MD-dag 19 mei OCHTEND In de ochtend zijn de 8 managementrollen van Quinn toegelicht. De idee is dat iedere teamleider of manager afhankelijk van de situatie één of meer van de 8 moet vertolken. Bij elke rol horen specifieke doelen. Zo streeft de Innovator aanpassing na terwijl de coördinator juist stabiliteit als doel heeft. Voor iedere rol heb je andere vaardigheden nodig. Zo moet de bestuurder bijvoorbeeld goed kunnen delegeren en een visie hebben, terwijl de Mentor juist inzicht in zichzelf en anderen moet hebben.
We hebben plenair in de groep opgehaald wat de belangrijkste succesvolle eigenschappen zijn van leidinggevenden binnen Prisma. Dat geeft een blik op welke rollen blijkbaar veel gespeeld worden. In het schema hieronder staan ze in de tweede kolom. Met betrekking tot de drie casussen, zijn door de subgroepen steeds een aantal rollen gekozen en succesvolle eigenschappen aangegeven; Wat gaat helpen in deze casus? In de cellen is weergegeven welke taal/woorden bij deze rol zouden passen.
In één overzicht de opbrengst van de plenaire uitvraag en de casussen.
De groepjes hebben hun flipovers met de resultaten opgehangen op de muur en de anderen konden deze lezen en er reacties op zetten. Dat leverde soms geamuseerde communicatie over en weer op. We hebben vervolgens geïnventariseerd in hoeverre alle teamleden de gezamelijke uitkomst beleven steunen als er wat weerstand op kwam in plenaire discussie. Soms leken deelnemers zich gemakkelijk te distantiëren van de groepsuitkomst. Ze waren het niet écht aangegaan en hadden zich aangepast aan het idee van een (dominante) ander lid van de groep.
Om de kernwaarde 'het aangaan' te duiden en te bekrachtigen hebben we de 5 teamfrustraties van teams toegelicht. De idee is dat als er vertrouwen ontbreekt dat mensen het dan niet aangaan met elkaar. Ze durven het conflict niet aan. Daardoor is er tekort aan commitment op de afspraak waardoor bij lastige situaties de afspraak loslaten. Het resultaat is dat mensen niet meer gefocussed zijn op de resultaten. De leider moet werken aan vertrouwen door zelf het voorbeeld te geven. Toon vertrouwen, heb vertouwen en stel je transparant en kwetsbaar op. Daarmee verdien je vertouwen. Versterk vertrouwen in je team door je aan afspraken ten houden en duidelijk te zijn. Dan durven mensen de conflicten aan. Zoek ook steeds naar die punten waarover mensen het waarschijnlijk niet eens
zijn en ga het daarop aan. Heeft iedereen dezelfde mening? Stimuleer dat mensen verschillend opinies uitspreken. Creëer soms bewust wat spanning. Forceer op het moment dat dat nodig is één duidelijke afspraak en uitkomst. Vraag aan iedereen steun voor deze keus, ook al had je een andere mening. Met die steun kan het team lastige situaties aan én ontstaat er focus op het doel en de te behalen resultaten van de afdeling. MIDDAG De middag wordt geopend met een introductie van het kleurendenken bij veranderingen.
Denken door veranderen in vijf kleuren
Tijdens een toelichting door de Raad van Bestuur op het besturingsmodel doen de heren Dollevoet en van der Wal steeds met behulp van gekleurde bordjes interventies. Ze stellen vragen vanuit het denken van de verschillende kleuren. Dat verlevendigd het verhaal en zo worden speels enkele 'lastige' onderwerpen aangesneden. Bijvoorbeeld het onderhandelen over budgetten en resultaten (een gele macht's vraag) en de rode vraag: Hope zorgen we dat we iedereen mee krijgen? Ren je Rot met Prisma's Besturingsmodel. Met behulp van enkele verantwoordelijkheden uit de TVB matrix hebben we in kaart gebracht of iedereen dezelfde beelden had bij de gewenste verdeling. Dit is gedaan aan de hand van een 'opstelling' met vier vlakken met elk een rol (RvB, DSM,TL of Ondersteuners). Het bleek dat er soms stevige verschillen waren. Er is dus bij alle betrokkenen de uitdaging om het aan te gaan met elkaar: met het doel tot één aanpak te komen. Hierbij zijn je uitspreken, wezenlijk luisteren
naar elkaar én focus houden op het gezamenlijke resultaat ingrediënten voor succes. En tijdens 'ren je rot' bleek maar weer hoe krachtig taal kan zijn én hoe verwarrend. 1. Vaststellen team jaarplan Meerderheid kiest in eerste instantie voor RvB, minderheid voor DSM en TL. Na een discussie over woorden stellen we vast dat 'vaststellen' altijd gebeurt door de RvB. TL maakt het jaarplan en vraagt (positief) advies van de DSM. Bij uitblijven positief advies DSM, heeft de TL directe toegang tot de RvB, die op haar beurt helderheid geeft over wat wel/niet. In zo'n geval gaan TL en DSM samen naar de RvB. 2. Opstellen formatieplan per locatie Meerderheid kiest voor de TL, minderheid voor Ondersteuners. Ook hier is weer sprake van woordenspel wat betreft het woord 'opstellen'. HRM stelt het financieel plan op aan de hand van de capaciteitsmeter (is het kader). De TL is primair verantwoordelijk:
• • • •
kerntaak moet productie maken kan aan meerdere knoppen draaien
heeft relatie met de markt Gegevens ZZP → capaciteitsmodel →team samenstelling Indicatie stellingen financieel kaderRvB stelt vast Is bepalend Ondersteuners ondersteunen Teamleider die (evt. andere) keuzes maken m.b.t. de inzet van medewerker
....even pauze bij 'ren je rot' 3. Inzetten van uitzendkrachten Meerderheid kiest voor TL, minderheid voor DSM TL heeft positief advies nodig van de DSM in geval van inhuur. 4. Bestellen van regulier goederen Overgrote meerderheid kiest voor TL. Geen bijzonderheden 5. Opstellen van raamovereenkomsten Meerderheid kiest voor Ondersteuners, een enkeling kiest voor DSM. Evaluaties van inkoop worden gedaan, maar kunnen beter en actiever. Het moet meer een coproductie worden. De ondersteuners leveren vooral een inhoudelijke ondersteuning, minder op het proces. Een meer open conversatie ('aangaan')tussen TL en DSM zou helpen om duidelijk te krijgen wie de contracten tekent. 6. Wie bepaalt of er een cliënt op een opengevallen plaats komt? De meerderheid kiest voor TL. Een behoorlijk aantal kiest voor Ondersteuners en een kleine groep kiest voor DSM.
De meerderheid kiest voor TL. Een behoorlijk aantal kiest voor Ondersteuners en een kleine groep kiest voor DSM. TL mogen bepalen obv ZZP-inzicht, soms rolt er een suboptimale oplossing uit, of is sprake van een onoplosbaar plaatsingsprobleem. De DSM hakken dan de knoop door en wegen het grotere belang van de cliënt en faciliteren het gesprek tussen TL's. Er wordt geen cliënt geweigerd. De Ondersteuners bepalen het entreebeleid, waarbij TL zich goed bewust blijven van hun verantwoordelijkheid (ook al zijn er in het verleden fouten gemaakt rondom entree). Afsluiting De dag is afgesloten met enkele reacties uit de zaal. De overall reacties zijn zeer positief. Er is veel geleerd. Duidelijk is geworden dat het nieuwe besluitvormingsmodel staat of valt bij afstemming en communicatie tijdens de uitwerking daarvan. Deze dag heeft voor alle betrokkenen hiervoor een goede basis gelegd. Iedereen vond de bijeenkomst zinvol, maar lang niet iedereen kan zijn taak na de bijeenkomst beter doen dan de dag vóór de bijeenkomst. …… komt dat omdat die leidinggevenden het al perfect konden, of hebben we toch nog niet voldoende duidelijkheid en concrete handvatten aangereikt deze MD-dag?
