Jurnal Analisis, Desember 2014, Vol. 3 No. 2 : 165 – 171
ISSN 2303-100X
CUSTOMER LIFETIME VALUE SEGMEN KONSUMER DAN RITEL PADA PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK Customer Lifetime Value of Consumer and Retail Segments in PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Jusran Buraera, Abd. Rahman Kadir, Syamsu Alam Program Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Hasanuddin (E-mail:
[email protected]) ABSTRAK PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk atau dikenal dengan Bank BNI adalah salah satu Badan Usaha Milik Negara(BUMN) yang bergerak dalam bidang usaha/jasa perbankan. Penelitian ini bertujuan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi custome value pada segmen konsumen dan retail sabagai upaya menjalin hubungan yang berkesinambunan antara nasabah dan BNI. Penelitian ini dilakukan di PT Bank Negara Indonesia (persero) Tbk. data primer dalam penelitian ini berupa data hasil wawancara ataupun diskusi langsung dengan CEO dan pejabat atau dedicated sales yang terkait dengan pengelolaan bisnis di segmen consumer dan retail. data yang telah dikumpulkan dari PT BNI (persero) Tbk. kantor pusat, khususnya data yang terkait dengan hasil survey voice of customers analysis report pada bulan April 2013 sebagai bagian dari consumer and retail proyect BNI reformasi 1.0.data ini merupakan hasil survey kepada 550 nasabah BNI yang berada dalam segmen mass, Upper Mass, dan affluent serta kepada 45 nasabah Emerald BNI di kota Jakarta, semarang, Medan dan Makassar. data dianalisis dengan SWOT. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa BNI mendukung strategi agresif yang ditunjang dengan hasil bussines canvas model pada segmen consumer dan ritel berfokus pada peningkatan customer lifetime value pelanggan segmen Mass, Upper Mass, affluent dan emerald dengan pendekatan stretegi up-sell dan cross-sell. strategi-strategi tersebut akan efektif jika mengunakan pendekatan local yang didesentralisasikan kepada setiap kantor wilayah BNI. Kata Kunci: Customer Lifetime Value, Retail, Marketing, Bussines Canvas Model ABSTRACT PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk, known as Bank BNI is one of the State-Owned Enterprises (SOEs) which is engaged in the business / banking services. The aim of the research was to formulate and implement the strategy of customer lifetime value of consumer and retail segments as an effort to make a sustainable relationship between customers and BNI. The research was a quantitative study conducted in PT. BNI (persero) Tbk. The primary data were the results of interview or direct discussion with CEO, senior officers, and decicated sales involved in business management. The data were obtained from the central office of PT. BNI (persero) Tbk, especially the data related to the results of a survey of Voice of the Customers who were in BNI reform 1.0 the data were obtained from 550 customer who were in BNI segment of mass, Upper Mass and affluent customers as well as taken from 45 customers of BNI emerald in Jakarta, semarang, medan and Makassar. The results of SWOT analysis indicate that BNI supports aggressive strategies which are supported by the results of business canvas model of consumer and retail segment focusing on the increase of customer lifetime value of the customer segment of mass, upper mass, affluent, and emerald with up-sell and cross-sell strategies are effective if they use local approach centralized to each regional office of BNI. Keywords: Customer Lifetime Value, Retail, Marketing, Business Canvas Model
memegang 60% saham BNI, sementara 40% saham selebihnya dimiliki oleh saham publik baik individu maupun institusi, domestik maupun asing. Saat ini, BNI adalah bank terbesar ke-4 di Indonesia berdasarkan total asset, total kredit
PENDAHULUAN PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk atau dikenal dengan Bank BNI adalah salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam bidang usaha/jasa perbankan. Pada akhir Tahun 2012, Pemerintah Indonesia 165
Jusran Buraera
ISSN 2303-100X
maupun total Dana Pihak Ketiga (DPK). Pada Tahun 2012, total asset BNI senilai Rp. 333 Triliun dengan memperkerjakan 24.861 karyawan. BNI telah mengoperasikan jaringan pelayanan yang luas mencakup 1.364 outlet domestic dan 5 cabang luar negeri, sebanyak 6.227 unit ATM milik sendiri, serta fasilitas internet banking dan SMS banking yang merupakan kemudahan bagi nasabah. Strategi yang tepat dalam mengembangkan bisnis segmen konsumer dan ritel di BNI telah berhasil meningkatkan pertumbuhan kredit segemen konsumer dan ritel sebesar 26,4% di Tahun 2012 serta meningkatkan pertumbuhan dana sebesar 17,7% pada rekening giro dan tabungan (dana murah atau disebut CASA/ Current Account Saving Account), sehingga porsi dana murah meningkat menjadi 67,3% di Tahun2012 atau lebih baik dari posisi CASA bank pesaing, terutama yang menjadi pesaing utama. Pengelolaan nilai pelanggan menegaskan komitmen perusahaan menjadikan pelanggan sebagai aset perusahaan yang secara langsung memberikan dampak pertumbuhan pasar serta finansial secara berkelanjutan.Penciptaan, penambahan serta pemeliharaan nilai pelanggan dari masa ke masa (lifetime) menjadi faktor kunci keberhasilan bagi perusahaan untuk mempertahankan keunggulan bersaingnya terhadap para pesaing di dalam industrinya. Customer lifetime value telah diteliti oleh Ryals dan Knox (2003); Liu et al (2007); Anna dan Ribeiro (2009); dan Tsai et al (2013), dengan hasil penelitian yang menjelaskan bahwacustomer lifetime value menjadi hal penting bagi perusahaan dalam rangka menjalin hubungan yang berkesinambungan antara perusahaan dan nasabah/konsumen. Persepsi pelanggan terhadap proposisi nilai seluruh produk dan layanan BNI di semua segmen nasabah akan menjadi perhatian utama dalam penelitian ini untuk menjelaskan bahwa apakah pada segmen konsumer dan ritel upaya menjadikan BNI sebagai Lifetime Banking Partner bagi seluruh nasabahnya secara signifikan memberikan dampak pertumbuhan pasar serta finansial secara berkelanjutan bagi seluruh unit bisnis BNI. Menurut Tukel dan Dixit (2013) bahwa dalam manajemen hubungan pelanggan, penentuan customer lifetime value (CLV) penting untuk memahami dan mengevaluasi hubungan perusahaan dengan pelanggannya.
Menurut Osterwalder dan Pigneur (2009), sebuah model bisnis idealnya akan menjelaskan dasar pemikiran tentang bagaimana organisasi mampu menciptakan (create), menyampaikan (deliver), dan menangkap (capture) nilai-nilai (value) yang dianut oleh organisasi yang dapat dijelaskan melalui 9 (sembilan) elemen generik/ pilar utama atau disebut 9 building blocks of Business Model, yakni segmen nasabah (customer segment), nilai keunggulan produk (value preposition), saluran distribusi (delivery channel), hubungan nasabah (customers relationship), komponen pendapatan(revenue stream), sumberdaya utama(key resources), kegiatan utama(key activities), partner utama (key partnership) dan struktur biaya (cost structure). Persepsi pelanggan akan memetakan posisi tawar BNI dibandingkan dengan pesaingnya dalam industri perbankan, khususnya BCA, Mandiri dan BRI. Sebagai suatu proses evaluasi pelanggan, tulisan ini juga akan memberikan gambaran model strategi penguatan setiap lini produk dan layanan BNI untuk memberikan manfaat serta kontribusi optimal sesuai kebutuhan serta ekspektasi nasabah di setiap segmennya secara berkelanjutan, khususnya di segmen konsumer dan ritel. Penelitian yang dilakukan Aviliani (2012), Dengan Judul Analisa Segmentasi Nasabah Tabungan Bank Berdasarkan Customer Value (Studi Pada Bank PT. Bank BRI, Tbk). Hasil penelitian berdasarkan customer lifetime value (CLV) pelanggan, pelanggan di luar wilayah Jawa memiliki CLV lebih tinggi dari pelanggan di wilayah Jawa. Ryals dan Knox (2003), dengan Judul Measuring risk-adjusted customer lifetime value and its impact on relationship marketing strategies and shareholder value. Temuan penelitian ini menjelaskan salah satu konsekuensi mengukur risiko dan economic value pelanggan adalah ulasan portofolio pelanggan yang menyebabkan perubahan dalam strategi hubungan pemasaran dan peningkatan nilai pemegang saham untuk perusahaan. Berdsarkan penelitian terdahulu maka Tujuan penelitian ini adalah untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi customer lifetime value pada segmen konsumer dan ritel sebagai upaya menjalin hubungan yang berkesinambungan antara nasabah dan BNI. 166
Customer Lifetime Value, Retail, Marketing, Bussines Canvas Model
ISSN 2303-100X
adaptif terhadap nasabah BNI. Observasi akan membantu penulis melakukan kajian empiris terhadap beberapa elemen penting yang menjadi konsentrasi pembahasan tujuan penelitian. Sedangkan wawancara kepada jajaran manajemen kunci menjadi acuan dan kerangka penulis dalam memetakan dan menyusun strategi atau kebijakan BNI dalam segmen konsumer dan ritel.
METODE PENELITIAN Pendekatan dan jenis penelitian Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif.Pendekatan kualitatif digunakan untuk menjelaskan secara deskriptif keterkaitan data penelitian dengan konsep. Lokasi penelitian Penelitian ini dilakukan di PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Pengambilan data dilakukan pada bulan Agustus 2013.Objek yang diteliti adalah pencapaian kinerja penjualan produk-produk segmen konsumer dan ritel berdasarkan data sekunder dari Kantor Pusat.
HASIL Pada Gambar 1 terlihat bahwa Penjabaran komponen MBC BNI menjelaskan sinergisitas setiap komponen yang menentukan petunjuk dan strategi menyampaikan bisnis dan layanan BNI secara integratif, termasuk memperhitungkan rasio pendapatan dan biaya korporat. Segmen Nasabah yang dilayani oleh PT. Bank Negara Indonesia (persero) Tbk adalah segmen mass, upper mass, affluent dan emerald. Profil nasabah massadalah lebih memilih untuk melakukan kegiatan transaksional seperti transfer dana, pembayaran tagihan, cek saldo rekening dan pembelian produk non-perbankan melalui saluran langsung dengan ATM sebagai saluran langsung paling disukai kemudian diikuti oleh Internet Banking. Nasabah segmen upper masscenderung melakukan kegiatan transaksional melalui saluran langsung memiliki penetrasi tertinggi ATM dibandingkan dengan segmen lain. Lebih dari 40% dari nasabah upper mass tidak pernah menggunakan Internet BNI dan SMS Banking. Nilai keunggulan produk yang ditawarkan akan mencerminkan seberapa besar kontribusi setiap pertumbuhan fiansial dan pasar produk di setiap segmen nasabah. Di Tahun 2013, pertumbuhan kredit di segmen konsumer tercatat sebesar 15,5% menjadi Rp50,7 triliun dan menyumbang 20,2% dari total portofolio kredit BNI. Kredit perumahan tetap menjadi penyumbang penting, mencapai sebesar Rp31,7 triliun atau 62,5% dari total kredit konsumer dan ritel Tahun 2013. Sisa dari portofolio disumbangkan oleh kredit otomotif (BNI Oto) sebesar Rp5,8 triliun atau 11,5% dari total portofolio; kartu kredit sebesar Rp 5,5 triliun atau 10,8% total kredit. Dana Pihak Ketiga tumbuh 10,6% dari kinerja Tahun sebelumnya sebesar Rp135,7 triliun menjadi Rp150 triliun. Pertumbuhan Dana Pihak Ketiga masih didominasi oleh dana murah sehingga BNI berhasil meningkatkan CASA ratio dari 72,1% di Tahun 2012 menjadi 72,3% di Tahun 2013.
Sumber data Data primer yang digunakan dalam penelitian ini adalah merupakan data hasil wawancara dan observasi bersama dengan para eksekutif Manajemen Wilayah, terutama dengan menekankan kepada strategi yang dirancang dan diimplementasikan dalam segmen konsumer dan ritel baik untuk kegiatan pendanaan (funding) maupun pinjaman (lending). Data sekunder merupakan data yang telah dikumpulkan dari PT. BNI (Persero) Tbk Kantor Pusat, khususnya data yang terkait dengan hasil survey Voice of Customer’s Analysis Report pada Bulan April 2013 sebagai bagian daripada Consumer and Retail Project BNI Reformasi 1.0. Data ini merupakan hasil survey kepada 550 nasabah BNI yang berada dalam segmen Mass, Upper Mass dan Affluent serta kepada 45 nasabah Emerald BNI di Kota Jakarta, Semarang, Medan dan Makassar.Penjelasan hasil survey juga akan memetakan posisi BNI dibandingkan dengan pesaing lainnya dalam acuan group, yakni Mandiri, BCA dan BRI. Data sekunder lainnya diperoleh dari sumber seperti Bank Indonesia ataupun perbankan sebagai data pembanding untuk menjelaskan posisi BNI di industri perbankan secara keseluruhan. Metode pengumpulan data Metodologi tinjauan pustaka dimaksudkan untuk memperoleh perbandingan (benchmarking) pengelolaan nasabah (customer management) yang ada di BNI dengan konsep idealnya.Hasil perbandingan terhadap industry juga menjadi acuan untuk melakukan kajian dan analisa lebih dalam terhadap model strategi bisnis yang lebih 167
Jusran Buraera
ISSN 2303-100X
Gambar 1. Model Bisnis Kanvas Segmen Konsumer dan Ritel
Saluran Distribusi, yang dilakukan BNI untuk menjangkau nasabahanya adalah melalui layanan ATM, phone banking, SMS banking, internet banking, Doku Wallet, dan BNI debit online. Hubungan Nasabah, dengan pelanggan menjadi bagian penting dari upaya menciptakan nilai keunggulan produk dan layanan yang ditawarkan. Pengelolaan ini harus dapat memastikan bahwa penyampaian pesan serta komunikasi penjualan dilaksanakan secara
berkualitas utnuk memanfaatkan setiap potensi nasabah serta menggali kebutuhan/keinginan nasabah. Berbagai program dan kegiatan dibangun untuk memperkuat hubungan dengan nasabah. Komponen Pendapatan, paling besar dari BNI konsumer dan retail adalah margin suku bunga tabungan dan suku bunga pendapatan. Pendapatan lainnya yaitu fee based incomeatau komisi yang berasal dari layanan tambahan seperti layanan investasi atas permintaan nasabah. 168
Customer Lifetime Value, Retail, Marketing, Bussines Canvas Model
Komponen pendapatan akan senantiasa menjadi acuan efektivitas bisni dan layanan yang dikembangkan kepada nasabah. Rasio pendapatan terhadap biaya yang lebih besar menjadi insentif bagi BNI untuk meningkatkan penjualan secara intensif. Sumberdaya Utama yaitu BNI terus melakukan perluasan jaringan layanan elektroniknya melalui Internet Banking, Phone Banking, SMS Banking dan penambahan outlet ATM. Mesin ATM pada Tahun 2013 bertambah 2.936 sehingga pada akhir Tahun 2013 total jumlah ATM mencapai 11.163 unit. BNI mengandalkan sales forces, BNI juga terus mengembangkan layananelektronik (electronic channel) seperti transaksi financial dannon financial. BNI menerapkan intervention matrix dan human capital transformation roadmap sebagai strategi dan tahapan yang komprehensif, sistematis dan terstruktur untuk mengembangkan kapabilitas melalui strategi pengelolaan sumber daya manusia. Kegiatan Utama, yaitu Peningkatan nilai pelanggan dari pengelolaan hubungan nasabah membtuhkan serangkaian kegiatan penguatan untuk memaksimal keterlibatan nasabah di setiap segmen. Program Pengalaman Nasabah menjadi strategi utama menghadirkan suatu kondisi diluar yang mampu melebihi ekspektasi nasabah terhadap penawaran hubungan jangka panjang. Partner kerja uatama BNI di segmen konsumer dan ritel antara lain agen properti, institusi-institusi multi finance terkemuka di seluruh Indonesia, perusahaan merchant, PDAM, developer, berbagai komunitas, TV berbayar dan maskapai penerbangan. Struktur Biaya, personalia masih mendominasi biaya segmen konumer dan ritel adalah biaya dana (DPK). Selain itu, biaya SDM cukup signifikan dengan adanya pertambahan SDM untuk pengelolaan nasabah sesuai segmennya. Biaya selanjutnya yaitu biaya installment, pengembangan dan perawatan teknologi dan informasi. Alokasi investasi infrastruktur bisnis dan layanan juga menjadi acuan bagi perumusan model bisnis.
ISSN 2303-100X
melalui produk, layanan, lokasi jaringan cabang dan akses elektronik. Dengan menjadi lebih besar dan lebih baik, BNI tumbuh bersama peningkatan kesejahteraan para nasabah dan pemangku kepentingan lainnya. Komponen BMC merupakan penjabaran seluruh potensi sumberdaya dan infrastruktur BNI yang nantinya terangkum dalam 4 (empat) komponen besar, dimana hasil akhirnya akan menjelaskan pengelolaan hubungan nasabah melalui pertumbuhan pasar yang agresif akan menciptakan keuntungan finansial secara berkelanjutan. Namun, hasil survei menunjukkan bahwa hampir setengah dari pelanggan mass tidak pernah menggunakan BNI Internet Banking. Kekhawatiran terhadap keamanan saluran dan kurangnya pengetahuan tentang BNI Internet Banking menjadi kendala utama. Kantor cabang BNI adalah saluran pilihan untuk membuka rekening, membeli investasi dan mengajukan keluhan. Nasabahmass juga lebih suka melakukan kegiatan transaksional melalui saluran langsung memiliki penetrasi tertinggi ATM dibandingkan dengan segmen lain. Lebih dari 40% dari pelanggan massa tidak pernah menggunakan Internet BNI dan SMS Banking. Kredit konsumer dan ritel BNI antara lain: BNI Griya, BNI Fleksi, BNI Wira usaha, BNI Kartu kredit, BNI Taplus, BNI Tap Cash, BNI Simponi, dan BNI Emerald. Analisa SWOT telah menekankan perlunya pertumbuhan pasar secara agresif untuk menjaga keseimbangan dengan pesaing (Rangkuti F. 2009). Peluang pasar masih terbuka, sehingga perumusan strategi yang memperhitungkan seluruh potensi sumberdaya dan infrastruktur bisnis dan layanan BNI saat ini akan menciptakan model bisnis yang mampu memelihara hubungan jangka panjang dengan nasabah serta memberikan kontribusi finansial bagi BNI. Berdasarkan kepada perumusan komponen BMC serta dengan memperhitungkan persepsi dan profil setiap segmen nasabah, maka inisiasi strategi MBC akan menempatkan segmentasi nasabah sebagai pijakan menentukan bentuk penawaran produk/jasa, kemudian menentukan infratstruktur kegiatan dan sumberdaya serta pada akhirnya memperhitungkan struktur keuangan dengan melihat perbandingan pendapatan dan biaya yang ditimbulkan. Orientasi strategi pemasaran BNI seharusnya menekankan kepada pemenuhan
PEMBAHASAN Pada penelitian ini terlihat bahwa Di segmen konsumer dan ritel, BNI berupaya menjadi mitra jangka panjang yang terpercaya 169
Jusran Buraera
ISSN 2303-100X
kebutuhan dan keinginan setiap segmen nasabah. Profil dan karakter setiap segmen nasabah selalu menjadi fokus perlakuan yang berbeda setiap segmennya. Bentuk penawaran nilai keunggulan setiap produk dan jasa BNI akan memperhitungkan persepsi nasabah serta karakter transaksi keuangannya. Pola pengelolaan hubungan selalu akan menegaskan peningkatan nilai pelanggan yang senantiasa dikemas dalam bentuk manfaat (benefit) produk serta optimalisasi dukungan infratstruktur layanan yang dimiliki oelh produk dimaksud. Untuk memaksimalkan hubungan jangka panjang, maka setiap tambahan nilai layanan dan manfaat produk senantiasa akan memberikan tambahan keuntungan bagi nasabah, baik secara finansial maupun non finansial. Strategi pertumbuhan pasar yang agresif sesuai analisa SWOT menjelaskan bahwa setiap penawaran keunggulan produk BNI juga akan menekankan pemanfaatan setiap potensi segmen nasabah, yakni melalui strategi peningkatan rasio penggunaan produk (product holding ratio) per nasabah dengan memanfaatkan jaringan keluarga/kolega (family tree) serta jaringan kolega bisnis referalnya (business connection). Dalam penawaran keunggulan nilai produk dan layanan BNI harus dapat dipastikan bahwa infratstruktur saluruan distribusi, seperti layanan Anjungan Tunai Mandiri (ATM), layanan Phone Banking, SMS Banking atau e-banking, operasionalisasi Kantor Cabang maupun layanan outlet Emerald dapat memberikan serta memeuhi tingkat layanan yang disepakati (service level agreement) sesuai janji-janji penawaran manfaat yang disampaikan kepada nasabah di setiap segmennya. Optimalisasi layanan pendukung tersebut akan sangat menentukan pertambahan volume penggunaan setiap produk dasarnya. Pengelolaan hubungan kerjasama yangb bersifat menguntungkan dengan mitra utama sangat mempengaruhi pertumbuhan pasar BNI secara agresif. Pertumbuhan kredit konsumer untuk produk BNI Griya misalnya dengan pertumbuhan 25% pada Tahun 2013 yang berarti di atas rata-rata industri sangat ditentukan oleh hubungan kerjasama BNI yang menguntungkan dengan DPP dan DPD REI seluruh Indonesia. Hubungan harmonis tersebut mengefektifkan penyaluran BNI griya secara hati-hati dan masif kepada para end user developer PKS.
Penyusunan model bisnis atau strategi peningkatan nilai keunggulan penawaran produk untuk memanfaatkan pertumbuhan pasar secara agresif harus diimplementasikan secara sistimatis dan terstruktur. Keinginan menjadikan BNI sebagai partner nasabah sepanjang masa dengan mengisi seluruh kebutuhan keuangan sesuai tahapan kehidupan nasabah berimplikasi kepada perlunya penguatan dan pengayaan strategi bisnis, operasional dan layanan. Pemantauan secara ketat setiap progres pencapaian keterlibatan nasabah (customer engagement) akan seiring dengan pemantauan pencapaian posisi finansial yang ditunjukkan oleh peningkatan pertumbuhan portofolio nasabah (customer equity) di masing-masing segmen nasabah. Pada akhirnya, pelaksanaan strategi dan model bisnis canvas untuk peningkatan nilai pelanggan di segmen konsumer dan ritel akan menentukan terciptanya keuntungan bersama antar BNI dengan nasabah. Dalam kaitan ini, maka pemilihan strategi pengelolaan nasabah yang lebih fokus kepada segmen Affluent dan Emerald secara maksimal akan memberikan prospek pengelolaan yang menguntungkan bagi BNI dalam jangka panjang. Segmen ini secara kuantitas hanya sebesar 5% dari total jumlah nasabah BNI secara nasional, namun sebaliknya memberikan kontribusi portofolio DPK sebesar 50% dari total DPK BNI secara nasional. Kotler (2005), menjelaskan bahwa CLV akan menggambarkan nilai sekarang arus laba masa depan yang diharapkan selama pembelian seumur hidup oleh nasabah. Perusahaan harus mengalokasikan biaya dari pendapatan yang akan diperoleh tersebut sebagai kompensasi adanya biaya akuisisi, penjualan serta pelayanan nasabah, Jangid et al (2014), menegaskan bahwa Customer Lifetime Value (CLV)mampu memprediksi ketika perusahaan mempertimbangkan proses akuisisi nasabah, serta untuk memilih tingkat pelayanan yang optimal bagi kelompok nasabah yang berbeda.Selain itu, model CLV membuat upaya pemasaran perusahaan lebih akuntabel dengan meningkatkan ekuitas nasabah (Paauwe et al., 2007). Intensitas persaingan yang semakin ketat di sektor perbankan menuntut BNI untuk senantiasa melakukan inovasi baik dalam hal produk maupun layanan. Pemasaran menjadi salah satu aspek penting dalam inovasi. 170
Customer Lifetime Value, Retail, Marketing, Bussines Canvas Model
Strategi pemasaran di segmen konsumer dan ritel berdasarkan pemahaman atas kebutuhan nasabah BNI. Dengan menemukan lifetime value dari segmen nasabah (Mass, Upper Mass, Affluent, dan Emerald) akan memberikan informasi yang jelas tentang nilai dari setiap jenis nasabah. Selanjutnya membuat keputusan berdasarkan strategi yang tepat dalam meningkatkan lifetime value, dengan menciptakan program peningkatan portofolio nasabah (up-sell) dan peningkatan penjualan silang (cross-sell). Dengan mengidentifikasi karakteristik dari nilai CLV masing-masing nasabah, BNI dapat menerapkan berbagai strategi cross-selling dengan tidak lagi berfokus untuk memperoleh nasabah potensial baru, namun strategi ini akan memfokuskan pada cara menjual sebanyak mungkin pada nasabah yang telah ada (Tama, 2010).
ISSN 2303-100X
Statistical modeling and probabilistic composition in the prediction of the customer lifetime value. Benchmarking: An International Journal. Vol. 16 No. 3. www.emeraldinsight.com. Aviliani. (2012). Analisa Segmentasi Nasabah Tabungan Bank Berdasarkan Customer Value (Studi Pada Bank PT. Bank BRI, Tbk. Disertasi. Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor. Jangid Charu, Kothari Trisna, Spear Jarred, Wadsworth Edward. (2014). CustoVal: Estimating Customer Lifetime Value Using Machine Learning Techniques. Dept. Of CIS - Senior Degign. Kotler, Philip. (2005). Manajemen Pemasaran, Edisi Terjemahan, Cetakan Pertama, Edisi Milenium, Penerbit : PT. Prenhallindo, Jakarta. Liu Ben Shaw-Ching, Petruzzi Nicholas C., Sudharshan D. (2007). A service effort allocation model for assessing customer lifetime value in service marketing. Journal of Services Marketing. 21 (1). www.emeraldinsight.com. Osterwalder Alexander and Pigneur Yves. (2009). The Business Model Generations. Self Published. Portland, USA. Paauwe Pater, Putten Peter van der, Wezel Michiel van. (2007). DTMC: An Actionable e-Customer Liftime Value Model Based on Markov Chains and Devision Trees. Rangkuti F. (2009). Analisis SWOT. Teknik Membedah Kasus Bisnis PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Ryals Lynette J., and Knox Simon. (2003). Measuring risk-adjusted customer lifetime value and its impact on relationship marketing strategies and shareholder value. European Journal of Marketing. Vol. 39 (5/6). Available from: www.emeraldinsight. com. Tama Bayu Adhi. (2010). Penetapan Strategi Penjualan Menggunakan Association Rules dalam Konteks CRM. Jurnal Generic. 5(1).
KESIMPULAN DAN SARAN Berdasarkan hasil dan pembahasan maka disimpuulkan Ukuran pendekatan Customer Lifetime Value (CLV) akan menegaskan strategi BNI mengidentifikasi nasabah pada semua segmen yang akan memberikan keuntungan optimal dengan mengalokasikan sumberdaya perusahaan secara efektif. BNI harus dapat mengidentifikasi nasabah yang berpotensi tidak memberikan keuntungan dalam pengelolaannya. Namun juga akan memaksimalkan potensi nasabah yang memberikan pertumbuhan portofolio serta keuntungan yang optimal. Dalam kaitan ini, maka orientasi pengelolaan nasabah yang lebih terfokus kepada segmen Affluent dan Emerald akan memberikan keuntungan jangka panjang bagi BNI mengingat dengan jumlah nasabah yang relatif kecil namun dapat memberikan kontribusi pemilikan DPK mencapai 50% dari total DPK BNI. Diharapkan BNI lebih menghadirkan dan memperkuat tim penjualannya di setiap segmen nasabah melalui mekanisme pengadaan outsorucing. DAFTAR PUSTAKA Anna Annibal Parracho Sant’ dan Ribeiro Rodrigo Otavio de Araujo. (2009).
171
