De binnenkant en buitenkant van een KCC!!!

De binnenkant en buitenkant van een KCC !!!

Buitenkant • Klassieke aspecten/aanvliegroute van veranderkunde

Van procesgebonden ..

Concernbrede dienstverlening Naar

Loket

Loket

Loket

Loket

Proces A

Proces B

Proces C

Proces D

Procesbesturing

Procesbesturing

Procesbesturing

Procesbesturing

Loketfunctie

Procesbesturing

Fin. gegevens

Fin. gegevens

Fin. gegevens

Fin. gegevens

Doc. gegevens

Doc. gegevens

Doc. gegevens

Doc. gegevens

Proces D

Proces specifieke functies

gegevens

Proces gegevens

Proces C


gegevens

Proces gegevens

Proces B

Proces specifieke functixs

gegevens


Processpecifieke functies



Processpecifixke functies gegevens

Proces A

Proces gegevens

Proces gegevens

Procesgenerieke functies Zaak gegevens Basis gegevens Financiële gegevens Documentaire gegevens

Informatiestroom Burger, bedrijf, bestuurder en ambtenaar Email

Fax Post / papier

Telefonie

Digitaal kanaal

Fysieke balie

Handhaving Openbare ruimte Dienstverlening

Informatiehuishouding

Centrale registratie Centrale ontsluiting GFO zaken

Beleid Politiek

Email

Fax Post / papier

Telefonie

Digitaal kanaal

Fysieke balie

Overzicht burgers

Pr

KCC

bedrijfsdoel processen gegevens applicaties

technische infrastructuur

Resultaatgericht werken

tig

backoffice

overige partijen a ctm oje n Pr rke we

oc es ge ri c ht

frontoffice

bedrijven

be he er

dienstverlening

architectuur

Binnenkant • Elementen uit de tekst/denken van Thijs

Wat betekent het KCC voor mij?

Veranderstrategieën Ontwikkelen

Ontwerpen

probleemgericht

oplossingsgericht ontwerp

veel participatie

weinig participatie

open aanpak iteratief proces

Karakter van de ontwikkeling Verbetering (a > a`) Vernieuwing (a > b) 6,67

let op tijdsplanning!! staande organisatie

gestuurde aanpak lineair proces strakke tijdsplanning projectorganisatie

sociaal politieke rationaliteit

zakelijke rationaliteit

gedifferentieerde doorvoering

uniforme doorvoering

organisatie denkt mee

organisatie informeren 5,00

weerstand als betrokkenheid veel openheid omgeving betrekken

Vraagstuk Probleem en oplossing eenduidig Probleem en oplossing meerzinnig

weerstand als hindernis weinig openheid omgeving niet betrekken

Aspecten Instrumenteel Sociaal politiek

Balans in aandacht voor…… Ontwikkelen 1. Zacht 2. Visie 3. Subjectief 4. Proces 5. Gevoel 6. Onzichtbaar 7. Intuïtie 8. Cyclisch 9. Onzekerheid 10. Interactie 11. Betrokkenheid 12. Begrip 13. Sociaal

+

Ontwerpen 1. Hard 2. Voorspellen 3. Objectief 4. Structuur 5. Verstand 6. Zichtbaar 7. Berekenen 8. Lineair 9. Risico 10. Reactie 11. Beslissing 12. Bewijs 13. Technisch

Mechanische en bezielde klantgerichtheid

Mechanische klantgerichtheid (bureaucratie)

Bezielde klantgerichtheid (klantocratie)

Veel instrumenten Metingen Wat op papier staat Tastbare zaken Kaders, regels, normen De klant als object Rechtmatigheid

Cultuur, mentaliteit Passie, ziel van mensen Komt uit de mensen Service Waarvoor doe je je werk Klant boven regels De klant als mens Relatie

Relatief eenvoudig, door directie en staven te organiseren

Moeilijk, je hebt elke leidinggevende en medewerker nodig

© TNO MC Customer Management

Paradigmashifts voor het veranderen Vrijblijvend en gericht op zelfinitiatief

Verplicht en zowel top down als bottom up

Gericht op vaardigheden

Gericht op mentaliteit en vaardigheden

Actieprogramma

Borging, blijvende verandering

Veel papier, staf is aanjager

Verandering komt van het lijnmanagement

Inspanningsverplichting

Resultaatverplichting

Regels en procedures

Regelruimte

Wij denken voor de klant

De klant zijn wensen en behoeften staan centraal

© TNO MC Customer Management

Bezint eer ge begint……… + Strategie Scenario's & Architectuur

Strategie Scenario's & Architectuur





Structuur Processen & Organisatie

+

+

+

Structuur

+

Structuur

Processen & Organisatie


+

Structuur

+

Structuur

+

+



Structuur Processen & Organisatie

Cultuur

Leiderschap & Basiswaarden

Cultuur


+

+

+

+ Cultuur


+

Cultuur

+

Cultuur

+

+



Cultuur


Mensen Competenties Vaardigheden



+

+

Mensen

+

Mensen

+

Competenties Vaardigheden

Competenties Vaardigheden


+

+

Middelen ICT, Geld Faciliteiten


+

Middelen

+

Middelen

ICT, Geld Faciliteiten


+

+

+

+

+



Producten & Effecten

Resultaten Producten & Effecten

+

Resultaten

+

Resultaten

+ Middelen

Resultaten




=

=

Chaos

=

Weerstand

=

Ongerustheid

geen besturing & beheersing

=

=

+

Verwarring geen samenhang & visie

geen binding

geen vaardigheden

Frustratie geen voorzieningen

Nutteloosheid geen toegevoegde waarde

+


=

Groei en Verandering

Kenmerken ‘aanpak’KCC • • • •

Zie communicatie. Boekjes etc.. Klassiek verandertraject Ontwikkeltraject Duiden hoger kader

Hoe benader ik het KCC? • Klassiek verandertraject • Ontwikkeltraject • Duiden hoger kader

Managementflits1

19/02

Managementflits2 27/03



Ludieke opstart

Terugkoppeling 1e onderwerp



Onderwerp: In- en externe klantgerichtheid.

Onderwerp: Oriëntatie op veranderprocessen.

Onderwerp: Klantcontact van de gemeente Den Haag

Onderwerp: Samenwerken in een dienstverlenende gemeente

Peter Tunissen, SVB Wil van Rooij, SVB

Thijs Homan, Open Universiteit.

Henk Smulders, Gemeente Den Haag

Pim van der Kalk, Gemeente Schiedam

Uitzetten uitwerktaak




Managementflits 5 26/06 Terugkoppeling 3e onderwerp Beelden integreren

Uitwerking

Uitwerking

Uitwerking

Uitwerking

1e onderwerp binnen de sectoren, afdelingen en teams

2e onderwerp binnen de sectoren, afdelingen en teams

3e onderwerp binnen werkgroepen en met medewerkers

4e onderwerp binnen werkgroepen en met medewerkers

Veranderorganisatie • • •

•

Eensgezindheid aan de top van de organisatie. Het topmanagement is sponsor van de verandering. Middenkader heeft een sleutelpositie. Samenspel tussen topmanagement en middenkader is succesfactor. Op de cultuur intervenieren kan alleen door middel van de juiste hefbomen via andere organisatievariabelen (zo-als personeel, structuur, systemen, managementstijl). Cultuurverandering beoogt de organisatie te veranderen op het niveau van het gedrag van mensen. Participatie van de medewerkers staat centraal.

Middenkader als veranderagent • Wees helder in doelstellingen • Breng sleutelfiguren bij elkaar • Kijk naar potentiële coalities + en – • Stel grenzen Top en Down • Neem afstand en bezie het breder perspectief

Leiderschapsstijlen Normen Waarden

Gedragingen in de organisatie

Centrale vraag:

wat is de ‘veranderconditie’ van de organisatie??

Veranderconditie • Ambitie/verankering – SVR 2020

• Verander- en leervermogen. • De ‘doe alsof verandering’. • Succes en faalfactoren

Betekenisgeving • Formele en informele kant • Betekenisgeving is een sociale activiteit • Het ‘hoe’ en ‘wat’.

Drie niveaus van de binnenkant ‘multi-lokaal’

‘lokaal’

‘interlokaal’

Prof. Dr. Thijs H. Homan

Twee organisatiewerelden Formele organisatie De bedachte wereld

De wolkenwereld

Werkelijke organisatie Gemeente Roermond

Formele organisatie

Echte organisatieverandering De bedachte wereld

De wolkenwereld

Werkelijke organisatie Gemeente Roermond

Veranderconditie

Bijna-stabiele situatie

Ontstaan van alternatieve lokale betekenissen. De stabiliteit neemt af

Dominante betekeniswolk

1

2

Alternatieve wolken

Experimenteren, op weg naar nieuwe orde

3

4 Alternatieve betekenissen Het systeem ‘zoekt’ tastenderwijs rijgen zich aaneen en vormen nieuwe betekenissen, door te Focal event een ‘redelijk alternatief’ voor experimenteren. de dominante patch. Het systeem is nu in een dissipatief stadium Het systeem bevindt zich ‘on the edge’

Gemeente Roermond

Het ‘organisatielandschap’ De organisatie zoals ontworpen

De organisatie als constellatie van communities

•

Gemeente Roermond Prof. Dr. Thijs H. Homan

netwerken van schaaltjes

Organiseer en faciliteer de dialoog

Samenwerken

De binnenkant en buitenkant van een KCC!!!

Recommend Documents