Jaarverslag vzw HADRON 2012

Hadron

vzw

brandstraat 3 / 9000 gent / t 09 225 01 59 / f 09 233 69 49 / e [email protected] / www.hadron.be

Jaarverslag vzw HADRON – 2012

You created this PDF from an application that is not licensed to print to novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

VOORWOORD ................................................................................................................................ 3 EERST DENKEN, DAN DOEN : BELEIDSPLAN 2012-2016........................................................ 4 JEUGDZORG IN DE TOEKOMST ................................................................................................. 8 KEEP-IT-CLEAN…EINDE VAN EEN GROB-PROJECT ........................................................... 11 KWALITEITSZORG…GEEN ZORG VOOR LATER .................................................................. 12 SEININGEN-INCIDENTEN-TEVREDENHEIDSMETING ........................................................ 14 Seiningen ....................................................................................................................... 14 Incidenten...................................................................................................................... 15 Tevredenheidsmeting cliënten .................................................................................... 17 V(orming) T(raining) O(pleiding)................................................................................................. 19 LEDEN Algemene Vergadering ................................................................................................... 22 MEDEWERKERS ........................................................................................................................... 23 HADRON IN CIJFERS 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Hadron .................................................................................................................. 25 De Kerhoek ........................................................................................................... 30 De Betsberg........................................................................................................... 32 BZW in cijfers ....................................................................................................... 34 Gegevens bijkomende erkenning........................................................................ 38 Projecten ............................................................................................................... 40


Onze samenleving is een complex geheel geworden. Er verandert niet alleen heel veel, maar bovendien gaat alles ook erg snel; twee seconden hier en dan doorklikken naar iets anders. Stijgende maatschappelijke druk, verminderde draagkracht van gezinnen, het vervagen van sociale netwerken en toenemende individualisering, verhoogde armoede, toenemende intolerantie… maken dat kwetsbare mensen steeds sneller uit de boot vallen. Maatschappelijke veranderingen leiden tot veranderende zorgvragen maar ook tot een andere kijk op het zorgaanbod. Meer mensen met andere, nieuwe zorgvragen vragen uiteraard om vernieuwende initiatieven in de jeugdzorg. “2012” was in dit opzicht een turbulent jaar. Wie er van uit ging dat plannen die al jaren in de koelkast lagen, daar ook zouden blijven liggen, kwam bedrogen uit. Voor wie al heel lang reikhalzend uitkeek naar een grondige hervorming van de jeugdzorg, was het afgelopen jaar echter van cruciaal belang. Heel wat kogels werden door verschillende kerken geschoten. Beslissingen rond modulering, enveloppefinanciering, integrale jeugdzorg volgden elkaar in sneltreinvaart op. Uitgangspunt is het aanbieden van een transparante, vraaggerichte, flexibele en krachtgerichte hulpverlening voor iedereen. Jeugdhulpverlening krijgt daarmee een volledig nieuw kader, volgens sommigen een historische hertekening van het jeugdhulplandschap. Dit nieuwe raamwerk geeft meer autonomie en armslag aan de voorzieningen en het is hun verantwoordelijkheid om dit concreet in te vullen. Kwaliteit, participatie, effectiviteit en efficiëntie zijn daarbij centrale begrippen. Hoe kunnen we anticiperen en inhaken op deze ingrijpende veranderingen? Hoe kunnen we op een innovatieve manier een antwoord bieden op steeds complexere zorgvragen? Waar willen we in de toekomst als organisatie naartoe? Hoe kunnen we daarbij nog enigszins onze eigen identiteit behouden? Hoe kunnen we ons als Hadron blijven profileren? Vragen die ons in het voorbije jaar niet los lieten; ons ertoe bewogen om stil te staan bij het heden, terug te blikken op het verleden en een goed onderbouwd plan op te maken voor de toekomst. Het resultaat, ons beleidsplan 2012-2016, konden we op het einde van het jaar met enige voldoening voorleggen. De realisatie ervan is de grote uitdaging voor de komende jaren; de overtuiging dat dit ons kan helpen om nog efficiënter in te gaan op de zorgvragen van onze cliënten moet ons daarbij ruggensteunen. Misschien is het daarenboven niet altijd even evident om te blijven geloven in een andere, betere jeugdzorg. Agressie, vandalisme, druggebruik, (rand)psychiatrische problematieken… waren ook in 2012 een realiteit en zorgden soms voor een gevoel van machteloosheid bij medewerkers; soms rijst de vraag of die op til zijnde veranderingen en die planningen alle problemen zullen oplossen. Meestal verzuchtingen van het moment die bij elke Hadronmedewerker heel snel weer omslaan in een positieve dynamiek.

Wie de toekomst als tegenwind ervaart loopt in de verkeerde richting (H. Held.)


The origin of the Greek verb “stratego” means “to plan the destruction of the enemies with the reason of the effective use of the resources”. However, a Strategos not only dominates the Art of War, he professes it as a philosophy of life, applying it in every moment, elaborating strategies of action which he studies, oversees, modifies, and evolves constantly. For that reason, a Strategos will be always “Your man with the plan”.

Het uitwerken van een strategisch beleidsplan is er niet op gericht om onze vijand te vernietigen, maar is een zoeken hoe we in de toekomst kunnen blijven ingaan op een steeds complexere zorgvraag met de (vaak schaarse) beschikbare middelen en rekening houdend met veranderende regelgeving en groeiende maatschappelijke verwachtingen. In onze wervelende samenleving worden we, meer dan ooit, gedwongen om keuzes te maken. Steeds weer meedraaien met de wind was in het verleden voor Hadron geen optie en ook in de toekomst willen we dat beslist niet doen. De snelheid waarmee alles evolueert, laat echter steeds minder ruimte om te reflecteren, te overwegen, te kaderen…en te beslissen. Aangeven hoe we ons in de komende jaren willen profileren, hoe we ons willen ontwikkelen en wat daarvoor moet gedaan worden kan ons helpen om beslissingen te nemen. Visie, doelstellingen, acties…zijn de fundamenten voor een beleidsplan. Eind 2011 werd het pad uitgezet om te komen tot een gefundeerd beleidsplan. We waren er ons meteen bewust van dat dit heel wat tijd en energie zou vergen en niet haalbaar zou zijn zonder heel veel enthousiasme of zonder de nodige discipline van de deelnemers (stafmedewerkers). Aan de realisatie van het beleidsplan is een gans voorbereidend proces vooraf gegaan. In een notendop bevatte dit volgende elementen: -

Wie is onze cliënt? Introductie en gevolgen van het MAPE-model Portfolio-analyse Externe omgevingsanalyse (Porters 5-krachtenmodel, Temples-methodiek) Interne analyse (Prose Quick Scan) SWOC-analyse, SWOC-matrix

Deze analyses, gelinkt aan nieuwe en eventuele toekomstige evoluties in de jeugdzorg, resulteerden in de keuze van 5 strategische doelstellingen: de pijlers van ons beleidsplan. Deze werden samen met alle medewerkers tijdens een tweedaagse in operationele doelen en acties uitgewerkt. Dit beleidsplan is uiteraard een work-in-progress, dat continu sturing, coaching, bijsturing en opvolging zal vereisen via een consequent monitoringsysteem. We beseffen terdege dat na het zeer boeiend proces dat we – met velen – gingen om dit beleidsplan te concipiëren, het echte werk pas nu begint. Bij dit plan, waarin we de grote lijnen voor de komende jaren uitzetten, hoort ook een concrete aanzet voor de eerste maanden van 2013. We hebben er een aantal acties uitgelicht waarmee we daadwerkelijk aan de slag gaan. Daarnaast voorzien we – gefaseerd – regelmatig nieuwe aanvullingen bij dit beleidsplan met daarin telkens concretiseringen van nieuwe acties en operaties. Een verdere dialoog rond de fundamenten van dit beleidsplan blijft intussen evengoed onontbeerlijk en dient zich op diverse fronten af te spelen. We kijken uit naar inspirerende gesprekken en discussies, gaande van de Raad van Bestuur tot de kleinste interne werkgroep en alle platforms daartussen. Te midden van fascinerende ontwikkelingen in het hulpverleningslandschap blijven we graag ons eigen handelen kritisch onder de loep houden.


Strategische en operationele doelen, acties voor 2013 : Strategisch doel 1 : Tegen 2015 streeft Hadron naar een maximaal vraaggerichte en empowerende hulpverlening die de levenskwaliteit van jongere en context verhoogt

Operationeel doel 1.1. : We willen een beter zicht verwerven op de intrinsieke doelstellingen / behoeftes / zorgvragen van het cliëntsysteem (de jongere én de relevante contextfiguren). We willen vaardiger worden in het bevragen van en het voeling krijgen met wat mensen echt willen realiseren. Zodanig kunnen we onze hulpverlening doelgericht en planmatig opzetten. Acties:  Optimaliseren van casusoverleg als een middel om doelen centraal te blijven stellen.  Onderzoeken van de mogelijkheden van BINC i.f.v. evaluatie van doelen. Operationeel doel 1.2. : We streven telkens opnieuw naar duidelijkheid én transparante communicatie m.b.t. de dynamiek tussen de opdracht die van de verwijzer komt – de doelen van cliënt en cliëntsysteem – en de bezorgdheden van ons als begeleiding, om aldus de posities zichtbaar te maken. Acties:  Opwaardering en evaluatie van het gebruik van de begeleidingsovereenkomst. Operationeel doel 1.3. : We willen de absolute keuze voor participatie verankeren als de kritieke toets voor een kwaliteitsvolle hulpen dienstverlening. Waarbij we eveneens beseffen dat de doorgaans opgelegde hulpverlening voor een spanningsveld kan zorgen. Acties:  Opstarten van een oudergroep (of een alternatief).  Uitwerken van een nieuwe visietekst rond participatie in Hadron. Operationeel doel 1.4. : Wij willen een model voor effectmeting uitwerken. Acties:  Ontwikkelen van een systeem voor registratie van de zorgvragen.  De werkgroep ‘doelen’ geeft richting aan om doelen zo SMART mogelijk te formuleren. Operationeel doel 1.5. : We willen een beter zicht krijgen op factoren die een rol spelen bij tevredenheid en uitval van cliënten. Operationeel doel 1.6. : We willen onderzoeken op welke manieren we concreet nog meer kunnen empoweren, zowel in residentiële als in ambulante situaties.


Strategisch doel 2 : Tegen 2015 wil Hadron – nog meer- passende antwoorden bieden op de toenemendecomplexiteit van hulpvragen door de flexibele inzet van specifieke werkzame factoren/methodieken

Operationeel doel 2.1. : We willen een beter/genuanceerder/vollediger… zicht verwerven op ons doelpubliek. Op die manier willen we beter kunnen screenen hoe wij ons verder methodisch kunnen bekwamen. Dit via een gerichte vorm van cliëntregistratie. Operationeel doel 2.2. : We willen ons pedagogisch- en hulpverlenings- model expliciteren (keuzes en consequenties). Acties:  Verzamelen van sleutelbegrippen en concepten met een gedeelde, bevattelijke, transparante en bindende invulling. Operationeel doel 2.3. : We willen ons methodisch arsenaal en onze verdere methodische noden in kaart krijgen. Cruciaal hierbij is de vraag: wat is er en wat is er nodig? Acties:  We brengen ons methodisch arsenaal in beeld en evalueren dit. Operationeel doel 2.4. : We willen onze methodieken (die aansluiten bij de behoeften en mogelijkheden van de cliënten) uitbreiden en innoveren. Acties:  Start van een werkgroep ‘nieuwe sociale media’  Brede vorming rond N(on) V(iolent) R(esistance)

Strategisch doel 3: Tegen 2015 wil Hadron een goede structurele samenwerking met relevante partners behouden, herdenken en uitbreiden

Operationeel Doel 3.1. : Naast een inventarisatie van de diensten waarmee we samenwerken (zit al in het Q-boek) (“inventarisatie van de good practices”) willen we een grondige behoeftenanalyse: waar hebben we nood aan? Met welke organisaties dienen we een samenwerking uit te bouwen en met welk doel? Acties:  Ontwikkelen van een methode voor behoeftenanalyse. 

Start van een werkgroep rond structurele samenwerkingsverbanden.

Operationeel doel 3.2. : We (blijven) kiezen voor (en zetten terug meer in op) een actief lidmaatschap van overlegplatforms en samenwerkingsverbanden. Waarbij we ervan uitgaan dat er een wederzijdse input gerealiseerd wordt. Operationeel doel 3.3. : We kiezen voor (investeren in) het opbouwen en versterken van (nieuwe/vernieuwende) samenwerkingsinitiatieven met andere voorzieningen, psychiatrie, algemeen welzijnswerk, scholen, inspelend op de diversiteit van de hulpvraag.


Operationeel doel 3.4. : We zoeken (ook buiten de grenzen) naar vergelijkbare organisaties, die met vergelijkbare doelgroep aan de slag zijn, en proberen te vertalen, transfert te maken, te benchmarken. Operationeel doel 3.5. : We maken (meer) werk van een wezenlijk overleg en dito communicatie rond CANO met de verwijzers.

Strategisch doel 4: Hadron wil een actieve partner zijn in het fusieproces binnen het GROB, zodat tegen 1/1/2015 de fusie gerealiseerd wordt. (een afgeleide doelstelling van strategisch doel 3) De elementen uit “de intentieverklaring voor de fusie” zijn a.h.w onze operationele doelen:.  Een gemeenschappelijke visie op hulpverlening  werken aan een aantal gedeelde pijlers door de P.V.’s. Daarbij is het een meerwaarde als wij ons eigen (ped)agogisch project helder en expliciet hebben.  Een groei naar een gemeenschappelijk overkoepelend pedagogisch project  idem.  Voldoende respect voor de waarden en de eigenheid van de onderscheiden werkingen  Mogelijkheden om cliënttrajecten uit te tekenen over de huidige deelwerkingen heen  Een gezamenlijk algemeen beleid  Een gezamenlijk personeelsbeleid  Een rationeel en efficiënt organiseren van de overhead en de ondersteunende structuren

Strategisch doel 5: Hadron wil een visiegebonden sociaal ondernemerschap ontwikkelen tegen 2015 of Hadron wil zich tegen 2015 profileren als sociaal ondernemer om vanuit een verregaande verantwoordelijkheid tot meer gerichte keuzes te komen die een antwoord bieden op dynamische realiteiten. Operationeel doel 5.1. : Hadron wil een eigen visie op sociaal ondernemerschap ontwikkelen en expliciteren. Acties:  We ontwikkelen een eigen visie op sociaal ondernemerschap. Operationeel doel 5.1 bis. : Hadron wil – samen met zijn directe partners (fusiepartners) – een coherente visie ontwikkelen. (cf. Strategische. doelstelling 4) Operationeel doel 5.2. : Hadron wil zijn middelen efficiënt inzetten i.f.v. de doelstellingen. Hadron wil een middelen/doelenmatrix opmaken i.f.v. het efficiënt inzetten van middelen/personeel. Operationeel doel 5.3. : Hadron wil het “mental contract” met de medewerkers expliciteren, onder het motto “medewerkers zijn samenwerkers aan doelstellingen”. Operationeel doel 5.4. : Hadron wil op een zorgzame manier aandacht besteden aan een duidelijke communicatie met alle medewerkers. Acties:  De werkgroep communicatie tekent een duidelijk communicatieplan uit.


Het Experimenteel Modulair Kader In de loop van 2012 werden we van heel dichtbij betrokken bij wat heet ‘de grootste reorganisatie sinds 30 jaar’ in de jeugdzorg, het proces naar een meer flexibele en multifunctioneel georganiseerde jeugdhulp: het Experimenteel Modulair Kader (EMK). Geënt op een aantal keuzes vanuit de Staten-Generaal kwamen volgende items prioritair aan bod : modulering, inzetten op contextbegeleiding, sociaal ondernemerschap en een aangepaste financiering. Dit Experimenteel Modulair Kader is tevens ingebed in een bredere en noodzakelijke beweging: versterking van het residentiële aanbod, uitvoering van het VIA-akkoord en de noodzaak tot regularisering van de projectwerking. Dit alles wordt gevat binnen een meerjarenplanning. Gelet op het specifieke aanbod van de Cano-voorzieningen en de ontwikkeling van het Cano-protocol werden wij meegenomen met de instappers in het EMK vanaf 1.1.2013. Na veel wikken en wegen (letterlijk – rekenen in punten om zeker te kunnen behouden wat we hadden) dienden we onze aanvraag tot erkenning in, op basis van volgende elementen: 

In overeenstemming met het gemeenschappelijk standpunt vanuit de CANO-voorzieningen willen we ons aanbod op een werkzame, flexibele manier inzetten, vanuit de hulpvraag van de cliënt, met een combinatie van intensieve contextbegeleiding, verblijfsmodules, crisismogelijkheden, een ondersteunend aanbod waar aangewezen, en de verdere mogelijkheid tot autonoom wonen. Ons pedagogisch profiel is in die zin richtinggevend.



We kiezen voor 26 modules contextbegeleiding met hoge intensiteit (3u face-to-face per week). We willen dit realiseren binnen onze CANO-visie en –werking. We zien dit als een breed gegeven, waarbij de context in zijn geheel wordt meegenomen (gezin en familie, school, werk, vrije tijd...).



We opteren voor 18 modules verblijf (+12 jaar, cat. 1bis). Dit stemt overeen met de in realiteit te realiseren verblijfscomponent. We hebben in het verleden in realiteit steeds dergelijke bezetting gehaald, en wensen dit verder te doen. Een hoger aantal jongens, met zeer complexe problematieken, kunnen wij op onze 2 campussen niet kwalitatief begeleiden. Te intensieve concentratie leidt hierbij naar negatieve neveneffecten. We stellen ons garant voor kortdurende crisisopnames, indien het in de context toch even niet lukt.



6 Modules contextbegeleiding in functie van autonoom wonen met middenintensiteit dienen ons hulpverleningsaanbod te vervolledigen. Ook dit sluit nauw aan bij de huidige werking en organisatie naar jongeren die zelfstandig wonen.



Als CANO-voorziening willen we tevens 1 module ondersteunende begeleiding mee inschrijven. Onze huidige projectwerking (intern georganiseerd, of met externe partners) is hierbij het richtsnoer. Snel inzetten van een creatieve meerwaarde binnen een begeleidingstraject is het vertrekpunt. We willen dit doen vanuit de twee afdelingen.




We willen dit alles nauwgezet opvolgen en een stipte werkregistratie verzekeren via ons Hadronjournaal, dat in elke geleding van de organisatie wordt gebruikt. Verdere verfijning of afstemming kan in de loop van het aanvangsjaar meegenomen worden.



Binnen Vzw Grob is er momenteel een verregaande afstemming omtrent de ingezette modules bij de verschillende partners, en wordt gezocht naar een passend samenwerkingsmodel waarbij naadloze cliënttrajecten kunnen worden aangeboden. Ook externe partners worden hiervoor aangesproken om het aanbod te versterken, én te verbreden.

Wat betreft financiering, dienden we de overgang te maken naar een forfaitaire enveloppe per typemodule. De berekening van de aanvangsenveloppe werd gebaseerd op de gemiddelde anciënniteit van het totale personeelsbestand dat in de VZW met subsidie tewerkgesteld wordt. Er wordt een hele ondersteuningsstructuur opgezet (gefinancierd door het IVA JWZ) in nauwe samenwerking met de koepelorganisaties. Zowel technisch-organisatorisch, als inhoudelijk wordt een totaalaanbod voorzien in de loop van 2013 voor de organisaties die instappen. De bijkomende erkenning in het raam van de uitstroom uit de gemeenschapsvoorzieningen blijft tevens behouden. Vanaf 1.1.2013 is Hadron aldus een ‘Organisatie voor bijzondere Jeugdzorg’. We blijven aandachtig en met de nodige voorzichtigheid de omschakeling bekijken. Vooral de andere vorm van financiering noopt tot constante monitoring van de uitgavenkant. Ook het feit dat er nu met een voorschot van 90% wordt gewerkt, zorgt voor enige spanning. Naast de opportuniteiten houdt de onbekendheid duidelijk ook een aantal risico’s in. We staan echter zeer positief tegenover de mogelijkheden die het EMK kan inhouden. Een verdergaande flexibiliteit binnen de hulpverleningstrajecten is het uiteindelijk doel. Ook intersectoraal wordt verder afgestemd hierover. Naast deze ingrijpende verandering stond er heel wat op stapel rond de uiteindelijke uitvoering van de Integrale Jeugdhulp. Afstemming van het EMK op de intersectorale modulering was hierbij een duidelijke verwachting. Oost-Vlaanderen werd verkozen als pilootregio, om snel na Nieuwjaar van start te gaan. Ondertussen weten we dat de concrete uitvoering al is verdaagd naar het najaar 2013. Ook hier zullen heel wat veranderingen onze werking mee-bepalen. We spreken in de toekomst van de ‘Toegangspoort’, van het OCJ, van het A-formulier, enz…. De rol van de consulent zoals we dit sinds jaar en dag gewoon zijn verandert in grote mate. De integratie van dit alles in een werking waar de cliënt en het cliëntsysteem centraal staan, zal van iedereen de nodige aandacht, flexibiliteit, en inzet vergen.


Van GROB naar een nieuw samenwerkingsmodel Om onze hulpverleningstrajecten verder naadloos te kunnen aanbieden doen we beroep op bijkomende partners. Binnen vzw Grob – de samenwerkingsstructuur die sinds jaar en dag functioneerde, ook als MFC-experiment – werd de nood aangevoeld (mede gestimuleerd door het EMK-verhaal) om verder modulair te kunnen samenwerken. Ook de nood aan een organisatorische herdefiniëring (kostenefficiëntie) noopte ons om het tot nu toe geschreven verhaal te herdenken. De verschillende raden van bestuur spraken zich duidelijk uit over de nood aan een ‘verdergaande’ samenwerking, wat het begrip ‘fusie’ duidelijk op de kaart zette. Ook onze Raad van Bestuur gaf een duidelijke richting aan : De Raad van Bestuur van vzw Hadron wil zich wapenen voor de toekomst van haar organisatie. Iedereen is het erover eens dat een schaalvergroting zich opdringt om een efficiënte aansturing van de organisatie op langere termijn te garanderen. Net zoals wij betracht de overheid een ‘integrale jeugdzorg’ als langetermijn-doelstelling. De Raad van Bestuur staat achter de doelstellingen van het GROB en wil in zijn perspectief voor deze integrale jeugdzorg, het samenwerkingsverband met de andere organisaties van het GROB organisch laten evolueren naar één geïntegreerde overkoepelende organisatie, met respect voor de individuele eigenheid, specificiteit en specialiteit van elke deelorganisatie. We willen, met respect voor de tot nu toe afgelegde weg, verdere stappen vooruit zetten, met merkbare resultaten op verschillende vlakken. Deze integratie moet leiden tot efficiënter financiële, judiciaire, logistieke en inhoudelijke samenwerking die een kwaliteitsverbetering voor elke deelorganisatie, én voor de cliënten mogelijk maakt. De juridische en arbeidsrechtelijke aspecten en bepalingen van de rechtspersoonlijkheid dienen daartoe met de grootste zorg in acht genomen en omschreven te worden. Binnen het afgelegde tijdspad willen we tevens op een respectvolle manier rekening houden met de medewerkers. Vier van de zes Grob - leden (Hadron, aPart, De Totem en CAB) spraken zich uit voor een fusiebeweging. Eén organisatie verbond dit duidelijk met het opnemen van een bijkomende organisatie die instond voor de begeleiding van een jongere doelgroep, cat.1. Gesprekken dienaangaande werden gevoerd, en het Centrum voor Integrale Jeugd- en Gezinszorg Sint-Jan Baptist werd opgenomen in de groep voorzieningen die samen de weg verder wil afleggen. Ondertussen was ook vzw De Werf in een fusieproces gewikkeld met vzw aPart, zodat de fusiegroep meteen een aantal bijkomende mogelijkheden kreeg. Er dient nog een hele weg afgelegd te worden, maar de stap is gezet naar een duidelijk afgebakende doelstelling: een proces in gang zetten naar een fusie tot één organisatie. Hiertoe werd een intentieverklaring voor fusie opgesteld, welke aan de verschillende organisaties wordt voorgelegd begin 2013. Er wordt tevens een aangepaste beslissingsstructuur opgericht (een aantal bestuurders uit de verschillende organisaties), om dit proces mee in goede banen te leiden. We willen dit realiseren tegen 1.1.2015, wat een duidelijk stappenplan en timing zal vereisen. Hoe dit verder met de nog bestaande Grob - structuur kan gecombineerd worden dient verder uitgeklaard.


K(eep) I(t) C(lean) is een samenwerkingsproject dat in 2010 opgestart werd tussen 7 voorzieningen bijzondere jeugdzorg en 2 druggespecialiseerde centra in de regio Gent. De bedoeling van dit project was om gedurende een periode van 3 jaar informatie en bevindingen uit te wisselen en op basis daarvan initiatieven te ontwikkelen rond preventie en aanpak van druggebruik binnen voorzieningen bijzondere jeugdzorg. Dit project loopt in januari 2013 ten einde. Met het verdwijnen van de subsidies zien we vaak dat dergelijke projecten een stille dood sterven. Dit geldt geenszins voor KIC. 3 Jaar samenwerking laat duidelijke sporen achter en een aantal concrete initiatieven die ook na het project verder gezet kunnen worden. 

Ook na het project kunnen alle partners verder beroep doen op de outreach-medewerker vanuit het Dagcentrum De Sleutel; dit voor ondersteuning van het intern drugbeleid, aanwezigheid bij casusbesprekingen en outreachend werk naar jongeren toe.



De time-out mogelijkheden die in de loop van het project vorm kregen in het RKJ De Sleutel en die positief geëvalueerd werden, blijven ook in de toekomst verder bestaan.



KIC investeerde in 2012 in het RecceR project; een vorm van drugpreventie door het verhogen van de veerkracht van jongeren en hun systeem. Dit resulteerde in het uitbouwen van een ‘location based game’: ‘Explosive Chickens’, een spel dat we ook na 2012 (kosteloos) kunnen blijven spelen.

Toch is het werk na 3 jaar niet af. Problematieken rond druggebruik zijn niet opgelost, pasklare antwoorden zijn er niet. Een blijvende aandacht voor deze problematiek is dan ook aan de orde. Een aantal aanbevelingen geformuleerd in het eindrapport van KIC kunnen ons daarbij helpen. 

Jongeren bij ons aangemeld kampen veelal met een multi-complexe problematiek waarvan druggebruik er dikwijls één van is. Parallel interveniëren is dan ook noodzakelijk.



Samenwerking tussen verschillende partners zorgt voor een betere afstemming en bijgevolg voor een beter vangnet voor de jongere. Een goede coördinatie van die samenwerking blijft noodzakelijk.



Gebruikende jongeren groeien vaak op in een gebruikende context; een problematiek die vaak moeilijk aan te kaarten is bij ouders. Verder uitbouwen van een creatieve, niet bedreigende hulpverleningsmethodiek gericht op opvoedingsverantwoordelijken blijft werk voor de toekomst.



Werken met minderjarigen, jongeren in de bijzondere jeugdzorg, vergt een specifieke aanpak. Er is dan ook een blijvende nood aan casusspecifieke ondersteuning.



Begeleiden is ook ‘afgrenzen’, zeker wat betreft drugproblematieken. Druggebruik kan immers snel escaleren waardoor groeikansen van de jongere afgebroken worden, terwijl zijzelf vaak lang blijven aangeven dat hun gebruik geen enkele impact heeft op hun functioneren.

Drie jaar KIC heeft tot een intensieve samenwerking geleid tussen 7 voorzieningen bijzondere jeugdzorg en de 2 druggespecialiseerde centra. Over de positieve impact van dit project is geen twijfel en regelmatig overleg blijft ook in de toekomst noodzakelijk. In 2013 werden dan ook 2 vergaderingen gepland om voor een minimale continuïteit te zorgen.


Na de goedkeuring van een eerste decreet inzake kwaliteit binnen de welzijnszorg in 1997 werd met man en macht gewerkt aan het opstellen van procedures, het schrijven van visieteksten, het opmaken van protocollen… wat resulteerde in een lijvig kwaliteitshandboek waar we met recht en reden fier op waren. Betrokkenheid en gedragenheid door alle medewerkers en borgen van kwaliteit waren grondregels voor een toekomstig kwaliteitsbeleid. Aan de hand van indicatoren scoorden we in hoeverre procedures nauwgezet opgevolgd werden, kwaliteitsdagen bezielden en inspireerden alle medewerkers, de kwaliteitsstuurgroep zorgde voor een opvolging en bijsturing van het kwaliteitshandboek. Het kwaliteitsspel, ‘kwa-kwa-tjes’ … moesten zorgen voor een permanente verankering van kwaliteit in onze werking. Kwaliteitscirkels moesten leiden tot concrete veranderingen/verbeteringen. Een nieuw geharmoniseerd kwaliteitsdecreet voor zowel de gezondheids- als welzijnsvoorzieningen moest zorgen voor een extra elan. Dit dateert ondertussen al van 2003 en op beleidsvlak bleef het heel lang opvallend stil rond de implementatie ervan. Gaandeweg leek ‘kwaliteit’ in de sector en ook in Hadron wat uit de actualiteit te verdwijnen. Toch bleef de finaliteit van ons werk al die tijd het aanbieden van een kwaliteitsvolle hulpverlening. We bleven zoeken hoe we de basisgedachten van kwaliteitszorg - klantgerichtheid, systematisering en responsabilisering - konden integreren in onze dagelijkse werking. We streefden er naar om op de best mogelijke manier in te gaan op de zorgvraag van jongeren en hun context; misschien wel iets te vrijblijvend maar toch vanuit een heel grote betrokkenheid. In de toekomst zal dit echter niet langer volstaan. Het mag dan wel lang stil gebleven zijn rond de implementatie van het kwaliteitsdecreet 2003, in 2011 kwam dan toch een uitgewerkt voorstel met uitvoeringsbesluiten. De implementatie ervan start in 2014 en zal in 2015 als basis dienen voor inspectie. Dit betekent niet dat alles wat we in het verleden uitgewerkt hebben nu van tafel geveegd wordt. Het kwaliteitshandboek blijft een verplicht gegeven waarbij de nadruk blijft liggen op procedures en processen. Wat wel verandert is dat ‘kwaliteitsplanning’ vervangen wordt door ‘zelfevaluatie’ waarbij er van uitgegaan wordt dat alle aspecten van de werking systematisch bewaakt en verbeterd worden. Hoe we dit willen concretiseren is nog niet duidelijk. Prose, interne audits, beoordelen van procedures aan de hand van groeiniveaus en indicatoren, tevredenheidsmeting van cliënten en medewerkers zullen daarbij zeker belangrijke hulpmiddelen zijn. Doorheen het hele kwaliteitsbeleid worden effectiviteit, efficiëntie en participatie als fundamentele hefbomen gezien. Welke middelen worden ingezet en wat is het resultaat? Welke interventies hebben resultaat? Waar kan de cliënt mee denken, mee beslissen, mee uitvoeren en mee evalueren?... Heel wat vragen die we in elke evaluatie moeten meenemen. Dit betekent uiteraard een pak bijkomend werk voor de komende jaren; een inspanning waarvoor geen extra middelen voorzien zijn: -

Afgelopen jaar werd al heel wat inspanning gedaan om procedures en documenten te actualiseren maar dit werk is nog niet af.

-

Een aantal nieuwe procedures moeten uitgewerkt worden en hun weg vinden naar alle medewerkers en naar het toekomstige kwaliteitshandboek

-

Voor alle thema’s in het nieuwe kwaliteitshandboek moeten we op zoek naar indicatoren en moeten we het groeiniveau bepalen.

-

We moeten uitzoeken op welke manier we alle domeinen van onze organisatie op de meest efficiënte manier kunnen evalueren.


-

Tegen eind 2013 moeten we een aantal verbeteracties formuleren waarmee we aan de slag kunnen.

-

Bij de uitvoering van het hele kwaliteitsbeleid staan we ook voor de uitdaging om alle medewerkers maximaal te betrekken.

-

Hoe we kunnen samenwerken met onze toekomstige fusiepartners om te komen tot een eenvormig kwaliteitsbeleid dient nog uitgewerkt. Het opstarten van een intervisiegroep rond kwaliteit zou hierbij zeker een eerste stap zijn.

Dit alles plannen en coördineren vanuit de stuurgroep kwaliteit leek niet opportuun gezien de grootte van de groep. Op een overleg met alle stuurgroepleden werd dan ook beslist om het ‘sturen’ over te laten aan een kleinere groep. Wel bleven er bij de meeste stuurgroepleden heel wat vragen rond het betrekken van medewerkers, communicatie naar de werkvloer, inbreng van medewerkers in verbeterprojecten…een deel van de kernopdrachten van de stuurgroep die mogelijks in de toekomst opnieuw kunnen opgenomen worden. Toch is kwaliteit geen zorg van een paar mensen in Hadron, bestaat kwaliteit niet enkel op papier en prikkels om te innoveren komen niet vanuit één hoek. Onderstaand verslagje over de team2daagse in de Kerhoek getuigt hiervan: Alles komt terug, zo ook onze teamtweedaagses in de Giteane. Na een paar maal in het pittoreske Esen verbleven te hebben, keerden we terug naar onze eerste keuze in Schorisse. Wel vernieuwend was het feit dat de mensen van het logistiek ons de eerste voormiddag plezierden met hun aanwezigheid. Op een ‘Open Space’ wijze werd rond thema’s als ‘Zorgzaamheid op de campus’, ‘Studio’s’, ‘Consequent handelen met ons allen’ en ‘Wat is ons mentaal contract’ gedebatteerd. Dat waarderend verbinden met al onze zintuigen kan waargenomen worden, konden we daarna via Laurent aan den lijve ondervinden. Onze geestverruiming werd danig op de proef gesteld toen Geert op zijn eigengereide manier het systeem van het Experimenteel Modulair Kader duidelijk probeerde te maken. Aan de hand van enkele casussen mochten we daarna proeven van NVR, wat door één ieder zodanig gesmaakt werd dat we er als team voor kozen om dit als VTO-nood op te nemen naar komend jaar toe. Dat we allen superhelden moeten zijn hebben we reeds dikwijls ondervonden wanneer we de functieprofielen ter hand namen. Dat we het nu ook echt mochten zijn hadden we niet direct verwacht. Het bleek nogmaals hoe moeilijk het soms is om enkel maar in positieve termen over jezelf en over anderen te praten. Om het pedagogisch concept duidelijker te krijgen werden we door de burgemeester uitgenodigd om samen te zitten op een overleg n.a.v. klachten van buren omtrent overlast van onze jongeren. Hierbij viel het vooral op dat ieder zijn eigen verhaal heeft en dat het soms moeilijk is om dit alles in een breder perspectief te plaatsen. Vanuit het team als leren/levend systeem kwam vooral naar voor dat ondanks de grote verscheidenheid tussen alle teamleden we toch toe werken naar éénzelfde missie/visie en we sterk ‘zorg’ dragen voor elkaar. Tenslotte kwamen we bij de challenges die ons een zicht gaven op onze bezorgdheden, uitdagingen met de focus op het gewenste, de toekomst, voordelen, sterktes,… Zoals steeds een stevige boterham, gelukkig doorspekt met de nodige ontspanning binnen en buiten de gemachtigde stierhouderij. Het op één lijn komen als team wat betreft inhoudelijke thema’s, maar ook als mens, zorgt toch telkens weer voor een vernieuwde vibe, die ervoor zorgt dat we er voor de volle 100 % voor blijven gaan.


Er is een steeds grotere instroom van jongeren die te kampen hebben met zeer ernstige problemen. Dit maakt dat het beschikbare aanbod vaak bepalend is voor de zorg die jongeren krijgen. Het niet kunnen aanbieden van een passende zorg is vaak funest voor de motivatie van jongeren en hun context. Bovendien hebben cliënten steeds hogere verwachtingen van de hulpverlening en zorg die hen geboden zal worden. Ook de maatschappij verwacht uitdrukkelijker dat jeugdzorg een antwoord biedt op problemen die jongeren veroorzaken. Als we het hebben over een moeilijkere doelgroep, dan is het niet duidelijk of het nu gaat om een complexere zorgvraag, steeds hogere verwachtingen, jongeren waarvoor we geen passende hulpverlening kunnen aanbieden of jongeren met ernstige gedragsstoornissen. We haspelen één en ander vaak door mekaar, we hebben niet echt indicatoren waar we kunnen op vertrouwen. Doelgroepscreening en registratie van zorgvragen dringt zich meer dan ooit op om een passend antwoord te kunnen bieden op de vragen van onze cliënten. Registratie van seiningen, incidenten en tevredenheid is daarbij zeker zinvol maar niet voldoende.

Seiningen Uit de voorstelling ‘RUNG’ “Wegloopgedrag mag niet geïsoleerd benaderd worden. Aan de basis van weglopen schuilt vaak een communicatieprobleem. Een jongere kan de intentie van een ouder of een hulpverlener op een andere wijze ervaren dan deze is bedoeld. De situatie kan hierdoor erg scheefgroeien.” “Weglopen wijst soms op een chronisch gevoel van de jongere. Het gevoel zich niet op zijn plaats te voelen (in het gezin, in een voorziening). Het gevoel van fout behandeld te worden. Gezinsproblemen zorgen er mogelijks voor dat de jongere op residentiële hulpverlening is aangewezen. De jongere ervaart de beperkingen in zijn vrijheid dan soms als onrechtvaardig.” “Weglopen is niet zelden een impulsieve daad. De risico’s schuilen in dit hoekje. Men wil kicks zoeken, reacties uitlokken, een imago creëren of gewoon indruk maken. Weglopen gaat evenwel hand in hand met een grote onzekerheid of angst. Jongeren kampen tegenstrijdige gevoelens. Soms hebben ze geen verwachtingen. Het enige wat ze wél weten is wat ze niet willen. Bij recidive of veelvuldig weglopen draagt de impulsiviteit een ander kleedje.” Ook al is weglopen geen misdrijf, toch doen we telkens aangifte bij de politie. Voordien proberen we iedere keer weer om de jongeren te contacteren maar vaak stellen ze zich onbereikbaar op of geven ze heel expliciet aan niet te willen terugkeren naar de voorziening.

Het totaal aantal seiningen verschilt nauwelijks van vorig jaar. Voor de Kerhoek ligt dit wel beduidend hoger maar dat komt vooral door 1 jongere die regelmatig een nachtje ging stappen en daarbij19 keer geseind werd. In totaal gaat het om 21 verschillende jongeren waarbij de meesten van weglopen niet echt een gewoonte maken (1 à 2 keer geseind). Slechts 6 jongeren worden herhaaldelijk geseind en staan samen voor 60% van het aantal seiningen.

Aantal seiningen Duur Kerhoek Betsberg 0 nachten 4 5 1 nacht 37 9 2 nachten 1 3 3 nachten 1 1 +3 N 5 1 Totaal 48 19


Weglopen is in het overgrote deel van de gevallen een reactie op een sanctie (inperken van vrijheid) of bedoeld om een nachtje plezier te maken. De jongens keren dan ook meestal spontaan terug in de loop van de nacht of in de loop van de volgende dag. We willen dit hier zeker niet minimaliseren. Weglopen is een verkeerde manier van communiceren; het zijn vaak diezelfde jongeren die ook op school/werk weglopen voor normen/regels of weglopen van hun problemen. Daarnaast zijn er een aantal jongeren die met weglopen een duidelijk signaal willen geven, die weglopen uit onmacht en zich daar meestal allesbehalve goed bij voelen. -

Bij 1 jongen zien we dat weglopen gepaard gaat met zich afsluiten van de begeleiding, het zich duidelijk slecht voelen in de voorziening.

-

1 jongen loopt 2 keer weg na een conflict op school.

-

3 jongeren willen door regelmatig weg te lopen afdwingen dat er een andere oplossing voor hen komt.

-

Een conflict met een begeleider, een afspraak met de jeugdrechter, een conflict thuis ligt ook één enkele keer aan de basis van weglopen.

-

1 jongere verbleef amper een paar dagen in de voorziening, werd een paar keer teruggebracht door de politie maar ging telkens direct terug lopen.

Wat de reden ook mag zijn, wegloopgedrag blijven we telkens weer ernstig nemen en proberen we steeds te situeren in de totale problematiek van de jongere en zijn context.

Incidenten Agressie lijkt een deel van ons dagelijks leven geworden. Kranten staan bol van berichten over geweld: een buschauffeur die in mekaar geslagen wordt, een man die met schoppen bewerkt wordt, een scheidsrechter die klappen krijgt… Vooral jongeren lijken op die manier de krantenkoppen te halen. Is het dan zo erg gesteld met onze jeugd of zorgen dergelijke berichten alleen maar voor hogere verkoopscijfers? Of gaat het uiteindelijk maar om een kleine minderheid die dergelijke feiten pleegt wat er voor zorgt dat jongeren dagelijks de boodschap krijgen dat ze voor niets deugen? Dat agressie meer voorkomt bij maatschappelijke kwetsbare jongeren is wel een vaststaand feit (waarmee we ook weer niet zeggen dat alle maatschappelijk kwetsbare jongeren agressief zijn). Dit zorgt er ongetwijfeld mee voor dat verbale en fysieke agressie bij jongeren bijna dagelijkse realiteit zijn binnen onze werking. Soms gaat het om incidenten, die net zoals bovenstaande krantenartikelen heel choquerend zijn voor medewerkers, die veel veerkracht en doorzettingsvermogen vragen van de betrokken medewerker en het team om te zoeken hoe we de hulpverlening nog verder kunnen zetten na dergelijke incidenten.

OVERZICHT VAN DE INCIDENTENREGISTRATIES IN 2012 Aantal incidenten  In 2012 werden 19 incidenten geregistreerd - In de Betsberg: 10 (5 verschillende jongeren / 2 jongeren zijn verantwoordelijk voor 6 incidenten) - In de Kerhoek: 9 (6 registraties waarbij verschillende jongeren betrokken zijn / 3 incidenten tussen jongere en begeleider)


Aanleiding tot het incident - Geen aanwijsbare aanleiding - Iets niet toegestaan - Weigeren iets uit te voeren - Zich tekort gedaan voelen - Provocatie door andere cliënten

:1 :7 :8 :1 :1

Gebruikte middelen bij agressie - Verbale agressie komt voor bij alle geregistreerde incidenten. - Fysieke agressie (duwen, slaan) zien we vooral 7 keer bij incidenten in de Betsberg , 3 keer in de Kerhoek. - Alert blijven voor het gooien met objecten die binnen handbereik zijn blijft de boodschap (pingpongpallet, stoel, eieren, stenen en maiskolven, dakpannen, glas/servies) - Bij 1 incident werd gedreigd met een keukenmes. Doelwit van de agressie - Medewerker: - Objecten - Medewerker + objecten - Andere cliënt

:9 :5 :4 :1

Consequenties voor de slachtoffers: - Bij 1 medewerker werd de autoruit ingegooid - Bij de geregistreerde incidenten voelen medewerkers zich telkens ernstig bedreigd Maatregelen om de agressie te stoppen - Bij elk incident wordt geprobeerd om op een verbale manier de agressie te stoppen. - Bij 4 incidenten werd de cliënt met kracht gestopt/tegen gehouden - 4 keer werd er appel gedaan op politie, 6 keer werd de permanentie opgeroepen. - In veel gevallen proberen we de betrokken jongere af te zonderen door hem naar zijn kamer of naar buiten te sturen (9x) Maatregelen op lange termijn (niet steeds aangevuld op registratieformulier) - Onderhoud met consulent of jeugdrechter :5 - Herstelgesprek :5 - Sanctie :4 - Herstelactie :5 - Financiële vergoeding :1 - Time out :3 - Afsluiten :1 Er zit geen lijn in de locaties waarbinnen incidenten zich voordoen. Bij 5 incidenten wordt aangegeven dat er niet voldoende collega’s in de buurt waren. -

We merken wel dat een aantal incidenten niet geregistreerd werden; soms omwille van een te turbulente situatie (er zijn geen registraties over de brandstichtingen in de Betsberg), soms omdat een incident niet als voldoende ernstig ingeschat werd door een medewerker en soms werd het ook wel eens vergeten. In die zin zijn 19 geregistreerde ernstige incidenten toch wel een hoog cijfer.

-

Toch gaat het maar om een beperkte groep van jongeren die vaak niet overweg kunnen met wat van hen verwacht of gevraagd wordt (zeker in de Betsberg). In de Kerhoek zien we dan weer een vrij hoog aantal incidenten (5) waarbij een aantal jongeren (vaak min of meer dezelfde groep) proberen om de boel op stelten te zetten in of rond de Kerhoek; een vorm van incidenten die we in het verleden zelden terugvonden in onze registraties.


-

Incidenten zijn vooral gericht naar medewerkers en/of objecten in de voorziening; één enkele keer tussen jongeren onderling. Incidenten in de context kwamen in het verleden al weinig of niet voor; ook nu is dit het geval.

-

Niet alle maatregelen op lange termijn werden geregistreerd. Eén enkel incident leidt zelden of nooit tot het afsluiten van een begeleiding (1 begeleiding werd afgesloten na herhaalde ernstige incidenten). Een sanctie is vrijwel nooit een enige maatregel maar wordt meestal gekoppeld aan een herstelactie of een herstelgesprek.

Eind mei kregen we ook de resultaten van het onderzoek, in opdracht van jongerenwelzijn, naar werkzame methodieken rond omgaan met agressie. We merken daarbij vooral op dat we van alle vermelde methodieken wel al eens gehoord hebben, er meestal wel iets meer van afweten, ook wel eens een individuele poging doen om iets toe te passen maar wat we missen in Hadron is een gemeenschappelijke, doorleefde methodiek. In het verleden hebben we een jaar hoog ingezet op ‘LSCI’; misschien kwam dit gedachtengoed niet overeen met onze manier van werken, misschien hebben we dit ook te gemakkelijk losgelaten en vonden we het ook niet nodig om een verdergezette vorming te volgen. Het gevolg was dat dit ideeëngoed heel snel verwaterde en nooit echt toepassing vond in de praktijk. Vandaag kiezen we vastberaden voor ‘N(on) V(iolent) R(esistance), dit op basis van het enthousiasme van enkele medewerkers die al een korte opleiding kregen en met dit ideeëngoed snel Hadronbreed aan de slag willen maar ook omdat deze manier van werken heel nauw aansluit bij onze visie. Voor 2013 en 2014 staat nu al een vormingscyclus geboekt voor alle pedagogische medewerkers.

Tevredenheidsmeting cliënten Anders dan in de profitsector streven we er niet naar dat tevreden klanten bij ons terugkeren. Wel willen we een kwaliteitsvolle zorg aanbieden die er toe leidt dat cliënten terug vertrouwen hebben in hun eigen toekomst, zelfstandig hun problemen kunnen oplossen. Of we met die zorg de beoogde effecten bereiken wordt echter niet gescoord door middel van een tevredenheidsmeting. Wel proberen we met een tevredenheidsmeting de subjectieve beleving van onze zorg bij jongeren en hun context te meten. Die beleving blijkt immers een bijzonder belangrijke en waardevolle aanduiding voor de mate waarin cliëntsystemen zich algemeen geholpen weten en voor de mate waarin ze met de aangeboden hulp ook iets doen. We deden onze tevredenheidsmeting in 2012 opnieuw aan de hand van een vragenlijst die in oktober afgenomen werd bij jongeren en hun betrokken context. -

We proberen een maximale respons te realiseren door alle betrokkenen de vragenlijst persoonlijk aan te bieden waarbij we sterk de nadruk leggen op de anonieme verwerking ervan; dit laatste om te vermijden dat mensen te terughoudend zouden zijn in hun antwoorden. De respons lag dit jaar opnieuw vrij hoog: 73% voor jongeren en 84% voor contextactoren.

-

Algemeen zijn onze cliënten tevreden over de begeleiding die ze kregen. Dit is meer uitgesproken bij context dan bij jongeren (wat ook blijkt uit de antwoorden op open vragen van ouders) Ben je tevreden over de begeleiding Jongeren Betsberg Jongeren Kerhoek Jongeren BZW Context Betsberg Context Kerhoek Totaal

Ja 6 7 3 9 12 37

Tussen de twee 1

1

Neen 2

2


-

Opvallend doorheen alle vragenlijsten is de positieve manier waarop de begeleiders ervaren worden. Inzet, luisterbereidheid, onthaal, bereikbaarheid… scoren algemeen heel hoog. Ouders zijn daarenboven ook tevreden over de manier waarop ze mee betrokken worden in de begeleiding.

-

Bij contextactoren zien we algemeen heel weinig ontevredenheid op een geïsoleerde opmerking rond rookbeleid, drugbeleid, veiligheid en dagbesteding.

-

Ook jongeren in BZW zijn algemeen tevreden over alle aspecten van de begeleiding.

-

Bij jongeren in de Betsberg en de Kerhoek is er wel wat verscheidenheid in tevredenheid rond inspraak; verschillende jongeren zitten met het gevoel dat er niet naar hun mening geluisterd wordt, dat er te weinig rekening gehouden wordt met hun klachten. Ook voor respect voor privacy krijgen we een genuanceerde score.

-

In de Kerhoek scoren activiteitenaanbod en infrastructuur minder goed en is er een vraag naar ruimere mogelijkheden rond internetgebruik. In de Betsberg zorgt de sfeer, naast de PC, hier en daar voor ontevredenheid.

Zowel in de Betsberg en in de Kerhoek werden een aantal actiepunten opgenomen in het jaaractieplan. In de Kerhoek wil men (blijvend) op zoek naar een passend activiteitenaanbod en wordt er gezocht naar een opwaardering van bewonersvergaderingen. In de Betsberg wordt er gestreefd naar meer tevredenheid rond respect voor de privacy. Vanuit de werkgroep ‘nieuwe media’ gaan we op zoek naar extra mogelijkheden van veilig internetgebruik in onze voorzieningen. Een tevredenheidsmeting is maar één manier om de stem van onze cliënten een plaats te geven. Cliëntparticipatie is véél ruimer voor Hadron en we laten ons daarbij voortdurend inspireren, onder andere door een actieve deelname aan ROPPOV. Tijdens de bijeenkomsten van Roppov werd vooral stilgestaan bij het thema: “knelpunten bij open verslaggeving “. Zowel in onze regionale werkgroep als in de oudergroepen zelf werd hier rond gewerkt. Er werd bij ons, in de Brandstraat, een bijeenkomst georganiseerd waar zowel ouders uit de oudergroepen van Roppov, als mensen uit de regionale werkgroep aanwezig waren. Wij als hulpverleners konden vragen stellen, ouders kregen de mogelijkheid hun ervaringen te delen. Zo kwamen we tot enkele knelpunten/ aandachtspunten/… binnen open verslaggeving waar elke voorziening mee aan de slag kan. Aansluitend op het thema open verslaggeving werd er stilgestaan bij BINC. Hoe wordt dit naar ouders toe geïntroduceerd? Wordt dit ingevuld met en/of door ouders? Wat zijn de voor- en nadelen? Wat denken ouders over de vraagstelling die BINC hanteert? Veel bedenkingen vanuit de oudergroep werden meegenomen naar de BINC –organisatie. Deze gaven in een verslag uitgebreid antwoord op gestelde vragen. Komende periode zal worden gewerkt rond de veranderingen die op til zijn in de jeugdzorg, en enkele nieuwe methodieken (zoals Signs of safety,..)


(orming) (raining) (pleiding)

VZW Hadron blijft elk jaar fors inzetten op vorming, training en opleiding. Telkens weer is dit een hele investering van centen en tijd en een zoeken hoe we die op de meest efficiënte manier kunnen benutten. Het aanbod van vormingen is immens en alles is wel op één of andere manier ‘needed’. De zorgvraag van onze cliënten en afwegen wat we als organisatie nodig hebben om een zo goed mogelijk antwoord te bieden op die vraag, blijft in belangrijke mate bepalen welke keuzes we maken. Toch willen we hiermee niet voorbij gaan aan individuele vragen en noden van medewerkers. Elke medewerker een vast budget en een vast urenpakket toekennen leek ons geen optie. Dit laat ons toe om elke vraag telkens individueel te bekijken waarbij de haalbaarheid, duurzaamheid (return) en billijkheid in belangrijke mate bepalend zijn voor een mogelijke investering vanuit Hadron. Organisatie gestuurde vorming in 2012 : -

2 medewerkers uit de Kerhoek en 2 medewerkers uit de Betsberg volgden een 3-daagse opleiding NVR.

-

2 pedagogisch verantwoordelijken waren aanwezig op een tweedaags congres NVR.

-

4 medewerkers waren aanwezig op een infoavond NVR

-

1 pedagogisch verantwoordelijke werd tijdens een 3-daagse volledig geïntroduceerd in het Columbusproject.

-

De directeur en de 2 teamverantwoordelijke leerden 2 dagen onderhandelen

-

Een contextbegeleidster startte de opleiding gezinsbegeleiding

-

3 medewerkers waren aanwezig op de studiedag ‘Als je aan het overleven bent’

-

2 pedagogisch verantwoordelijken volgden 2 informatiedagen rond integrale jeugdzorg

-

Op de studiedag ‘BINC’ waren 2 pedagogisch verantwoordelijken aanwezig.

-

6 medewerkers gingen via een studiedag van Informant op zoek naar perspectieven voor jongeren en context.

-

2 medewerkers werden geïntroduceerd in het ‘Sensoa vlaggensysteem’ en in ‘Explosive chickens’.

-

1 medewerker volgde de ‘praktijkdag VTO’

-

2 medewerkers werden wegwijs gemaakt in ‘educatief verlof’

-

Het nieuwe kwaliteitsdecreet werd toegelicht aan 2 medewerkers.

-

1 medewerker was aanwezig op de studiedag ‘efficiëntie en effectiviteit in de jeugdzorg’

-

‘Naar een betere samenwerking voor jongeren’ werd gevolgd door 1 medewerker.

-

2 medewerkers volgden een studiedag rond ‘budgetteren’

-

Op de CANO-dag waren onze medewerkers massaal aanwezig.

-

De 2 administratief medewerkers volgden een opleiding loonverwerking ‘eBlox’.


Vormingen op vraag van de medewerker : -

1 medewerkster zette verder in op de opleiding ‘creatief agoog’

-

1 medewerkster volgt een opleiding ‘systeemtherapie’

-

1 medewerkster kreeg educatief verlof om haar opleiding ‘maatschappelijk werk’ verder te zetten

-

1 medewerker is gestart met ‘oplossingsgerichte therapie’ via Korzybski.

-

1 medewerker vervolledigt de opleiding ‘orthopedagogisch management’

Dit resulteerde voor 2012 in een totale ureninvestering van 1342 u waarvan 364 u onder de vorm van educatief verlof. Daarenboven werden ook nog 120 u ingezet voor teamontwikkeling in de Betsberg. Er werd me de vraag gesteld om iets te schrijven over de teamontwikkelingsdagen of het team ontwikkelingsmodel (TOM). Geen eenvoudige klus om te klaren, vond ik. Ik heb er veel over gedacht, begonnen en herbegonnen. Hoe begin je er aan om zoiets te schrijven? Eind 2011 kwam de vraag vanuit het team om te werken rond de dynamiek die toen binnen het team heerste. Er werd gezocht naar een passende methodiek; dit vroeg wat tijd maar uiteindelijk konden we in september 2012 met het hele Betsbergteam aan de slag. Wat er precies van ons verwacht zou worden was niet helemaal duidelijk. Wat zouden we moeten doen? Waar zou het over gaan? Was er wel voldoende vertrouwen om open te spreken? Het team waarmee we nu rond de tafel gingen was ondertussen ook een ander team dan dat van een jaar voordien. Wel waren we nog steeds van overtuigd dat we moesten werken aan het team dat er nu was. Het hele team op één lijn krijgen leek me de boodschap en dat was af en toe wel even zoek. We wisten ook niet altijd wat we konden verwachten van elkaar. We hoopten dat de teamontwikkelingsdagen ons als team sterker zouden maken. Tijdens deze middagen werd er soms gefronst met de wenkbrauwen, blikken gewisseld – soms van begrip, soms van ongenoegen. We luisterden aandachtig, in stilte. Commentaar werd niet altijd direct gegeven, soms werd tussen neus en lippen werd iets gefezeld. Is dé oplossing nu gekomen door deze namiddagen? Ik denk het niet en dat was ook niet te verwachten na 3 namiddagen samenzitten. We kregen wel een aanzet, we kregen te horen dat we verder zelf aan de slag moesten met hetgeen we meekregen. Een team worden is een proces van vallen en opstaan, samen op pad gaan. En soms gaat er iemand de andere kant uit, wat niet noodzakelijk slecht is. Het klinkt misschien een beetje banaal, maar een team word je door dag in, dag uit, samen te werken; een continu proces waarbij je jezelf als teamlid voortdurend in vraag durft te stellen.

Het kostenplaatje voor vorming bedroeg €9669. Daarvan krijgen we € 906 terugbetaald via VIVOmiddelen en we ramen de subsidies van de provincie voor vorming op € 2815. Dit betekent een reële kostprijs van €5948 voor Hadron. Dit ligt ruim boven het budget dat voorzien is in de enveloppefinanciering voor 2013. Dit betekent dat we in de toekomst nog planmatiger zullen moeten omspringen met de middelen die we hebben. Voor 2013 en 2014 betekent dit nu al concreet dat vooral ingezet zal worden op een intensieve vorming ‘N(on) V(iolent) R(esistance)’ voor alle medewerkers.


Overlegorganen/externe vertegenwoordiging In een complexe samenleving is samenwerking effectiever dan concurrentie (H. Nowak). Samenwerken op zich is niet ons uiteindelijke doel; wel de hulpverlening aan onze cliënten verbeteren door de behoefte aan zorg te koppelen, waar nodig, aan een passende vorm van samenwerken. Uiteindelijk rest ons ook geen andere keuze. Integrale jeugdzorg staat voor intersectorale samenwerking, schaalvergroting moet leiden tot een ruimer en meer flexibel aanbod, benchmarking is ook in de jeugdzorg geen modeverschijnsel meer… Voor Hadron is het niet ongewoon om over de eigen grenzen heen te kijken. Elk jaar weer kunnen we uitpakken met een lange lijst van externe overlegplatformen. Dit was ook zo in 2012 

GROB: raad van bestuur en directie comité (directeur)



GROB – overleggroep pedagogisch verantwoordelijken (2 pedag. verantw.)



Werkgroep wonen (GROB + De Cocon) (beleidsmedewerker)



Werkgroep ICT – GROB (directeur + teamverantwoordelijke)



Overleg administratieve krachten – GROB (administratieve medewerkers)



CANO – overleg directies (directeur)



CANO – overleg staf (ped. verantw.)



CANO – overleg ped. medew. (contextbegeleidster)



Jongerenbegeleiding – raad van bestuur + koepeloverleg IVA (directeur)



Jongerenbegeleiding – overleg verantwoordelijken (directeur)



Jongerenbegeleiding – overleg ped. verantw. (2 ped. verantw.)



Jongerenbegeleiding – overleg begeleiders (2 begeleiders)



Interne coördinatie H-cano (ped. verantw.)



STK – raad van bestuur (directeur)



STK intervisiegroep (begeleider)



Buiten beeld – denkgroep (projectbegeleider)



BZW-overleggroep (2 BZW-begeleidsters)



Regionaal overleg BJB (directeur)



Werkveldcommissie VSPW (teamverantwoordelijke)



OVOP (directeur)



CERA-project herstelgericht werken (teamverantw. + ped. verantw.)



STENT (ped. verantw.)



POLI feedbackgroep (ped. verantw.)



HCA (teamverantw.)



ROPPOV – regionale overleggroep (contextbegeleider)



Stuurgroep Keep It Clean (teamverantw. + ped. verantw. + directeur).

Samenwerken kost veel tijd; een investering die we de moeite vinden maar die we in de toekomst verder willen optimaliseren (zie strategisch doel 3 – beleidsplan).


lgemene ergadering

Leden Raad van Bestuur 1. Dhr. Luc Lampaert ............................................................................................................................ voorzitter 2. Dhr. Pascal Fermon ................................................................................................................. ondervoorzitter 3. Dhr. Hendrik De Wildeman .............................................................................................................. secretaris 4. Dhr. Eddy De Grave ...............................................................................................................penningmeester 5. Dhr. Erik Dhooge 6. Dhr. Johan Boelaert 7. Dhr. Petrus Laureyns 8. Dhr. Michel Solomé 9. Dhr. Christiaan De Vidts 10. Mevr. Rita De Croock 11. Mevr. Anne Mestdach 12. Mevr. Van De Velde Anne-Marie 13. Dhr. Van Laethem Jean

Bijkomende leden Algemene Vergadering 1. Dhr. Jan De Moerloose 2. Dhr. Paul Michiels 3. Dhr. Jo De Coninck 4. Mevr. Rita Vindevogel 5. Mevr. Rita De Loore 6. Dhr. Frank Maryns 7. Dhr. Albert De Weweire


Medewerkers op 31.12.2012 Naam

Functie

Functie– anc.

Afd.

Opmerking

Dhr. Geert Ginneberge

Directeur

32

HAD

Dhr. Dirk Demolder

Beleidsmedewerker

27

HAD

Dhr. Jean-Marc Van Hulle

Logistiek medew. kl. 3

27

HAD

Dhr. Laurent Demeulder

Begeleider kl. 2A

6

HAD

Mevr. Kristel Adens

Adm. medew. kl. 2

16

HAD-BB

Dhr. Dirk Aelterman

Teamverantwoordelijke

36

BB

Dhr. Guy De Muynck

Ped. verantwoordelijke

36

BB

Dhr. Kim De Landsheere


11

BB

Mevr. Sabrina Cieters

Begeleidster kl. 1

9

BB

Contextbegeleidster

Mevr. Stephanie Bulté

Begeleidster kl. 1

2

BB

Contextbegeleidster

Mevr. Ans Anthuenis

Begeleidster kl. 1

12

BB

P.T. – BZW begeleidster

Mevr. Lyse D'Haeseleer

Begeleidster kl. 1

2

BB

Mevr. Julie De Brauwer

Begeleidster kl. 2A

1

BB

Dhr. Jan De Craene

Begeleider kl. 1

18

BB

Dhr. Jonas Cocquyt

Begeleider kl. 1

1

BB

Dhr. Yves Gils

Begeleider kl. 2A

4

BB

Dhr. Jorgen Van Kan

Begeleider kl. 1

2

BB

P.T. - nachtbegeleider

Dhr. David Van Droogenbroeck

Begeleider kl. 2A

1

BB

P.T. - nachtbegeleider

Mevr. Louisa Boubaaya

Logistiek medew. kl.2

22

BB

P.T. – kokkin

Mevr. Nicole Callebaut

Logistiek medew. kl.3

24

BB

P.T. – logistiek medew.

Dhr. Peter Callens

Teamverantwoordelijke

11

KH

Dhr. Roland Lambert


30

KH

Mevr. Veerle De Waele


11

KH

Mevr. Katrien Callens

Begeleidster kl. 1

13

KH

Contextbegeleidster

Mevr. Sofie D’hondt

Begeleidster kl. 1

12

KH

Contextbegeleidster

Mevr. Hilde Natens

Begeleidster kl. 1

21

KH

BZW begeleidster

Dhr. Bart Van De Keere

Begeleider kl. 2B

3

KH

Dhr. Hendrik Dumoulin

Begeleider kl. 1

24

KH

Dhr. Ken Neirynck

Begeleider kl. 1

7

KH

Dhr. Kristof Van Craeyenest

Begeleider kl. 1

12

KH

Dhr. Lieven Van Hecke

Begeleider kl. 1

20

KH

Mevr. Christel Nulens

Begeleidster kl. 2A

5

KH

Mevr. Stefanie Cuypers

Begeleidster kl. 1

1

KH

Mevr. Marieke Masquelin

Begeleidster kl. 1

0

KH

Mevr. Katrien Van de Slycke

Adm. Medew. kl. 2

23

KH

P.T.

Mevr. Els Van Hecke


23

KH

P.T.- logistiek medew.

Mevr. Magda Trenson


9

KH

P.T. – kokkin

Dhr. Piet Laureyns

Hoofdbegeleider

42

KH

Brugpensioen

T.K. 50% P.T. – projectbegeleider

T.K. 50%


Medewerkers op 31.12.2012 Aantal medewerkers

: 37 waarvan 19 mannen en 18 vrouwen

Voltijdse medewerkers Deeltijdse medewerkers Zwangerschapsverlof Totaal VTE

: 25 : 11 : 1 : 29.61

Anciënniteit medewerkers in Hadron Min 1 j 1j – 5 j 5j – 10 j 10j – 15 j 15j – 20j + 20 j

6 6 10 5 2 8

Gem. anciënniteit begeleiders Kerhoek Gem. anciënniteit begeleiders Betsberg Gem. anciënniteit stafmedew. Gem. anciënniteit adm. en log. medew

: 10.5 : 4.6 : 19.9 : 9.3

Gem. anciënniteit medew. Hadron

: 10.2

Leeftijd medewerkers Hadron +20 + 25 +30 +35 +40 +45 +50 +55

2 6 8 5 4 4 5 3

Gemiddelde leeftijd: 38.6 j

Ziektedagen medewerkers -5 24 +5 3 +10 3 +15 1 +20 2 +25 1 +30 +35 3 aantal ziektedagen: 389 dagen

Medewerkers uit dienst Minder dan 1j anc. 2 j. anciënniteit 3 j. anciënniteit 4 j. anciënniteit 9 j. anciënniteit Totaal

2 1 1 1 1 6


1. HADRON Bezetting 2008 – 2009 – 2010 – 2011 - 2012

100

83,15

83,15

88,81

84,62

81,20

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2008

2009

2010

2011

2012

Direct in het oog springend is uiteraard het lage bezettingspercentage. In 2012 bleven we flirten met de 80%-grens; een zorg die we in het verleden nooit echt hadden. Daarenboven was er nog de meevaller dat de herstelgerichte time-outs vanaf juli meetelden in de bezetting waardoor het bezettingspercentage niet finaal bleef steken op 80.36%. Een enkele keer liep er veel tijd tussen aanmelding en start. Soms was er wat extra tijd nodig om een intake grondig voor te bereiden… Echter, de voorbije jaren was dit ook het geval en 2012 verschilde in die opzichten niet van voorgaande jaren (behalve misschien dat er toch iets meer nieuwe begeleidingen opgestart werden). Wel blijven dit factoren die ervoor zorgen dat, bij een groter en vaak onvoorspelbaar verloop van cliënten, wat tenslotte eigen is aan onze werking, een hoog gemiddeld bezettingspercentage geen evidentie is. Een strikte opvolging van het bezettingscijfer en tijdig anticiperen is dan ook noodzaak.


Bezetting De Kerhoek – De Betsberg

100

90

De Betsberg

80

De Kerhoek 70

60 Jan

feb maart april mei juni

juli

aug sept okt

nov

dec

Een groot aantal gelijktijdig stopgezette begeleidingen in de eerste maanden van het jaar veroorzaakte een absoluut dieptepunt in de bezetting. We zien dat het een aantal maanden duurt vooraleer de bezetting terug op een redelijk niveau kan geraken. Het is niet haalbaar maar ook niet zinvol om te veel nieuwe begeleidingen tegelijk residentieel op te starten; dit zorgt vaak voor extra spanningen in een leefgroep. We leerden meteen ook dat gemiddeldes veel trager stijgen dan absolute maandcijfers – de vrij hoge bezetting in de Kerhoek tijdens de 2de jaarhelft leidt niet meer tot een hoog gemiddeld cijfer op jaarbasis. Daarenboven zorgden opeenvolgende incidenten en conflicten met jongeren gekoppeld aan vrij groot personeelsverloop in de Betsberg voor een klimaat waarbij we het niet opportuun vonden om in de eerste jaarhelft een maximale bezetting na te streven. Dit verklaart meteen ook gedeeltelijk het superlage bezettingspercentage in de Betsberg.

89,69

100 83,78

82,53

91,88 88,32 85,75 85,1

84,47 84,8 77,6

80

60

40

20 De Kerhoek 0 2008

2009

2010

2011

2012

De Betsberg


HADRON

15,81 leefgroep

11,65

Studio BZW

72,53

In vergelijking met voorgaande jaren zien we ook hier een heel ongewone verdeling. Nooit eerder waren de taartstukken ‘studio’ en ‘BZW’ zo klein. Wat in het verleden elk jaar stond voor ruim 40% van onze werking valt nu terug tot 27%. Voor de studiowerking wordt de trend van de voorgaande jaren op het eerste zicht verder gezet : (2009 : 23.37%, 2010 : 19.58%, 2011 : 15.27%). Opvallend is wel het uitgesproken verschil tussen de Kerhoek, waar terugval niet zo manifest is, en de Betsberg waar studio’s het afgelopen jaar vrijwel volledig leeg bleven staan (deels ook door brandstichting en daaropvolgende renovatiewerken, maar dit verklaart zeker niet alles). Ook voor BZW was 2012 een dieptepunt op het vlak van bezetting (zie verder); ook hier zien we een uitgesproken verschil tussen de Kerhoek en de Betsberg. Dit was in het verleden nog nooit zo significant. Of er een directe link is met de studiowerking is niet duidelijk aangezien er de voorbije jaren nauwelijks doorstroming was vanuit de residenties/studiowerking naar BZW terwijl de bezetting in BZW toch hoog bleef.

DE KERHOEK

DE BETSBERG

leefgroep

leefgroep studio

studio

18,81

18,53

BZW

62,67

12,54

BZW

4,14

83,32

Dit resulteert uiteraard in een grotere druk op de leefgroepwerking. Toch vragen die cijfers om enige nuancering want leefgroep omvat al langer dan vandaag meer dan een verblijf in een voorziening. Vanuit de CANO-visie blijven we residentieel verblijf en residentiële begeleiding inzetten in functie van herstel of opbouw van de context en deze wordt bijgevolg gezien als tijdelijke (niet noodzakelijk korte) ondersteuning. Een mogelijke indicator is het aantal verblijfsdagen in de context; voor 2012 gaat het om 47% van de bezettingsdagen (leefgroep + studio); voor de Betsberg 49.50%, voor de Kerhoek 43.60%). Daarmee scoren we in dezelfde lijn als vorige jaren. Daarnaast leerden we uit een kleine steekproef (n.a.v. modulering) dat verblijf in de context niet steeds correspondeert met intensieve contextbegeleiding; we haalden zelden een investering van 3u per week per begeleiding; hierop extra inzetten in de heel nabije toekomst is dan ook een must. Ook onze projectwerking was geen onbelangrijke schakel binnen het residentiële werk ; goed voor 3.20% van de bezettingsdagen.


Dit alles resulteerde zelden in een hoge bezetting in de leefgroep (max. 5 à 6 jongeren). Niettemin leidde dit niet steeds tot de nodige rust en veiligheid die we binnen deze manier van werken proberen te borgen. Niet zelden moesten we, binnen die kleine leefgroep soms met een gevoel van machteloosheid toekijken hoe jongeren elkaar meezogen in een negatieve spiraal van agressie, fugues, druggebruik, spijbelen… waardoor de overtuiging groeide dat we nog intenser, nog inventiever op zoek moeten naar alternatieven.

In 2012 werden 33 nieuwe begeleidingen opgestart; niet uitzonderlijk maar toch eerder aan de hoge kant en zoals hierboven reeds vermeld had dit ongetwijfeld invloed op de bezetting (intakes vragen tijd). Toch waren niet alle jongeren nieuw; 7 hadden een voorgeschie-denis in de Betsberg of in de Kerhoek. Belangrijk is ook dat 2 jongeren na een vroegere crisisopname de weg naar de Kerhoek of de Betsberg terug inslaan. Bij 1 jongere gaat een crisisopname in de Kerhoek direct over in een ‘reguliere’ opname.

Aantal begeleidingstrajecten in 2012 GESTART IN :

DE KERHOEK

DE BETSBERG

2009

2

1

2010

6

2

2011

6

11

2012

16

17

TOTAAL :

30

31

Lopen verder in 2013

15

13

Ook in 2012 bleef er ruimte voor crisisopnames (3 in de Betsberg, 1 in de Kerhoek). Deze werden niet meegeteld bij nieuwe begeleidingstrajecten. Het engagement van CANO-voorzieningen om voor mekaar als time-out plaats te fungeren lijkt wat in de vergeethoek (of er is weinig of geen nood aan); zelf maakten we er geen gebruik van en we kregen ook geen vragen van andere voorzieningen. Begeleidingstrajecten die onderbroken werden door een herstelgerichte time-out van 14 dagen werden ook nu weer niet beschouwd als nieuwe begeleidingstrajecten. In de Betsberg waren er 6 begeleidingstrajecten met time-out (8x De Zande); in de Kerhoek waren er 4 begeleidingen met time-out waarvan bij 2 jongeren 3x geopteerd werd voor een time out (totaal: 2x De Branding, 1x Mol, 5x De Zande).

Verwijzers van de nieuwe begeleidingen in 2012 Aantal KH

% t.o.v. het totaal

BB

H

5

5

15

5

19

57

JRB Oudenaarde

3

3

9

JRB Brussel

1

1

3

JRB Hasselt

1

1

3

JRB Dendermonde JRB Gent

14

CBJ Gent

2

2

4

13

TOTAAL :

16

17

33

100%

Opvallend is dat het CBJ dit jaar, zowel in de Betsberg als in de Kerhoek, voorzichtig terug op de kaart kwam; dit met 2 vragen voor BZW en 2 vragen voor residentiële begeleiding. Even opvallend is de samenwerking tussen De Kerhoek en JRB Gent; niet helemaal nieuw want die trend zagen we ook al de voorgaande jaren.


PLAATS VAN HERKOMST van de nieuwe begeleidingen in 2012 Aantal

% t.o.v. het totaal

KH

BB

H

GBJ De Zande/De Hutten

7

8

15

46

De Grubbe

1

1

3

Thuis/familie

3

3

6

18

2

2

6

pleeggezin Dakloos/fugue

2

2

6

Jongerenhuis

1

1

3

1

1

3

JOVO Melle OOOC

2

3

5

15

TOTAAL :

16

17

33

100

Dat het overgrote deel van de jongeren uit een gemeenschapsinstelling komt behoeft geen commentaar. Binnen het kader van onze bijkomende erkenning engageren we ons immers om 16.5 begeleidingstrajecten op te starten vanuit de gemeenschapsinstellingen. Ook dit jaar haalden we dit net niet. Voor de rest zien we weinig verrassingen en heel wat diversiteit bij herkomst van jongeren. Misschien niet onbelangrijk om mee te geven is dat 2 jongeren uit een pleeggezin komen waarbij de begeleiding aangeeft dat het toch wel om een ongewone situatie gaat die een aparte aanpak vraagt.


2. DE KERHOEK Bevolking op 31.12.2012 in de Kerhoek Pl. Instantie/Leeft.

14

JRB Gent

1

15

16

17

4

4

9

1

1

JRB Dendermonde CBJ Gent TOTAAL :

1

4

5

18

19

20

21

5

5

5

15

Verblijfsduur de Kerhoek Vertrekkers

Aanwezigen op 31.12.2012

0 > 3mnd

4

2

3 – 6 mnd

2

2

6 – 9 mnd

2

3

9 –12 mnd

2

3

DUUR

12 – 15 mnd

1

15 - 18 md

1

18 - 24 mnd

1

24 - 36 mnd

3

3

1

TOTAAL :

15

15

Gemidd. Duur 2012

11.5 maanden

12.5 maanden

2011

6 maanden

14 maanden

2010

9.5 maanden

11,6 maanden

14 maanden

10,7 maanden

> 36 mnd

2009

Tot.

Net als vorige jaren valt de hoge gemiddelde leeftijd van jongeren in de Kerhoek op. 3 Jongeren binnen de studiowerking en 4 BZW’ers vertegenwoordigen het overgrote deel van de 17-plussers en daarmee lijkt de weg naar zelfstandig wonen weer wat meer op de kaart te staan in de Kerhoek, dit toch wel in tegenstelling met voorgaande jaren. Belangrijk is ook dat de 3 andere 17-plussers begeleid worden in de context; bijgevolg geen enkele 17-jarige die nog begeleid wordt in de leefgroep. 6 Afgesloten begeleidingen (40%) binnen een periode van 6 maand is geen ongewoon hoog cijfer; een korte verblijfsduur valt echter zelden samen met een positief afsluiten van een begeleiding. Daarentegen gaat het toch maar om 3 jongeren die na heropname opnieuw heel snel afhaken. Voor 1 jongere stopt het begeleidingstraject na 4 maand op zijn 18de verjaardag.

De 5 langlopende begeleidingen waren 3 BZW-begeleidingen en 2 (uitzonderlijk?) langlopende contextbegeleidingen bij jongeren die op vrij jonge leeftijd in de Kerhoek terecht kwamen. Deze begeleidingen zorgen uiteraard voor een relatief hoge gemiddelde verblijfsduur bij de vertrekkers. 2008

12.5 maanden

14.7 maanden

De 3 lange begeleidingen bij de ‘aanwezigen’ zijn 2 begeleidingen die verder lopen in BZW en een langlopende contextbegeleiding


Nieuwe begeleidingen in 2012 in de Kerhoek Pl. Instantie/ Leeftijd bij start

14

15

16

17

JRB Gent

2

3

4

5

CBJ Gent TOTAAL :

2

3

4

18

19

Totaal 14

1

1

2

6

1

16

16 Nieuwe begeleidingen waarvan 3 heropnames ligt binnen de grenzen van wat we mogen verwachten. Met 14 nieuwe begeleidingen lijkt JRB Gent wel een bevoorrechte partner; echter geen keuze vanuit de Kerhoek: alle aanmeldingen gebeuren immers via de centrale wachtlijst.

Kenmerkend is ook het vrij groot aantal jonge starters; een patroon dat we in de Kerhoek niet zo gewoon zijn (meestal toch wel een iets ouder publiek).

Net als vorig jaar dienden we in de Kerhoek uitzonderlijk weinig begeleidingen stop te zetten met bestemming ‘gemeenschapsinstelling’. Daarenboven kregen de 2 jongeren na een kort verblijf in De Grubbe en in De Zande elk een nieuwe kans in de Kerhoek; 1 jongere ging lopen en een andere kon terug naar huis. Voor de Kerhoek al bij al een positief werkjaar ook al heeft terugkeer naar huis of alleen wonen niet in alle begeleidingstrajecten eenzelfde (positieve) betekenis.

Vertrekkers in 2012 in de Kerhoek Pl. Instantie/ Leeftijd JRB Gent

14

15 16 2

2

17

18

3

2

9

1

1

JRB Dendermonde CBJ Brugge CBJ Gent TOTAAL :

2

2

3

19

20

21

2

2

1

2

3

4

4

15

Plaats van bestemming : Thuis/familie Alleenwonend GBJ De Zande De Grubbe Psychiatrie Fugue


:5 :4 :1 :1 :1 :3

3. DE BETSBERG Bevolking op 31.12.2012 in de Betsberg Pl. Instantie/Leeft.

14

15

16

JRB Gent

17

18

19

20

21

2

JRB Dendermonde

1

2

JRB Brussel

2 2

5

1

CBJ Gent

1

TOTAAL :

2

5

Tot.

1

2

3

1

5

3

1

13

Studio’s die het voorbije jaar onbezet bleven lijken ook in de nabije toekomst vanuit de huidige groep niet direct bewoners te krijgen waardoor een flink deel van de infrastructuur ongewild onbenut blijft. Een redelijk jong publiek is kenmerkend voor de bezetting van de Betsberg op het einde van 2012. Met 3 jongeren in BZW en een 18-plusser die maximaal begeleid wordt in de context lijkt er vanuit die bezetting weinig doorstroming richting zelfstandigheid (zeker als we zien dat ook het aantal begeleidingen in de context vrij hoog scoort).

Verblijfsduur de Betsberg Vertrekkers

Aanwezigen op 31.12.2012

0 > 3mnd

2

4

3 – 6 mnd

4

1

6 – 9 mnd

4

4

9 –12 mnd

3

3

12 – 15 mnd

1

DUUR

15 - 18 md

1

18 - 24 mnd

3

24 - 36 mnd

1

> 36 mnd TOTAAL :

18

13

Gemidd. Duur 2012

11.5 maanden

12.5 maanden

2011

6 maanden

14 maanden

2010

9.5 maanden

11,6 maanden

2009

14 maanden

10,7 maanden

2008

12.5 maanden

14.7 maanden

De trend in 2011 leek zich verder door te zetten in 2012. Een moeilijke doelgroep, beklijvende incidenten (herhaalde brandstichtingen in de studio’s), personeelsverloop,… zorgden, zeker in de 1st helft van 2012, voor een bij momenten turbulente werking. Dit weerspiegelt zich in de bezettingscijfers maar ook voor een deel in het aantal afgesloten begeleidingen dat eerder aan de hoge kant is. Ook het aantal begeleidingen beëindigd binnen de 6 maand scoort hoog. De 4 langlopende begeleidingen geven in die zin dan ook een wat vertekend beeld op de gemiddelde begeleidingsduur. 4 Net gestarte begeleidingen (de gemiddelde verblijfsduur van de aanwezigen was nog nooit eerder zo laag) en 3 vrije plaatsen zorgen bij de start van overgang naar2012 voor een groot stuk vernieuwing.


Nieuwe begeleidingen in 2012 in de Betsberg Pl. Instantie/Leeftijd JRB Gent

14

15

16

1

17

18

19

Totaal

3

4

In tegenstelling tot de Kerhoek krijgt de Betsberg te maken met een hele lijst van verwijzers; of dit een voor- of nadeel is laten we hier in het midden.

Nieuwe begeleidingen situeren zich rond de leeftijdscategorie die we kunnen verJRB Oudenaarde 2 2 wachten met een gelijkmatige spreiding JRB Brussel 1 1 qua leeftijd. Uitzonderlijk zijn wel de 3 meerderjarigen die starten, weliswaar JRB Hasselt 1 1 2 vragen voor BZW en 1 heropname van CBJ Gent 1 3 4 een jongen kort na zijn 18de verjaardag. TOTAAL : 3 5 6 3 17 17 nieuwe begeleidingen is niet uitzonderlijk maar ook niet direct aan de lage kant; hierbij ook wel 3 heropnames na een lang verblijf in De Zande en 1 heropname na een collocatie. JRB Dendermonde

1

De manier waarop veel begeleidingen afgesloten werden, toont eens te meer aan dat 2012 een moeilijk jaar was. Zelden moesten we begeleidingen binnen een dergelijk kader afronden. Opvallend daarbij is het hoge aandeel van het aantal 17-plussers die op één uitzondering na allemaal op een eerder negatieve manier afgesloten werden.

3

1

5

Vertrekkers in 2012 in de Betsberg Pl. Instantie/Leeftijd

17

18

3

1

5

2

1

4

JRB Oudenaarde

1

1

2

JRB Kortrijk

1

JRB Gent

14

15

16

1

JRB Dendermonde

1

JRB Hasselt

21

1

1

CBJ Gent TOTAAL :

19 20

1

2

1 1

3

1

5

8

6

1

18

Plaats van bestemming : Thuis/familie Collocatie Vrijgesteld Bij vrienden Alleenwonend GBJ De Zande Everberg


:5 :1 :2 :1 :2 :6 :1

4. BZW IN CIJFERS Aantal begeleidingen Gestart in 2010 Gestart in 2011 Gestart in 2012 Totaal

3 2 8 13

Alle begeleidingen gestart in 2010 of 2011 werden beëindigd in het eerste trimester van 2012. Eén begeleiding die dit jaar opgestart werd kreeg nooit echt vorm en werd door de jongere op zijn 18de verjaardag stopgezet. Alle andere begeleidingen (totaal: 7) gestart in 2012 lopen verder in 2013.

Bezetting jan 5

feb 4

maart 3

april 2

mei 3

juni 3

juli 5

aug 5

sept 5

okt 5

nov 5

dec 7

Voor de Betsberg : 570 bezettingsdagen of 12.54% van de totale bezetting Voor de Kerhoek : 934 bezettingsdagen of 18.81% van de totale bezetting Voor de totaliteit van Hadron is dit 15.81% en voor de totale capaciteit voor BZW (op basis van 7 plaatsen) is dit 58.86%. Dit cijfer doet ons in eerste instantie vragen stellen omtrent de toekomst van BZW. Vragen via de centrale wachtlijst voor rechtstreekse aanmeldingen raakten niet snel ingevuld. De complexe problematieken van jongeren in begeleiding dwingt ons vaak om een ander spoor te volgen dan dat van zelfstandig wonen. Blijft uiteraard nog onze uitgesproken contextgerichte werking waardoor jongeren frequenter terugkeren naar huis. Voor veel jongeren is dit ook het meest voor de hand liggend alternatief; alleen gaan wonen is financieel niet aantrekkelijk en langer thuis blijven wonen is ook ‘trendy’ Toch blijven er een aantal jongeren die niet meer terug naar huis kunnen en genoodzaakt zijn om alleen te gaan wonen. Voor hen een passend hulpverleningstraject uitbouwen blijft dan ook een uitdaging en een uitgesproken keuze in Hadron.

Herkomst (begeleidingen gestart in 2012) Rechtstreeks

3

Vanuit de studiowerking Via begeleiding in de context Vanuit de leefgroep Totaal

3 1 1 8

In tegenstelling met voorgaande jaren zien we terug een proportioneel grotere instroom vanuit de residenties. Toch blijft de doorstroming vanuit de studio’s beperkt; een tendens die zich ook in de toekomst lijkt verder te zetten. Opgezette begeleidingstrajecten richting zelfstandigheid worden meer dan ooit doorkruist door tal van andere problematieken; voorziene startdata voor verblijf in de studio dienen vaak verschoven, zelfstandigheidstraining geraakt op de achtergrond. Meestal gaat het om weloverwogen keuzes omdat we in studiowerking of in alleen gaan wonen geen oplossing meer zien voor de complexe problematiek van sommige jongeren. Desondanks blijft begeleid zelfstandig wonen in een aantal situaties ook nog ons enige aanbod na een moeilijk residentieel begeleidingstraject. 1 jongere moest zijn studio inruilen voor een project op een zorgboerderij om van daaruit BZW te starten. De 3 jongeren die rechtstreeks startten verbleven bij aanmelding allemaal thuis. 2 jongeren kwamen met een uitgesproken vraag voor begeleid zelfstandig wonen. Bij 1 jongere was de hulpvraag heel diffuus en de stap om alleen te gaan wonen was geen evidentie.


Verwijzers

Leeftijd bij start BZW

(begeleidingen gestart in 2012

CBJ JRB JRB en vanaf 18j CBJ Totaal

(begeleidingen gestart in 2012) Leeftijd 17 jaar 17jaar 3 maand 17jaar 6 maand 17jaar 9 maand 18 jaar of meer

4 2 2 8

Aantal

1 4 3

Gemiddelde leeftijd bij start: 17 jaar 11md. Behalve 1 iemand starten alle jongeren rond de leeftijd van 18 jaar. Daar waar vroeger de startdatum van een huurcontract meestal gelijk liep met de start van BZW is dit nu steeds minder het geval. 5 jongeren starten BZW in hun context om van daaruit op zoek te gaan naar een studio, 1 jongere start vanuit een project. Dit heeft enerzijds te maken met het feit dat het vinden van een betaalbare woning nog altijd geen evidentie is. Anderzijds is het zo dat net-geen-18-jarigen nog op de privé, noch op de sociale woonmarkt niet veel kans maken. Het opstarten van een begeleiding in hun context biedt in dit geval vaak een oplossing.

Woonst/Woonplaats van jongeren in begeleiding in 2012 Woonst Studio Huisje Sociale woning Geen

3 1 3 1

Woonplaats Lokeren Gent Waarschoot Zelzate Aalst Verblijf context (Oudenaarde) Huurprijs Minder dan € 250 Tussen € 250 en € 300 Tussen € 300 en € 350 Tussen € 350 en € 400 Meer dan € 400 Gemiddelde huurprijs

2 1 2 1 1 311

1 3 1 1 1 1

Huren op de privémarkt blijft een dure -vrijwel onbetaalbareonderneming en is eigenlijk al lang geen exclusief probleem meer voor onze jongeren. Er is nauwelijks aanbod, uitbreidingen op de woonmarkt zijn niet gericht op jongeren en nog minder op jongeren uit de jeugdzorg. Het lokaal sociaal beleidsplan Gent kreeg geen verdere uitwerking na een brainstorm begin 2012 rond (alternatief) wonen voor jongeren. We blijven met het OCMW Gent zoeken naar mogelijke aanpassingen van de regelgeving rond ‘samenhuizen’. De gemiddelde huurprijs ligt beduidend lager dan vorige jaren. Dit is te wijten aan het feit dat 3 jongeren een sociale woning huren. Het prioritair toewijzen van sociale woningen voor jongeren (vanaf 18 jaar) in BZW is dan weer een positieve noot. Er zijn weliswaar wachttijden maar zoeken op de privémarkt vraagt vaak nog meer tijd. Ook in 2012 bleven we verder zoeken naar een noodwoning. Vanuit het SOB (stadsontwikkeling Gent) kwam geen aanbod meer. Er kwam wel een aanbod van een privé-eigenaar maar dit bleek praktisch en financieel niet haalbaar.


Startkapitaal (starters in 2012) en inkomsten in de loop van de begeleiding Startkapitaal Minder dan € 250 Minder dan € 1.250 Minder dan € 2.500 Meer dan € 2.500

4 1 3 0

Inkomsten Verblijfssubsidie, leefloon, vervangingsinkomen Vervangingsinkomen aangevuld met loon Hoofdzakelijk loon

11 1 1

Steeds meer jongeren hebben geen startkapitaal en hebben ook geen inkomen. In het verleden opperden we al dat we voorbij gaan aan een realiteit door jongeren op die manier te laten starten in BZW. Voor jongeren buiten de jeugdzorg is alleen gaan wonen in die omstandigheden uitgesloten. Anderzijds lijkt de ‘bijzondere’ situatie toch wel in de meeste gevallen een gerechtigd excuus te zijn om jongeren een andere, nieuwe kans te geven. Ook de regelgeving lijkt vanuit die visie te evolueren; de voorwaarden voor het toekennen van een installatiepremie worden anders geïnterpreteerd (in het voordeel van ‘geplaatste’ jongeren); de daaraan gekoppelde aanvraag voor huursubsidie kan opnieuw.

Dagbesteding Voltijds onderwijs

ASO

1

TSO Buso

1

Leerovereenkomst Deeltijds onderwijs Tweedekansonderwijs

1

Interimwerk

1

Tijdelijk contract (IBO, art.60…) Vast werk Werkzoekend

9

Het hebben van een gestructureerde dagbesteding blijft bij BZW-jongeren een prangend probleem. Vrijheid, nieuwe leefomstandigheden,… zijn niet direct motiverende factoren voor het zoeken naar werk. Het ontbreken van een werkattitude, gedragsproblemen… leiden meestal niet tot een stabiele werksituatie. Toch zijn er heel wat diensten die zich richten op laaggeschoolde jongeren en het lijkt er op dat onze jongeren ook hier uit de boot vallen. Een (te) lang voortraject dat geen direct resultaat oplevert maakt dat ze vaak afhaken. Er blijft uiteraard ook nog de krappe arbeidsmarkt waar nauwelijks plaats is voor laaggeschoolden.

Belangrijkste ondersteunende context Ouders/familie Stabiele relatie Vriendenkring

10 3

De meeste jongeren in BZW hebben toch wel een familiaal netwerk waarop ze (bij momenten) kunnen terugvallen. Het creëren van wat afstand zorgt vaak voor wat rust en zorgt er voor dat er ruimte komt om op een andere manier met elkaar om te gaan. We blijven overtuigd van het belang van dit netwerk en blijven dan ook inzetten op een contextbegeleider in elke begeleiding. 3 Jonge asielzoekers hebben hier geen familie. Voor hen is de ondersteuning van vrienden – lotgenoten vaak van fundamenteel belang.


Afgesloten begeleidingen Aantal afgesloten begeleidingen Aantal positief afgesloten begeleidingen Gemiddelde duur van de begeleidingen Gemiddelde leeftijd bij afsluiten

Bestemming Zelfstandig wonen Andere dienst Terug naar thuismilieu

5 0 1

Crisisopvang

0

6 5 1j1md 19j1md

Nazorg Administratieve problemen Woonproblemen Andere

0 0 2

5 begeleidingen werden afgesloten in samenspraak met alle betrokkenen; 1 begeleiding werd op een eerder conflictueuze manier afgebroken. De gemiddelde duur en de gemiddelde leeftijd bij afsluiten ligt vrij hoog. Dit vindt vooral zijn oorzaak in het feit dat 3 niet-begeleide asielzoekers een vrij lang in begeleiding bleven; een uitzonderlijke situatie die geen vergelijking met voorgaande jaren mogelijk maakt.


5. GEGEVENS BIJKOMENDE ERKENNING Cijfergegevens  

Jaarlijks op te nemen minderjarigen uit de gemeenschapsinstellingen: gemiddeld minimaal 16.5 Voor vzw Hadron: enkel jongens

Minderjarigen opgenomen in 2012 in de capaciteitseenheden met een bijkomende erkenning: Gemeenschapsinstelling

Datum start begeleiding

Einddatum bijk. erk.

Einddatum begeleiding

11/10/94

GBJ De Zande

12/01/12

11/10/12

11/10/12

Betsberg (2)

17/10/95

GBJ De Zande

24/02/12

Betsberg (3)

15/08/94

GBJ De Zande

28/02/12

15/11/12

15/11/12

Kerhoek (4)

22/11/96

GBJ De Zande

04/01/12

29/03/12

29/03/12

Kerhoek (5)

15/06/95

GBJ De Zande

17/02/12

30/04/12

30/04/12

Betsberg (6)

27/12/94

GBJ De Zande

25.04.12

03/12/12

verder BZW

Betsberg (7)

19/12/94

GBJ De Zande

11/05/12

19/12/12

19/12/12

Kerhoek (8)

29/10/96

GBJ De Zande

28/06/12

Kerhoek (9)

10/12/94

GBJ De Zande

26/06/12

12/10/12

12/10/12

Kerhoek (10)

31/12/91

GBJ De Zande

29/05/12

Kerhoek (11)

22/11/96

GBJ De Zande

29/04/12

19/05/12

19/05/12

Kerhoek (12)

12/05/95

GBJ De Zande

07/09/12

Betsberg (13)

08/05/95

GBJ De Zande

03/10/12

Kerhoek (14)

10/07/96

GBJ De Zande

17/12/12

Betsberg (15)

10/11/95

GBJ De Zande

30/08/12

29/09/12

29/09/12

Afdeling

Geboorte datum

Betsberg (1)

datum aanmelding

12/02/12

In 2012 werden 15 begeleidingen opgestart binnen het kader van bijkomende erkenning.

12 begeleidingen zijn nieuwe opnames. 3 begeleidingen zijn heropnames: 1x na een begeleiding in GKRB afgerond in 2009, 1x na een verblijf van 7 maanden in De Zande en 1x na een verblijf in De Zande van 1 maand. 

4 jongeren konden na een korte residentiële start verder begeleid worden in hun context met af en toe een korte residentiële terugval.



Bij 3 jongeren werd geleidelijk naar terugkeer in hun context gewerkt (over een periode van 3 maand).



6 jongeren worden hoofdzakelijk residentieel begeleid (een aantal begeleidingen liepen of lopen niet lang genoeg om een terugkeer naar de context te realiseren).



2 jongeren ontliepen letterlijk de begeleiding (vrijwel constant fugues).


Verwijzers

JRB Gent JRB Dendermonde JRB Hasselt JRB Oudenaarde

Kerhoek

Betsberg

7 0 0 0

2 3 1 2

Tot. 9 3 1 2

Afgesloten begeleidingen Duur Minder dan 50 d 50-100 dagen 100-150 dagen 150-200 dagen Meer dan 200 dagen

Gestart in 2011 0 1 1 1 5

Bestemming Gestart in 2012 2 2 1 0 4

De Zande Ouders Vrijgesteld Fugue BZW Alleen wonen

:5 :6 :2 :2 :1 :1

Gemiddelde duur afgesloten begeleidingen: 200 dagen


6. PROJECTEN Wat we nu nog projecten noemen wordt in de toekomst ‘ondersteunende begeleiding’; een module die (voorlopig) exclusief toegekend werd aan CANO-voorzieningen en projectdiensten. 1 Module omvat de begeleiding van 12 jongeren gedurende 10 begeleidingsdagen. We namen een eerste aanzet om ondersteunende begeleiding als volgt te omschrijven: We zijn niet alleen gebaat maar ook genoodzaakt om door middel van ondersteunende interventies binnen een traject snel en naadloos te schakelen. Deze vorm van ondersteunende begeleiding kan betrekking hebben op de verschillende levensdomeinen van moeilijk begeleidbare adolescenten en hun leefomgeving en is a priori verbindend van aard. Ondersteunende begeleiding dient snel ingeschakeld te kunnen worden, in eigen beheer, op het moment dat er noodzaak en vraag is. De vorm ervan kan verschillen, naargelang de aanleiding en mogelijkheden. Dit kan intern of in samenwerking georganiseerd worden. We hechten veel belang aan de uitbouw van structurele samenwerkingsverbanden. Door actief te participeren, proberen we de uitbouw van nieuwe en/of bestaande initiatieven mee vorm en voeding te geven. Deze samenwerkingsverbanden zijn belangrijk om soepel en snel te kunnen schakelen binnen de volle bandbreedte van een begeleiding. De variatie zorgt ervoor om zo veel als mogelijk te kunnen inspelen op noden en behoeftes. Toch is projectmatig werken in eigen beheer broodnodig in functie van snelheid en maatwerk. Hiervoor doen wij een beroep op een projectbegeleider die hierin een centrale dan wel faciliterende rol op zich neemt. De ontmoeting met een niet (ver)oordelende “buitenstaander” (die bij het project betrokken is of het begeleidt), een steunfiguur die als blikopener kan fungeren, die dingen mee kan proberen herformuleren of dedramatiseren, laat een jongere vaak wat meer afstand nemen van de (probleem)situatie en zet daarmee ook de dingen in een ander licht. Bovendien kan hij zo ook ervaren dat hij zelf invloed heeft op zijn eigen situatie. De manier waarop de projectbegeleider wordt ingeschakeld kan drieërlei zijn. Ten eerste als trajectondersteuning waar de nadruk ligt op het in beweging krijgen of houden van jongens op vlak van school, werk, opleiding of alternatieve dagbesteding (dagprogrammatie). Ten tweede is er de mogelijkheid om als reisbegeleider op maat een project te gaan uittekenen in het zoeken naar verbinding en betekenis. “Op maat” impliceert overleg met de jongere en zijn context, vertrekkend vanuit hun situatie en op hun tempo. Ten derde is er de rol van projectbegeleider die naar aanleiding van aanhoudende of serieuze moeilijkheden (‘als het er eens over is’), binnen een markerend, herstelgericht maar tevens zorgzaam kader met de jongen aan de slag gaat. Dit project past in een subsidiaire manier van reageren vanuit een niet aflatend begeleidingsengagement en is aldus onontbeerlijk


Een nauwgezette registratie van onze projectwerking zal in de toekomst onontbeerlijk zijn en dit was in het verleden niet steeds onze sterkste kant. Ook voor 2012 was soms zoeken en puzzelen om een redelijk beeld te krijgen van wat projectmatig ingezet werd (vooral voor projecten zonder de projectbegeleider). Misschien is het geen exacte weergave maar onderstaande gegevens tonen toch wel dat onze projectwerking (ondersteunende begeleiding) een niet te miskennen component is binnen onze werking.

Projecten met projectbegeleider Aanleiding / aantal dagen

1d

2d

3d

4d

dagbesteding

2

4

4

0

10

Zoeken naar verbinding/betekenis

0

3

1

3

7

Herstel

0

2

3

1

6

2

9

8

4

23

Totaal De Betsberg De Kerhoek

: 7 projecten : 16 projecten

Het onderscheid tussen dagbesteding, zoeken naar betekenis en herstel is niet altijd even duidelijk te maken. Vaak is de aanleiding voor een project het gevolg van de combinatie van een aantal factoren (geen school, zich vervelen en ‘lastig lopen’, conflicten met de begeleiding, geen perspectieven meer hebben, wat brokken maken…). Veel verschuivingen zal dit echter niet geven in onze registratie en we zien hier een vrij gelijkmatige verdeling tussen inzet en aanleiding. Projecten worden zoveel mogelijk op maat van de aangemelde casussen gesneden en het is dan ook vrijwel onmogelijk om deze onder een aantal noemers te omschrijven. Locaties voor overnachting waren o.a. De Poekehoeve, projecthuis Albezon, Blaarmeersen, studio in de Betsberg…Staptochten, fietsen, ondersteuning in concrete werksituaties, rondleiding brandwondencentrum… zijn maar een deel van mogelijke ondersteunende activiteiten. Het overgrote deel van de projectaanvragen kwam er voor jongeren die vooral residentieel verblijven. Voor 1 jongere was er 2 keer een project om de context wat ademruimte te bieden en te zoeken hoe het in de toekomst anders kon. 1 ‘BZW-jongere’ verbleef kort in de studio in de Betsberg om vanuit zijn verblijf thuis een actievere stap richting zelfstandig wonen voor te bereiden. In 2012 maakten we ook gretig gebruik van de zorgboerderij bij boer Boonaert; een aantal keer voor een time out, één keer als rustplek voor een jongere en een jongere verbleef er ruim twee maanden als tussenstap naar BZW. De samenwerking was telkens weer uitermate positief. 1 jongere nam deel aan een onthemingsproject van vzw Apart en verbleef 2 maanden in Albezon waarna hij een nieuwe start kon nemen in de Kerhoek. De Bekwame Boon bleef in 2012 vrijwel volledig buiten beeld. Ook onze zeilboot ‘ De Ponand’ bleef in ongebruik en verloor een stuk van zijn zeewaardigheid….


Jaarverslag vzw HADRON 2012

Recommend Documents