jaargang 16 nummer 3 najaar 2008 het verhaal van MD Nuttige manager-makers? De kracht van het verhaal MD bij Defensie MD is maatwerk 15 JAAR

Md jaargang 16 | nummer 3 | najaar 2008

het verhaal van MD

Nuttige manager-makers? De kracht van het verhaal MD bij Defensie

Md 15 JAAR

MD is maatwerk

Sinds 1946 helpen wij bedrijven en professionals hun doelstelling te behalen...

Hoe kunnen wij u helpen? Neem vrijblijvend contact op met het Executive Education Office: t +31 346 291 024 e [email protected]

Nyenrode Business Universiteit

Straatweg 25

Postbus 130, 3620 AC Breukelen

The Netherlands

Md | najaar 2008

Doelstelling Het Tijdschrift voor Management Development ondersteunt MD-professionals met het versterken van hun resultaten door de uitwisseling van praktische ideeën en ervaringen.

Redactie drs. M.H.C. Schreuder (hoofdredacteur) [email protected] drs. B. Alphenaar [email protected] C.H.H. Cook [email protected] mw. drs. M. Dierkens Schuttevaer [email protected] drs. J.J. Douwes [email protected] drs. J.M. Muller [email protected] drs. J.P. van der Pool [email protected] drs. L.G.J. Steverink [email protected] mw. drs. O. Stolker [email protected] H. Timmer [email protected] mw. ir. M.A. Verhoef [email protected] drs. J.A.M. Vreeswijk [email protected] ir. D.A. van den Wall Bake [email protected]

Uitgever mw. Y.A.M. Kuijsters MSc [email protected]

jaargang 16 | nummer 3 | najaar 2008

3 Van de redactie 4 Groepsinterview - Is MD meer dan roddelen en klikken?

Diederick van den Wall Bake

8 Nawoord groepsinterview Edu Feltmann en Paul Toebes 10 Multidimensionaal organiseren II: consequenties voor MD en Talent Management

Carine Metselaar en Hans Strikwerda

14 Leiderschap III – De kracht van het verhaal

Paul Wouters

20 Kun jij de top van Defensie aan? Het topmanagement van Defensie in ontwikkeling

Jeroen van der Kolk, Robert Grem en Peter van Binnendijk

26 Opinie – Challenging the status quo Christopher Cook 28 MD als maatwerk

Richard Voorendonk en Peter Draisma

34 Column – Een compliment, wat kost dat nou helemaal?

André Meiresonne

37 Boekbespreking – Talent on demand van Peter Cappelli

Han van der Pool

38 Overzicht van artikelen in de vorige jaargang 39 Colofon

1

Business School Nederland de stap naar beter management

Hoger Management Programma (HMP) Ontwikkel uw managementkennis- en vaardigheden in een kort maar intensief executive programma. Young Professional MBA De springplank voor jonge managers en high potentials. Unieke combinatie van resultaatgerichte projecten en managementvaardigheden. Volledig Nederlandstalig Action Learning programma. Executive MBA Uitdagend Nederlandstalig programma voor ervaren managers. Biedt zonder omwegen toegang tot volgende carrièrestappen en verdere zelfontplooiing. Action Learning, dus studeren met direct rendement.

INFORMATIESESSIE OP 24 SEPTEMBER EN 16 OKTOBER Meer informatie? Bel 0344 579 030 of kijk op www.bsn.eu

action learning: doen is begrijpen.

Md | najaar 2008

“The fact of storytelling hints at a fundamental human unease, hints at human imperfection. Where there is perfection there is no story to tell.”. Ben Okri

“Wat is het verhaal van MD?” vragen we ons in dit nummer af. Als oproep tot introspectie, uiteraard, maar ook als uitdaging om fris en kritisch om te gaan met nieuwe organisatievormen, nieuwe uitdagingen en nieuwe generaties. Omdat MD meer is dan een set instrumenten en processen. En omdat MD ook zijn bijdrage kan leveren aan het grotere verhaal van de gehele organisatie. En tenslotte, omdat MD nooit af is, altijd vanuit de imperfectie van vandaag toewerkt naar gerichte ontwikkeling van mens en organisatie. Daarvoor is een helder en inspirerend MD-verhaal nodig. Een verhaal dat alsmaar verteld moet worden; aan elkaar, aan managers, directies en aan collega’s uit andere disciplines. We beginnen met een bijzondere vorm van introspectie van een groep interne MD-consultants van Achmea. Na publicatie van een interview met Edu Feltmann waarin hij zich zeer kritisch uitte over MD en MD’ers, nodigden ze hem samen met Paul Toebes uit als externe deskundigen om te helpen bij hun verdere professionalisering. Diederick van den Wall Bake interviewde de vijf en doet verslag van een verrassend leerproces. In hun nawoord schrijven Feltmann en Toebes dat deze adviseurs zich hebben ontwikkeld van nuttige managermakers naar waardige mensenadviseurs. Hans Strikwerda (Nolan, Norton & C0.) en Carine Metselaar (Imason) beschrijven in het vervolg van hun eerdere artikel over Multidimensionaal organiseren, hoe het verhaal van MD zich daaraan moet aanpassen. One size fits all werkt niet meer, dus het wordt meervoud: verhalen. Paul Wouters (Berenschot) beëindigt zijn drieluik over leiderschap met een artikel over de ‘kracht van het verhaal’. Een sterk pleidooi

voor het vertalen van missie en doelstellingen van organisaties in inspirerende verhalen. ‘Zingeving’ is daarbij het sleutelwoord. Vervolgens: het MD-verhaal van ons Ministerie van Defensie. Jeroen van der Kolk, Robert Grem (van Brienen Consulting) en Peter van Binnendijk (Ministerie van Defensie) beschrijven hoe het ministerie zich via het MD-beleid voorbereid op de toekomst en hoe de MD-organisatie is ingericht. Christopher Cook nodigt u uit om managers te ontwikkelen die het bestaande verhaal van de organisatie, de status quo, grondig en voortdurend toetsen. Managers hebben twee ogenschijnlijk contrasterende taken: de continuïteit bewaken en continue verbetering/verandering. Daarmee moeten ze leren omgaan, om hun eigen verhaal te kunnen schrijven en vertellen. In het volgende artikel gaan Richard Voorendonk en Peter Draisma (Pentacompany) onder andere in op het thema ‘derailment’ dat in het vorige nummer uitvoerig aan de orde kwam. Onder het motto “MD is Maatwerk’ stellen zij dat high potentials regelmatig hun eigen verhaal (overtuigingen en succesformules) onder de loep moeten nemen. Alleen op die manier kunnen ze zich evenwichtig ontwikkelen en kan ontsporing worden voorkomen. We sluiten af met de vaste bijdrage van André Meiresonne. Hij dringt erop aan dat MD een verbindende rol speelt, ervoor zorgt dat managers zich bewust zijn van het belang van bemoedigen, bevestigen en bekrachtigen. Hij noemt dat hèt verhaal van MD, de meest duurzame manier om continue verbetering te realiseren. Met deze ‘verhalenbundel’ hopen we u weer te ondersteunen bij het schrijven en vertellen van uw eigen verhaal. Imperfect, maar steeds beter. Rino Schreuder

3

Md | najaar 2008

Diederick van den Wall Bake

ir. D.A. van den Wall Bake (d.vandenwall.bake@berenschot. com) is senior adviseur bij Berenschot, oud-voorzitter van de NFMD en lid van de redactie van het Tijdschrift voor MD 4

Is MD meer dan Roddelen en Klikken? Een groepsinterview met MD-consultants bij Achmea In het najaarsnummer 2007 publiceerden we een intrigerend interview met Edu Feltmann. Daarbij liet hij zich nogal misprijzend uit over het ‘discours van Management’ “…..het is niet bescheiden, verwonderend of verbindingzoekend, maar eerder beheerszuchtig, bemoeizuchtig en daardoor zelfs vernederend’”. Feltmann stelde vervolgens dat hij managers in het algemeen erg aardige, intelligente en sensitieve mensen vindt “…. maar helaas kan een ‘goede manager’ niet tegelijk een ‘goed mens’ zijn.” Hij eindigde met de suggestie “…. dat het geen verlies zal zijn - eerder zelfs een ‘waardig’ gebaar dat getuigt van ‘innerlijke beschaving’ en van werkelijk respect van mensen voor elkaar - als iedereen eens zou stoppen met het aanbieden of meedoen aan al die goed bedoelde Management Development -programma’s”.

Md | najaar 2008

Criticasters aan boord? Kort na publicatie van het interview met Edu Feltmann werden Paul Toebes en hij uitgenodigd door een groep interne MD-consultants van Achmea, om hen te begeleiden gedurende drie tweedaagse sessies, waarin zij zich verder wilden ‘professionaliseren’. Kennelijk had het bewuste interview deze groep niet afgeschrikt om met deze criticaster(s) in zee te gaan. Dat vond vooral Edu verrassend, omdat hij veronderstelde dat juist het ondersteunen van en adviseren over de inhoud en aanpak van MD-programma’s tot de kern van de professionele bezigheden van deze consultants behoorde en dat het dus niet voor de hand lag dat zij voor hun verdere professionalisering van die bezigheden uitgerekend begeleiding vroegen van iemand die zojuist had gepleit voor het afschaffen van dergelijke programma’s. Anderzijds maakte dit beide genodigden nieuwsgierig of de gepubliceerde ‘kritiek’ op management - en nota bene vooral op de bewuste ontwikkeling daarvan - wellicht voor deze groep toch niet storend zou zijn, als het accent van de sessies vooral zou liggen op verdieping van hun visie op en vaardigheid in consultancy en development (van mensen in plaats van management). Beiden vonden het daarom heel plezierig en stimulerend dat de groep vroeg om deze ‘begeleiding’ vooral te bieden in de vorm van kritische vragen en - voor hen - verrassende opmerkingen en zienswijzen, bij hun eigen verhalen, gedachten en reflecties over de richting waarin zij de positie, rol en aanpak van hun werk wilden ontwikkelen. Na afloop van de drie sessies ontstond het idee om ook met deze groep een interview te houden, om te onderzoeken wat de invloed is geweest van de uitdagende ‘begeleiding’.

Wat was de situatie, de aanleiding voor dit professionaliseringstraject? Ik ontmoet de vijf Achmea-advieurs in de gloednieuwe conferentieaccommodatie van Achmea/Eureko in Zeist. Interpolis en Achmea fuseerden onlangs en dat betekende ook een nieuwe grondslag voor de afdeling MD. De afdeling probeert het begrip ‘ontwikkeling’ in een nieuw kader te plaatsen. Daarbij wordt gemikt op het doorvertalen van drie waarden van Achmea: 1) gezamenlijk inleven in klant, medewerkers en elkaar, 2) vernieuwen 3) waarmaken.

Een start werd gemaakt met een intern – extern begeleid – professionaliseringstraject voor de MD- consultants. Doelstelling daarvan was het nieuwe beleidskader uit te werken en om samen met de nieuwe collega’s na de fusie aandacht te schenken aan de eigen ontwikkeling. Uitgangspunt daarbij was dat MD in de onderneming zich minder zou moeten richten op het ad hoc vervullen van vacatures en zich meer zou moeten concentreren op proactief ‘mens’-ontwikkelingsgericht werk. Minder starten vanuit de strategie van de onderneming en meer vanuit individuele leervragen. De MD-afdeling is druk doende iedereen in de top 1000 van Achmea in de komende 1,5 jaar indringend te spreken over thema’s als ‘Wat wil je, wat kun je en hoe kijkt het bedrijf – in dialoog - daarnaar?’. Een enorme opgave met een dringende behoefte bij de MD-consultants aan handvatten waartoe drie sessies van twee dagen werden gepland. De deelnemers realiseerden zich dat daarbij de keuze van de externe begeleiders van grote invloed zou zijn.

Wat hield het traject in? De keuze viel op Paul Toebes en Edu Feltmann door hun onorthodoxe aanpak. “Na onze uitvoerige presentatie van een doorwrochte, met veel schema’s geïllustreerde beschrijving van het gangbare MD-processen reageerde Feltmann: “Jullie doen dus niet veel meer dan roddelen en klikken!”. Onthutst begonnen we ons te realiseren dat het, zacht gezegd, ongepast is dat wij als consultants met referenten (bazen en collega’s) praten over de ontwikkeling van (aanstaande) topfunctionarissen zonder dat ze erbij zijn! Na deze confrontatie betrekken we de MD’er er nadrukkelijk bij. Hetzij door betere feedback, hetzij door de MD’er aanwezig te laten zijn bij gesprekken met referenten over het ontwikkelproces van betrokkenen buiten aanwezigheid van de betrokkene.” “Bij de aftrap bleek dat er geen programma was voorbereid; het is organisch ontstaan en sloot daardoor perfect aan wat we zelf nodig bleken te hebben. Daarmee was het programma helemaal van onszelf. Dat staat haaks op de gebruikelijke manier zoals we opereren in onze onderneming. Ingebakken is de neiging om alles goed voor te bereiden, SMART, beheersbaar en controleerbaar te maken. Ook om je te verantwoorden etc.”

5

“Er was sprake van een goed evenwicht tussen beide inleiders. Edu was voortdurend aan het losslaan, creëerde bij ons de verwarring en emoties. Paul was meer de ‘good quy’, legde uit wat er

>>

Md | najaar 2008

gebeurde. Als senioren konden wij onze ervaren verwarring wel verwerken; voor junioren zou dat een stuk lastiger zijn geweest.”

Is er na deze sessies een verandering opgetreden in de betekenis en hantering van de kernbegrippen uit jullie functie: management, development, advisering? “Het besef is ontstaan dat het eigenaarschap van MD-processen zou moeten verschuiven van ons als MD-consultants naar de lijn. En dat wij ons daarbij moeten concentreren op het realiseren van die transitie van het eigenaarschap en niet op de inhoud van die processen. Dat besef werkte bevrijdend maar bracht ons ook behoorlijk in verwarring; op zich een prima ‘trigger’ om na te gaan wat nu de diepere oorzaak van die verwarring was.”

6

“De sessies hebben tot nadenken gestemd over fundamentele vragen zoals wat managen nu eigenlijk inhoudt: in control zijn, beheersen van situaties? Maar dan besef je dat we anders te werk (willen) gaan. Dat we juist proberen om – kwetsbaar - ontwikkelgedrag te stimuleren en vraagtekens plaatsen bij managers die hun winkel nòg beter proberen te beheersen.” “Dus eigenlijk klopt de naam Management Development helemaal niet, gezien vanuit het besef dat je vooral mikt op de ontwikkelinggedrevenheid van de personen achter leidinggevenden en professionals. En nu stellen we hen open vragen als: Wat doe je? Wat is ‘managen’ eigenlijk voor jou? Dan kom je in een goed gesprek en merk je dat zij vooral cognitief sterk zijn maar dat hun ontwikkelslagen meestal op een ander vlak, de gevoelskant liggen.” “Vooral Edu is daarin heel stellig: ‘je bent òf een goed manager òf een goed mens’. Zover willen we niet gaan, maar dat onderscheid heeft ons erg geholpen om vanuit verschillende invalshoeken met en over een manager of zware specialist in gesprek te komen. Op zich is die spagaat waanzinnig leerzaam omdat je je realiseert dat je als MD-consultant juist dergelijke confronterende opmerkingen moet kunnen hanteren, ook al maken die je volledig los van de wereld die je gewend bent. Het heeft geholpen om op een hele andere, veel grondiger manier te kijken naar vertrouwde ziens- en werkwijzen. De vanzelfsprekendheid daarvan staat nu op scherp.”

“Het werd ook duidelijk dat we ons stelselmatig vereenzelvigen met de doelstellingen en strategie van de onderneming (in een fusieproces) en te weinig toekomen aan de vraag hoe we dat zelf, persoonlijk ervaren. De ‘waardigheid, integriteit’ van de MD-processen is dan aan de orde. Je moet vraagtekens durven zetten bij je ingebakken passie en loyaliteit jegens de organisatie. Je gaat er vanuit dat de organisatie van je als consultant vraagt om bruggen te slaan tussen enerzijds de MDer als persoon en als functionaris en anderzijds die organisatie. Maar je komt er achter dat je jezelf hebt geconformeerd aan de organisatie, dat je deel uitmaakt van het systeem en dat je jezelf te weinig als persoon, als mens, kritische vragen durft te stellen. Terwijl het is goed om vooral je onafhankelijke oordeel daarover te koesteren waardoor je de kans kunt grijpen om kritische achterliggende vragen over zingeving en werkwijze van de organisatie te stellen c.q. te laten stellen.” “In de loop van het programma ontstond een moment waarop we stelden dat we allemaal mentaal collectief ontslag zouden moeten nemen. Alleen daardoor zouden wij ons een passende vrijheid en de onafhankelijkheid kunnen aanmeten die nodig is om zowel ‘een goed mens’ als een goed consultant te kunnen zijn. Die noodzaak voor een werkelijk belangenloze opstelling werd vooral door Edu zelf al uitgelokt bij de eerste kennismaking. Door zich niet te introduceren, veel te zwijgen, niet te participeren. En vooral door zich hardop af te vragen of hij wel mee wilde werken aan dit ‘mensonterende’ tafereel. Dan merk je hoe je daardoor mentaal in beweging komt, hoe je bijna jaloers denkt ‘zo onafhankelijk zou ik ook wel willen optreden!’”

Is zes dagen dan genoeg om je een dergelijke opstelling eigen te maken? “Zo’n aanpak krijgt pas betekenis als ik het ook werkelijk beleef. Als je de inhoud kunt verklaren van gebezigde intrigerende zinnen zoals: “Zodra je een mening hebt ben je gestopt met denken”. Of: “De gestelde vraag is niet zozeer interessant, wel het denken over wat de vraag produceert”. Het is mij die dagen opgevallen hoe ongelofelijk voorgeprogrammeerd ik in mijn denken ben. Hoe ik op basis van aannames, veronderstellingen, vooroordelen er steeds in slaag mijzelf te overtuigen dat mijn wereld beeld klopt. Dat vraagt van de deelnemers dus enige senioriteit, mensvolwassenheid. Niet zozeer vakvolwassenheid.”

Md | najaar 2008

Is MD meer dan Roddelen en Klikken? Een groepsinterview met MD-consultants bij Achmea

“Aan de andere kant helpt natuurlijk wel als je dergelijke ervaringen ook als junior opdoet. Hoe ouder je bent hoe meer je moet afleren om uit die vaste patronen te komen. Vrijheid, onafhankelijk denken zou ook op de basisschool geleerd mogen worden. Deze sessies richten zich op onszelf: “Wie ben jij, welke kwaliteiten heb jij, welke keuzes maak jij? Je moet dus als deelnemer wel een goed beeld van je eigen identiteit hebben om mee te doen. Dat kan soms al het geval zijn op jonge leeftijd, soms pas veel later. Als je dat onvoldoende hebt, dan heb je geen anker in de verwarring die je ervaart.”

tonen die wij hebben ervaren. En dat wordt gewaardeerd. Zij worden tot nadenken gedwongen over zaken waar ze nog niet echt bij hebben stilgestaan omdat zij tevreden waren met gewoonten, aannames en zekerheden. Daarmee zie ik dat zij openstaan voor een beweging die ze meer kwetsbaar maakt in plaats van de routine van ‘zo doen we dat altijd’. Als MD-consultants moeten wij fundamentele, soms confronterende gesprekken kunnen voeren, die niet zozeer egostrelend zijn maar die andere kanten belichten.”

“Daarmee werd ook gedemonstreerd hoe belangrijk het is om je ‘hygiënisch’ als consultant op te stellen, juist ook in situaties waarin je aan boord probeert te komen in statige MD-arena’s waarin macht en spanningen manifest zijn. Dan heb je de neiging om je je goed te presenteren, de MD-toko goed te verkopen. Maar je effectiviteit is veel groter als je daarbinnen komt met de oprechte ethische instelling van “Jullie willen wat?”. En daar is toch enige moed voor nodig.”

7

Wat werkt nu al door in jullie praktijk? Hoe reageren de MDers? “Het heeft ons geholpen om onze aanvankelijke ‘scientific’, bijna productiematige doelstelling (‘Er moeten 1000 mensen door de MD-wasstraat’) om te buigen, de kwaliteit voorop te stellen en weerstand te bieden tegen voorspelbare vragen als ‘Wanneer zijn jullie nu klaar met de ronde?’” “Met spanningen in MD-Commitees kan ik nu beter mee omgaan. Ik ben (nog) niet zover dat ik mijn gedrag daar al helemaal veranderd heb zoals ik zou willen, maar ik heb gemerkt dat ik mij al wat onafhankelijker opstel. Dat geeft meer ruimte. Ik weet nu wat er speelt, maar ik kom er mentaal nog niet helemaal los van. Vroeger was ik geneigd om in een overleg de gestelde vraag prompt te beantwoorden en nu zeg ik dat ik mij kan voorstellen dat jij die vraag hebt. Door een dergelijke benadering verandert er ook iets bij de ander.” “Het is nog te vroeg om te kunnen zien of de MDers deze nieuwe benadering beter waarderen en of zijzelf daardoor veranderen. Wel merk ik dat zij nu dezelfde reacties als verbijstering, twinkeling

Krijgen jullie waardering voor je nieuwe manier van werken? “Zeker. Na een gesprek op vrijdag kreeg ik maandag een mail in de trant van ‘ik heb in het weekend nagedacht, met mijn partner besproken en ik doe er iets mee’. Mooi toch?” “We geven en krijgen meer intense aandacht en dat leidt tot een beter contact. Dat gebeurt vooral in de individuele ontwikkelingtrajecten die worden afgesloten met een bespreking in een MDCommittee. Daarbij was het niet de gewoonte dat de betrokkene zelf aanwezig was. Nu hebben we dat kunnen aanpassen en is de betrokkene niet alleen aanwezig maar ook actief betrokken bij de afsluitende dialoog.”

Md | najaar 2008

Zekerheid in managemens development 8

“Ik zoek MD-programma’s die optimaal aansluiten op onze strategische koers; effectieve leerprogramma’s die flexibel meebewegen met de ontwikkeling van onze mensen en organisatie. En ik wil zeker zijn van het resultaat. Maar wie garandeert mij dat?” De Alba-university biedt u succesvolle leerprogramma’s en trainingen op maat, met blijvende impact, onder andere via ‘A-R-M Learning’. Altijd inclusief coaching en inclusief voor- en nametingen. Wij garanderen de effectiviteit van ons werk en daar verbinden we zelfs ons honorarium aan. Hoe wij dat doen? Laten we eens kennis maken. Vooruit komen begint met de eerste stap.

Alba-university SCIENCE & WISDOM IN EUROPEAN LEADERSHIP

Veldhoven, 040 - 2955999 www.alba-university.nl [email protected]

Md | najaar 2008

“Ik heb in één-op-één gesprekken het ‘geleerde’ redelijk onder de knie. Maar het goed inspelen op de onvoorspelbare dynamiek in een MD-Committee is nu nog niet bereikt. Ik ben me daarvan wel bewust en verwacht door daarmee te experimenteren verder te komen. Toch kan ik de bijeenkomsten daardoor toch beter voorbereiden en ook waar nodig ‘countervailing’ vragen oproepen waardoor er een andersoortige discussie ontstaat.” “Het is ook frappant dat ik gespreksvormen en hulpmiddelen kan benutten, zoals foto’s waarop kan worden geassocieerd op de vraag ‘wat betekent MD voor jullie?’. Dat blijkt verademend en ontspannend te werken in die groep.” “De les is om te herkennen in welk ‘discours’ men zit en om daarbij vervolgens aan te haken. Daarbij merk ik een geleidelijke ontwikkeling doordat ze worden verrast met onverwachte vragen en

daardoor ook beseffen dat ze op een andere, zinvolle manier met elkaar en het onderwerp omgaan. En dat de zo vertrouwde werkwijze in het team positief werd doorbroken. Ik merk dat ik dergelijke gesprekken op gang kan brengen op een manier en met een mentale instelling die ik vóór de sessies niet zo goed kunnen aanpakken als nu. “Volgende maand gaan we weer een stap verder in dergelijke bijeenkomsten. Ik zie ernaar uit.” | Md Slotwoord van de redactie: We zijn nieuwsgierig of en hoe dit verworven inzicht, deze vernieuwde aanpak beklijft. Door de groepsaanpak, de positieve reacties van MD’ers en de beoogde voorzetting van dergelijke bijeenkomsten geven we dat een goede kans. We horen er graag later meer van.

9

NAWOORD Edu Feltmann en Paul Toebes

In hun evaluatie van de professionaliseringssessies tonen de MD-consultants zich enthousiast… Wat ze erover zeggen klinkt gevarieerd, genuanceerd en positief. Dat is opmerkelijk, want ze hebben zich, zo lijkt het paradoxalerwijs, ge-ont-professinaliseerd; van nuttige manager-makers naar waardige mensen-adviseurs.

Dus: - niet beter leren ‘hoe men hier moet managen’ - niet nog overtuigder raken van nut en noodzaak van het MDproject en hun eigen rol daarin - niet nóg meer waarheden, kneepjes, truckjes en instrumenten over het ‘vak’.

Ze hebben een omslag ervaren, zeggen ze: van roddelen en klikken naar vrijmoedig durven optreden vanuit hun eigen waardigheid en integriteit. Het mooiste is hier wellicht de ervaring dat het voelde als een omslag van ‘in control zijn’ naar kwetsbaar een gesprek aangaan. En vooral een gevoel van bevrijding en verwarring.

Maar juist de ontdekking en ontwikkeling van het vermogen een belangenloze, aandachtige gesprekspartner te zijn: bevragend en verwonderd een gesprek aangaan, en de ander (en jezelf) stimuleren vaststaande zienswijzen en waarheden te onderzoeken en daarmee te ontstroeven in het denken. En dan blijkt ook MD veel verder te (kunnen) reiken dan alleen de ‘kandidaat’. Is dat niet een (w)aardige, verwarrende en bevrijdende zienswijze op MD-Consultancy? Dan zou M ook Mens kunnen (gaan) betekenen | Md

Inderdaad is het verwarrend voor (deze) professionals te ervaren dat professionalisering iets heel anders betekent dan waarop zij gerekend hadden.

Md | najaar 2008

Multidimensionaal Organiseren II: consequenties voor MD en Talent Management Drs. C. Metselaar MCM ([email protected]) is zelfstandig management consultant in Amsterdam. Prof. dr. H. Strikwerda ([email protected]) is als management consultant verbonden aan Nolan, Norton & Co. in Zeist, director van het Nolan Norton Institute en hoogleraar Organisatieleer en Verandering aan de Universiteit van Amsterdam. Hij is auteur van: Van unitmanagement naar multidimensionale organisaties (Van Gorcum, Assen, 2008).]

10 Hans Strikwerda

Carine Metselaar

In het eerste deel (Tijdschrift voor MD, 2008 – 2) van dit artikel beschreven wij dat de multidimensionale organisatie (MDO) andere eisen aan managers en professionals stelt dan de unitorganisatie. Van een speler in een MDO wordt verwacht dat hij/zij: - is gericht op een herkenbare bijdrage aan de totale prestatie van de onderneming - inzicht heeft in en overzicht over het gehele speelveld van de organisatie - kan omgaan met afwezigheid van informatie asymmetrie - een predispositie heeft voor teamplay en prosociaal gedrag.

De aankomende generatie waaruit talent moet worden gerecruteerd vertoont een aantal kenmerken die hen geschikt maken voor het functioneren in een MDO. Tot zover goed nieuws. Echter, de zogenaamde Generatie Y stelt ook een aantal aanvullende eisen aan de omgeving waar zij wil werken en leven (immers dit onderscheid vervaagt), zoals: - de organisatie moet hen in staat stellen vorm te kunnen geven aan meerdere persoonlijke waarden en identiteiten. Hierbij is het niet meer vanzelfsprekend dat die persoonlijke waarden en identiteiten ondergeschikt worden gemaakt aan die van de organisatie. - de organisatie moet een zo groot mogelijke persoonlijke markt bieden aan het individu. - de organisatie moet een stimulerende en faciliterende context bieden voor het schrijven van een eigen biografie. Wat wordt, tegen deze achtergrond, de nieuwe uitdaging voor MD? Vraagt dit om alleen meer of andere investeringen in professionele en persoonlijke ontwikkeling van talent, of wordt het aanpassen van de organisatie op de eisen van de nieuwe generatie ook een taak van MD?

Md | najaar 2008

Werven van talent De afgelopen jaren is binnen veel organisaties de aandacht gegroeid voor arbeidsmarktmarketing. Een aantrekkelijke positionering van de organisatie op de arbeidsmarkt wordt steeds belangrijker geacht in het kader van de War for Talent. Dit relatief nieuwe specialisme op het snijvlak van HRM en Marketing & Communicatie heeft echter in de praktijk geen raakvlakken met het domein van Management Development, behalve dat de informatie over de wijze waarop MD vorm geeft aan opleiding en ontwikkeling wordt ‘vertaald’ door de arbeidsmarktcommunicatiespecialisten. Voor de aankomende generatie is informatie over wat organisaties werkelijk doen echter veel beter toegankelijk dan voor de huidige generaties (bijvoorbeeld door middel van virtuele communities). MD zal zich dus veel meer bezig moeten houden met de vraag of het MD-aanbod wel aansluit op de behoeften van de doelgroep. Die zit wellicht niet meer op een ‘aanbod’ (vaak een voor de doelgroep ontworpen programma) te wachten, maar zal wel behoefte houden aan ondersteuning van de door hen zelf geïnitieerde professionele en persoonlijke ontwikkeling. Dit is een noodzakelijke voorwaarde om aan een eigen biografie te kunnen werken. Tevens zal de organisatie moeten kunnen waarmaken dat er ruimte wordt geboden aan authenticiteit en aan meerdere persoonlijke waarden en identiteiten. Dit impliceert dat MD zich niet langer alleen vanuit de organisatie mag richten op de ontwikkeling van het individu. In toenemende mate zal MD zich vanuit het individu moeten richten op de ontwikkeling van de organisatie. De opkomst van de MDO maakt duidelijk dat deze wezenlijke omslag een harde economische grondslag heeft en niet kan worden afgedaan als een intuïtieve reactie op ontwikkelingen. De MDO zal pas werkelijk aantrekkelijk worden voor de nieuwe professionals, als – behalve een maximale persoonlijke markt – via de MD-functie ook een effectieve context wordt geboden voor persoonlijke en professionele ontwikkeling.

Indiensttreding van nieuwe medewerkers bij een Multidimensionale Organanisatie Is een potentiële medewerker geïnteresseerd geraakt in de organisatie op grond van informatie die hij of zij via publieke en eigen bronnen heeft verkregen, dan begint het onderhandelingsproces ten behoeve van indiensttreding (of eventueel een andere vorm van samenwerking). Binnen de unitorganisatie worden de kaders hiervoor gesteld door de afdeling Compensation & Benefits of de geldende CAO; voorzover een CAO nog aantrekkelijk kan zijn voor de nieuwe professional. De HRM-adviseur onderhandelt met de

aankomend medewerker binnen deze kaders. MD staat hier vooralsnog geheel buiten. Binnen de unitorganisatie is dit mogelijk, omdat mensen aangenomen worden op een functie. Functies zijn duidelijk omschreven en volgens een bepaalde systematiek gewaardeerd. Op basis hiervan kan de bandbreedte van het salaris worden vastgesteld. Echter, de MDO kent geen functies, maar rollen, die gedefinieerd worden door de onderneming als economisch systeem van team play. Factoren als het aantal mensen waaraan men leiding geeft, het budget waarvoor men verantwoordelijk is, of de taken die men uitvoert, zijn hierin niet meer relevant. Het salaris waarop men wordt aangenomen is een uitdrukking van de verwachte economische contributie van de rolhouder (en zal daarna moeten worden gecorrigeerd op basis van de werkelijke economische contributie). Een stijging van het salaris zal uitsluitend kunnen worden gelegitimeerd door een stijging van de individuele, professionele en persoonlijke ontwikkeling van de medewerker uitgedrukt in contributie aan de totale performance. (Management) Development zal om die reden waarschijnlijk een veel belangrijker rol spelen in de onderhandeling met potentiële medewerkers dan tot nu toe het geval is geweest. Ook zal MD op een heel ander niveau worden besproken. Het gaat immers niet meer om het beantwoorden van de vraag “welke – theoretische – loopbaanpaden zijn er binnen deze organisatie?” of “hoe ziet het corporate MDprogramma eruit?”. Maar veel meer over de vraag op welke wijze de kandidaat op basis van zijn/haar eerste assignment vorm kan geven aan zijn/haar eigen ontwikkeling en loopbaan. Ook de vraag op welke concrete wijze de organisatie hem of haar hierbij ondersteunt, moet overtuigend kunnen worden beantwoord. Loopbaanpaden hebben binnen de MDO bovendien een volstrekt ander karakter dan binnen de unitorganisatie. Waar groei binnen de unitorganisatie voor een groot deel betrekking heeft op een toename van het budget waarvoor men verantwoordelijk is, gaat groei binnen de MDO met name over een toename van de individuele contributie en het kunnen managen van toenemende complexiteit. Hoe deze groei van functie naar rol er in de praktijk uitziet, hangt af van de ontwikkeling van het economisch model van de onderneming. De MD-professional die hierover het gesprek aangaat met een potentiële medewerker, moet dus in staat zijn enige uitspraken te kunnen doen over de waarschijnlijkheid van verschillende loopbaanscenario’s. Hiervoor is echter een goed begrip nodig van het economisch model van de onderneming >>

11

Md | najaar 2008

en de mogelijke ontwikkelingen hierin. De gemiddelde (huidige) MD professional voelt zich op dit terrein echter niet thuis. Het ligt dus voor de hand dat aspirant medewerkers hun informatie over hun mogelijkheden binnen de organisatie op een andere wijze en met behulp van andere informanten zullen organiseren, en met name te rade zullen gaan bij de financiële functie. MD moet zich dus goed beraden over de positie die zij binnen die context wil innemen en wat dat vraagt aan verdieping en verbreding van eigen expertise.

Talent development en MD binnen de MDO

12

Binnen de unitorganisatie bestaat de rol van MD met name uit het tijdig spotten van talent, het stimuleren en mogelijk maken van individuele ontwikkeling en het anticiperen op opvolgingsvraagstukken. Performance management en beloning vallen veelal buiten het domein van MD, en meestal ook deels buiten het domein van HR. Beide terreinen, performance management en beloning, ontwikkelen zich steeds meer als onderdeel van het systeem van management control. Compensation en Benefits specialisten hebben bijvoorbeeld eerder een financiële dan een HR-achtergrond. Dit wordt ook nog eens versterkt door de verschuiving van eigendomsverhoudingen. In toenemende mate worden ondernemingen afhankelijk van persoonsgebonden kennis van talent. Dit impliceert dat de economische waarde van de onderneming niet langer gelijk is aan de aandeelhouderswaarde, maar ook dat de onderneming niet meer volledig eigenaar is van de voor de onderneming kritische activa, respectievelijk dat aandeelhouders niet meer de volledige eigendom op de onderneming kunnen claimen. Het recht op de residual claim komt deels ook de talenten toe. Binnen de MDO is de relatie tussen individuele ontwikkeling, contributie en beloning veel directer en transparanter dan binnen de unitorganisatie. Enerzijds zal het meten van individuele bijdragen eenvoudiger worden door de lagere kosten van informatie. Hierdoor wordt de ontwikkeling van transparantere en objectievere beloningssystemen mogelijk. Anderzijds zal een beloningssystematiek die uitsluitend gericht is op korte termijn economische indicatoren nooit wenselijk zijn omdat het pro-sociaal gedrag afremt en een korte termijn focus stimuleert. Correctie van ‘pervers’ gedrag, een belangrijke doelstelling van performance management, zal dus in enigerlei vorm gelieerd zijn aan de individuele beloning. Op dit moment gebeurt dit meestal door middel van een beoordeling door de leidinggevende op basis van een van tevoren vastgestelde set com1

petenties, die gekoppeld is aan de functie. Echter, het begrip ‘functie’ zal met de komst van de MDO verdwijnen, en hiermee het competentiegerichte beoordelen zoals we dat nu kennen. Immers, welk gedrag de bijdrage vanuit een specifieke rol het beste voorspelt, is van te voren niet te bepalen. Op een of andere wijze zal een beoordeling van gedragsaspecten nieuwe stijl moeten passen bij de betekenis en vorm van werken binnen de MDO: gericht op daadwerkelijke bijdragen binnen meerdere dimensies, op basis van teamplay. Iets wat hier dicht in de buurt komt is bijvoorbeeld een multisource feedback systeem. Het grote verschil met de huidige vormen van multisource feedback is echter dat dit gericht moet zijn op de individuele bijdrage aan de prestaties en ontwikkeling van anderen in plaats van op competenties. Niet gedrag, maar resultaat en impact moeten centraal staan. De recentelijk toenemende kritiek op competentiegerichte benaderingen en de algemene behoefte aan versimpeling van beoordelingssystemen zal deze ontwikkeling verder stimuleren.

Wat is hiervan nu de betekenis voor MD? • De huidige veelal generieke competentiegerichte ontwikkelingsprogramma’s zullen plaats moeten maken voor een meer op de ontwikkeling van de individuele contributie aan het team en de organisatie gerichte aanpak en het creëren van voorwaarden daarvoor, zoals een soepel werkende transactie-infrastructuur. De nu meestal theoretische aannames over de relaties tussen competenties en resultaten zullen worden vervangen door de kunst en de kunde economische modellen te formuleren en de oorzaak-gevolg diagrammen van deelprocessen om beoogde resultaten te realiseren, inzichtelijk te maken1. Expliciete aandacht voor het economisch model van de onderneming binnen MD programma’s is hiervoor een essentiële voorwaarde, waar momenteel in de meeste gevallen niet aan wordt voldaan. • Naast de steeds verder voortschrijdende specialisatie van de subdomeinen binnen HR en op de grensvlakken van HR en finance, zoals competentiemanagement, ontwikkeling, compensation & benefits, moet ook weer verbinding gaan ontstaan tussen deze subdomeinen. MDO’s zullen onderling meer verschillen dan de huidige business unit organisaties, en om maatwerkoplossingen voor het ontwikkelen van talent vragen. Organisaties die toelaten dat MD blijft steken in het zoeken naar en kopiëren van best practices op het gebied van management- en talentontwikkeling zullen zeker niet tot de winnaars in de War for Talent behoren. • De MDO is beter dan de unitorganisatie in staat om toekomstig ma-

Zie hiervoor de publicaties van Kaplan & Norton over de strategy map, balanced scorecard, alignment en strategy execution

Multidimensionaal Organiseren II: consequenties voor MD en Talent Management

nagement talent aan zich te binden (zie deel 1 van dit artikel). Om echter te kunnen voorzien in de behoeften van deze nieuwe medewerkers aan het vormgeven aan meerdere waarden en identiteiten, is van belang dat MD ook ruimte biedt aan vormen van persoonlijke ontwikkeling die wellicht niet direct vertaald kunnen worden in economische bijdrage. Dit gebeurt nu ook al wel in de vorm van het bieden van tijd voor een sabbatical, financiële middelen voor een niet aan het werk gerelateerde opleiding, of een persoonlijk coachingtraject. Directe persoonlijke ondersteuning in de vorm van bijvoorbeeld interne coaching of mentoring wordt echter niet of nauwelijks geboden in de huidige MD-programma’s. Organisaties die de multipele identiteiten van hun medewerkers serieus nemen, zouden er wellicht goed aan doen zich ook wat meer te verdiepen in de gehele medewerker in plaats van dit af te kopen of uit te besteden, teneinde beter te kunnen begrijpen wat de drijfveren van hun belangrijkste assets zijn. De vraag of de organisatie past bij de levensstijl van de medewerker wordt immers relevanter dan de vraag of de persoonlijkheid van de medewerker bij de organisatie past. • MD zal zich moeten buigen over de vraag hoe de nieuwe generatie bij binnenkomst door zijn/haar nieuwe collega’s wordt ontvangen. Indien de verwachte zelfstandigheid en de mogelijkheid om daadwerkelijk bij te dragen in de kiem wordt gesmoord door managers ‘oude stijl’ die op hele andere waarden sturen, zal de nieuwe medewerker snel om zich heen gaan kijken. De sporen van jarenlange socialisatie binnen de unitorganisatie zijn niet zomaar uitgewist. Aandacht voor de zittende generatie en de invloed die van hen uitgaat op de nieuwe generatie is dus van essentieel belang bij het binden en boeien van nieuwe medewerkers. • Tenslotte het volgende. HR posities worden steeds meer bekleed door functionarissen die niet binnen de HR discipline zijn opgeleid, zoals economen, bedrijfskundigen en juristen. Die ontwikkeling is van belang in het kader van het beter laten aansluiten van HRprocessen bij de businessvraagstukken van vandaag. Ook komen organisaties steeds meer tot de conclusie dat het aantrekken, boeien, binden en ontwikkelen van mensen van strategisch belang is. Maar het aantal mensen met actuele kennis op het gebied van de relevante ontwikkelingen binnen de sociale wetenschappen lijkt af te nemen ten gunste van een toenemende focus op de toepassing van instrumenten met een hoge face validity, maar niet of nauwelijks aantoonbare effecten. MD dreigt hiermee, net als overigens andere deeldisciplines binnen HR, een specialisme te worden op het gebied van de toepassing van instrumenten die steeds meer los

Md | najaar 2008

komen te staan van de rest van de organisatie. Binnen de MDO is voor dit type specialismen geen plaats meer.

Verbinding met andere disciplines Wil MD zich een legitieme plek veroveren binnen de MDO, dan zal het zich moeten losmaken van de rol van regisseur van de ontwikkeling, organisatie, aansturing en roll out van grootschalige en complexe programma’s die het in veel gevallen nu heeft, en zich moeten verbinden met andere disciplines en processen. In het kader van het bovenstaande komt dit neer op: 1. Verbinding met het economisch model van de onderneming, inclusief het corporate governance systeem van de onderneming. Het kunnen beantwoorden van de vraag wat iemand daadwerkelijk nodig heeft om een meer significante bijdrage aan het resultaat van de onderneming te kunnen leveren. 2.Verbinding met andere rollen en disciplines binnen (en buiten) HR, om de vraag te kunnen beantwoorden wat iemand nodig heeft om zich te kunnen/willen ontwikkelen binnen deze organisatie. 3. Verbinding met individuele talenten: daadwerkelijk een partner in ontwikkeling worden door concrete ondersteuning te bieden en obstakels uit de weg te helpen ruimen. 4. Verbinding met andere processen binnen de organisatie, zoals de socialisatie van nieuwe medewerkers, om een beter geïntegreerde vorm van ondersteuning te kunnen bieden. De MD-discipline lijkt binnen het domein van HR een van de best gepositioneerde specialisaties om de aansluiting en integratie tussen wat organisaties nodig hebben en wat mensen nodig hebben tot stand te brengen. Hiertoe zal MD de impliciete assumptie over de aan het vak MD ten grondslag liggende idee van organisatie moeten wijzigen van de verouderde modernistische organisatie naar organisatievormen van het post-modernisme of tweede modernisme; een Umwertung aller Werte. Tegen die achtergrond zal MD een nieuwe invulling moeten geven aan de eigen rol met behulp van hierop aansluitende inzichten uit de economische en sociale wetenschappen. Het aangaan van bovenstaande vier verbindingen is hiervoor een absolute noodzaak. | Md

13

Md | najaar 2008

Paul Wouters

14

Leiderschap en de kracht van het verhaal In de vorige bijdragen (Tijdschrift voor MD - 2008, 1 en 2) beschreef ik de aard en de dynamiek van zingevend leiderschap, gekoppeld aan 3x4 ontwikkelgebieden. Hier focussen we op het ge-biedsdoorsnijdend vermogen van leiders: richting geven aan de organisatie. Dat houdt niet alleen in dat de leider de goede (wijze!) keuzes kan maken, maar tevens dat hij of zij in staat is die keuzes te doen uitmonden in actie. Daarmee komen we uit op de kracht van aansprekende verhalen. Leidende verhalen De effectieve manager heeft zijn of haar gegevens op orde en kan daar logische conclusies uit trekken. De leider, als zingever, beseft dat daarmee slechts een noodzakelijk fundament is gelegd. Het zijn geen cijfers die mensen in beweging brengen, maar aansprekende verhalen. Echter, niet ieder aansprekend verhaal is goed genoeg. Wat een leider vertolkt, moet getuigen van wijsheid. Daarom starten we bij dit aloude en rijke begrip, om ons vervolgens te concentreren op een kerncompetentie die we associëren met wijsheid, namelijk het vermogen om goede keuzes te maken. Daarmee is

de weg wel gewezen, maar nog niet gegaan. In leidende verhalen worden hoofd, handen en hart met elkaar verbonden. Zij activeren mensen om zich daadwerkelijk in de gewenste richting te begeven.

Wijsheid Als een leider er goed uitziet, intelligent is en sympathiek, dan is dat mooi meegenomen. Het kan allemaal bijdragen aan zijn of haar succes. Maar we verlangen van leiderschap toch vooral wijsheid. Wat is dat?

Md | najaar 2008

P. Wouters (p.wouters@berenschot. com) is filosoof en organisatieadviseur, werkzaam als senior managing consultant bij Berenschot.

Where is the wisdom we have lost in knowledge? Where is the knowledge we have lost in information? In het aflopende rijtje wijsheid - kennis - informatie raakt Eliot bij iedere stap iets kwijt. Wat zou dat zijn? We bouwen het rijtje van de basis weer op en vertrekken van één niveau dieper, dat van de blote gegevens, zodat ook het begrip informatie reliëf krijgt:

soonlijke’ vorm van weten te zijn, namelijk geïncarneerde kennis (‘embodied knowledge’).

Een psychologie van wijsheid Robert Sternberg heeft zich als cognitief psycholoog lang beziggehouden met het ontrafelen van de psychische vermogens achter intelligentie. Hij werd zich in toenemende mate bewust van het feit dat men met intelligentie weliswaar een eind komt op het niveau van informatieverwerking, maar dat van een mens heel wat meer en ánders verwacht wordt. Hij kwam in 2003 tot een ‘balanstheorie van wijsheid’, samengevat met het volgende schema:

Doel

Het goede

15

data + betekenis = informatie informatie + doelmatigheid = kennis kennis + zingeving = wijsheid

In ieder citatenboek kan men wel deze uitspraak van Bertrand Russell vinden: ‘Slechts weinig mensen kunnen zich gelukkig voelen als ze niet een of andere persoon, natie of overtuiging haten.’ Is dit wijsheid? Voor wie Bertrand Russell verder niet kent, zal het weinig meer zijn dan een ‘bon mot’ of een prikkelend inzicht. Tegen de achtergrond van het lange, gepassioneerde leven van de man, in dienst van waarheid en waarden, is die uitspraak een uiting van zijn onbetwijfelbare wijsheid.

adaptatie Afwegen van respons op de omgeving vormgeven

selecteren extrapersoonlijk

Afwegen van belangen intrapersoonlijk

waarden

Wijsheid is een veelomvattend en ‘machtig’ concept. De geschiedenis van culturen laat zich schrijven als een queeste naar wijsheid. In onze Westerse cultuur is al 25 eeuwen een soort ‘Stichting Vrienden van de Wijsheid’ actief, die de toon zet: de filosofie. Toch knopen we deze beschouwing graag vast aan T.S. Eliot, een dichter. In ‘Choruses from The Rock’ verzucht hij, heel profetisch in 1934:

interpersoonlijk

Effectieve instellingen Sternberg (2003), Balanstheorie van wijsheid

Deze cascade is in zoverre misleidend, dat het lijkt alsof er van data naar wijsheid alsmaar meer toegevoegd wordt. Er is weliswaar sprake van verrijking, maar die gebeurt door selectie; ‘meer met minder’, zoals dat heet. Beschouw betekenis, doelmatigheid en zingeving als achtereenvolgende zeven. Op de zeef van betekenis blijven alleen samenhangende data liggen. Doelmatigheid zeeft dié informatie uit de poel, die relevant is voor de gestelde doelen. Zingeving selecteert kennis op waarden: de waarden van hoofd, hart en handen. Daarmee blijkt wijsheid tevens een ‘per-

Het kloppende hart van de theorie is een tweetal afwegingsprocessen. In de eerste plaats veronderstelt wijsheid dat men kan bouwen op een gezonde dosis intelligentie, in de zin van de capaciteit om informatie te verwerken, zodat men een verantwoorde afweging kan maken tussen verschillende persoonlijke en sociale belangen. Men spreekt dan van wijsheid wanneer die afweging in belangrijke mate gedicteerd wordt door bovenpersoonlijke waarden. Op het bovenpersoonlijke niveau is de vraag op welke wijze doelen het beste gediend kunnen worden, gegeven de context.

>>

Md | najaar 2008

Daar vormt creativiteit een cruciaal vermogen, zowel in convergente zin (selectie) als in divergente zin (vormgeven).

filosofie. Sinds kort staan keuzeproblemen ook prominent op de agenda van de sociale wetenschappen. We leven immers in toe-

Filosofie van wijsheid

nemende mate in een keuzemaatschappij en het is zeer de vraag of we daar beter van worden – zie bijvoorbeeld Schwartz (2004).

Als het gaat om leiderschap, kunnen we in Sternbergs schema ‘het goede’ zonder meer vervangen door ‘de leiderschapsopgave’. De auteur zelf komt hier in allerhande ethische complexiteiten terecht. Hij is van oordeel dat wijsheid per definitie gericht moet zijn op wat ‘objectief’ moreel goed is. Ik kies de pragmatische weg: het goede is ‘in the eye of the beholder’, erkennend dat pragmatisme een intuïtief en gevoelsmatig nadeel heeft, namelijk dat dit perspectief op wijsheid ons niet in staat stelt te ontkrachten dat bijvoorbeeld Hitler, in de context van toen, enige wijsheid ten toon spreidde… vanuit het perspectief van zijn volgelingen. Wij pretenderen hier dan ook geen morele benadering van leiderschap te presenteren. Ons oogmerk is organisatiekundig.

16

De onhandigheid van de meeste filosofische benaderingen van leiderschap, zoals die van Peter Koestenbaum (2003), is nou juist dat het ethische perspectief voorop staat. Men heeft een idee van waar het met de mensheid naartoe zou moeten gaan en neemt leiderschap vervolgens de maat aan de hand van de vraag in hoeverre de leider met kracht in die richting stuurt. Het wordt dan erg lastig om bijvoorbeeld de kwaliteit van leiderschap binnen British Tobacco of binnen de Siciliaanse maffia op eigen merites te beoordelen niet dat we die dan over één kam willen scheren trouwens. Niet alle filosofen gaan gebukt onder die ‘braafheid’. Iemand als Friedrich Nietzsche leed niet aan sociale wenselijkheid en dat is precies wat hem ruim honderd jaar later voor leiders van nu nog steeds interessant maakt. ‘Wat uit liefde wordt gedaan, geschiedt altijd buiten goed en kwaad om.’ (Friedrich Nietzsche)

Keuzes maken Van de leider wordt verwacht dat hij of zij (of ‘het’: het Executive Committee, het MT, …) de juiste afwegingen maakt, zoveel is wel duidelijk. De leider moet goed kiezen. Strategisch vermogen is een kerncompetentie van leiderschap. Maar wat betekent dan ‘goed kiezen’? Meerdere disciplines stortten zich na de Tweede Wereldoorlog op deze vraag: economie, speltheorie (een tak van toegepaste wiskunde), psychologie en

We mogen van keuzes verlangen dat die in redelijkheid tot stand komen, althans wanneer het er op aankomt. ‘Redelijk’ betekent in dit verband dat je op een bewuste en navolgbare wijze zo wikt en beschikt, dat je de kans zo klein mogelijk maakt dat je achteraf spijt krijgt. Er is zoiets als een standaard redelijk keuzemodel ontwikkeld, dat neerkomt op de volgende te zetten stappen: • Formuleer de vraag zorgvuldig: wat is het probleem precies en aan welke eisen dient een oplossing van het vraagstuk te voldoen? • Welke feitelijke gegevens doen ter zake, over de organisatie zelf en over de omgeving van de organisatie, in het bijzonder over de markt? • Zet de verschillende opties op een rijtje en vul dat rijtje zoveel mogelijk aan met creatieve mogelijke oplossingen waar je niet meteen op gekomen was. • Bepaal de waarde van de verschillende opties in het licht van het programma van eisen en stel vast welke optie optimaal antwoord geeft op de gestelde vraag. • Geef uitvoering aan die optie, bewaak de voortgang en stel zo nodig de koers bij. Maar nu even van mens tot mens. Als docent Strategisch management acht ik het mijn verantwoordelijkheid om studenten deze stappen goed in te peperen. Ik vind dat ieder denkend en verantwoordelijk handelend mens het redelijk keuzeproces op belangrijke momenten moet kunnen doorlopen. Dus ook als ouder prijs ik die stappen aan. Echter, wanneer het er werkelijk toe doet, dan volg ik die stappen zelf niet…! U wel? Stel dat u met uw eventuele partner gezinsuitbreiding overweegt – ik noem maar wat. Ik kan me niet voorstellen dat u juist in deze belangrijke kwestie ‘zo maar wat’ doet!? Maar gaat u dan een beslissing nemen zoals de Consumentengids ‘de beste koop’ bepaalt, conform het redelijk keuzemodel? Er is kennelijk meer aan de hand. We bevinden ons op het niveau van zingeving. Zingeven is iets anders dan op grond van gegeven criteria waarde bepalen. Leiderschap is precies daar nodig, waar

Md | najaar 2008

Leiderschap en de kracht van het verhaal

criteria met elkaar botsen, met andere woorden waar onzekerheid of zelfs conflict van waarden optreedt. Dan gaat het niet per definitie om ‘verheven’ of existentiële zaken. De aankoop van een nieuw paar schoenen levert al waardeconflicten op die de Consumentengids niet voor u kan oplossen. Een deskundigenpanel kan een betrouwbare score geven aan een criterium als ‘trendy’ of aan duurzaamheid, maar er is geen enkele bron die u kan vertellen welke van die waarden nou eigenlijk de voorrang verdient, als het gaat om uw nieuwe schoenen. In organisaties wemelt het altijd van de criteria en er zijn checklists zat. Maar wat is maatgevend? Wat onderaan de streep staat in het volgende kwartaal of het perspectief over drie jaar? Investeren we in mensen of in systemen? Moeten we nu op productinnovatie inzetten of het nog even doen met de producten die we hebben? Is een acquisitiestrategie verstandig om te groeien of niet? Weegt de voorspelbare ellende van IT-systeemmigratie op tegen de nadelen van het huidige systeem? Waar ligt het punt waarop je hogere productiekosten voor lief neemt omwille van winst voor het milieu? Moet ik ondanks mogelijke commerciële schade de ondernemingsraad al snel inlichten over een voorgenomen reorganisatie of liever zo laat mogelijk? Is het verstandig deze waardevolle medewerker, die even in de knoei zit, een voorschot te geven op zijn salaris, of is het toch wijzer om vast te houden aan de regels? Met het redelijk keuzemodel komt u hier niet uit. Hoe wel? Casus van de zeepfabriek Ik spreek met de directeur van een zeepfabriek over zijn moeizame relatie met de eigenaren van het bedrijf. De directeur ziet dat het hard nodig is om de komende jaren forse investeringen te plegen. Hij heeft daar al diverse strategische notities over geschreven en is het gesprek met de eigenaren meerdere malen aangegaan. Tot nu toe tevergeefs. Hij krijgt geen ja en geen nee. De fabriek is eigendom van een familie, vertegenwoordigd door de oudste zoon. Vader was de oprichter van het bedrijf. Met die strategische exercities van de directeur is niets verkeerd. Hij is ingenieur, heeft een MBA gedaan, is toegewijd en kent zijn vak. De familie is evenzeer goed bij de les. Wat maakt het dan zo moeilijk om met elkaar in deze belangrijke kwestie tot overeenstemming te komen? Het keuzevraagstuk – al dan niet fors investeren op dit moment – situeert zich voor de betrokken partijen als het ware in een andere logica:

- voor de directie is het een puur zakelijke afweging. Als de ‘Return on Investment’ groot genoeg lijkt en de belangrijkste risico’s zijn afgedekt, dan ligt de keuze voor de hand: gewoon doen! Dit is de logica van het rationele keuzemodel - voor de familie is de keuze ingebed in een ander en breder waardegebied. Winstverwachtingen worden afgewogen tegen kopzorg; familieleden hebben allen zo hun eigen perspectieven en ambities. In zo’n geval volstaat het niet een berekening te maken en een streep te trekken. Men moet wennen aan het idee en naar een beslissing toegroeien. Hier regeert de logica van het groeimodel.

Omgaan met dilemma’s Voor het wegen van waarden bestaat geen algoritme. Uit het werk van Joseph Badaracco is wel een richtinggevend stappenplan af te leiden, waarmee in dilemmatrainingen met managers positieve ervaringen is opgedaan. Ook in de context van coaching bewijst het zich als een waardevol instrument. De start is niet wezenlijk anders dan bij het standaard rationeel keuzemodel: scherpstellen van de vraag is steeds van primair belang: 1. Welke waarden liggen hier in de weegschaal tegenover elkaar? (Dit is een manier om het kernprobleem op fundamenteel niveau te benoemen.) 2. Hoe kom je aan die waarden? (Een manier om te objectiveren en te relativeren, zeker, maar waarden worden niet weggepoetst.) 3. Met welke waarden wil je in de toekomst meer leven – met welke minder? (Hiermee wordt de strategische spanning gecreëerd die een goed verhaal uitlokt.) 4. Kies nu in die spanning een slimme uitweg. (Je hoeft geen ongelukkige heilige te zijn. Creativiteit en handigheid komen hier zeer van pas.) 5. Vertel je verhaal. Het laatste punt is geen rituele afsluiting, het heeft een essentiële vormende functie. Daar kom ik zo op terug, maar hier is nog van belang op te merken dat dit keuzemodel geenszins beoogt het standaard redelijke keuzemodel te vervangen. Dat model behoudt zijn geldigheid waar men een waardekader als gegeven kan beschouwen. Maar in de casus van de zeepfabriek gaat het niet om kiezen binnen een gegeven waardekader, maar om het kiezen van die waarden zelf. Dit is oriëntatie op zingevend niveau, waar keuzes de kiezer vormen. De kern van dit keuzeproces is geen rationele afweging, maar het is ook geen irrationele actie. Het is

17

Md | najaar 2008

kiezen met hoofd, hart en handen. Dat vergt tijd, het is een ontwikkelproces. Daarom spreken we hier van het groeimodel van keuzes maken.

18

Als het gaat om keuzes maken, bestaat de wijsheid van de leider uit metarationaliteit: in staat zijn een redelijke afweging te maken omtrent de manier waarop in een gegeven situatie een redelijke afweging kan worden gemaakt. Dat klinkt misschien ingewikkeld, maar het is heel simpel: leiders krijgen veel keuzevragen op hun bord; zij moeten in staat zijn om te beoordelen welke vraag op welke manier het beste tot een besluit kan worden gebracht. - Sommige keuzevragen moet men delegeren, bijvoorbeeld omdat ze zich lenen voor toepassing van een standaard rationeel keuzeproces – wellicht heb je daarvoor specialisten in huis; -A  ndere verdienen dat men zelf zwaar boven op het besluitvormingsproces zit, omdat ze van vormende importantie zijn voor de organisatie; -E  r zijn van die keuzes die gemaakt moeten worden, maar waarvan er 13 passen in 12 minuten – snel aftikken; -E  n er zijn ook keuzes die men beter niet kan maken, omdat er geen enkele goede reden is om dat nu te doen; -V  an sommige keuzes kun je beter ándere keuzes maken, zoals Salomon de vraag ‘van welke moeder is dit kind?’ veranderde in de vraag: ‘zullen we het doormidden hakken of niet?’ (Zie de klassieke studie van Jon Elster, 1989.)

Yes Minister! We spraken in het geval van de zeepfabriek van verschillende logica’s: die van de directeur versus die van de familie. Analoog kennen we in de publieke sfeer een verschil tussen ambtelijke logica en politieke logica. De ambtelijke logica wordt geregeerd door bestuurlijke principes zoals haalbaarheid, proportionaliteit, effectiviteit. De politieke logica is op het eerste gezicht helemaal géén logica. De agenda wordt in hoge mate bepaald door incidenten, aandachtswaarde, emotionaliteit, vlagvertoon en kortetermijneffecten. In de BBC-serie uit de jaren ‘80 ‘Yes Minister!’ wordt de botsing tussen beide onvergetelijk vertolkt door enerzijds de

minister van Bestuurlijke Zaken en anderzijds zijn hoogste ambtenaar Humphrey, die ‘het spel’ als geen ander beheerst en naar zijn eigen hand zet. Metarationaliteit wordt in de publieke sector vaak aangeduid met de term ‘politieke sensitiviteit’- een kern van ambtelijk leiderschap.

Het concept metarationaliteit herinnert er aan dat van wijsheid in keuzeaangelegenheden niet gesproken kan worden op basis van één treffer. Leiderschap betreft de manier waarop men in het algemeen geneigd is met beslissingen om te gaan. Leiderschap in keuzeprocessen is een habitus, een deugd. En een deugd leer je door die te beoefenen. Dat voelt aanvankelijk als een vreemde jas, maar oefening baart kunst. Na verloop van tijd – ook hier is sprake van een groeiproces – kan het een tweede natuur worden.

Activeren Het is mooi als men wijze beslissingen kan (laten) nemen, maar daarmee ben je er nog niet. Als je daartoe de macht hebt, dan kun je de beslissing vastleggen in een decreet en dit uitvaardigen. Maar decreten hebben niet altijd het beoogde effect. Om daadwerkelijk het handelen van mensen in organisaties te veranderen, op punten die raken aan hun zingeving, is zwaar geschut nodig. We mogen van de leider verwachten dat hij of zij over enige kennis en ervaring, maar vooral over veel gevoel beschikt voor veranderprocessen in organisaties. De waarheid verkoopt zichzelf niet. (Etienne Vermeersch) Het verhaal gaat dat medewerkers ‘verandermoe’ zijn geworden. Dat is in zoverre waar, dat iedereen altijd al weerstand tegen veranderingen waarvan men de zin niet kan vatten. En als zich dat in hoog tempo herhaalt, dan wordt een allergie opgebouwd. Maar mensen veranderen nog steeds graag – ‘makkelijk’ is weer wat anders – als zij er de zin van inzien. Leiderschap is de functie binnen de organisatie die de zin van veranderen vermag over te brengen en die bij het realiseren van verandering ondersteuning biedt. Dankzij ontwikkelingen in de filosofie van de 20ste eeuw (de hermeneutiek) en in de slipstream daarvan ook in de esthetische en

Leiderschap en de kracht van het verhaal

sociale wetenschappen (het narrativisme), is inzicht gegroeid in de wijze waarop zin effectief gecommuniceerd wordt: dat gebeurt door middel van een aansprekend verhaal. Rond de eeuwwisseling is dit besef ook snel doorgedrongen tot de organisatiekunde en de businessliteratuur. Zie in de literatuuropgave een kleine selectie van pioniers: de boeken van Michael Lissack en Johan Roos, van Annette Simmons en van Stephen Denning. Inmiddels zijn er op de markt al gespecialiseerde bureaus actief, die met managers bouwen aan aansprekende verhalen.

Storytelling Wiskundige bewijzen hoeven niet boeiend verteld te worden om te kloppen; bij zingeving moeten hoofd, hart en handen samenkomen om het doel te bereiken. Dat gebeurt bij uitstek in een (aansprekend) verhaal. Een verhaal is een vertelling met een kop en een staart, waar een spanningsboog in zit. Wanneer het verhaal mensen aanspreekt, betekent dit dat zij zichzelf een plek in de vertelling geven, zich kunnen inleven en het verhaal ook tot hún verhaal willen maken. Van nature zijn we allen zingevers, dus als het verhaal kwaliteit heeft, dan gebeurt dit ‘vanzelf’. Een sterk verhaal Ongeveer tien jaar geleden werden we door de directie van een grote instelling voor verstandelijk gehandicapten uitgenodigd mee te denken met de vraag: hoe kunnen we onze begeleiders ondersteunen bij de zingeving in hun werk? Wij stelden voor om eerst een rondgang langs de begeleiders te maken om te horen wat hen drijft. Dat deden we door te vragen naar de verhalen die verteld worden over het werk. Kleine en grote verhalen, anekdotes, roddels, verteld tegen nieuwkomers, in de koffiepauze of bij andere sociale gelegenheden. Nadat aanvankelijke schroom was weggevallen, kwamen heel veel verhalen over de tafel. We gingen vervolgens op zoek naar de gemeenschappelijkheden van de verhalen die ons boeien. En wat bleek, tot onze grote verrassing? De strekking van veel van die verhalen was eigenlijk dezelfde, namelijk hoe slim de verstandelijk gehandicapten wel niet zijn! Dit is nogal vreemd, immers de bewoners van tehuizen voor verstandelijk gehandicapten hebben juist géén reputatie op het gebied van slimheid. Dat is precies wat de verhalen spannend maakte: het is een levende paradox. De zingevende strekking

Md | najaar 2008

frappeerde ons op een onvergetelijke manier. Het mooie van hun in vele opzichten zo ondankbare werk is dat de begeleiders in staat zijn om niet slechts de beperkingen, maar ook de onvermoede mogelijkheden van de bewoners te zien en aan de oppervlakte te brengen. Advies aan de directie: maak verbinding met die verhalen, cultiveer ze, breng ze naar buiten. Het ontwikkelen van zingevend leiderschap houdt dus in, terugkijkend op de drie afleveringen in dit tijdschrift, dat we: • leiders aanspreken op hoofd, hart en handen; • focussen op de leiderschapsopgave; • leiders (meer) bewust maken van de dynamiek van zingeving; • twee disciplines centraal stellen: de kunst van het vragen stellen en de kunst van het kiezen; • met leiders bouwen aan die aansprekende verhalen, die mensen in beweging brengen. Simpel, niet? | Md

Literatuur - Badaracco, J.L. (1997). Defining Moments; When Managers Must Choose Between Right and Right. Boston: Harvard University Press. - Denning, S. (2005). The Leader’s Guide to Storytelling: Mastering the Art and Discipline of Business Narrative. San Francisco: Jossey-Bass. - Elster, J. (1989). Solomonic Judgements; Studies in the Limitations of Rationality. Cambridge: Cambridge University Press. - Koestenbaum, P. (2003). The Philosophic Consultant; Revolutionizing Organizations With Ideas. San Francisco: JosseyBass/Pfeiffer. - Lissack, M. en Roos, J. (1999). The Next Common Sense; Mastering Corporate Complexity Through Coherence. London: Nicholas Brealey Publishing. - Simmons, A. (2006, 2nd edition). The Story Factor; Inspiration, Influence, and Pesuasion Through the Art of Storytelling. Cambridge: Basic Books. - Sternberg, R.J. (2003). Wisdom, Intelligence, and Creativity Synthesized. Cambridge: Cambridge University Press. - Schwartz, B. (2004). The Paradox of Choice; Why More is Less.

19

Md | najaar 2008

Kun jij de top van Defensie aan? 20

Het topmanagement van Defensie in ontwikkeling

Wie is in 2020 de Commandant der Strijdkrachten van Nederland? Het antwoord op deze vraag is nog niet zo eenvoudig. Gelukkig beschikt de krijgsmacht over een rijke historie van selectie en ontwikkeling van mensen. Gedurende beide wereldoorlogen moesten grote aantallen personen worden geselecteerd voor uiteenlopende militaire functies. Hiermee is een belangrijke impuls gegeven aan de kwaliteit en betrouwbaarheid van psychologische metingen, waarvan ook MD tot op de dag van vandaag veel voordeel heeft gehad. Binnen de krijgsmacht is het inzicht ontstaan dat de ontwikkeling van militairen en ‘burgers’ (zoals de niet-militairen worden genoemd) van grote waarde is. Daarmee is het accent bij selectie meer dan voorheen op het ontwikkelingspotentieel komen te liggen. Het ministerie van Defensie heeft een visie en bijbehorend instrumentarium ontwikkeld die zijn toegepast voor het vormgeven van het MD-beleid. Dit bestaat in eerste instantie uit een potentieelmeting om te bepalen of kandidaten geschikt zijn voor het bekleden van een functie in de top van Defensie. Daarnaast is er ook aandacht voor het ontwikkelingsproces van de MD’er en het proces van gerichte functietoewijzing. In dit artikel zetten we onze visie op MD uiteen en laten we zien hoe deze in de praktijk werkt. Onze boodschap is: betrek het zittende topmanagement, integreer de drie primaire MD-processen en stel de toekomstige geschiktheid op gedegen wijze vast.

drs. J. van der Kolk ([email protected]) is arbeids- en organisatiepsycholoog en drs. R. Grem ([email protected]) is bestuurskundige, beiden zijn partner bij Van Brienen Consulting in Den Haag. Kolonel P. van Binnendijk is plaatsvervangend hoofd van de MD-Groep van het Ministerie van Defensie. Jeroen van der Kolk

Robert Grem

Peter van Binnendijk

Defensie in beweging

De ‘drie-eenheid’ van MD

Het ministerie van Defensie is een organisatie die continu in contact staat met de maatschappij en politiek. Veranderingen in deze omgevingen zijn dan ook al snel van invloed op de organisatie en haar taakstelling. De omschakeling van een dienstplichtigenkrijgsmacht naar een vrijwilligerskrijgsmacht en het toenemend aantal vredesoperaties zijn daar aansprekende voorbeelden van. De meest recente verandering is de in 2003 in gang gezette herziening van het besturingsmodel en de daarmee samenhangende ingrijpende reorganisatie van de topstructuur. Voor MD bij Defensie betekent deze verandering enerzijds dat er nieuwe en aanvullende eisen worden gesteld aan de topmanagers van Defensie en anderzijds dat er een wijziging, lees centralisatie, van de MDorganisatie noodzakelijk is.

Veel organisaties houden zich in meer of mindere mate bezig met MD. Ontwikkeling en behoud van talenten wordt immers door velen gezien als één van de speerpunten van het HR-beleid voor de komende jaren. In de praktijk blijkt echter dat de kansen die MD biedt, vaak onvoldoende worden benut.

De herziene inrichting van de MD-organisatie is door Defensie aangegrepen om het MD-proces verder te optimaliseren. De eerste belangrijke stap was de oprichting van het MD-Comité. Dit comité is een adviesorgaan van de secretaris-generaal (SG) van Defensie en bestaat, naast de SG, uit de Commandant der Strijdkrachten, de commandanten van de operationele commando’s (Landmacht, Marine, Luchtmacht en Marechaussee), de commandant Dienstencentra, de directeur Defensie Materieel Organisatie, de plaatsvervangend SG (Bestuursstaf), de hoofddirecteur Personeel en het hoofd van de MD-Groep. Het MD-Comité adviseert over de toelating tot, de begeleiding van en de functietoewijzing van het topsegment. Het MD-Comité heeft een belangrijke rol gespeeld bij de succesvolle herziening van MD bij het ministerie. Het heeft ervoor gezorgd dat de transparantie van MD is vergroot, en er meer aandacht is gekomen voor ‘burger’- MD. En, misschien nog veel belangrijker: dat de MD-ers binnen Defensie overal op dezelfde wijze in beeld worden gebracht en dat de zeven verschillende Defensieonderdelen hun talenten zijn gaan delen via een gecoördineerd functietoewijzingsproces.

Een effectief MD-beleid bestaat uit drie deelprocessen: - Geschiktheidsbepaling: het proces waarbij op gestructureerde wijze wordt vastgesteld over welke benodigde kwalificaties en ambities een MD’er beschikt. De momenten waarop een geschiktheidsbepaling wordt gedaan variëren per organisatie. Doorgaans vindt dit plaats bij toetreding tot de MD-populatie (selectie) en op verschillende momenten gedurende de ontwikkeling van de MD-er. - Ontwikkeling heeft tot doel de individuele MD’er gericht te ontwikkelen zodat ook voor de langere termijn een evenwichtige MD-populatie beschikbaar is. Ontwikkeling kan op vele manieren tot stand komen. Veel organisaties bieden generieke MDprogramma’s aan voor hun MD-ers waarbij aanvullend maatwerktrainingen en individuele coaching worden verzorgd. - Functietoewijzing: het proces waarbij gestructureerd vanuit de MD-populatie mensen worden toegewezen aan functies. Het

21

Geschiktheidsbepaling

MD-er

Functietoewijzing

Figuur 1: de drie deelprocessen van MD

Ontwikkeling

>>

Md | najaar 2008

gaat dan om het selecteren van één of meerdere MD-ers die vanuit verschillende overwegingen in aanmerking komen voor een betreffende functie. In onderstaand figuur zijn de drie deelprocessen van MD samengevat. Door de processen in samenhang te laten plaatsvinden, hebben de MD-inspanningen meer effect. In de praktijk is het dan ook van belang om de samenhang tussen de drie deelprocessen te onderkennen en te benutten.

22

Defensie heeft in het verleden de nadruk gelegd op het functietoewijzingsproces. Hierdoor hebben de processen met betrekking tot geschiktheidsbepaling en ontwikkeling van MD-ers verhoudingsgewijs beperkt aandacht gekregen. Om het MD-beleid binnen Defensie effectiever te maken, heeft het MD-Comité ervoor gekozen de drie processen en de onderlinge samenhang meer aandacht te geven en in de juiste volgorde toe te passen. Allereerst is begonnen met het vaststellen van een eenduidige geschiktheidsbepaling die het mogelijk maakt MD-ers van de verschillende Defensieonderdelen met elkaar te vergelijken.

1. G  eschiktheidbepaling : geschikt of ongeschikt? Bij geschiktheidbepaling is het in eerste instantie van belang om de juiste informatie over de MD’er te verzamelen. Aan de ene kant gaat het erom een volledig en accuraat beeld te vormen van wat deze tot nu toe heeft laten zien. Dit komt naar voren in het curriculum, oftewel een toelichting op alles wat de kandidaat tot nu toe in en met betrekking tot zijn werkende leven heeft gedaan. Verder gaat het om de vraag over hoe de kandidaat tot nu toe heeft gepresteerd, bijvoorbeeld in de functies die zijn vervuld of gedurende de opleidingen die zijn gevolgd. Veel van deze informatie is vaak al beschikbaar in het personeelsdossier, maar helaas is deze informatie niet altijd even toegankelijk of onderling vergelijkbaar, zodat er nogal eens een aanvullende inventarisatie moet plaatsvinden. Aan de andere kant is het raadzaam om een beeld te krijgen van de toekomstmogelijkheden van de kandidaat. Hierbij zijn doorgaans maatwerkoplossingen nodig om tot goed onderbouwde en onderling vergelijkbare gegevens te komen. De persoonlijke am-

bitie van een kandidaat dient te worden vastgesteld en daarnaast kan met behulp van een aantal metingen het potentieel van de kandidaat in beeld worden gebracht. Om een evenwichtig totaalbeeld van de MD’er te krijgen en om ze te kunnen vergelijken hanteert Defensie het onderstaande, door Van Brienen Consulting ontwikkelde, kwadrantenmodel.

willen kunnen

Loopbaanhistorie

Toekomstmogelijkheden

I Curriculum

III Ambitie

II Beoordeling

IV Potentie

Figuur 2: kwadrantenmodel ten behoeve van geschiktheidbepaling

Per kwadrant gaat het om de volgende informatie: I. Curriculum: de historische functie-informatie van de MD’er. Ook gevolgde opleidingen en trainingen behoren hier toe. II. Beoordeling: de relevante informatie uit functiebeoordelingen, maar ook informatie over functioneringsgratificaties en eventuele eerdere geschiktheidbepalingen. III. Ambitie: informatie over de persoonlijke ambities van de MD’er en over zijn voorkeuren met betrekking tot de verdere carrière. Hiervoor is een gestandaardiseerde vragenlijst ontwikkeld die de MD’er zelf invult. Aspecten als persoonlijke interesses, voorkeuren voor toekomstige functies en verdere doorgroei komen daarin aan bod. IV. Potentie: informatie over de mate waarin de competenties van de betreffende MD’er zijn ontwikkeld alsmede over zijn persoonlijkheidskenmerken en de passende managementstijlen. Dit kwadrant bestaat uit een extern, onafhankelijk assessment waarbij de MD’er zelf een persoonlijkheidsmeting en een competentiemeting invult. De resultaten van de persoonlijkheidsmeting worden vertaald naar de Big Five persoonlijkheidskenmerken. In een gesprek be-

Kun jij de top van Defensie aan? Het topmanagement van Defensie in ontwikkeling

spreekt de assessor samen met de MD’er de uitkomsten van de diverse metingen en werken zij samen toe naar een persoonlijke sterkte/zwakte-analyse. Onderdeel hiervan is het in samenspraak met de MD’er vaststellen van de passende managementstijlen. Er zijn vijf algemene managementstijlen om de MD-ers te typeren: - besturingsmanager - vernieuwingsmanager - people manager - prestatiemanager - methodemanager. Hierbij geldt dat een MD’er vaak meerdere stijlen naast elkaar kan beheersen. Naast het zelfbeeld ontstaat er een omgevingsbeeld door twee (oud-) leidinggevenden te vragen de MD’er op de competenties te beoordelen. Nadat alle informatie is verzameld en de MD’er akkoord is met het assessmentrapport, draagt de MD-Groep, die verantwoordelijk is voor het beheer en de begeleiding van de MD’ers, zorg voor het maken van het kandidatendossier ten behoeve van de bespreking in het MD-Comité. Deze bespreking is de tweede belangrijke stap in het proces van geschiktheidbepaling. De commandant van het onderdeel waartoe de MD’er behoort geeft vooraf een korte toelichting, waarna onder leiding van de SG een benoembaarheiduitspraak tot stand komt. Hierin komt de geschiktheid, de doorgroei (soorten functies en mogelijk eindniveau) en het ontwikkelperspectief (verticaal of horizontaal) aan de orde. De SG stimuleert het uitwisselen van de beelden die de leden hebben omtrent de MD’er op grond van eigen waarneming en/of vanuit het aangeleverde dossier. De assessor is bij de bespreking aanwezig om te bewaken dat alle relevante aspecten uit het assessment op juiste wijze de revue passeren. Na de bespreking in het MD-Comité volgt een terugkoppelingsgesprek met de MD’er door zijn eigen commandant. In dit gesprek worden de uitkomsten gedeeld en vastgelegd en staat men samen stil bij de toekomstige ontwikkeling van de MD’er. De MD-Groep legt de resultaten vast in een eigen database, zodat de noodzakelijke informatie met betrekking tot ontwikkeling en functietoewijzing systematisch en snel toegankelijk is.

Md | najaar 2008

De transparantie en zorgvuldigheid van de geschiktheidbepaling dragen er toe bij dat de MD’er de benoembaarheiduitspraak herkent en accepteert. Ook wanneer de uitspraak luidt dat er onvoldoende verticaal ontwikkelperspectief is. Het onderbouwen van de uitspraak en het geven van duidelijkheid biedt de MD’er de mogelijkheid om zich gericht te oriënteren op het vervolg van zijn loopbaan binnen of buiten Defensie.

Voorbeeld Een MD’er wordt besproken in het MD-Comité op grond van het vooraf aangeleverde dossier met de vier gevulde kwadranten. Een van de commandanten merkt op dat hij in het verleden een slechte ervaring heeft gehad met de betreffende MD’er: hij zou geregeld zijn deadlines niet halen. Uit het assessment blijkt dat hij ruim voldoet aan de eisen van de competentie resultaatgerichtheid. Tijdens de bespreking zegt een ander te weten dat de MD’er zich inderdaad sterk heeft ontwikkeld op dit gedrag. Uiteindelijk wordt de gezamenlijke conclusie getrokken dat de MD’er hier geen aandachtspunt meer heeft.

23

2. Ontwikkeling : het logisch vervolg op geschiktheidbepaling Het logisch vervolg op de geschiktheidbepaling is de persoonlijke ontwikkeling van de MD’er. Op basis van de benoembaarheiduitspraak krijgen MD’ers van het MD-Comité te horen op welke competenties zij hun MD-profiel verder kunnen aanvullen en versterken. Belangrijk hierbij is dat MD’ers de ruimte en mogelijkheid krijgen hier ook daadwerkelijk invulling te geven. Hoewel de persoonlijke ontwikkeling primair de verantwoordelijkheid van de MD’er zelf is, ziet de MD-Groep het als zijn taak hierin te faciliteren en begeleiding te bieden. Hiertoe zijn tien leerinterventies benoemd : - zelfstandig leren - workshop - training-on-the-job - training - peer-learning - opleiding - intervisie - stage - coaching - functieroulatie.

>>

Md | najaar 2008

Wat opvalt is dat Defensie met deze leerinterventies verder gaat dan de standaard mogelijkheden van het volgen van trainingen en opleidingen. Met deze waaier aan leerinterventies kan op maat worden ingespeeld op de ontwikkelbehoefte van de MD’er. De keuze voor een leerinterventie hangt deels af van de competentie, deels van de positie en ervaringsjaren van de MD’er en deels van de cultuur en samenstelling van de organisatie. Wanneer de competentie vooral vaardigheden (kunnen) van de persoon vraagt, kan het trainen van vaardigheden in een cursus of on the job van nut zijn. Als de winst vooral te behalen valt op het gebied van houding/attitude (willen) zijn verdergaande interventies als coaching nodig, of kan voorbeeldgedrag ondersteunend werken (intervisie/peer-learning).

24

Het is overigens niet zo dat voor iedere competentie een afzonderlijke leerinterventie nodig is. Vooral bij samenhangende competenties is het mogelijk om met één leerinterventie meerdere competenties tegelijkertijd te ontwikkelen. Leerinterventies die bij zich bij uitstek lenen voor een meervoudige ontwikkeling zijn stage en functieroulatie. Beide interventies zijn nagenoeg voor iedere competentie geschikt en kunnen gekoppeld worden aan loopbaanpaden. Belangrijk hierin is dat leidinggevenden bereid zijn hun talent te delen en dat de organisatie bereid is risico’s aan te gaan door niet per definitie de meest geschikte kandidaat te kiezen, maar juist een kandidaat die zich nog kan ontwikkelen een kans te geven. Een dergelijke investering op de korte ter-

mijn zorgt ervoor dat op de langere termijn voldoende geschikte MD’ers beschikbaar zijn. Defensie heeft als voordeel dat het met de driejarige functieroulatie van militairen beschikt over een ideale infrastructuur om deze leerinterventies toe te passen.

Voorbeeld Een militair MD’er die hoofdzakelijk leidinggevende functies met een operationeel karakter binnen het eigen krijgsmachtdeel heeft uitgevoerd, wordt in het kader van functieroulatie geplaatst op een beleidsfunctie bij de bestuursstaf in Den Haag. Hiermee krijgt de MD’er de gelegenheid om de competenties omgevingsbewustzijn, onderhandelen en visie verder te ontwikkelen.

3. F  unctietoewijzing: meer dan het koppelen van vraag en aanbod Het plaatsen van MD’ers op de hoogste algemene managementfuncties binnen de Defensieorganisatie is de meest klassieke toepassing van MD, maar is met de herziene inrichting sterk gemoderniseerd. Waar in het verleden soms de beschikbaarheid hogere prioriteit had dan de geschiktheid, maakt het MD-Comité nu een zorgvuldig onderbouwde selectie van MD’ers die in aanmerking komen voor de betreffende functie. In het functietoewijzingsproces wordt eerst een analyse gemaakt van de functie waarvoor een vacature is ontstaan. Wat is de inhoud van de functie? In welke context bevindt zich de functie? Welke leidinggevende kwaliteiten zijn vereist gelet op het zittende managementteam, de medewerkers die er werken en de vraagstukken die er spelen? Welke ontwikkelingen zullen zich de komende jaren met betrekking tot deze functie voordoen? Al deze factoren zijn van invloed op de profielschets van de functie en geven richting aan de selectie van de MD’er. Door de profielschets te vergelijken met het geïnventariseerde MD-potentieel, ontstaat er inzicht in welke MD’ers geschikt zijn voor het vervullen van de betreffende functie. Doordat alle MD’ers op dezelfde manier door het MD-Comité zijn besproken is het mogelijk de verschillende kwaliteiten te vergelijken en gemotiveerd aan te geven wie voor de functie het meest in aanmerking

Md | najaar 2008

Kun jij de top van Defensie aan? Het topmanagement van Defensie in ontwikkeling

komt. Het functietoewijzingsproces heeft hierdoor gewonnen aan transparantie en mede daardoor aan herkenbaarheid en acceptatie binnen de MD-populatie.

Geschiktheidsbepaling

Benoembaarheidsuitspraak

-

Een ander nieuw element in het functietoewijzingsproces is dat MD een meer open systeem is geworden. Er is in toenemende mate sprake van uitwisseling tussen de Defensieonderdelen. Daar komt bij dat in overleg met de Algemene Bestuursdienst ook uitwisseling van MD’ers plaatsvindt met andere departementen.

Voorbeeld Voor een managementfunctie bij een organisatieonderdeel dat drie jaar geleden is opgericht en onder hoge druk prestaties heeft geleverd, is het MD-Comité op zoek naar een people manager die de komende jaren investeert in de verdere ontwikkeling van de medewerkers en bovendien zorgt dat de investeringen die zijn gedaan gaan renderen. Het MDComité selecteert uit de beschikbare MD’ers een people manager die zich nog verder wil ontwikkelen op de competentie resultaatgerichtheid.

Lessons learned De casus bij het ministerie van Defensie laat zien dat met het benutten van de samenhang tussen de drie MD-processen een effectiever MD-beleid ontstaat. Door een gedegen selectieproces in te richten en de zittende top op basis hiervan goed onderbouwde benoembaarheiduitspraken te laten doen, is van meet af aan duidelijk welke ontwikkelingsrichting de individuele MD’er het beste kan volgen. Door als organisatie de ontwikkeling van de individuele MD’er te faciliteren, voldoende leerinterventies aan te bieden en bij het plaatsen op functies oog te hebben voor de persoonlijke ontwikkeling van de MD’er, ontstaat op de lange termijn het best mogelijke potentieel aan ‘toppers’. Benodigde toppers zijn er overigens in soorten en maten. Ook binnen Defensie kan sprake zijn van horizontale ontwikkeling. Waar het bij MD om gaat is dat iedere vorm van ontwikkeling onderbouwd en gericht gebeurt. Het figuur hiernaast geeft het resultaat weer van het in samenhang toepassen van de drie MD-processen en laat daarmee zien hoe de effectiviteit van MD binnen een organisatie kan worden vergroot.

M D -er Opvolgingsplanning

Functietoewijzing Functievoordracht

Ontwikkeling Loopbaanpaden

Ontwikkelplan

Figuur 3: een effectief MD-beleid samengevat

Uit de casus blijkt verder dat eenduidigheid, grondigheid en transparantie belangrijke sleutelwoorden zijn om het vertrouwen binnen de top en binnen de doelgroep van MD’ers te waarborgen. Inmiddels zijn enkele tientallen MD’ers door het MD-Comité besproken en ‘voorzien’ van een benoembaarheiduitspraak. Een aantal hiervan is inmiddels via gerichte leerinterventies verder aan de slag met de eigen ontwikkeling of is, in lijn met het individuele ontwikkelperspectief, in overleg geplaatst op een ‘leerzame’ functie. Met de herziene inrichting van MD bij Defensie is ongeveer twee jaar gemoeid geweest. Hierin is eens te meer duidelijk geworden dat de ontwikkeling en implementatie van MD-beleid tijd nodig heeft. Tijd bijvoorbeeld om bij de zittende top draagvlak te verwerven voor de uitgangspunten van het nieuwe MD-beleid. Maar ook tijd om te komen tot een passend instrumentarium dat aansluit op de bestaande situatie. De tijd die aan de voorkant is genomen om tot een gedragen MD-beleid te komen, betaalt zich nu uit in de acceptatie bij de besproken MD’ers zelf. De uitdaging is om deze systematiek nu in de volle breedte toe te passen. De visie op een effectief MD-beleid, het gebruik van bijvoorbeeld het kwadrantenmodel en de gekozen aanpak zijn voor iedere organisatie die op serieuze wijze invulling geeft aan MD bruikbaar. Net als bij het ontwikkeling van de psychologische metingen, heeft Defensie hiermee een bijdrage geleverd aan de selectie en ontwikkeling van mensen. Met dit artikel geven we geen antwoord op de vraag wie in 2020 de Commandant der Strijdkrachten in Nederland is, maar wel staat vast dat het een met zorg geselecteerde en sterk ontwikkelde MD’er (m/v) zal zijn. | Md

25

Md | najaar 2008

Opinie CHALLENGING THE STATUS QUO Part of every manager’s role is to challenge the status quo. To do this successfully requires time, perspective, a mandate and methodology.

26

Forces of resistance

Managers’ change role

What people are taught determines what they become. When people are taught conventional business economics and the management that is based upon it, that is what moulds their behaviour. If people are taught that greed is acceptable, the chances are they will become greedy. If they learn that financial incentives motivate, they will come to expect incentives and targets. Or, if they see that in their organisation information is power, there will be a tendency to hoard rather than share information.

In Marcus Buckingham’s and Curt Coffman’s book First, Break All The Rules, based on Gallup research of what managers actually do, managers are seen to have four key responsibilities: - selecting people - setting expectations - motivating them to achieve these - developing people to use their strengths.

Of course people change. That too is the result of learning – when the mental models that have governed our behaviour are re-modelled by our own experience or by the influence of others. There should be no conviction so strongly held that it excludes diversity of opinion and the search for improvement. That’s obvious and yet in practice there are forces at work which entrench the status quo and warn off organisations and individuals from crossexamining perceived wisdom. These forces include: • The dynamism of inertia that perpetuates the status quo until a crisis forces change – with probably less favourable results than if the need had been anticipated and acted upon earlier. State controlled organisations with monopoly mind-sets suffer from this; it applies equally to any enterprise that fails to listen to its markets. • A rigid management process that does not encourage all managers routinely to critique what they are trying to do and how they are doing it in the context of the organisation’s objectives and requisite capabilities. An organisation, a manager or indeed any professional fixated on defending the status quo is like a ship dead in the water. It follows that the status quo should constantly be challenged. This is easier said than done.

Fulfilling these responsibilities is time consuming and usually regarded as a full-time job when in fact it is only part of the job. It omits what should be the key additional, distinct responsibility of driving change – to inspire and implement improved ways of working. However, it takes time and a highly insightful perspective to spot where improvements can be made and then to facilitate the changes needed. In hierarchical organisations at least, relatively few managers feel empowered to fulfil this part of their role. Challenging the status quo requires encouragement from top management and considerable finesse.

From Mandate to Methodology; igniting creativity What is needed is a methodology that enables managers to focus simultaneously on managing both continuity and continuous improvement. Such a methodology needs an arena where shared experience combined with team and individual creativity can be routinely targeted on generic management process issues at the heart of the business. Ultimately the arena is the entire organisation. One method for igniting creativity in a manner that generates credibility throughout the organisation is to bring together in a stimulating environment

Md | najaar 2008

Christopher Cook ([email protected]) is zelfstandig adviseur te Amsterdam.

groups of 6-12 managers of mixed levels and a blend of functions with a Management Development professional as facilitator. The group is to spotlight a particular business driver such as employee engagement, customer satisfaction, innovation, etc. Firstly, through the lens of reason – what are we aiming to achieve? Then, viewed through the lens of the management process, five questions are posed: - what happens currently? - what would improve on this? - what are the barriers to be overcome? - what action is needed? - how would success be measured? The catalyst for each review is a provocative contextualizing assertion that must first be clarified to ensure everyone understands it even if, as happens in some cases, not everyone agrees with it – this in itself can result in a ‘creative dissonance’ from which a more generally accepted statement emerges. The facilitator’s role is pivotal in guiding the review – explaining the objective of the session, gaining agreement to ground-rules, time-management and, above all, illuminating the forces of status quo within the group itself. Examples of the assertions that participants are invited to evaluate for their relevance to their own responsibilities: 1. “The work place should primarily be an incubator of the human spirit” – Anita Roddick, founder of The Body Shop, who believed that her company’s people and its customers would feel a closer affiliation to The Body Shop if they could bear witness to a set of moral values actually being applied. The Values – each accompanied by a set of principles and policies which she called “our beliefs and commitments” – and more importantly the activities to fulfil these have become a differentiating feature of the Company’s brand in its markets for customers and for employees. 2. We don’t want someone else’s answer, we want to find our own. This can be a guiding tenet of coaching and of helping people to develop, or of the facilitator’s skill that is also part of today’s managerial toolkit. From another viewpoint, it raises organisational culture implications, not least in the relationship between leadership and empowerment. Should

the management process in practice foster initiative or suppress it? 3. We see things not as they are but as we are. For an organisation looking out on the world, the issue is not only what it sees but how it interprets this. Entrenched mind-sets generate entrenched responses. This assertion is a stimulus for applying at least one of Peter Senge’s five disciplines, Systems Thinking, which teaches us to recognize recurring patterns of change and to decipher and make objective sense of complexity. In doing so it helps to design adaptability into the entire management process. 4. “The best way to have a good idea is to have lots of ideas” (Linus Pauling). Continuous improvement which is the antithesis of status quo is dependent upon ‘good ideas’. A management task is to mould an environment that recognizes everyone’s value as a potential contributor and the expectation that goes with this. 5. Good customer-service experience strengthens reputation and the bottom line. Every company is a service organisation. All managers and all their people know what a good customer-service experience is like, and the reverse. So raising their own organisation’s standard to Gold should be no problem. But first, know customers’ expectations. When managers address issues in this manner, in teams creatively challenging existing practices, the inspiration for finding better ways percolates throughout their organisation. Just as what we are taught determines what we become, what managers do defines the organisation. | Md

The Body Shop Values Against Animal Testing, Support Community Trade, Activate Self-esteem, Defend Human Rights, Protect Our Planet. Each year an independent adjudicator for each Value describes in the Annual Report progress or otherwise in fulfilling the company’s commitments. Her statement applies to any organisation although ‘primarily’ may be a little too strong for some managers; but how to make it a reality in a way that benefits all the workplace stakeholders – employees, customers, suppliers, shareholders…and in the case of Body Shop even N.G.O.s?

27

Md | najaar 2008

28

Drs R. H. Voorendonk en drs P. W. Draisma zijn klinisch organisatiepsychologen en sinds 1998 oprichters/partners van Pentacompany. Ze adviseren nationale en internationale bedrijven en ontwikkelen systemen op het gebied van MD/HR, doen (executive) assessment centres, coachen en trainen.

Als het gaat om het identificeren, ontwikkelen en behouden van management talent zijn er weinig ondernemingen die trots in de spiegel kunnen kijken. Het opstellen van het simpele lijstje waarop staat vermeld welke belangrijke managementfuncties direct, over twee jaar of langer intern kunnen worden vervuld, geeft in de meeste organisaties aanleiding tot gepaste stilte. Of men schaft zich een uit de kluiten gewassen leergang voor High Potentials (‘Hipos’) aan, inclusief coaching en intervisie. Deze veel gehanteerde aanpak is ‘one size fits all’. Het is systeemgedreven, gestandaardiseerd, onpersoonlijk. We zien dat het vooral draait om kennis- en competentie-ontwikkeling. Een alternatieve aanpak is ‘maatwerk’: procesgedreven, ‘zachte structuur’, persoonlijk. In dit artikel benadrukken wij de noodzaak hiervan en geven vanuit onze ervaring een aantal aanbevelingen.

Md | najaar 2008

Richard Voorendonk en Peter Draisma

MD als Maatwerk Maatwerk aanpak Centraal in de maatwerkaanpak staat het analyseren van het persoonlijk profiel en ontwerpen van een individuele ontwikkelroute. Dit op basis van een gewenst profiel van de toekomstige leider die de organisatie zoekt. Gedurende hun tijd in een kweekvijver profiteren talenten optimaal van zorgvuldig geregisseerde stretching experiences on the job, cruciale leermomenten. Zo’n aanpak wordt o.a. beschreven door William Byham in zijn boek ‘Grow your own leaders’. Daarin wordt benadrukt dat er een principieel verschil is tussen de identificatie (nomineren) van management talent cq toelating tot de vijver, en het diagnostiseren (assessen).

Het MD-Dashboard Wij hanteren een ‘MD dashboard’ model met vijf ‘klokken’ om richting te bepalen en als (self-) assessment instrument: • Competenties (wat hij kan) • Kennis (wat hij weet van de organisatie) • (Leer-)Ervaring (wat hij gedaan heeft) • Persoonlijkheid (wie hij is) • Motivatie (wat hij wil) Het topmanagement dient in het begin een beeld te hebben van de leider van de toekomst, uitgaande van visie en strategische uitdagingen voor de organisatie. Vervolgens worden die vijf klokken op basis daarvan genormeerd: wat is nodig aan drives/ambitie, kennis en ervaring, competenties en persoonlijkheidsfactoren om op het beoogde niveau succesvol te kunnen opereren?

1. Competenties We definiëren competenties als vermogens die in gedrag tot uiting komen, bijdragen aan de strategie van de onderneming, en excelleren in de functie mogelijk maken. In de meeste programma’s staan competenties centraal. Het gekozen MD-competentieprofiel geldt voor alle deelnemers aan het programma. Zo schrijft, bijvoorbeeld, de competentie ‘samenwerken’ universeel gedrag

voor, dus voor iedereen geldend. Daarin zit veel praktisch gemak. De keerzijde echter is dat deze vorm van competentiemanagement geen recht doet aan individuele verschillen in capaciteit, aanleg, specifieke motivatie en persoonlijkheid. Hierdoor versnelt men het natuurlijke ontwikkelingsproces bepaald niet. Dat brengt ons bij de begrippen ‘persoonlijke sterkte’ en ‘talent’ waarvoor de laatste jaren een sterke interesse is ontstaan. Psycholoog Seligman en Gallup-adviseur Buckingham benadrukken dat er meer in termen van de persoon in plaats van de rolvervuller moet worden gedacht. Een persoon heeft meer kwaliteiten dan die hij in de functie aanspreekt, maar die in zijn loopbaan en zeker als Hipo wezenlijk kunnen zijn. Zoek uit wat die sterkten zijn, is hun devies.

29

Waar competenties sterk gebonden zijn aan organisatiebehoeften en rollen, zijn talenten dus persoonlijker. Wij omschrijven talent als een combinatie van persoonlijkheid, intelligentie en motivatie die samen met een competentie een persoonlijke sterkte kan worden.

2. Kennis Bij kennis gaat het niet zozeer om diverse soorten vakkennis die is opgebouwd in een functionele rol. Bij MD moet de nadruk liggen op het vergroten van organisatiekennis; weet hebben van processen, systemen en functies binnen de organisatie. Hoe staat het bijvoorbeeld met de kennis van budgetcycli, kern- en ondersteunende processen, beoordelingssystemen en dergelijke? Het is zaak om tevoren te bepalen wat het vereiste niveau is, de persoon vervolgens zichzelf te laten beoordelen en dat ook aan experts te vragen.

3. (Leer-)Ervaring Op het punt van ervaring wordt vaak aan een tijdspad gedacht; minstens 3 jaar in functie X, dan op niveau Y etc. Er wordt gewerkt met checklists die afgevinkt worden. Er zijn vaste trajecten,

>>

functies die kortstondig dienen te zijn vervuld en het is vaak voor de persoon in kwestie te hopen dat hij ze telkens tot een goed einde brengt! Faalt iemand in een bepaalde ervaringsrol, dan kan het gebeurd zijn met diens carrière. Er wordt wederom geen rekening gehouden met de grote individuele verschillen in aanleg, motivatie en competenties. Relevanter is echter om in termen van de cruciale leerervaringen te denken, zoals die o.a. door McCall zijn benoemd. Zij onderzochten ‘sleutelervaringen’ in de loopbanen van succesvolle managers hetgeen meer dan 1500 lessen opleverde over 600 verschillende ervaringen. Deze lessen werden gerangschikt en op basis van factoranalyse teruggebracht tot 5 hoofdthema’s: 1. Setting and implementing agenda’s: o.a. leren om prioriteiten te bepalen, opdoen van vaardigheden, strategisch leren denken, analyse en probleemoplossingtechnieken 2. Managen van relaties: o.a. tactisch manoeuvreren, omgaan met eigen leidinggevende, ontwikkelen van anderen, conflicthantering, omgaan met macht en invloed 3. Waarden en managementprincipes ontdekken: gevoel krijgen voor menselijke waarden, organisatie waarden, ethiek, etcetera 4. E xecutive temperament: managen van stress, ambiguïteit, doorzettingsvermogen en zelfvertrouwen ontwikkelen 5. Zelfbewustzijn: hanteren: work-life balance, blinde vlekken weten, loopbaan motieven kennen, eigen potentiële derailers weten Het geheel levert een helder overzicht op van de belangrijkste lessen die kunnen worden geleerd door middel van ervaringen. Deze aanpak maakt het mogelijk om de meest krachtige lessen in ervaringen te koppelen aan de aard van de individuele ontwikkeldoelen. Maatwerk dus!

4. Persoonlijkheid Dit brengt ons op de factor persoonlijkheid. Waar competenties in meer of mindere mate ontwikkelbaar zijn, is iemands persoonlijkheid dat veel minder. De mate waarin competenties versterkt kunnen worden, is afhankelijk van de persoonlijkheidstrekken die ermee samenhangen, zoals veel onderzoek herhaaldelijk aantoont. Om de persoonlijkheid te beschrijven is het Big Five model het meest gepast en empirisch ondersteund.

Het model beschrijft de meest basale persoonlijkheidstrekken die in combinatie een bepaalde typering geven: 1. Negatieve emotionaliteit (N): de mate waarin men last heeft van negatieve gevoelens, zoals angst en boosheid. 2. E  xtraversie (E): de mate waarin men graag met anderen verkeert, de prikkels van het contact met andere mensen opzoekt. 3. O  penstaan (O): de mate waarin men nieuwsgierig is naar nieuwe kennis en ervaring, creatief is. 4. Altruïsme (A): de mate waarin men zich vriendelijk en meegaand opstelt en zich ondergeschikt maakt aan het grotere geheel; de organisatie, het team. 5. Consciëntieusheid (C): de mate waarin men zich gewetensvol en resultaatgericht opstelt in zijn leven en werk. Onderzoek toont een duidelijk ideaal management profiel i.c. een combinatie van trekken die samenhangen met langere termijn effectiviteit in een managementrol. Reflectie op het eigen profiel levert mogelijkheden op om te voorspellen of een opleidingsinvestering lonend is en er in potentie een hoger niveau van management haalbaar is. Het geeft ook aangrijpingspunten om te zien welke faalfactoren aanwezig zijn (zie verder). In plaats van een algemeen managementprofiel kan dus ook een specifiek beeld worden bepaald. Zo is voor een hogere managementfunctie bijvoorbeeld een al te hoge consciëntieusheid meestal niet bevorderlijk, etc.

5. Motivatie In de meeste MD-programma’s lijkt motivatie het uitgangspunt. Echter over de inhoud en richting van motivatie wordt vaak niet of nauwelijks gesproken. En dat, terwijl dit aan de basis ligt van individueel management development. Wij denken dat de rol en invloed van motivatie in MD-programma’s niet altijd de plaats krijgt die het verdient. Maar het is ook lastig om begrippen als drijfveren, keuzegedrag, waarden, behoeften, interesses en loopbaanoriëntaties goed te definiëren, laat staan te operationaliseren. Bijkomende complicatie is ook, dat veel van motivationeel gedrag en keuzes die mensen maken, onbewust zijn zoals Dijksterhuis aantoont. En vaak speelt ook het toeval een belangrijke rol in iemands carrièreverloop. Het is daarom extra belangrijk de echte drijfveren van mensen op te sporen. Het komt immers vaak voor dat

Md | najaar 2008

MD als Maatwerk

een manager aanvankelijk wel succesvol is op basis van slimheid en persoonlijkheid, maar toch niet 100% gelukkig en effectief. Hij is namelijk om allerlei redenen steeds meer dingen gaan doen die hem niet wezenlijk boeien. Dit is in de meeste gevallen een proces dat zich onbewust en geleidelijk voltrekt. Daardoor is succes, laat staan excelleren, op langere termijn niet waarschijnlijk. Ten aanzien van MD-programma’s zien we managers participeren die geen enkele affiniteit hebben met het leiden van mensen, of geen trek hebben in het (ooit) verantwoordelijkheid dragen voor een organisatie. Jammer, want met wat gerichte inspanning is reeds aan het begin van het ontwikkeltraject vast te stellen wat iemands motivatiepatroon is. Het is belangrijk om uit te vinden wat iemand intrigerend vindt in zijn werk; wanneer hij ‘in flow’ is, zijn gevoel voor tijd verliest, bevlogen is, en haast ongemerkt excellente resultaten bereikt in zijn werk. Voor de een is dat het analyseren van cijfers, voor de ander het ontwikkelen van beleid en voor weer een ander is het mensen aansturen. Auteurs als Butler & Waldroop hebben daar zinvolle inventarisaties van gemaakt. Naast interessepatronen is het ook zaak om iemands waarden te achterhalen; wat vindt hij belangrijk als opbrengsten van zijn inspanning. Een combinatie van deze twee levert al een hoogstpersoonlijk profiel op. Dat is trouwens geen kwestie van een testje afnemen, maar van een iteratief proces. Verder dient het motivatiepatroon nu en dan in het ontwikkelproces te worden geijkt: in welke mate zit iemand nog steeds op het goede spoor qua affiniteit en belangstelling? Kortom, MD-programma’s ontberen vaak aandacht voor de uniciteit van de individuele deelnemers. Wordt er zowel ingespeeld op de strategische behoeften van de organisatie alsook op die van het individu, dan leidt dit werkelijk tot optimizing people. Motivatie, persoonlijkheid, kennis, ervaring en competenties zijn dan naadloos op elkaar afgestemd en leiden tot optimale talentontwikkeling. En omgekeerd; als gerichte aandacht voor de individualiteit ontbreekt dreigt derailment.

Derailers Als een talentvol persoon die jarenlang excelleert maar plots in negatieve zin begint op te vallen, spreken wij van ‘deraileren’ (ontsporen). Derving zit dan niet meer louter in mensen die na

een MD-proces/leergang naar elders vertrekken (omdat ze het geduld niet meer hebben) maar in ‘zorgvuldig’ gekweekt talent dat onderuit gaat. Vaak ook nog op het kenmerk dat hen in de eerste jaren juist deed opvallen binnen de organisatie. Jeroen! Enorme inzet, een zeer intelligente, gedreven, planmatig en precies werkende manager bij een groot petrochemisch concern. Zet altijd de puntjes op de i, is door en door betrouwbaar. Een van de meest getipte Hipo’s, ook al omdat hij de CEO veel werk uit handen neemt. Dat scoort! Als Jeroen grotere verantwoordelijkheden krijgt blijkt dat hij krampachtig reageert als hij belangrijke beslissingen moet nemen. Hij wil graag 100% zekerheid. Nachtenlang is hij bezig om kennis te nemen van details uit de dossiers. Gek worden zijn medewerkers van zijn behoefte aan controle. Gek wordt hij ook van zichzelf. 31

Een trek waar iemand érg hoog of érg laag op scoort kan een talent/sterkte worden, maar tegelijk ongemerkt omslaan in een zwakte. Dit geldt voor iedereen, maar voor een managementtalent in nog sterkere mate. Immers, het zijn vaak extreme kwaliteiten, zaken waardoor iemand opvalt, die hem tot Hipo bestempelen. Dit kan grenzen aan lichte vormen van persoonlijkheidsstoornissen; gedragspatronen waarvan men zich slechts beperkt bewust is en die voor steeds meer last kunnen zorgen. Kets de Vries is een van de mensen die aan de wieg staat van het beschrijven van neurosen bij managers. De psychoanalyse toegepast op organisaties. Zo is ‘narcisme’ in iemands loopbaan een stimulans, maar het kan ook uitgroeien tot ondermijnend, destructief gedrag. Het is mogelijk om de DSM IV typering die in de klinische wereld wordt gebruikt om persoonlijkheidstoornissen te diagnosticeren, te vertalen naar patronen in het werkgedrag. Dat kan er als volgt uitzien (geïnspireerd door Hogan).

Cluster A: ‘vreemd’ Argumentatief (Defensief): Sceptisch, gespannen, achterdochtig en licht paranoia. Gericht op het beschermen van eigen belangen, wil geen coaching en feedback. Ongevoelig: Niet in staat het gedrag, de gevoelens of motieven

>>

Md | najaar 2008

Groei: kennis verbinden met jezelf Veel mensen willen hun organisatie in beweging krijgen. Een grote slag maken. Dat vraagt om een gezamenlijke visie en focus. Wie krachten wil bundelen zal overzicht moeten hebben en houden. Om plannen en systemen te verbinden aan humeuren en temperamenten. Leiderschap verkrijg je met z’n allen. Groei begint bij jezelf. 32

De Academie voor Management biedt leergangen die opgedane ervaring verbindt met vernieuwing. Van hoog gehalte: postacademisch, gericht op het ondernemen met kennis en een scherp oog voor de praktijk. Een leergang bij de Academie voor Management is over vak en discipline heenkijken, is diepgang. U bent beter uitgerust als u aan de slag gaat.

HR-Strateeg

Talent & Organisa eontwikkeling

De leergang onder leiding van prof. dr. Rob Vinke is een kroonjuweel van de Academie voor Management. De leergang biedt u het benodigde strategische inzicht in organisatorische vraagstukken met de menselijke maat als uitgangspunt.

Een inspirerende leergang over het koppelen van organisatiegroei aan de persoonlijke kwaliteiten en betrokkenheid van medewerkers. Loyaliteit van medewerkers is immers niet (meer) vanzelfsprekend. Strategisch inzicht is nodig om de inzet van mensen te vergroten. Hiermee creëer je een flexibele en gedreven organisatie.

Startdatum: 4 november 2008

Startdatum: 11 november 2008

De leergangen van de Academie voor Management bestaan uit 6 of 7 modules van 2 dagen, gespreid over 8 à 9 maanden. Door deze opbouw kunt u werk en studie optimaal combineren. De leergangen worden grotendeels centraal in het land georganiseerd. Na succesvolle afronding van de leergang ontvangt u een postacademisch diploma. De leergangen van de Academie voor Management kunnen deel uitmaken van een flexibele masterstudie.

Kijk voor meer informa e op: www.academievoormanagement.nl

Md | najaar 2008

MD als Maatwerk

Conclusie van anderen op te pikken en ze te begrijpen. Moeite met het begrijpen van zijn impact op anderen. Ongevoelig voor lof en kritiek. Excentriek: Creatief, anders dan anderen, wellicht in de mate van onorthodox of ‘vreemd’ gedrag. Cluster B: ‘dramatisch’ Impulsief: Ongeduldig, onvoorspelbaar, en geneigd tot handelen zonder de mogelijke consequenties van het eigen gedrag af te wegen. Zoekt de grens, manipuleert, neemt grote risico’s. Opvliegend: Moeite met het beheersen van emoties. Stemmingsgevoelig, woedeaanvallen. Intens, kortstondig enthousiasme voor mensen, projecten, dingen. Aandacht zoekend (Melodramatisch): Vriendelijk, charmant, en overtuigend—soms iets té. Dit kan leiden tot melodramatisch of aandachttrekkend gedrag. Arrogant: Uitermate zelfverzekerd/zelfingenomen. Daardoor vaak slecht in luisteren, ideeën. Feedback van anderen afkeurend. Overschatting van eigen capaciteiten. Cluster C: ‘angstig’ Vermijdend: Bezig met eigen agenda en moeite met risico’s nemen. Kan gezien worden als uitsteller of manipulatief. Overgevoelig voor afwijzing/reacties van anderen. Afhankelijk: Voortdurend zoeken naar erkenning en lof van anderen, vooral mensen hoger in de organisatie. ‘Eager to please’ en moeite met onafhankelijke acties. Perfectionistisch (Micromanager): Neiging teveel op details te managen. Anderen excessief controleren en extreem hoge eisen stellen. Inflexibel. Achter genoemde ontsporingen kunnen meerdere oorzaken schuil gaan en afhankelijk van de lengte van de ontstaansgeschiedenis is de prognose op bijsturing en verandering van het gedragspatroon (on)gunstiger. Zo kan een belangrijke achtergrond zijn het niet kunnen begrijpen van de wereld door de ogen van een ander. Een andere reden is het moeilijk kunnen bepalen wanneer wel en niet macht uit te oefenen, of een autoriteitsconflict. Ook een negatief zelfbeeld kan een oorzaak zijn, en het ‘verslaafd’ zijn aan waardering van anderen. Het gaat hierbij om fundamentele opvattingen over zichzelf of de relatie met anderen.

Betrokken hipo’s en het verantwoordelijk management kunnen aan de hand van een dashboard gericht ontwikkeling regisseren en monitoren. Eén van onze opdrachtgevers gebruikt het voor een speciaal ontwikkelde intranettoepassing. Hierbij zit achter elke klok een aantal links met self-assessment tools, tips en een persoonlijk portfolio. Centraal bij MD moet staan dat hipo’s regelmatig hun overtuigingen en ’succesformules’ onder de loep nemen in relatie tot hun zorgvuldig gekozen leerervaringen. Zich afvragen welke sterkte/uitgesproken trek voor succes gezorgd heeft, maar in veranderende omstandigheden kan zorgen voor falen. En andersom trouwens ook: hoe iemands grootste zwakte juist van pas kan komen in een nieuwe context. Hierbij is voortdurende feedback cruciaal. Dit is trouwens geen sinecure bij ‘uitgesproken persoonlijkheden’. Denk aan het confronteren van een zelfingenomen, arrogant persoon of het geven van feedback aan iemand die snel wantrouwig is. Enige kennis van psychopathologie, niet om te stigmatiseren, maar om de (on)gezonde dynamiek snel te kunnen herkennen, is daarbij geen overbodige luxe. Het is, met het oog op individuele verschillen, wezenlijk om regelmatig – en met psychologische nuance en kennis van zaken – de ontwikkeling van high potentials door te lichten en te volgen. | Md

Literatuur • Byham, W.C. et al. (2002) Grow Your Own Leaders, Prentice Hall • Seligman, M.E.P. (2002) Authentic Happiness, Free Press • Buckingham, M. en D.O. Clifton (2005) Now discover your strengths, Simon & Schuster • McCall, M. et al. (1988) The Lessons of Experience, The Free Press • Voorendonk, R. H. (2003) Persoonlijkheid en management, Academic Service • Dijksterhuis, A. (2007) Het slimme onbewuste, Bakker • Butler, T. & Waldroop, J. (1997) Discovering your career in business, Perseus Books • Kets de Vries, M. en Miller, D. (1988) Balanceren aan de top, Sijthoff

33

Md | najaar 2008

André Meiresonne

Een compliment, wat kost dat nou helemaal? 34

Een jonge deelnemer in een driedaagse trainingsmodule kon de tweede avond niet meemaken. Hij moest en zou (en ging) naar het afscheid van een leidinggevende die veel voor hem had betekend. Die echt een mentor voor hem was geweest. Een manager die zich oprecht bekommerd had om de ontwikkeling van deze jongeman. Niet alleen als professional maar vooral als mens. Zo’n leidinggevende waar MD’ers naarstig naar op zoek zijn. De volgende ochtend schoof hij weer aan. Tijdens de tai-chi op het natte gras vertelde hij dat het een mooie avond was geweest,. De vertrekkende manager werd veel lof toegezwaaid en was daardoor aangedaan. Hij raakte ontroerd bij zijn eigen afscheidswoorden. Dat had niemand verwacht en het deed iedereen goed. Jammer dat hij vertrok. Ze zouden hem missen. Ik vertelde de deelnemer over ons avondprogramma. We hadden met z’n allen een complimentenronde gedaan. Dan geven mensen die elkaar net twee dagen kennen onvoorbereid een

welgemeend compliment aan elkaar. Je komt tegenover een willekeurige ander te staan, hebt geen tijd om na te denken en toch komt er iets in je op. Recht uit het hart vertel je wat jij in die ander het meest waardeert. En wat dat met jou doet. Prachtige dingen hoor je dan. Vaak helemaal raak. En ze komen echt binnen. Je ziet vergulde gezichten. En verlegenheid. Maar ook erkenning. Zo expliciet worden je beste, leukste, mooiste kanten per slot niet vaak benoemd. Normaal gesproken moet je daar op wachten tot – inderdaad! – je afscheid. Want in een BOB-gesprek gaat het daar meestal niet over. Zeker niet als je leidinggevende ondertussen het formulier op het scherm zit in te vullen. Maar het kan toch niet waar zijn dat je de mooiste dingen over jezelf pas te horen krijgt als je weggaat? Of nog sterker, op je begrafenis? Als we het niet eens meer kunnen horen! Ik denk dat menigeen graag een aantal jaren vóór die plechtigheid zijn of haar begrafenisrede zou willen horen. Ik wel in ieder geval. Hoor je eindelijk waarom ze je zouden missen. Want nu moet je jubileren of afscheid nemen om daar ongevraagd achter te komen. Of het gaat zoals het mij een paar jaar geleden gebeurde. Een van mijn grootste opdrachtgevers was nogal tegen me uitgeva-

Md | najaar 2008

Column Mr A.A. Meiresonne ([email protected]) is trainer, spreker en schrijver. Hij is o.m. docent Ik en de Anderen bij de Baak, Management Centrum VNO-NCW en auteur van Zin! Leidinggeven aan jezelf en anderen en Vrij! Leef je eigen leven.

35

ren. Ik vond dat ik dat nergens aan had verdiend. Daarover hadden we een heftig gesprek waarin we – gelukkig! – onszelf aan elkaar durfden te laten zien. Even niet de grote stoere jongens uithangen. Wat bleek? Zonder dat we het van elkaar wisten hadden we ondertussen grote bewondering voor elkaar. En na al die jaren deelden we dat, eindelijk. Complimenten over en weer. Ruzie voorbij. Letterlijk opgelost. Wat zou er gebeuren als het normaal wordt om elkaar te laten weten wat je in de ander het meest waardeert? En wat dat met jou doet? Roept u maar! Je zelfvertrouwen stijgt, net als je eigenwaarde. Je voelt je sterker en steviger. Minder onzekerheid, minder stress, minder onduidelijkheid, minder energieverlies. Je hoeft niet meer naar een coach of training om een boost te krijgen: die geef je dagelijks aan elkaar! En het kost niets...

niet kunnen dragen. Het is misschien wel net als met kinderen grootbrengen: hoe groot mogen ze zich van jou voelen? Zo groot als ze in wezen zijn?

Wat moet je hier nu mee, als MD’er? Elke dag iedereen complimenteren? Ja graag! Het dagelijks gaan voorleven. Een inspirerend voorbeeld zijn. Mensen steeds weer laten weten wat hun bijzondere krachten en hun unieke kwaliteiten zijn. En ondertussen niet bang zijn. Niet bang dat het werk dan niet gedaan wordt. Niet bang dat mensen overmoedig worden en direct om salarisverhoging zullen vragen. Niet bang dat mensen naast hun schoenen gaan lopen of de weelde van dagelijkse complimenten

Loven en prijzen, de hele dag door. Welgemeend, doelgericht. Elke dag het beste naar boven halen, het bijzondere en unieke van iedereen zien en dat ook aanspreken. Daarin specialist worden. Dat is nog eens professionaliseren. Genieten van de ontluikende kwaliteiten van opbloeiende mensen. Dan gaat MD werkelijk een verbindende rol spelen. Bemoedigen, bevestigen en bekrachtigen: het verhaal van MD! Misschien wel de meest duurzame manier is om continue verbetering te bewerkstelligen.| Md

Heeft u alle cursusinformatie voor 2009 op een rijtje? Cursusgidsen Maatwerk Tijdschrift MD Gratis proef Over EMD

Vind de juiste managementcursus: niet in stapels verouderde folders, maar via ... ... de verzamelde, on-line cursusinformatie van alle aanbieders!

• EMD houdt het aanbod van managementcursussen dagelijks bij in cursusgidsen voor Nederland, (de rest van) Europa, Amerika en Azië. EMD Centre Naarderstraat 296 1272 NT Huizen tel 035 – 695 1111 [email protected] www.emdcentre.com Contactpersonen: Rino Schreuder Yvonne Kuijsters

• EMD verzorgt maatwerk on-line managementcursusgidsen voor o.m.: Heineken, Philips, DSM, Nuon, de Rijksoverheid, Universiteit Maastricht. • EMD geeft sinds 1993 het Tijdschrift Management Development uit. • EMD is financieel en organisatorisch onafhankelijk en werkt met contactpersonen in alle business schools in Europa, Amerika en Azië. • EMD biedt u op aanvraag een gratis proefabonnement aan op elk van de EMD cursusgidsen: mail naar [email protected]

(inter)nationale wegwijzer naar managementcursussen

Boekbespreking

Md | najaar 2008

Talent on demand - Managing Talent in an Age of Uncertainty Auteurs: Peter Cappelli Uitgever: Harvard Business Press - ISBN-978-1-4221-0447-7 Bespreking: Han van der Pool (MD-manager TNT)

Peter Cappelli stelt dat het vinden, ontwikkelen en behouden van talentvolle medewerkers één van de belangrijkste vraagstukken is voor bedrijven in deze tijd. Dit geldt ook voor ondernemingen die te veel medewerkers op de loonlijst hebben staan. Ondanks het feit dat dit vraagstuk al vele jaren speelt, wordt er volgens de auteur toch betrekkelijk weinig gedaan aan het opzetten van goede lange termijn planningen om aan dit probleem het hoofd te bieden. Er zijn bedrijven die hun vertrouwen hebben gezet op de diensten van headhunters, die pretenderen “de markt” goed te kennen en die hun “talentbank” voor veel geld aanbieden. Andere bedrijven vertrouwen op de door hen ontwikkelde high-potential programma’s en hopen er vurig op dat beoogde opvolgers niet worden gehunt. Volgens Cappelli bestaat de ambitieuze “organization man” niet meer: de man die zich loyaal het naar de plannen van MD en het bedrijf schikte. Het talent wil zich niet meer voor het leven aan de onderneming verbinden. Zelf geven bedrijven ook al aan dat men niet moet rekenen op life time employement. MD staat dus voor nieuwe vraagstukken. Uit onderzoek blijkt dat goed uitgewerkte business cases, waarin de kosten van make or buy goed zijn doorgerekend, ontbreken. Volgens Cappelli moet MD precies weten wat de kosten zijn om een talentvolle manager te ontwikkelen voor een toekomstige senior management functie. Mogelijk is het veel goedkoper is om dat talent gewoon te bestellen bij een searchbureau? Tenzij het langs natuurlijke weg gaat en/of het onmogelijk is in de huidige arbeidsmarkt talentvolle medewerkers te vinden die na een korte inwerkperiode een goede bijdrage kunnen leveren aan het bedrijfsresultaat? De auteur stelt dat het succes van externe recruits gering is. Uit onderzoek blijkt dat meer dat 50 % van deze instromers na 18 maanden alweer het nieuwe bedrijf heeft verlaten. Volgens de auteur ontbreken betrouwbare KPI’s veelal, terwijl de eisen aan Management Development in het huidige economische klimaat

drastisch zijn toegenomen. Klassieke methodieken, zoals de in de vijftiger jaren door General Electric ontwikkelde modellen voor het invullen van kritische posities, passen niet meer. De door de onderneming geïdentificeerde talenten browsen zelf op externe vacaturesites, bekijken personeelsadvertenties en hebben regelmatig contact met headhunters die hen een mooie toekomst voorspellen bij een andere onderneming. Zij hebben zich kenbaar gemaakt op Facebook en Linkedin in de hoop snel een stap te kunnen maken. Management Development werkt volgens het aanstormende talent te traag. Verder vind men het toch ook leuker om een keertje een ander bedrijf mee te maken? Na zorgvuldige analyses, komt de auteur tot de conclusie de huidige supply-chain benadering van MD bij gerenommeerde bedrijven niet meer werkt. Volgens Cappeli gaat het om: - het vinden van een goede balans tussen het zelf ontwikkelen van talent en het recruteren op de arbeidsmarkt - het verbeteren van de voorspelingen van talent needs - het verbeteren van de return on investment -h  et kopiëren van de open markt dynamics via het creëren van in-house vacature sites. Vier nieuwe principes voor MD om er voor te zorgen dat het noodzakelijke talent ook daadwerkelijk beschikbaar is wanneer het bedrijf daar om vraagt. Het betoog is naar mijn mening zeer overtuigend. “Talent on demand” is in maart dit jaar uitgekomen en een provocerend geschreven boek met goede ideeën om de huidige praktijk van MD te verbeteren. Het is een nuttig boek voor MD managers en adviseurs die belast worden met de opdracht van het management om nieuwe antwoorden te vinden op de huidige schaarste aan talent. Helaas blijkt het geen receptenboek met op de laatste pagina het goede antwoord. De realiteit blijkt toch zeer complex. | Md

37 37

Md | najaar 2008

Overzicht van artikelenin de vorige jaargang

38

Najaar 2007 | De kracht van het verschil Employer Branding als concept voor werving van talent Marijke Janssen en Han van der Pool De noodzaak van Personal Branding Kees Harmsen (Ardis) Betrokken managers leiden succesvollere organisaties Ber Damen (Berenschot) In gesprek met … Edu Feltmann Diederick van den Wall Bake Leiden in de Lage Landen II Paul Wouters (Berenschot) Opinie – A new agenda for MD Christopher Cook Wat leiders nodig hebben Hetty van Ee en Ingrid van Tienen (Ormit)

voorjaar 2008 | In of uit de rails Vijftien jaar Tijdschrift voor MD: gefeliciteerd! Peter Woltman (NFMD) Stop met leiding geven Watze Hepkema (Bosman & Vos) De kracht van emotie Matthijs Vermoolen (Vitalent) Column – De jeugd van tegenwoordig André Meiresonne Zingevend leiderschap – een kader voor ontwikkelen Paul Wouters (Berenschot) Opinie – Executive derailment – No accident Christopher Cook Cultuurverschil: macht misverstand en gezichtsverlies Juanita Wijnandts en Hans Wesseling Dagboek van een anonieme MD-kandidaat

Winter 2007 | Valkuilen in MD Nieuwe managers: kweken of kopen? Hans van der Molen (Boertien) Traceren van verborgen management potentieel Ellen Bastiaens (CBS) Vrouwen naar de top: MD als kritische factor tot succes? Floor Hilgers en Jacqueline van Onzenoort (Randstad) Column – Elisabeth zet de wereld op z’n kop André Meiresonne Leiden in de Lage Landen III Paul Wouters (Berenschot)

Druk op korte termijn resultaat: niet goed voor behoud van talent

Opinie – MD through the lens of brand Christopher Cook De zeven ondeugden van vrouwelijke managers Ellen Soëntken

Monique de Bree (Opus 4) Zomer 2008 | MD en organisatie-ontwikkeling Cultuuromslag Gemeente Eindhoven André de Kok (Eindhoven) en Eric Ouwens (GITP) Wanneer houdt MD de oude cultuur in stand en wanneer stimuleert het de nieuwe? Peter-Paul Scheerder (Achmea) Multidi-mensionaal organiseren I: consequenties voor de MD-functie Carine Metselaar en Hans Strikwerda (Nolan, Norton) Column – Vriendelijke stevigheid – Stevige vriendelijkheid André Meiresonne Zingevend leiderschap II – de kunst van het vragen stellen Paul Wouters (Berenschot) Opinie – Be careful what you measure … and why Christopher Cook Coachend leiding geven: goede investering of weggegooid geld? Lotte Glaser (TNT)

Md | najaar 2008

Colofon Informatie voor Auteurs

Redactie & administratie Naarderstraat 296 | 1272 NT Huizen Tel: 035 - 695 11 11 E-mail: [email protected]

Het Tijdschrift voor Management Development stelt zich ten doel meningen, ervaringen, kennis of inzichten op het terrein van Management Development (in de ruimste zin van het woord) uit te wisselen tussen MD-collega’s. Het tijdschrift functioneert als platform voor informatie- en kennisoverdracht: lezers schrijven voor elkaar, en zijn dus afwisselend gebruiker en afnemer. Het tijdschrift is geen wetenschappelijk blad, dus wij geven de voorkeur aan artikelen in een verhalende stijl, met praktijkvoorbeelden, vertalingen naar de situatie van de lezer en/of concrete aanbevelingen. De redactie vergadert zes weken voor het verschijnen van elk nummer en beoordeelt de binnengekomen artikelen grondig op kwaliteit, lengte (1.500 à 2.500 woorden) en de combinatie met andere artikelen in hetzelfde nummer. Wij nodigen aanstaande auteurs uit om vooraf per mail of telefoon contact te zoeken met de redactie voor het bespreken van het onderwerp of de invalshoek.

Abonnementen Het Tijdschrift voor Management Development verschijnt 4x per jaar Abonnementen: e 80,- (excl. btw). Het abonnementsjaar loopt van 1 juli tot 30 juni van het volgende jaar. Opzeggen uitsluitend schriftelijk, uiterlijk op 31 mei. Advertenties 1/1 pagina e 595,Uitgebreide tarievenlijst op aanvraag: tel. 035 - 695 11 11 E-mail: [email protected] Vormgeving & Druk Vormgeving Onbekend – Almere Mewadruk – Hilversum Gedrukt op chloorvrij gebleekte cellulose Volgende nummer Het volgende nummer verschijnt in de winter van 2008. Deadline voor artikelen: 1 oktober 2008 Deadline voor advertenties: 1 november 2008 ISSN Nummer 1386-5927 Copyright © 2008 Tijdschrift voor Management Development De NFMD ondersteunt het Tijdschrift voor MD, hèt vakblad voor MD-professionals. Institutionele leden van de NFMD ontvangen dit blad kosteloos bij hun lidmaatschap. Het NFMD-lidmaatschap kost e 250 per jaar. Info: www.nfmd.nl.

naam/voorletters:

m/v

functie: bedrijf/organisatie: afdeling:

word abonnee Tijdschrift voor Management Development, Naarderstraat 296, 1272 NT Huizen fax 035 - 695 19 00, E: [email protected]

adres: postcode/plaats: e-mail: Abonneert zich op het Tijdschrift voor Management Development voor

e 80,- (excl. BTW) per jaar. datum: handtekening:

39

Bureau Zuidema bv bezoekadres: Olmenlaan 4 postadres: Postbus 127 3830 AC Leusden t (033) 434 58 00 f (033) 434 58 01 [email protected] Bureau Zuidema Rotterdam bv ‘Het Witte Huis’ Wijnhaven 3m 3011 WG Rotterdam t (010) 411 50 60 f (010) 414 98 47 Zuidema Consultants International bv Postbus 127 3830 AC Leusden t (033) 434 58 00 f (033) 434 58 01

Organisaties groeien door talentontwikkeling Hoe geef je leiding aan talent? Succesvolle leiders kennen de talenten van de mensen in hun organisatie. Door de sterke kanten van mensen te ontwikkelen wordt de kracht van de medewerkers optimaal benut en wordt de organisatie effectiever. Bureau Zuidema helpt organisaties en hun leiders bij het ontwikkelen van talenten van mensen om zo organisaties duurzaam te laten groeien. Want leidinggeven met talent inspireert, geeft dynamiek en ontwikkeling.

The influence company www.zuidema.nl

Ashridge – The International Business School Ashridge is one of Europe’s leading business schools – ranked No. 1 in the UK and No. 4 in Europe* for Tailored Executive Education programmes. We offer: •

Qualications including MBA, Diploma and Doctoral Programmes

•

Open Programmes in subjects including leadership, strategy, people skills and management

•

Tailored Executive Development

•

Consulting, Coaching, Research and Psychometric services

•

State of the art Virtual Learning Resource Centre

•

Worldwide delivery – plus idyllic base location near London

Contact Inge Wels - Ashridge Representative, Benelux Email inge.wels @ ashridge.org.uk Tel +31 (0) 651 912 444

www.ashridge.org.uk Tel: + 44 (0)1442 843491

* Financial Times Executive Education Programmes rankings 2008 Registered as Ashridge (Bonar Law Memorial) Trust. Charity number 311096.

Millian International_180x195.in1 1

08/08/2008 15:27:17

Wat kunt u leren van de Drentsche Aa?

Het Nationaal Beek- en Esdorpenlandschap Drentsche Aa is een van de twee unieke vijfsterrenlandschappen in Nederland. Maar werd dat zeker niet vanzelf. Projectleider Adriaan Bennen, agrarisch ondernemer Roelof Ebbinge en opzichter Wolter Winter weten dat als geen ander. Zij zijn alle drie betrokken bij het Aa-project ‘Boeren met natuur’ rond het Amerdiep. Door alliantievorming en samenwerking kwamen hun sterk uiteenlopende belangen op bijzondere wijze samen. En kwam dit unieke landschap echt van de grond. Wilt u zo’n zelfde slag maken? En de netwerken en allianties kunnen ontwikkelen die u nodig heeft? Laat u inspireren op drentscheaa.nl. En als u daar écht werk van wilt maken, dan heeft Sioo de opleidingsprogramma’s die u verder helpen. Kijk op Sioo.nl

Interuniversitair centrum voor organisatie- en veranderkunde