Kaospilots.nl
Het E.P.D. en de binnenkant van organisatieverandering
Thijs Homan?
Hoogleaar Change and Implementation Open Universiteit Nederland Master opleiding Implementation and Change Management (ICM) Onderzoekscentrum: Facilitating Implementation and Change Dynamics Nijenrode in combi met advieswerk -> visiting professor Centre for Organisational Learning and Change Senge, De Geus Founding father Kaospilots.nl Zelfstandig organisatieadviseur, trainer
Wat zien ik?, wat zien wij?
Technisch, ethisch instrumenteel Implicaties voor organisatie, machtsverhoudingen, organisatiestrategie
Accent in discussies over EPD
Organisatiekundige aspecten E.P.D.
1) Organisatorische consequenties 2) Inter-organisatorische consequenties 3) Professonele consequenties 4) Strategische consequenties 5) Verander-technische consequenties
Organisatorische consequenties
1. Technische implementatie 2. Wie gaat waarover? 3. Wie toegang, wie mag dingen veranderen? 4. Wie mag wie aanspreken als hij / zij het niet goed doet? 5. Kwaliteitssystemen voor beheersing van wijze van omgaan met E.P.D. 6. Interface met andere systemen en dus afdelingen
Organisatorische consequenties 2 • Machtsspel • Veel partijen hebben er mee te maken • en willen er dus hun ‘ding’ in kwijt
E.P.D.
Hoe ligt de machtsbalans bij u? Welke rol speelt management als ‘regisseur’? Hoe wordt het proces geleid -> escallatiemodel of samenwerkingsmodel, of vermijdmodel?
productive conflict
too much conflict
problem solving
escalation
bargaining
surpression
too little conflict
withdrawal
Inter-organisatorische consequenties
1. E.P.D. vereist onderlinge afstemming, standarisatie, unifirmering 2. Hoe wordt dit ‘spel’ gespeeld? 3. Is er duidelijker regie? Escallatiemodel of samenwerkingsmodel? 4. Verschil kop- denkgroep en werkenden 5. Hoe is de samenwerkingsgeschiedenis?
Professionele consequenties
1. ‘Onteigenings-effecten’ 2. Defensieve routines (‘wat zouden de anderen vinden van mijn aanpak’?) 3. Niet meer de professional is ‘eigenaar’ van ‘t dossier,maar de patient / client -> ander psychologisch contract. 4. En dus ook een andere machtsverhouding
Strategische consequenties
1. Staat het E.P.D. niet voor een veel grótere verandering in de zorg? 2. Hoe wordt E.P.D. ‘strategisch’ gedefiniëerd? -als een ‘moetje’ -of als onderdeel van veel bredere strategische beweging? 3. Antwoord op vraag twee van grote invloed op: -wie regisseert dit traject (admi / techni of de top?) -impact (breedte en diepte) van veranderingstraject -type verandertraject dat aan de orde is.
Strategische oriëntaties t.a.v. E.P.D.
Defensief Ons houden aan de richtlijnen
Kostenreductie op operationeel niveau Laag hangend fruit (besparingen) plukken
Efficiency-verbetering
Element van strategisch management Plaats in de organisatie
Nauwelijks: “problemen vermijden”
Ad hoc strategische veranderingen
Offensieve strategie met E.P.D.als hefboom
Organisatiebreed beleid
Verspreide (lokale) initiatieven
Vergroten marktaandeel
Enigszins: graantje meepikken van E.P.D.ontwikkeling
Creëren nieuwe marktkansen
Redelijk: E.P.D. biedt af en toe toch wel aardige kansen
Geïsoleerde Diverse projecten, Aparte stafprojecten getrokken door (functionaris) in operational core: voortrekkers / ‘afgedekte risico’s’ “zonde als we dat innovatoren zouden laten liggen”
Volledig: E.P.D. vormt driver van strategie Integraal deel van strategievormingsproces, opleiding, cultuurverandering in organisatie
Strategie-verander-matrix
‘Moetje’ operationele verandering
Strategische mind shift
Eenmalige (episodische verandering
Projectgroep uitroltraject
Big bang: Oorganisatie transformatie
Continu veranderproces
Programmamanagement
Organisatiebreed groei- en ontwikkeltraject
Three places to look for trouble
Strategische visie en alignment
Strukturen, procedures, systemen, control
‘Gedoe’
Verander-implicaties
Strategische visie en alignment
Strukturen, procedures, systemen, control
‘Gedoe’
Verander-impact: -breedte -diepte
Dus
1. Is er duidelijkheid over de ‘strategische onderlegger’? 2. Gegeven die strategie, wat is dan de scope van het verandertraject? 3. Is het verandertraject zodanig ingericht dat het adequaat is voor de scope van de verandering? 4. Is er naast aandacht voor de ‘buitenkant van de verandering’ ook voldoende aandacht voor de ‘binnenkant’? 5. Zijn gevolgen voor verandertraject en rol- en gedrag van verander(managers) en professionals goed doordacht en krijgt men hierbij voldoende ondersteuning en feedback 6. Is er sprake van action learning, continu veranderen, waarbij ‘onderzoek als interventie en interventie als onderzoek’?
[email protected] Prof. Dr. Thijs H. Homan
