Jaarplan. Stichting Ottho Gerhard Heldring & Ambulatorium Vastpakken & Vormgeven

Jaarplan Stichting Ottho Gerhard Heldring & Ambulatorium

2016

Vastpakken & Vormgeven Versiedatum:

12-10-2015

2 Jaarplan 2016 – vastpakken & vormgeven

Inhoudsopgave

Inleiding ......................................................................................................................................................4 Hoofdstuk 1. Accounting als praktijk: continu kosten dempen ..........................................................7 1.1.

Scenario’s en prognose 2016 ..................................................................................... 7

1.2.

Liquiditeitspositie per maand in 2016: sturen op optimale benutting ............................... 8

1.3.

Gevolgen personele kosten: sturen op continuïteit en formatie ....................................... 9

1.4.

Liquiditeitspositie en materiële kosten in 2016: aanpassen vastgoed en onderhoud .......... 8

1.5.

Investeringsruimte 2016 materiële zaken .................................................................... 9

1.6.

Contractruimte ........................................................................................................ 10

1.6.1. Ambulatorium en inzet MST ..................................................................................... 11 1.6.2. Transmurale behandeling vanuit intramurale voorzieningen......................................... 11

Hoofdstuk 2. Naar een nieuwe bedrijfsstructuur .................................................................................12 2.1.

Reorganisatie: Werkontwerp 2015 en verder .............................................................. 12

2.2.

Inkopen, inbesteden en uitbesteden .......................................................................... 13

2.3.

Van tweeluik naar driehoeken: actieve participatie in een netwerkorganisatie ................. 14

Hoofdstuk 3. Naar een professionele samenwerkingsstructuur (Transformatie) .............................16 3.1.

Instroom, doorstroom en uitstroom: kind centraal ....................................................... 16

3.2.

Incidenten en terugval: veiligheid centraal ................................................................. 16

3.3.

De basis: een professionele staf, in consensus ............................................................ 17

3.4.

Behandeling en risicomanagement volgens richtlijnen .................................................. 18

3.5.

Participatie en georganiseerde medezeggenschap........................................................ 20

3.6.

Kennis en kunde: geïntegreerd specialisme ................................................................ 21

3.7.

Kwaliteit en Veiligheid: van binnen naar buiten ........................................................... 22

Hoofdstuk 4. Activiteiten 2016 samengevat ........................................................................................24 4.1.

Agenda en doelstellingen: specialistische behandeling, met resultaat ............................. 24

4.2.

Agenda en doelstellingen: organisatie ........................................................................ 25

Hoofdstuk 5. Ten slotte ............................................................................................................................27 5.1.

Op weg naar een multidisciplinair geïntegreerd bedrijf ................................................. 27

5.2.

Sturingsfilosofie ...................................................................................................... 29


Inleiding De eerste fase van de transitie is achter de rug en de Stichting Ottho Gerhard Heldring en Ambulatorium (de Heldringstichting) heeft daarmee haar eerste jaar in een contractrelatie met ruim 200 gemeenten doorlopen. Vooral voor de zorgadministratie en het factureren is dit een zwaarbelast jaar geweest. Ook in 2016 staat de aanpassing van de zorgadministratie aan de nieuwe werkwijze vol in de schijnwerpers. Nu gemeenten steeds meer blijk geven van (definitieve) keuzen in ICT systemen kan de Heldringstichting deze ontwikkelingen volgen en haar ICT systemen en werkwijzen hierop aanpassen. Dit is een grote operatie die in 2016 op alle organisatieniveaus implicaties heeft. De voormalige (mono) financiering door het Rijk is definitief vervangen door een multi contractfinanciering met gemeenten, met meer dan 18 aanbestedingsprocedures. In 2016 is een volledige integratie van de zorgadministratie met Pactum het antwoord, dat een overdaad aan bureaucratie voorkomt en een efficiënte samenwerking bij de aansluiting met gemeenten tot doel heeft. Ook een integratie van het contractmanagement kan op termijn verlichting geven in de nieuwe administratieve lasten en verantwoordingsstructuren. Na de transitie staat nu de transformatie centraal. Niet alleen de structuur en financiering wijzigen fundamenteel: ook de inhoud van zorg en behandeling staan in het brandpunt van aandacht en verandering. Het Ambulatorium biedt als integraal onderdeel van de Heldringstichting, naast de ambulante contracten die gemeenten hebben overgenomen, ook Multi Systeem Therapie (MST) vanuit de structuur van gesloten Jeugdzorg. De samenwerking met Oosterpoort is bovendien succesvol gebleken en ook in Rivierenland is MST nu in het voorveld bereikbaar voor behandeling van gedragsstoornissen bij gezinnen thuis. Daarnaast biedt de Heldringstichting via de voorzieningen van Pactum jeugd- en opvoedhulp en Bijzonder Jeugdwerk ook directe consultatiemogelijkheden in de eerste en tweede lijn. In bijlagen 1 en 2 staan twee strategiekaarten model voor de ‘oude’ en de ‘nieuwe’ situatie. Deze kaarten geven weer vanuit welk vertrekpunt de Heldringstichting is gestart (de oude kaart) en wat zij daarvoor heeft losgelaten, maar ook wat wordt omgevormd voor de toekomst (de nieuwe kaart). De eerste kaart (oud) was de situatie die gaande 2014 iteratief is losgelaten. In 2015 is de basis gelegd voor de tweede kaart (nieuw), die lopende 2016 definitief wordt ingevuld. Zeer kort samengevat was de oude structuur van de Heldringstichting een archetypische monopolistische verantwoordingsstructuur met een aanbodgericht karakter, dit ingegeven door de wijze waarop het oude stelsel voor zorg onder dwang was ingericht. De nieuwe structuur kende in 2015 nog veel onbekende variabelen, de invulling ervan door de lokale partners heeft gaande 2015 vorm gekregen in uiteenlopende regionale bijeenkomsten voor ‘zorglandschappen’ en afspraken over de nieuwe infrastructuur. Zowel in Oost als in Zuid, waarbij in Zuid Nederland een onderzoek onder leiding van oud staatssecretaris Van Geel vorm moet geven aan de nieuwe afspraken daar. In Oost Nederland is deze vorm - en de bijbehorende tarieven en contracten - al werkelijkheid, maar ook hier worden op basis van voortschrijdend inzicht tijdens bijeenkomsten in het kader van de ‘zorglandschappen’


afspraken gaande 2016 uitgewerkt. De aanwezigheid in deze bijeenkomsten is van belang en zal ook de agenda van 2016 bepalen. De transitie is zodoende qua structuur en financiering nog in volle gang, maar krijgt wel steeds meer vorm. Er zijn ook al meer zekerheden voor 2016: -

multi financiering door gemeenten heeft de mono relatie met het Rijk vervangen; ook de Normatieve Huisvestingscomponent (NHC) is voor de Jeugdzorg Plus vastgesteld (Coresta rapport);

-

gemeenten pakken hun inkopersrol op; wel is er nog een werkwijze per gemeente, met bovenregionale afstemming, maar een bovenregionale werkwijze laat nog op zich wachten, dit staat voor 2016 op de agenda;

-

de financiële ruimte is aanzienlijk minder, en zelfs na de forse ingreep in de JeugdzorgPlus in 2014 (krimp met 34%!) worden weer kortingen aangekondigd, waarvan de gevolgen nog in beeld moeten worden gebracht (contracteren 2016 is nog lopende);

-

de Heldringstichting is nu een risicodragend publiek bedrijf (vraaggericht) in plaats van exploitant van een aanbod, onder garanties van het Rijk;

-

de Heldringstichting moet haar eigen (investering)reserves opbouwen, vanuit haar inkomsten (per dag), een nieuwe opgave die in 2016 start.

Kortom: de implicaties van de stelselwijziging zijn enorm en al krijgen deze implicaties steeds meer vorm: het stelsel is nog niet ‘af’ en de aanpassingen zijn feitelijk net gestart. Dit vraagt om een Jaarplan waarin nieuwe vormen worden gekozen en verankerd. Twee strategiekaarten in het Jaarplan vatten op vier dimensies (of perspectieven) samen wat er moet gebeuren: het financiële perspectief verandert ingrijpend, het cliëntenperspectief is van toenemend belang en samenwerkingsmodellen krijgen de boventoon, het interne perspectief wijzigt drastisch en het lerende (innoverende) perspectief krijgt in de transformatie een centrale plaats. Op iedere dimensie bestaan echter verworvenheden die in het verleden een goed antwoord waren op de uitdagingen van toen. Maar nu zijn bepaalde onderdelen remmend op weg naar een andere toekomst. De Heldringstichting gaat daarom ook in 2016 op iedere dimensie na wat los wordt gelaten, nu de nieuwe keuzen steeds meer vorm krijgen en ‘nieuw’ ‘oud’ kan vervangen, zoals op ICT gebied. Vastpakken van nieuwe ankerpunten is dringend nodig, want zonder structuur het oude loslaten is risicovol en leidt tot chaos. Die nieuwe ankerpunten moeten bovendien op de nieuwe gemeentelijke omgeving aansluiten, onze keuzen hierin zijn feitelijk volgend op de beslissingen van gemeenten. De stelselwijziging, de Transitie, was bovendien een groot risico voor de Heldringstichting, omdat: -

een van oudsher landelijke speler met een betrekkelijk klein en zeer specialistisch intramuraal aanbod (uniform portfolio) een plaats moest vinden in meerdere regionale structuren, met een versplintering in omzet en bevoorschotting over een nog groter aantal onderliggende gemeenten;


-

een van oudsher groots opgezet instituut met vastgoed, dat geënt is op verouderde wettelijke kaders en normen, plaats moet bieden aan kinderen en jongeren met zeer ernstige problematiek, waarbij nieuwe normen gelden, die in 2015 zijn uitgewerkt in (a) het project Pella (High Security, Intensive Care) en (b) een nieuw Lange Termijn Huisvestingsplan, dat in 2016 startpunt is voor aanpassingen;

-

een normerende, (thans) statische en strak geprotocolleerde behandelcultuur, die bijzonder goed werd aangeschreven en lange tijd stabiliteit bracht, moe(s)t in korte tijd en onder hoge druk van de Transitie worden getransformeerd naar een pionierende, dynamische samenwerkingscultuur, die participatie van doelgroepen en medewerkers bevordert, omdat het instituut anders haar eigen rem wordt op weg naar een andere toekomst.

De Heldringstichting heeft zodoende het oude losgelaten en nieuwe werkvormen en overlegvormen opgepakt, waarmee nu al wordt geoefend. Het lukt goed elkaar bij de hand te houden en schouder aan schouder onzekerheden optimistisch tegemoet te treden. De weg naar de toekomst is lang zo spannend niet meer en nieuwe overlegvormen zijn al operationeel, al moet de concrete aansluiting bij het primaire proces (op het niveau van de behandelingsplanning) nog plaatsvinden. Deze start in 2016. Zo worden stap voor stap en in goed overleg de stenen gelegd voor een nieuwe organisatie, die haar oude krachten hervindt: - professioneel en toch normaliserend, - betrokken en veerkrachtig, - met een rotsvast vertrouwen in elkaar en de cliënten. In 2014 is het Contourenplan, dat in 2013 de route naar 1 januari 2015 beschrijft, basis geweest om de krimp van de organisatie vanuit een toekomstperspectief in te zetten. In 2015 heeft het Jaarplan Loslaten & Vastpakken de continuïteit van zorg centraal gesteld, gebaseerd op de principes van trauma geïnformeerde zorg. De nieuwe positie in een snel veranderende markt vraagt om een plattere organisatie, die in 2015 is vormgegeven. In 2016 volgt de formalisatie van dit nieuwe model. Er is zeer wezenlijk in kosten gesneden, maar kosten-dempend opereren blijft de opdracht: nieuwe kortingen volgen en het accounting in action - ofwel het continu overwegen wat de kostenfactor in ieder bedrijfselement en al het handelen is – is nu een vast bedrijfsprincipe. En vanuit een duidelijke continuïteitsgedachte wordt dit Jaarplan 2016 ingevuld, met een al duidelijkere organisatievorm dan in 2015. De begroting is echter nog steeds gebaseerd op scenario’s, omdat ook dit jaar het contracteren vanuit gemeenten in het laatste kwartaal plaatsvindt. Een dynamisch Jaarplan zodoende, dat houvast biedt, maar ook ruimte creëert voor creatief en spontaan ondernemerschap, binnen de kaders zoals gesteld in het Jaarplan van de holding CONRISQ Groep.


Hoofdstuk 1. Accounting als praktijk: continu kosten dempen 1.1.

Scenario’s en prognose 2016

In 2014 is een forse krimp van de organisatie gerealiseerd, die deels was gerelateerd aan de landelijk ingezette beddenreductie door het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) en deels vooruitloopt op de bezuiniging die gepaard gaat met de Transitie Jeugdzorg. Met andere woorden: het contract met VWS tot 1 januari 2015 vereiste een andere organisatiestructuur en bedrijfslast dan de contracten met gemeenten, die vanaf 1 januari 2015 bepalend zijn. Een deel van die bedrijfslast is meeverhuisd naar 2015, waarvoor frictiefinanciering bij VWS is aangevraagd. En ook in 2016 is er nog een rest deel dat drukt op de exploitatie, omdat het Sociaal Plan niet voorziet in gedwongen ontslag. Voor een (beperkt) aantal medewerkers moet nog een passende oplossing worden gevonden. Daarnaast beschikt de Heldringstichting over raamovereenkomsten met alle regio’s die haar in 2014 door VWS en VNG zijn toebedeeld. Maar de feitelijke contracten voor 2016 moeten in nagenoeg alle regio’s nog worden gerealiseerd en getekend. Bij de totstandkoming van de begroting 2016 is daarom weer gekozen voor een uitwerking in meerdere continuïteitscenario´s die aan de begroting 2016 ten grondslag liggen. Daarenboven behelzen de raamcontracten verschillen in prijs en volume. Afhankelijk van de instroom per regio ontstaat pas definitief zicht op de feitelijke financiële realisatie van alle contracten. In de kwartaalgesprekken wordt dit nu nauwlettend gevolgd en besproken, ook op haar eventuele consequenties. De meest recente ontwikkelingen in acht nemende, zien wij een scenario met een gemiddelde bezetting van 95 tot 100 jongeren (98 is het referentiegetal) als het meest realistisch. Dit is een kleiner aantal dan feitelijk aangemeld in 2015: hierin is de transformatie naar MST als opname-vervangende of uitstroom-bespoedigende behandeling verdisconteerd, alsook de door de regio’s voorgestelde kortingen. De begroting gaat bij de start van 2016 uit van 10 behandelunits met een gemiddelde bezetting van 9 à 10 jongere. In het begin van 2016 zal de bezetting naar verwachting hoger zijn dan aan het einde van 2016, waarin een overgang naar 10 behandelunits is voorzien. Mochten aanmeldingen onverwacht toenemen, dan is het voor de Heldringstichting vrij eenvoudig om vanuit haar ervaring en specialisme in haar aanbod op te schalen, mochten gemeenten hieraan behoefte uiten. Wanneer er feitelijk zicht is op contracten qua prijs en volume worden de eventuele implicaties voor de organisaties in beeld gebracht, aansluitend op de hier beschreven ontwikkeling.


1.2.

Liquiditeitspositie per maand in 2016: sturen op optimale benutting

Wanneer wij de begroting en de contractaanbiedingen (raamovereenkomsten) tot heden vertalen in de liquiditeitsontwikkeling vanaf 1 januari 2016 krijgen wij een beeld zoals weergegeven in de liquiditeitsprognose met daarin de contracten Jeugdzorgplus en MST. Bijlage 4 geeft de begrotingsrecapitulatie weer. Beide zijn niet opgenomen in deze webversie van het jaarplan. Het is van belang te beseffen dat de begroting weinig ruimte biedt voor onvoorziene ontwikkelingen of tegenslagen. Daarom zal in januari op basis van een zuivere exploitatiebegroting de kostprijs en inkomsten in beeld worden gebracht, zodat deze kunnen worden onderscheiden van alle overige kostendragers en inkomsten, zoals overheadskosten en incidentele subsidies. Zo wordt de liquiditeit van het primaire proces in beeld gebracht, veilig gesteld en kan hierop worden gestuurd. Omdat er niet langer wordt gewerkt vanuit een (100%) budgetgarantie achteraf, noch vanuit één bevoorschotting door één financier, is de bedrijfsstructuur omgevormd naar een platte organisatie, waarin vooraf sturen op kostenbeheersing en continuïteit van behandeling centraal staat. Daarnaast is ‘accounting in action’ zoals al gezegd nu onderdeel van een nieuwe bedrijfsstructuur.1 De financiële en inhoudelijk professionele actoren zitten geïntegreerd aan de directietafel en voeren wekelijks integraal overleg, zowel op basis van liquiditeitsontwikkelingen als zorginhoudelijke continuïteitsontwikkelingen. Vooraf sturen op kostenbeheersing staat centraal, naast het gezamenlijk sturen op continuïteit (in-, door- en uitstroom) en het gezamenlijk prioriteren op investeringsbeslissingen, die de innovatie van het specialisme tot doel hebben.

1.3.

Liquiditeitspositie en materiële kosten in 2016: aanpassen vastgoed en onderhoud

De kosten die zijn gemoeid met het meerjarenonderhoudsplan (MOP) zijn gezien de krappere financiële toekomst al in 2015 teruggebracht. Voor 2016 geldt bovendien dat de NHC noopt tot nieuw beleid op vastgoed en vastgoedontwikkelingen in de toekomst. De NHC geeft een ruimere mogelijkheid dan de oude situatie en de wijze waarop de NHC en het MOP op elkaar worden afgestemd, staat in 2016 in samenhang met het vastgoed en vastgoedbeslissingen prominent op de agenda. Naast het onderhoud (MOP) is de Lange Termijn Huisvesting (LTH) gevat in een nieuw plan, dat in 2015 is geformuleerd. Een aanpassing van de voorzieningen aan de verwachte vraag na de Transitie is een belangrijk onderwerp. In 2014 was (CONRISQ breed) al gestart met een Vastgoedscan, die een eerste beeld heeft opgeleverd van de huidige staat van de voorzieningen. Hieruit kwam naar voren dat veel van onze gebouwen zijn gebaseerd op thans verouderde Justitie-eisen, die om aanpassing vragen. Om volgens normen van een nieuwe maatlat te werken, is in 2015 overwogen om vastgoed aan te passen of af te stoten, dan wel te herbestemmen. Een multidisciplinair 1

Hiermee wordt gedoeld op accounting als een relationeel proces in plaats van een bedrijfsinstrument. Accounting beweegt van een (-) peilstok van de financiële situatie en een diagnose waarop financiële beslissingen worden genomen (reflector), naar een (-) continu perspectief, vertolkt door een actor die onderdeel is van het beslissingsproces en het relatienetwerk in kwestie (constructor).


samengestelde Werkgroep Huisvesting, met directe vertegenwoordiging van leden uit het primaire proces, heeft zich gebogen over (-) de huidige verdeling van behandelfuncties over de verschillende panden, (-) noodzakelijke aanpassingen die buiten het MOP vallen, (-) mogelijke herbestemming van panden en (-) een nieuwe verdeling van behandelfuncties, gelet op de verschuiving in doelgroepen over de laatste jaren. Dit heeft tot een investeringsplan voor fase 1 van het Huisvestingsplan geleid: Project Pella: HS/IC. In 2016 wordt de omvorming gerealiseerd van het voormalige Grote Huys, de gesloten observatie van de Rietkamp / Tympaan en het huidige aanbod van de Pyramide tot één geïntegreerde High Security Intensive Care (zie Investeringsplan High security Intensive Care). Daarnaast zullen fase 2 en 3 van het Huisvestingsplan in 2016 in beeld worden gebracht, in samenwerking met partners in de holding. Vanzelfsprekend zijn de kwaliteit van zorg en de strategische waarde van vastgoed in het kader van continuïteit en innovatie hierbij van belang, naast het inrichten van een flexibele schil in het vastgoed, die schommeling in vraagontwikkeling eenvoudig en snel op kan vangen.

1.4.

Gevolgen personele kosten: sturen op continuïteit en formatie

Bijlage 5 geeft het formatieoverzicht (functiegroepen in clusters) weer waarmee de Heldringstichting start op 1 januari 2016. In 2014 is gesaneerd vanuit een continuïteitsscenario met behoud van het specialisme: de vereiste minimale bezetting in de beveiliging, zorg en behandeling is per aantallen kinderen en jongeren vastgesteld en veiliggesteld, op basis waarvan kan worden op- of afgeschaald, wanneer vraagontwikkeling daarom vraagt. Wat betreft de continuïteit van formatie (bezetting op vitale functies) is er bovendien een manager going concern aangesteld, een nieuwe functie, die vergelijkbaar is met een Controller, maar dan een Controller zorg en behandeling die continu de dagelijkse bezetting in vitale functies volgt en in afstemming met de algemeen managers en roosteraars vooraf stuurt op continuïteit van zorg en behandeling. Bezetting en continuïteit zijn zodoende sinds 2015 niet langer onderwerpen van afzonderlijke afdelingen of managementlagen, maar direct wekelijks onderwerp op de directietafel. Deze werkwijze wordt in 2016 verder uitgewerkt en geformaliseerd.

1.5.

Investeringsruimte 2016 materiële zaken

Twee grote investeringen staan voor de deur: Investeren: Behandeling onder dwang Jeugdzorgplus betreft behandeling onder dwang, doorgaans startend vanuit een materieel gesloten kader, of met een eventueel materieel gesloten kader als voorwaarde bij een voorwaardelijke machtiging. Restrictieve maatregelen en zelfs bijzondere middelen en maatregelen zoals in de wet geregeld, behoren hiermee tot het interventiekader van een gesloten voorziening, als ultimum remedium en voor een zo kort mogelijke duur.


De staat van de separeervoorzieningen was verouderd. Daarnaast bestaat de wens om met up to date prikkelarme kamers te werken, die eventuele inzet van een separeervoorziening helemaal kunnen voorkomen. De aanpassing van de huidige voorzieningen vergt een ingrijpende aanpak. In 2016 realiseren wij een high security intensive care afdeling, die voldoet aan actuele kindvriendelijke eisen en mogelijkheden, van de hoogste standaard. De separeervoorzieningen worden het meest ingezet in het kader van het Preventie Suïcideprotocol, en gelet op de aanhoudende plaatsingsstroom van deze problematiek zetten wij hier op in. Omdat er voor Jeugdzorgplus geen specifieke normen zijn ontwikkeld voor dit soort voorzieningen - de Heldringstichting in dezen feitelijk al langer functioneert als volwaardige GGZ-voorziening - is in overleg met de Inspecties (Gezondheidszorg en Jeugdzorg) nagegaan hoe de huidige staat van de voorzieningen Bopz conform kan worden gemaakt. Dit is een intensief en kostbaar traject, dat in 2015 in concept is gezet en in 2016 gerealiseerd zal worden. Het investeringsplan in dezen is medio september 2015 goedgekeurd door de auditcommissie van de raad van toezicht. Investeren: zorgadministratie en ICT In nauwe samenwerking met Pactum jeugd- & opvoedhulp is een ICT plan opgesteld, dat in 2016 de start is voor een integratie van de zorgadministratie met Pactum (More Care4) en een nieuwe opzet van de volledige administratie in de Heldringstichting (alle ondersteunende diensten voor medewerkers). Daarbij zal in een latere fase (eind 2016 of 2017) de ook de ICT infrastructuur worden vernieuwd. De vernieuwingen op ICT gebied krijgen in 2016 vorm en trekken een zware wissel op alle betrokkenen: met betrekkelijk weinig mensen moet een grote prestatie worden geleverd. Hiervoor is een projectstructuur opgetuigd die klaar staat en in 2016 kan worden opgestart. Tevens wordt er een investeringsplan opgesteld, in samenwerking met Pactum en belegd op het niveau van de holding, dat eind 2015 / begin 2016 gereed is.

1.6.

Contractruimte

De Heldringstichting is een focusorganisatie met een inherent specialistisch portfolio dat bestaat uit ambulante behandeling van gedragsstoornissen vanuit Ambulatorium en transmurale behandeling van gedragsstoornissen en complex trauma vanuit (materieel gesloten) intramurale voorzieningen met een transmurale transfer (naar open voorzieningen of behandeling thuis). De beschikbare contractruimte is zichtbaar in de begroting (niet opgenomen in deze webversie). Hierbij wordt opgemerkt dat vanuit gemeenten de neerwaartse druk op prijs en volume onverminderd doorgaat


1.6.1. Ambulatorium en inzet MST Een grote transformerende ontwikkeling is de inzet van Multi System Therapy (MST) in combinatie met (of vanuit) een gesloten kader. Substitutie van zorg: van intramurale naar thuisbehandeling De Heldringstichting had vanuit haar polikliniek Ambulatorium al jaren een aanbod MST vanuit contractrelaties met zorgverzekeraars. In het kader van het verder terugdringen van de behandelduur, wordt MST nu steevast overwogen bij aanvang (als substituut) van gesloten behandeling, of als mogelijkheid na een gesloten periode, om de uitstroom veel sneller (verantwoord) mogelijk te maken. Op de website staat dit nu uitgewerkt en in de contracten met gemeenten is dit een belangrijk speerpunt in de transformatie (zie www.ogheldring.nl/mst). Het investeren in MST staat hoog op de agenda: zowel als sterkste evidence based ambulante behandelvorm (thuis in het gezin) voor kinderen en jongeren met zeer ernstige gedragsstoornissen (12 tot 18 jaar) maar ook als inzet bij een machtiging onder voorwaarden (substitutie) of als verantwoorde uitstroommogelijkheid, om de gesloten behandelduur sterk terug te brengen, onder behoud van een volwaardig therapeutisch aanbod. Voor 2016 staat naast behoud van marktaandeel een mogelijke uitbreiding van MST, afgestemd op of in samenwerking met ketenpartners, prominent op de agenda. Bovendien krijgt de eigenstandige functie van Ambulatorium (vrijwillig toegankelijke zorg, poliklinisch aanbod in de steden) weer vorm. De expertise moet bereikbaar zijn in de nulde en eerste lijn en in samenwerking met de partners in de holding krijgt het Ambulatorium een nieuw gezicht in een aantal steden. 1.6.2. Transmurale behandeling vanuit intramurale voorzieningen Zoals hiervoor uitgelegd onderhoudt de Heldringstichting een contractrelatie met honderden gemeenten, die zich organiseren in grotere regionale inkoopverbanden. In al deze contracten staat de transformatie centraal. Wel is het voor een verantwoorde uitstroom vanuit een specialistische voorziening – achter de voordeur van de kinderrechter - noodzakelijk dat er een adequaat voor-veld bestaat, dat een verantwoorde transfer naar huis of lichtere vervolgzorg mogelijk maakt. Netwerkbehandeling en ketenbehandeling zijn hierbij centrale elementen (zie bijvoorbeeld ). Via ketenpartners Pactum jeugd-en opvoedhulp en Bijzonder Jeugdwerk is het bovendien mogelijk direct specialistisch advies vanuit de Heldringstichting in de eerste lijn beschikbaar te maken. Het bijwonen van en deelnemen aan bijeenkomsten in het kader van regionale zorglandschappen en zorginfrastructuur is in deze zeer belangrijk. In 2016 staat dit hoog op de agenda.


Hoofdstuk 2. Naar een nieuwe bedrijfsstructuur 2.1.

Reorganisatie: Werkontwerp 2015 en verder

Na de ingrijpende sanering in 2014 is een nieuwe organisatiestructuur geboden: de organisatie is met bijna honderd mensen gekrompen en een nieuwe functiestructuur is nu hard nodig, de oude past niet meer. Deze reorganisatie is in 2015 uitgewerkt in het Werkontwerp 2015 en verder. De totstandkoming van dit ontwerp is onderwerp van veel overleg en soms ook discussie geweest. Het is geen sinecure om alle werkzaamheden terug te brengen tot de kleinere organisatie en nieuwe functies die nu beschikbaar zijn. De beleidsvisies die als leidraad zijn gebruikt hebben hierbij wel geholpen: - trauma geïnformeerde zorg (Sanctuary Model; Bloom 2013); - van Tweeluik naar driehoeken (directe participatie, checks & balances: WRR 2013). Dit betekent dat de Heldringstichting & Ambulatorium in vrij korte tijd is omgevormd tot een multidisciplinair geïntegreerd specialistisch bedrijf dat opereert in twee segmenten: het primaire proces en een directietafel. Figuur: organisatiestructuur in 2 lagen

Primair proces Behandelcoördinatoren Algemeen managers

Directietafel Hiermee is de oude afdelingsstructuur definitief losgelaten en zal de Heldringstichting als netwerkorganisatie met een directe centraal georganiseerde sturing vanuit een brede directietafel verdergaan. Vakgroepen vormen voortaan een netwerk in plaats van een afdeling en de besluitvormingsstructuur verandert van hiërarchisch en afdelingsgericht naar multidisciplinair en in consensus, met een fiattering aan de directietafel. De organisatie is zodoende minder gelaagd, maar tegelijkertijd meer gecentraliseerd, als opmaat naar meer zelforganisatie in het primaire proces vanaf 2016. De leden van de directietafel steunen het primair proces; dit is wezenlijk anders dan een ‘hoger kader’ en ‘middenkader’ dat als aparte segmenten vergadert en werkt. Het gaat om (a) een integratie van ‘hoger en middenkader’ aan één directietafel én (b) om de omvorming van sturend opereren via coachend opereren naar naast elkaar werken in segmenten als sparringpartners en samenwerkingspartners. Alleen bij discontinuïteit of afwijkingen (hiaten door uitval, noodsituaties, incidenten en calamiteiten) treedt een direct interveniërend model in werking (zie verderop).


De flexibele schil kent nog steeds haar zwaartepunt in het primaire proces. Maar ook in de overhead is nu geflexibiliseerd, zoals bij de extern ingehuurde controller, extern ingehuurde hoofd p&o en extern ingehuurd interim management. Ook is er in de overhead sprake van het delen van functionarissen met partners binnen de Holding, zoals het hoofd ICT. De overhead is kleiner dan voorheen, deels geflexibiliseerd en bovendien is het werkgeversrisico in de technische en huishoudelijke dienst (outsourcing) uit handen gegeven.

2.2.

Inkopen, inbesteden en uitbesteden

De Heldringstichting kent van oudsher een ruim opgezet landgoed met een grote verscheidenheid aan kleinschalige kindvriendelijke voorzieningen en bijzondere functies als een sportzaal, een kerk en een activiteitencentrum. Gedwongen door bedrijfseconomische omstandigheden is het onderhoud van deze voorzieningen, alsook een groot deel van de services op het terrein, afgebouwd en is uitgezocht wat mogelijk goedkoper is door inkoop of uitbesteding. De keuzen die hierin zijn gemaakt, hebben een aanzienlijke besparing opgeleverd in 2015, maar de gevolgen hiervan worden ook in 2016 nauwlettend gevolgd, zodat er wel een verantwoord niveau gehandhaafd wordt. De Heldringstichting was door deze voorzieningen voor de transitie ook een belangrijke werkgever in de regio, die ruimte maakte voor mensen die anders op grotere afstand van de arbeidsmarkt komen te staan. De landelijk door VWS ingezette beddenreductie en de bezuinigingen die samenhangen met de Transitie noodzaakten echter tot ingrijpende sanering. En omdat het specialisme centraal staat en veilig is gesteld, is vooral in ondersteunende functies vrij drastisch gesaneerd. In 2016 wordt bekeken of dit afdoende is geweest of dat er op onderdelen een nog verdere teruggang moet worden gerealiseerd. De samenwerking met Pactum Jeugd & Opvoedhulp is in 2015 geïntensiveerd en een vergaande integratie van bedrijfsstructuren staat in 2016 centraal, vooral op het vlak van ICT en het aansluiten op de nieuwe omgeving van gemeenten in Oost Nederland. Voor Zuid Nederland worden naar samenwerkingsconstructen met BJ gezocht die eenzelfde vergaande integratie tot doel hebben, al zal dit gelet op de afstand in een andere vorm gestalte krijgen. Het combineren van de behandelplaatsen als één aanbod voor Zuid Nederland vanuit BJ als aanspreekpunt is echter uitgangspunt voor 2016. De strategiekaarten in de bijlagen tonen de bedrijfsprocessen vanuit vier perspectieven: - de integratie van onze bedrijfsprocessen met Pactum vindt vooral plaats op het gebied van zorgadministratie en bedrijfsvoering, met een aanzienlijke kostenbesparing en efficiënte werkwijze als doel; - Dit biedt tevens basis om trajecten en nieuwe behandelvormen door te ontwikkelen, die de duur van materiële geslotenheid behandeling sterk te verkorten; - Daarnaast wordt het voor Pactum eenvoudig om derdelijns specialisme aan de voordeur te bieden bij vragen of problemen die snelle of kortstondige consulatie vereisen; - In het contracteren van JeugdzorgPlus in Zuid Nederland vindt een integratie met BJ plaats, de plaatsen worden voortaan in combinatie verkocht, waarvan de formele vorm in 2016 wordt vastgesteld; - BJ is dan de voordeur voor Zuid Nederland, ook voor de locatie te Zetten.


2.3.

Van tweeluik naar driehoeken: actieve participatie in een netwerkorganisatie

Naast de zakelijke vernieuwing die voortkomt uit de transitie, is de introductie van de werkprincipes van trauma geïnformeerde zorg en actieve bedrijfsparticipatie door belanghebbenden belangrijk. Een cultuur zet zich nu eenmaal anders dan een formele structuur (minder eenvoudig in ontwerp en uitvoering) en wordt beïnvloed door haar deelnemers en omgangsvormen. In gesloten settingen is een cultuur echter van wezenlijk belang voor zowel de directe veiligheid als voor het effect van het totaal aan interventies vanuit een intramurale (gesloten) setting. De vergaande samenwerking met ouders is vooral van belang. In nauw overleg met de cliëntenraad is de informatiedeling met de cliëntenraad in 2015 uitgebreid met: - de begroting; - de kwartaalrapportages; - de investeringsplannen. Een gelijkwaardige uitgangspositie qua kennis van grondstructuur van de organisatie is voor 2016 de randvoorwaarde om participatie door ouders op een ander niveau te brengen. De cliëntenraad moet idealiter een gelijkwaardige positie krijgen ten opzichte van de ondernemingsraad. Daarvoor moet nog veel gebeuren, maar de randvoorwaarden (gelijke informatievoorziening en informatiedeling) zijn nu aanwezig. De scope en aandacht betreft natuurlijk een ander terrein dan die van een ondernemingsraad, maar de invloed en het effect op de dagelijkse zorg voor kinderen en jongeren moet een (minstens) gelijk gewicht krijgen. Over het belang om juist in gesloten systemen transparantie, open samenwerkingsvormen en een optimale sociale cohesie te realiseren, is veel bekend. De uitdaging ligt in het gegeven een gesloten setting geen gesloten systeem te laten zijn en dus de (belanghebbenden vanuit de) buitenwereld direct te betrekken bij de interne bedrijfsprocessen. Dus niet alleen in formele of therapeutische zin, maar ook participerend aan tafel bij onderwerpen die belangrijk (maar ook kwetsbaar) zijn. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de inzet van restrictieve interventies, de (organisatie)attitude naar verslavingsgedrag of de wijze waarop seksualiteit als thema dat altijd speelt, ook in gesloten settingen, wordt benaderd. In het Contourenplan (2013) is hier vrij uitgebreid aandacht aan gegeven. Het Project Veilig Huis is in 2014 van start gegaan, maar zal als vast thema in de principes van trauma geïnformeerde zorg een regulier en continu onderwerp van aandacht zijn. Veilig Huis was in haar start een groot opgezette introductie van het concept van ‘trauma geïnformeerde zorg’, met studiedagen voor alle medewerkers die in direct contact met kinderen en jongeren werken. In het vervolg zal trauma geïnformeerde zorg vanaf 2016 een continu karakter krijgen en ook als basis voor het specialisme bij andere vakgroepen en organisatiesegmenten een plaats hebben. Om de principes van trauma geïnformeerde zorg ook in andere organisatieonderdelen (dan het primaire proces) te vertalen, is aansluiting gezocht bij werkmodellen die op dezelfde of soortgelijke principes rusten. Van tweeluik naar driehoeken (2014) is hiervan een goed


voorbeeld. Dit rapport van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) beschrijft een getrapt model van voorwaardelijke zelfregulering, wat inhoudt dat ‘derde partijen’ meewerken in toezicht, beleid en uitvoering van een (semi)publieke organisatie. Dit gaat zodoende veel verder dan geformaliseerde en periodieke vormen van medezeggenschap of verantwoording, die feitelijk hebben getoond te falen in veel publieke organisaties. De WRR adviseert daarom directe en actieve participatie en de inzet vooraf van ‘derde partijen’, in plaats van verantwoording of toezicht achteraf. De vormgeving en inzet van directe participatie door ouders, jongeren en medewerkers in de bedrijfsstructuur en het beleid krijgt ook in 2016 prioriteit. Daarnaast zullen directe vormen van kennisuitwisseling en overleg met belangrijke ‘derde partijen’ worden gestart, zoals met ketenpartners, kinderrechters en/of ambtenaren. Een transparante cultuur en een open en directe samenwerkingswijze worden op deze wijze ingezet als tegenwicht voor het risico dat ieder gesloten behandelinstituut (of ander verplichte afhankelijkheidsrelatie) in zich draagt: eilandvorming, isolement, asymmetrie die uitmondt in machtsverhoudingen, en zelfs manipulatie en misbruik (zie de commissie Samson). In bijlage 6 wordt het organogram getoond, waarin de organisatie als netwerk wordt weergegeven. Een netwerk dat bovendien in open verbinding staat met haar omgeving en ketenpartners.


Hoofdstuk 3. Naar een professionele transmurale samenwerkingsstructuur (Transformatie) 3.1.

Instroom, doorstroom en uitstroom: kind centraal

In logistieke termen staat de in-, door en uitstroom van kinderen en jongeren centraal: het primaire proces van zorg en behandeling (zie bijlage 7). Een therapeutische organisatie heeft in haar opdracht niets anders tot doel dan dit proces te faciliteren, te bevorderen en maximaal effectief te laten zijn. Het terugdringen van het risico en de problemen die redengevend waren voor een machtiging gesloten Jeugdzorg staan daarin centraal. Hindernissen of knelpunten die deze stroom stagneren, moeten direct worden aangevat en opgelost, interne wachttijden moeten minimaal zijn, uitval moet direct worden gepareerd (continuïteit van zorg) en dubbele taken moeten worden voorkomen. Continuïteit in een multidisciplinaire therapeutische aanwezigheid en beschikbaarheid is daarin een eerste en strikt noodzakelijke vereiste, die tot de aanstelling van een manager going concern heeft geleid, die voor essentiële kind-gebonden functies (veiligheid, zorg en behandeling) de continuïteit van rooster en diensten integraal volgt en borgt, direct vanuit de directietafel in afstemming met de algemeen managers. Daarnaast is overbehandeling in een gesloten setting net zo remmend in een vlotte doorstroom naar buiten als onder-behandeling: het gaat erom het scherpe evenwicht te vinden tussen wat beslist vereist is vanuit een beschermende gesloten omgeving en wat ook buiten kan gebeuren. Een minimum qua geslotenheid en restrictieve interventies en een optimum qua effectieve interventies en mitigeren van risicofactoren moeten scherp op elkaar worden afgestemd. Een minimale gesloten behandelduur en een maximaal interventie-effect moeten daarom in een minimum/optimum ratio worden gebracht. Deze ratio wordt vanaf 2016 bepaald op basis van een recent ontwikkelde wetenschappelijk onderbouwde risicotaxatie: de Short Term Assessment of Risk and Treatability – Adolescent Version (START:AV) van Jodi Viljoen, Tonia Nicholls, Keith Cruise, Sarah Desmarais en Christopher Webster (2014). Bovendien maakt de START-AV heldere en to the point communicatie mogelijk vanuit een specialistisch kader naar gemeenten: (terug)werken naar een reguliere opvoedcontext vraagt immers ook (of juist) bij complexe problematiek om helderheid (wat is er aan de hand?) en focus (waar willen wij naar toe?). De START-AV maakt dit mogelijk, op een toegankelijke en toch wetenschappelijk onderbouwde wijze. De vertaling is in 2015 gereed gekomen en de volledige implementatie staat in 2016 onder de aandacht.

3.2.

Incidenten en terugval: veiligheid centraal

Een teveel aan restrictief optreden en geslotenheid is schadelijk in de ontwikkeling van kinderen en jongeren, zelfs als het risico buiten de instelling (dat redengevend is voor de machtiging gesloten plaatsing) groot is. Gesloten behandeling is vanuit haar aard altijd een vraagstuk dat een duivels dilemma in zich draagt: een gesloten plaatsing is een traumatisch incident in een levensgeschiedenis, maar soms is het risico van niet of onvoldoende ingrijpen nog groter en is een gesloten plaatsing nodig.


Sandra Bloom (2013) benadert dit dilemma vanuit het concept van ‘trauma geïnformeerde zorg’ en de Heldringstichting is in 2014 gestart met het implementeren van dit gedachtengoed. Trauma geïnformeerde zorg betreft geen interventiemethodiek of behandelprogramma. Het is een wijze van organiseren van zorg en is uitgewerkt in organisatieprincipes die maximaal rekening houden met de behoeften en kenmerken van getraumatiseerde mensen of kinderen en jongeren die at risk zijn om getraumatiseerd te raken. Dit klinkt misschien voor de hand liggend, maar dat is het beslist niet. Het besef over hoe als organisatie(s) - en zorgketens of netwerken - om te gaan met getraumatiseerde mensen begint feitelijk nog maar net door te dringen. Veel instituten, gesloten instituten bij uitstek, handelen zelfs contrair aan schade beperkend of trauma geïnformeerd optreden. Organisaties zelf zijn daarbij dan centraal komen te staan. De belangen van managers of professionals prevaleren boven het belang van het kind, de goede intenties ten spijt en het onbewuste karakter hiervan daargelaten. Het is de val van iedere zorgorganisatie. Helaas is dit vaak ook het effect van perverse prikkels vanuit wettelijke kaders of omliggende beleidssystemen, financieringsstromen en zorginfrastructuren. Bloom (2013) biedt een uitweg en de Heldringstichting hanteert de principes van Trauma Informed Care bij de reorganisatie en Transformatie van haar zorgaanbod. In 2016 wordt deze ontwikkeling onverkort doorgezet. Een veilig therapeutisch klimaat is het beoogde gevolg, dat (deels) meetbaar is aan de teruggang in agressie of incidenten met ernstige gevolgschade. De Heldringstichting houdt een zeer strikte meting van incidenten en calamiteiten bij, die ook is gericht op ernst (risico = aantal X ernst), en zal eind 2015 mede aan de hand van deze metingen nagaan of een (indirect of deel)effect van de principes van trauma geïnformeerde zorg in een afname van ernstige incidenten zichtbaar is. Ook wat betreft de veiligheid van de materiele voorzieningen en de BHV-structuur, is in 2016 een herijking voorzien. De veiligheid van de materiele voorzieningen is onderdeel van het huisvestingsplan (2015) dat in 2016 geoperationaliseerd wordt. De herijking van de BHV-structuur (opleiden, certificeren en borgen door ploegleiders) is in 2015 door de veiligheidscoördinator voorbereid. Het zwaartepunt van de BHV-structuur licht voortaan in het takenpakket van de afdeling beveiliging.

3.3.

De basis: een professionele staf, in consensus

Bloom (2013) refereert aan distributed leadership: gedeeld leiderschap, collegiaal leiderschap, zelf-organiserend vermogen en verantwoordelijk handelen op alle organisatieniveaus. In het werken met kinderen en jongeren komt het erop neer dat alle volwassenen in de organisatie dienen als rolmodellen en hiernaar moeten handelen. De beleving (en spiegelneuronen) van kinderen maakt immers geen onderscheid naar taken en functies van volwassenen, maar zien één wereld van volwassenen, waarin iedere volwassene een potentiele autoriteit- of machtsfactor is, waaraan ofwel veiligheid of gevaar wordt ontleend. Volwassenen zijn zich hier lang niet altijd voldoende van bewust.


Dezelfde organisatieprincipes zijn voor publieke organisaties verwoord door de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) in Van tweeluik naar driehoeken (2014). Een integere organisatie geeft een veilig klimaat, maar nog geen richting aan verandering of duurzame gedragsaanpassing. Binnen een integere en rolbewuste context van mensen, als lid van een organisatie met een therapeutisch doel, is een professioneel goed geëquipeerde staf van doorslaggevend belang voor behandeling en effect. Beide organisatie-elementen (a. integere omgang en veiligheid; b. professionele en doelgerichte staf) zijn van elkaar afhankelijk om optimaal tot hun recht te komen. Een BIG-geregistreerde (beroepscode geleide) behandelstaf van professionals die de laatste stand van de wetenschap volgen, is onmisbaar in een multidisciplinair geïntegreerd specialistisch bedrijf. Goed geoutilleerde behandelunits die uitvoering geven aan de behandelplannen - met voldoende Hbo-opgeleide medewerkers - zijn eveneens cruciaal. Maar een aanvulling met zorggerichte en juist niet-therapeutische maar normaliserende volwassenen, die dagelijks gewoon aanwezig zijn in het leven van de kinderen en jongeren, als broodnodig tegenwicht in een therapeutische en doelgerichte omgang, is in een gesloten behandelomgeving een conditio sine qua non. Normalisatie en gewoon met elkaar omgaan is in de ontwikkeling van kinderen en jongeren, ook als ze getraumatiseerd zijn of gedragsstoornissen tonen, in een 24uursvoorziening basis voor individu specifieke behandeling. De activiteiten die vakkrachten bieden en de omgang met leerkrachten op school zijn hierin belangrijk. Een volledig dagprogramma, waarin individuele behandeling, normaliserende activiteiten, schoolvakken en groepsbehandeling worden geïntegreerd en individueel afgestemd, is een belangrijke doelstelling voor 2016. Met de verkorting van de behandelduur en het transmuraal werken is de integratie van deze verschillende elementen nog belangrijker dan voorheen. De rol van niet-therapeutisch geschoold personeel is dus belangrijk, mits goed afgestemd en doelbewust als aanvullend en ondersteunend ingezet. Beveiligers, kantoorpersoneel, ondersteunende diensten en directie hebben een niet (direct) therapeutische taak, maar zijn net zo goed aanwezig en van invloed op de samenwerking en sfeer in de totale organisatie, en zeker (mede)verantwoordelijk voor het geheel. De afstemming en eenheid tussen deze verschillende segmenten en vakgroepen is organisatorisch een uitdaging, maar in de dagelijkse cultuur en omgang maakt een professionele staf, die met elkaar in consensus beslist en samenwerkt, het verschil in een totaaleffect van het verblijf op de Heldringstichting. In het nieuwe Werkontwerp staat een multidisciplinaire afstemming en samenwerking centraal, vanuit een centraal geleide directietafel, waaraan iedere discipline deelneemt en mensen uit alle segmenten van de organisatie vertegenwoordigd zijn. Dit Werkontwerp wordt in 2016 geïmplementeerd, waarbij een tweetal nieuwe functies als pilot medio het derde kwartaal worden geëvalueerd, en zo nodig bijgesteld.

3.4.

Behandeling en risicomanagement volgens richtlijnen


De Heldringstichting kent van oudsher een uitgebreide multidisciplinair samengestelde professionele staf met alle relevante disciplines (orthopedagoog, psycholoog, psychiater, huisarts, tandarts, maatschappelijk werker, trajectbegeleider, verpleegkundige, docent, beveiliger, en anderen) die het werk op de behandelunits en tijdens de transfer naar huis of vervolgzorg richting geven en ondersteunen. Ook werkt zij in Oost Nederland nauw samen met onderwijsspecialist De Brouwerij, Karakter kinderen jeugdpsychiatrie, Pactum jeugd- en opvoedhulp en Huisartsencentrum Zetten. In Zuid Nederland is de samenwerking met BJ van belang, alsook van het hele netwerk dat BJ in Zuid Nederland biedt, naast de structurele samenwerking met andere JeugdzorgPlus aanbieders in Zuid Nederland. Evidence based werken is een vast onderdeel van de behandelprogrammering en invulling van behandeltrajecten. Daarnaast is de Heldringstichting verbonden in meerdere samenwerkingsconstructen met universiteiten (Maastricht, Nijmegen) en binnen CONRISQ Groep met Bijzonder Jeugdwerk, Pactum en Forensisch Psychiatrisch Centrum De Rooyse Wissel. In deze professionele samenwerkingsverbanden staan trajectbehandeling en kennisuitwisseling en –ontwikkeling centraal. Daarnaast blijft het uiterst belangrijk te wijzen op het gegeven dat kinderen en jongeren niet altijd baat hebben bij routes die een organisatie nu eenmaal goed uitkomen, doordat zij in bepaalde samenwerkingsconstructen is georganiseerd. In de Transitie van de Jeugdzorg is het idee ontstaan dat de gemeente van herkomst altijd de beste plaats is voor een kind of jongere, of dat samenwerkingsverbanden altijd de beste samenwerking en dus de beste uitkomst van behandeltrajecten biedt. In veel gevallen is dit natuurlijk ook zo, maar juist in een voorziening die als ultimum remedium of last resort functioneert, worden kinderen en jongeren aangemeld voor wie dit niet automatisch opgaat. Voorbeelden zijn slachtoffers van seksuele uitbuiting door iemand vanuit de eigen omgeving, of daders onder invloed van verkeerde vrienden, en kinderen van high risk ouders die juist in de eigen omgeving aan risico staan blootgesteld. En dit zijn slechts enkele voorbeelden van de vraagstukken die in een last resort functie op ons afkomen. In deze gevallen is het belangrijk van standaardroutes af te wijken en maatwerk te leveren die de beste en meest veilige oplossing biedt. De Heldringstichting is bovendien een landelijke speler geweest en ook vanuit deze functie gewend en in staat tot het kiezen van de meest geëigende samenwerkingspartners vanuit het perspectief van de (meest) optimale oplossing voor een kind. Wanneer het kind centraal staat, behoort een traject daarop te zijn afgestemd, en geautomatiseerde routes, hoe sterk die soms ook zijn door geroutineerde samenwerking, zijn niet altijd het antwoord. Onze procedures zijn daarom, naast geautomatiseerde samenwerkingstrajecten, zoals met Karakter en Pactum, ook geschikt voor incidentele samenwerking, wanneer dit beter past in een duurzaam veilig perspectief voor een kind. Afwijkingen van standaardprocedures zijn zodoende ingegeven vanuit een risicoperspectief. Voor 2016 staat het onderbouwen en expliciteren van keuzen hierbij scherp onder de aandacht, zodat wij in staat zijn dit helder en goed onderbouwd aan gemeenten kenbaar te maken en hierover met elkaar goede afspraken te maken, soms ook buiten de contractreikwijdte die nu vorm krijgt in de nieuwe Jeugdzorgkaart van Nederland.


3.5.

Participatie en georganiseerde medezeggenschap

Werken volgens deelname door belanghebbenden gaat wezenlijk verder dan geformaliseerde medezeggenschap, zoals hiervoor voor de positie van de ouders in de cliëntenraad al toegelicht. Het actief overleggen met en raadplegen van ouders, buiten reguliere overleggen in het kader van het behandelplan, over zaken als restrictief handelen, veiligheid, opvoedingsvraagstukken, gedeelde verantwoordelijkheid en samenwerking, moet een gewoon gegeven worden. Juist in een gesloten omgeving biedt de inbreng en inzet van ouders bij moeilijke vraagstukken – professionals lopen immers tegen exact dezelfde vraagstukken aan als ouders – ruimte om met elkaar mee te denken en ervaringen te delen en breder te benutten dan alleen met betrekking tot een specifieke casus of vanuit een geformaliseerde instemmingsrol, zoals in de cliëntenraad. Daarom zijn de randvoorwaarden in 2015 gesteld om met zekere regelmaat samen om tafel te zitten en specifieke thema’s te bespreken in een informele structuur (zonder agenda of verslag, gewoon in gesprek en verdiepend op vraagstukken die spelen). Zo toetsen wij doorlopend onze werkwijze aan de visie en reactie van ouders. Dit willen wij vanaf 2016 ook met andere belanghebbenden doen, zoals voormalige cliënten of professionals uit de keten van de rechtspraak of aanpalende zorginstellingen. Samen aan tafel Ook bij beleidsontwikkeling of organisatievraagstukken is participatie, door gewoon met elkaar in gesprek te gaan over relevante onderwerpen, een vorm die voorziet in de leemte tussen het noodzakelijk individuele gesprek over behandeling enerzijds (zoals over het behandelplan met ouders of plaatsende instanties) en geformaliseerde samenwerkingsstructuren anderzijds (zoals samenwerkingsoverleg tussen instellingen, cliëntenraad overleg of structureel ketenoverleg et cetera). De eerste overlegvormen zijn inherent aan hun doelstelling: - beperkt in opzet; - enkele deelnemers; - privacygevoelig, en; - functioneel in het kader van een specifieke behandeling. De tweede overlegvormen zijn inherent aan hun wettelijke of organisatorische doelstelling: - groot in opzet; - met een groot of formeel vastgesteld aantal deelnemers; - met agenda en verslaglegging, en; - geformaliseerde advisering of besluitvorming. Wat wij voor ogen hebben, ligt daar tussenin: gewoon met elkaar aan tafel, in kleine groepen, gericht op uitwisseling, delen van ervaringen en ideeën, op weg naar continu afstemmen en uitwisselen en vooral op weg naar een dagelijkse bekendheid en open samenwerking met elkaar. Dit laatste is met professionals uit de rechtspraak natuurlijk niet aan de orde: de onafhankelijkheid van de rechtspraak staat buiten iedere discussie. Wel is de kennismaking en het delen van kennis en professionele standaarden in direct contact ook hier een middel om transparantie en professionele multidisciplinaire afstemming te bevorderen.


Ook kunnen groepen dwars door elkaar worden uitgenodigd: in het rapport Van tweeluik naar driehoeken wordt treffend uitgelegd hoe de interne checks & balances van semipublieke organisaties versterkt worden door de inbreng aan visietafels of het overleg met ‘maatschappelijke belanghouders’, waaronder ook gemeentefunctionarissen.

3.6.

Kennis en kunde: geïntegreerd specialisme

De omvorming van een hiërarchisch gelaagde en vakgroep- of afdeling gestuurde organisatiestructuur naar een multidisciplinair geïntegreerd specialistisch bedrijf, met korte communicatielijnen lijnen, vergt een overgangsperiode waarin oude structuren en regelgeleid gedrag - passend bij die structuren - plaats maken voor multidisciplinaire overlegvormen en werkgroepen, en zelf-organiserend gedrag. Dit gaat gepaard met vallen en opstaan en vraagt om een enigszins fouttolerante en milde houding naar elkaar tijdens deze overgangsperiode. Loslaten van oude structuren en domeinen is niet eenvoudig, zeker niet wanneer deze ook medebepalend waren voor de goede resultaten uit het verleden. Dit is in 2015 gestart, maar zal in 2016 prominent op de agenda staan. De Transitie heeft bovendien om een directe aanpassing gevraagd van de oude bedrijfsstructuur, die in de nieuwe situatie te duur is. Ook was er kritiek op de oude structuur, omdat de cultuur als gevolg hiervan gestold was geraakt: archetypisch gesteld durfde niemand te handelen ‘buiten het protocol’, wat remmend is op creativiteit en eigen initiatief. De Transitie en Transformatie vragen juist om ondernemerschap, om creativiteit en nieuwe denkwijzen, maar ook om nieuwe wetenschap, die een multidisciplinaire integratie vraagt, in plaats van een vakgroep-gerichte benadering, en die van ‘one size fits all’ beweegt naar maatwerk. Niet alleen in de curatieve gezondheidszorg is een belangrijke kentering zichtbaar in het laatste decennium, dit is in de hele zorg zichtbaar (ook de care en jeugdzorg). Het voorbeeld dat wij schetsten in het Contourenplan (2013) is dat van de inrichting van zogenoemde ‘mammastraten’ in ziekenhuizen, waarbij ziekenhuizen hun specialismen en organisatieprocedures, en zelfs hun hele ziekenhuisinrichting, volledig hebben herzien en geherstructureerd, om het voor vrouwen met borstkanker mogelijk te maken snel multidisciplinair onderzocht te worden, tijdig risico of ziekte te herkennen, en in één dag met een diagnose en multidisciplinair behandelplan klaar te zijn. Voorheen (en in sommige ziekenhuizen die het niet lukt tot deze Transformatie te komen nog steeds) duurde dit zes tot veertien weken, doordat er met meerdere specialismen een aparte afspraak moest worden gemaakt, of doordat organisatieprocedures in ziekenhuizen belemmeringen vormden, in plaats van deze effectieve en snelle gang van zaken te bevorderen. Met het oog op een soms snel vorderend ziekteproces is de oude werkwijze zelfs contrair aan de bedoeling van een ziekenhuis: iemand beter maken. Een ‘mammastraat’ is een voorbeeld van wat nu het denken en organiseren in zorgpaden wordt genoemd. Waar het om gaat is dat het belang van de patiënt voorop staat in de organisatie en samenwerking van de zorg, niet het belang van de professional of de organisatie. Zo gaat de Heldringstichting & Ambulatorium de zorg en behandeling naar de kinderen en jongeren brengen. Indien verantwoord (dus wanneer veilig) thuis, of wanneer een materieel gesloten behandelfase nodig is, op de behandelunits, vanuit een veilige basis en een multidisciplinaire benadering, die is gericht op een snelle in-, door- en uitstroom. De multidisciplinaire integratie is in 2014 gestart, heeft met de integratie van MST in het


transmurale aanbod in 2015 vorm gekregen en zal in 2016 over de gehele linie en in samenwerking met partners in de holding worden doorgezet.

3.7.

Kwaliteit en Veiligheid: van binnen naar buiten

Het denken in termen van kwaliteit en veiligheid als processen die in auditsystemen worden vastgelegd, getoetst en gecertificeerd, is nog actueel, maar ook aan verandering en nieuwe inzichten onderhevig. De hoeveelheid procedures en protocollen in de zorg zijn uit de hand gelopen en hebben een papieren werkelijkheid gecreëerd die niet langer overeenkomt met de realiteit van alledag. Wetgeving, financieringseisen en toezichtsystemen hebben deze ontsporing ook bevorderd, de roep om verantwoording was groot en kwam uit meerdere hoeken, zonder onderlinge afstemming. De Algemene Rekenkamer heeft het terugdringen van de bureaucratie in de zorg hoog op de agenda gezet. Inspecties gaan over van formeel en periodiek toezicht naar onaangekondigd en direct toezicht, in gesprek met cliënten, familieleden en professionals. De Heldringstichting is gecertificeerd en houdt vast aan een minimumkern van vereiste protocollen en certificering (HKZ/ISO), zoals op het terrein van veiligheid (BHV, brandveiligheid), (seksueel) grensoverschrijdend gedrag (kinderen, jongeren, collega ‘s) en behandeling (beroepscodes, richtlijnen, innovatie volgens last evidence), maar tracht daarnaast zo min mogelijk te bureaucratiseren. Een opschoning en actualisatie van het huidige bestand aan protocollen is gestart in 2015 en loopt door in 2016. Daarnaast vraagt de Transitie in haar huidige fase om een bezinning en pas op de plaats: honderden gemeenten dreigen ieder voor zich hun eigen eisen en prestatiecriteria te formuleren, waarbij de Heldringstichting & Ambulatorium met ruim honderd gemeenten samenwerken. In de Transitie heeft de Heldringstichting bijvoorbeeld meegedaan in 27 aanbestedingsprocedures, met gemiddeld 350 vragen/items per procedure, wat betekent dat wij in 2014 9450 vragen hebben beantwoord over een capaciteit van 121 bedden. De proportionaliteit raakt in het geding waar het de verhouding tussen inzet op bureaucratie en het effect van de inzet in dezen betreft. Het registreren en factureren heeft in 2015 een bovenmatige inzet van overhead gevraagd, omdat veel gemeenten dat nog ieder voor zich doen. Een bovenregionale werkwijze zou voor onze organisatie betekenen dat hier handen van vrij kunnen worden gemaakt, die dan weer aan het bed worden ingezet. In 2015 is duidelijk geworden dat de kwartaalgesprekken voor 18 bovenregionale contracten 72 gesprekken behelzen. Voor een kleine focusorganisatie als de Heldringstichting blijft de administratieve belasting naar verhouding met de behandeling van gemiddeld 250 kinderen en jongeren per jaar een belangrijk gespreksonderwerp met de gemeenten. De werkbaarheid en haalbaarheid van de nieuwe systemen zijn nog een vraagstuk. In overleg met gemeenten vragen wij hiervoor begrip. In 2016 zullen wij in samenwerking tot goede en efficiënte werkwijzen voor informatievoorziening en toetsing moeten komen. Daarenboven zetten wij in op een werkwijze van direct overleg, van participatie door ouders, medewerkers, kinderen en jongeren, maar ook door professionals uit de rechtsketen en aanpalende zorginstellingen. Om (bijvoorbeeld) seksueel misbruik te


voorkomen, benoemt de Commissie Samson (ook) het belang van een open cultuur over het onderwerp seksualiteit. Vanuit meerdere invalshoeken (Bloom, 2013; Samson, 2013; WRR, 2014) staan de schijnwerpers op een open en transparante samenwerkingscultuur, waarin afhankelijkheidsrelaties, fragmentatie en isolement worden vermeden, als potentiële bodem voor manipulatie en misbruik. Een veilig huis organiseert haar risico niet weg in structuren of richtlijnen, maar benoemt ze in direct gesprek met elkaar en de buitenwereld.


Hoofdstuk 4. Activiteiten 2016 samengevat 4.1.

Agenda en doelstellingen: specialistische behandeling, met resultaat

In deze paragraaf worden de activiteiten voor 2016 kort opgesomd. In de interne organisatie en in samenwerking met partners binnen en buiten de holding worden deze activiteiten in een agenda per kwartaal opgenomen, die op ons infoportaal gepubliceerd staan. In dit jaarplan beperken wij ons tot een korte opsomming. In-, -

door- en uitstroom: Behandeling volgens multidisciplinair geïntegreerd specialisme; op basis van actuele richtlijnen; geprioriteerd naar risico (START-AV), met volledige implementatie START-AV.

Optimale inzet en benutting van capaciteit en functies: - gemiddelde behandelduur van 9 naar 8,5 maanden; - optimale minimum (materieel gesloten duur) / maximum (effectieve interventies en transfer naar open voorzieningen) ratio; - minimale interne wachttijden; - vooruitsturen op continuïteit rooster en vitale functies; - optimale transfer volgens trauma geïnformeerde principes (geleidelijke overdracht, transmurale trajectbegeleiding, vaste contactpersonen, bereikbaar en beschikbaar bij terugval); - aansluiten bij nieuwe ordening na Transitie (wijkteams, huisartsbrief, advies aan kinderrechter nieuwe stijl); - deelnemen aan vormgeven zorginfrastructuur (raad van bestuur, directie, controller) in bovenregionale bijeenkomsten. Transmurale behandeling: - inzet MST, ook met regionale ketenpartners zoals Oosterpoort; - uitbouw individuele trajectbegeleiding naar all round transmurale werkers (risicotaxatie en screening als aanvullend taakgebied); - aansluiting bij Pactum, BJ en wijkteams, huisartsen. Veilige behandeling: - incidentenregistratie; - incidentenanalyse; - meldingen Inspecties; - SIRE/PRISMA onderzoeken; - specifieke feedbackloop bevindingen naar betrokkenen en teams / functies in vivo; - algemene feedbackloop leerpunten naar vakgroepen (inloop en stafbijeenkomsten); - feedbackloop direct betrokkenen (familie, ketenpartners); - feedbackloop organisatie (terugkoppeling naar veiligheidssysteem en procedures binnen reikwijdte certificaat). Kwaliteit, veiligheid en samenwerking: - klachtenanalyse; - feedbackloop direct betrokkenen; - feedbackloop organisatie; - BHV/EHBO/medische dienst, veiligheidsoverleg (doorlopend); - Werkgroep Veiligheid & Integriteit (doorlopend, multidisciplinair, X-team).


Wetenschapsagenda: - samenwerking Universiteit Maastricht: risicotaxatie, inclusief protectieve factoren; - samenwerking Universiteit Maastricht: behandeling van- en onderzoek naar (complex)trauma; - lopend onderzoek CONRISQ Consultancy (Schema therapie, ook in samenwerking met Universiteit Maastricht); - Faciliteren Leergang Forensische orthopedagogiek (met CONRISQ Consultancy en Radboud Universiteit). Specialisme, deskundigheid, training en scholing: - KP opleiding / hoofdbehandelaar (i.s.m. Karakter Kinder- en Jeugdpsychiatrie); - integraal specialisme met Karakter Kinder- & Jeugdpsychiatrie (Emotieregulatiestoornissen); - behandelcoördinator ‘nieuwe stijl’ : pilot lopende 2016 (GZ-psychologen of verlengde arm); - multidisciplinaire directietafel, multidisciplinaire behandelopzet: evalueren en verder vormgeven; - algemeen managers ‘nieuwe stijl’; pilot lopende 2016; - zelforganiserende teams; start 1 januari 2016; - TOP’s implementeren op behandelgroepen; doorlopend; - supervisie op doelgroepen, intervisie op werkwijze (wet verantwoorde werktoedeling), intervisie ‘ontwikkelingen werkveld’ en trauma geïnformeerde zorg; - beveiliging als bijzondere en essentiële vakgroep: beschermend optreden, deescalerend optreden, samenwerking bij fysieke interventie, samenwerking in zorg. Integraal: - ontwikkeling trauma geïnformeerde zorg (doorlopend); - netwerkontwikkeling met regionale ketenpartners in alle gecontracteerde regio’s.

4.2.

Agenda en doelstellingen: organisatie

Reorganisatie: - actualiseren functiehuis en profielen; implementatie lopende 2016; - inrichten ‘directietafel’; doorlopend en 2016 uitbreiden op vrijdagochtenden met primaire proces; - gefaseerd invoeren van zelfregulerende teams; - multidisciplinaire communicatiestructuur (overlegstructuur); - primair proces centraal; lopende 2016; - flexibele schil in overhead, ondersteuning en primair proces volgen en aanpassen op geleide van contractruimte en instroom; - vaststellen functiehuis en profielen (lopende 2016). Vastgoed: - Huisvestingsplan (doelgroepen, prognoses, panden): fase 1 starten; - high care / high security naar actuele standaard; - actuele kindvriendelijke separeer en afzonderingsvoorzieningen; - schouw en MOP: aanpassen verouderde bouw en inventaris; - MOP herijken aan NHC en beleid toekomst bepalen; - flexibele schil in vastgoed bepalen; - kantoorvoorzieningen herinrichten in overleg met Pactum.


Contracteren en factureren: - herinrichten financiële administratie in samenwerking met Pactum en gemeenten; - bovenregionale inkoop en samenwerking, samen met Pactum en BJ; - kritische prestatie-indicatoren vaststellen en invoeren. ICT: -

BRES vervangen voor MoreCare4; herstructureren infrastructuur, samen met Pactum (vanaf Q4 2016); herinrichten software / applicaties: uitvoering geven aan Projectplan ICT; open systemen intern, toegankelijkheid voor medewerkers vergroten, portal voor ouders; afschalen integratie ICT DRW en opschalen ICT met Pactum; centraal beheer van middelen, aansluiting zoeken binnen CONRISQ; aansluiten op netwerkpartner Karakter Kinder- & Jeugdpsychiatrie; aansluiting zoeken in overige nieuwe digitale financieringsstructuur gemeenten, in samenwerking met jeugdorganisaties binnen CONRISQ.

Services: - keukenvoorziening en voeding decentraliseren en (deels) aanbesteden; evalueren en zo nodig aanpassen: lopende 2016; - technische installaties en brandmelding onder nieuw contract; evalueren 2016; - schoonmaak aanbesteden (doorlopend evalueren); - onderhoud terrein inbesteden (herzien in normen). Ketenpartners: - Ondernemingsplan Emotieregulatiestoornissen activeren, doorlopend overleg met Karakter Kinder- & Jeugdpsychiatrie, aansluiting bij RIBW Nijmegen (en anderen); - START-AV introduceren bij BJ Brabant, samenwerking opzetten, ook met Pactum (pleegzorg); - Verkenning vastgoedbestemmingen met Pactum jeugd & opvoedhulp.


Hoofdstuk 5. Ten slotte 5.1.

Op weg naar een multidisciplinair geïntegreerd bedrijf

In het eerste kwartaal van 2016 wordt de nieuwe organisatie definitief vormgegeven. Op twee (vitale) functies wordt dit in een pilot uitgezet (algemeen manager en behandel coördinator nieuwe stijl). Het nieuwe stelsel van de Jeugdzorg na de transitie is de financiële en bedrijfsmatige context van deze organisatieverandering. De Transformatie van de Jeugdzorg (met een geïntegreerde benadering van veiligheid, zorg, behandeling en transfer) vormt de inhoudelijke context van de organisatieverandering en staat centraal in 2016. Kort samengevat:  Van gegarandeerde aanbodfinanciering (niet risicodragend) naar risicodragende vraagfinanciering: eigen vermogen opbouwen als nieuwe noodzaak onder gegeven van kortingen en bezuinigingen.  Vanuit één financier en subsidie (Rijk) naar contractfinanciering (aanbesteding), door veel gemeenten: ICT en zorgadministratie samen met Pactum herinrichten.  Van een langer lopend subsidiemechanisme naar meer kort cyclische marktmechanismen: flexibiliseren en continu aanpassen.  Onderzoek en nieuwe kennis op de inhoud vragen om een aanpassing van behandelmodellen en methoden: START-AV implementeren.  Risicotaxatie en risicomanagement zijn daarvan expliciet een integraal onderdeel.  De machtiging wordt bepalend voor start van de financiering per kind / jongere, de duur wordt bepalend voor de nacalculatie, de risicotaxatie wordt daarmee een belangrijke onderbouwing van het advies, maar ook de objectivering van de noodzaak voor een machtiging, ook voor de voorwaardelijke machtiging.  De doelpopulatie van de Heldringstichting is niet eenvoudiger in haar vraag en behoefte (responsiviteit) en mogelijk zelfs iets zwaarder (multi morbide), gelet op de verandering in context: bij een afbouw van de tweede lijn en meer inzet van behandeling thuis is vaak een toename zichtbaar in crisisaanmeldingen, na forse escalaties. Ook de diversiteit zal niet afnemen, maatwerk en ‘last resort’ behandeling blijven nodig. Dit is ook gebleken in 2015.  De vraag vanuit de financiers verandert duidelijk: korte behandelduur, normaliserende aanpak, met een maximale participatie door belanghebbenden als middel en doel.  De wijze waarop belanghebbenden of klantgroepen van zorginstellingen actief een rol krijgen en nemen verandert de inhoudelijke relaties, zowel qua overlegstructuur als qua samenwerkingswijzen.  Inspecties en toezichthouders nemen een andere rol en werkwijze: onverwachte inspecties, in dagelijkse praktijk (minder nadruk op schriftelijke rapportages en kengetallen). Een goede ontwikkeling, die vraagt om een directe werkwijze en directe antwoorden. Continuïteit van de organisatie is het doel, met behoud van specialisme en een positie van nichespeler, in effectieve netwerken met andere specialisten en nauw aangesloten op het voor-veld van thuisbehandeling en minder zware zorg.


Uitgangspunten Verschillende referentiebronnen blijven leidraad bij de vormgeving van de organisatie vanaf 1 januari 2016: Van    

Tweeluik naar driehoeken (WRR): Interne checks & balances. Evenwicht in ‘machten en krachten’. Inschakelen van ‘derde’ partijen, bij voorkeur belanghebbenden. Actieve geïntegreerde participatie door belanghebbenden (niet ‘slechts’ geformaliseerd).  Consensusbeslissingen op inhoud, in evenwichtige driehoek structuur.

Trauma geïnformeerde zorg (Bloom):  Uitgaan van een niet gewelddadige aanpak, noch naar cliënten, noch naar collega’s, noch naar samenwerkingspartners (geen macht, maar professionele interventie, geen straf, maar veiligheidsinterventies, met maximale consensus en evaluatie met belanghebbenden, geen concurrentie, maar samenwerking, betrouwbare partner, groei vanuit onderscheidend vermogen).  Uitgaan van emotioneel intelligente oplossingen (geen beperkingen vanuit organisatiebelang of enig ander belang, dan een veiligheidsbelang, en begrijpelijke uitleg aan kinderen en jongeren; in samenwerking met ouders; collegiaal constructief overleg op inhoud gericht, geen machtsuitoefening, geen diskwalificaties, transparante verhoudingen en communicatie).  Een (sociaal) lerende organisatie (volwassenen zijn rolmodellen zoals in gewone sociale netwerken en relaties, en leren op een professionele wijze, volgens een klinisch specialisme).  Open vooruit communiceren waar mogelijk, achteraf uitleggen en toelichten waar noodzakelijk (transparantie als doel, ‘discuss the undiscussables’ d.w.z. bespreek ‘de olifanten die in de kamer staan’ en vermijd dat er taboes ontstaan; wees vooraf duidelijk, tenzij privacy of procedures dit onmogelijk maken: geef dan achteraf en zo snel mogelijk uitleg, maak ruimte voor reactie).  Uitgaan van een democratisch principe (streef naar zelfregulatie, autonome professionals die uit zichzelf verantwoorden, collegiale samenwerking, doelgericht zonder opdracht, maar wel in overleg en met een uitleg).  Uitgaan van sociale verantwoordelijkheid (streef naar sociale wederkerigheid: doe naar anderen zoals je wilt dat anderen naar jou doen).  Gecommitteerd aan groei en verandering (voorkom dat bedrijfspatronen of -belangen leidend worden, pas tijdig aan in gedrag en structuur, streef niet naar een comfort zone voor de organisatie en haar medewerkers, maar naar een continu fit tussen opdracht en resultaat, vanuit het belang van het kind). Veiligheid, zorg en behandeling worden geïntegreerd. Dit vanuit het belang van het kind, dat hier vanuit een drang- of dwangkader start. Voor kinderen en jongeren, zeker met cognitieve beperkingen of emotionele schade, is het belangrijk dat volwassenen met elkaar samenwerken als een groep die positief en logisch overkomt, waaruit vertrouwen en gerichtheid blijkt, ook in de hele keten en tussen alle partners. Omdat de Heldringstichting heeft gekozen voor een nichepositie, die bovendien start of sterk gelieerd is aan een kader van drang en dwang (ultimum remedium speler of preventief op ultimum remedium) is verantwoording van het handelen belangrijk. Deze verantwoording moet plaatsvinden aan de hand van (bij voorkeur wetenschappelijk getoetste) professionele standaarden, zodat de beste of best mogelijke zorg en behandeling worden geboden.


Iedere hulpvraag (rechtsvraag) die behandeling vanuit een beschermend kader vereist, wordt beantwoord.

5.2.

Sturingsfilosofie

Schaarste vraagt om beperkte inzet van leiding en overhead, de inzet van medewerkers moet maximaal zijn gericht op kinderen en jongeren, en hun gezinscontext. ‘Handen aan het bed’ heeft bovendien voorrang op administratie, enige administratie is noodzakelijk in het kader van verantwoording of (wetenschappelijk) onderzoek (dat wel prioriteit krijgt boven andere administratie). Een plat georganiseerde organisatie vraagt wel om een doelgerichte houding en omgang, om vermogen van zelforganisatie en de wil om collegiaal over takenpakketten en taakopvattingen heen te bewegen, als dat in voorkomende gevallen nodig is. In 2016 is de pilot met de algemeen managers en de behandelcoördinatoren ‘nieuwe stijl’ belangrijk. Het succes valt of staat met de vormgeving hiervan en het draagvlak hiervoor in de organisatie. Van collegiaal naar formeel leiderschap en weer terug Werken met gedragsstoornissen en complex trauma vraagt soms tegelijkertijd om directe interventie, om een direct herstel van veiligheid, wanneer deze uit balans raakt. Leiderschap bij hoog risico processen (of hoog risico gedrag) vraagt in acute situaties om (bij voorkeur goed geïnformeerde) directe interventie en daadkracht (of beslissingsvermogen) onder druk, met behoud van tegenwoordigheid van geest en een neutrale opstelling. Daar is direct leiderschap voor nodig. Het tijdig herkennen en erkennen wanneer collegiaal leiderschap (of in geval van een mentor of beveiliger: een collegiaal sturende ouderrol naar kinderen en jongeren, dezelfde stijlen en mechanismen spelen immers altijd bij allerlei taken en functies), plaats moet maken voor een directe interventie, vanuit autoriteit, is belangrijk. Het heen en weer kunnen bewegen tussen deze rollen, al naar gelang een context of situatie daarom vraagt, is nodig. Het gaat erom oog te hebben voor het kantelpunt: zo ontspannen en gewoon mogelijk met elkaar omgaan (pedagogisch verantwoord, normaliserend), tenzij acute nood of verstoring van continuïteit vragen om direct handelen, waarbij uitleg of verantwoording achteraf plaatsvindt. Organisatie segmenten A. Het direct primaire proces staat centraal, de relatie kind/jongere – mentor / behandelaar is de kern, het team en de behandelcoördinator zijn daarnaast centrale elementen, die samen met de (pleeg)ouders, medische dienst, huisarts, therapeut, individuele trajectbegeleider, psychiater, beveiliging, docenten, trainers, werkmeesters en beveiligers, naast de ondersteunende diensten (technische dienst, schoonmaak, voeding) de directe leef context van de kinderen en jongeren op de Heldringstichting vormen. B. De algemeen managers, vertrouwenspersoon, inspecteur(s), plaatsende instanties, schoolleiding, contactfunctionaris politie, et cetera vormt de steunende en beschermende context daaromheen. Zij waarborgen in samenwerking de interne continuïteit. De Manager Going Concern, de directeur behandeling, de hoofdbehandelaar en de algemeen directeur staan naast hen en verzorgen de continuïteit van de


bedrijfsvoering en de contacten met de contextuele buitenwereld (vanuit het kind bezien). De kern van het organisatiemodel bestaat in hoofdlijn uit deze twee segmenten, die collegiaal samenwerken en elkaar aanvullen. Deze segmenten werken geïntegreerd en multidisciplinair. Organisatiedoel In bedrijfstermen: - het bevorderen van de in-, door- en uitstroom van kinderen en jongeren, - die in risicovolle omstandigheden verkeren, - waarbij de Heldringstichting dit risico op een verantwoorde wijze, d.w.z. bij voorkeur volgens evidence based risicotaxatie, diagnostiek, behandeling en risicomanagement, - in een zo kort mogelijke (maar inhoudelijke verantwoorde) duur, - in nauwe samenwerking met (pleeg)ouders en ketenpartners, - en met onderbouwde verantwoording aan de kinderrechter, - de transfer naar huis, zelfstandigheid of vervolgzorg, organiseert en uitvoert. Incidenten (ongewenste of risicovolle voorvallen in een behandeling: adverse events) en ernstige terugval na behandeling (hernieuwd dwangkader) vormen de tegenbalans op (onverantwoord snelle) door- en uitstroom. De minimum optimum ratio tussen behandelduur en effect moet ruimte geven toe te werken naar een duurzaam resultaat. Het streven naar een vlotte door- en uitstroom is goed, maar mag immers niet ten koste gaan van een goed en duurzaam behandelresultaat. Registreren en analyseren van incidenten en terugval vormen daarom het tegenwicht, om de balans niet te doen doorslaan naar één kant (checks & balances), naast het objectiveren van de noodzaak een machtiging te handhaven, op basis van de START-AV.


Bijlagen Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3 Bijlage 4 Bijlage 5 Bijlage 6 Bijlage 7

: : : : : : :

Strategiekaart – oud Strategiekaart – nieuw Liquiditeitsprognose – niet opgenomen in de webversie begroting (recapitulatie) – niet opgenomen in de webversie Formatieoverzicht Organogram In- door- en uitstroomtrajecten


systeemdruk: statisch / Control

Bijlage 1: strategiekaart oud Productiviteitsstrategie =bedden

Waarde voor Ministerie (VWS) Politieke rust

Financieel Perspectief Goedkoop primair proces

KlantenPerspectief

Groeistrategie =uitbreiding bedden

(Kinderrechters/OM)

Operational excellence

Capaciteit/ territorium

OGH SOLO Verkoopargument klant

Prijs / bed Veiligheid/kwaliteit = Veel opnamen formeel-periodiek

Beschikbare cap.= bedden/muren

“Service = 0”

Samenwerking = mono relatie/lange duur

Kenmerken product/dienst

Intern Perspectief

Aantallen en typen opnamen

Relatie

Merk = (On)bekend Gesloten/duur/specialist Reputatie

Bedrijfsvoeringsprocessen

Klantenmanagementprocessen

Innovatieprocessen

Regelgevende en maatSchappelijke processen

Productiegericht Personeel/afdelingen Systeem is leidend Vastgoed/terrein

Monopolisten Accountmanager Aanbodgericht

Formaliseren Protocolleren Meten = weten ‘Bedrijfsgeheim’

Wetgeving = gestold Procedures Instructies Regel geleid gedrag

Menselijk kapitaal

Leer- en groeiPerspectief

Informatiekapitaal Organisatiekapitaal Static security Cultuur

Statisch

Leiderschap

32 Controle/beheersing

Afstemming

Hiërarchisch

Jaarplan 2016 – vastpakken & vormgeven

Samenwerking

Formeel

systeemdruk: Dynamisch / innovatief Bijlage 2: strategiekaart nieuw Productiviteitsstrategie = trajecten / oplossingen beantwoorden/tevreden klanten

Financieel Perspectief

KlantenPerspectief

Waarde voor Vele gemeenten, regio’s, ketenpartners. Kinderrechters/ OM

Strategische gereedheid door scholing

Lean & Mean organisatie

Met Pactum & BJ

Nieuwe vragen beantwoorden

Nieuwe oplossingen

Inkoopargument klant Beschikbare mensen Prijs / product Veiligheid/kwaliteit= Hoge prestaties interactief-continu Presentie & mental shift Kenmerken product/dienst

Intern Perspectief

Groeistrategie =netwerken, kennisoplossingen, relationele beïnvloeding

Bedrijfsvoeringsprocessen

Klantenmanagementprocessen

Inspelen op behoeften klant Multi form & flexibel ICT = verbindend Vastgoed? Terrein?

Multi form Netwerken Organisch/regionaal Klantkeuze managen (Advies vs. Zorgaanbod)

Merk = Samenwerking = Service = bekend Multi-relaties/netwerken Transfer, transmuraal/ flexibel Terugval/control inverdienen over muren heen Relatie Reputatie

Innovatieprocessen

Regelgevende en maatschappelijke processen

Vloeiend Meten = zien disseminatie Where Bottom meets Top

Wetgeving = nieuw Ruimte voor pionieren Autonome professionals Principe geleid gedrag

Menselijk kapitaal

Leer- en groeiPerspectief

Informatiekapitaal Organisatiekapitaal Dynamic security Cultuur

Dynamisch

Leiderschap

Afstemming

33 Organisch/verbindend/direct Creatief/ondernemend Jaarplan 2016 – vastpakken & vormgeven

Samenwerking

Informeel

Bijlage 3: liquiditeitsprognose De liquiditeitsprognose is niet opgenomen in de webversie van het Jaarplan 2016. Voor meer informatie over de financiële gegevens van de Heldringstichting kunt u via onze algemene contactinformatie contact met ons opnemen.


Bijlage 4 : Begroting (recapitulatie) De begroting is niet opgenomen in de webversie van het Jaarplan 2016. Voor meer informatie over de financiële gegevens van de Heldringstichting kunt u via onze algemene contactinformatie contact met ons opnemen.


Bijlage 5: Formatieoverzicht - functiegroepen in Clusters

Cluster

Cluster Basisbehandeling & pedagogische zorg - voeding & verzorging - huisvesting & onderhoud

kind/jongere & (pleeg)ouders

Specifieke behandeling & therapieën - risicotaxatie - diagnostiek - therapie/MST - GMW/ITB

psychiater

medische dienst, huisarts, tandarts

vakkrachten dagbesteding

Beroepscode

BIG onderzoek BHV EHBO

algemeen managers manager going concern

behandelcoördinatoren hoofdbehandelaar

beveiliging

Intake & rapportage

Kernteam management Ondersteuning primair proces - kwaliteit/veiligheid - communicatie - secretariaat

ROM (START:AV)

directeur behandeling (adjunct) algemeen directeur

CCy Prakticon

Universiteit Maastricht

- controller Samen met - financiën Pactum - manager ICT - P&O - manager vastgoed

Opleidingsplan: WO, HBO, MBO, Stage


Opleidingsplan: Registratie, accreditatie & onderzoek

Bijlage 6: Organogram

Universiteit van Maastricht CONRISQConsultancy Hbo-Instellingen e.a.

Toezichthouders Inspecties Beroepenregister Tuchtrecht Ouders Kinderrechter Plaatsende instantie

Klachten Commissie vertrouwens persoon

Innovatie Kwaliteit & Veiligheid

Wisselende leden

Directietafel

Medische dienst

Behandelteam

Beveiliger BHV|EHBO

Kind/jongere

Algemeen coördinator (= Manager going concern)

Beleidsontwikkeling & Besluitvoorbereiding

Checks & balances:

Integraal (dag) programma

Symmetrie in krachten

Mentor Periodieke leden

Behandelcoördinator

Vaste leden

ITB & Maatschappelijk werk

Businesscontrol & Mangement -control

Multi Systeem Therapeut

CONRISQ Holding

      

Werkmeester Docent

OR

Activiteitbegeleider Gezinsbehandeling

Trainer GZ-Psycholoog Psychiater

Manager(s) Behandeling (WTZI/BOPZ)

Wetenschap Beroepsgroep Richtlijn


Cliënten raad

Jongeren raad

Bijlage 7: Trajecten JeugdzorgPlus & Multisysteem Therapie

JeugdzorgPlus en Transfer Transmuraal Crisisopvang & stabilisatie Observatie &diagnostiek

Korte opname Reguliere opname

MST (thuis) MST (thuis), ITB of reguliere zorg 18+

OGH of RIBW/GGZ

Structureel kwetsbaar Chronische ziekteontwikkeling LVB|Hoog risico|multiproblem

Volwassenzorg

Multisyteem Therapie in focus

MST, Direct Vrijwillig toegankelijke zorg 6 – 8 weken

4 – 5 maanden

MST indicatieopname

MST, eventueel met time-out onder voorwaardelijke machtiging

5 – 6 maanden

MST als uitstroombehandeling na machtiging jeugdzorgPlus

24uurs opname (JeugdzorgPlus) 6 – 9 maanden

Reguliere JeugdzorgPlus

Uitstroom anders


Jaarplan. Stichting Ottho Gerhard Heldring & Ambulatorium Vastpakken & Vormgeven

Recommend Documents