Jednejte ke spokojenosti zákazníka

Jednejte ke spokojenosti zákazníka Gwen Fontenotová, Lucy Henkeová a Kerry Carson Převzato z časopisu Quality Progress s laskavým svolením ASQ, červenec 2005, překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň

Od

poloviny 80. let 20. století, když se management jakosti stal široce uplatňovaným způsobem zlepšování kvality produktů, snižování nákladů a zlepšování zákaznických služeb, přinesla otázka měře− ní spokojenosti zákazníka intenzivní a neustávající výměnu názorů.1,2 Vytvoření Národní ceny za jakost Malcoma Baldrige (Malcom Baldrige National Quality Award) a význam měření spokojenosti zákazníka pro proces managementu jakosti dále posí− lilo potřebu měřit výkonnost společností z pohledu zákazníků.3 Nejenže se vedení snažilo stanovit výkon− nostní úroveň svého podniku tak, jak ji vní−

50 nebo méně slovy • Měření spokojenosti zákazníka je důležité při zlepšování provozní činnosti podniku. • Mezi čtyři běžně používané metody měření patří: pouze−spokojenost, diferenční analýza, model důležitost−spokojenost a multiplikativní přístup. • Při stanovování akčních priorit by mělo vedení využívat více metod. 34 • SVĚT KVALITY • 1/2006

mali jeho zákazníci, ale zároveň se výzku− mem spokojenosti zákazníka řídilo při roz− hodování o tom, kde ve společnosti zřídit nápravu. Využíváním analytických výsled− ků hodnocení spokojenosti zákazníka se podniky snaží splnit nebo předčit zákaznické požadavky, což podle jejich oče− kávání povede k větší spokojenosti zákazní− ka.4,5

Čtyři metody Jaké sběry dat a analytické postupy jsou nejefektivnější? Výzkumníci a odborníci vy− tvořili a zkoumali různé metody, aby určili, které z nich poskytnou vedení ty nejlepší in− formace, na jejichž základě by mohlo zmí− něná rozhodnutí uskutečňovat. Přestože americké a evropské indexy spo− kojenosti zákazníka jsou běžně používanou metrikou,6,7 slouží spíše jako vysvědčení ne− bo orientační testování než jako nástroje pro označení oblastí vyžadujících zlepšení. Po skončení průzkumu spokojenosti zákazníka chce vedení vědět víc, než jen jakého skóre společnost dosáhla. Chce vědět, co musí udělat pro to, aby společnosti vylepšil bodo− vé hodnocení nebo index spokojenosti a ko− neckonců i čistý zisk. Mezi modely zde probíranými jsou uvedeny modely běžně používané nejen ke zjištění míry spokoje−

JEDNEJTE KE SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKA

nosti zákazníka, ale i jako pomůcka vedení ke stanovení opatření, která musí ke zlepše− ní svého podniku přijmout. Pouze−spokojenost: Většina průzkumů spokojenosti zákazníka od respondentů žá− dá, aby vyznačili, jak dobře si podnik vede v řadě vlastností, na sedmibodové Likerto− vě škále, na níž jedna odpovídá naprosté ne− spokojenosti a sedm odpovídá naprostému nadšení. (Běžná je i škála pětibodová.) Prů− měrná skóre u každé vlastnosti se sečtou, přičemž položky s nejnižším hodnocením spokojenosti se pokládají za ty, které je tře− ba zlepšit. Protože tato metoda nezohledňu− je důležitost vlastností pro zákazníka, vedení nemá k dispozici žádné údaje, které mu mo− hou pomoci stanovit akční priority nebo rozsoudit stejné skóre spokojenosti. Diferenční analýza: Diferenční analýzy posunují průzkum o krok dále tím, že u kaž− dého respondenta počítají rozdíl mezi skó− rem důležitosti a skórem spokojenosti.8 Bodové hodnocení důležitosti je také měře− no na Likertově škále, tentokrát však jedna

odpovídá zcela nedůležitému a sedm odpo− vídá velice důležitému. Tato analytická me− toda říká, že důležitost je náhradní jednotkou za zákazníkovo očekávání toho, jak by si společnost měla u každé vlastnos− ti vést. Vlastnosti s největšími rozdíly jsou pak označeny jako ty, které je třeba zlepšit. Aby však tato metoda byla co nejúčinněj− ší, měly by se i jednotlivé vlastnosti seřadit podle důležitosti, a metodou stanovení prio− rit by tedy neměl být jen uvedený rozdíl. Například vlastnost s hodnocením důležitos− ti 6.2, hodnocením spokojenosti 5.0 a rozdí− lem 1.2 by měla získat vyšší akční prioritu než vlastnost se stejným rozdílem, avšak s hodnocením důležitosti 4.5 a hodnocením spokojenosti 3.3. Vlastnosti se stejným nebo podobným rozdílem nemusejí být pro zákazníky stejně důležité a nebudou mít na jejich spokojenost stejný dopad. Jsou−li rozdílové hodnoty u jednotlivých vlastností stejné nebo blízké, měly by být přednostně řešeny vlastnosti s vyšší důležitostí.

Měření spokojenosti zákazníka může vedení pomoci v rozhodování o tom, jakým směrem se vydat při zlepšování výkonnosti svého podniku.

SVĚT KVALITY • 1/2006 • 35


Vysoká 3 Nadbytek

1 Vynikající

4 Bez starostí

2 Zlepšit

Spokojenost střední

Nízká Nízká Obrázek 1 Model důležitost/ spokojenost

Tabulka 1 Hodnocení důležitosti a spokojenosti

Důležitost střední

Vysoká

Model důležitost−spokojenost (D−S): Podobně jako diferenční analýza využívá model D−S kvadrantovou mapu k označení oblastí vyžadujících zlepšení srovnáním úrovní spokojenosti a důležitosti u různých měřených vlastností. Zdůrazňuje význam znalosti vlastností, které pokládají zákazní− ci za nejdůležitější, vedle těch, v nichž pod− nik dosahuje špatných výsledků.9, 10, 11 Na rozdíl od diferenční analýzy, která zkoumá rozdíl mezi důležitostí a spokoje− ností, zkoumá model D−S vztah mezi oběma jevy. Akční priority se spíše než na základě vypočtené numerické hodnoty určují grafic− kým znázorněním, přičemž nejvyšší akční prioritu získávají položky s vysokou důleži− tostí a nízkou spokojeností.

Vlastnost

Důležitost

Spokojenost

Má dobře informované zaměstnance zákaznického servisu.

6,44

5,87

Umožňuje snadné zadání počáteční objednávky.

6,30

6,13

Nabízí přijatelnou lhůtu mezi zadáním objednávky a dodáním produktu.

6,28

5,88

Má konkurenceschopné ceny u nabízených produktů.

6,17

5,39

Dodává šeky s čistou perforací.

6,17

5,46

Má konkurenceschopné ceny u nabízených služeb.

6,01

5,48

Poskytuje dostatečný počet šeků v knížce.

5,92

5,94

Má bezplatnou telefonní linku pro příjem objednávek/doobjednávek.

5,39

5,15

Zajišťuje pravidelně aktualizované produkty.

4,92

5,34

Nabízí široký výběr grafických úprav.

3,92

4,87

Poznámka: Vlastnosti jsou uvedeny v sestupném pořadí důležitosti. 36 • SVĚT KVALITY • 1/2006

Cílem je nalézt vlastnosti nacházející se v kvadrantu 2 − „zlepšit“ (viz Obrázek 1). Jestliže se v tomto kvadrantu nachází více vlastností a společnost nemá prostředky k tomu, aby je zlepšila všechny, měla by vlastnosti seřadit podle priority tím, že se za− měří na vlastnosti s vyšším stupněm důleži− tosti a nižší úrovní spokojenosti. Multiplikativní přístup: Multiplikativní přístup využívá důležitost jako váženou pro− měnou a vylučuje tvrzení, že důležitost je náhradní hodnotou za zákazníkovo očekává− ní výkonnosti podniku.12 Z rozdílu mezi nej− vyšším možným hodnocením spokojenosti („naprosto nadšený“) a zákazníkovým vní− máním výkonnosti podniku (hodnocením spokojenosti) se vypočítá skóre nespokoje− nosti. Skóre nespokojenosti se pak váží po− dle skóre důležitosti. Vážené skóre nespokojenosti slouží k hierarchizaci oblastí vyžadujících zlepše− ní. Na základě váženého skóre nespokoje− nosti jsou vlastnosti řazeny sestupně. Znovu platí, že vlastnosti by měly být pro případ, že se při výpočtu sejdou dvě stejné hodno− ty, seřazeny podle důležitosti, aby bylo mož− né určit, která z nich má akční prioritu.

Podrobení zkoušce Abychom mohli říci, která z metod po− skytne vedení při rozhodování o nápravách ty nejlepší informace, provedli jsme národ− ní průzkum poštou u jedinců s běžným še− kovým účtem. Od adresní kanceláře jsme zakoupili náhodný seznam 1000 osob žijí− cích ve Spojených státech a starších 18 let. Z dalšího 1000 osob, které si zakoupily še− ky u některé přední americké tiskárny na še− ky, jsme namátkou vytvořili seznam ze zákaznické databáze příslušné tiskárny. Všech 2000 jednotlivců obdrželo profe− sionálně vytištěnou anketní brožuru, úvod− ní dopis, vratnou obálku se zaplaceným poštovným a ujištění, že jejich odpovědi bu− dou uchovány v tajnosti. Z vyplněných do− tazníků bylo nakonec použitelných 216, představujících návratnost 10,8%. Respondenti byli nejprve požádáni, aby uvedli, jak důležitou roli hrála každá z vlast− ností při jejich rozhodnutí koupit šeky od


jedné nebo druhé tiskárny. Poté byli požádá− ni, aby uvedli, jak jsou se svou současnou tiskárnou na šeky spokojeni. Při hodnocení odpovědí souvisejících s důležitostí i spoko− jeností byla použita sedmibodová škála. V hodnocení důležitosti znamenal jeden bod „zcela nedůležitý“ a sedm bodů znamenalo „velmi důležitý“. V hodnocení spokojenos− ti znamenal jeden bod „naprosto nespokoje− ný“ a sedm bodů znamenalo „naprosto nadšený“. Odpovědi související s důležitostí a spo− kojeností byly zjišťovány u 41 vlastností, vztahujících se k jakosti produktů, jakosti služeb, tvorbě cen, zaměstnancům zá− kaznického servisu a sortimentu nabízených produktů a služeb. Pro ilustraci hierarchiza− ce oblastí vyžadujících zlepšení s využitím čtyř hlavních analytických postupů jsme na− mátkou zvolili deset těchto vlastností.

Výsledky Střední hodnoty důležitosti a spokojenos− ti u 10 vlastností uvedených v Tabulce 1 ukazují, že úrovně spokojenosti zákazníků jsou téměř shodné, ale že některé vlastnosti jsou podstatně významnější než jiné. Pouze−spokojenost: Posuzujeme−li hod− nocení spokojenosti, je zřejmé, že zákazní− ci jsou nejméně spokojeni s šíří výběru grafických úprav šeků, kterou jim jejich tiskárna nabízí, a nejvíce spokojeni s jedno− duchostí, s níž mohou zadávat počáteční ob− jednávky. Tabulka 2 uvádí pořadí, v němž je nutné se jednotlivými vlastnostmi zabývat, slouží−li k hierarchizaci oblastí vyžadujících zlepšení pouze hodnocení spokojenosti. Je jasné, že podle této metody by vedení mělo rozšířit výběr grafických úprav šeků, které zákazníkům nabízí. Mezi dalšími vlastnostmi, jimiž je třeba se zabývat, jsou zřízení bezplatné telefonní linky pro příjem objednávek/doobjednávek, iniciativnost v uvádění aktualizovaných pro− duktů a zajišťování konkurenceschopnosti cen produktů. Všechna hodnocení spoko− jenosti však byla velmi těsná, protože nejnižší hodnocení dosahovalo 4,87 bodů a nejvyšší 6,13 bodů. Osm vlastností nacházejících se mezi vlastností nejvýše

Vlastnost

Spokojenost Důležitost


4,87

3,92


5,15

5,39


5,34

4,92


5,39

6,17


5,46

6,17


5,48

6,01


5,87

6,44


5,88

6,28


5,94

5,92


6,13

6,30

Poznámka: Vlastnosti jsou uvedeny v pořadí akčních priorit. Tabulka 2 Oblasti vyžadující zlepšení podle hodnocení spokojenosti

a nejníže ohodnocenou se na sedmibodové škále lišilo pouhým rozdílem 0,79 bodu. Diferenční analýza: Diferenční analýza, která bere v potaz důležitost, ukazuje, že vlastnost s nejvyšší prioritou podle hodnoce− ní spokojenosti by měla být poslední z 10 oblastí zlepšení. Jak ukazuje Tabulka 3, jsou některé rozdíly mezi různými vlastnostmi velmi těsné, a proto je velmi obtížné určit, kterou z nich je třeba se zabývat nejdříve. Vlastnost

Tabulka 3 Oblasti vyžadující zlepšení podle diferenční analýzy

Diference

Důležitost


0,78

6,17


0,71

6,17


0,57

6,44


0,53

6,01


0,40

6,28


0,24

5,39


0,17

6,30


−0,02

5,92


−0,42

4,92


−0,95

3,92

Poznámka: Vlastnosti jsou uvedeny v pořadí akčních priorit.



Vysoká

3 Nadbytek

Nabízí přijatelnou lhůtu mezi zadáním objednávky a dodáním produktu

Poskytuje dostatečný počet šeků v knížce

1 Vynikající Umožňuje snadné zadání počáteční objednávky. Má dobře informo− vané zaměstnance zákaznického servisu Dodává šeky s čistou perforací

Spokojenost Zajišťuje pravidelně aktualizované produkty Nabízí široký výběr grafických úprav

Má bezplatnou telefonní linku pro příjem objednávek / doobjednávek

4 Bez starostí

Má konkurence− schopné ceny u nabízených služeb

Má konkurenceschopné ceny u nabízených produktů

2 Zlepšit

Nízká Nízká Obrázek 2 Oblasti vyžadující zlepšení podle modelu důležitost − spokojenost

Důležitost

V tomto případě však může vedení využít skóre důležitosti jako další pomůcky k hierarchizaci jednotlivých vlastností. Podle diferenční analýzy by se vedení mě− lo soustředit na tvorbu cen produktů, perfo− race a školení zaměstnanců zákaznického servisu. Analýza dále ukazuje, že rozdíl me− zi „poskytuje pravidelně aktualizované pro− dukty“ a „nabízí široký výběr grafických úprav“ je záporný, což znamená, že průměr− né hodnocení spokojenosti je vyšší než prů− měrné skóre důležitosti. To naznačuje, že vedení by možná mohlo v těchto oblastech ubrat a nepracovat na jejich zlepšení, jak na− značovala metoda pouze−spokojenost. Model D−S: Model D−S na Obrázku 2 naznačuje, že tiskárny šeků by se měly nej− prve zaměřit na poskytování konkurence− schopných cen produktů a poté na dodávání šeků s čistou perforací. Osy v diagramu označují střední hodnoty důležitosti a spo− kojenosti u všech vlastností. Vlastnostmi spadajícími vpravo od střední hodnoty důle− žitosti a pod střední hodnotu výkonnosti nebo spokojenosti − vlastnostmi v kvadran− tu „zlepšit“ − je třeba se zabývat nejdříve. Vedení by se mělo také soustředit na udržo− vání výkonnostní úrovně u vlastností

38 • SVĚT KVALITY • 1/2006

Vysoká

v kvadrantu „vynikající“. Kromě nabídky konkurenceschopných cen produktů to zna− mená, že vedení by mělo zajišťovat šeky s čistou perforací, školení zaměstnanců zákaznického servisu, rychlou dodávku po zadání objednávky a systémy usnadňující zadávání počátečních objednávek. Multiplikativní přístup: Podle multiplika− tivního přístupu (viz Tabulku 4) by se vede− ní mělo zaměřit na zřízení bezplatné telefonní linky pro příjem objednávek / do− objednávek, nabídku konkurenceschopných cen produktů, tvorbu čistých perforací na še− cích a nabídku konkurenceschopných cen služeb. Výsledky tohoto přístupu ukazují jasnou hranici mezi vlastností šestou („po− skytuje pravidelně aktualizované produkty“) a sedmou („zaměstnanci zákaznického servisu jsou dobře informovaní“). Šestá vlastnost dosahuje multiplikativního skóre 8,17, hodnocení spokojenosti 5,34, hodno− cení nespokojenosti 1,66 a skóre důležitos− ti 4,92. Vlastnost v pořadí sedmá má multiplikativní skóre 7,28, hodnocení spo− kojenosti 5,87, hodnocení nespokojenosti 1,13 a hodnocení důležitosti 6,44. Z příkla− du těchto dvou vlastností je zřejmé, že tato metoda nabízí komplexnější přístup.


Srovnání metod

Vlastnost

Srovnání uspořádaných akčních priorit u každého ze čtyř probíraných přístupů (viz Tabulku 5) ukazuje, že uplatněním každé metody lze získat různé výsledky. Například vlastnost v pořadí šestá při uplatnění multiplikativního přístupu − „poskytuje pra− videlně aktualizované produkty“ − se z hle− diska akčních priorit umístila jako třetí při postupu pouze−spokojenost a jako devátá při diferenční analýze. Nicméně určité shody mezi uvedenými metodami existují. Nabídka konkurence− schopných cen u produktů je první prioritou při uplatnění diferenční analýzy i modelu D−S a prioritou druhou, je−li uplatněn multiplikativní přístup. Zřízení bezplatné telefonní linky pro příjem objednávek/ doobjednávek je první a druhou prioritou při uplatnění multiplikativního přístupu, resp. hodnocení spokojenosti, má však nižší prioritu při použití diferenční analýzy a mo− delu D−S než tvorba čistých perforací, která se umístila jako druhá jak při diferenční ana− lýze, tak při multiplikativním přístupu. Bez


9,97

5,39


9,93

6,17


9,50

6,17


9,14

6,01


8,35

3,92


8,17

4,92


7,28

6,44


7,03

6,28


6,28

5,92


5,48

6,30

Vlastnost

Multiplikativní hodnota Důležitost

Poznámka: Vlastnosti jsou uvedeny v pořadí akčních priorit.

ohledu na pořadí nebo použitou metodu se zdá, že toto jsou tři vlastnosti, které vyžadu− jí nejvíce pozornosti. Podobně i tři z těchto 10 vlastností, které si žádají pozornosti nejmíň, jsou poměrně stálé bez ohledu na metodu. Znovu platí, že

Pořadí akčních priorit vedoucích ke zlepšení spokojenosti zákazníka Spokojenost Diference D−S Multiplikativní hodnota


4

1

1

2


5

2

2

3


7

3

3

7


6

4

6

4


8

5

4

8


2

6

8

1


10

7

5

10


9

8

7

9


3

9

9

6


1

10

10

5

Tabulka 4 Oblasti vyžadující zlepšení podle multiplikativního modelu

Tabulka 5 Srovnání akčních priorit podle použité metody

D−S = důležitost−spokojenost



GWEN FONTENOTO− VÁ je odbornou asistentkou marketingu na Louisianské univerzi− tě v Lafayette. Obhájila doktorát z marketingu na Univerzitě severního Texasu v Dentonu. Fontenotová má více než 20 let zkušeností s přípravou a realizací výzkumu spokojenosti zákazníka a působila jako zkoušející v Texaské ceně kvality (Texas Quality Award). LUCY HENKEOVÁ je docentkou marketingu na Louisianské univerzi− tě v Lafayette. Získala doktorát z komunikace na Massachusettské univerzitě v Amherstu. KERRY CARSON je profesorem manage− mentu na Louisianské univerzitě v Lafayette. Na Louisianské univerzi− tě v Lafayette získal doktorát z organizační psychologie a je držite− lem profesury Revis and Loraine Sirmon/BORSF pro obor TQM.

Vyjádřete se prosím Chcete−li se k tomuto článku vyjádřit, své připomínky prosím umístěte na Diskusní desku (Discussion Board) časopisu Quality Progress na www.asq.org nebo je za− šlete e−mailem na adresu [email protected].

místo v pořadí se u různých přístupů liší, zdá se však, že vedení nemusí klást tolik důra− zu na aktualizaci produktů, jednoduchost za− dávání počátečních zakázek spotřebiteli ani na poskytování dostatečného počtu šeků v knížce. Ani důležitost těchto vlastností však nelze opomíjet. Místo v pořadí je relativním umístěním těchto vlastností při jejich srovnání s ostat− ními zkoumanými vlastnostmi. Může se zdát, že tyto vlastnosti vyžadují méně pozor− nosti, protože nejsou tak důležité jako ostat− ní nebo protože si společnost v těchto oblastech vede dobře. Platí−li to druhé, mů− že nedostatek pozornosti vůči těmto oblas− tem vést v budoucnu k nízké výkonnosti a mít zásadní dopad na spokojenost zákaz− níků, a koneckonců i na tržní podíl společ− nosti na zisku.

Měření spokojenosti zákazníka může ve− dení pomoci v rozhodování o tom, jakým směrem se vydat při zlepšování výkonnosti svého podniku. Je však nutné pečlivě analy− zovat data, aby nedošlo k zásadním chybám. Toto srovnání metod poukazuje na vý− znam měření důležitosti při hodnocení spo− kojenosti zákazníka, a v důsledku toho i na možné problémy, které mohou vzniknout, je−li při určování oblastí vyžadujících zlep− šení uplatněno jen hodnocení spokojenosti. Protože se při uplatňování různých metod objevují významné rozdíly, vedení by mělo při stanovování přednostních opatření, jež chce na základě údajů o spokojenosti zákaz− níka přijmout, používat kombinaci metod.

LITERATURA 1. Anders Gustafsson a Michael D. Johnson, „Determining Attribute Importance in a Service Satisfaction Model“ [„Určování významu vlastností v modelu spokojenosti se službami“], Journal of Service Research, Vol. 7, No. 2, 2004, s. 124−141. 2. Jochen Wirtz a Meng Chung Lee, „An Examination of the Quality and Context Specific Applicability of Commonly Used Customer Satisfaction Measures“ [„Zkoumání jakostně a kontextově podmíněné aplikace běžně používaných jednotek měření spokojenosti zákazníka“], Journal of Service Research, Vol. 5, No. 4, 2003, s 345−355. 3. Yunus Kathawala, Dean Elmuti a Laura Toepp, „An Overview of the Baldrige Award: America’s Tool for Global Competitiveness“ [„Shrnutí Baldrigeovy ceny: americký nástroj globální konkurence− schopnosti“], Industrial Management, Vol. 33, No. 2, 1991, s. 27−29. 4. Arawati Agus a Mokhtar Abdullah, „The Mediating Effect of Customer Satisfaction on TQM Practices and Financial Performance“ [„Zprostředkující vliv spokojenosti zákazníka na postupy řízení celkové jakosti a finanční výkonnost“], Singapore Management Review, Vol. 2, No. 2, 2000, s. 55−73. 5. Ching−Chow Yang, „Establishment and Applications of the Integrated Model of Service Quality Measurement“ [„Tvorba a aplikace integrovaného modelu měření jakosti služeb“], Managing Service Quality, Vol. 13, No. 4, 2003, s. 310−324. 6. Christina O’Louglin and Germŕ Coenders, „Estimation of the European Customer Satisfaction Index: Maximum Likelihood vs. Partial Least Squares“ [„Zhodnocení evropského indexu spokojenosti zákazní− ka: maximální pravděpodobnost vs. částečné nejmenší čtverce“], Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 15, No. 9/10, 2004, s 1231−1255. 7. Gregg G. Van Ryzin, Douglas Muzzio, Stephen Immerwahr, Lisa Gulick a Eve Martinez, „Drivers and Consequences of Citizen Satisfaction: An Application of the American Customer Satisfaction Index Model to New York City“ [„Příčiny a následky spokojenosti občanů: aplikace modelu amerického indexu spokojenosti na New York City“], Public Administration Review, Vol. 64, No. 3, 2004, s. 331−341. 8. Elaine Guerrazzi a Caroline Alikonis, „Student Satisfaction Survey Gap Analysis“ [„Diferenční analýza v průzkumu spokojenosti studentů“], 2001, www.uc.edu./assess/ documents/sss01.gap.pdf. 9. W. Edwards Deming, Out of the Crisis [Ven z krize], MIT Press, 1986. 10. Dean E. Headley a Bob Choi, „Achieving Service Quality Through Gap Analysis and a Basic Statistical Approach“ [„Dosahování kvality služeb prostřednictvím diferenční analýzy a základního statistického přístupu“], Journal of Services Marketing, Vol. 6, No. 1, 1992, s. 5−14. 11. Yang, „Establishment and Applications of the Integrated Model of Service Quality Measurement“ [„Tvorba a aplikace integrovaného modelu měření jakosti služeb“], viz bibliografický odkaz 5. 12. Ching−Chow Yang, „Improvement Actions Based on the Customers’ Satisfaction Survey“ [„Opatření k nápravě vycházející z průzkumu spokojenosti zákazníka“], Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 14, No. 8, 2003, s. 919−930.

40 • SVĚT KVALITY • 1/2006

Jednejte ke spokojenosti zákazníka

Recommend Documents