Jaarverslag 2010 18 april 2011
2
Inhoud
Inleiding
1.
Algemeen beleid en visie
2.
Kwaliteitszorg en certificering
3.
Cliëntenbeleid en vertrouwenspersoon
4.
Kwaliteit en effectiviteit van het zorgaanbod
5.
Samenwerkingsrelaties
6.
Gerealiseerde productie
7.
Facilitaire zaken, huisvesting en organisatie
8.
Personeel
9.
Aandachtspunten
10.
Verslag Raad van Toezicht
Bijlage 1:
Personeelsstatistiek
3
4
Inleiding Het jaar 2010 is voor TriviumLindenhof een turbulent jaar geweest. Er was sprake van diverse uitdagende ontwikkelingen. Financieel is het jaar gesloten met een verliessaldo van ruim één miljoen euro. In 2011 zullen maatregelen genomen worden om de kostenstructuur weer in balans te brengen met de opbrengst.
Tal van zaken zijn in 2010, als gevolg van het samengaan van Trivium en Lindenhof, werkenderwijs verder vormgegeven. Tijdens het eerste kwartaal bleek de financiering fors terug te lopen, waarbij er met name in de Stadsregio een omvangrijke taakstelling moest worden gerealiseerd. Voor een groot aantal medewerkers heeft dit consequenties gehad. De implementatie van pxq was intussen in volle gang en er moest op onderdelen in de bedrijfsvoering en interne structuur worden bijgestuurd. 2010 was immers het eerste jaar dat de financiering in pxq-termen werd uitgevoerd. Als gevolg daar van is er langere tijd onzekerheid geweest over de te behalen productieafspraken. Tegelijkertijd is een landelijke beleidsontwikkeling in gang gezet, waarbij door een stelselwijziging Jeugd en Opvoedhulp, jeugd-GGZ en jeugd-LVB zullen worden gedecentraliseerd naar de gemeenten. Streven van de overheid is overheveling vanaf 2014. Inmiddels komt TriviumLindenhof in rustiger vaarwater. Een instelling, die binnen één jaar tijd zoveel veranderingsprocessen in goede banen weet te leiden, beschikt over veerkracht. Wij bieden jeugd en opvoedhulp vanuit een grote compassie met onze cliënten. De contouren voor toekomstig beleid worden helder. TriviumLindenhof staat voor haar zaak. Graag nodigen wij u uit kennis te nemen van de ontwikkelingen in het afgelopen jaar.
Raad van Bestuur Josje Bootsma en Arno Lelieveld
5
1.
Algemeen beleid
Zoals gesteld begon het jaar 2010 met een forse bezuinigingsoperatie, omdat incidentele middelen niet meer werden toegekend. In de Stadsregio zijn als gevolg van de teruglopende middelen een aantal locaties gesloten, te weten drie locaties voor Dagbehandeling voor oudere jeugd en één locatie voor Dagbehandeling jongere jeugd. Daarnaast is participatie van TriviumLindenhof in Rochade stop gezet. De medewerkers, die werkzaam waren op deze locaties zijn allen herplaatst naar andere locaties en ook is een herschikking van gebouwen uitgevoerd, om zodoende kosten te besparen. Uiteindelijk waren meer dan 80 medewerkers betrokken bij de operatie, ondermeer door het niet-verlengen van tijdelijke aanstellingen. De bezuiniging betekende een trendbreuk na jaren van voortdurende groei en optimale benutting van extra middelen. De herplaatsing van medewerkers en de ontmanteling van locaties is met de grootst mogelijke zorgvuldigheid succesvol uitgevoerd. In juni 2010 heeft de Raad van Bestuur een Kaderbrief opgesteld. Dit document geeft het kader aan voor het meerjarenbeleid en geeft zodoende richting aan de organisatie. De implicaties van de Kaderbrief zijn verwerkt in het Jaarplan 2011. De missie en visie van TriviumLindenhof zijn in de Kaderbrief verder aangescherpt. Onze missie luidt als volgt: het bieden van specialistische hulp aan kinderen, jongeren en hun ouders als opgroeien en opvoeden niet (meer) vanzelf gaan. De hulp is erop gericht dat cliënten zelfstandig vorm kunnen geven aan het gewone leven in het eigen netwerk. Onze visie op hulp is gebaseerd op drie principes: - het kind maakt onlosmakelijk deel uit van het gezin - wij gaan uit van mogelijkheden en krachten van cliënten - wij bieden hulp die helpt De Kaderbrief heeft een tweetal belangrijke consequenties. Op de eerste plaats is de aansluiting met het lokale veld speerpunt van beleid geworden. Deze ontwikkeling is in 2010 versterkt in gang gezet. TriviumLindenhof zoekt daarbij naar mogelijkheden om laagdrempelige hulp te bieden binnen lokale netwerken. Tegelijkertijd blijft TriviumLindenhof een organisatie, die zich richt op het bieden van specialistische vormen van hulp. Ter verbetering van de hulp in de residentiële setting is een ontwikkeltraject in gang gezet, dat meerdere jaren in beslag zal nemen. Bovendien wordt hard gewerkt aan het versterken van de effecten van de hulp, door middel van effectmetingen en de invoering van evidence based methoden. In dit Jaarverslag leest u hier meer over. De invoering van de PxQ-financiering heeft in 2010 volop in de aandacht gestaan. In de door de Provincie en Stadsregio goedgekeurde pxq-begroting bleken een aantal witte vlekken. Vanuit beide overheden werd gedurende het jaar nog gecommuniceerd over de juiste toepassing van de afrekenregels. Maar ook intern was één en ander niet volledig op orde. Gaandeweg het jaar werden diverse knelpunten zichtbaar. Inmiddels kan gesteld worden dat alle medewerkers op de hoogte zijn van de registratieverplichtingen en dat zij deze, binnen de gestelde kaders, juist toepassen. Daarmee is een cultuuromslag tot stand gebracht, waarbij verantwoording nemen en afleggen een normaal en geaccepteerd onderdeel van het werk is geworden. De interne transparantie is toegenomen, waardoor beter dan voorheen kan worden bijgestuurd als dat nodig is. De resultaten worden ieder kwartaal besproken door Raad van Bestuur en regiomanagement aan de hand van interne kwartaalrapportages.
6
2.
Kwaliteitszorg/ certificering
In januari 2010 is TriviumLindenhof HKZ-gecertificeerd. Dat betekent dat de processen goed op orde zijn en dat medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt in het werk. In de loop van het jaar is de vervaardiging van het nieuwe handboek voltooid. Instellingsbreed zijn nu uniforme regelingen en protocollen van toepassing. Locatiemanagement en behandelcoördinatie stimuleren hun medewerkers om voortdurend kennis te nemen van de actuele inhoud van het handboek. Om het handboek actueel te houden en aan te laten sluiten bij veranderde werkwijzen en inzichten zijn proceseigenaren benoemd die verantwoordelijk zijn voor bijstelling van protocollen en procedures. Een aandachtspunt vanuit het certificeringstraject is het planmatig werken. In 2010 is voor het eerst gewerkt met werkplannen voor de regio’s en voor de stafafdelingen, voortvloeiend uit het instellingsjaarplan. Het adequaat vertalen van strategische doelen in het jaarplan naar afgeleide doelen en gewenste resultaten en de bewaking daarvan (monitoren en bijsturen) vraagt nog aandacht. Recent zijn voor alle overlegvormen binnen de organisatie eenduidige formats opgesteld voor agendering, verslaglegging en het monitoren van acties. Daarmee wordt de verbinding versterkt tussen beleid en uitvoering en is het doorlopen van de pdca-cyclus in alle processen vereenvoudigd. Eén van de verplichte procedures binnen HKZ is het uitvoeren van interne audits om te toetsen of het managementsysteem doet wat het moet doen: een bijdrage leveren aan cliënttevredenheid, procesbeheersing en continu verbeteren. Via interne audits kan men toetsen of processen worden uitgevoerd zoals afgesproken en of dit op een efficiënte en effectieve wijze gebeurt. Als uit de audit blijkt dat dit nodig is, kan de organisatie gerichte verbetermaatregelen nemen. In 2010 zijn nieuwe interne auditoren opgeleid. De interne audits in 2010 waren gericht op de implementatie en het gebruik van het kwaliteitshandboek, de invoering en werking van het competentiegericht hulpverlenen en een aantal personele procedures. Op basis hiervan worden momenteel door proceseigenaren verbeterplannen opgesteld en uitgevoerd. In de loop van 2010 zijn zowel de MVV-structuur als de overlegstructuur van TriviumLindenhof geëvalueerd. MVV staat voor Meten, Verbeteren en Vernieuwen. Binnen deze structuur was een vijftal ontwikkelgroepen verantwoordelijk voor de volgende aandachtsgebieden: leiderschap, strategie en beleid, primair proces, medewerkers en middelen. Door het instellen van werkgroepen kon aan tal van onderwerpen aandacht worden besteed. Vanuit de noodzaak om te komen tot uniform beleid na de fusie heeft deze structuur haar vruchten afgeworpen. Evaluatie heeft uitgewezen dat inmiddels kan worden volstaan met een afgeslankte MVV-structuur, waarbij leiderschap, strategie en beleid tot de kerntaak van de Raad van Bestuur behoren en middelen, personeel en primair proces onder verantwoordelijkheid van de staf vallen. Om te komen tot uniformiteit is in vervolg op de fusie gewerkt vanuit een eenduidige overlegstructuur voor de hele organisatie. Inmiddels is deze structuur vereenvoudigd, waardoor in de regio’s meer naar eigen inzicht kan worden bepaald welke overlegvormen gewenst zijn in welke samenstelling. Voorop blijft staan dat de vergaderfrequentie van de diverse overlegvormen voldoende op elkaar aansluit, zodat genomen besluiten goed kunnen worden geïmplementeerd.
7
3.
Cliëntenbeleid en vertrouwenspersoon
Cliënttevredenheidsmetingen en cliëntenfeedback zijn van groot belang voor monitoring en verbetering van de kwaliteit van de hulpverlening, zowel op individueel cliëntniveau als op het niveau van het instellingsbeleid. De cijfers cliënttevredenheid over geleverde zorg zijn gebaseerd op de exit-vragenlijst. In PZH was 59.2% van de cliënten geheel tevreden over het resultaat van de zorg, van 44,7 % ontving TriviumLindenhof een 9 of een 10 als rapportcijfer. Voor de SRR zijn de percentages: 48.4 helemaal tevreden en rapportcijfer 9 of 10: 37.3%. Een aandachtspunt blijft de totale respons. Voor 2011 worden maatregelen genomen om deze te verhogen. In 2010 is binnen TriviumLindenhof de ‘vragenlijst cliënttevredenheid’ ontwikkeld. Dit is een nietanonieme vragenlijst om tussentijds met cliënten na te gaan hoe de hulp ervaren wordt, zodat er al tijdens de hulp eventuele verbeteringen kunnen worden doorgevoerd. TriviumLindenhof heeft een samenwerking met het AKJ, de organisatie die vertrouwenspersonen beschikbaar stelt. In totaal gaat het om wekelijks 48 uur inzet van de vertrouwenspersonen op de diverse locaties van TriviumLindenhof. In 2010 hebben 282 cliënten 641 maal contact gehad met één van de vertrouwenspersonen. Deze contacten hadden betrekking op voorlichting over de werkwijze van de vertrouwenspersoon, maar ook had een substantieel deel van de contacten betrekking op ondersteuning bij klachten/onvrede over resp. bejegening (48) en uitvoering van de hulpverlening (113). TriviumLindenhof is, net als de andere zorgaanbieders, aangesloten bij de Provinciale Klachtencommissie Zuid-Holland. In 2010 heeft de afwikkeling van één in 2009 ingediende klacht plaatsgevonden. Deze klacht was deels gegrond, deels ongegrond. Daarnaast is één nieuwe klacht ingediend. Ook voor deze klacht gold dat deze deels gegrond en deels ongegrond is verklaard door de Klachtencommissie. Kiesmenu is een methode voor cliëntenparticipatie voor diverse leeftijdsgroepen. De aantrekkelijkheid van deze methode zit in de mogelijkheden om cliëntenparticipatie kortdurend, activerend, cyclisch en bottom-up te organiseren. Kiesmenu werd al toegepast in de Stadsregio. In 2010 heeft evaluatie van deze methode plaats gevonden. Op basis hiervan is ervoor gekozen om de uitvoering explicieter deel uit te laten maken van de jaarplanning in de regio’s. De verwachting is dat dit zowel de uitvoering als de doorvertaling van verbeterpunten naar beleid ten goede zal komen. Bij de invoering in Drechtsteden in 2011 wordt aangesloten bij goed lopende initiatieven aldaar, zoals thema-avonden voor ouders bijvoorbeeld. Signalering van incidenten en beleid ter voorkoming daarvan is van essentieel belang. Medio 2010 is een digitaal signaleringssysteem in gebruik genomen, waarop alle medewerkers diverse incidenten kunnen melden. Het systeem biedt ondersteuning bij de verdere afwikkeling. Eens per kwartaal wordt een rapportage besproken in het MT. Sinds de ingebruikname van iTask zijn 400 meldingen gedaan, variërend van materiële zaken tot zaken waarbij de veiligheid van cliënten of medewerkers in het geding was. Opvallend is dat ambulant hulpverleners nog relatief weinig gebruik maken van iTask. In absolute aantallen springen incidenten gerelateerd aan agressie en weglopen er uit. Nadere analyse leert dat het nodig is een verfijning in het onderwerp weglopen aan te brengen. Nu wordt ook te laat terugkomen, onttrekken aan begeleiding en ongeoorloofde afwezigheid als weglopen geoormerkt. Terwijl het feitelijk vermist zijn of weglopen van jeugdigen gelukkig heel weinig voorkomt. Het stemt hoopvol dat zoveel medewerkers gebruik maken van iTask, juist ook als het gaat om incidenten met cliënten. TriviumLindenhof heeft het werken aan veiligheid als één van de speerpunten voor de komende jaren benoemd. Daarbij wordt veiligheid uitgesplitst naar drie gebieden: - veiligheid van cliënten - veiligheid van medewerkers - veiligheid van de omgeving/maatschappij Ter vergroting van de veiligheid in gezinnen heeft TriviumLindenhof ervoor gekozen om Signs of Safety te implementeren. Signs of Safety is een benadering om geweld/kindermishandeling in gezinnen bespreekbaar te maken en te doen stoppen. Samen met het gezin wordt er een
8
veiligheidsplan opgesteld dat ingaat op zowel de gevaren (risicofactoren) als de sterke kanten en positieve krachten (beschermende factoren) van het gezin. Invoering is in 2010 gestart in de vorm van een pilot van twee jaar. In 2011 zullen medewerkers worden opgeleid in de methode, waarna ze ook meteen met gezinnen aan de slag kunnen. In 2009 heeft TriviumLindenhof de zogeheten Veiligheidsbarometer voorgelegd aan kinderen en jongeren vanaf 10 jaar, die verbleven in een dag- of 24-uurs-voorziening. Bureau van Montfoort heeft in 2010 op basis van de gegevens die door 14 instellingen zijn aangeleverd een overallrapportage opgesteld. Vergelijking met deze landelijke gegevens valt positief uit als het gaat om de beleving van pesten, ruzies, slaan, bedreigingen e.d. door andere kinderen en jongeren in de groep en de bescherming die pedagogisch medewerkers hierbij bieden. Op basis van de gegevens komt er weinig angst naar voren. Hier kunnen we als organisatie trots op zijn. Er zijn tevens belangrijke verbeterpunten uit de barometer naar voren gekomen, zoals gerichte aandacht voor de continuïteit van de bezetting door medewerkers in de groepen. Besloten is de Veiligheidsbarometer tweejaarlijks te herhalen.
9
4.
Kwaliteit en effectiviteit van het zorgaanbod
TriviumLindenhof werkt op diverse manieren aan de vergroting van kwaliteit en effectiviteit van de hulpverlening. In 2010 is gestart met een nieuw zorg-evaluatiemodel aan de hand waarvan de zorgprogramma’s verbeterd worden. Doel is te komen tot duidelijk herkenbare en effectieve zorgprogramma’s, waarbij er uiteraard ruimte is voor de ‘couleur locale’. De eerste fase betreft het beschrijven en (theoretisch) onderbouwen van de zorgprogramma’s. Dit is een proces van meerdere jaren. Deel van dit traject omvat een beschrijving van de doelgroepen van TriviumLindenhof, waarbij gebruik gemaakt zal worden van CAP-J (de ‘DSM voor de jeugdzorg’). Door alle doelgroepen te beschrijven ontstaat beter zicht op de aansluiting van het huidige aanbod op die doelgroepen. Ten behoeve van de verbetering van de residentiële zorg is in 2010 een ontwikkelingstraject van start gegaan. Doel is te komen tot efficiëntere en effectievere 24-uurs hulp, afgestemd op de huidige doelgroepen. Hierbij wordt aangesloten bij landelijke ontwikkelingen. In 2010 hebben behandelcoördinatoren en hoofd WKC deel genomen aan de landelijke kenniskring residentiële zorg, georganiseerd vanuit het NJI. Uitwisseling en vergroting van kennis, ontwikkelen en implementeren van nieuwe, effectieve methoden en professionalisering en herwaardering van het vak pedagogisch medewerker in de residentiële zorg staan centraal. Om voortgaande ontwikkeling te borgen wordt op initiatief van het NJI in 2011 met de deelnemende partners een nieuwe website ten aanzien van residentiële zorg gebouwd. In de periode 2009 / 2010 hebben de stadsregionale jeugdzorgaanbieders FlexusJeugdplein, Horizon, Prokino, Stek, Timon en TriviumLindenhof intensief ingezet op het vergroten van de effectiviteit van hun aanbod. Zij werkten samen in het project ‘Naar een effectief jeugdzorgaanbod in de stadsregio Rotterdam’, dat de jeugdzorgaanbieders uitvoerden met ondersteuning van het NJI en in opdracht van de stadsregio Rotterdam. De volgende activiteiten zijn uitgevoerd: 1. het onderscheiden van aanbod met potentie (potentiële interventies) 2. het beschrijven en onderbouwen van (een deel van de) potentiële interventies 3. het benutten van kennis over werkzame principes gericht op verzorging en (specifiek) opvoeden Voor TriviumLindenhof heeft dit geresulteerd in de beschrijving van twee interventies, te weten Dagbehandeling 5-12 jaar en de OuderKindgroep. De beide beschrijvingen zijn goed beoordeeld door het NJI en op grond daarvan klaar om ingediend te worden bij de Erkenningscommissie van de Databank van het NJI. Aan de hand van vaste criteria zal bepaald worden of beide interventies theoretisch goed onderbouwd en mogelijk ook effectief zijn. In dat geval worden de beschrijvingen opgenomen in de Databank. Voor TriviumLindenhof zelf ontstaat op deze wijze een solide basis voor de uitvoering van beide zorgprogramma’s. De Rotterdamse jeugdzorgaanbieders hebben er daarnaast voor gekozen om op basis van kennis over werkzame principes voor residentiële hulp te komen tot een instrumentarium om de kwaliteit van de orthopedagogische basiszorg in de residentiële setting te kunnen doorlichten en verbeteren. Dit deel van het project heeft de volgende resultaten opgeleverd: - 16 vastgestelde kwaliteitscriteria, geoperationaliseerd in indicatoren, die gedragen worden door de zes zorgaanbieders - een instrumentarium om de kwaliteit van orthopedagogische basiszorg door te lichten. TriviumLindenhof heeft aan de hand van het ontwikkelde instrumentarium pilots uitgevoerd bij twee behandelgroepen. De lijst met kwaliteitscriteria zal deel gaan uitmaken van het hierboven beschreven verbetertraject in de residentiële zorg. In het kader van vergroting van de effectiviteit van de hulp is TriviumLindenhof in 2010 lid geworden van het SEJN. Het Samenwerkingsverband Effectieve Jeugdzorg Nederland is een groep van jeugdzorginstellingen, die een samenhangende meet- en verbeterbeweging in de jeugdsector wil realiseren. Kernthema’s daarin zijn het werken met prestatie-indicatoren, het benutten van resultaatgegevens en de implementatie van effectieve methoden. In 2010 heeft TriviumLindenhof onder leiding van het SEJN een ‘rijpheidsscan’ uitgevoerd, om meer zicht te krijgen op de huidige stand van zaken ten aanzien van de effectiviteit van de hulp. Op basis hiervan is een ‘plan voor effectmonitoring’ ontwikkeld, waarin de stappen voor de komende jaren uiteen zijn gezet. Implementatie van dit plan heeft enige vertraging opgelopen omdat het nieuwe
10
cliëntregistratiesysteem nog niet operationeel was. Inmiddels is er met aanpassing van de huidige systemen een aanvang gemaakt. In 2010 is het programma TripiO (OpvoedingsOndersteuningOnline) verder ontwikkeld. TripiO biedt online hulp aan ouders en is gebaseerd op het evidence based programma Triple P. Het programma is binnen TriviumLindenhof ontwikkeld in samenspraak met Jarabee en Tender. In 2010 is de programmabeschrijving gemaakt en is op beperkter schaal ervaring opgedaan binnen de Stadsregio. In 2011 wordt het breed uitgerold over de organisatie. Voor het provinciale deel van de organisatie is daartoe een subsidie-aanvraag ingediend bij PZH. In 2010 is binnen TriviumLindenhof tevens gestart met een onderzoeksproject in het kader van ‘Diversiteit in de jeugdzorg’, met behulp van extra financiering van Provincie Zuid-Holland. Het project is gericht op het effectiever maken van de hulpverlening voor migrantenjongeren en hun gezinnen. Doel van het onderzoek is het ontwikkelen van een praktijkkader (-theorie) en van aanvullende werkmethoden. Dit doel is uitgewerkt in een aantal (sub)vraagstellingen, gericht op het leren kennen van die (culturele) factoren die bepalend zijn voor succesvolle aansluiting bij de migrantendoelgroepen. De focus ligt op de Turkse en de Marokkaanse bevolkingsgroep. In het onderzoek wordt samengewerkt met collega-instellingen, het NJi, Verwey-Jonker, Mikado en er wordt academisch advies ingewonnen. Het onderzoeksproject loopt tot 2012. De jeugdzorg heeft zich gecommitteerd aan het landelijke Raamwerk voor prestatie-indicatoren. Vier van deze indicatoren hebben betrekking op het werk van de zorgaanbieders, te weten Cliënttevredenheid, Reden beëindiging zorg, Doelrealisatie en Afname Ernst Problematiek. Het Zuid-Hollandse project Zicht op Effectiviteit betrof het in samenwerking met andere instellingen zorg dragen voor implementatie van de landelijke indicatoren. Dit project is in 2010 afgerond. Over dit project wordt separaat gerapporteerd vanuit de PSJ. Voor de resultaten ten aanzien van cliënttevredenheid wordt verwezen naar hoofdstuk 3. Voor de indicatoren Reden beëindiging zorg en Doelrealisatie zijn de resultaten als volgt: Reden beëindiging zorg Stadsregio Rotterdam: In Eenzijdig overeenstemming Jeugdhulp 525 76% 120 17% Deeltijd 171 82% 24 12% Residentieel 74 70% 26 24% Totaal 770 77% 170 17% Reden beëindiging zorg Zuid-Holland Zuid: In Eenzijdig overeenstemming Jeugdhulp 1023 94% 64 Deeltijd 159 93% 12 Residentieel 96 93% 7 Totaal 1278 94% 83 Doelrealisatie Zuid-Holland Zuid1 Doelen niet behaald Jeugdhulp 172 13% Deeltijd 41 8% Residentieel 31 21% Totaal 244 12%
Externe omstandigheden 27 4% 12 6% 6 6% 45 4%
Overig 19 1
3%
20
2%
Externe omstandigheden
Overig
Doelen volledig behaald 751 54% 315 62% 59 39% 1153 55%
Totaal
6% 7% 7% 6%
Doelen deels behaald 453 33% 150 30% 60 40% 960 33%
1376 506 150 2083
Resultaten over doelrealisatie in de Stadsregio worden ten tijde van het schrijven van dit jaarverslag nog verwerkt en kunnen desgewenst worden nagezonden.
1
De gemelde resultaten hebben betrekking op de eerste 3 kwartalen van 2010.
11
Op de prestatie-indicator Afname Problematiek gemeten met het instrument STEP kan nog geen rapportage overlegd worden. De inhoudelijke en logistieke afstemming met Bureau Jeugdzorg is nog niet voltooid, waardoor geen nulmetingen kunnen worden verricht. In de Provincie Zuid-Holland bestaat al geruime tijd samenwerking op het gebied van kwartaalrapportages en prestatie-indicatoren. De Provincie is hier zelf ook nauw bij betrokken. Het project Zicht op Effectiviteit vloeide hieruit voort. Vergelijking tussen het Zuid-Hollandse en het stadsregionale deel van de organisatie laat zien dat implementatie van prestatie-indicatoren een langlopend traject is, waarbij resultaten pas op langere termijn zichtbaar worden.
12
5.
Samenwerkingsrelaties
TriviumLindenhof participeert in ruim 30 netwerk-overleggen, variërend naar thema (van jongerenhuisvesting tot leer-werktrajecten) en naar niveau (bestuurlijk, organisatorisch of uitvoerend). Gemeenten Met het oog op decentralisatie van de jeugdzorg zijn in de loop van 2010 de contacten met gemeenten geïntensiveerd, een ontwikkeling die zich ook in 2011 en verder zal voortzetten. Met name in de Drechtsteden vindt intensief overleg plaats met gemeente Dordrecht. TriviumLindenhof zet het project Direkshon, in gewijzigde vorm, voort en participeert daarnaast in ambtelijk kernpartner-overleg, waarmee een ruimere pilot wordt voorbereid ten aanzien van de aanpak van Multi-Problem jeugd. De Centra voor Jeugd en Gezin zijn momenteel volop in ontwikkeling. Het tempo waarin dit gebeurt en de vorm waar men voor kiest, verschilt per gemeente. Op bestuurlijk niveau is er contact met CJG Rijnmond. Op regioniveau worden contacten gelegd en versterkt. TriviumLindenhof heeft een toetredingsverklaring ondertekend ten behoeve van SISA, het Stadsregionaal Instrument Sluitende Aanpak. Daarmee wordt beoogd de Verwijsindex voor risicojongeren toegankelijk te maken voor het stadsregionale deel van onze organisatie. De implementatie van de Rotterdamse meldcode Huiselijk Geweld en Kindermishandeling wordt instellingsbreed uitgevoerd, waarbij de protocollen voor de aanpak Kindermishandeling die in de jeugdzorg gangbaar en verplicht zijn als uitgangspunt dienen. In de Hoekse Waard verzorgt TriviumLindenhof ambulante hulpverlening en dagbehandeling voor jongere en oudere jeugd. Momenteel vindt intensief overleg plaats met gemeente Oud-Beijerland over een nieuwe locatie, Strienemonde, zodat alle drie de zorgprogramma’s kunnen worden ondergebracht in één gebouw. CJG en overige RAS-projecten TriviumLindenhof voert drie RAS-projecten uit, te weten Nazorg voor gezinnen en jongeren in de stadsregio, Schoolcoaching in regio Drechtsteden en Opvoedcursussen Tegendraadse jeugd in regio Alblasserwaard-Vijfheerenlanden. Helaas eindigt de RAS-subsidie in 2012. Gezocht zal moeten worden naar alternatieve financiering. In de Hoekse Waard participeert TriviumLindenhof in het ZorgAdviesTeam (ZAT), waarbij zo mogelijk ook gericht kan worden doorverwezen in het kader van nazorg. Het Zorg-Advies-team is hier nauw verbonden met het CJG. In Goeree Overflakkee kan de ambulant hulpverlener van TriviumLindenhof gebruik maken van een werkplek in het CJG. Inmiddels is daar een pilot gestart ter verbetering van de nazorg van ondermeer residentieel geplaatste jeugdigen, waaraan ook TriviumLindenhof mee werkt. Met Rivas en Opmaat is samenwerking gezocht voor de uitvoering van nazorg voor gezinnen, die Omgangsbegeleiding hebben ontvangen van TriviumLindenhof. Onderwijs Zowel vanuit de daghulp als vanuit de residentiële voorzieningen is er intensief regulier contact met de scholen. Binnen de dagbehandeling 0-7 in Vlaardingen bijvoorbeeld werkt TriviumLindenhof samen met de Geelinckschool (cluster 4 onderwijs van Horizon). Binnen het gebouw van de dagbehandeling wordt onderwijs geboden aan 2 kleuterklassen van de Geelinckschool. Geleidelijke doorstroming van kinderen vanuit de dagbehandeling naar het onderwijs middels deeltijdplaatsingen wordt daarmee mogelijk gemaakt. De samenwerking met Horizon zal in 2011 voortgezet worden. Ook in Drechtsteden zijn er intensieve contacten met de scholen vanuit de dagbehandeling voor het jonge kind, ondermeer met het Speciaal Basisonderwijs Beatrix de Burcht in Gorinchem. In Hoek van Holland bestaat intensieve samenwerking met de drie basisscholen de Driemaster, de Jozefschool en de van Rijckevorsselschool. Er zijn goede afspraken over de samenwerking met de drie scholen om alle kinderen die in de residentiële groepen in Hoek van Holland verblijven binnen enkele dagen op een school te plaatsen. Verder is er een goede samenwerking met de Federatie Scholen Primair Onderwijs Westland om ook kinderen, indien nodig zelfs heel snel, op het speciaal onderwijs geplaatst te krijgen. De plaatsing van kinderen die in de crisisopvang verblijven vraagt echter veel extra zorg van de betrokken basisscholen. Het wordt steeds moeilijker om met name in de bovenbouw (groepen 6,7 en 8) een plek te vinden voor onze kinderen. Ook de plaatsing van
13
kinderen in het speciaal onderwijs kost steeds meer moeite en vooral tijd, waardoor steeds vaker kinderen enige tijd geen onderwijs krijgen. In overleg met de gemeente Rotterdam, de deelgemeente, leerplichtambtenaren, de scholen en TriviumLindenhof wordt gezocht naar mogelijkheden om deze knelpunten aan te pakken. Al lange tijd voert TriviumLindenhof het Steunpunt Onderwijs uit op de Zuid-Hollandse Eilanden. Dit project wordt gefinancierd door de samenwerkende gemeenten in de regio. TriviumLindenhof voorziet ondermeer in trajectbegeleiding en in de aanpak van vroegtijdig schoolverlaten. Vanuit het Steunpunt bestaat intensieve samenwerking met de scholen voor voortgezet en middelbaar beroepsonderwijs. Voorkoming thuisloosheid T-Plataan, opvang voor thuisloze jongeren bekostigd door gemeente Rotterdam, betreft een intensieve samenwerking met FlexusJeugdplein en draagt bij aan voorkoming van thuisloosheid onder jongeren. Intensief overleg vindt momenteel plaats met de GGD ten behoeve van een nieuwe, beter geschikte locatie voor T-Plataan. Kinderopvang Plus Met KindeRdam, organisatie voor kinderopvang in de stadsregio, zijn recent de bestaande contacten aangehaald. Nagegaan wordt of een variant Kinderopvang plus kan worden ondersteund. Vanuit de gemeente Gorinchem is TriviumLindenhof verzocht een gelijksoortig initiatief te ontwikkelen. In Gorinchem gaat het om onderzoek naar de mogelijkheden om binnen de MKD huisvesting een Kinderopvang Plusgroep te starten. De voorziening is bedoeld voor twee verschillende groepen kinderen: - jonge kinderen voorafgaand aan plaatsing op het MKD, waarna vervolgens begeleide instroom naar het MKD kan plaatsvinden;- naMKD-se opvang Plus voor kinderen, die al geplaatst zijn in het MKD en die na sluitingstijd van het MKD worden opgevangen (wederom in vertrouwde omgeving). Met dit laatste wordt tegemoet gekomen aan de belangen van werkende ouders. Crisisopvang In de stadsregio hebben de ketenpartners vanuit de stuurgroep Crisisopvang een convenant opgesteld. Het beleid is gericht op een maximum-verblijfsduur in de crisisopvang van 4 weken. Dit beleidsvoornemen geeft in de praktijk nog veel problemen, vanwege het gebrek aan vervolgplekken. TriviumLindenhof draagt actief bij aan de bemensing van het Crisismeldpunt en heeft 1 Fte beschikbaar gesteld voor deelname in de ambulante spoedhulp, welke onder inhoudelijke leiding van Stek wordt uitgevoerd. Bovendien geeft TriviumLindenhof uitvoering aan de Crisisopvang Plus voor jongere jeugd in de stadsregio in samenwerking met Yulius. De Crisisopvang-plus heeft in 2010 een goede doorstart gemaakt. Echter ook hier is het gebrek aan vervolgplekken een probleem. In de regio’s Drechtsteden wordt eveneens intensief samengewerkt met Yulius, waarbij op basis van detachering Sociaal Psychiatrische deskundigheid beschikbaar wordt gesteld. Samenwerking met de jeugd-GGZ heeft in de crisisopvang in de Drechtsteden haar beslag in een convenant. De SPV-er wordt ingezet op verschillende locaties voor consultatie en voorlichting aan medewerkers, zoals de residentiële groepen en de Ouder-Kind-interactiegroep en zij kan zo nodig een opname bewerkstelligen in de GGZ. Bovendien wordt zij betrokken bij het opstellen van het behandelplan bij specifieke casussen. Deze afspraken worden binnenkort vervat in een raamconvenant voor heel TriviumLindenhof. Verslavingszorg Met Bouman-GGZ bestaat al langere tijd samenwerking betreffende het beleid rond omgaan met ‘genotsmiddelen’, onder meer uitmondend in consultatie, voorlichting en training van teams van TriviumLindenhof. De thema’s in de trainingen zijn divers en variëren van de werking van diverse middelen, signalering van problematisch gebruik, doorverwijzing, preventieve methoden tot effecten van het gebruik op gezinnen. Bureaus Jeugdzorg en Jeugdbescherming In de dagelijkse praktijk van TriviumLindenhof wordt intensief samengewerkt met tal van organisaties. Bureau jeugdzorg neemt daarin een centrale plaats in als plaatser, casemanager en veelal jeugdbeschermer.
14
Bureau Opnamecoördinatie van TriviumLindenhof onderhoudt intensieve contacten met Bureau Jeugdzorg en collega-zorgaanbieders. Ook participeert de Opnamecoördinatie in het Dordtse project Beter Beschermd, waarin door middel van wekelijks overleg de justitieketen zorg draagt voor voldoende en adequate doorstroom. Naast TriviumLindenhof participeren de Arrondissementsrechtbank Dordrecht, Bureau Jeugdzorg en AMK en de Raad voor de Kinderbescherming. In de stadsregio wordt momenteel gewerkt aan een pilot Beter Beschermd plus. Tot nu toe betreft dit een samenwerking van Bureau Jeugdzorg, de Raad voor de Kinderbescherming en Stek. Doel van de pilot is het verkorten van de doorlooptijden, door al tijdens de Raadsmelding een ambulant hulpverleningstraject te starten. TriviumLindenhof sluit in 2011 aan op de pilot. In Provincie Zuid-Holland is in 2010 een experiment voorbereid om te komen tot snellere doorplaatsing vanuit Bureau Jeugdzorg. Daarbij komt een verwijsbrief van Bureau Jeugdzorg in de plaats van de uitgebreide indicatiestelling. Het experiment richt zich met name op de verbinding onderwijs-jeugdzorg. Overleg op bestuurlijk niveau Met Bureau Jeugdzorg is er structureel managementoverleg, zodat beleidsontwikkeling in samenhang ter hand kan worden genomen. Ook op bestuurlijk niveau participeert TriviumLindenhof in diverse netwerken, zoals bijvoorbeeld de stuurgroep Crisisopvang en -begeleiding Stadsregio Rotterdam, de PSJ (Provinciale Samenwerking Jeugdzorg) in Zuid-Holland en het Rotterdamse Zorgaanbieders-overleg (ZAS). In PSJ-verband is op bestuurlijk niveau nieuw beleid geëntameerd ten aanzien van de perspectiefverheldering voor cliënten, waarbij een neveneffect zou kunnen zijn verkorting van de behandelduur. Eind 2010 hebben de zorgaanbieders hun plannen voorgelegd aan de Gedeputeerde. Samenwerking vanuit de bedrijfsvoering Uiteraard vindt er ook vanuit de bedrijfsvoering van TriviumLindenhof intensieve samenwerking plaats met tal van samenwerkingspartners. Zo bestaan er vanuit P&O intensieve contacten met de Hogescholen, waardoor vanuit een win-win-situatie diverse activiteiten kunnen worden afgestemd en uitgevoerd. Ook op het gebied van huisvesting en ICT is er sprake van een actief netwerk met diverse partners. 2
2
Samenwerkingsrelaties in het licht van Onderzoek en Ontwikkeling zijn reeds in hoofdstuk 4 aan de orde geweest.
15
6.
Gerealiseerde productie
Productie Provincie Zuid Holland A. Zorgaanspraak/Zorgcategorie 1. jeugdhulp thuis, individueel
BE JH2-A JH3-A JH4
2. jeugdhulp op accommodatie zorgaanbieder individueel
JH2-B JH3-B
3. jeugdhulp op accommodatie zorgaanbieder, groep
JH2-C JH2-D JH3-C
4. verblijf zorgaanbieder 24-uurs
VF2 VF3 VF4 VF5 VF6 VF7 VF8 VF9
5. verblijf zorgaanbieder deeltijd 6. verblijf pleegouder deeltijd 7. verblijf pleegouder 24-uurs 8. obversatiediagnostiek
VF1 PL1 PL2 OD
Omschrijving ambulante specialistische jeugdhulp ambulante therapeutische jeugdhulp jeugdhulp crisis subtotaal intramurale specialistische jeugdhulp intramurale therapeutische jeugdhulp subtotaal specialistische groepsjeugdhulp specialistische groepsjeugdhulp zwaar therapeutische groepsjeugdhulp subtotaal behandelgroep KTC behandelgroep gezinshuis licht behandelgroep gezinshuis behandelgroep fasehuis behandelgroep behandelgroep zwaar behandelgroep crisis groep gesloten groep subtotaal dagbehandeling deeltijd pleegzorg 24-uurs pleegzorg observatiediagnostiek
Tijds eenheid Aantal (Q) per uur 14.722 per uur 399 per uur 1.569 per uur per uur
8.612 855
per uur per uur per uur
1.333
per dag per dag per dag per dag per dag per dag per dag per dag per uur per dag per dag per traject
7.795 5.201 17.974 3.121 9.709
122.307
totaal
Productie Stadsregio Rotterdam A. Zorgaanspraak/Zorgcategorie 1. jeugdhulp thuis, individueel
BE JH2-A JH3-A JH4
2. jeugdhulp op accommodatie zorgaanbieder individueel
JH2-B JH3-B
3. jeugdhulp op accommodatie zorgaanbieder, groep
JH2-C JH2-D JH3-C
4. verblijf zorgaanbieder 24-uurs
VF2 VF3 VF4 VF5 VF6 VF7 VF8 VF9
5. verblijf zorgaanbieder deeltijd 6. verblijf pleegouder deeltijd 7. verblijf pleegouder 24-uurs 8. obversatiediagnostiek
VF1 PL1 PL2 OD
Omschrijving ambulante specialistische jeugdhulp ambulante therapeutische jeugdhulp jeugdhulp crisis subtotaal intramurale specialistische jeugdhulp intramurale therapeutische jeugdhulp subtotaal specialistische groepsjeugdhulp specialistische groepsjeugdhulp zwaar therapeutische groepsjeugdhulp subtotaal behandelgroep KTC behandelgroep gezinshuis licht behandelgroep gezinshuis behandelgroep fasehuis behandelgroep behandelgroep zwaar behandelgroep crisis groep gesloten groep subtotaal dagbehandeling deeltijd pleegzorg 24-uurs pleegzorg observatiediagnostiek
VF8
4 noodbedden 100% vergoed
Tijds eenheid Aantal (Q) per uur 11.823 per uur per uur per uur per uur
4.556 483
per uur per uur per uur
1.213
per dag per dag per dag per dag per dag per dag per dag per dag per uur per dag per dag per traject
4.852 18.747 20.191 10.098
224.477
1.460
totaal
16
7.
Organisatie, facilitaire zaken en huisvesting
Gegeven de eerder aangegeven turbulentie is het zaak de organisatie en bedrijfsvoering van TriviumLindenhof optimaal te richten. Bij de start van 2010 is een nieuwe bestuursfilosofie op schrift gezet. Kern hiervan is verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie beleggen en zorgen voor een heldere verantwoordingsstructuur in de lijn. Kwartaalgesprekken en kwartaalrapportages maken onderdeel uit van deze interne structuur. Parallel aan de invoering van de kwartaalgesprekken is ook de P&Ccyclus opnieuw onder de loep genomen en verder uitgewerkt voor de verschillende bedrijfsonderdelen. Om het hogere en middenmanagement beter te faciliteren is in 2010 vanuit P&O een ManagementDevelopment-traject voorbereid en gestart. Dit traject beslaat meerdere jaren en is gericht op de ontwikkeling van integraal management. Parallel aan het MD-traject, dat gestart is vanuit het MT, vindt intern een herbezinning plaats met het hogere en middenkader onder de noemer ‘Routekaart voor Succes’. Waar staan wij nu, waar willen wij naartoe, wat willen wij behouden, wat willen wij vernieuwen en vooral ook: hoe ziet de weg daarheen eruit? Zoals reeds gesteld is in juni 2010 een Kaderbrief 2011 opgesteld door de Raad van Bestuur. De Kaderbrief is feitelijk de strategische en inhoudelijke agenda van TriviumLindenhof voor de komende jaren, die jaarlijks wordt geactualiseerd. Voor het eerst is in 2010 het Jaarplan concreet en zoveel mogelijk smart doorvertaald naar deelwerkplannen voor de regio’s en de stafafdelingen. Het proces van strategische planning wordt in 2011 verder verfijnd. Op twee terreinen is het afgelopen jaar veel werk verzet: de implementatie van pxq als basis voor de financiële verantwoording en de vernieuwing van het ICT-pakket. Beiden hangen nauw met elkaar samen. Voor beide onderwerpen is een interne werkgroep samengesteld. In het kader van de fusie is besloten om in eigen beheer een nieuw cliëntregistratiesysteem te ontwikkelen, te weten TICK; in het stadsregionale deel van de organisatie werd al gewerkt met LINK en de know how om dit systeem verder door te ontwikkelen is in de ICT-afdeling aanwezig. Argument voor deze vernieuwing was enerzijds de noodzaak om LINK verder aan te passen aan de huidige maatstaven en anderzijds haperingen in het goed laten beheren van Care 4 door de externe partner. In de loop van 2010 is gebleken dat de ambities op dit punt erg hoog lagen. Consultatie van KPMG en het inzetten van professionele projectleiding hebben geleid tot bijstelling van het beleid. De verwachting is dat de invoering op verantwoorde wijze zal kunnen plaatsvinden in de loop van 2011, waarbij het resultaat volledig zal voldoen aan verantwoordingseisen enerzijds en eisen van gebruiksvriendelijkheid voor de uitvoerend medewerkers anderzijds. Helaas heeft de instellingsbrede invoering van de zogeheten Cliëntroute te lijden gehad onder deze vertraging. 3 Dat betekent dat in de regio’s al wel stappen zijn ondernomen om de nieuwe werkwijze in praktijk te brengen, maar dat de registratie van cliëntdossiers nog niet geheel parallel loopt. Ook de implementatie van de landelijke prestatie-indicatoren (zie hoofdstuk 4) heeft op onderdelen hinder ondervonden. Dat betekent veel handmatige verwerking met name rond doelrealisatie. In 2010 is de overgang naar een nieuw serverpark en de vernieuwing van het Outlookpakket gerealiseerd. Voor beide verzorgingsgebieden betekent dit een verbetering in de gebruiksvriendelijkheid van het ICT-pakket. TriviumLindenhof beschikt over een Meerjarenonderhoudsplan voor haar onroerend goed. In 2010 is een aanzet gegeven voor aanscherping van het beleid t.a.v. onroerend goed en financiering daarvan. Dit wordt in 2011 verder uitgewerkt. In 2009 heeft het Rijk aanvullende middelen toegekend voor de verbetering van de gebouwen onder de noemer Bouwimpuls. Deze subsidie zal separaat worden verantwoord. 3
In het document Cliëntroute wordt op een eenduidige wijze beschreven wat taken en verantwoordelijkheden zijn van uitvoerend medewerkers. Integratie van de Verblijfsfuncties en Ambulante hulpverlening zijn daarbij het uitgangspunt.
17
8.
Personeel
Op het gebied van het personeelsbeleid zijn structurele stappen gezet. Integratie van beide organisatie-onderdelen heeft bijvoorbeeld plaatsgevonden op het gebied van functiebeschrijving en waardering, loopbaanbeleid, flexibel werken en de klachtenregeling voor medewerkers. Voor de hele instelling is een trainingsprogramma in gang gezet met als basis Competentiegerichte Hulpverlening. Deze methode vormt het fundament voor het hulpverlenend handelen, waarbij uiteraard ook inzichten uit bijvoorbeeld de systeemgerichte en contextuele benadering kunnen worden gebruikt. Door de CHM-training ontstaat er eenheid van taal en wordt ook voor de cliënten van TriviumLindenhof een helder begrippenkader gehanteerd. Nieuwe medewerkers worden geïntroduceerd in de organisatie door middel van introductiebijeenkomsten. Speciaal voor Behandelcoördinatoren en Pedagogisch Medewerkers heeft de instelling een eigen startprogramma. Het inwerken op maat gebeurt vanuit de regio’s en locaties. TriviumLindenhof beschikt over een pool van invallers, die desgewenst kunnen worden ingezet bij locaties waar personeel tekort is. Deze invallers vormen de smeerolie van de organisatie. In 2010 is een begeleidings- en intervisiestructuur ontwikkeld, zodat ook voor deze groep goede werkbegeleiding gegarandeerd is. Op het gebied Gezondheidsmanagement is in 2010 beleid geformuleerd en in gang gezet. Maatwerk tussen de aandachtsfunctionarissen van P&O en de locatiemanagers is noodzakelijk, temeer daar het ziekteverzuim niet onder het gewenste percentage van 5% is gebleven in 2010. Oorzaak is met name gelegen in langdurig ziekteverzuim en gebrek aan mogelijkheden voor re-integratie voor deze groep. Na evaluatie is besloten de samenwerking met de huidige arbodienst op te zeggen. Per 2011 werkt de instelling samen met arbodienst De Witte Raaf. In 2010 is een start gemaakt met de invoering van EVC’s, Ervaren en Verworven Competenties. Medewerkers die beschikken over een ruime werkervaring, maar niet over diploma’s op het juiste niveau kunnen daarmee stapsgewijs in aanmerking komen voor een herwaardering. Dit traject vindt plaats in nauwe samenspraak met de Hogescholen in Rotterdam, Den Haag en Breda en met de instellingen voor MBO onderwijs in Rotterdam en Dordrecht. P&O onderhoudt een stevig netwerk met de Hogescholen, ondermeer ten behoeve van het stagebeleid. Ook is TriviumLindenhof present op beurzen en open dagen van de opleidingen. Daarmee wordt nieuwe instroom van medewerkers bevorderd. De terugloop van incidentele middelen in 2010 betekende een omslag voor de hele instelling, vergeleken met de jaren daarvoor. De herplaatsing van ca. 80 medewerkers in de eerste helft van 2010 is zonder gedwongen ontslagen opgevangen. Wel is een groot aantal tijdelijke contracten niet verlengd. Dankzij de ondersteuning van P&O en ook door flexibiliteit van alle medewerkers is inmiddels de rust in de organisatie weer gekeerd. In samenspraak met de OR wordt beleid geformuleerd over hoe bij toekomstige organisatie-aanpassingen de flexibiliteit en zekerheid voor medewerkers wordt vorm gegeven.
18
9.
Aandachtspunten
Bij afsluiting van het jaar 2010 kunnen we constateren dat veel van de ontwikkelingen zich zullen voortzetten in de komende jaren. Van belang is om ingezet beleid vast te houden en nieuw beleid verder vorm te geven. De implementatie van pxq is zo goed als voltooid. Met de invoering van onze nieuwe cliënt- en productieregistratie zal verantwoording steeds beter verlopen. Dit proces zal nog veel aandacht vragen. Daarbij is de verwachting dat de financiers meer en meer zullen willen sturen op inhoudelijke resultaten, ondermeer door middel van metingen op de prestatie-indicatoren. Daarnaast worden diverse kwaliteitstrajecten uitgezet, soms in eigen beheer, vaak ook op aangeven van externe partijen. Van belang is en blijft de uitvoeringspraktijk van alle dag. Hoeveel gegevens kunnen verwerkt worden binnen het primair proces? En hoe verhoudt zich dit tot de kracht van onze professionals, die naar eigen inzicht en kunnen goede relaties opbouwen en in stand houden met onze cliënten? Het huidige kabinet is voornemens grote bezuinigingen door te voeren in de jeugdzorg. Naar verwachting gaat dit spelen vanaf 2015. Tegelijkertijd wordt decentralisatie naar gemeenten in gang gezet. Aanname hierbij is dat er vanuit de CJG’s meer en betere preventie en vroeginterventie zal worden gerealiseerd, waardoor duurdere gespecialiseerde zorg minder vaak nodig is. Momenteel kan nog niet worden voorzien hoe deze stelselherziening tot stand zal worden gebracht. Hoe volumes en daarmee ook kosten worden berekend en vervolgens herverdeeld is de vraag. Op welke wijze (regio’s van) gemeenten de financiering ter hand zullen nemen is een belangrijk aandachtspunt. De vraag naar hulp van TriviumLindenhof is pas zeer recent gestabiliseerd. De professionaliteit van de organisatie is in de afgelopen jaren op hoog niveau gebracht. Wij gaan er van uit en zullen er alles aan doen om er voor te zorgen dat ’het kind niet met het badwater wordt weggegooid’. In de afgelopen jaren is door middel van de Regionale Agenda Samenleving (RAS) aanvullend beleid uitgezet. Provincie Zuid-Holland is initiatiefnemer en financier en diverse RAS-regio’s hebben het mogelijk gemaakt om kleinschalige projecten uit te voeren. Schoolcoaching in de Drechtsteden en Nazorg voor gezinnen in de Stadsregio zijn voorbeelden van RAS-projecten. 2011 is het laatste jaar dat de RAS-financiering wordt geboden. In samenspraak met gemeenten, RAS-regio’s, Provincie en Stadsregio zullen wij trachten alternatieve financiering te vinden voor deze projecten. Zoals bekend is de regeldruk in de jeugdzorg groot. In 2011 zal TriviumLindenhof in landelijk verband de Doorbraakmethode toepassen. Met deze methode zullen interne procedures onder de loep worden genomen, ten einde de zorglogistiek te optimaliseren. Uitrol over de hele organisatie zal echter nog geruime tijd in beslag nemen. Van belang is op te merken dat de regeldruk niet uitsluitend bestaat in het zorgproces, maar dat ook afstemming met financiers/overheden steeds complexer is geworden. Dit heeft gevolgen voor bestuur en management van de organisatie. Vereenvoudiging van procedures en systemen is ook op het gebied van de financiering van groot belang. Voor verbetering van de financiële beheersbaarheid worden in 2011 maatregelen genomen die de managementsturing op toegevoegde waarde sterker maken. Dit betekent dat er per organisatorische eenheid verbanden worden gelegd tussen direct te beïnvloeden kosten en opbrengsten enerzijds en anderzijds de direct geleverde prestaties naar functionaliteit, kwantiteit en kwaliteit. De prestaties worden geëvalueerd op hun wezenlijke bijdrage aan strategische en missionaire doelen versus hun beslag op de financiële middelen. Zo kunnen vooraf optimale keuzes worden gemaakt in het licht van missie en strategie, terwijl ‘onderweg’ gestuurd kan worden op toegevoegde waarde en er achteraf een evenwichtige prestatie evaluatie kan plaatsvinden. Het gaat hierbij om alle prestaties dus om te beginnen die in primaire processen, maar ook de prestaties t.a.v. projecten en innovaties en zeker ook de prestaties vanuit stafafdelingen, beleidsondersteuning en hulpdiensten.
19
10.
Verslag Raad van Toezicht 2010
De samenstelling van de Raad is voortgekomen uit de beide fusiepartners. Één van de leden van de Raad is benoemd op voordracht van de ondernemingsraad. De Raad van Toezicht voert haar taken uit conform de Governance Code. Leden van de Raad kunnen tweemaal voor een periode van vier jaar worden benoemd. De Raad stelt de beloning van de leden van de Raad van Bestuur vast, deze is conform de Beloningscode Bestuurders in de Zorg van de NVZD. De bezoldiging van de leden van de Raad van Toezicht is vastgesteld op € 900,- op jaarbasis. In het voorjaar is de Raad gestart met de voorbereidingen voor de werving van de tweede bestuurder. De selectiecommissie bestond uit twee leden van de Raad van Toezicht ( waaronder de voorzitter) en de bestuurder. Twee adviescommissies ( één samengesteld vanuit het management, en één vanuit de ondernemingsraad) hebben positief advies uitgebracht aan de selectiecommissie. De selectie procedure is voorspoedig verlopen zodat per 1 oktober 2010 de heer A. Lelieveld kon worden benoemd als bestuurder. Mevrouw Bootsma en de heer Lelieveld vormen gezamenlijk een collegiale Raad van Bestuur. De Raad heeft in 2010 zes keer vergaderd met de Raad van Bestuur en eenmalig met de OR. Gedurende het jaar is de Raad van Toezicht geïnformeerd door middel van managementrapportages, waarbij gegevens beschikbaar waren betreffende financiën, productie, behandelduur, wachttijden e.d. Voortvloeiende uit de fusie zijn de beide accountants van Trivium en Lindenhof geëvalueerd en is gekozen voor een nieuwe accountant. De financiële situatie van de organisatie is een belangrijk agendapunt van bijna alle vergaderingen van de Raad van Toezicht geweest. Twee belangrijke redenen lagen hieraan ten grondslag: de invoering van de nieuwe financieringssystematiek PxQ, en de forse bezuinigingen die begin 2010 duidelijk werden. De Raad van Toezicht kan zich geheel vinden in de Kaderbrief die de Raad van Bestuur in mei uitbracht, waarmee een belangrijke koers werd uitgezet voor het beleid voor de komende jaren. Een belangrijke beleidswijziging is daarbij de voorgenomen decentralisatie van de gehele jeugdzorg naar het gemeentelijk niveau. De Raad van Bestuur en het regiomanagement hebben hierbij een belangrijke rol om de contacten op lokaal niveau uit te breiden en te versterken. Tot slot heeft de Raad van Toezicht zich gebogen over twee investeringsprojecten in Oud Beijerland en in Rotterdam.
Samenstelling Raad van Toezicht per 31 december 2010: Mevrouw K. Houweling De heer M. Houtman De heer M. Buitendijk De heer H. van der Linden Mevrouw G. Kok De heer W. Theunissen De heer W. van de Vrie
(voorzitter Raad) (vice voorzitter)
20
Bijlage 1
Personeelsstatistiek 2010
Kengetallen formatie 31-12-2010 M
V
tot
primair proces
85,2
378,6
463,8
strategie, beleid en organisatie
13,7
11,4
25,1
ondersteunend
11,0
54,9
65,9
totaal 109,9
444,9
554,8
FTE
Aantal personen primair proces
91
466
557
81,2%
strategie, beleid en organisatie
14
13
27
3,9%
ondersteunend
13
89
102
14,9%
686
totaal
118
568
17,2%
82,8%
primair proces
43,6
35,5
36,8
strategie, beleid en organisatie
53,9
47,3
50,7
ondersteunend
51,6
50,6
50,7
45,7
38,2
39,5
primair proces
10,7
6,7
7,3
strategie, beleid en organisatie
19,1
14,2
16,8
ondersteunend
14,5
11,9
12,3
12,1
7,7
8,4
Gemiddelde leeftijd
totaal
Gemiddelde duur dvb
totaal
Gemiddeld ziekteverzuim 2010 totale organisatie: 7,3% Het ziekteverzuim van TriviumLindenhof ligt met cumulatief verzuim van 7,23 % boven de norm van 5% die als doelstelling in het jaarplan is opgenomen. Zorgelijk is dat het verzuim aanhoudend het hele jaar te hoog is gebleven. Bij nadere analyse blijkt dat veel langverzuimers wegens psychische klachten uitvallen. Vaak is cliëntcontact dan niet mogelijk. Daarmee is het lastig hen te re-integreren in de eigen functie. De stichting kent relatief weinig functies waarin medewerkers (tegen loonwaarde) kunnen reintegreren. In toenemende mate wordt loopbaanbegeleiding naar externe functies ingeschakeld. Dit zijn echter langdurige trajecten.
21
Doorstroomgegevens 2010
M
V
tot
primair proces
7
39
46
8,3%
strategie, beleid en organisatie
1
0
1
3,7%
ondersteunend
1
5
6
5,9%
9
44
53
7,5%
Instroom
totaal
Uitstroom
duur dvb
primair proces
14
50
64
11,5%
4,0
strategie, beleid en organisatie
2
3
5
18,5%
10,6
ondersteunend
2
9
11
10,8%
6,4
18
62
80
11,4%
4,8
primair proces
5
18
23
35,9%
strategie, beleid en organisatie
2
0
2
40,0%
ondersteunend
0
4
4
36,4%
7
22
29
36,3%
totaal
Uitstroom =< 1 jaar
totaal
Stagiairs per 1-1-2010 gestarte stages
44 57 + 101
beëindigde stages per 31-12-2010
48 -/-
>>
waarvan 10 begonnen in 2010
53
22
