De uitdagingen van MD. Juist nu géén MD-lite. De realiteit van intuïtie. MD en organisatieverandering. Het effect van vertrouwen

Md jaargang 17 | nummer 1 | voorjaar 2009

De uitdagingen van MD

Juist nu géén MD-lite De realiteit van intuïtie

Md

MD en organisatieverandering Het effect van vertrouwen Leiderschap zonder daadkracht

Sinds 1946 helpen wij bedrijven en professionals hun doelstelling te behalen...

Hoe kunnen wij u helpen? Neem vrijblijvend contact op met het Executive Education Office: t +31 346 291 024 e [email protected]

Nyenrode Business Universiteit

Straatweg 25

Postbus 130, 3620 AC Breukelen

The Netherlands

Md | voorjaar 2009

Doelstelling Het Tijdschrift voor Management Development ondersteunt MD-professionals met het versterken van hun resultaten door de uitwisseling van praktische ideeën en ervaringen.

jaargang 17 | nummer 1 | voorjaar 2009 Redactie drs. M.H.C. Schreuder (hoofdredacteur) [email protected] drs. B. Alphenaar [email protected] C.H.H. Cook [email protected] mw. mr. C. W.M. Leemereise [email protected] drs. J.J. Douwes [email protected] drs. J.M. Muller [email protected] drs. J.P. van der Pool [email protected] drs. L.G.J. Steverink [email protected] mr. D.J. van Stolk [email protected] mw. drs. O. Stolker [email protected] H. Timmer [email protected] mw. ir. M.A. Verhoef [email protected] drs. J.A.M. Vreeswijk [email protected] mw. drs. E.M. van Vulpen [email protected] ir. D.A. van den Wall Bake [email protected]

Uitgever mw. Y.A.M. Kuijsters MSc [email protected]

3 Van de redactie 5 Opinie – No time for MD-lite

Christopher Cook

9 De rol van intuïtieve intelligentie bij management- en leiderschapsontwikkeling Eugene Sadler-Smith 14 MD als instrument voor organisatieverandering

Cindy Post

20 Waarderen door complimenteren – positieve bekrachtiging werkt

André Meiresonne, Marius Rietdijk, Bram Schaper

24 Leiderschap van de kleine beweging – focus op de marges

Rik Peeters, Mark van Twist

28 Multicultureel vakmanschap in organisaties gevraagd

Herman Blom

34 Eenmaal manager, altijd manager? Betty Lutke Schipholt 41 Boekbespreking Personal Branding in turbulente tijden

van Cees Harmsen en Rolf Rosenmöller Han van der Pool

42 Overzicht van artikelen in de vorige jaargang 43 Colofon

1

De Baak Management Development voor duurzame ontwikkeling van mens en organisatie + verborgen talenten ontdekken + elkaar leren te leren = duurzame organisatieontwikkeling

de Baak en Connexxion Samen met Connexxion heeft de Baak het maatwerktraject ‘Fundament voor Groei’ ontwikkeld; een MD-programma voor het middenmanagement. π De deelnemers raken met dit MD-programma meer ingebed in de eigen organisatie. Ze zijn beter in staat de diverse strategische aspecten aan elkaar te verbinden en in te zetten als managementinformatie om daarmee (proactiever) te sturen; π Het programma werkt binnen Connexxion inmiddels als een olievlek: het krijgt in de organisatie een eigen verhaal en creëert verbindingen die er voorheen niet waren. Het bevordert divisieoverstijgend netwerken en integraal leidinggeven; π Effecten van het MD-leertraject worden zichtbaar en hoorbaar: input, inspiratie, anders denken en anders doen. Het programma blijkt daadwerkelijk een Fundament voor Groei voor managers.

Driebergen

•

Noordwijk

•

Amsterdam

•

Antwerpen

Meer informatie: 071 369 04 00 of www.debaak.nl/md

Md | voorjaar 2009

The ultimate measure of management development is not where it stands in moments of comfort and convenience, but where it stands at times of challenge and controversy. vrij naar Martin Luther King

Waar staat MD, in turbulente tijden? We vroegen het ons in het vorige nummer al uitvoerig af, en we gaan er nog even mee door. Ons antwoord is – kort samengevat: - dichtbij de business - in het hart van de strategie - in een rol die waarde toevoegt. Want juist bij tegenwind kan een professionele MD-functie laten zien dat de processen en programma’s die in gunstiger tijden zijn ontwikkeld, het management in staat stellen om besluitvaardig, consistent en effectief te handelen. In dit nummer hebben we daarom een aantal bijdragen verzameld met inspiratie voor – en reflectie op – uw expertise en een kritische blik op activiteiten, competenties en kosten. Om maar met de deur van Christopher Cook in huis te vallen: dit zijn geen tijden om als MD even te ‘duiken’ en te wachten tot de storm over is. Tegenslag vraagt om grote concentratie en extra inzet. Ook de MD-functie moet en kan een actieve en effectieve bijdrage leveren aan de continuïteit van de organisatie. Eugene Sadler-Smith (TiasNimbas) voegt daarbij een belangrijke competentie toe aan het standaardlijstje: intuïtie (ooit door onze oud-redacteur Harry Starren gedefinieerd als ‘verstand dat haast heeft’) Managers met een goed ontwikkelde zakelijke intuïtie kunnen van enorme waarde zijn in turbulente tijden. En: intuïtie kan gericht ontwikkeld worden en verdient dus een belangrijke plaats op de MD-agenda. Cindy Post (Ormit) besteedt uitvoerig aandacht aan een ander aspect: de rol die MD kan spelen bij het in beweging brengen van de gehele organisatie. Zij zet helder op een rij welke succesfactoren gelden voor MD dat gericht is op organisatieverandering. Aan het andere einde van de schaal, leggen André Meiresonne,

Marius Rietdijk en Bram Schaper uit hoe voor de hand liggend, eenvoudig en effectief het is om individuele managers te veranderen: via positieve bekrachtiging, het uiten van waardering. Een competentie die zelden voorkomt op het lijstje en juist heel snel het verschil kan uitmaken tussen een goede en een slechte manager. Rik Peeters en Mark van Twist (NSOB) analyseren het verschijnsel dat managers veel kunnen bereiken door bescheiden, minder zichtbaar of minder daadkrachtig op te treden: leiderschap van de kleine beweging. Marginale processen kunnen weliswaar erg belangrijk zijn, maar zeer gebaat bij niet-inmenging van managers die al te zeer knopen willen doorhakken. Dit speelt ook een belangrijke rol in interculturele communicatie, waaraan Herman Blom het volgende artikel wijdt. Blom stelt dat managers vakmanschap moeten ontwikkelen om zorgvuldig en effectief te kunnen opereren in multiculturele organisaties. Hij behandelt onder meer het belang van non-verbale communicatie. We sluiten af met een artikel over loopbaanwisseling van Betty Lutke Schipholt (GITP). Zij pleit voor een MD-beleid waarin de (tijdelijke) overstap van lijn naar staf, of consultancy, een natuurlijke zaak wordt. Organisaties kunnen managers breder inzetbaar maken door ze deze mogelijkheid aan te bieden en ervoor te zorgen dat zo’n wissel zorgvuldig wordt voorbereid en begeleid. Al met al weer een gevarieerde bundel met bijdragen van enthousiaste schrijvers die hun MD-inzichten en –ervaringen graag met u delen. Schroom niet om het e-mail adres van de auteurs te gebruiken voor commentaar, reacties of aanvullende vragen. Dat stimuleert hen tot verdere discussie en levert antwoorden op uw eventuele specifieke vragen. Rino Schreuder

3

Managers

met meerwaarde?

DAN MOET U BIJ ORMIT ZIJN. Een goede manager bezit visie, is doortastend en gedreven en naast resultaat- ook mensgericht. Zo garandeert de juiste manager op de juiste plek een optimale ontwikkeling van uw bedrijf én uw medewerkers. Maar hoe realiseert u dit? ORMIT kan daarbij helpen. Door de brede expertise die wij hebben opgedaan met het effectief ontwikkelen van management, mogen wij ons met recht dé Management Development Specialist noemen. Wij geloven in persoonlijk leiderschap als basis voor goed leiderschap en als hefboom voor succes: voor uw organisatie, managers en medewerkers. In onze aanpak staat leren door doen centraal. Met de eigen werkervaring als uitgangspunt zetten we in onze ontwikkelprogramma’s vaardigheidstraining, coaching, intervisie, kennisoverdracht en Action Learning in. Hierdoor ontwikkelen managers zich op management-, professioneel én persoonlijk vlak optimaal. Het ORMIT Multicompany en het Incompany Programma zijn tweejarige MD-programma’s voor gedreven academici met managersambities. U kunt de ORMIT’ers inzetten voor interim-(project)managementopdrachten en hen na afloop in dienst nemen. Met het MD Maatwerk Programma richten wij ons op de ontwikkeling van managers binnen organisaties en op de implementatie van Management Development binnen uw bedrijf.

ORMIT. DEDICATED TO MAKING THE MOST OF YOUR TALENT. ORMIT heeft een krachtig par ticipantennetwerk. In de MD-programma’s werken wij onder andere samen met: ABN Amro, Agis, ANWB, Aviko, Belastingdienst, DSM, Equens, Ericsson, Essent, For tis, GVB, Iddink, KLM, Liliane Fonds, Nuon, Ordina, Philips, Pon, ProRail, Rabobank, RDW, Sanquin, Shell, T-Mobile, TNT, Unicef, Unilever en Warchild. www.ormit.nl

Opinie

Md | voorjaar 2009

5

“No time for MD-lite”

Christopher Cook ([email protected]) is zelfstandig adviseur

Management Development “on the cheap” destroys value. People - Human Capital - now generally acknowledged as an organization’s most important asset, should be treasured and continually developed, never more so than during an economic recession. The management team may need to be re-constituted to reflect changing business challenges and opportunities but this should be regarded as the business-as-usual process of identifying talent and developing organizational capabilities for the future. Recession highlights those organizations where management and organizational development are essential parts of a value creating culture in good times and in bad.

>>

Md | voorjaar 2009

Unrivalled opportunity MD-lite is a term that applies not only to organizations where investment in management development is inadequate but equally to those where investment is misdirected, where form takes precedence over functionality and expensive processes create activity but little value. Organizations, large and small, where the link between business strategy and Management and Organizational Development is firmly embedded in the culture, ensure that the main arena for learning and development is the business rather than the classroom. For most organizations the current recession may be almost unprecedented in its severity but, by testing management capabilities, it also presents unrivalled management development opportunities.

Building blocks of recovery 6

As always the starting point is the organizational, management and leadership capabilities deemed necessary for the business. But what are they? In their February 2009 HBR article, Seizing Advantage in a Downturn, David Rhodes and Daniel Stelter point to the many opportunities that present themselves in a downturn but argue strongly that a business must first of all put its own house in order. Inevitably this involves cost-cutting, stripping out layers of hierarchy in organizations grown fat in “the good times”, consolidating or centralizing key functions, discontinuing low value-adding functions, selling off non-productive assets and non-core businesses, strengthening cash management, streamlining procurement practices…etc. All of these actions mean significant change to the ways the business is managed. At the same time, new product development to meet present and potential customers’ own changed priorities, value adding investments in information and production technology, as well as external opportunities for alliances and mergers, and expansion into market segments vacated by failed businesses, stimulate renewed growth when the pall of recession begins to lift.

IBM’s Lou Gerstner during the 1990 recession transformed his company from a hardware producer into a computer services and solutions provider and in doing so also transformed the management capability set. More recently Hilti, supplier of high-end power tools for the construction industry, realised that customers did not make money by owning tools but by using them. With a shift in emphasis from manufacturing and distribution to service, Hilti now sells tool use for a monthly fee: new profit formula, new processes, new resources, new skills – and greater flexibility in the face of fluctuating demand in the building Contracting industry. Short and longer term, one of the most important drivers of change and a main impetus of management development will be transformation in the energy, transportation, environment and technology sectors. Whether a supplier to these markets or a customer, every organization will be affected. Every company should already be developing scenarios and using these in decision making about direction and resources, including people capabilities and, crucially, management talent.

The management development challenge No doubt, in order to overcome and emerge stronger from the recession, organizations need to review their management teams in terms of roles, numbers and capabilities. If it proves necessary to buy in talent, recession is a good time; less competition for good people, higher availability and therefore relatively lower costs.

New Business Models

In addition to ensuring that its managers possess the required capabilities, businesses must organize and motivate them to work collaboratively as one team to meet clear and demanding goals; at the same time inoculating them as far as possible against the additional stress of managing in a downturn. Management development functions that will have the most impact at this time are those that have earned a reputation for relevant, effective approaches to these issues.

Moreover, the search for new products and the arrival of new competitors may necessitate alternative business models. Perhaps the most famously successful example was when

Whether one professional or a whole department, they will be part of a Human Resources function that has already

Md | voorjaar 2009

“No time for MD-lite”

influenced their organization in five key areas of talent management: • Employer brand, inspiring executives’ affiliation to their business; •O  pportunities for continued development via stretch assignments, with competitive pay that balances short and longer term results; •O  rganizational design that promotes interdependence and versatility; •C  larity of purpose supported by robust business models and a mission that includes social responsibility; •A  culture that makes a reality of the employer brand promise, rewards merit and emphasizes individual and team strengths. Without having established this kind of influence within the top echelons, MD professionals faced with the challenges and opportunities of recession will at best be playing “catch up,” at worst marginalized or even surplus to requirements. Moulding new management teams or even re-energizing and engaging existing teams requires innovative thinking. This is even more pressing when these teams are spread throughout the world at a time of worldwide recession. Companies as diverse as Cisco and Intercontinental Hotels have installed strong, interactive management teams targeted at spotting and acting upon market transitions and business model vulnerabilities. They also provide the principal channel for two-way communication throughout their businesses. Cisco’s system of Boards and Councils is the equivalent of social networking groups – groups of people with relevant expertise work together to make and execute key decisions supported by sophisticated networking technology. Intercontinental Hotels’ “Knights Group” draws on the fable of King Arthur and his Knights of the Round Table. CEO Andy Coslett says ‘we want this group of 240 executives to think of themselves as blood brothers on a journey of conquest. If you can make the journey more inspirational, people will respond.’ The group communicates “one message” to 150000 employees in 100 countries, and drives strategy and efficiencies – for

example cutting procurement costs by restricting buying points and negotiating aggressively with suppliers, reducing back-office jobs and creating shared service centres. This is big company stuff but in both examples the cultural inspiration for these approaches is recognition that any organization is both a financial enterprise and a social system; interpersonal dynamics are the meat on the bones of the organizational skeleton. This is universally relevant, regardless of company size. Creating the united “can do” attitude in an organization calls for strong, visible leadership at all levels. Also universally applicable is the need for the organization to manage the heightened levels of stress that many managers experience during a recession. The influential management development “ strategic partner” function is able to ensure that support mechanisms such as individual and team coaching, and of course counselling, are respected by top management. And the strategic partner MD professional should be able to recognize and impact upon stress even at the highest levels of the organization.

Full agenda In all human endeavour, adversity is the incubator of creativity. It should be apparent that companies that enter a recession with a strong and active belief in management development, and with able MD professionals, stand a much better chance not only of weathering the storm but of profiting from it. So the “unrivalled development opportunities” of recession translate into a full agenda for the management development function. | Md

7

Md | voorjaar 2009

Eugene Sadler-Smith

De rol van intuïtieve intelligentie bij man

8

Leiders en managers beweren vaak dat hun ‘voorgevoel’, ‘onderbuikgevoel’ of ‘zakeninstinct’ essentieel is bij het maken van doeltreffende zakelijke beslissingen. Denk bijvoorbeeld aan Sir Richard Branson die beweert dat hij zijn intuïtie laat spreken en “binnen dertig seconden” beslist of een zakelijk aanbod hem wel of niet aanspreekt. Of aan de voormalige CEO van General Electric, Jack Welch (auteur van Managing straight from the Gut). Ondanks deze fascinerende anekdotes van succesvolle topmensen, accepteert een steeds hoger opgeleid publiek van managers ze niet zo maar kritiekloos. Er zullen harde bewijzen op tafel moeten komen. De vraag is dus of het idee van ‘besturen vanuit de onderbuik’ overeind blijft onder een kritische blik. Kan intuïtie gedefinieerd worden? Kan het überhaupt verklaard worden? Kan intuïtie nuttig zijn voor managers en leidinggevenden? In dit artikel zal ik dieper op deze kwesties ingaan en afsluiten met mijn bevindingen over de vraag die docenten op het gebied van management en leiderschap bezighoudt: kan intuïtie ontwikkeld worden?

Md | voorjaar 2009

nagement- en leiderschapsontwikkeling Prof. Dr. E. Sadler-Smith ([email protected]) is hoogleraar Management Development and Organizational Behaviour aan de Universiteit van Surrey’s School of Management, en gastdocent aan de TiasNimbas Business School in Tilburg. Hij is één van de docenten van het Advanced Human Resource Programme van TiasNimbas. Sadler-Smith deed onderzoek en publiceerde veel op het gebied van “learning and development”. Hij is redactielid van Academy of Management Learning and Education en Management Learning.

Kan intuïtie gedefineerd worden? Door de jaren heen is de term intuïtie op verschillende manieren gedefinieerd, bijvoorbeeld als ‘inzicht hebben zonder precies te weten hoe en waarom wij dit hebben verkregen’. Hoewel dergelijke definities kort en bondig zijn en ons onmiddellijk aanspreken, hebben ze weinig wetenschappelijke of praktische waarde. Een veel krachtiger en nauwkeuriger definitie is nodig. Gelukkig is er in recente jaren een significante toename van intuïtieonderzoek in de wereld van zowel management als psychologie. Een uitkomst van al dit onderzoek is dat we een definitie kunnen formuleren. Wat recent was intuïtie nog een onvatbaar concept was, dat soms in verband werd gebracht met een paranormaal ‘zesde zintuig’ − een naar mijn mening onjuiste associatie. Vanuit het wetenschappelijk perspectief, kunnen intuïties aangeduid worden als “door het gevoel ingegeven inzichten die ontstaan door snelle, niet-bewuste en holistische associaties”. Deze nuttige definitie, die door vele onderzoekers wordt aanvaard, omvat zes essentiële kenmerken van intuïtie: 1. Een inzicht dat eerder een hypothese is, dan een zekere garantie van een uitkomst; 2. A  ffect-beladen (gevoel): daarom wordt het zo vaak omschreven als een ‘onderbuikgevoel’ of een ‘opwelling’; onderbuikgevoel kan positief zijn en om die reden een aanleiding zijn om een bepaald plan van aanpak te kiezen; of het kan negatief zijn, een teken om zaken te vermijden. 3. H  olistisch om twee redenen: (a) intuïtie is uniek omdat reden en gevoel (cognitie en affect) samenkomen; in dit opzicht is intuïtie een holistisch proces van geest en lichaam.

(b) intuïtie ontstaat als een reactie op meervoudig en gelijktijdig gepresenteerde signalen en prikkels uit de omgeving; intuïtie maakt het ons mogelijk deze snel en efficiënt ‘parallel’ te verwerken door de gewaarwording en herkenning van patronen die opgeslagen zijn in ons langetermijn geheugen (en die emotioneel geladen zijn) maar niet altijd in de bewuste gewaarwording; 4. In een zodanige mate niet-bewust, dat alleen het resultaat van intuïtie (het gevoel) wordt ‘doorgegeven’ aan de bewuste gewaarwording; de processen die aanleiding geven tot buikgevoel zijn niet onmiddellijk beschikbaar voor introspectie; 5. Snel, onwillekeurig en alomtegenwoordig: intuïties zijn alom aanwezig in vele verschillende talen en nationale culturen, en komen ongevraagd en onverwacht onze bewuste gewaarwording binnen. 6. Potentieel zeer effectief: als zij gevoed zijn door deskundigheid en feedback en onder de juiste omstandigheden opgevolgd worden, maar zij kunnen ook potentieel zeer gevaarlijk zijn als zij opgevolgd worden in complexe keuzesituaties met een gebrek aan de benodigde deskundigheid.

9

Kan intuïtie worden verklaard? De menselijke hersenen zijn een krachtige dubbelprocessor. Doordat onze hersenen twee soorten verstand bevatten, kunnen wij denken, problemen oplossen en beslissingen nemen met ons analytisch verstand, ons intuïtief verstand of beide. Intuïtie is een dimensie die door psychologen omschreven wordt als een systeem van denken door middel van een ‘duaal proces’. Tussen het intuïtieve en analytisch verstand valt een aantal verschillen aan te wijzen; zie hiervoor Tabel 1.

>>

Md | voorjaar 2009

Analytisch Verstand

Intuïtief Verstand

‘Seriële verwerkingsmethode’

‘Parallelle verwerkingsmethode’

Affect-vrij (niet beïnvloed door gevoelens)

Affect-beladen (gevoelens integraal deel van de werking)

Functioneert relatief langzaam

Functioneert relatief snel

Leert snel (kan nieuwe expliciete kennis snel leren)

Leert langzaam (bouwt deskundigheid op over vele jaren)

Gericht op details

Holistisch en oriënteert zich op de grote lijn

Intentioneel

Onwillekeurig

Verlangt ‘mentale energie’

Verlangt weinig ‘mentale energie’

Analytische processen openbaren zich aan de bewuste gewaarwording

Intuïtieve processen openbaren zich niet aan de bewuste gewaarwording; alleen de resultaten van intuïtie worden doorgegeven aan de bewuste gewaarwording

10

Tabel 1: Het ‘duaal verstandsmodel’ van analyse en intuïtie

Het intuïtieve en het analytische verstand werken ‘contextueel passend’ – dit betekent dat geen van beiden in de kern beter is dan de ander en dat elk geschikt is (werd ontwikkeld) om met een specifiek samenspel van omstandigheden om te gaan (zie hieronder). Hierbij moet worden opgemerkt dat het duale procesmodel niet gelijk is aan het verouderde idee van het ‘gespleten brein’ waarbij intuïtie en creativiteit zijn ondergebracht in de rechter helft en analyse en rationaliteit in de linker. De moderne neurologie schetst een veel complexer beeld van de ‘neurale geografie’ van het menselijk denken. Intuïtieve inzichten zijn beschreven als ‘analyses die vastgelegd zijn in gewoonten’1 . Dus situaties die we al vele malen eerder zijn tegengekomen, zelfs behoorlijk complexe situaties, zijn eigen gemaakt, samengevat en ‘geautomatiseerd’. Vaak hoor je van er1

Door Nobelprijswinnaar Herbert A. Simon.

varen managers dat ze weten wat ze moeten doen in complexe, zich snel ontwikkelende situaties, maar dat ze tegelijkertijd niet in staat zijn hun inzicht te ontleden in een rationele verklaring. Zij hebben inzicht zonder precies te weten hoe en waarom ze dit inzicht hebben verkregen. ; het tegenovergestelde van een paranormaal zesde zintuig. Het standpunt dat intuïtie als deskundigheid beschouwd kan worden, is bepalend voor een wetenschappelijk begrip van intuïtie en ook hoe dit ontwikkeld kan worden. Deskundigen in welke discipline dan ook, van management tot muziek, hebben een uitgebreide database aan kennis en vakkundigheid opgeslagen in het lange-termijn geheugen. Het omzetten van deze informatie tot patronen die opgebouwd zijn uit betekenisvolle eenheden, ondersteunt herkenning, herinnering en verwerking. Deze patronen vormen mentale beelden of ‘mentale modellen’ van de wereld die gevormd zijn door studie, blootstelling aan uitdagende problemen uit de praktijk en feedback. Beginnelingen zijn geneigd regels en procedures in te zetten op een ongenuanceerde manier, zonder rekening te houden met de details van de context. Experts met intuïtie hebben echter de vaardigheden verworven die hen in staat stellen een groot aantal contextuele variabelen waar te nemen en daartussen onderscheid te maken. Zij komen zeer snel tot een uitvoerbaar plan van aanpak, zonder dat zij daarbij een pakket aan mogelijke strategieën overwegen (in het bedrijfsleven is daar gewoon vaak niet genoeg tijd of zijn er geen middelen voor). Managers die intuïtieve deskundigheid bezitten, geven blijk van een plooibaarheid die makkelijker is toe te passen dan te beschrijven. Dit type intuïtie wordt gevoed door voorafgaande studie, ervaring en feedback. De ontwikkeling van expert-intuïtie is een proces van lange jaren, bestaande uit duizenden uren aan studie en/of ervaring. Schattingen variëren, maar expertise-onderzoekers zoals K. Anders Ericsson passen vaak de vuistregel toe van tien jaar of 10.000 uren aan oefening in een specifiek gebied voordat het prestatieniveau van expert bereikt kan worden. Expertise-onderzoekers maken ook een belangrijk onderscheid tussen eenvoudig leren door te doen (wat in management development ‘ervaringsleren’ wordt genoemd) en het type training dat nodig is om een echte expert te worden. Volgens hen worden experts niet ‘geboren’, zij

De rol van intuïtieve intelligentie bij managementen leiderschapsontwikkeling

Md | voorjaar 2009

worden ‘gemaakt’ door doelbewuste, geconcentreerde en aanhoudende inspanningen, zowel binnen als buiten hun comfortzones. Experts voeren routinematig uit wat zij al beheersen, maar wagen zich ook aan zaken die ze niet goed kunnen om zo de grenzen van hun prestaties te verleggen·. Op basis van de bevindingen van expertise-onderzoekers kunnen we concluderen dat managementkennis en -ontwikkeling een cruciale rol te vervullen heeft in de ontwikkeling van intuïtieve deskundigheid.

Kan intuïtie worden ontwikkeld? Arie de Geus, voormalig hoofd planning bij Royal Dutch/Shell, stelde eens dat één van de meest verrassende kanten van management is: het experimenteren met de praktijk (vaak verklaard met ‘leren van fouten’ - alsof dit het op een of andere manier rechtvaardigd). De Geus merkte op dat hierdoor de angst voor fouten en hun consequenties de overheersende emotie worden. Bovendien zijn er potentiële kosten gemoeid met onvoorspelbare experimenten in praktijksituaties. Vergelijk deze, potentieel gevaarlijke, vorm van ‘spel’ eens met golfers of de tennisspelers op de oefenbaan: zij krijgen zoveel kansen als ze willen of nodig hebben om hun zwaai of slag te perfectioneren. Want tijdens de training maakt het niet uit of ze een keertje een bal missen. Wanneer daarentegen geëxperimenteerd wordt met de praktijk in management, krijgt de leerling één of twee kansen om het goed te doen. Vanuit het idee dat intuïtie gebaseerd is op expertise, zouden management- en leiderschapontwikkelaars kunnen leren van de trainingsvelden in de sport en van de studeerkamers van het conservatorium. Er zijn veilige omgevingen nodig voor managers om de vaardigheden die ze al bezitten te verbeteren, nieuwe en relevante vaardigheden te verwerven en om hun prestaties en de redenen van succes en mislukking te analyseren. Het is belangrijk voor leiders en managers dat zij de mogelijkheid hebben om te oefenen zonder bang te zijn dat de fouten die zij maken hen, hun werknemers, klanten of bedrijven duur komen te staan. Bij management en leiderschap zal een leeromgeving met duidelijke, doelbewuste oefening waarbij men buiten de persoonlijke comfort-zone stapt (in gesimuleerde en echte omgevingen met voortdurende precieze, relevante en oprechte feedback) zeer waarschijnlijk leiden tot betere intuïties. 2 >> 2

Hogarth, R.M. 2001. Educating intuition. Chicago: University of Chicago Press.

11

>>

Md | voorjaar 2009

Wijsheid in managemens development

12

“Ik zoek MD-programma’s die optimaal aansluiten op onze strategische koers; effectieve leerprogramma’s die flexibel meebewegen met de ontwikkeling van onze mensen en organisatie. En ik wil zeker zijn van het resultaat. Maar wie garandeert mij dat?” Wetenschap & Wijsheid in Coaching & Leiderschap De Alba-university is gespecialiseerd in wetenschap en wijsheid op de gebieden Coaching en Leiderschap. Wij bieden succesvolle leerprogramma’s op WO- niveau, zowel Masters als Masterclasses voor werkende managers en professionals. Uw high potentials krijgen de juiste academische kennis, kunde en wijsheid mee, passend bij uw strategische doelstellingen.

Met blijvend resultaat Onze aanpak voor uw organisatie is bijzonder resultaatgericht. Metingen hebben aangetoond dat de gewenste transformaties zowel op persoonlijk niveau als op team- en organisatieniveau duurzaam zijn gebleken. Wilt u meer weten? Aarzel niet contact met ons op te nemen.

Alba-university SCIENCE & WISDOM IN LEADERSHIP & COACHING

Stichting Alba-university www.alba-university.nl [email protected] 040 - 2955999

De rol van intuïtieve intelligentie bij managementen leiderschapsontwikkeling

Managementontwikkeling, net als management zelf, wordt vaak gedomineerd door een rationele, analytische manier van aanpak. Dit is natuurlijk niet erg, maar een van de ongelukkige gevolgen is dat intuïtie genegeerd wordt, over het hoofd gezien of onderdrukt wordt. Hierdoor vinden managers het vaak moeilijk om het bestaan van intuïtie toe te geven, laat staan deze te verwelkomen wanneer deze zich voordoet, ondanks het feit dat het ervaren van intuïtie onvermijdelijk is. De eerste stap die genomen moet worden bij het ontwikkelen van betere intuïtie, is begrijpen wat intuïtie nu precies is. Het ‘duaal verstandsmodel’, zoals hierboven wordt beschreven, is hiervoor nuttig. Dit eenvoudige schema geeft managers de benodigde feitelijke kennis en begrip. De volgende stap is het ontwikkelen van een intuïtief zelfbewustzijn door de toepassing van bepaalde ervaringstechnieken: • Intuïtie accepteren: het opschrijven van intuïties in een dagboek of logboek is een effectieve manier om de kracht, helderheid en vorm van de intuïties te documenteren en te onderzoeken en ook om uiteindelijk te kunnen accepteren hoe waardevol de persoonlijke intuïtieve ervaringen zijn. Bill Taggart heeft specifieke richtlijnen ontwikkeld voor het bijhouden van intuïties in een dagboek (zie de website van het ‘Intuitive Self’ project op www.the-intuitive-self.org). Men heeft het bijhouden van intuïtiedagboeken onderzocht en uit dit onderzoek is gebleken dat ze inderdaad effectief bleken te zijn bij managementtraining.3 • Creëer omstandigheden waarin intuïtie gehoord kan worden: een aantal onderzoekers en beoefenaars op het gebied van managementontwikkeling houden zich gericht bezig met het vinden van manieren om het analytisch verstand tot stilte te manen. De gedachte hierachter is dat de stem van het intuïtief verstand (waaronder subtiele signalen afgegeven door het lichaam) wordt gesmoord door de voortdurende activiteit en constante formuleringen van het analytisch verstand. Er zijn een aantal methodes om het analytisch verstand tot stilte te manen, variërende van simpele fysieke en geestelijke ontspanning en het “uitzetten” van deze stem tot uitvoerige meditatieve en contemplatieve technieken die hun wortels hebben in Oosterse filosofieën zoals het boeddhisme. Technieken als deze

3

Sadler-Smith, E. en Shefy, E. 2007. Developing intuitive awareness in management education. Academy of Management Learning and Education, 6(2):1-20.

Md | voorjaar 2009

worden steeds gebruikelijker en meer geaccepteerd in het Westen en in zakelijke organisaties als manieren om de golven van de vaak turbulente zeeën in het brein van een manager te kalmeren, om zo toegang te krijgen tot de intuïtieve diepten die onder dit woelige oppervlakte liggen; • Het balanceren van intuïtie en analyse: een fundamentele grondregel van het ‘duaal verstandsmodel’ is dat zowel het ‘intuïtief verstand’ en het ‘analytisch verstand’ een belangrijke rol spelen bij het menselijk redeneren, de oordeelskracht en bij het maken van beslissingen. Het is daarom belangrijk dat managers zich bewust zijn van de sterke en zwakke kanten van elk, en in staat zijn de een te gebruiken als tegenwicht voor de ander.4

Intuïtie als management competentie De suggesties in dit artikel en in Inside Intuition (zie Literatuur), zijn de eerste stappen naar de opbouw van een repertoire aan technieken voor de integratie van intuïtie in management- en leiderschapontwikkelingsprogramma’s. Met als doel het opbouwen van een ‘intuïtieve intelligentie’. Daarvan is de essentie het vinden van een zodanige balans tussen intuïtie en analyse dat managers en leidinggevenden de cognitieve wendbaarheid, lenigheid, veelzijdigheid krijgen om te kunnen omgaan met een veelheid aan taken, problemen en beslissingen. Zodat zij mentale omschakelingen kunnen maken die bij de situatie passen waarin ze zich bevinden. Intuïtie wordt steeds meer geaccepteerd in het bedrijfsleven. Daarom is het wenselijk dat het MD-vak ook deze richting inslaat. En niet alleen innovatieve en creatieve benaderingen kiest voor de ontwikkeling van intuïtieve intelligentie, maar ook grondig studie maakt van de impact van intuïtie op leiderschap, oordeelskracht en besluitvorming. | Md

Literatuur • Sadler-Smith, E. 2008. Inside intuition, Abingdon: Routledge.

4

Sadler-Smith, E. 2008. Inside intuition, Abingdon: Routledge.

13

Md | voorjaar 2009

Cindy Post

MD als instrument voor organisatieverandering

14

In een turbulente omgeving, gekenmerkt door globalisering, veranderende marktvraag en nieuwe technologische ontwikkelingen worden steeds hogere eisen gesteld aan management en leiderschap binnen organisaties. Met het oog op succesvolle continuïteit van organisaties is het aantrekken en ontwikkelen van talentvolle managers daarom van essentieel belang. Om deze reden hebben organisaties MD hoog op de agenda staan. Zo bleek ook uit onderzoek van NFMD/Berenschot, waarvan de resultaten in oktober 2007 gepubliceerd zijn. De economische crisis brengt hier geen verandering in. Wij merken dat organisaties die geloven in overwinning van de economische crisis, de investering in mensen juist nu zien als een voorwaarde voor succesvolle continuïteit in de toekomst. Veelal wordt MD ingezet om te investeren in de individuele ontwikkeling van managers. Dit is eigenlijk een gemiste kans, omdat MD veel breder ingezet kan worden en zeer effectief is bij veranderingsprocessen. In dit artikel wordt ingegaan op de essentiële “verschilmakers” voor het effectief inzetten van MD als instrument bij verandering.

Md | voorjaar 2009

Cindy Post-Bucher ([email protected]) is management development consultant bij ORMIT. Zij ontwerpt, leidt en adviseert in MD-programma’s, geeft training en coacht managers op verschillende niveaus.

15

Zij is organisatiepsychologe en heeft 7 jaar ervaring in het adviseren en begeleiden van gedragveranderingen op individueel, team- en organisatieniveau.

Veelzijdigheid van MD - 3 vormen

Organisatieverandering

“Waarom zou onze organisatie kiezen voor MD?” Een vraag die te beantwoorden is met waardevolle argumenten. Toch start ik liever met een wedervraag. “Met welk doel wilt u MD inzetten in uw organisatie?”.

Steeds vaker wordt MD ingezet voor een hoger doel: het in beweging brengen van een organisatie. Het gaat hierbij om een werkelijke koersverandering, bijvoorbeeld van intern gericht naar extern gericht, of van reactief naar proactief.

Door dit samen met het management te onderzoeken kom je veelal op één van de volgende drie doelstellingen: 1. de ontwikkeling van de manager in zijn/haar (nieuwe) rol 2. professionalisering van management gericht op het realiseren van organisatiedoelstellingen 3. het ondersteunen van een organisatieverandering.

Organisaties kunnen niet uit zichzelf veranderen, maar mensen wel. Bij een organisatieverandering hebben we het dus eigenlijk over het ontwikkelen van (een groep) mensen, gericht op de succesvolle koersverandering voor de continuïteit van een organisatie. Het ontwikkelen van een nieuwe houding, kennis en vaardigheden bij managers is hiervoor een krachtige methode. Zij moeten immers niet alleen richting geven aan veranderingen op organisatieniveau, maar ook hun eigen mensen op een andere manier aansturen. Daarnaast maken ze ook een eigen ontwikkeling door om effectief te kunnen fungeren als ‘change agent’ bij de gewenste verandering.

De eerste twee argumenten komen in vele artikelen in dit blad aan de orde. Ik zal hier vooral ingaan op de derde doelstelling: MD met als doel de organisatie te veranderen.

>>

Md | voorjaar 2009

Essentiële “verschilmakers” voor het effectief inzetten van MD als instrument bij verandering Een organisatie is als een groot schip. De verandering heeft als doel van koers te veranderen om de bestemming te bereiken. Een verandering is echter niet 1-2-3 te bewerkstelligen; hoe groter en logger het schip hoe trager de koerswijziging. Om van koers te veranderen moeten een aantal meetinstrumenten in samenhang de juiste stand hebben en zijn er hendels en knoppen om deze meetinstrumenten in de juiste stand te zetten. Hieronder een aantal van die essentiële verschilmakers die vaak over het hoofd gezien worden en een enorme invloed hebben op de uiteindelijke koersverandering. De MD adviseur houdt zicht op deze meetinstrumenten en kent hendels en knoppen om deze te beïnvloeden.

16 In dergelijke situaties is een maatwerk MD-V programma (een Management Development programma t.b.v. een verandering in de organisatie) een doeltreffend instrument. Bij een organisatieverandering wordt MD-V niet ingezet voor een individuele ontwikkeling of een verdere professionalisering van mensen, maar om een verandering tot stand te brengen in een systeem. Het hele traject moet dus in het licht van een systeem bekeken, ontwikkeld en uitgevoerd worden. Individuen kunnen een organisatie niet veranderen, groepen mensen echter wel. Doordat mensen in een groep ontwikkelen, ontstaat een band. Deze band groeit en krijgt aantrekkingskracht binnen de organisatie. Ze ontwikkelen een eigen taal, eigen ideeën en een eigen kracht. Wanneer in het MD-V programma de gewenste dingen gedaan en gestimuleerd worden kunnen deze groepen krachtige entiteiten in de organisatie worden en verschilmakers in het tot stand brengen van de verandering. Wanneer zorgvuldig onderzocht is wat het doel van een MD programma moet zijn, kan de daarbij passende aanpak gekozen worden. In de aanpak voor MD als instrument voor organisatieverandering zijn een aantal klassieke “vergeters” ofwel essentiële “verschilmakers” te benoemen die bepalen in welke mate MD-V succesvol is.

De verschilmakers in een succesvol MD-V: 1. De persoon van de MD verantwoordelijke 2. Relatie tussen toekomstbeeld en competenties 3. Verbinding tussen managementniveaus 4. Visie breder dan competentieontwikkeling 5. De leiding van de organisatie als onderdeel van het systeem wat zij wil veranderen 6. De bereidheid om offers te brengen 7. (Onvoorspelbare) Ontwikkelingen tijdens het programma 8. Methodieken die passen bij het doel 9. Spelregels voor deelname 10. Personen die het succes van het MD-V programma mede bepalen

1.De persoon van de MD verantwoordelijke Een MD-V programma vraagt om expertise, onafhankelijkheid, flexibiliteit, visie, verbinding, overtuigingskracht, zorgvuldigheid, humor en relativering van de MD verantwoordelijke. Deze kan zich inleven, snapt de organisatiecultuur en kan hierbij aansluiten. Tegelijkertijd neemt de adviseur afstand, is hij/zij kritisch, goed in het herkennen en benoemen van signalen, keuzes maken, draagvlak en sponsorship creëren, oftewel: een stevige en flexibele professional. Deze kwaliteiten en vaardigheden zijn van belang in het traject en bij het vervullen van de onderstaande verschilmakers. Om misverstanden te voorkomen: ik vergelijk een MD-V’er niet met een organisatieveranderingsdeskundige. Een MD-V professional

MD als instrument voor organisatieverandering

Md | voorjaar 2009

4. Visie breder dan competentieontwikkeling wordt naar mijn idee ingeschakeld wanneer al in grote mate helder is waar de organisatie naar toe wil en adviseert niet inhoudelijk in het opstellen van organisatiestrategieën

2. Relatie tussen toekomstbeeld en competenties Zoals Covey zegt: “Begin with the end in mind”. “The end” is bij een MD-V programma het gewenste toekomstbeeld van de organisatie. Aan de hand van een grondige analyse van het gewenste toekomstbeeld en de huidige situatie wordt de kloof bepaald. Om de kloof te dichten richt een MD-V programma zich op de competenties (gedrag, houding, kennis en vaardigheden) om het gewenste toekomstbeeld te realiseren. Vragen die hierbij waardevol zijn: Wat zijn de strategische doelstellingen die vitaal zijn voor continuïteit, succes en groei van de organisatie? Welke interne en externe factoren beïnvloeden organisatiebeslissingen? Hoe wordt de urgentie van de verandering ervaren? Waarom wordt management ontwikkeling gezien als een instrument om de verandering te bewerkstelligen?

3. Verbinding tussen managementniveaus Managers op verschillende lagen in de organisatie krijgen in MD-V programma’s de kans om zich, in samenhang, versneld en gericht te ontwikkelen. Omdat allen onderdeel zijn van één systeem, wordt de ontwikkeling van verschillende managementlagen met elkaar in lijn gebracht en beïnvloeden zij elkaar. Allereerst wordt bepaald welke (nieuwe) verantwoordelijkheid per managementlaag gewenst is in de toekomst en welke competenties hierbij nodig zijn (differentiatie). Bijvoorbeeld: Bij een organisatieverandering van intern naar extern gericht wordt vaak gezegd is dat “iedereen gewoon meer extern gericht moet worden”, maar dit is een te makkelijke generalisatie. Veel krachtiger is het om stil te staan bij de betekenis hiervan per managementlaag en misschien zelfs per afdeling. Vervolgens onderzoek je hoe deze met elkaar verbonden zijn. Externe gerichtheid betekent dat een functioneel manager meer inzicht moet krijgen in wat er speelt in de markt en kunnen bepalen wat dit betekent voor de eigen business. Hij moet dit leren vertalen naar zijn teamleiders.

Een MD-specialist heeft niet alleen oog voor de meters die gericht zijn op managementontwikkeling. Ook belemmerende systeemaspecten die invloed hebben op het succes van het MD-V programma hebben zijn aandacht. Welke veranderingen moeten er gemaakt worden in HR systemen en andere procedures en processen om de verandering te ondersteunen? Welke (on) geschreven regels moeten (expliciet) vaarwel gezegd worden en welke normen en waarden zijn anders in de gewenste situatie? De verandering in deze aspecten hoeft niet binnen het MD-V programma verwezenlijkt te worden, maar kunnen ook elders in de organisatie belegd worden. De MD adviseur speelt een belangrijke rol in de signalering en verbinding tussen het MD-V programma en andere meters die belangrijk zijn voor koersverandering.

5. De leiding van de organisatie als onderdeel van het systeem dat zij wil veranderen

17

Op bepaalde aspecten zal de leiding van de organisatie onvermijdelijk de gewenste verandering zelf tegenhouden. Bijvoorbeeld: als onderdeel van de verandering moet de bureaucratie verkleind worden en moeten de lijnen korter worden. Ondertussen wil de leiding van de organisatie dat het programma zeer uitgebreid wordt vastgelegd en langs tien kanalen wordt goedgekeurd. Dit vraagt van de MD-functionaris dat deze hiervan voldoende afstand kan nemen om dergelijke processen te herkennen en tevens het recht heeft verworven om aan de leiding van de organisatie terugkoppeling te geven wanneer deze met haar handelen de verandering zelf saboteert. De mate van betrokkenheid van de leiding van de organisatie bij de verandering en de openheid naar MD bepaalt grotendeels of zij hiervoor openstaat.

6. De bereidheid om offers te brengen. Is een organisatie zich bewust van de mogelijke effecten van het ontwikkelprogramma? Neem bijvoorbeeld dé trend van het moment: ondernemerschap bij management. Deze competentie ontwikkelen heeft effecten: ondernemende mensen negeren regels, overtreden grenzen, zijn kritisch enz. Past dit bij de organisatie? Wat vraagt dit voor processen die nu mogelijk zijn dichtgetimmerd? Wat vraagt dit van hoger management dat eerder

>>

Md | voorjaar 2009

9. Spelregels voor deelname mogelijk directief en controlerend leiding gaf? Wil de organisatie hierin echt veranderen? Hierbij stilstaan is van essentieel belang om realistische doelstellingen te bepalen. De mate van bereidheid offers te maken geeft een indicatie van de (te verwachten) betrokkenheid van de leiding van de organisatie vooraf, tijdens en na het traject en de haalbaarheid van de doelen.

7. (Onvoorspelbare) Ontwikkelingen tijdens het programma

18

Een MD-V programma duurt meestal minimaal een jaar. Gedurende die periode komen de deelnemende managementlagen al in beweging en hoogstwaarschijnlijk heeft dit ook zijn effect in de rest van de organisatie (zowel richting medewerkers als de leiding van de organisatie). Dit verlangt dat het programma meegaat in deze verandering en flexibel is in het inrichten van het programma. De MD adviseur ziet dit en handelt hierop in samenwerking met de leiding van de organisatie.

8. Methodieken die passen bij het doel Bepalen welke methoden horen bij het doel is heel belangrijk. De juiste methode moet gekozen worden bij de gewenste doel en niet andersom. Hierbij houdt de MD-deskundige oog voor: - behouden van “het goede” en ontwikkelen van “het nieuwe” - belonen van gewenst gedrag: indien proactiviteit een nieuwe competentie is nodigen de onderdelen en werkvormen hiertoe ook uit en wordt dit gedrag beloond (zonder dat het een module “proactiviteit” hoeft te zijn). - benutten van kwaliteiten in de organisatie: andere specialisten of trainers/begeleiders krijgen een rol in ontwikkeling en uitvoering van onderdelen - werkend leren en lerend werken: de link naar effect creëren in de organisatie wordt voortdurend gemaakt Een methodiek die zeer waardevol is bij organisatieverandering is action learning. In kleine groepen gaan deelnemers zelf een oplossing of advies vinden voor een organisatievraagstuk. Naast reflectie op het groepsproces (wat kunnen wij leren van de manier waarop wij dit aanpakken) is het resultaat van action learning waardevolle, praktische adviezen of oplossingen die direct geïmplementeerd kunnen worden.

Het wel of niet verplicht maken van het MD programma? Iedereen alle onderdelen laten volgen of zelf laten kiezen? Hoe om te gaan met mensen die niet betrokken zijn of niet willen deelnemen? Hoe wordt de gerealiseerde ontwikkeling van deelnemers getoetst en beloond? Keuzes voor bepaalde regels hebben invloed op de waardeperceptie van deelnemers in het programma en hun eigen betrokkenheid bij het programma. Een MD-V programma is niet alleen gericht op individuele ontwikkeling, maar ook op het opbouwen van een gezamenlijke taal, het leren van elkaar en het samen ontwikkelen. Daarom heeft het absolute voorkeur om deelnemers allen gezamenlijk een basisprogramma te laten doorlopen. Voortrekkers kunnen een rol krijgen in het programma (zie hierboven), maar moeten niet verplicht worden. Op die manier zet je de kracht die al in de organisatie aanwezig is in om anderen te ondersteunen. Verdiepingsmodules die individueel van belang zijn kunnen vooraf of tijdens het programma herkend en ingevuld worden. Kies voor spelregels die zoveel mogelijk passen bij het gewenste doel, (anders houd je het oude systeem/ patroon in stand) en betrek de deelnemers bij deze keuzes voor het creëren van betrokkenheid en acceptatie.

10. Personen die het succes van het MD-V programma mede bepalen Je wilt het systeem veranderen, dus betrek je het systeem bij het MD-V programma. De mensen die het succes van het MD-V programma mede bepalen, zijn: - MD adviseur intern/extern: De MD adviseur is specialist MD en verantwoordelijk voor een goede invulling. De adviseur heeft een rol in de borging en aansluiting binnen de organisatie. - Opdrachtgever: leiding van de organisatie en bestuurders van de organisatieverandering (of gedelegeerde opdrachtgever met sponsorship van leiding). - Hoger management: Het hoger management is sponsor van de verandering en het MD-V programma. Zij bepaalt prioriteiten en kan het programma voorrang geven op andere zaken. Voorbeeldgedrag is geen superman spelen, maar gericht op het kwetsbaar en lerend opstellen, open staan voor feedback, weerstand en nieuwe ideeën.

MD als instrument voor organisatieverandering

- Direct management van de doelgroepen: Voor deelnemers is het essentieel dat hun eigen manager erachter staat. Hun eigen manager geeft feedback, ondersteunt veranderingen in gedrag, heeft geduld, stimuleert & motiveert, maakt tijd vrij en toont voorbeeldgedrag. - Ondergeschikten en klanten: Ondergeschikten en (soms) klanten merken direct de effecten van de ontwikkeling. Hun reactie hierop is van onderschat belang voor het doorzetten van de manager. Daarom is het effectief om hen in het programma te betrekken en managers te stimuleren dit te doen. - Doelgroepen: Deelnemers hebben zelf waardevolle ideeën over programmainvulling en succes en faalfactoren. Een projectgroep bestaande uit (een vertegenwoordiging van) deelnemers kan draagvlak en betrokkenheid creëren bij andere deelnemers en waardevolle input leveren voor de invulling van het programma. Niks werkt beter dan eigenaarschap ook daar leggen waar je de verandering verwacht. - HR: bron voor signalen in de organisatie, mede-sponsor en -uitdrager van het nut van de verandering, signaleren en veranderen van belemmerende systeemaspecten - Specialisten: Gebruik kwaliteiten in de organisatie die mogelijk een rol kunnen spelen in onderdelen van het programma (financieel, HR, sales, voortrekkers) - Uitvoerders: trainers, begeleiders, coaches etc… Verschillende betrokkenen, met ieder een eigen rol en verantwoordelijkheid in het traject. Het is aan de MD-adviseur en de leiding van de organisatie om hen te verbinden, en bij het traject te betrekken en betrokken te houden. Ook hierbij is het dus van belang om het zicht breder te houden dan alleen het programma.

Conclusie Moraal van dit verhaal: MD-V is een uiterst krachtig instrument, maar het moet wel goed getuned en bespeeld worden om de gewenste muziek te maken. In een MD-V programma is het van essentieel belang het vizier te houden op de 10 “verschilmakers”.

Md | voorjaar 2009

Dit alles betekent een gedegen traject waarbij flexibiliteit en standvastigheid van de MD-functionaris noodzakelijk is. Wanneer een traject deze ingrediënten heeft en opdrachtgever en MDfunctionaris samen een sterk team zijn met een gemeenschappelijk doel en verwachtingen, is MD een krachtig instrument voor organisatieverandering. | Md

19

Md | Voorjaar 2009

André Meiresonne, Marius Rietdijk, Bram Schaper

Waarderen door complimenteren positieve bekrachtiging werkt

20

2008 was niet alleen het jaar van de verkiezing van Obama. Het was vooral het jaar van een ongehoorde financiële crisis. Het financiële systeem bleek ‘zomaar, ineens’ niet meer te vertrouwen. Oorzaak: individuele belangen op korte termijn spoorden niet met collectieve belangen op lange termijn. Perverse prikkels voor enkelingen ondermijnden het vertrouwen van allen in de economie. Terwijl economie drijft op vertrouwen (en niet op geld, dat is slechts een uitdrukking van vertrouwen). Eén van de boosdoeners: bonussen. Materiële beloningen voor het verkwanselen van vertrouwen ten gunste van persoonlijk gewin of het belang van slechts één groep stakeholders, de aandeelhouders.

Mr A.A. Meiresonne ([email protected]) is trainer, spreker en schrijver. Hij is o.m. voor Bout en Partners docent Ik en de Anderen bij de Baak en auteur van Zin! Leidinggeven aan jezelf en anderen en Vrij! Leef je eigen leven.

Md | voorjaar 2009

Drs. M.M. Rietdijk ([email protected]) is directeur van plimenten.com, organisatieadviseur en universitair docent Strategie en Gedragsverandering aan de VU. Hij is auteur van Slag om de toekomst en hoopt in 2009 te promoveren op Organisaties conditioneren. De invloed van beloning en straf op werkprestaties.

Drs. Ing. Bram Schaper ([email protected]) is directeur van plimenten.com, organisatieadviseur en coach gedragsverandering bij NedTrain.

Repertoire uitgeput Hoe kan mijn organisatie nog effectiever worden? Nog efficiënter werken? Hoe kan de klant nog beter bediend worden? Hoe kan mijn organisatie innovatiever worden? Mijn managers en medewerkers creatiever? Hoe kan de toekomst zeker gesteld worden? Vragen waar elke MD’er mee worstelt. Want zij worden geacht hier een antwoord op te hebben. Niet alleen omdat Management Development verantwoordelijk wordt gehouden voor de ontwikkeling en verbetering van het leidinggeven in de organisatie. Ook omdat een MD’er zich er verantwoordelijk voor voelt. En om in gesprek te blijven met resultaatgedreven directies en managers. Waar kan het nog beter, sneller, slimmer? Er is al zoveel verbeterd. Kijk eens tien, twintig jaar terug. Het werktempo en de output lijken exponentieel toegenomen. Nog harder werken lijkt nauwelijks mogelijk. Vraag het aan managers, vraag het aan medewerkers: velen zitten aan hun tax. Ondertussen kijken we naar het Oosten. Daar werken ze pas hard! Moeten wij dan ook zo hard gaan werken? Dat gaat niet lukken. Maar we weten dat het toch beter moet. Niet alleen in sectoren als de zorg, het onderwijs en de veiligheid. Niet alleen in de publieke sector. Ook in bedrijven kan en moet het veel beter. Maar, het repertoire lijkt uitgeput.

Tegenpool van cynisme Ondertussen groeit er een verlangen naar fundamentele verandering. Het is niet voor niets dat er een golf van enthousiasme over de wereld ging toen Barack Obama tot president van de Verenigde Staten werd gekozen. Hij belichaamt een hoopvol verlangen

naar verandering. En: hij laat zien dat het kan. Maar verandering van wat? Van een steeds dieper gevoelde behoefte aan geloof in mensen en hun mogelijkheden. En dat willen aanboren. ‘Kom maar tevoorschijn en laat maar zien wat je kunt. Je kunt meer dan je denkt.’ De stemming waarmee Obama de verkiezingen won. De tegenpool van ongeloof en cynisme.

21

Vertrouwen en waarderen Gebrek aan vertrouwen, en verlangen naar verandering. Dat is waar we staan. Het materialisme is doorgeslagen. Er is een immaterieel antwoord nodig op de materiële crisis. Hoe verschuiven we de focus van korte termijn gewin naar lange termijn geluk? De financiële crisis heeft alles te maken met waarden. En dat is heel wat anders dan beurswaarde. De financiële waarde van bedrijven en vastgoed blijkt schromelijk overschat, terwijl de immateriële waarde zwaar is onderschat. We zijn bedrijven en bezittingen opnieuw aan het waarderen. Dat kunnen we ook doen met de mensen die er aan verbonden zijn. Want organisaties bestaan uit mensen. Zij vormen het werkelijke kapitaal. Dat menselijk kapitaal kun je ook waarderen. Niet door hen op de balans te zetten. Of door te speculeren over hun toekomstige waarde of schaarste. Het kan door hen naar waarde te schatten. En dat kan dagelijks. Niet materieel, in de vorm van bonussen met alle mogelijke ontsporingen van dien. Nee, immaterieel. In de vorm van werkelijke en individuele waardering. Menselijk, betrokken. Oprecht en waarachtig. Aandacht voor iemands inzet, voor iemands betrokkenheid. Als iemand iets goed doet. Of het goede doet. Elke keer. Elke keer? Ja, elke keer weer!

>>

Md | voorjaar 2009

Complimenten

Creativiteit en groei

Voor dat dagelijks waarderen bestaat een vorm: complimenteren. Complimenteren is de krachtigste vorm om de sfeer in een organisatie te verbeteren en de prestaties van de medewerkers te verhogen. Complimenteren is een vorm van bemoediging en bekrachtiging. Daar is grote behoefte aan. Ook op het werk. Zonder soft of vaag te worden. Realistisch en eerlijk. Hoeveel bemoedigende boodschappen geven en ontvangen we op het werk? Hoe vaak zeggen we: ‘Goed gedaan.’ of ‘Bedankt’? Hoe vaak geven we elkaar een welgemeend compliment? We zijn ongelofelijk terughoudend in het uitdrukken van waardering naar elkaar. Terwijl we er zo’n grote behoefte aan hebben.

Belonen laat ook ruimte. In die ruimte kan creativiteit gedijen. Voor creativiteit heb je nu eenmaal ruimte nodig. Om creatief te zijn moet je risico durven nemen: uitproberen, het fout laten gaan, overnieuw beginnen. Angst om gestraft te worden belemmert creativiteit. Ook gehoorzaamheid belemmert creativiteit. Gehoorzaamheid is uiteindelijk vermijding van straf. Daarom is gehoorzaamheid, met op de achtergrond dreiging met straf, de dood in de pot. Gehoorzaamheid ontstaat door druk en dwang: er moet van alles wel, en er mag van alles niet.

Positief of negatief

22

Hoe werken complimenten? Complimenten halen het beste naar boven, omdat ze het beste benoemen. Een compliment maakt op een positieve manier duidelijk welk gedrag gewaardeerd wordt. Degene die het compliment ontvangt weet dat en kan uit verlangen naar die waardering dat gedrag vaker vertonen. Want gewaardeerd gedrag zet je voort, het herhaalt zich. Complimenteren is een vorm van positieve bekrachtiging. Het is het tegenovergestelde van negatieve bekrachtiging. Dan wordt er druk uitgeoefend, of er is sprake van dwang of sancties. Een voorbeeld is afgedwongen verandering. Je doet het niet uit vrije wil, of omdat je zin hebt om dat te doen. Je doet alleen maar het hoogst noodzakelijke en je houdt er ook weer zo snel mogelijk mee op. Daarom mislukken zoveel verandertrajecten. En in samenlevingen en bedrijven met een steeds hoger opleidingsniveau laten steeds minder mensen zich dwingen. Druk en dwang komen goed beschouwd voort uit angst. Angst dat iets niet vanzelf gaat. Of niet op de gewenste manier gaat. Vaak ontstaat druk en dwang ook uit de behoefte om op korte termijn iets voor elkaar te krijgen. Of uit angst om de controle te verliezen. Dan kan het zelfs door roeien en ruiten gaan. Vaak met weinig duurzaam resultaat. En soms ook tegen hoge kosten (handhaven, straffen). Druk en dwang werken ook via angst. Belonen, waarderen en complimenteren is het omgekeerde van controleren, dreigen en straffen. De aandacht gaat uit naar wat goed is, in plaats van wat niet goed gaat.

Creativiteit vraagt om onbevangenheid en zelfvertrouwen. Die kwaliteiten groeien niet in een sfeer van angst, wel in een sfeer van bemoediging en bekrachtiging. Daarom draagt complimenteren bij aan het creëren van een innovatief klimaat. Een omgeving waarin geen angst is om het fout te doen en juist het goed(e) doen wordt toegejuicht. Natuurlijk is het nodig om grenzen te stellen aan ongewenst gedrag. Maar het is de vraag of dat moet in de vorm van straffen. Want daarmee voed je schuld en schaamte. Wat weer een remmende en beperkende werking heeft op het vrij laten stromen van de creativiteit. Grenzen stellen kan ook in de vorm van het waarderen van gewenst gedrag. Ook hier geldt: richt je op wat beslist niet mag (of op wat persé moet), of waardeer het gedrag dat wel gewenst is. Alles wat je aandacht geeft groeit... ook het negatieve!

Effectieve aandacht Op basis van het onderzoek ontwikkelden we een model voor effectief leidinggeven waarin het gedrag van medewerkers centraal staat.

Aandacht geven

Gewenst gedrag

Ongewenst gedrag

Effectief

Belonen / complimenteren

Negeren

Ineffectief

Negeren

Straffen / bekritiseren

Md | voorjaar 2009

Waarderen door complimenteren positieve bekrachtiging werkt

Beïnvloeding, of manipulatie? Het model laat de achilleshiel van vele organisaties zien: - gewenst gedrag wordt genegeerd, immers “daar krijg je toch voor betaald” en “dat is toch normaal” - ongewenst gedrag wordt bestraft, want: “als leidinggevende ben je aangenomen om mensen te wijzen op wat beter kan!” Op beide fronten werkt het gedrag van de leidinggevende contraproductief. De veelvuldig gegeven ‘kritiek’, ‘tips’, ‘adviezen’ en ‘leermomenten’ leiden voornamelijk tot wantrouwen, onzekerheid en een gebrek aan zelfvertrouwen. Het gevolg is toenemende mate van stress, relatief hoog verzuim en het verloop. Bovendien gaat het straffen van ongewenst gedrag vaak samen met het negeren van gewenst gedrag. Dit laatste is minstens zo gevaarlijk. Als goed gedrag (wat we normaal vinden) stelselmatig wordt genegeerd, dan is het gevolg dat medewerkers zich niet meer voelen aangemoedigd om zich in te spannen en soms zelfs ongewenst gedrag gaan vertonen om toch aandacht te krijgen.

Gedragsverandering Beloning is veel effectiever dan straf. Straf zorgt voor vermijdingsleren en angstmotivatie. Mensen doen alleen het minimum dat gevraagd wordt en er is veel controle en toezicht nodig. En het werk wordt er vervelend door. Bij de meeste organisaties wordt toch op die manier leiding gegeven. Managers denken vaak dat mensen voor 80% worden gemotiveerd door aansporingen, maar dat is maar 20%. Gedrag wordt voor 80% door consequenties bepaald. Het heeft dus geen zin om mensen tien keer hetzelfde te vragen of je alleen te beperken tot communicatie (flitsende brochures, handboeken en optredens). Deze zijn belangrijk om een eenmalige gedragsverandering op gang te brengen, maar leiden niet tot duurzame verandering. Doorvoor zullen mensen positieve consequenties moeten ervaren in de vorm van concrete vooruitgang (Rietdijk, 2006). Ook op de consequenties zelf blijkt de 80-20 regel van toepassing: 80% van de consequenties zijn negatief, 20% is positief. Terwijl om effectief leiding te geven dat precies omgekeerd zou moeten zijn: 80% belonen en 20% straffen. Dus vier complimenten tegenover hooguit een kritiekpunt.

We zijn continu bezig elkaars gedrag te beïnvloeden, of we willen of niet. Sterker nog: het is de taak van de leidinggevende om dit te doen. Elke succesvolle leidinggevende weet dat oprechtheid en authenticiteit sleutelfactoren zijn om tot lange termijn resultaten te komen. Onoprecht complimenteren zal dan ook niet werken, sterker nog, contraproductief zijn. Complimenteren heeft alleen duurzaam effect als het geen kunstje wordt, maar voorkomt uit een persoonlijke vertrouwen dat het meer effect heeft dan negatieve feedback. | Md

Literatuur • Daniels, A.C. (2000), Bringing out the best in people, New York: McGraw-Hill. • Daniels, A.C. & J.E. Daniels (2004), Performance management, Atlanta: Performance management publications. • Duncan, P. (1989), OBM and success: What’s the PIP? Journal of Organizational Behavior Management, 1, 193-203. • Meiresonne, A. (2008), Een compliment: wat kost dat nou helemaal? Tijdschrift voor MD, 3 • Rietdijk, M.M. (2006), De manager als gedragsveranderaar, Tijdschrift voor MD, 4 • Schaper, A.F.D. (2008), Operationeel leidinggevenden aanleren blijvend creatief werknemersgedrag te stimuleren - 10 casestudies, Master scriptie VU bedrijfswetenschappen. • www.plimenten.com

23

Rik Peeters & Mark van Twist

24 Prof. dr. M.J.W. van Twist ([email protected]) en drs. R. Peeters ([email protected]) zijn respectievelijk als decaan/bestuurder en als leermanager/onderzoeker werkzaam bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB), een interuniversitair instituut dat onderzoek doet en opleidingen verzorgt voor de top van de publieke sector.

Mark van Twist & Rik Peeters

Leiderschap van de kleine beweging focus op de marges

Md | voorjaar 2009

Leiderschap wordt geassocieerd met zaken als het voortouw nemen, initiatief ontplooien, daadkracht tonen, knopen doorhakken, verantwoordelijkheid nemen, voor de troepen gaan staan, in actie komen en ingrijpen. Kortom, met richtinggevend handelen en prominent op de voorgrond treden. Veel studies en opleidingen over leiderschap richten zich vooral op die voortrekkersrol van leidinggevenden. Dezelfde personen zijn echter vanuit hun functie ook bij allerlei processen betrokken, waarin ze juist niet een dergelijke centrale rol (willen of hoeven te) vervullen. Zulke processen spelen in de marge van het dagelijks werk, hebben voor hen een te hoog afbreukrisico, krijgen geen prioriteit, kennen een te complex veld van belanghebbenden, of kennen andere partijen die geacht worden het voortouw te nemen. Mensen die in de ene context als ‘typische leider’ opereren, hebben in andere processen en contexten vaak een heel andere rol. Veelal zijn het pragmatische overwegingen die aanleiding geven tot een bescheidener en minder zichtbare opstelling: ‘de bal ligt bij iemand anders’, ‘ik heb er geen tijd voor’, ‘ik heb er op dit moment even geen belang bij’, ‘ik heb er nu even geen invloed op’, enzovoort. Maar evengoed kunnen bewuste overwegingen geheel ontbreken.

25

Leiderschap zonder daadkracht? Sommige kwesties vragen om een geheel ander handelingspatroon dan wat gebruikelijk aan ‘leiderschap’ wordt toegeschreven. Neem nu de processen die zich afspelen rond een fusie, een alliantie of bestuurlijke samenwerking; typisch processen die zich kenmerken door grote bestuurlijke complexiteit, wederkerige afhankelijkheden en gebrek aan hiërarchische prikkels. Voor buitenstaanders lijken deze processen zich vaak jarenlang voort te slepen zonder dat er iets wezenlijks gebeurt, zonder dat er leiderschap wordt getoond of concrete resultaten tot stand komen. Bij nader inzien is er ook in deze fase wel degelijk sprake van leiderschap door betrokkenen – alleen is het leiderschap van een ander soort. Gezien de grote bestuurlijke complexiteit van dergelijke processen is het tonen van daadkracht of stevig ingrijpen immers weinig effectief: de onderdelen en deelproblemen van het proces zijn vaak zozeer met elkaar verbonden, dat een oplossing voor de ene kwestie niet los kan worden gezien van een andere. Een objectieve en optimale oplossing voor het ene vraagstuk is in zo’n situatie onbereikbaar als er niet tegelijkertijd een tweede of derde kwestie bij wordt betrokken.

Leiderschap in deze context vraagt dan ook een andere positiekeuze en rolinvulling dan die van daadkracht, het voortouw nemen en stevig ingrijpen. In een dergelijk ‘evolutionair proces’ zonder veel ‘grote momenten’ kan juist ontijdige daadkracht veel schade aanrichten. Immers, juist het tonen van daadkracht duwt alle partijen terug in hun loopgraven. Juist het maken van tempo roept vertragingstactieken op bij partijen die nog niet klaar zijn voor de volgende stap in het proces. Juist het terugbrengen van belangentegenstellingen tot schijnbaar objectieve afwegingen leidt tot tegenwerking verderop in het proces. En juist het doorhakken van knopen vertroebelt de relaties met partijen die je verderop in het proces weer zult tegenkomen. Een manager die in andere processen om zijn leiderschap bekend staat, kan in een dergelijk proces niet de archetypische leiderschapsrol vervullen.

Focus op de marges Elke leider van een organisatie heeft vanuit zijn of haar functie te maken met kwesties die zich lange tijd in de marge of in de periferie van de aandacht bevinden: de invoering van een kwaliteitszorgsysteem, het stijgend ziekteverzuim op een afdeling,

>>

Md | voorjaar 2009

Als een nieuwe manager aantreedt liggen er onvermijdelijk al vele dossiers en een volle agenda op hem te wachten. Je wordt overladen met ongelijke onderwerpen waarvan je het belang en de prioriteit nog nauwelijks kan inschatten, maar anderen zitten te springen om een reactie. Nieuwe kwesties, belangrijke en minder belangrijke dossiers en misschien wel enkele lijken uit de kast van voorgangers. Verwachtingen in de organisatie en vanuit de omgeving over de rol van de betreffende manager vormen een belangrijke begrenzing aan de vrijheid die een manager of bestuurder dan heeft in de keuze welke dossiers voorrang genieten. Overal word je in de inwerkfase met open armen ontvangen, maar word je tegelijkertijd ingeprent hoe belangrijk het is dat bepaalde vraagstukken met voorrang worden behandeld. De organisatie heeft er belang bij om de nieuwe leider zo snel mogelijk duidelijk te maken wat van hem of haar verwacht wordt en ‘hoe de dingen hier gaan’. Maar velen in de organisatie zullen de komst van een nieuwe manager ook aangrijpen om een hernieuwde poging te wagen hun onderwerp op de agenda te krijgen. Een manager wordt dus geconfronteerd met vraagstukken die evident van groot belang zijn, omdat ze tot de kern van zijn formele taak gerekend kunnen worden door hemzelf en door zijn omgeving, maar ook met talloze dossiers die dat niet, of nog niet, zijn. En dan zijn er nog kwesties, die de aandacht van de leider in het geheel niet bereiken – ze liggen buiten zijn aandachtsgebied of worden door hiërarchische filters van zijn agenda gehouden omdat ze irrelevant zouden zijn.

26

het initiatief om kennismanagement in te voeren, slepende besprekingen over een strategische alliantie, en ga zo maar door. Dergelijke kwesties zijn echter niet marginaal in de betekenis van onbelangrijk, maar marginaal in de betekenis dat leiders zich er niet al te actief in opstellen. Ze wachten af hoe het proces zich ontwikkelt, kijken hoe andere partijen zich opstellen of houden de vinger aan de pols door her en der navraag te doen en door af en toe op vergaderingen te verschijnen – maar dan vooral om te luisteren. Dat kwesties in de marge allesbehalve onbelangrijk hoeven te zijn, is onder meer door de bestuurskundige Brasz onderkend toen hij sprak over ‘marginaliën’: “dingen die op een bepaald moment aan de aandacht ontsnappen, blijken achteraf gezien een bruikbare rechtvaardiging, interpretatie of zelfs causale verklaring in te houden van dan in ons bewustzijn als relevant aanwezige zaken”. Marginaliën zijn kwesties of processen die zich buiten ons directe gezichtsveld afspelen, maar zijn essentieel doordat ze op enig moment wel belangrijk worden (zoals ‘weak signals’) en er onvermoede kansen of bedreigingen in liggen besloten. Denk daarbij aan op het eerste gezicht verrassende allianties tussen partijen, die bij nader inzien heel logisch blijken: de doorbraak in een onderhandelingsproces dat lange tijd vastzat door ‘reframing’ van het oorspronkelijke probleem, of de ‘ontdekking’ dat samenwerking tussen organisaties kan leiden tot win-win situaties. Dergelijke kansen of bedreigingen waren altijd al aanwezig als mogelijkheid, alleen werden ze nog niet als zodanig herkend

door betrokken partijen of was de tijd in het onderhandelingsproces nog niet rijp. Het belang van ‘marginale kwesties en processen’ vraagt dus om aandacht voor wat zich gewoonlijk in de periferie van onze aandacht afspeelt. Ergens aandacht aan geven is een vorm van selectie tussen wat belangrijk en onbelangrijk wordt geacht op een bepaald moment. Aandacht geven is het aanbrengen van focus in het handelen, iets waarmee leiderschap vaak wordt geassocieerd. Het bovenstaande geeft echter meer dan voldoende aanleiding om ook aandacht te geven aan wat zich buiten de focus afspeelt. Wat zich in de marge of in de periferie bevindt, speelt zich vaak achter onze rug af, buiten ons bewustzijn of hoogstens in onze ooghoeken – maar daarmee kan hetgeen zich in de periferie van onze aandacht bevindt nog wel degelijk belangrijk zijn. Niet voor niets wordt in de literatuur over strategievorming grote waarde gehecht aan het vermogen tot ‘peripheral awareness’: “a refined sensitivity to marginal events and activities taking place on the fringes of focal attention, and the related sensibility to endure illfated situations through resisting premature conceptual closure” (Chia & Holt, 2007:3). Concreet kan dit voor leiders betekenen dat ze aandacht hebben voor nieuwe allianties of samenwerkingsverbanden, maar ook voor de vraag wat zich op de werkvloer van hun eigen organisatie afspeelt. Daarbij past echter niet onmiddellijk actief optreden, maar eerder een alternatief handelingsrepertoire voor leiderschap in marginale processen.

Md | voorjaar 2009

Leiderschap van de kleine beweging focus op de marges Een repertoire voor ‘leiderschap van de kleine beweging’ Hoe ziet leiderschap ten aanzien van dossiers in de marge van het dagelijks werk er uit? Het betekent niet dat een leider niets onderneemt, maar wel dat afwachten, meekijken, geduld hebben en kleine signalen afgeven van belang zijn. • Dat kan bijvoorbeeld al door strategisch om te gaan met het aan- en afwezig zijn op vergaderingen. In de praktijk is dat ook vaak zichtbaar: managers en bestuurders kiezen de momenten en de gelegenheden waarop ze wel en niet verschijnen. Soms is niet blokkeren, niet frustreren en niet saboteren door te zwijgen, door niet in discussie te gaan en de ander zijn moment te gunnen al een belangrijke daad van leiderschap. • Een iets actiever variant is bijvoorbeeld het beperken van de inhoudelijke inbreng tot een minimum, maar wel zorgen voor de juiste sfeer. Daarmee blijft de bewegingsvrijheid ten aanzien van de inhoud maximaal en is op dat vlak ook geen richtinggevend handelen aan de orde, maar is door het scheppen van gelegenheden en het bieden van momenten toch al een interventie gepleegd die een dossier of proces kan maken of breken. • Nog actiever is de beïnvloeding van verwachtingen. Niet wat er werkelijk gebeurt vormt hier het aangrijpingspunt voor beïnvloeding, maar de verwachtingen daar omheen: door bijvoorbeeld verwachtingen in een bepaalde richting te geleiden (‘dat lukt natuurlijk nooit op dit moment’, ‘die deadline is natuurlijk nep’, ‘als we nu niets doen gaat het in de toekomst écht mis’) kan het tempo van processen en dossiers stevig veranderen. • En op het randje van actief inbreng tonen is het benutten van anticipatiemacht: de dreiging in te grijpen, de ‘shadow of hierarchy’, de ruimte om niets te doen, maar met de dreiging dat actie volgt als er niet gebeurt wat nodig is.

Conclusie Studies naar en opleidingen tot leiderschap schieten tekort als zij zich beperken tot de processen waarin managers een voortrekkersrol vervullen. Precies diezelfde personen zijn immers gedwongen om in tal van situaties ook een heel andere rol te kiezen. Leiders van complexe organisaties en complexe netwerken, vooral in het publiek domein, met veel wederzijdse afhankelijkheden hebben altijd te maken met processen waarin het niet

effectief is om het klassieke leiderschapsrepertoire in te zetten. Om als leider effectief te kunnen opereren is bewustzijn van het belang van wat zich in de marge afspeelt essentieel, en bovendien is het ontwikkelen van een alternatief handelingsrepertoire nodig om hierin als leider een zinvolle rol te vervullen. Dat repertoire omvat óók zaken als afwachten, sfeer maken, verwachtingen managen en anticipatiemacht benutten. De kleine, subtiele bewegingen die hierbij van leiders worden gevraagd hebben te maken met het opbouwen van krediet en vertrouwen, met het benutten van momentum zonder voor de troepen uit te lopen, met het meebewegen met de stroom, en met het handig koppelen van belangen en andere processen om zelf ook meerwaarde te halen uit de samenwerking. Dus, in plaats van frustratie over bestuurlijke stroperigheid en de neiging om het comfort van een helder en eenduidig leiderschapsperspectief op te zoeken, moeten leiders een gevarieerd handelingsrepertoire beheersen. Een repertoire, waarin zowel plaats is voor ‘klassieke interventies’, als voor betrokken bescheidenheid: sensitiviteit voor de organisatorische marge en het maken van subtiele bewegingen aan de zijlijn die recht doen aan de verwevenheid van spelers, belangen en waarden in netwerken en aan de overtuiging dat leiding geven altijd ook een zaak is van betekenisvol spelen met tijd, snelheid en details. Het klassieke idee van de daadkrachtige leider is belangrijk, maar kan ook vertekenend werken in de zin dat het vooral een ‘activistisch’ beeld van een leider oproept. Ons inziens kan leiderschap evengoed betekenen dat je stilzit, afwacht, aandacht hebt voor marginale processen en op de achtergrond blijft. | Md

Literatuur • Brasz, Henk, “Marginaliën”, afscheidcollege 9 december 1987; in: P.A.C. Beelaerts van Blokland, A.B. Ringeling & I.Th.M. Snellen, Van bestuurlijke praktijk naar bestuurskunde: met het afscheidscollege van prof. dr. H.A. Brasz, Uitgeverij VUGA, Den Haag 1988. • Chia, Robert & Robin Holt, “Peripheral Awareness in Strategic Thinking”, paper EGOS-conference, 5-7 July 2007, Vienna. • Peeters, Rik, Mark van Twist & Martijn van der Steen, Verschuivende Verwachtingen. Over rolverandering en vormgeven aan strategische professionaliteit, NSOB, Den Haag 2008; tevens beschikbaar op www.nsob.nl. • Popper, Karl, Logik der Forschung, Julius Springer Verlag, Wenen 1934. • Twist, M.J.W. van, Dubbelspel: publiek-private samenwerking en het management van verwachtingen, Lemma, Utrecht 2003.

27

Md | voorjaar 2009

Herman Blom

Multicultureel vakmanschap in organi Botsende waarden als krachtproef voor leidinggevenden

28

De behoefte aan multicultureel vakmanschap van managers wordt groter. Enerzijds gaat het erom in complexer wordende organisaties de eenheid te bevorderen en op te treden wanneer die geschonden wordt (met name bij discriminatie en sociale uitsluiting). Anderzijds dienen bestuurders en managers flexibel en soepel om te gaan met alle verschillen die zich ontwikkelen (culturele, etnische, gender, leeftijd en lichamelijke beperkingen). Het doel van multicultureel vakmanschap is het optimaal benutten van individuele bekwaamheden en

talenten, juist omdat die zo verschillend zijn. Diversiteit is voor veel organisaties (nog) alleen een social issue (afspiegeling van de samenleving en gelijke kansen voor iedereen). Voor andere is diversiteit ook een economische issue geworden. Diversiteit als aanjager van de kwaliteit van producten en diensten, daarmee ook als winstmaker, vergt multicultureel vakmanschap van managers. In dit artikel aandacht voor drie aspecten waar multicultureel vakmanschap dringend nodig is: small contracten, relaties, en non-verbale communicatie.

Md | voorjaar 2009

isaties gevraagd

Contracten

Dr. Herman Blom ([email protected]) is management trainer en als docent en consultant actief op het gebied van intercultureel personeelsmanagement.

In individualistische culturen als de Nederlandse, Duitse en Amerikaanse cultuur komt vooral de directe communicatiestijl voor. Haar voornaamste kenmerk is dat men snel ter zake komt en pas aan het einde van het gesprek eventueel aandacht besteed aan de persoonlijke relatie. In hun ogen bezondigen mensen uit collectivistische culturen zich aan een grote omhaal van woorden. Toch, of juist daardoor, ontgaat mensen met een directe communicatiestijl veel in de omgang met mensen met een indirecte communicatiestijl. Ze zijn gewend aan directe en gedetailleerde boodschappen die weinig vragen overlaten. Indirecte boodschappen begrijpen ze pas wanneer ze daarvoor de moeite doen en ze proberen de gehele context van de communicatie te begrijpen. Men wil echter direct tot zaken komen, het liefst tot in de details. Men hecht grote waarde aan het schriftelijke contract, waarin alle afspraken nog eens precies worden vastgelegd. In individualistische culturen wordt op het moment dat het contract getekend is de zakelijke deal als afgesloten beschouwd. In collectivistische culturen heeft het contract geen grote betekenis. Hier blijft de persoonlijke vertrouwensrelatie doorslaggevend voor de zakelijke deal, niet wat er op papier staat. Een opvallend verschil tussen gesprekken in individualistische en collectivistische culturen is de verschillende betekenis die aan small-talk wordt gegeven. Small-talk is in individualistische culturen de vrijblijvende opmaat tot het ’echte’ gesprek, maar eigenlijk is het betekenisloos. Mensen uit collectivistische culturen ervaren onze small-talk als kort en verwarrend. Zij nemen onze small-talk (te) serieus en voor hen moet het veel langer duren. Mensen uit individualistische culturen gaan in hun ogen te snel over tot onpersoonlijke zaken. Mensen uit culturen met een indirecte communicatiestijl ervaren de directe stijl vaak als plomp, bot, onbeleefd en weinig respectvol. Het is in die culturen bijvoorbeeld ongewenst om mensen direct naar hun persoonlijke mening te vragen, zelf je persoonlijke mening te geven of je emoties te uiten. Vooral Nederlanders hebben op dat gebied in het buitenland een reputatie.

29

>>

Md | voorjaar 2009

Relaties

30

De indirecte communicatiestijl treffen we overwegend aan in collectivistische culturen als de Aziatische, Arabische en Afrikaanse. Vanuit de optiek van mensen uit individualistische culturen gezien, komt men heel laat tot zaken. Het grootste deel van het gesprek wordt besteed aan het aftasten van de ander. Het gaat hier ook om hun vertelstijl: ’de manier waarop mensen hun verhaal, informatie, betoog of argumentatie opbouwen’ (Hoffman, 2002, pag. 179). Kenmerkend voor de indirecte stijl is dat mensen een langere aanloop nemen, meer woorden gebruiken, niet-precieze woorden als misschien en waarschijnlijk gebruiken, zaken herhalen en pas aan het eind van hun verhaal of van het gesprek tot de vragen komen waarom het de ander gaat. Men gaat minder op details in en meer op de bereidheid van de ander om tot zaken te komen. Voordat ze bij het eigenlijke onderwerp komen, tasten ze eerst hun gesprekspartner af door met opmerkingen te komen die zijdelings met het onderwerp te maken hebben. Ook gebruiken ze veel metaforen, overdrijvingen en bijvoeglijke naamwoorden. Hun verhalen kunnen uitvoerig en vol met metaforen en vergelijkingen zijn die vaak slechts impliciete verwijzingen bevatten. Toch communiceert degene met een indirecte vertelstijl wel degelijk belangrijke boodschappen doordat hij bijvoorbeeld zaken beklemtoont of enkele keren herhaalt. De goede verstaander heeft hieraan al genoeg. Omdat in collectivistische culturen de groepsband belangrijk is, proberen mensen ook in zakelijke gesprekken eerst een vertrouwensrelatie met hun gesprekspartner op te bouwen.

Direct en indirect De communicatievaardigheden die in Nederlandse managementseminars worden aangeleerd zijn allemaal heel direct. Het gaat om vragen als: Wat wil ik, Wat wil jij, hoe kunnen we elkaar helpen? Om conflictsituaties te voorkomen zijn bijvoorbeeld Ik-boodschappen heel nuttig. Ik-boodschappen zijn directe, verbale boodschappen die op duidelijke wijze de gevoelens, behoeften en wensen van mensen onder woorden brengen. Dit in tegenstelling tot verbale boodschappen die impliciet zijn omdat de werkelijke bedoeling van de persoon wordt verborgen. Dergelijke bedrijfstrainingen kunnen daarom voor mensen uit collectivistische culturen verwarrend zijn, omdat het niet congruent is met hun culturele kader.

Directe communicatiestijl

Indirecte communicatiestijl

Individualistische cultuur

Collectivistische cultuur

Expliciete verbale boodschap

Impliciete verwijzingen

Direct tot zaken komen

Omhaal van woorden

Schriftelijke contracten

Persoonlijke vertrouwensrelatie

Small-talk als gespreksopening

Small-talk leidt tot verwarring

Verschillen tussen culturen met een directe en een indirecte communicatiestijl

Non-verbale communicatie Ik behandel hier enkele verschillen in non-verbaal gedrag die in de samenwerking tussen mensen met een verschillende culturele achtergrond tot problemen kunnen leiden. Het gaat hier slechts om een kleine greep. Door oogcontact tijdens het gesprek laten Nederlanders zien dat ze hun gesprekspartner respecteren en luisteren. Het onderhouden van oogcontact betekent in de Nederlandse cultuur dat men eerlijk en open is. In veel culturen met een hogere machtsafstand is het onderhouden van oogcontact afhankelijk van de hiërarchische positie. Werknemers met Marokkaanse wortels of uit veel Aziatische landen kijken respectvol weg of slaan hun ogen neer wanneer ze in gesprek zijn met een oudere of iemand die hogergeplaatst is, zoals een leidinggevende. De Nederlandse manager ziet degene die oogcontact mijdt als iemand die hij brutaal is, een gebrek aan respect of desinteresse toont of liegt. Doordat de Nederlandse manager en de Marokkaans-Nederlandse werknemer een verschillende betekenis toekennen aan oogcontact kan er tussen hen een conflict ontstaan. Soms hanteren mensen die bij het praten langere pauzes en stilten. Hoewel dit een secondenkwestie kan zijn, maakt het veel mensen onzeker. In Aziatische culturen zijn pauzes en stilten belangrijke communicatiemiddelen. In culturen in het Westen worden ze als niet-functioneel beschouwd. Mensen blijven tijdens ontmoetingen doorpraten. Ze maken op Aziaten een nerveuze indruk.

Multicultureel vakmanschap in organisaties gevraagd

Md | voorjaar 2009

Botsende waarden als krachtproef voor leidinggevenden

Het stemvolume is heel verschillend. Aan hard en zacht praten, een lage of hoge stem worden in verschillende culturen andere betekenissen toegekend. Nederlanders praten nogal hard en maken zo op studenten uit China de indruk dat ze boos zijn of zelfs ruzie zoeken. De intonatie van de stem is cultureel variabel. Nederlanders vinden de andere intonatie van de Nederlandse taal door Vlamingen of Surinamers vaak vreemd. De geheel afwijkende intonatie van Engelssprekende Chinese medewerkers stuit bij hun Nederlandse collega’s vaak op onbegrip en desinteresse. Blijkbaar is een bepaalde intonatie nodig om in gesprekken een goed gevoel op te roepen. Ten slotte noem ik hier het lachen als een gezichtsuitdrukking die voor verwarring kan zorgen. Aziaten, bijvoorbeeld Chinezen en Indonesiërs, blijven lachen, ook als ze verdrietig, teleurgesteld of boos zijn.

Vakmanschap nodig Er doen zich dus regelmatig knelpunten voor bij interculturele communicatie. Dit betekent overigens niet dat alle misverstanden in interculturele situaties aan culturele verschillen te wijten zijn. De misverstanden bij ontmoetingen tussen mensen uit verschillende culturen kunnen dezelfde zijn als bij mensen met een gelijke culturele achtergrond. Communicatieve vaardigheden als luisteren, feedback geven en ontvangen, en een gesprek structureren kunnen in beide situaties nuttig zijn. Misverstanden die wel door culturele verschillen worden veroorzaakt, kunnen door een juiste en volledige informatie over en weer vaak verholpen worden. Het begint met kennis van de andere cultuur. Als je bijvoorbeeld weet dat je collega met een andere culturele achtergrond moeite heeft openlijk jullie leidinggevende tegen te spreken, dan hoef je niet te denken dat die collega geen eigen mening heeft. Wanneer je een negatief beeld van je collega zou krijgen, zou deze verkeerde interpretatie jullie samenwerking doen verslechteren. In de woorden van Pinto (2004) nemen de conflictpartijen dan ‘een dubbel perspectief’ in. Ze krijgen namelijk inzicht in de eigen waarden en in die van de andere partij. Hierdoor wordt het onderlinge begrip vergroot en worden de irritaties gereduceerd. Het is zaak om niet te vervallen in stereotypering of stigmatisering. Bij thema’s als het dragen van een hoofddoek, vasten tijdens de ramadan, het

weigeren van alcoholische dranken, of het eten van halal voedsel, dreigt het gevaar van waarnemingsverstoringen. Open staan voor elkaar is daarom het allerbelangrijkste om te vermijden dat conflicten oplopen en onoplosbaar worden. Zo gemakkelijk als deze oproep voor Nederlanders is, zo moeilijk is ze tegelijkertijd. Zelfspot en zelfkritiek zijn typisch voor een individualistische cultuur als de Nederlandse. In sommige culturen is het echter vrijwel onmogelijk om je open te stellen voor waarden die conflicteren met die van jou. Te verwachten dat anderen net zo goed hun eigen cultuur moeten kunnen relativeren als wij de onze doen, is in die zin aanmatigend. Het gaat hier om een waardenconflict, waarin wij onze waarden aan anderen denken te kunnen opleggen.

Drie postities Past één van de partijen zich aan de ander aan, of sluiten ze een compromis? Wanneer ieder aan zijn eigen waarden vasthoudt, is het risico van een conflict groot. Soms is er wederzijds zoveel begrip voor elkaar ontstaan dat de conflictpartijen elkaar beginnen te accepteren. Door de onderlinge acceptatie is een vreedzame co-existentie mogelijk geworden. Het wordt echter lastiger wanneer blijkt dat de waarden van de betrokkenen zo uiteenlopen dat aanpassing en begrip niet voldoende zijn om de cultuurverschillen te overbruggen. Hoe ga je dan te werk? De vraag is: hoe kunnen waardenconflicten flexibel worden opgelost met respect voor basiswaarden van onze samenleving en rekening houdende met de belangen van de organisatie?

31

De omgang met dilemma’s in de multiculturele samenleving gaat vaak op één van de volgende manieren: - Cultuurrelativisme: “alles moet kunnen“ -U  niversalisme: “over regels valt niet te twisten: iedereen heeft dezelfde rechten en dezelfde plichten!“ -P  luralisme: “met respect voor elkaar samen zoeken naar oplossingen“

Cultuurrelativisme Deze opvatting genoot tot voor enkele jaren een grote populariteit in Nederland. Het is de gedachte dat iedere minderheidsgroep zijn eigen gebruiken en waarden en normen heeft en màg hebben. Vanuit dit standpunt gezien zijn er geen goede en slechte culturen, geen

>>

Md | voorjaar 2009

betere of mindere. De cultuurrelativistische benadering heeft als voordeel dat normatieve oordelen of veroordelingen achterwege blijven. Elk oordeel is relatief: het is immers zo dat je een cultuur ’van binnen’ moet beoordelen, dus vanuit de eigen normen en waarden. Vandaar het begrip cultuurrelativisme. Inmiddels heeft dit cultuurrelativisme in Nederland een slechte naam, omdat het in de praktijk leidde tot ’tolerantie voor intolerantie’. Onder het motto “alles moet kunnen“ werd in Nederland de andere kant op gekeken bij praktijken als vrouwenbesnijdenis (ook wel genitale verminking genoemd), geweld binnen het huwelijk of eerwraak. Onder meer, door de van de van oorsprong Somalische Ayaan Hirsi Ali, kwam een breuk in deze gedoogcultuur. Sindsdien zijn er niet alleen opvangtehuizen voor mishandelde moslimvrouwen, maar hebben politie en justitie ook meer actieve aandacht voor een thema als geweld in islamitische gezinnen.

32

Universalisme In deze opvatting wordt ervan uitgegaan dat waarden en normen voor iedereen gelden. Dit principe is diep in de westerse cultuur verankerd. Denk aan de universele verklaring van de rechten van de mens en het gelijkheidsbeginsel “alle burgers zijn voor de wet gelijk“. Het universalisme leidt tot een onwrikbare opstelling in kwestie waarin culturele waarden op elkaar botsen. Het voordeel van deze benadering is dat er niet wordt getornd aan voor de westelijke wereld wezenlijke waarden als het beginsel van gelijke rechten voor iedereen. Minderheden als vrouwen, homo’s en etnische minderheden kunnen zeker zijn van hun rechten. Het universalisme gaat met de opvatting gepaard dat minderheden

zich aan de samenleving moeten aanpassen. Universalisme en cultuurrelativisme staan met elkaar op vijandige voet. Het is interessant om vast te stellen dat extremistische minderheidsgroepen zich ook op dit standpunt stellen. Ook zij zien hun normen en waarden als enig juiste. Daarmee verschaffen ze zichzelf een rechtvaardiging voor hun extremistische acties.

Pluralisme De pluralistische opvatting ligt het dichtst bij de beginselen van de in Nederland gehanteerde diversiteitsbenadering. Met name de Nederlandse politie heeft voor een scala van gevallen een beleid geformuleerd dat in de pluralistische benaderingswijze past. Het pluralisme huldigt de opvatting dat ieder mens uniek is. Mensen maken deel uit van verschillende groepen die verschillende waardensystemen aanhangen. We zien het pluralisme terug in onze eetgewoontes. Naast het aardappel-groente-vlees menu, behoren inmiddels ook pasta, pizza, rijst en couscous tot de Nederlandse keuken. Het pluralisme verbindt twee belangrijke waarden met elkaar, nl. verscheidenheid en gelijkwaardigheid. Het gaat erom met verschillen constructief om te gaan en zo een win-win situatie te creëren. Ieder individu schept zijn eigen identiteit vanuit de verschillende groepen, waarvan hij deel uitmaakt. Dit betekent dat je op zoek moet gaan naar middelen om die verschillende identiteiten met elkaar te verenigen. Mensen zitten immers niet in een bepaald hokje. De pluralistische visie gaat ervan uit dat mensen van elkaar leren als ze verschillende culturele achtergronden met zich meebrengen. Ze moeten het met elkaar eens worden over een gezamenlijke aanpak.

Cultuurrelativisme

Universalisme

Pluralisme

Kern

Elke minderheidsgroep heeft eigen gebruiken, waarden en normen, en màg die ook hebben

Belangrijke waarden en normen hebben een universele geldigheid

Ieder mens maakt deel uit van verschillende groepen met hun eigen waardensystemen

Boodschap aan mensen met andere culturele achtergrond

Integreren met volledig behoud van de eigen cultuur

Assimileren - volledig opgaan in Nederlandse cultuur

Participeren in de samenleving en werken aan cohesie

Anders gezegd

Vrijheid, blijheid

Gelijke monniken, gelijke kappen

Eenheid in verscheidenheid

Overzicht waardebepaalde posities (bron: Boumans, 2007)

Multicultureel vakmanschap in organisaties gevraagd

Md | voorjaar 2009

Botsende waarden als krachtproef voor leidinggevenden

Pluralisme in de praktijk Het klinkt gemakkelijk om te stellen dat conflictpartijen samen op zoek moeten gaan naar gedeelde normen en waarden. In de praktijk gaat het erom voortdurend te zoeken naar voor alle partijen acceptabele oplossingen. Er bestaan geen standaardproblemen, net zo min als er standaardoplossingen zijn. Daarom is creatief te werk gaan, met de bereidheid er samen uit te komen het allerbelangrijkste. Het pluralisme leidt niet tot een soft pleidooi in de trant van “alles is mogelijk”. Dat zou haar in de buurt van het cultuurrelativisme brengen. Er is een soort bottom-line, een ondergrens voor verscheidenheid. Diversiteit in de organisatie en in de samenleving moet aan twee voorwaarden voldoen: - Gelijkwaardigheid – hoe kan verscheidenheid in praktijk worden gebracht zonder gelijkwaardigheid in gevaar te brengen? De ondergrens voor verscheidenheid ligt in het gelijkheidsbeginsel: gelijke rechten voor iedereen. Huiselijk geweld (mishandeling van vrouwen en kinderen), mishandeling of discriminatie van homoseksuelen, ook wanneer die cultuurgerelateerd (religieus gerechtvaardigd) is (met name in Amsterdam een probleem), eerwraak (tientallen gevallen per jaar) en het recht van de man om een vrouw te verstoten kunnen in Nederland niet door de beugel. - Verscheidenheid – hoe kan verscheidenheid werkbaar blijven? Een organisatie, op profit-basis of niet, dient wel in staat te zijn haar doelen na te streven (effectiviteit) en wel op een handige manier (efficiëntie). Ze kan daarom niet in alle gevallen rekening houden met diversiteit van wensen, behoeften en verlangens. Denk aan dieetwensen, werktijd- en vakantieregelingen. Rekening houden met verscheidenheid mag niet ten koste gaan van de professionaliteit van de organisatie. Multicultureel vakmanschap bestaat uit een effectieve taakuitvoering in een multiculturele omgeving. Interculturele sensitiviteit en respect voor andermans cultuur zijn van belang, zoveel is duidelijk, maar uiteindelijk gaat het om het uitonderhandelen van verschillende posities met anderen. De pluralistische positie kan als instrument dienen om dilemma’s in interculturele conflictsituaties zo op te lossen dat de basiswaarden van de Nederlandse samenleving intact blijven. | Md

33

Literatuur • Blom, Herman (2008). Interculturele samenwerking in organisaties, Bussum: Uitgeverij Coutinho • Boumans, Bap (2007). Visiedocument Diversiteit. Tilburg: Regiopolitie Midden en West Brabant. • Hoffman, Edwin (2002). Interculturele gespreksvoering. Theorie en praktijk van het topoi-model. Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum • Pinto, David (2004). Interculturele communicatie, conflicten en management (ICCM). Houten: Bohn Stafleu Van Loghum

Md | voorjaar 2009

Betty Lutke Schipholt

Eenmaal manager, altijd manager? Eenmaal werkzaam als manager lijkt het erop alsof de richting van de loopbaan vast ligt. De omgeving en de manager verwachten vaak opeenvolgende wisseling van leidinggevende functies en ook steeds weer een stap hoger in de hiërarchie van een organisatie. Een tijdelijke overstap naar de rol van consultant lijkt een minder voor de hand liggende optie. Op welk moment is het gaan vervullen van de rol van 34

consultant interessant en verrijkend? Bij welk type persoonlijkheid past deze carrièrestap? Welke factoren bepalen dat deze loopbaanstap een succes wordt? En wanneer adviseer je vanuit MD-perspectief een tijdelijke overstap? In dit artikel krijgt u inzicht in de fundamentele vragen die managers zich stellen voordat zij besluiten om (tijdelijk) over te stappen naar de rol van consultant. Het proces van reflectie wordt gepresenteerd tegen de achtergrond van de dynamiek van loopbaanbeslissingen volgens het model van Wilson & Davies (1). Daarnaast wordt ingegaan op de persoonlijkheidsstructuur van degenen die succesvol kunnen werken in beide rollen. Besloten wordt met de bespreking van de factoren die bepalen of de loopbaanwisseling van manager naar consultant een succes zal worden. In het artikel zijn de ervaringen van vier managers verwerkt die regelmatig gewisseld hebben tussen de rol van manager en consultant. Alhoewel in dit artikel gekozen is voor het perspectief van de carrièreswitch van manager naar consultant, dienen de ervaringen ook als voorbeeld voor de switch naar interne adviseur of staffunctie.

Md | voorjaar 2009

Drs. B. Lutke Schipholt ([email protected]) is adviseur bij GITP International in Rotterdam. Haar aandachtsgebieden zijn talent development assessments, ontwikkelassessments en (management) coaching. Door haar ervaring als manager kent zij de dynamiek binnen organisaties en de eisen die aan professionals en managers gesteld worden.

Van onbalans naar balans: dynamiek van loopbaanwisseling van managers Loopbaanbeslissingen ontstaan in het krachtenveld van werkgerelateerde gebeurtenissen en de persoonlijke relatie tot werk en levensstijl. Wilson & Davies onderscheiden vier elementen die loopbaanbeslissingen beïnvloeden (zie figuur 1): 1. kwaliteit van de werkrelatie 2. individuele vaardigheden, ervaring en opleiding 3. individuele overtuigingen over tevredenheid, balans, effectiviteit en ambities 4. privé- verantwoordelijkheden en steunsysteem

Wanneer één van deze elementen ervaren wordt als uit-balans, neemt de kans toe dat er een loopbaanbeslissing genomen wordt. Bovendien kunnen veranderende omstandigheden in één van de levensgebieden (werk, gezin of persoon) leiden tot disbalans in andere gebieden. Het is vaak moeilijk om te onderkennen in welk levensgebied de onvrede gestart is (2). Soms lijkt het erop dat de relatie tot het werk verslechterd is, maar de oorsprong ligt dan vaak in de onderliggende verandering van persoonlijke waarden die de houding ten opzichte van het werk beïnvloeden.

35

individuele vaardigheden, ervaring en opleiding

kwaliteit van de werkrelatie

werk

loopbaanbeslissing

levensstijl

priveverantwoordelijk heden en steunsysteem

individuele overtuigingen, balans, effectiviteit en ambities Figuur 1 Beslissingsmodel van loopbaanwisseling van managers (Wilson & Davies)

>>

Md | voorjaar 2009

Reflectie Op het moment dat alleen de kwaliteit van de werkrelatie van een manager onder druk komt te staan, zal hij/zij op zoek gaan naar een managementpositie in een andere organisatie. In die gevallen waarin veranderende persoonlijke waarden en privéverantwoordelijkheden een rol gaan spelen, komt een overstap naar een andere loopbaanrol, bijvoorbeeld die van consultant, in het blikveld.

Mid-career: innerlijk en uiterlijk

36

In het midden van de loopbaan wordt het helderder waar men accenten wil leggen en welke ervaringen in werk positief of negatief gewaardeerd worden. Taken en taakinhoud worden kritisch onder de loep genomen en herwaardeerd. Er ontstaat een scherper besef van wie men daadwerkelijk is en wat men in leven en werk zou willen. Volgens Lindermann (3) bestaat elke levensloop uit een uiterlijke, zichtbare ontwikkelingslijn en een innerlijke ontwikkelingslijn die niet voor iedereen zichtbaar is. De uiterlijke levenslijn geeft aan waar je terechtkomt in het leven, de plaats die je in de buitenwereld inneemt en de persoon die je geworden bent, De lijn geeft weer hoe je gevormd bent door je opvoeding, opleiding en werkervaring. Zij laat zien hoe je je manifesteert en vertelt iets over de wilskracht waarmee je bepaalde, vooropgestelde doelen kunt bereiken. De innerlijke levenslijn geeft aan wie je werkelijk bent en over welke essentiële kwaliteiten en talenten je beschikt. De lijn vertelt iets over wat werkelijk zin geeft aan jouw bestaan. Hij sluit aan bij je intuïtie en je geestkracht. Je weet eenvoudig wat je moet doen, het lijkt als vanzelf te gaan. Wanneer het verschil tussen wie je daadwerkelijk bent en hoe je je naar buiten presenteert groter wordt, ontstaan er gevoelens van onvrede. Wanneer je stil durft te staan bij deze gevoelens, kunnen zij leiden naar werk en privé-activiteiten die je écht wilt van binnenuit. Kenmerkend voor degenen die gedurende hun loopbaan wisselen van rol is dat zij hun onvrede onder ogen durven te zien en vervolgens hieraan ook consequenties verbinden. Er is lef voor nodig om buitenkant en binnenkant bij elkaar te brengen.

Fundamentele vragen die diepgaande reflectie mogelijk maken komen hierbij aan de orde: - Hoe leuk vind ik leidinggeven op dit moment eigenlijk?  en confronterende vraag die je jezelf liever niet stelt. Je hebt hard gewerkt en resultaten geboekt. Bovendien ben je gewend geraakt aan het leidinggevende werk en vind je dat de vervelende aspecten er nu eenmaal bijhoren. Tot het moment dat de nadelen de voordelen gaan overschaduwen. Wanneer komt de omslag dat je gevoelens van onvrede serieus neemt? En welke personen zijn ook daadwerkelijk bereid om dan actie te ondernemen? (zie figuur 2) - Welke activiteiten en taken vind ik interessant en boeiend? Een zoektocht naar de activiteiten die je graag doet, kan ondersteunend werken bij het ontdekken waar je nu écht warm voor loopt. En dat zou iets anders dan leidinggeven kunnen zijn. - Past leidinggeven (nog) bij mijn karakter, zoals zich dat tot nu toe ontwikkeld heeft? Wil ik het graag voor het zeggen hebben, of vind ik dat diep van binnen onbelangrijk? Zijn er misschien andere zaken belangrijker geworden? In het midden van de loopbaan verschuift de gerichtheid van jezelf positioneren en je waarmaken bij sommige managers op naar de behoefte om je meer op anderen en de gemeenschap te richten (4). Het willen ondersteunen van anderen is voor hen belangrijker geworden dan de ‘drive’ om de touwtjes in handen hebben. Naast het reflecteren op de passendheid van de leidinggevende rol is ook de privé-werk balans een punt van aandacht. Na jarenlang heel veel uren gewerkt te hebben, kan de vraag komen of je alleen met werk bezig wilt zijn of ook voldoende tijd wilt besteden aan je gezin of je hobby’s. Vervolgens kan dan gezocht worden naar een context waarin minder uren werken mogelijk is.

Geleidelijk proces Uit de interviews blijkt dat het proces van zelfgekozen loopbaanverandering 2 tot 3 jaar duurt en heel geleidelijk plaatsvindt. Het eerste deel van dit proces is vaak nog zeer onbewust. Zaken die eerst nog afgedaan werden met ‘het hoort er nu eenmaal bij’ worden langzamerhand sterker opgemerkt. Daarbij komt het besef dat bepaalde aspecten die behoren bij een managementbaan

Md | voorjaar 2009

Eenmaal manager, altijd manager?

Inzicht in persoonlijkheid niet of zeer ‘lastig’ te veranderen zijn. Door het evalueren van de functie op een hoger abstractieniveau dan de nadelen die zitten aan de huidige managementfunctie, komt ook het perspectief richting andersoortige functies aan de oppervlakte. De fit tussen de persoonlijkheid en de zaken die verwacht worden in de functie zijn vaak gedeeltelijk uit balans. In de loop van de jaren zijn bepaalde kenmerken van de persoonlijkheid duidelijker op het netvlies gekomen. En daar horen ook de concessies bij die er gedaan zijn om te passen in de huidige managementfunctie. Soms zijn teveel concessies gedaan en heeft men te weinig geluisterd naar de eigen wensen en behoeften. Langzamerhand komen dan vragen omhoog als: ‘wat wil ik nu eigenlijk als volgende stap in mijn loopbaan’, ‘wat past er op dit moment bij mijn competenties, karakter, ambities en drijfveren?’

De eisen die gesteld worden aan een leidinggevende en een consultant zijn deels hetzelfde en deels overlappend. Voorendonk (6) typeert in korte bewoordingen het ideale profiel van een leider. Volgens hem past een leidinggevende positie het beste bij iemand die zich problemen weinig aantrekt en stabiel blijft onder stevige druk, behoorlijk extravert is, strategisch visionair denkt en open staat voor veranderingen, geen moeite heeft met stevige en impopulaire stellingname en resultaatgericht is, zonder in dergelijke gedragingen ‘door te schieten’. Het blijft – anders gezegd – belangrijk dat een leider zichzelf kan aanpassen bij wijzigende omstandigheden. “In de staffunctie waarin ik sturing gaf aan het organisatieontwikkelingsproces was het boeiend om te ontdekken hoe ik beweging kon krijgen in de organisatie. Nu ik weer werkzaam ben als directeur van een stafonderdeel besteed ik nog steeds

Managers die op basis van deze reflecties de overstap naar consultant maken zijn allen gehecht aan hun inhoudelijke expertise. Vaak waren zij gewaardeerde experts en consultants voordat zij leidinggevende waren en kijken zij terug op een succesvolle tijd in die rol. De balans tussen werk en privé speelt slechts gedeeltelijk een rol bij de loopbaanverandering. De mogelijkheid om een betere werk en privé balans in de rol van consultant te realiseren wordt als prettig ervaren, maar was nooit de hoofdreden om de rolverandering te initiëren.

Loopbaanveranderaars

Niet-loopbaanveranderaars

Intrinsiek gemotiveerd, gericht op zelfontplooiing en groei

Extrinsiek gemotiveerd, gericht op macht, positie en salaris

Durven gecalculeerde risico’s te nemen

Zijn gehecht aan een vaste, veilige plek

Hechten belang aan autonomie en uitdaging

Hechten belang aan werktevredenheid

figuur 2 Loopbaanveranderaars en niet-loopbaanveranderaars (5)

veel aandacht aan het ontwikkelen van mijn mensen en de organisatie.”

37 Voor een consultant is het eveneens belangrijk dat hij/zij flexibel en creatief is. Daarentegen is het in een rol van consultant essentieel dat je geniet van het ondersteunen en begeleiden van klanten. Alert zijn op de wensen en behoeften van klanten en daar sensitief op kunnen reageren maakt je succesvol. Een leidinggevende die consultant wil worden, zal moeten willen schakelen naar een positie waar je louter door beïnvloeding daden kunt stellen. Daarnaast is plezier beleven in het inhoudelijk diepgaander gaan onderzoeken van vraagstellingen van belang. In de interviews met managers die overgestapt zijn naar de rol van consultant, komt prominent naar voren dat hun behoefte om anderen te begeleiden botste met de eisen die aan hen in hun managementpositie gesteld werden. Het zonder zelftwijfel nemen van impopulaire maatregelen waar de medewerkers geen profijt van zouden ondervinden, ging hen minder gemakkelijk af. De ervaring was dat ‘hard zijn met een hart’ in de positie die ze hadden moeilijk uitvoerbaar was. Daarbij kwamen zij tot de ontdekking dat zij minder de behoefte hadden gekregen om het voor het zeggen te hebben. Invloed willen hebben werd breder gezien dan puur hiërarchisch leiding geven. Tegelijkertijd was er een intrinsieke behoefte om vanuit meer vrijheid en minder verantwoordelijkheid te kunnen gaan werken.

>>

Md | voorjaar 2009

“Na jarenlang leiding gegeven te hebben is het heerlijk om de vrijheid te voelen om zelf vraagstukken diepgaand uit te zoeken en de tijd te hebben om mijn eigen professionaliteit te verdiepen”

38

De belangrijkste reden om te bewegen naar de rol van consultant was de behoefte om anderen te ondersteunen en weer succesvol te zijn in de eigen of aanverwante expertise. Deze drijfveer ondersteunde de overstap naar een ander werkleven met andere uitdagingen en anderen eisen. In de rol van consultant blijven bepaalde eigenschappen van een manager doorklinken. Gericht zijn op resultaten en een prestatie willen neerzetten motiveert hen. Tegelijkertijd blijft de focus, ongemerkt, breder dan alleen de eigen inhoudelijke discipline waarover men adviezen geeft. Verbanden zien op organisatieniveau en de dynamiek van organisaties vanuit managersperspectief kunnen invoelen is deel geworden van de professionele identiteit en worden ingezet om (advies)vraagstukken in een breder geheel te plaatsen.

Ingrediënten succesvolle overstap Holmes en Cartwright (7) hebben op basis van onderzoek drie belangrijke verschillen tussen succesvolle en onsuccesvolle loopbaanveranderaars ontdekt. Factoren die de kans op succes bij loopbaanverandering positief beïnvloeden zijn: 1. bewegen naar een nieuwe loopbaan toe in plaats van weggaan van een bestaande loopbaan; 2. in hoge mate intrinsiek gemotiveerd; 3. vertonen in hun loopbaan een grotere mobiliteit.

In het laatste deel van het proces om te bewegen naar een andere functie staat het onderzoeken centraal van de eigen talenten en kwaliteiten ten opzichte van de rol van consultant: • Wat heb ik te bieden? • Welke talenten en kwaliteiten opgedaan in een managementrol kan ik goed toepassen in een rol als consultant? • Wat zijn kansen en eisen van de markt? Netwerkgesprekken kunnen helpen om een beeld te krijgen van mogelijkheden om (weer) in de rol van consultant te gaan werken. Zelf het heft in handen nemen en op pad gaan naar iets nieuws zorgt voor positieve energie.

Motivatie Uit mijn interviews bleek dat de overstap naar de rol van consultant gemakkelijker gaat wanneer de manager intrinsiek gemotiveerd is. Intrinsieke motivaties die een succesvolle overgang bewerkstelligen zijn: • een nieuwe uitdaging willen aangaan • nieuwe vaardigheden willen leren • meer vrijheid van handelen willen hebben • doen waar ik goed in ben • meer arbeidstevredenheid willen krijgen. Wanneer de loopverandering ingegeven is door externe motivaties als bijvoorbeeld gedwongen vertrek of privéproblemen, is de kans op succes veel kleiner. Daarentegen maakt goed contact met de nieuwe collega’s, vrienden en de partner het inwerkproces in de nieuwe rol kansrijker. Bovendien gaat een loopbaanwisseling soepeler wan-

Md | voorjaar 2009

Eenmaal manager, altijd manager?

neer men al vaker van baan gewisseld is. Leeftijd speelt bij het veranderen van loopbaanrol nauwelijks een rol. Het gaat om het vermogen om ook op hogere leeftijd flexibel en leergierig te blijven. Regelmatig kwam in de interviews op tafel dat het essentieel is om in een andere organisatie of ander organisatieonderdeel te gaan werken. Blijven werken als consultant op een plek waar men daarvoor manager was, is af te raden. De omgeving, de collega’s en/of de nieuwe leidinggevende hebben hier vaak veel moeite mee, waardoor het lekker gaan werken gaan in de nieuwe rol ingewikkelder, zo niet onmogelijk wordt. Een sprong naar een nieuwe omgeving lijkt riskant, maar biedt uiteindelijk betere slaagkansen.

Hoe kunnen organisaties sturen? Een groot aantal managers vindt het uitdagend om te bewegen binnen organisaties en zullen vanuit zichzelf nieuwe groeikansen exploreren. Anderen hebben baat bij stimulans vanuit de organisatie. En sommigen worden op dit moment door de financiële crisis zelfs gedwongen om een andere functie te zoeken. In de meeste gevallen liggen carrières al relatief vroeg vast. Het wisselen tussen loopbaanrollen is nog weinig gemeengoed, alhoewel het vele voordelen heeft. Door regelmatig andere taken en bevoegdheden te hebben, is het mogelijk om een veel breder repertoire aan competenties en vaardigheden te verwerven (8). Tegelijkertijd is het leerzaam om vanuit wisselende posities de organisatiedynamiek te ervaren. Door te werken vanuit verschillende rollen ben je beter in staat om genuanceerder te kijken naar je omgeving en kun je hier flexibeler op reageren. Net als het wisselen van werk-

gever, levert ook het variëren in loopbaanrol veel nieuwe kennis en ervaring op (9). Organisaties kunnen in hun werving en selectie en MD-programma’s sturen op het breder inzetbaar maken van managers. In ontwikkelassessments en talent development-programma’s kan vastgesteld worden of een manager over de drijfveren, kwaliteiten en de persoonlijkheidsstructuur beschikt om zich succesvol te kunnen verbreden. Een tijdelijke overstap naar een adviseurs- of staffunctie zou deel kunnen gaan uitmaken van de MD-programma’s voor senior management. Tevens zouden managers die, door externe oorzaken, gedwongen worden om naar een andere functie uit te zien, kunnen overwegen om tijdelijk naar een andere loopbaanrol uit te zien. Soms kan een gedwongen vertrek een moment zijn om te reflecteren op de carrière en nieuwe keuzen te maken. Het stimuleren van managers om zichzelf telkens weer te vernieuwen, zal de marktwaarde van henzelf en de kwaliteit van de organisatie op de langere termijn verhogen (10).| Md

Literatuur (1) Wilson,T & Davies, G, The changing career strategies of managers, Uit: Career Development International, Volume 4, Number 2, 1999, pp. 101-107 (2) Thomas, L. Eugene, Mid-career changes: Self-selected or externally mandated?, In: Vocational Guidance Quarterly. Vol. 24 (4), Jun 1977, 320 – 328. (3) Lindermann, I, Innerlijk leiderschap (2006), Sdu Uitgevers bv, Den Haag (4) Van Maanen, J. (Ed.). Organisational careers: Some new perspectives (1977). London, Wiley. (5) Kanchier, Carole: Unruh, Wally R., The career cycle meets the life cycle, In: the Career Development Quarterly, Vol. 37 (2), Dec. 1988, 127 – 137. (6) Voorendonk, R. H., Persoonlijkheid en management: hoe inzicht in uzelf en anderen uw effectiviteit vergroot (2003), Academic Service, Den Haag. (7) Holmes, T: Cartwright, S, Mid-Career Change, the Ingredients for Success, Uit: Employee Relations, Volume 16, Number 7, 1994, pp. 58-72 (8) Hoekstra, H.O., Het levensloop perspectief: duurzame selectie, Uit: Personeelsselectie en assessment, Van Gorcum, 2006, pp. 210 - 232 (9) Yehuda Baruch, Transforming careers: from linear to multidirectional career paths: Organisational and individual perspectives, Uit: Career Development International, Volume 9, Number 1, 2004, pp. 58 – 73 (10) Heemskerk, F, e.a., TNO-rapport “Werken aan een veelzijdige loopbaan” Initiatieven in Nederland, 2007, R07005/031-11458.01.03

39

Heeft u alle cursusinformatie voor 2009 op een rijtje? Cursusgidsen Maatwerk Tijdschrift MD Gratis proef Over EMD

Vind de juiste managementcursus: niet in stapels verouderde folders, maar via ... ... de verzamelde, on-line cursusinformatie van alle aanbieders!

• EMD houdt het aanbod van managementcursussen dagelijks bij in cursusgidsen voor Nederland, (de rest van) Europa, Amerika en Azië. EMD Centre Naarderstraat 296 1272 NT Huizen tel 035 – 695 1111 [email protected] www.emdcentre.com Contactpersonen: Rino Schreuder Yvonne Kuijsters

• EMD verzorgt maatwerk on-line managementcursusgidsen voor o.m.: Heineken, Philips, DSM, Nuon, de Rijksoverheid, Universiteit Maastricht. • EMD geeft sinds 1993 het Tijdschrift Management Development uit. • EMD is financieel en organisatorisch onafhankelijk en werkt met contactpersonen in alle business schools in Europa, Amerika en Azië. • EMD biedt u op aanvraag een gratis proefabonnement aan op elk van de EMD cursusgidsen: mail naar [email protected]

(inter)nationale wegwijzer naar managementcursussen

Boekbespreking

Md | voorjaar 2009

This is your wake-up call - Personal Branding in turbulente tijden Auteur

Cees Harmsen en Rolf Rosenmöller

Uitgever Thema - ISBN 978.90.5871.421.3 Bespreking: Han van der Pool (MD-manager TNT)

De Westerse wereld en economie staan voor een gigantische uitdaging en opgave: hoe weten wij structureel meerwaarde te blijven scheppen en onze kennis- en creatieproductiviteit te verhogen? Veel oude organisatiemodellen en managementtheorieën voldoen niet meer, omdat zij zijn gericht op beheer en controle, productieprocessen of administratieprocessen Moderne organisaties zijn ideeënmakers geworden, conceptontwikkelaars. Somberen is natuurlijk het slechtste wat je kunt doen in turbulente tijden. Tegen de verwachtingen in weten de meeste ‘eenpitters‘ (zelfstandigen zonder personeel) de huidige crisis zelfs goed op te vangen. Veel van hen zijn er blijkbaar in geslaagd een heldere propositie naar de arbeidsmarkt te formuleren. Personal branding is de sleutel van toekomstig succes. Tom Peters was een van de eersten die de term gebruikte voor het positioneren van professionals in zijn essay “The brand called you”. Het Tijdschrift voor Management Development heeft hieraan al in het najaar 2007 uitvoerig aandacht besteed. Professionals dienen zich als brand aantrekkelijk te positioneren met een helder pakket van relevante kennis, ervaringen en diensten. “Maak zichtbaar waarin jij als professional uniek en onderscheidend bent”. Dit is de beste manier om de persoonlijke en professionele uitdagingen in de huidige turbulente tijden het hoofd te kunnen bieden. “De kern van personal branding is dat er goed nagedacht wordt over wat voor persoon je nu bent en wat voor persoon je wilt worden”. Het boek This is your wake-up call biedt een heldere, systematische benadering om na te gaan welke talenten nog ontwikkeld moeten worden om dat doel te bereiken. Welke acties er moeten worden ondernomen om iets met de ambities en talenten te doen. Via het “Dynamisch model van personal branding” wordt een traject met vier stations doorlopen.

• Bij het eerste station, het “normbeeld” wordt begonnen een inventarisatie te maken op welke manier op dit moment jouw huidige werk voldoet aan de gestelde verwachtingen. Deze inventarisatie is bepalend voor de veranderingen die je als lezer wilt gaan maken. • De tweede stap is een de inventarisatie waar je nu staat. Het “testbeeld”is een persoonlijke/professionele en soms confronterende audit. • De derde stap is de formulering van alle wensen en ambities n.l. het “ideaal beeld”. • De vierde en laatste stap is de meest concrete. Het “toonbeeld’ geeft aan wat de omgeving van alle goede voornemens kan gaan merken. Wat ga je verwezenlijken in je persoonlijke context ? Wat ga je doen om er voor te zorgen dat je als sterke personal brand bekend staat? Ik heb het boek van Harmsen en Rosenmöller met veel plezier gelezen. `This is your wake-up call`is lekker vlot en goed geschreven, het maakt leuke uitstapjes naar andere theorieën in de managementliteratuur. Het “Dynamisch model van personal branding” in deel 2 van het boek vind ik zeer concreet en bruikbaar. Er worden veel essentiële vragen gesteld die bruikbaar zijn voor de startende of zichzelf opnieuw profilerende (interne) ondernemer! Met dit boek hebben zij het onderwerp erg toegankelijk gemaakt. Personal branding wordt in onze nieuwe turbulente wereld steeds belangrijker. Het boek `This is you wake-up call` kan hierbij een waardevol hulpmiddel zijn. | Md

41 41

Md | voorjaar 2009

Overzicht van artikelenin de vorige jaargang

42

Voorjaar 2008 | In of uit de rails Vijftien jaar Tijdschrift voor MD: gefeliciteerd! Peter Woltman (NFMD) Stop met leiding geven Watze Hepkema (Bosman & Vos) De kracht van emotie Matthijs Vermoolen (Vitalent) Column – De jeugd van tegenwoordig André Meiresonne Zingevend leiderschap – een kader voor ontwikkelen Paul Wouters (Berenschot) Opinie – Executive derailment – No accident Christopher Cook Cultuurverschil: macht misverstand en gezichtsverlies Juanita Wijnandts en Hans Wesseling Druk op korte termijn resultaat: niet goed voor behoud van talent Monique de Bree (Opus 4) Dagboek van een anonieme MD-kandidaat Zomer 2008 | MD en organisatie-ontwikkeling Cultuuromslag Gemeente Eindhoven André de Kok (Eindhoven) en Eric Ouwens (GITP) Wanneer houdt MD de oude cultuur in stand en wanneer stimuleert het de nieuwe? Peter-Paul Scheerder (Achmea) Multi-dimensionaal organiseren I: consequenties voor de MD-functie Carine Metselaar en Hans Strikwerda (Nolan, Norton) Column – Vriendelijke stevigheid – Stevige vriendelijkheid André Meiresonne Zingevend leiderschap II – de kunst van het vragen stellen Paul Wouters (Berenschot) Opinie – Be careful what you measure … and why Christopher Cook Coachend leiding geven: goede investering of weggegooid geld? Lotte Glaser (TNT)

Najaar 2008 | Het verhaal van MD Groepsinterview bij Achmea: is MD meer dan roddelen en klikken? Diederick van den Wall Bake Multi-dimensionaal organiseren II: consequenties voor de MD-functie Carine Metselaar en Hans Strikwerda (Nolan, Norton) Zingevend leiderschap III – de kracht van het verhaal Paul Wouters (Berenschot) Het topmanagement van Defensie in ontwikkeling Jeroen van de Kolk, Robert Grem (Van Brienen), Peter van Binnendijk (ministerie van Defensie) Opinie – Challenging the status quo Christopher Cook MD als maatwerk Richard Voorendonk en Peter Draisma (Pentacompany) Column – Een compliment, wat kost dat nou helemaal? André Meiresonne Winter 2008 | MD bij turbulentie Waar is MD als het misgaat? Joep Bolweg (Berenschot) MD in de laatste fase van de loopbaan Rino Schreuder (EMD) Verzilvering – alternatieve loopbaanopties voorkomen doodlopende rat-race Kees Maas (Ministerie van BZK) Opinie – Old dogs can learn new tricks Christopher Cook Column – Ben jij blij met mij? Je kunt nog jaren mee! André Meiresonne Wat draagt bij aan het succes van een MD-traject? Mariënne Verhoef en Judith IJsseldijk (Spirit) Het Nederlands Vaccin Instituut uit de comfortzone Peter van Peer (NVI) Managers zijn struisvogels – vluchtgedrag van leidinggevenden Theo Camps (Berenschot) We moeten keuzes maken Matthijs Vermoolen (Vitalent)

Md | voorjaar 2009

Colofon Informatie voor Auteurs

Redactie & administratie Naarderstraat 296 | 1272 NT Huizen Tel: 035 - 695 11 11 E-mail: [email protected]

Het Tijdschrift voor Management Development stelt zich ten doel meningen, ervaringen, kennis of inzichten op het terrein van Management Development (in de ruimste zin van het woord) uit te wisselen tussen MD-collega’s. Het tijdschrift functioneert als platform voor informatie- en kennisoverdracht: lezers schrijven voor elkaar, en zijn dus afwisselend gebruiker en afnemer. Het tijdschrift is geen wetenschappelijk blad, dus wij geven de voorkeur aan artikelen in een verhalende stijl, met praktijkvoorbeelden, vertalingen naar de situatie van de lezer en/of concrete aanbevelingen. De redactie vergadert zes weken voor het verschijnen van elk nummer en beoordeelt de binnengekomen artikelen grondig op kwaliteit, lengte (1.500 à 2.500 woorden) en de combinatie met andere artikelen in hetzelfde nummer. Wij nodigen aanstaande auteurs uit om vooraf per mail of telefoon contact te zoeken met de redactie voor het bespreken van het onderwerp of de invalshoek.

Abonnementen Het Tijdschrift voor Management Development verschijnt 4x per jaar Abonnementen: e 80,- (excl. btw). Het abonnementsjaar loopt van 1 juli tot 30 juni van het volgende jaar. Opzeggen uitsluitend schriftelijk, uiterlijk op 31 mei. Advertenties 1/1 pagina e 595,Uitgebreide tarievenlijst op aanvraag: tel. 035 - 695 11 11 E-mail: [email protected] Vormgeving & Druk Vormgeving Onbekend – Almere Mewadruk – Hilversum Gedrukt op chloorvrij gebleekte cellulose Volgende nummer Het volgende nummer verschijnt in de zomer van 2009. Deadline voor artikelen: 1 april 2009 Deadline voor advertenties: 1 mei 2009 ISSN Nummer 1386-5927 Copyright © 2009 Tijdschrift voor Management Development De NFMD ondersteunt het Tijdschrift voor MD, hèt vakblad voor MD-professionals. Institutionele leden van de NFMD ontvangen dit blad kosteloos bij hun lidmaatschap. Het NFMD-lidmaatschap kost e 250 per jaar. Info: www.nfmd.nl.

naam/voorletters:

m/v

functie: bedrijf/organisatie: afdeling:

word abonnee Tijdschrift voor Management Development, Naarderstraat 296, 1272 NT Huizen fax 035 - 695 19 00, E: [email protected]

adres: postcode/plaats: e-mail: Abonneert zich op het Tijdschrift voor Management Development voor

e 80,- (excl. BTW) per jaar. datum: handtekening:

43

Bureau Zuidema bv bezoekadres: Olmenlaan 4 postadres: Postbus 127 3830 AC Leusden t (033) 434 58 00 f (033) 434 58 01 [email protected] Bureau Zuidema Rotterdam bv ‘Het Witte Huis’ Wijnhaven 3m 3011 WG Rotterdam t (010) 411 50 60 f (010) 414 98 47 Zuidema Internationaal bv Postbus 127 3830 AC Leusden t (033) 434 58 00 f (033) 434 58 01

Organisaties groeien door effectief leiderschap In hoeverre bent u als manager richtinggevend en stimulerend? Wat is uw leiderschapsstijl? Hoe creëert u vertrouwen binnen uw organisatie in elkaar én in de toekomst? Bureau Zuidema ondersteunt managers bij het ontwikkelen van hun talenten en het inzetten van hun leiderschapskwaliteiten om de organisatie te laten groeien. Wij ontwerpen doelgerichte strategische programma’s met creatieve en innovatieve werkvormen. Uw praktijk en de doelstellingen van uw organisatie zijn hierbij leidend, vanuit de erkenning dat geen mens en organisatie hetzelfde zijn.

The influence company www.zuidema.nl

Ashridge – The International Business School Ashridge is one of Europe’s leading business schools – ranked No. 1 in the UK and No. 4 in Europe* for Tailored Executive Education programmes. We offer: •

Qualications including MBA, Diploma and Doctoral Programmes

•

Open Programmes in subjects including leadership, strategy, people skills and management

•

Tailored Executive Development

•

Consulting, Coaching, Research and Psychometric services

•

State of the art Virtual Learning Resource Centre

•

Worldwide delivery – plus idyllic base location near London

Contact Inge Wels - Ashridge Representative, Benelux Email inge.wels @ ashridge.org.uk Tel +31 (0) 651 912 444

www.ashridge.org.uk Tel: + 44 (0)1442 843491

* Financial Times Executive Education Programmes rankings 2008 Registered as Ashridge (Bonar Law Memorial) Trust. Charity number 311096.

Millian International_180x195.in1 1

08/08/2008 15:27:17

Een fundament van verandermanagement

Een gezamenlijke visie DUCK IJNTEMA Deelnemer Professionaliseringsprogramma Sturen van Veranderingen in Organisaties

Op eigen kracht een organisatie veranderen is een uitdaging. Waar begint u? Met wie kunt u sparren tijdens zo'n veranderproces? In Sioo opleidingsprogramma’s leert u leiding te geven aan veranderprocessen in verschillende organisaties. Samen met ervaren vakdocenten en deelnemers zoekt u antwoord op fundamentele en praktische change-managementvragen. Dit levert u theoretische verdieping, methodische verbreding en professionele ontwikkeling op én, uiteraard, werkende aanpakken. U stapt in een breed netwerk van verandermanagers. Breng organisaties in beweging. Kijk op www.sioo.nl