JAARPLAN 2015 EN VERDER

BELEIDS- / JAARPLAN 2015 EN VERDER

Datum : 2015-06-19 Auteur : Georg Schott Versie : 2.3

BELEIDS- JAARPLAN 2015 EN VERDER

INHOUDSOPGAVE 1. Beleid 1.1 Missie en Visie 1.2 Kwaliteits- en Veiligheidsbeleid

2. Formele verhoudingen

3. Doelstelling 2015 en verder

Bijlage 1: structuurdocument Bijlage 2: Balanced Scorecard DTO BeLife

Pagina: 2/21

(versie 2.3)


1. Beleid 1.1 Missie en Visie “Wij geloven in de KRACHT van MENSEN” Het unieke menskracht model van BeLife: ‘Wij geven maat en getal aan de energetische en mentale belastbaarheid van mensen’ ‘Wij werken doelgericht en effectief aan een optimale participatie in werk en privé’ ‘Wij werken doelgericht en effectief aan een optimale prestatie in werk en sport’

Goed functioneren is vaak afhankelijk van de gezondheid. Alles kunnen doen wat je wilt doen en lekker in je vel zitten is niet altijd vanzelfsprekend. Soms gaat het anders dan je zou willen of wensen. Wanneer er het gevoel heerst minder te functioneren door terugkerende klachten zoals chronische pijn of vermoeidheid, of wanneer de behandeling van de huisarts, fysiotherapeut of psycholoog onvoldoende verbetering in de situatie brengt, dan kunt u terecht bij BeLife. We helpen klanten te herstellen van klachten, zodat zei weer optimaal en met plezier kunnen functioneren in het dagelijks leven. Revalideren en integreren Wij bieden medische specialistische revalidatiezorg (MSR) en re-integratieprogramma’s aan mensen die langdurig fysieke klachten ervaren, eventueel in combinatie met psychische klachten. Het kan gaan om klachten waarvoor geen specifieke medisch aantoonbare oorzaak is gevonden of klachten die niet passen bij een specifieke aandoening. BeLife is er ook voor mensen die na een medische behandeling optimaal willen herstellen of met een chronische ziekte of beperking zo vitaal mogelijk willen leven. Regie in eigen hand BeLife is erop gericht om in korte tijd duidelijkheid te geven over oorzaak en aanpak van het gezondheidsprobleem. We leren klanten er beter mee omgaan, zodat ze beter kunnen functioneren. Op die manier voeren ze zelf de regie over uw vitaliteit.

Pagina: 3/21

(versie 2.3)


Hoogwaardige diagnostiek In de behandeling en coaching gaan we uit van gepersonaliseerd maatwerk, gebaseerd op hoogwaardige diagnostiek. Elk mens is anders en elke klacht is anders. Ons team van gespecialiseerde zorgprofessionals hebben intensief overleg om samen met de klant de hoogst mogelijke gezondheidsresultaten te behalen. Revalidatiezorg van BeLife is gepersonaliseerd maatwerk: • diagnostiek vanuit hoogwaardige expertisecentra met medische- en paramedische professionals • één integrale professionele aanpak • behandelprogramma in een behandelcentrum zo dicht mogelijk bij de woon-en/of werkomgeving van de klant, waar hij of zij onder deskundig toezicht trainingen uitvoert • intensief programma gericht op actieve en snelle deelname aan werk of algemeen dagelijks leven • gerichte coaching op zelfredzaamheid en duurzame gedragsverandering • begeleiding door een (vitaliteits)coach tijdens

Uitbreiding producten en diensten Recent heeft BeLife ervoor gekozen om de specifieke kennis en ervaring ook in te zetten bij andere klanten en markten.

Pagina: 4/21

(versie 2.3)


Het is ook mogelijk de gezondheid te verbeteren zonder dat er een directe aanleiding of klacht is. Mensen willen weten hoe gezond ze zijn of waar ze aan zou kunnen werken om klachten in de toekomst te voorkomen. Voor gezondheidstesten (Health & Performance Screens) en preventieve programma’s kunnen ze ook terecht bij BeLife. We brengen de risico’s in kaart en geven inzicht in de gezondheid en leefstijl. Dit kan aanleiding zijn om gedrag te veranderen of om actief aan de slag te gaan met een gezondheidsprogramma. Beter of zelfs optimaal presteren in werk en sport is een ander aandachtsgebied. Ook hier richten we ons op het versterken van de eigen kracht van mensen. Bij het optimaal vullen van de batterij is onze inzet een waardevolle hulp om het individuele doel te bereiken. Nieuwe eisen, nieuwe taken en altijd op een optimaal prestatie niveau. Dit vraagt veel van de persoonlijke vaardigheden van mensen. Inspelen op die veranderingen en de wil om optimaal te presteren betekent inspannen. Lichamelijk én geestelijk en vooral op een heel andere manier dan je gewend bent. Dat vraagt om met regelmaat werken aan zowel je fysieke als je mentale conditie. Onze professionals staan klaar om te helpen met zowel de fysieke als de mentale veerkracht en de energie te verhogen. Om mensen hun flexibiliteit en creativiteit ten volle te benutten en zo de prestatie- dan wel werkdruk te beheersen en beter te worden. “Je hoeft tenslotte niet ziek te zijn om beter te worden” Het is niet vreemd om je ook mentaal goed te willen voelen. Dat bepaalt een groot deel van je fitheid. En wie het omgaan met sterk wisselende omstandigheden voor zichzelf beheersbaar maakt is mentaal veerkrachtiger en levert betere prestaties. Om succesvol te zijn en te blijven loont investeren in mentale veerkracht op de lange termijn. Als mens, als team en als organisatie.

1.2 Kwaliteits- en veiligheidsbeleid Kwaliteit is een complex en veelzijdig begrip en is in de afgelopen jaren al op vele manieren omschreven. Kwaliteit is afhankelijk van plaats, tijd, normen en waarden, afspraken en verwachtingen. Vooral dit laatste wordt een steeds belangrijker instrument om met elkaar te ontwikkelen. Het managen van verwachtingen bestaat uit het helder krijgen van de verwachtingen die de klant (zorgvragers, werkgevers en verzekeraars) stelt aan een zorginstelling. Bij het denken in kwaliteitstermen is het van belang onderscheid te maken tussen inhoudskwaliteit (kwaliteit van zorg), dat wat de individuele medewerker doet voor de klant en het interne kwaliteitsmanagementsysteem (kwaliteitszorg). Inhoudskwaliteit is de werkelijke kwaliteit van de zorg zoals die wordt geleverd. De beoordeling van de inhoudskwaliteit geschiedt door het vergelijken van de beoogde kwaliteit met de gerealiseerde kwaliteit. Kwaliteitszorg maakt dat de kwaliteit van zorg los komt van toevalligheden, de vorm van de dag of het individu wat de zorg levert. Kwaliteitszorg is de monitor van het ´doen´.

Pagina: 5/21

(versie 2.3)


Kwaliteitsbeleid De doelstelling van het kwaliteitsbeleid van BeLife is te komen tot optimale klanttevredenheid in een zelf verbeterende organisatie. BeLife streeft naar het optimaal voldoen aan de kwaliteitskenmerken: geschikte, correcte zorg, continuïteit van zorg, doeltreffendheid, doelmatigheid, gelijkwaardigheid, zorg gebaseerd op evidence based, patiëntveiligheid, zorgontvanger gerichte zorg, betrokkenheid van de zorgontvanger en tijdigheid / toegankelijkheid. Daarom is ervoor gekozen een kwaliteitsmanagementsysteem op te zetten overeenkomstig de ZKN- en ISO 15224-norm. Kwaliteit wordt vormgegeven op de locaties via de kwaliteitscommissie waarin de caremanagers van alle locaties participeren. Veiligheidsbeleid BeLife vindt het belangrijk een omgeving te creëren waarin openheid en vertrouwen centraal staan in de professionele relatie tussen klant en medewerker en medewerkers onderling. Tegelijkertijd zorgt zij voor een veilige omgeving, zowel voor de klant als de medewerker. BeLife ziet veiligheid als een integraal onderdeel van de kwaliteit: het aspect is wel te onderscheiden, maar niet te scheiden van de overige bedrijfsvoering. Kortom: klantveiligheid moet voor iedereen zo vanzelfsprekend worden dat het op termijn geen issue meer moet zijn, maar volledig geïntegreerd is in alles wat we doen. Met elkaar zijn we verantwoordelijk voor de veiligheid van onze klanten. Dit veiligheidsbeleid is onderdeel van de onderstaande beleidsverklaring van BeLife. a. Doelstelling BeLife wenst haar toonaangevende marktleiderspositie in Nederland op het gebied van multi disciplinaire revalidatrie (MSR) te behouden en te versterken. Dit uit zich in onze klantgerichtheid, de mate van dienstverlening, het opleidings- en kennisniveau van de medewerkers en onze actieve en professionele benadering van de markt, alsmede onze verantwoordelijkheid. b. Zorgaanbod en doelgroep Het zorgaanbod van BeLife bestaat uit het aanbieden van MSR. De gedefinieerde doelgroep bestaat uit zorgvragers (zie 1.1.) werkgevers en verwijzers. c. Klanttevredenheid BeLife heeft cliënttevredenheid hoog in het vaandel staan en wil zich hiermee onderscheiden van de concurrent. Uitkomsten van door klanten ingevulde enquêtes worden gebruikt om een goede communicatie met onze klanten te hebben en om continu verbeteringen te realiseren. Het veilig voelen door de klant maakt hier onderdeel vanuit. d. Deskundigheidsbewaking en –bevordering BeLife ziet haar medewerkers als groot kapitaal. We streven er constant naar mensen te verbeteren in wat ze doen en ze te helpen zich te ontwikkelen. Voor iedere medewerker van BeLife is jaarlijks een opleidingsbudget beschikbaar. Daarnaast worden er jaarlijks functionerings- en beoordelingsgesprekken gevoerd met alle medewerkers. Het veiligheidsbewustzijn van de medewerker maakt hier onderdeel vanuit. e. Voorzieningen voor behandeling Iedere klant van BeLife krijgt de meest professionele begeleiding gedurende het gehele behandelproces. We leveren topkwaliteit op het gebied van apparatuur (zowel diagnostiek als behandel), en relevante voorzieningen. Alles gericht op de veiligheid en het beste resultaat voor de cliënt. f. Infectiepreventie Infectiepreventie voor BeLife houdt in dat de persoonlijke hygiene van de medewerkers hoog moet zijn, zaken als het wassen van de handen en het reinigen van de apparatuur zijn geborgd in de uitvoer. Ook voor de ruimtes is er een schoonmaakprogramma. Pagina: 6/21

(versie 2.3)


g. Wet- en regelgeving BeLife voldoet aan alle voor onze dienstverlening relevante weten regelgeving. (zie document Overzicht normen , wet en regelgeving BeLife) Dit varieert van de Wet Bescherming Persoonsgegevens, de BIG-wet tot de voorschriften van de Inspectie voor Volksgezondheid. Daarnaast draagt zij actief bij aan het ontwikkelen van kennis en toezicht in de markt voor revalidatie geneeskunde. h. Continue verbetering van zorg- en dienstverlening Als organisatie heeft BeLife kwaliteit als hoogste prioriteit. Dit wordt vertaald in alle protocollen en werkprocessen en komt tot uiting in de dagelijkse praktijk. Verbeteringen en aanpassingen worden verwerkt via het systeem voor continue verbetering. Daarnaast voert een multidiscplinair team binnen BeLife prospectieve risico inventarisaties uit om potentiële risico’s in kaart te brengen. Middels analyse en het nemen van maatregelen worden deze risico’s zoveel mogelijk beheerst. i. Veilige cultuur Een veilige cultuur is belangrijk voor veilig werken. BeLife streeft naar een cultuur waarin sprake is van openheid, transparantie en bereidheid om van elkaar te leren. Daarbij is het van belang dat medewerkers (bijna) incidenten en complicaties melden.

Pagina: 7/21

(versie 2.3)


2. Formele verhoudingen In de afgelopen maanden is er een project gedraaid met als doelstelling om de structuur en de communicatie binnen BeLife verder vorm te geven / te verbeteren. Hieronder de doelstelling zoals deze geformuleerd is in de inleiding van de notitie. De volledige notitie is opgenomen als bijlage 1 “Hierbij een notitie met betrekking tot de structuur en de communicatie binnen BeLife. Het doel van deze notitie is vijfledig: 1. Inzicht geven in de structuur en de (formele) lijnen binnen de organisatie 2. inzicht geven in de verschillende overleggen en communicatielijnen 3. het vastleggen van afspraken over het hoe en wat van de overleggen 4. het vastleggen van de afspraken over de wijze van communiceren onderling 5. inzicht geven in de opbouw van tijdsbesteding per functie. Dit alles met als einddoel een verbetering van de informatievoorziening en een prettige werksfeer”.

Per 1 maart 2015 is deze structuur en communicatie formeel geworden en geimplementeerd.

Pagina: 8/21

(versie 2.3)


3. Doelstellingen 2015 en verder Het Directie Team werkt in zijn overleg (DTO) aan de hand van de systematiek van de Balanced Score Card (BSC). Vanuit de missie en visie heeft het DTO zich voor het komende jaar en de jaren hierna, een aantal doelstellingen gesteld. Deze doelstellingen zullen gestaafd worden a.h.v. verschillende prestatie-indicatoren. De doelstellingen zijn met het personeel besproken en bewerkt in de zo genoemde ‘Groene Dag van BeLife’. Balanced Scorecard De balanced scorecard wordt met name gebruikt als evaluatiehulpmiddel voor het management om complexe doelstellingen helder te houden. Het idee achter de balanced scorecard is dat een manager niet alleen is af te rekenen op financiële resultaten, maar dat ook andere prestaties worden meegenomen in de jaarlijkse beoordeling. De term balanced komt van het feit dat verschillende factoren ook verschillend worden gewogen. In 1987 werd de balanced scorecard voor het eerst gebruikt. In 1992 werd in het artikel "The balanced scorecard--measures that drive performance." Door Robert S. Kaplan en David P. Norton de balanced scorecard onder de aandacht gebracht van het grote publiek. Gedreven door het besef dat er meer is dan enkel geld verdienen, werd dit idee snel opgepikt door het bedrijfsleven en is vandaag gemeengoed in de beoordelingsprocessen van veel bedrijven. In 2005 schreven Kaplan en Norton een nieuwe versie van hetzelfde artikel, alleen dan met ruim tien jaar ervaring met de balanced scorecard. De implementatie van een balanced scorecard in een bedrijf beslaat vier onderdelen. 1. Vertaling van de visie en de strategie in concrete doelen. 2. Communicatie van de doelen en de koppeling met de individuele prestaties. 3. Planning voor het verwezenlijken van de bedrijfsdoelen. 4. Evaluatie en verbetering van de balanced scorecard. De balanced scorecard is uniek voor ieder bedrijf. Een balanced scorecard is namelijk een vertaling van de strategische doelen van een bedrijf in concrete, meetbare parameters. Deze parameters worden onderverdeeld in vier categorieën.

1. 2. 3. 4.

Financiële Markten/Klanten Interne bedrijfsvoering Ontwikkeling en groei

Pagina: 9/21

(versie 2.3)


De communicatie van de doelen is van belang om duidelijk te krijgen welke richting het bedrijf strategisch kiest. De koppeling met de individuele prestaties is met name van belang op midden en hoger managementniveau. Hierbij is een risico dat een slechte vertaling van de strategie resulteert in ongewenst gedrag bij zowel managers als werknemers. Planning is van belang om de resultaten meetbaar en tijdsgebonden te maken. Ook is het van belang om tijdig ingrijpen te kunnen verwezenlijken. De laatste stap, evaluatie en verbetering is van belang om fouten en onvolkomenheden die eerder in de BSC zijn gekomen te herstellen. Daarnaast is een jaarlijkse of tweejaarlijkse herwaardering van de doelen wenselijk, om ze aan te passen aan veranderende visies en marktomstandigheden. In bijlage 2 is het document van het DTO toegevoegd met de uitwerking van de BSC Van BeLife voor 2015 en verder. Wat betreft de kpi´s van BeLife zetten we het aantal breed in om in te bouwen in ons systeem, gaande weg zullen we bepalen bij wie (afdeling) welke kpi´s worden omgezet in concrete doelstellingen en worden gebruikt om de procesgang te volgen. Voor het Directie Overleg (DTO) wordt er maandelijks een filter gemaakt op relevante stuurgegevens (dashboard).

Pagina: 10/21

(versie 2.3)


Bijlage 1: structuurdocument

Structuurdocument Inleiding Hierbij een notitie met betrekking tot de structuur en de communicatie binnen BeLife. Het doel van deze notitie is drieledig: 6. Inzicht geven in de structuur en de (formele) lijnen binnen de organisatie 7. inzicht geven in de verschillende overleggen en communicatielijnen 8. het vastleggen van afspraken over het hoe en wat van de overleggen 9. het vastleggen van de afspraken over de wijze van communiceren onderling 10. inzicht geven in de opbouw van tijdsbesteding per functie. Dit alles met als einddoel een verbetering van de informatievoorziening en een prettige werksfeer.

Deel 1: Structuur, Taken, Bevoegdheden & Verantwoordelijkheden Plaats in de organisatie:

Dit organigram is opgesteld vanuit de gedachte dat BeLife de beoogde groei gaat doormaken. Omdat dit een meerjarig traject is zal er in de tussentijd gekozen worden voor een functionele invulling van de taken die later komen bij functies die er nu niet zijn. Ter verduidelijking: onze vestigingen zijn nu niet groot genoeg om te worden aangestuurd door een vestigingsmanager(vm). Om toch te garanderen dat alle taken vervuld worden (functionele aansturing) zal de operationeel manager leidinggevende zijn van de (revalidatie) artsen en de psychologen. De vestegingsmanager van Rotterdam geeft leiding aan de andere vakgroepen. Pagina: 11/21

(versie 2.3)


Het organigram van BeLife kun je in de zorgkant zien als een matrix model. In de matrix kun je op de horizontale as de medisch inhoudelijke verantwoordelijkheid zien en de formele aansturinglijn op de verticale as. De medisch inhoudelijke aansturing vindt plaats door de revalidatie artsen (RA) en de functionele aansturing is hierboven besproken.

Functie:

Verantwoordelijkheden, Taken en Bevoegdheden:

Directeur

V: eindverantwoordelijke BeLife totaal (strategisch niveau en kwaliteit en veiligheid) T: toewijzen budgetten acquisitie verbinden ‘buitenwereld’ B: volledig bevoegd

Operationeel Manager Manager Business Support

V: ‘draaien’ van BeLife op tactisch en operationeel niveau verbinden strategie en tactiek T: leiding geven aan team acquisitie inspanning verbinden hoger management en uitvoering budget verdeling locaties capaciteitsplanning vormgeven aan en uitvoeren kwaliteitsbeleid B: besluiten binnen toegewezen budgetten

Vestigingsmanager

V: implementatie nieuwe ontwikkelingen aanspreekpunt vestiging uitvoeren van behandelingen volgens zorgpaden en inhoudelijke visie BeLife T: dagelijkse leiding vestiging functionering- en beoordelingsgesprekken (later) B: besluiten binnen toegewezen budget

Aanvullende taken vestigingsmanager Rotterdam

Teamleider Inspannings fysiologie, Caremanagers, (arbeids)fysiotherapie, trainers en toegevoegde specialisten

Manager Partner vestigingen

V: verantwoordelijk voor alle assessments binnen de fysiologie, care management (arbeids)fysiotherapie, trainingsleer en de overige specialismen) draagt zorg voor de state of art uitvoering van de assessments T: adviseren revalidatiearts vervolgstap na Diagnostiek rapporteren op eigen deelgebieden overleg met (para)medici extern / familie aansturing professionals op inhoud aansturen teamleden / functionering- en beoordelingsgesprekken B: besluiten binnen toegewezen budgetten

V: mede verantwoordelijk voor het draaien van Belife in zijn of haar vestiging uitdragen BeLife visie (look and feel) op zijn of haar vestiging nakomen contract afspraken T: communicatie met BeLife (VM, OM, MN) B: Niet van toepassing

Pagina: 12/21

(versie 2.3)


Teamleider Administratie

V: lopen van het uitvoerende administratieve proces T: aansturen medewerkers administratie / functionering- en beoordelingsgesprekken aansluiten van administratie en (ICT)systemen B: leiding geven binnen kaders / budget

Manager Netwerk

V: Verantwoordelijk voor aangesloten Netwerk Centra T: beoordelen kwaliteit van uitvoer en vaktechnische inhoud centra en professionals rekruteren nieuwe Centra beëindiging contracten Centra contractbeheer Centra trouble shooting Centra & derden informeren Caremanager over Centra vraagbaak / spelverdeler informatie voor Centra informeren / ondersteunen Dedicated Interventie Centra archiveren communicatie met Centra B: centra toevoegen of verwijderen advisering team en management (gevraagd en ongevraagd)

Marketing, Communicatie en secretariaat

V: genereren van marketing plan, communicatieplan en strategie T: uitvoer acties marketing en communicatieplan campagnes uitvoeren / beurzen / inzetten communicatiemiddelen nieuwsbrieven B: zelfstandig binnen budget

Business Controller

V: generen van data op / en bewaken van kpi’s Inrichten van processen T: rapporten aan management B: ongevraagd advies management op gebied van financiën

Managing Consultant (Sales)

V: halen sales targets? T: verkoop trajecten managen / account managen acquisitie (nieuwe klanten) offerte trajecten financiële afhechting met B.O B: ongevraagd advies zelfstandig doen van offerte trajecten / account managing

Discipline vertegenwoordiger (primus interparis)***

V: vertegenwoordiger / afgevaardigde van de vakgroep richting management / andere disciplines T: communicatie met en advisering aan management voor vakgroep verbinder vakgroep met omgeving acquisitie B: ongevraagd advies

Pagina: 13/21

(versie 2.3)


Revalidatiearts

V: casus verantwoordelijke, eindverantwoordelijk revalidatietraject, T: DBC openen & sluiten medisch-specialistisch onderzoeken cliënt beoordelen medische situatie cliënt beslissen definitieve vervolgstap na Diagnostiek polikliniek draaien beoordelen medisch inhoudelijke documentatie rapporteren acquisitie volgen medisch ontwikkelingen (inhoud en weten regelgeving) B: veto recht opvragen medische info overleg met (para)medici extern / familie / derden doorverwijzen advisering team aansturing professionals op inhoud medicatie voorschrijven ongevraagd adviseren

Vakinhoudelijke functies: Inspanningsfysioloog / (arbeids)fysiotherapeut / psycholoog / diëtist / trainer /

V: uitvoer behandeling T: Uitvoeren alle taken behorende bij de functie B: bevoegdheden die behoren bij de functie

* taak/functiebeschrijving van alle aanwezige functies worden in 2015 ontwikkeld ** de caremanagers zijn specifiek aangewezen om het kwaliteitsbeleid per locatie te borgen *** ter aanvulling op de Discipline vertegenwoordiger (primus interparis) specifiek voor de revalidatieartsen. Deze taak is belegd bij 1 van de 2 revalidatieartsen. Deze revalidatiearts is verantwoordelijk voor de medisch inhoudelijk documenten organisatorisch breed, denk hierbij aan de zorgpaden.

Deel 2: Overleggen en communicatielijnen Bevision doel : visie- en beleidsvormende input voor de directie frequentie : 2x per jaar 1 dag (op de hei) deelnemers : directie, operationeel manager, manager business support, revalidatie artsen, vestigingsmanager Rotterdam, manager netwerken en salesmanager verslaglegging : geen Directieteam doel :beleidsvormend en besluitvormend Strategisch en tactisch niveau frequentie : 1 x 4 weken deelnemers : Directeur, operationeel manager, manager business support (op indicatie: , business controller, manager netwerk, marketing manager, sales manager) Verslaglegging :actie- en afsprakenlijst (OM) Managementteam doel :beleidsvormend en besluitvormend Tactisch en operationeel niveau frequentie : 1 x per 6 weken deelnemers : operationeel manager, manager business support, vestigingsmanager(s), p.i. medisch specialisten, manager netwerk, (op indicatie:, marketing manager, sales manager) Verslaglegging : actie- en afsprakenlijst (OM) Kwaliteitsraad doel : borgen kwaliteit, bewaken beleid op medisch inhoudelijke grond frequentie : 2 x per jaar (jaarverslag, jaarplan) Pagina: 14/21

(versie 2.3)


deelnemers : directeur, p.i. medisch specialisten, kwaliteitscoördinator, operationeel manager Verslaglegging : geen Vestigingsoverleg doel : afstemming, informeren frequentie : 1x per kwartaal deelnemers : alle betrokken bij de vestiging, aanspreekpunt back office (op indicatie:manager netwerk, operationeel manager) Verslaglegging : actie- en afsprakenlijst (VM) Team(werk)overleg (Rotterdam) Doel: : afstemming, dagelijkse gang van zaken, informatie uitwisseling, bespreken van team aangelegenheden Frequentie : 1x per week Deelnemers : iedereen betrokken bij locatie Verslaglegging : geen Kwaliteitscommissie doel : up to date houden en verbeteren kwaliteitssysteem, implementatie kwaliteitsbeleid op alle locaties frequentie : 4x per jaar (gekoppeld aan vakgroep overleg CM) deelnemers : kwaliteit coördinator, kwaliteitsmedewerker per locatie (CM) (op indicatie: manager netwerk operationeel manager, op inhoud andere disciplines) Verslaglegging : actie- en afsprakenlijst (KC) MDO doel: : medisch inhoudelijk per cliënt frequentie : per cliënt minimaal 3x deelnemers : alle betrokken disciplines Verslaglegging :op klantniveau in EPD (CM) Vakgroep overleg doel: : afstemming, inhoudelijk beleidsontwikkeling, intervisie frequentie : min. 2 – max. 6 per jaar (per vakgroep afhankelijk) deelnemers : alle leden van de vakgroep verslaglegging : actie- en afsprakenlijst (Pi)

Op het niveau van de individuele medewerker: Functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek doel :Het in alle rust samen praten over het bereiken van een optimale functievervulling. frequentie :minimaal 2x per jaar deelnemers :medewerkers en vestigingsmanager Verslaglegging :invullen format (LG) individueel werkoverleg / managementgesprek doel : informerend, ondersteunend, frequentie : 1x 6 weken deelnemers :manager business support of de operationeel manager met de teamleider(s), vestigingsmanagers p.i. medisch specialisten, sales manager, (manager netwerk, marketing manager) Verslaglegging : geen Voortgangsgesprek vestigingen (extern) Doel : ‘vinger aan de pols’ vestiging Pagina: 15/21

(versie 2.3)


Frequentie : minimaal 1x per jaar Deelnemers : p.i vestiging, manager netwerk, revalidatie arts, eigenaar vestiging Verslaglegging : geen Behalve de hierboven genoemde overleggen zijn er ook andere manieren om medewerkers te informeren: - nieuwsbrief: doel, frequentie, opsteller 1x kwartaal (2x belife / en extern) - e-mailgroep - v-schijf

Hoe en wat van de overleggen - Vergaderingen of overlegmomenten vinden plaats ná afspraak. - Er wordt gewerkt met een agenda waarvoor alle deelnemers punten aandragen. - Gesprekspunten staan van te voren vast, vergaderingen beginnen op tijd en hebben een eindtijd die in principe niet wordt overschreden - Deelnemers bereiden zich voor op het overleg

Tijdens de vergaderingen: - wordt duidelijk gemaakt waarover het gaat - wordt afgesproken wat de status is van het gesprekspunt: inventariserend / brainstormend meningsvormend besluitvormend - wordt er goed geluisterd (er wordt niet direct gereageerd) met als doel: begrijp ik goed wat de ander bedoelt (stellen van verhelderende vragen) - wordt een genomen besluit goed geformuleerd en duidelijk vastgelegd. - Van de vergaderingen wordt tijdig een goed leesbare besluitenlijst gemaakt.

Deel 3: Verdeling Tijd Binnen de zorgfuncties is er altijd een verdeling in tijd tussen klant gebonden activiteiten en niet klant gebonden activiteiten. De klant gebonden activiteiten zijn verdeelt in direct en indirect. Deze factor wordt bepaald in de zorgpad discussie. Echter is het noodzakelijk om ook goed zicht te hebben op de niet klant gebonden activiteiten per functie (niet cliëntgebonden tijd gaat om tijd die niet aan een specifieke cliënt is toe te wijzen: bijvoorbeeld scholing, organisatieoverleg, intervisie, productontwikkeling, vakliteratuur lezen, enzovoort.) Dit om te komen tot een goede kostprijsberekening en een FTE berekening. Een deel van deze uren wordt ingevuld in de ruimte aan het begin en eind van de dag en in de ‘loze’ tijd tussen klanten. Hiermee wordt het planningsverlies gevuld. De direct klant gebonden activiteiten (activiteiten die gedaan worden aan een klant of voor een klant in zijn of haar aanwezigheid, face to face) zijn in principe altijd declarabel. De indirect klant gebonden activiteiten (Indirect cliëntgebonden tijd omvat de tijd die wordt besteed aan alle werkzaamheden die wel voor een individuele cliënt worden uitgevoerd, maar niet in aanwezigheid van de cliënt. Bijvoorbeeld: voorbereiding, administratie, MDO, overleg met derden ten behoeve van de cliënt et cetera) zijn bij BeLife ook grotendeels declarabel Functie Teamleider p.i. care manager * revalidatie arts inspanningsfysioloog Fysiotherapeut Trainer Psychologen

Klant gebonden direct

Klant gebonden indirect decl.

Klantgebonden indirect niet decl.

Niet klant gebonden

13 21 20 22 24 24 24 24

6 9 8 9 10 10 10 10

1 2 4 3 2 2 2 2

20 8 8 6 4 4 4 4

Pagina: 16/21

(versie 2.3)


andere specialisten

24

10

2

4

uren/week bij een werkweek van 40 uur De niet zorg gebonden functies zitten verrekend in de kostprijs en derhalve niet in dit overzicht opgenomen. * de cm (zeker in Rotterdam) doet als (neven)taak de coördinatie van de dag. De tijdsbesteding hieraan is zeer wisselend. Nu opgenomen 4 uur algemeen, 2 uur kwaliteit en 2 uur dag coördinatie. Dit schema is onder voorbehoud. E.e.a. wordt doorgerekend in de komende periode op financiële haalbaarheid

Pagina: 17/21

(versie 2.3)


Bijlage 2: Balanced Scorecard DTO 2015 en verder

Balanced scorecard BeLife (jaarplan 2015) Financieel (groei 600k, 200 aanmeldingen) Uitbreiding Capaciteit (800) Stac 4 dagen, Venlo / Didam / Rosmalen / Aalsmeer vol in huidige opening dan uitbreiding (allen 2 dagen), Rotterdam maximaliseren Uitbreiding aantal diagnostische centra, 2015 Groningen e

Steffan / Vincent opzet plan gereed uitvoer start 2 week februari

Financieel perspectief Omzet / Rendement Facturabiliteit Liquiditeitsprognose Kosten

Doel 2015: 800 casussen 3 jaar: gecontracteerde zorg met afspraken over aantallen (hoeveel?).

Uitbreiding ’andere producten’. (beschrijven gestart, markt onderzoek en gerichte acquisitie, (Steffan en Vincent) 2015 alles beschreven en ‘geoefend’ in de praktijk. 3 jaar, omzet even groot als DBC omzet

Kostprijsberekening: Fte berekening (klant gebonden en niet-klant gebonden) (Dirk-Jan & Georg) Kostprijsberekening met alle componenten (Dirk-Jan & Peter, Georg) Juni 2015 klaar

Facturatie en liquiditeit: projecten lopen (Robert & Dirk-Jan) Doel: 2017 qua liquiditeit onafhankelijk van Arbo Unie

Interne budgettering: om tot kosten inzicht / bewustzijn en stuurbaarheid (voor de OM) te komen moeten we in 2015 een budgetteringssysteem opzetten. Personeel, opleiding, investering, onderhoud ……. (Dirk-Jan, Peter en Jan) 2015: In begroting van 2016 opgenomen de interne budgettten

Meerjaren Investeringsbegroting (medische) apparatuur: om zicht te krijgen op de investeringen die noodzakelijk zijn om alle locaties op gewenst niveau (zorgpad) te krijgen wordt deze gemaakt. Doel: April 2015 inventarisatie huidige wensen gereed (Jeroen) 2016, systeem waarin alle apparatuur is opgenomen met aanschafprijs, afschrijftermijn ed. (Jeroen)

Pagina: 18/21

(versie 2.3)


Financiële management info: gestructureerde terugkoppeling (in elke DTO) van stuurgetallen. Vaststellen werkwijze en welke stuurinfo) (DTO) Doel: Augustus 2015 dashboard met stuurgegevens

KPI’S Financieel: - Aantal trajecten met financiën gekoppeld per traject - Omzet en realisatie - Kosten (personeel materiaal ed) - Aantal trajecten die niet de drempel van uren halen of de 120 dagen overschrijden op een niet gunstig moment - Liquiditeit inzichtelijk

Markten & klanten DBC markt: ontwikkelen strategie klantwerving (Steffan) - Gaan voor gecontracteerde zorg, projectmatige aanpak. (vragenlijst Multizorg) (Kwaliteit coördinator, Robert en Georg)

Markten/klanten Marktpropositie Klanttevredenheid Actieplan productgroepen

Doel: contracten 2016 met Menzis en Achmea

Andere markten: projectmatige aanpak producten / diensten en Markten. Financiële consequenties in kaart brengen (Vincent en Dirk-Jan) Medisch, inzetbaarheid, loopbaan, second opinions, presteren. 2015 alles beschreven en ‘geoefend’ in de praktijk. 3 jaar, omzet even groot als DBC omzet

Klanttevredenheid: meting ingezet, gestructureerde verbeteracties op Uitkomsten (cyclische aanpak) (Robert)

KPI’s markten & klanten: - Kpi’s voor sales? Offertes, verkoop per product gebied (Zorg/DBC, aanvullende zorg/werkgevers, presteren) - Instroom klanten, per locatie, per verzekeraar, per verwijzer - Aanmeldingen / diagnostiek / Traject - Uitkomsten klant tevredenheidsmeting - Aantal klachten

Interne processen

Interne proces

Zorgpad ontwikkeling: voor elk product wat we voeren (DBC of anders bestaat er een zorgpad) (Georg) Zorgpad binnen BeLife is de totale procesgang van het eerste contact t/m het verzenden van de factuur.

Capaciteit

Doel: zomer 2015 integraal basis zorgpad gereed en de inhoudelijke addenda per discipline. Eind 2015 zorgpad voor alle gevoerde producten. Pagina: 19/21

Kwaliteit & IT Finance & Administratie Ziekteverzuim Verbeterpunten

(versie 2.3)


Lange termijn: elk nieuw product wordt opgeleverd inclusief zorgpad Resultaatmeting: systematiek om resultaten per klant inzichtelijk te maken: mate van participatie (kwal. Functionaris en Georg) Lange termijn: eenduidige systematiek voor resultaatmeting per product

Structuur: organisatiestructuur, communicatiestructuur, Functiebeschrijvingen. Alles is opgeschreven en geïmplementeerd (Georg) Doel: gereed zomer 2015

Managementinformatie beschikbaar: financieel en zorginhoudelijk Hierop wordt gestuurd (Robert, Dirk-jan) Doel: Augustus 2015 dashboard met stuurgegevens

Kwaliteitscertificering: het behalen van een tweetal certificeringen: ISO-health en ZKN (Robert) Aanmelden en audit van de VRA (Revalidatie artsen) Doel 2015: juli gecertificeerd. Eind 2015 in de procedure van de VRA Lange termijn: kwaliteit als continue thema

Veiligheid: implementeren aanpassing a.d.h. van de uitkomsten van de prospectieve risico analyses (klant niveau en informatie niveau) en de R.I&E. (Hendrik en Robert) Doel 2015: eerste analyse omzetten in acties en implementeren verbetringen Lange termijn: continue cyclus Invoeren richtlijn ‘bijna incidenten’ (vim) in 2015

ICT: er worden meerdere systemen in combinatie gebruikt en hiernaast ook nog excel sheets. Indien nodig maken we een PvE op het gebied van de systemen (Robert) . Doel: 2015 en verder, systemen afgestemd en gekoppeld, gebruik excelsheets afgebouwd (of niet meer).

Administratie: ontwikkelingen op het gebied van het team, volgen van regelgeving van de externe partijen (Robert) Doel 2015: zomer invulling functie teamleider en optimalisatie van het functioneren van het team en het gestructureerd volgen van de ontwikkelingen bij de verzekeraars en overheid. Lange termijn: overgang in de structuur van BS naar de zorg Diagnostische centra: eenduidige afspraken en werkwijze met de centra die niet van BeLife zelf zijn. Heldere afspraken over huur personeel, ruimte en vergoedingen (Ludo) KPI’s interne proces: - Alle kpi’s uit het zorgpad (tijden, doorlooptijden) - Maandelijks in het DTO management informatie nav de kpi’ (dashboard) - Aantal klachten Pagina: 20/21

(versie 2.3)


-

Score klant tevredenheidsonderzoek

Innovatie, groei en ontwikkeling

Innovatie en Groei Opleidingsplan per vakgroep / individu. Uitwisseling intern 750,- en 5000,- (Reva) (Georg) Gedrag & cultuur: professioneel handelen gekoppeld aan commercialiteit Zorgmensen werken in een bedrijf, combi van kwaliteit en geld verdienen Discipline van uitvoer handelingen die hierin thuis horen (Georg en Jan)

Opleiding Productontwikkeling Versterken marktpositie MVO

Innovatie & Samenwerkingspartners: bewust omgaan met externe partijen. Voorbereide sessies en trekkers op niveau van elke mogelijke partner. (DTO)

Wetenschap / Onderzoek: er is sinds de oprichting sprake van het oprichten van een onderzoeksafdeling. In 2015 werken we een plan uit om een dergelijke afdeling op te richten (Jeroen en Dirk-Jan). Het onderzoek van Jeroen zelf (Jan en Georg)

KPI’S Innovaties en groei: -

Pagina: 21/21

(versie 2.3)

JAARPLAN 2015 EN VERDER

Recommend Documents