Onderzoeksrapport. De organisatiecultuur van bureau NoorderRuimte Een onderzoek naar de binnenkant van de organisatie

Onderzoeksrapport

De organisatiecultuur van bureau NoorderRuimte ‘Een onderzoek naar de binnenkant van de organisatie’

Koen Wegstapel Facility Management Groningen, 8 juli 2013

Organisatiecultuur: ‘de binnenkant van een organisatie’

Auteur: Studentnummer: E-mail: Telefoonnummer:

Koen Wegstapel 341680 [email protected] 06-53797556

Opleiding: School: Docentbegeleider:

Facility Management Hanzehogeschool Groningen Stella Tjemkes

Plaats: Datum: Versie:

Groningen 8 juli 2013 Definitief

Management samenvatting Bureau NoorderRuimte (bNR) is een nieuw concept ontstaan uit de ateliers ‘duurzaam, de werf en mens en omgeving’ en is onderdeel van het kenniscentrum NoorderRuimte. In februari 2013 is bNR gestart in een unieke multidisciplinaire samenstelling waar studenten, docenten, onderzoekers en lectoren samenwerken aan verschillende praktijkgerichte onderzoeken. Dit onderzoek richt zich op de organisatiecultuur van bNR, omdat de organisatiecultuur een hoofdrol speelt in het functioneren van een organisatie. De probleemstelling luidt als volgt: In hoeverre ondersteunt de huidige organisatiecultuur de visie die Bureau NoorderRuimte voor ogen heeft, volgens de junior en senior medewerkers? Het doel van dit onderzoek is om de coördinator van bNR (mevrouw Post), inzicht te verschaffen in de organisatiecultuur. Dit inzicht wordt geboden ten behoeve van de ontwikkeling van bureau NoorderRuimte. Een andere doelstelling is het doen van aanbevelingen op basis van de resultaten. De onderzoeksvragen en de daarbij behorende subvragen zijn beantwoord doormiddel van het uitvoeren van zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek, het primaire onderzoek genaamd. Het combineren van deze beide onderzoeksmethoden wordt triangulatie genoemd. Het kwalitatieve onderzoek heeft bestaan uit het houden van een brainstormsessie met de coaches van bNR (het vaste team), een brainstormsessie met de junior medewerkers van bNR en het houden van vijf semigestructureerde interviews met zowel de junior als met de senior medewerkers. Het kwantitatieve onderzoek heeft bestaan uit twee verschillende enquêtes, één voor de junior en één voor de senior medewerkers. In totaal zijn er 28 enquêtes ingevuld door de junior en 20 door de senior medewerkers. Het secundaire onderzoek heeft bestaan uit een verdiepend literatuuronderzoek. Op basis van het verdiepende literatuuronderzoek is geconstateerd dat er binnen een organisatiecultuur gesproken kan worden over een zichtbaar en een onzichtbaar gedeelte. Het zichtbare gedeelte uit zich in zaken binnen een organisatie waarbij direct een emotie wordt opgeroepen. Dit kan zich uiten in een logo, type bedrijfskleding of bijvoorbeeld de inrichting van het pand. Het onzichtbare gedeelte van een organisatiecultuur wordt gevormd door de waarden die leidend zijn binnen een organisatie. Deze waarden zijn wat betreft ‘jonge organisaties’ (zoals bureau NoorderRuimte) opgesteld door de oprichters. De brainstormsessie met de junior medewerkers heeft de zichtbare facetten van een organisatiecultuur geschetst. De semigestructureerde interviews hebben de persoonlijke betekenis betreffende de waarden van bNR van zowel de junior als senior medewerkers in kaart gebracht. Doormiddel van de enquêtes zijn de waarden waarvan bNR zegt dat deze belangrijk zijn, getoetst binnen beide groepen. De enquêtes hebben zowel de huidige organisatiecultuur als de gewenste organisatiecultuur in kaart gebracht. Dit onderzoek toont aan dat de huidige organisatiecultuur niet volledig ondersteunend is aan de visie van bureau NoorderRuimte. Er is geen logo voor bureau NoorderRuimte terwijl het wel een zelfstandige organisatie is. Volgens 64,3% van de junior en 75% van de senior medewerkers zijn er te weinig professionele werkplekken. De junior medewerkers (63,3%) voelen zich niet gelijkwaardig aan de senior medewerkers, terwijl gelijkwaardigheid een belangrijke waarde is voor bureau NoorderRuimte. Maar liefst 70% van de senior medewerkers vindt dat er onvoldoende kennis wordt gedeeld binnen bNR. Multidisciplinair samenwerken is een belangrijk onderdeel van het werken binnen bNR, maar 64,3% van de junior medewerkers vinden dat er te weinig mogelijkheden zijn om multidisciplinair samen te werken.

Zowel de junior medewerkers (71,45%) als de senior medewerkers (55%) vinden dat ze te weinig gebruik maken van de verschillende disciplines die actief zijn binnen bureau NoorderRuimte. Op dit moment ontbreekt het aan voldoende structuur binnen bNR volgens de junior medewerkers (75%). De reeds opgebouwde kennis door het kenniscentrum NoorderRuimte is volgens de junior medewerkers (67,9%) en senior medewerkers (70%) niet goed toegankelijk. Om de visie en de organisatiecultuur van bNR in de toekomst beter op elkaar te laten aansluiten, wordt er het volgende aanbevolen: Een logo te creëren. Momenteel heeft bNR geen eigen logo. De mogelijkheid bestaat om een wedstrijd te starten waarin diverse grafische ontwerpers het logo gaan ontwerpen. De opdrachtgever kiest het beste logo en bepaalt zelf het budget. Gemiddeld wordt er €250,betaald voor het ontwerpen van een logo. Te investeren in professionele werkplekken door het meubilair aan de Arbowetgeving te laten voldoen. Een ergonomische bureaustoel is te koop vanaf €200,- en een ergonomisch bureau is te koop vanaf €209,94. De totaalprijs voor de 30 aanwezige werkplekken bedraagt: €12298,20 incl. BTW. Een permanente bedrijfsborrel te organiseren (iedere twee weken), waardoor de onderlinge betrokkenheid vergroot wordt en er op een informele manier kennis kan worden gedeeld. Hierdoor wordt de interactie tussen de verschillende disciplines vergroot en dit zal resulteren in een betere samenwerking. Het organiseren van een borrel bedraagt €113,49. De onderzoeken verplicht in multidisciplinaire samenwerkingsverbanden te doen laten plaats vinden. Men maakt dan vaker gebruik van de verschillende disciplines van verschillende mensen, waardoor er meer kennis wordt opgedaan. De structuur te vergroten binnen bNR door het aantal fte te verhogen en door wederzijdse verwachtingen uit te spreken tijdens de sollicitatiegesprekken. De kosten voor het verhogen van 1,3 fte per week naar 2 fte bedragen op jaarbasis €83694,50. De opgebouwde data beschikbaar te stellen in een databank. Tevens moet er in de databank beschreven worden wie welk onderzoek aan het uitvoeren is. Men kan daardoor eerder een aanspraak doen op andermans expertise. Wanneer bovenstaande aanbevelingen zullen worden toegepast binnen bureau NoorderRuimte, dan zal de organisatiecultuur een betere ondersteuning zijn van de visie. Het kennisdelen tussen de verschillende disciplines zal toenemen en de professionele individuele ontwikkeling van de medewerkers zal beter tot zijn recht komen.

Voorwoord De binnenkant van een organisatie’, dat is letterlijk de plek waar ik de laatste periode van mijn studie heb doorgebracht. Na vier jaar te hebben gestudeerd aan de Hanzehogeschool te Groningen, brak in de februari 2013 de laatste periode aan van mijn bachelor Facility Management. Het onderzoeksrapport dat voor u ligt heb ik zelfstandig geschreven, maar er zijn een aantal mensen die ik in het bijzonder wil bedanken, omdat zij hebben bijgedragen aan de inhoud van mijn rapport. Allereerst wil ik de heer Doezé bedanken voor zijn bijdrage aan mijn onderzoek. Hij heeft samen met mij de interviews afgenomen en hij heeft mij voorzien van feedback tijdens het opstellen van de enquêtes voor de zowel de junior en senior medewerkers. Tevens heeft hij gedurende mijn onderzoek vaak opgetreden als sparringpartner. Ten tweede wil ik mijn opdrachtgever mevrouw Post bedanken voor de begeleiding tijdens het onderzoeksproces. Haar ondersteuning en feedback waren op bepaalde momenten erg belangrijk voor de te bepalen koers. Verder wil ik alle junior medewerkers bedanken voor het delen van kennis en het continue beschikbaar zijn voor vragen of sparringsessies. Door de diversiteit van de achtergronden van de verschillende junior medewerkers, werden vragen vaak vanuit een andere hoek belicht. Tevens wil ik mijn afstudeerbegeleidster mevrouw Tjemkes bedanken voor haar begeleiding en voor het geven van feedback. De heer Neuijen wil ik ook bedanken voor het feit dat ik hem heb mogen interviewen. Hij heeft mij meer handvatten geboden en zijn visie is mede bepalend geweest voor de keuzes binnen mijn onderzoek. Alle medewerkers van het kenniscentrum NoorderRuimte en bureau NoorderRuimte ben ik ook dankbaar voor de moeite die zij hebben genomen om mijn enquête in te vullen. Tot slot wil ik mijn vriendin, mijn familie en naaste vrienden bedanken voor alle steun die zij hebben gegeven ten tijde van het afstuderen. Heel erg veel leesplezier gewenst,

Koen Wegstapel Groningen, juli 2013

Inhoudsopgave 1

2

Inleiding ........................................................................................................................................... 6 1.1

Aanleiding ................................................................................................................................ 6

1.2

Doelstelling en vraagstelling ................................................................................................... 6

1.3

Relevantie ................................................................................................................................ 7

1.4

Leeswijzer ................................................................................................................................ 7

De organisatie .................................................................................................................................. 8 2.1

3

4

5

6

7

8

Bureau NoorderRuimte............................................................................................................ 8

Methode van onderzoek ............................................................................................................... 10 3.1

Onderzoeksontwerp............................................................................................................... 10

3.2

Verantwoording methoden ................................................................................................... 11

3.3

Onderzoeksinstrumenten....................................................................................................... 11

3.4

Onderzoeksmateriaal ............................................................................................................ 12

3.5

Onderzoeksproces.................................................................................................................. 13

Resultaten literatuur...................................................................................................................... 15 4.1

Wat is een organisatiecultuur?.............................................................................................. 15

4.2

Facetten van een organisatiecultuur ..................................................................................... 16

4.3

Verschillende methoden om een organisatiecultuur in kaart brengen ................................. 19

4.4

Visie bureau NoorderRuimte ................................................................................................. 21

4.5

Analyse en deelconclusie literatuur ....................................................................................... 23

Resultaten kwalitatief onderzoek .................................................................................................. 24 5.1

Brainstormsessie artefacten .................................................................................................. 24

5.2

Semigestructureerde interviews ............................................................................................ 25

Resultaten kwantitatief onderzoek ............................................................................................... 27 6.1

Enquêteresultaten junior medewerkers................................................................................. 27

6.2

Enquêteresultaten senior medewerkers ................................................................................ 34

Conclusie ....................................................................................................................................... 40 7.1

Literatuur ............................................................................................................................... 40

7.2

Huidige organisatiecultuur junior medewerkers ................................................................... 40

7.3

Gewenste organisatiecultuur junior medewerkers ................................................................ 41

7.4

Antwoord op hoofdvraag ...................................................................................................... 43

7.5

Discussie ................................................................................................................................ 43

Aanbevelingen ............................................................................................................................... 45

Referenties............................................................................................................................................. 48

1

Inleiding

Dit onderzoeksrapport is tot stand gekomen in het kader van de afstudeerperiode aan de Hanzehogeschool te Groningen, voor de bachelor opleiding Facility Management. Dit onderzoek is uitgevoerd in het kader van de ontwikkeling van bureau NoorderRuimte binnen het kenniscentrum NoorderRuimte. Het onderzoek valt onder het thema ‘het fundament van kennisdelen’, wat momenteel een actief thema is binnen bureau NoorderRuimte. Er is onderzocht of de visie die vooraf geformuleerd is voor bureau NoorderRuimte, wordt ondersteund door de huidige organisatiecultuur. In de eerste paragraaf wordt dieper op de aanleiding van het onderzoek ingegaan. De tweede paragraaf geeft de doelstelling en de vraagstelling binnen dit onderzoek weer. De derde paragraaf gaat in op de relevantie en het hoofdstuk wordt afgesloten met een leeswijzer.

1.1

Aanleiding

Afgelopen februari is bNR gestart in een unieke multidisciplinaire samenstelling waar studenten, docenten, onderzoekers en lectoren van de Hanzehogeschool samenwerken aan verschillende praktijkgerichte onderzoeken. Deze onderzoeken worden door zowel het kenniscentrum zelf als door de externe omgeving geïnitieerd. Mevrouw Post, coördinator van bNR, wil inzicht krijgen in de organisatiecultuur binnen bNR. Dit inzicht is nodig om te kunnen beoordelen of men een goede start heeft gemaakt met bureau NoorderRuimte, of dat er zaken ten aanzien van de huidige situatie aangepast dienen te worden. Hoeveel invloed een cultuur heeft op de gang van zaken binnen een organisatie, hangt af van het feit in welk stadium de organisatie zich in bevindt. Een jong en groeiend bedrijf probeert de cultuur die het als basis van zijn succes beschouwt, te stabiliseren en uit te breiden (Schein, 2001, p.22).

1.2

Doelstelling en vraagstelling

Om tot een relevante, goede probleem- en vraagstelling te komen, is er uitvoerig vooronderzoek gedaan. Dit vooronderzoek begon met oriënterende interviews binnen de organisatie, een uitgebreide literatuurstudie (zie hoofdstuk vier) en een interview met organisatiecultuur expert de heer J.A. Neuijen om het onderzoek van meer diepgang te voorzien. Het onderzoek spitst zich toe op de organisatiecultuur van bureau NoorderRuimte, binnen de muren van het kenniscentrum NoorderRuimte. De doelstelling die centraal staat binnen het onderzoek luidt als volgt: Binnen een periode van vier maanden inzicht verschaffen in de organisatiecultuur van bureau NoorderRuimte, binnen de muren van het kenniscentrum NoorderRuimte. Het gehele onderzoek staat in het teken van ‘inzicht verschaffen’. Een andere doelstelling van dit onderzoek is het doen van aanbevelingen op basis van de onderzoeksresultaten. Wanneer de doelstellingen zijn behaald, zal de coördinator van bureau NoorderRuimte handvatten tot haar beschikking hebben om te reflecteren op de afgelopen periode en kunnen eventuele verbeteringen worden doorgevoerd. De doelstelling is de basis geweest voor de te formuleren hoofdvraag van het onderzoek. De vraag die aan het eind van het onderzoek beantwoordt zal worden op basis van de resultaten luidt als volgt: In hoeverre ondersteunt de huidige organisatiecultuur de visie die Bureau NoorderRuimte voor ogen heeft, volgens de junior en senior medewerkers? 6

In overleg met de opdrachtgever is er gekozen om de mening van de junior en senior medewerkers te peilen. Deze keuze is gebaseerd op het feit dat de junior en senior medewerkers het vaakst aanwezig zijn binnen bureau NoorderRuimte. Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden zijn er een aantal onderzoek en subvragen opgesteld. Deze vragen luiden als volgt: 1: Wat is een organisatiecultuur? Subvragen: ü Uit welke facetten bestaat een organisatiecultuur? ü Welke methoden zijn er om een organisatiecultuur in kaart te brengen? 2: Wat is de visie van bureau NoorderRuimte? 3: Wat is de huidige organisatiecultuur binnen Bureau NoorderRuimte? Subvraag ü Wat zijn de verschillende subculturen binnen bNr? 4: Is er sprake van een gewenste organisatiecultuur? Subvraag ü Wat is het verschil tussen de gewenste en heersende organisatiecultuur

1.3

Relevantie

Dit onderzoek biedt de coördinator en de coaches van bNR (team docenten die studenten begeleiden binnen bNR) inzicht over wat er daadwerkelijk speelt binnen de organisatie op het gebied van de organisatiecultuur. Na dit onderzoek heeft de organisatie een helder zicht op zaken die zowel ‘positief’ als ‘negatief’ in de organisatie aan de orde zijn. Wanneer de ‘negatieve’ zaken worden verbeterd zal er in de toekomst een effectievere organisatie ontstaan waarbij de organisatiecultuur de visie beter ondersteund. Dit rapport tracht op een heldere manier het zicht van zowel de junior als de senior medewerkers op de belangrijkste cultuur elementen weer te geven.

1.4

Leeswijzer

In het hoofdstuk twee wordt in het kort de organisatie ‘bureau NoorderRuimte’ beschreven. Hoofdstuk drie geeft een beschrijving van de onderzoeksmethodiek en het onderzoeksproces. Hoofdstuk vier beschrijft de resultaten uit het literatuuronderzoek. In hoofdstuk vijf worden de resultaten van het kwalitatieve onderzoek weergegeven en de resultaten van het kwantitatieve onderzoek komen aan bod in hoofdstuk zes. Uit deze onderzoeksresultaten zal in hoofdstuk zeven een conclusie getrokken worden, wat vervolgens een antwoord zal bieden op de hoofdvraag en onderzoeksvragen. Het hoofdstuk eindigt met de discussie. De aanbevelingen zijn te vinden in hoofdstuk acht. Alle bijlagen zijn opgenomen in het bijlagenrapport.

7

2

De organisatie

Dit hoofdstuk geeft een beeld van de organisatie bNR waar het onderzoek is uitgevoerd.

2.1

Bureau NoorderRuimte

De organisatie bureau NoorderRuimte fungeert sinds februari 2013 als onderdeel van het kenniscentrum NoorderRuimte. Het is een leerwerkplaats, waar men de mogelijkheid biedt aan studenten, docenten, onderzoekers en lectoren om samen te werken aan praktijkgericht onderzoek. Deze onderzoeken worden zoals eerder vermeld in dit onderzoeksrapport geïnitieerd door het kenniscentrum zelf of door de externe omgeving. De externe omgeving bestaat uit professionals vanuit het werkveld. Sommige onderzoeken worden in opdracht van bureau NoorderRuimte zelf uitgevoerd. Binnen de muren van bNR werken de junior medewerkers van verschillende schools samen in een multidisciplinair verband aan de verschillende onderzoeken. De schools die zijn aangesloten bij het kenniscentrum en bureau NoorderRuimte zijn: het Instituut voor Engineering (SIEN) , Academie voor Architectuur Bouwkunde en Civiele Techniek (SABC), Instituut voor Bedrijfskunde (IBK) en Facility Management (FM). In totaal zijn dit semester 30 junior medewerkers aangenomen. Zowel de junior als senior medewerkers moeten solliciteren en de selectie vindt plaats op basis van een functieprofiel. Alle junior medewerkers binnen bureau NoorderRuimte worden zowel op persoonlijk vlak als op professioneel vlak begeleid door het vaste team van bureau NoorderRuimte. Figuur één hieronder; ‘Bureau NoorderRuimte in de praktijk’, schetst bureau NoorderRuimte in de praktijk. De horizontale lijn geeft het leer- en werkproces weer van de junior medewerker waarin hij of zij wordt ondersteund door zijn of haar coach. De verticale lijn staat voor de verschillende opdrachten die vanuit het kenniscentrum en het werkveld worden geïnitieerd.

Figuur 1: Bureau NoorderRuimte in de praktijk. (Bureau NoorderRuimte)

8

De junior medewerkers worden onderverdeeld in zogenaamde COI groepen, dat staat voor community of interest. Aan deze COI groep is een medewerker van het vaste team (coach) gekoppeld. Deze COI groepen plannen diverse bijeenkomsten, waarbij de professionele ontwikkeling van ieder individu wordt besproken. Deze momenten zijn ideaal om met elkaar te sparren over de voortgang van de onderzoeken en geeft de ruimte om persoonlijke struikelblokken te bespreken. De junior medewerkers komen ook individueel samen met hun coach. Tijdens deze gesprekken staat de persoonlijke ontwikkeling centraal en worden persoonlijke leerdoelen besproken. De professionele ontwikkeling speelt een belangrijke rol binnen bureau NoorderRuimte. Dit uit zich onder andere in het feit dat er diverse colleges op het gebied van onderzoek gegeven worden. Doordat bureau NoorderRuimte nog in de kinderschoenen staat, kan de organisatie volgens Schein (2001) getypeerd worden als een jonge organisatie. Volgens Schein (2001), is de organisatiecultuur van een dergelijke jonge organisatie, vaak een weerspiegeling van de waarden en overtuigingen van de oprichters. Een organisatiecultuur is erg belangrijk, omdat binnen een organisatiecultuur de betrokkenheid van de medewerkers binnen de organisatie een erg prominente rol speelt voor het goed functioneren van de organisatie, aldus van Meuijen (1996). Van Meuijen (1996) stelt dat binnen de organisatiecultuur de accenten vooral moeten liggen op het nemen van verantwoordelijkheid. Medewerkers moeten open staan voor kritiek en beschikken over een pioniersmentaliteit.

9

3

Methode van onderzoek

De gebruikte methodiek van het onderzoek wordt in dit hoofdstuk beschreven. In de eerste paragraaf worden het onderzoeksontwerp en de gekozen methoden die een antwoord geven op de onderzoeksvragen toegelicht. Daarnaast volgt een gevisualiseerde weergave van het onderzoek in een onderzoekmodel met daaronder een toelichting op het model. De tweede paragraaf betreft de verantwoording van de gemaakte keuzes. De daaropvolgende paragraaf geeft de onderzoeksinstrumenten weer. Vervolgens wordt er ingegaan op het onderzoeksmateriaal, de steekproef en de afbakening. De laatste paragraaf geeft het onderzoeksproces weer en eindigt met een beschrijving van de manier waarop de data zijn geanalyseerd.

3.1

Onderzoeksontwerp

Het onderzoek dat is uitgevoerd kan volgens Verhoeven (2010) worden geschaard onder de noemer ‘praktijkgericht onderzoek’. Het onderzoek draagt bij aan het oplossen van het ‘probleem’ van bureau NoorderRuimte, namelijk dat men geen zicht heeft op de betreffende organisatiecultuur. De resultaten van het onderzoek resulteren in aanbevelingen, waardoor facetten van de organisatiecultuur geoptimaliseerd kunnen worden.

3.1.2 Gekozen methoden Om de verschillende onderzoek- en subvragen te kunnen beantwoorden, zijn er verschillende onderzoeksmethoden toegepast. De eerste twee onderzoeksvragen en de daarbij behorende subvragen zijn beantwoord doormiddel van literatuuronderzoek. Literatuuronderzoek is het zoeken naar relevante wetenschappelijke literatuur en andere type documentatie om de vragen te kunnen beantwoorden, aldus Verhoeven (2010). Zowel de derde als vierde onderzoeksvraag met de daarbij behorende subvragen zijn beantwoord doormiddel van praktijkgericht onderzoek, bestaande uit twee brainstormsessies, semigestructureerde interviews en het houden van een enquête. In figuur twee hieronder staat een gevisualiseerde weergave van het onderzoek met daaronder een toelichting op het model.

Figuur 2.

Onderzoeksmodel (eigen ontwerp)

Allereerst is er een uitvoerige literatuurstudie uitgevoerd. Deze literatuur is geanalyseerd en uit deze analyse is een conclusie getrokken. Met de kennis vanuit de literatuur is er volgens een brainstorm gehouden met het vaste team van bNR. Tijdens deze brainstorm zijn de cultuurwaarden die eerder zijn opgesteld door de organisatie definitief vastgesteld. 10

Deze waarden zijn als input gebruikt voor de interviews met de junior en senior medewerkers. Tijdens deze interviews is de persoonlijke betekenis achterhaald van de medewerkers betreffende deze waarden. Ook is er onderzocht hoe deze waarden terug zouden moeten komen in de ideale situatie. De uitkomsten van de interviews zijn geanalyseerd en overeenstemmende antwoorden van de geïnterviewde vormen de basis voor de vragen in de enquêtes voor zowel de junior als senior medewerkers. Deze enquêtes zijn vervolgens geanalyseerd en deze uitkomsten resulteren vervolgens in aanbevelingen. Op het moment dat de enquêtes zijn verstuurd, is er tevens een brainstorm gehouden met de junior medewerkers. Deze uitkomsten zijn geanalyseerd en deze resultaten resulteren ook in aanbevelingen.

3.2

Verantwoording methoden

Binnen dit onderzoek vindt er triangulatie plaats. Dit betekent dat verschillende onderzoeksmethoden zijn gecombineerd om de betrouwbaarheid van de resultaten te vergroten. Betreffende dit onderzoek wordt kwalitatief onderzoek gekoppeld aan kwantitatief onderzoek. Het kwalitatieve onderzoek heeft geleid tot de input voor het kwantitatieve onderzoek. Het onderzoek achterhaalt doormiddel van semigestructureerde interviews de persoonlijke betekenis van zowel de junior als de senior medewerkers betreffende de verschillende cultuurwaarden van bNR. Het kwalitatieve onderzoek is dieper ingegaan op de achterliggende gedachten. De keuze voor kwantitatief onderzoek is gebaseerd op het feit dat er onderzoek gedaan kan worden naar een grotere populatie dan wanneer er alleen kwalitatief onderzoek zou worden toegepast. Ook geeft kwantitatief onderzoek de mogelijkheid om resultaten statistisch weer te geven. Gezien het feit dat er een grotere populatie is onderzocht, is de representativiteit, nauwkeurigheid en betrouwbaarheid van het onderzoek vergroot.

3.3

Onderzoeksinstrumenten

De vragen binnen dit onderzoek zijn beantwoord door middel van zowel primair als secundair onderzoek. Het primaire onderzoek bestaat uit zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek. Het kwalitatieve gedeelte bestaat uit het houden van een brainstormsessie met het vaste team, een brainstormsessie met de junior medewerkers en het houden van tien semigestructureerde interviews. Het kwantitatieve onderzoek bestaat uit twee enquêtes. Het secundaire gedeelte van het onderzoek bestaat uit literatuuronderzoek.

3.3.1 Literatuuronderzoek Tijdens het literatuuronderzoek is achterhaald wat er gepubliceerd is over het onderwerp organisatiecultuur. Er blijkt veel geschreven te zijn over organisatiecultuur. Vervolgens is er deskresearch uitgevoerd om algemene stukken te lezen over de organisatie bureau NoorderRuimte/ kenniscentrum NoorderRuimte. Het visiedocument van bNR is een belangrijk document om de visie en de ondersteunende cultuurwaarden te achterhalen. In hoofdstuk vier wordt dieper ingegaan op de resultaten uit de literatuur.

3.3.2 Brainstormsessie vaste team Aan de hand van de resultaten uit het literatuuronderzoek (hoofdstuk vier), is er een brainstormsessie gehouden met het vaste team van bNR. De brainstormsessie is gehouden om te bepalen of de opgestelde cultuurwaarden nog steeds actueel zijn. Er werd de mogelijkheid geboden om aanvullingen te geven op de bestaande waarden. Doormiddel van de brainstormsessie is er cohesie bereikt onder het vaste team van bNR over de cultuurwaarden. (zie bijlage I, p.2).

11

3.3.3 Brainstormsessie junior medewerkers Er is voor deze vorm van onderzoek gekozen omdat de literatuur geschreven door Edgar H. Schein (zie hoofdstuk vier) aangeeft dat nieuwe medewerkers betrokken moeten worden om tot relevante antwoorden te komen. Deze brainstorm dient expliciet met nieuwe werknemers gehouden te worden, omdat zij het meeste binnen een organisatie opmerken. Medewerkers die er langer werken zijn vaak vastgeroest en zijn minder alert om bepaalde alledaagse zaken vast te stellen. Het doel van deze brainstormsessie is het in kaart brengen van zichtbare organisatiestructuren en processen. Er is geen checklist gebruikt van eventuele zichtbare organisatiestructuren of processen, om zo de antwoorden van de medewerkers niet te beïnvloeden.

3.3.4 Semigestructureerde interviews De keuze voor semigestructureerde interviews met zowel de junior als senior medewerkers is gebaseerd op het feit dat er aan de hand van deze methode kan worden ingehaakt op de antwoorden van de respondenten, om desgewenst meer diepgang te bereiken. De input voor deze interviews zijn de cultuurwaarden opgesteld door bureau NoorderRuimte. Tijdens de interviews is er onderzocht wat de medewerkers zelf onder deze verschillende waarden verstaan.

3.3.5 Online enquête voor junior en senior medewerkers Er is een online enquête gehouden om zo alle junior en senior medewerkers te kunnen benaderen. De respondenten blijven anoniem om zo de kans op eerlijke antwoorden te vergroten. Wanneer de enquête face-to-face zou worden afgenomen, zou dit wellicht eerder sociaal wenselijke antwoorden opleveren. Een ander argument voor een online enquête is dat er in een relatief korte tijd (circa 10 minuten) een groot aantal vragen beantwoord wordt. De vragen van de enquête voor zowel de junior als senior medewerkers zijn tot stand gekomen op basis van de antwoorden die gegeven zijn tijdens de semigestructureerde interviews.

3.4

Onderzoeksmateriaal

De onderzoekspopulatie bestaat uit de junior en senior medewerkers van bNR. De populatie is in overleg met de opdrachtgever vastgelegd. De junior medewerkers zijn studenten die, zoals eerder vermeld in dit onderzoeksrapport, afkomstig zijn van verschillende schools. De groep senior medewerkers bestaat uit het vaste team van bNR, onderzoekers, lectoren en interne opdrachtgevers. In februari 2013 zijn in totaal 30 junior medewerkers en 43 senior medewerkers werkzaam voor bureau NoorderRuimte en of het kenniscentrum NoorderRuimte. In het onderzoek wordt er vanuit gegaan dat iedereen werkzaam is vanuit bureau NoorderRuimte.

3.4.1 Steekproef Gezien de beperkte tijdsperiode voor dit onderzoek, is er bij de semigestructureerde interviews gekozen voor een aselecte steekproef. Zo hebben alle junior medewerkers evenveel kans om benaderd te worden voor het interview. Voor de interviews met de senior medewerkers is er binnen dit onderzoek gebruik gemaakt van een selecte steekproef. Er is voor deze methode gekozen vanwege praktische redenen. Veel senior medewerkers hebben geen vaste werkplek en zijn niet fulltime werkzaam voor het kenniscentrum. Er is gezorgd voor diversiteit betreffende de functies van de ondervraagden (onderzoekers, vast team, coördinator etc.).

12

3.4.2 Afbakening Het onderzoek wordt uitgevoerd in het kader van de ontwikkeling van bureau NoorderRuimte. Bureau NoorderRuimte is gevestigd aan het Zernikeplein 11, in A1.03 evenals het kenniscentrum NoorderRuimte. Het onderzoek wordt echter uitgevoerd vanuit het gegeven dat bNR een zelfstandig opererende organisatie is, binnen de kaders van het kenniscentrum NoorderRuimte. Zoals in de hoofdvraag geformuleerd wordt er onderscheid gemaakt tussen junior en senior medewerkers. Het onderzoek bedraagt in totaal vier maanden.

3.5

Onderzoeksproces

3.5.1 Literatuuronderzoek De mogelijkheid bestaat om een organisatiecultuur in kaart brengen aan de hand van bijvoorbeeld het OCAI model van Cameron en Quinn (2011). Doormiddel van een vragenlijst wordt er een beeld geschetst over de organisatiecultuur. Er wordt dan een beeld geschetst van de organisatiecultuur op basis van punten waarvan zij vinden dat deze belangrijk zijn voor de cultuur. Maar er wordt dan niet gekeken naar wat er daadwerkelijk gebeurt binnen de organisatie. Om daadwerkelijk te ontdekken wat er aan de hand is binnen een organisatie, kan er niet alleen gebruik worden gemaakt van een standaard vragenlijst. Omdat bureau NoorderRuimte een erg jonge organisatie is, wordt er in de literatuur gezocht naar een theorie die het mogelijk maakt om zelfs bij een hele jonge organisatie de organisatiecultuur in kaart te brengen. De verschillende theorieën over organisatiecultuur die gevonden zijn worden geanalyseerd op het feit welke theorie de grootste toegevoegde waarde is voor bureau NoorderRuimte. Welke theorie geeft het beste weer wat er daadwerkelijk speelt in de organisatie en welke theorie probeert maatwerk te leveren voor de organisatie. De theorie die het meest geschikt is voor bureau NoorderRuimte wordt vervolgens leidend binnen de rest van het onderzoek. In hoofdstuk vier wordt hier dieper op ingegaan.

3.5.2 Kwalitatief onderzoek De eerste brainstormsessie is gehouden met het vaste team van bNR, om vast te stellen of de cultuur waarden (zie hoofdstuk vier), nog actueel zijn of eventueel dienen te worden aangepast. De tweede brainstormsessie is gehouden met alle nieuwe junior medewerkers van bNR. Voorafgaand aan de brainstormsessie is de groep in vier verschillende groepen verdeeld om zo meer overzicht te creëren. In kleinere groepen komt men ook vaker aan het woord. Tijdens de brainstormsessie zijn de zichtbare aspecten van een organisatiecultuur (zie hoofdstuk vier) in kaart gebracht (zie bijlage II, p.3). Tijdens de semigestructureerde interviews is de persoonlijke betekenis van de medewerkers achterhaald omtrent de cultuurwaarden van bNR. Van te voren is het onderwerp van het interview niet kenbaar gemaakt, zodat men zich niet heeft kunnen voorbereiden (interviewuitwerkingen bijlage III, p.4).

3.5.3 Analyse De semigestructureerde interviews zijn opgenomen en vervolgens volledig uitgeschreven. Op deze manier is de kans om bruikbare data te missen geminimaliseerd. Alle interviews zijn volledig anoniem verwerkt en men heeft toestemming verleend om de gegevens te gebruiken voor dit onderzoek. Na het uitschrijven van de interviews, is er gestart met de analyse. De antwoorden zijn tijdens de analyse gereduceerd tot kleinere fragmenten. Binnen de kleine fragmenten is er getracht hiërarchie te vinden binnen de antwoorden van de respondenten (zie bijlage IV, p.72). De antwoorden waarbij raakvlakken geconstateerd zijn, zijn vervolgens gecodeerd. Deze manier van analyseren heet open coderen. De code die aan een antwoord is gegeven is gebaseerd op de raakvlakken die de antwoorden met elkaar gemeen hebben. Deze manier van coderen heet axiaal coderen. 13

De gevonden overeenkomsten zijn in een matrix geplaatst (zie pagina 26). Deze manier van coderen en analyseren zorgt ervoor dat er continu het overzicht wordt bewaard. De gevonden overeenkomsten vormen de basis voor de vragen binnen de twee enquêtes. De enquêtevragen zijn gebaseerd op de antwoorden uit de semigestructureerde interviews en hierdoor zijn de vragen relevant voor zowel de junior als senior medewerkers.

3.5.4 Kwantitatief onderzoek De twee verschillende enquêtes (zie bijlage V, p.89) voor zowel de junior als senior medewerkers, zijn twee weken lang digitaal uitgezet via de website: http://www.netq-enquete.nl/nl. De junior en senior medewerkers zijn via de webmail van de Hanzehogeschool benaderd met een link naar de desbetreffende enquête. Na een week is er naar alle respondenten een herinneringsmail gestuurd. Drie dagen voor het sluiten van de enquête van de senior medewerkers, is er een tweede herinnering gestuurd om de respons te verhogen. De website van Net-q geeft tevens de mogelijkheid om de resultaten te analyseren (voor tabellen en enkele grafieken bijlage VI, p.93).

3.5.5 Betrouwbaarheid en validiteit Om de betrouwbaarheid van het onderzoeksrapport te vergroten zijn alle methoden en stappen nauwkeurig vastgelegd. De interviews zijn allemaal opgenomen met een voicerecorder en zijn op een aparte cd-rom gebrand, zodat er een eventuele her analyse kan plaatsvinden. Om de validiteit van het onderzoek te vergroten is er een objectieve houding aangenomen tijdens het interviewen, om de ondervraagden niet te beïnvloeden. Bij eventuele onduidelijkheden is de topic lijst (zie bijlage VII, p.108) gade geslagen. De enquêtes zijn door vier verschillende junior en medewerkers nagekeken. Deze controle heeft plaatsgevonden om eventuele grammaticale onjuistheden of onjuiste vraagstellingen tot een minimum te bepreken.

14

4

Resultaten literatuur

De resultaten uit de literatuur geven een antwoord op de eerste onderzoeksvragen. In de eerste paragraaf wordt dieper ingegaan op de verschillende definities van een organisatiecultuur en de definities worden met elkaar vergeleken. De tweede paragraaf geeft de facetten van een organisatiecultuur weer volgens verschillende theorieën en de derde paragraaf gaat dieper in op de verschillende methodes om een organisatiecultuur in kaart te brengen. In de vierde paragraaf wordt een conclusie getrokken op basis van de eerste drie paragrafen. De vijfde paragraaf beslaat de verschillende visies en cultuurwaarden van bureau NoorderRuimte.

4.1

Wat is een organisatiecultuur?

De organisatiecultuur wordt door wereldwijd gezien als een belangrijke factor, die er mede bepalend voor is of een organisatie succesvol zal zijn of niet. Het is dan voornamelijk van belang, dat de organisatiecultuur ondersteunend is aan de te behalen doelstellingen. In de ideale situatie ondersteunt een organisatiecultuur het behalen van de gestelde doelen, maar in het slechtste geval werkt de organisatiecultuur dit proces juist tegen. Volgens Edgar Schein is een organisatiecultuur ‘de som van alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekende ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van haar bestaan heeft geleerd’(Schein, 2001, p.37). Schein is van mening dat een organisatiecultuur erg belangrijk is, omdat de cultuurelementen bepalend zijn voor de strategie, doelstellingen en de werkwijzen van een organisatie. Een organisatiecultuur is niet gemakkelijk te begrijpen en al helemaal niet gemakkelijk te doorgronden. Schein (2001) geeft te kennen dat het grootste gevaar schuilt in het simplificeren van het begrip organisatiecultuur. Cultuur bestaat zowel uit de manier waarop er gewerkt wordt binnen een organisatie, als uit de fundamentele waarden. Volgens Sanders en Neuijen (1999), kan een organisatiecultuur worden beschreven als het geheel van gemeenschappelijke verstandhoudingen van de medewerkers en alle belanghebbenden van een bedrijf. De gemeenschappelijke verstandhouding heeft betrekking op hoe het er dagelijks binnen de organisatie aan toegaat. De gemeenschappelijke verstandhouding is opgebouwd uit twee verschillende kernelementen. Het eerste gedeelte wordt gevormd door de ‘verstandhouding’. De organisatiecultuur is in eerste instantie niet direct waarneembaar, maar het wordt wel gelinkt aan de manier waarop mensen zich gedragen binnen een organisatie. Deze beschrijving van het begrip organisatiecultuur is vergeleken met wat Schein doet, wat kort door de bocht. Schein geeft aan dat de waarden binnen een organisatie bepalend zijn voor hoe er gewerkt wordt binnen een organisatie, terwijl Sanders en Neuijen de organisatiecultuur ( het eerste kernelement) simplificeren door te stellen dat het gewoon het gedrag binnen een organisatie is. Het tweede element van een organisatiecultuur is volgens Sanders en Neuijen (1999), het woord ‘gemeenschappelijk’. Men kan alleen van een organisatiecultuur spreken, wanneer men deze organisatiecultuur deelt. Meningen en opvattingen die slechts gelden voor een enkel individu, zijn geen onderdeel van de organisatiecultuur, maar behoren tot zijn of haar individuele bagage. Evenals Schein geven Sanders en Neuijen aan dat de organisatiecultuur een belangrijke factor is voor het succes van een organisatie.

15

Cameron en Quinn (2011) schrijven dat een organisatiecultuur uit twee verschillende fundamenten bestaat, namelijk een sociologische (een organisatie heeft een cultuur) en een antropologische (een organisatie is een cultuur) (Cameron & Quinn, 2011, p.36). Een groot gedeelte van de literatuur dat is verschenen over organisatiecultuur, deelt echter de mening dat een organisatiecultuur verwijst naar de verschillende waarden binnen een organisatie die als logisch worden ervaren. Alblas en Wijsman (2009) vinden dat het bij een organisatiecultuur gaat om het feit hoe de interactie tussen verschillende mensen plaatsvindt. Deze definitie komt overeen met Sanders en Neuijen (gedrag van mensen binnen organisatie) en met een gedeelte van de definitie van Schein (de manier van werken binnen een organisatie). Zowel het gedrag, als de manier van werken binnen een organisatie heeft te maken met interactie. Volgens Hofstede, Pedersen en Hofstede (2004) is een organisatiecultuur niet te typeren voor een individueel persoon, maar iets wat toegewijd wordt aan een grotere groep mensen. Deze groep heeft gemeen dat men deelt in gezamenlijke eigenschappen. Zowel Sanders en Neuijen, Hofstede en Schein zijn het er over eens dat de organisatiecultuur gevormd wordt door een groep personen en niet door een individu.

4.2

Facetten van een organisatiecultuur

Alblas en Wijsman (2009), geven in de literatuur aan dat een organisatiecultuur bestaat uit symbolen, mythen, rituelen en volksverhalen. Dit komt overeen met Sanders en Neuijen. Volgens Schein (2001), is cultuur op drie verschillende niveaus binnen een organisatie aanwezig. Deze cultuurniveaus worden omschreven als zichtbaar en onzichtbaar. In figuur drie hieronder, worden de verschillende cultuurniveaus volgens Schein weergegeven.

Figuur 3. Cultuurniveaus (Schein, Organizational culture and leadership, 2010) Het meest zichtbare cultuurniveau, wordt gevormd door de artefacten. De artefacten zijn het gemakkelijkst waar te nemen in een organisatie; alles wat je ziet, hoort en voelt als je rondloopt in een organisatie worden artefacten genoemd. Aan de hand van de artefacten is direct het verschil te zien in de manier van handelen tussen verschillende organisaties. Wanneer er bijvoorbeeld in een organisatie een kledingvoorschrift wordt gehanteerd of wanneer de kantoordeuren gesloten zijn, zal er anders gehandeld worden dan wanneer men in open ruimtes werkt en er muziek uit de boxen klinkt ter inspiratie voor de werknemers. Volgens Schein (2001), hebben de artefacten een direct effect op de emoties. 16

Een belangrijk gegeven is dat men niet weet waarom de medewerkers van een organisatie zich gedragen op de manier zoals ze dat doen. Men weet dus niet wat de verschillende artefacten betekenen. Ze zijn gemakkelijk in kaart te brengen maar er kan geen oordeel gegeven worden over de artefacten. Het tweede niveau volgens de theorie van Schein (2001), zijn de beleden waarden. Bij de beleden waarden krijgen werknemers van een organisatie te horen waar een organisatie in gelooft en voor elke waarden een organisatie staat. Schein (2001) geeft aan dat de beleden waarden vaak door de oprichter van de organisatie zijn vastgesteld. Deze waarden vormen een belangrijk onderdeel van de heersende cultuur binnen een organisatie. In de ideale situatie komen de artefacten die vastgesteld zijn overeen met de waarden die zijn opgesteld door het de organisatie. Het derde en laatste niveau bestaat volgens Schein (2001) uit de onderliggende basisveronderstellingen. Om inzicht te krijgen op dit niveau, moet er in de historie van een organisatie worden gegraven. Schein (2001) geeft te kennen dat men moet kijken naar de waarden, overtuigingen en veronderstellingen van de oprichters die de organisatie gedurende haar hele bestaan verschillende successen heeft gebracht. Medewerkers krijgen de waarden en veronderstellingen opgelegd door de oprichters van een organisatie. In de ideale situatie nemen de medewerkers deze verschillende veronderstellingen en waarden aan en beschouwen deze als hun eigen veronderstellingen en waarden. Langzamerhand zullen de verschillende waarden als gemeengoed en als vanzelfsprekend beschouwd worden. De theorie van Schein (2001) geeft te kennen dat wanneer er successen binnen een organisatie geboekt worden, dat overtuigingen en veronderstellingen als vanzelfsprekend zullen worden ervaren. Bureau NoorderRuimte is een erg jonge organisatie en er zijn tot op heden nog geen succesverhalen van bNR ontstaan. Dit heeft er mee te maken dat de organisatie pas bestaat vanaf februari 2013. Het derde niveau is daarom nog niet aanwezig binnen bNR. Subcultuur Binnen organisaties heerst er nooit één dezelfde cultuur volgens Schein (2001). Er zijn binnen organisaties altijd verschillende culturen, men spreekt dan van verschillende subculturen. Deze verschillen worden veroorzaakt door het feit dat verschillende groepen werknemers, verschillende functies bekleden. Schein (2001) erkent dat bepaalde medewerkers meer met elkaar omgaan dan dat andere dat doen. De subcultuur binnen een organisatie kan dus worden veroorzaakt door verschillende rangen. Uiteindelijk is het wel mogelijk om over één en dezelfde cultuur te spreken, omdat er wel dezelfde artefacten en beleden waarden gedeeld worden. Sanders en Neuijen (1999) vinden dat een organisatiecultuur en het begrip cultuur in het algemeen, de software van een organisatie vormen. Volgens Schein (2001) wordt dit gedrag bepaald door aangeleerde impliciete veronderstellingen. Naast de software is er ook nog de hardware van de organisatie. Volgens Sanders en Neuijen (1999), is de hardware een uitingsvorm van de organisatiecultuur. Deze hardware komt tot uiting in de vorm van gebouwen, uniformen of bijvoorbeeld auto’s van de zaak. De drie organisatiecultuur niveaus van Schein geven overeenkomsten met de hard- en software van Sanders en Neuijen. De hardware kan vergeleken worden met de artefacten en de software met de beleden waarden. Sanders en Neuijen (1999) hebben deze hard- en software verduidelijkt in een model, gebaseerd op een ui, zie figuur vier op de volgende pagina. Zij hebben gekozen voor de vorm van een ui, omdat niet iedere categorie van een organisatiecultuur even diep in een organisatie zit.

17

Figuur 4. Het UI-model (Sanders & Neuijen, 1999) Sanders en Neuijen (1999) geven aan dat de uitingsvorm van een cultuur bestaat uit symbolen, helden en rituelen. De medewerkers van een organisatie kunnen deze drie categorieën gemakkelijk in kaart brengen. Deze uitingsvormen verwijzen vervolgens naar patronen van waarden en grondbeginselen. Deze waarden en grondbeginselen liggen veel dieper in de organisatie, die tevens het hart vormen van de organisatiecultuur. De eerste categorie van het ui-model zijn de symbolen. Deze symbolen zijn voorwerpen, woorden of handelingen die uiteindelijk visualiseren wat de organisatie wil bereiken. Naast de uitingsvormen van symboliek is er ook wat te zeggen over de symbolische zeggingskracht. Te denken is aan de inrichting van een kantoorpand, het onderhoud en het soort humor wat op de werkvloer aanwezig is. De tweede categorie van het ui-model zijn de helden of antihelden. Sanders en Neuijen (1999) typeren deze mensen als personen die op handen worden gedragen of juist worden verafschuwd binnen de organisatie. De wijze waarop een held invulling geeft aan zijn werkvorm, zal uiteindelijk als een voorbeeld worden gezien. De oudere werknemers binnen een organisatie zijn vaak de personen die de verhalen over helden en antihelden doorvertellen aan nieuwe werknemers. Deze verhalen zijn de uiteindelijke basis voor het ontstaan van een mythe van een organisatie. De volgende categorie van het ui-model bestaat uit de rituelen van een organisatie. Deze rituelen zijn sociale handelingen die voor medewerkers belangrijk zijn. Deze handelingen geven een bepaalde context aan verschillende zaken binnen een organisatie. Volgens Sanders en Neuijen (1999) zijn rituelen verbonden aan vergaderingen, gedragspatronen tijdens de pauzes en begroetingen. Ook het vieren van een verjaardag kan behoren tot een ritueel. Binnen rituelen worden machtsverhoudingen vaak onderstreept, er wordt verwacht dat men zijn plaats kent (Sanders & Neuijen, 1999). De laatste categorie van het ui-model beslaat de waarden en grondbeginselen. Het betreft het denken, voelen en handelen van de werknemers van een organisatie. Zij oordelen vervolgens over wat men goed of slecht vindt. Grondbeginselen vormen het geen wat men stilzwijgend voor waar aanneemt. In de grondbeginselen wordt een antwoord gegeven vragen op een vraag als: ‘Zijn mensen wel of niet te vertrouwen?’.

18

4.3

Verschillende methoden om een organisatiecultuur in kaart brengen

Het concurrerende-waardenmodel Het concurrerende-waardenmodel, zoals op de volgende pagina afgebeeld in figuur vijf, is een model waarop veel meetinstrumenten voor organisatieculturen gebaseerd. Het model is ontwikkeld door Quinn (1988) om verschillende waarden van een organisatie te beschrijven, die volgens hem de basis vormen voor verschillende effecten op organisatorisch gebied. Quinn (1988) beschrijft dat organisatorische effectiviteitcriteria aan de hand van twee verschillende dimensies beschreven kunnen worden. De eerste dimensie is de interne versus de externe focus van een organisatie. Dit wordt ook wel de primaire focus genoemd. De tweede dimensie is flexibiliteit versus beheersing.

Figuur 5. Concurrerende-waardenmodel (Van Meuijen,Koopman & De Witte, 1996) De horizontale as geeft de interne en de externe focus weer. Het interne gedeelte van deze focus betekent dat de organisatie centraal staat, zowel alle interne processen als de mensen die er werken. Het externe gedeelte van de focus betekent dat er wordt gekeken naar de relatie van de organisatie met de buitenwereld. Op de verticale as staat flexibiliteit en beheersing. Flexibiliteit geeft de relatie aan tussen decentralisatie en differentiatie, terwijl beheersing de relatie tussen centralisatie en integratie weergeeft. Beiden assen vormen vier kwadranten die gekoppeld zijn aan verschillende modellen. Deze modellen vormen samen diverse waarden die een weerspiegeling zijn van diepere betekenissen. Het model links boven in figuur vijf ‘het human relations model’ betreft de waarden discussie, participatie, openheid, inzet en moreel (Van Muijen et al., 1996, p.43). In de rechterhoek (bovenaan) binnen figuur vijf, het ‘open-systeem-model’ wordt gekenmerkt door de waarden inzicht, innovatie, aanpassing, externe steun en middelen. Het rationele-doelmodel wordt gevormd door de waarden resultaten, productiviteit, winst en doelverduidelijking. Het interne procesmodel kent als waarden documentatie, stabiliteit controle en continuïteit. Quinn (1988) heeft het concurrerendewaardenmodel verder ontwikkeld en heeft het vervolgens doorontwikkeld tot een model wat geschikt is voor het typeren van een organisatiecultuur. Dit cultuurmodel wordt getypeerd door vier verschillende cultuurtypen. De hiërarchiecultuur focust zich op de stabiliteit van een organisatie waarbij regelgeving een belangrijke rol speelt. Binnen een marktcultuur spelen de resultaten van een organisatie een belangrijke rol. Vervolgens is er de familiecultuur waarbij de betrokkenheid op basis van waarden en normen het belangrijkste zijn. Tot slot is er de adhocratiecultuur waarbij de focus ligt op innovatie binnen de organisatie. Cameron en Quinn (2011) leggen de link tussen de hiërarchiecultuur met het interne proces model, de familiecultuur correspondeert met het human relationsmodel, de adhocratiecultuur met het open systeemmodel en de marktcultuur met het rationele doelmodel. 19

Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Een meetinstrument voor het meten van een organisatiecultuur dat is gebaseerd op het concurrerende-waardenmodel, is het OCAI model van Cameron en Quinn (2011). Het OCAI model geeft twee fasen weer van een organisatiecultuur. De eerste fase is gericht op het beoordelen van de organisatiecultuur in de huidige situatie. De tweede fase van het model is gericht op de toekomstige situatie van de organisatiecultuur. Cameron en Quinn (2011) noemen de gewenste cultuur ook wel de cultuur die volgens de medewerkers ontwikkeld zou moeten worden, zodat deze beter aan de eisen van de omgeving zal voldoen. Het OCAI model heeft een organisatiecultuur verdeeld in zes verschillende dimensies: dominante kenmerken, leiding van de organisatie, personeelsmanagement, het bindmiddel, strategische accenten en dimensie ‘succescriteria’. Om een beeld te vormen van een organisatiecultuur met betrekking tot het OCAI model, is er een vragenlijst ontwikkeld. Deze vragenlijst is samengesteld op basis van de zes verschillende dimensies. Per dimensie worden er vier uitspraken gedaan over de organisatie. Over deze vier uitspraken dienen er 100 punten te worden verdeeld door de respondent. De uitspraak die het beste bij de organisatie past volgens de respondent, krijgt de meeste punten en de uitspraak die het minst bij de organisatie past, het minste aantal punten. Het OCAI model schetst de situatie dat er één en dezelfde organisatiecultuur binnen een organisatie heerst en doet dus uitspraak over de gehele organisatie. Focus-vragenlijst Een ander instrument dat is gebaseerd op het concurrerende-waardenmodel, is de focus-vragenlijst. Deze vragenlijst is ontwikkeld door een groep onderzoekers uit Europa en uit de VS. Deze groep onderzoekers hadden een gezamenlijk doel, namelijk het ontwikkelen van een bruikbaar instrument om een organisatiecultuur te kunnen meten. Deze groep onderzoekers wordt samen geschaard onder de naam onderzoeksgroep Focus 2. Deze vragenlijst wordt ook verdeeld in twee verschillende fasen, een descriptief gedeelte en een evaluatief gedeelte. In het descriptieve gedeelte wordt er gekeken naar de zichtbare gedeelte van een organisatiecultuur. Dit kan vergeleken worden met de artefacten van Schein (2001) en de buitenste lagen van het ui-model (figuur 4). Het evaluatieve gedeelte is gefocust op de meer onzichtbare facetten van een organisatiecultuur. Dit is te vergelijken met de binnenste laag van het Ui-model en de beleden waarden en de onderliggende basisveronderstellingen van Schein (2001). Er wordt een beschrijving gemaakt binnen deze onderzoeksmethode door vier verschillende cultuur oriëntaties gekoppeld aan een verschillend cultuurtype. De ondersteunde oriëntatie wordt gekoppeld aan een familiecultuur, de innovatieve oriëntatie aan een adhocratiecultuur, de doeloriëntatie aan een marktcultuur en de regeloriëntatie is gekoppeld aan een hiërarchiecultuur. In het descriptieve gedeelte van de vragenlijst, wordt per oriëntatie verschillende stellingen genoemd die wel of geen betrekking hebben op de organisatie. Deze stellingen kan men beoordelen aan de hand van een zes puntschaal. Het evaluatieve gedeelte van de vragenlijst, wordt vormgegeven door een aantal uitdrukkingen die wel of niet typerend zijn voor de organisatie. Van Meuijen et al. (1996) benoemen een aantal tekortkomingen voor de focus-vragenlijst. Zij stellen dat de vraagstelling verschillend geïnterpreteerd kan worden. Wanneer de betekenis als verschillend wordt ervaren zou men het zelfde antwoord kunnen geven, maar wat anders bedoelen. Om nadelen van een bepaalde methode te beperken, zeggen van Meuijen et al. (1996) dat er verschillende methoden gecombineerd dienen te worden om een organisatiecultuur in kaart te brengen.

20

Schein model Volgens Schein is het van essentieel belang dat, wanneer er binnen een bedrijf een organisatiecultuur in kaart gebracht wordt, de opbouw van een organisatiecultuur aan alle medewerkers wordt uitgelegd. Alle drie de niveaus dienen te worden toegelicht. Na de uitleg moeten de artefacten van een organisatie worden vastgesteld. De artefacten moeten met alle nieuwe medewerkers van een organisatie in kaart worden gebracht, omdat het de nieuwe medewerkers zijn die juist op deze zaken goed zicht hebben. Dit in tegenstelling tot werknemers die al jaren binnen een zelfde organisatie werken, aldus Schein(2001). Een volgende stap is dat men moet vaststellen welke waarden er binnen een organisatie belangrijk zijn. Vaak zijn deze waarden een onderdeel van de visie die een organisatie heeft opgesteld en zijn deze dus een belangrijk onderdeel van het functioneren van een organisatie. Wanneer deze waarden worden gedeeld door de werknemers, is een organisatie levensvatbaarder. Het is volgens Schein (2010) erg belangrijk dat de onderzoeker naar de cultuur geaccepteerd wordt door de organisatie. Wanneer de onderzoeker geaccepteerd wordt door de organisatie, kan hij of zij binnen de organisatie zoeken naar een persoon die ondersteuning verleend aan het onderzoek, de insider. De insider dient het belang van het blootleggen van een organisatiecultuur te erkennen. Schein (2001) geeft echter ook te kennen dat het onderzoek uitgevoerd kan worden door een eigen medewerker wanneer een organisatie beschikt over een interne professional die als ‘externe’ adviseur kan fungeren. Een volgende stap om data te verzamelen is volgens Schein (2010) het houden van interviews. Na het houden van interviews kan deze data gebruikt worden voor het creëren van een vragenlijst. Volgens Schein (2010) is een organisatiecultuur niet als één geheel te meten. Wel kunnen een aantal losse aspecten van de organisatiecultuur gemeten worden, die de organisatiecultuur in kaart brengen. Schein (2010) werpt een kritisch blik op de verschillende methodes om een organisatiecultuur in kaart te brengen. Vooral het gebruik van gestandaardiseerde vragenlijsten is volgens hem geen goede methode. De vragen die opgesteld zijn kunnen nooit op iedere willekeurige organisatie van toepassing zijn.

4.4

Visie bureau NoorderRuimte

Bureau NoorderRuimte is een leer en werkomgeving waarbij visies op leren, kennisontwikkeling en op persoonlijk ontwikkeling een belangrijke rol spelen. Visie op leren Bureau NoorderRuimte streeft een samenwerking na tussen studenten en docenten. De student dient op de werkplaats aanwezig te zijn om hier uitgedaagd te worden om te leren. Men vindt dat het leren bestaat uit drie verschillende dimensies; interactie, inhoud en drijfveer. De inhoud is de specifieke kennis die wordt opgedaan, de drijfveer is de drijfkracht van de lerende persoon en de interactie bepaalt de plaats binnen de community waarbij kennis gedeeld wordt. Visie op kennisontwikkeling Bureau NoorderRuimte pretendeert een organisatie te zijn, waarbij een open en professionele cultuur heerst. Een professionele cultuur is volgens Hekman et al. (2012) een cultuur waarbij communicatie, interactie en het creëren en delen van kennis een belangrijke rol spelen. Bureau NoorderRuimte wil functioneren als een COL (community of learners) of leergemeenschap. Dit betekent dat iedere discipline die betrokken is bij bureau NoorderRuimte, erkent dat hij of zij aan het leren is. 21

Binnen de organisatie creëert men een plek waar onderzoekers, werkveld en het leerproces elkaar ontmoeten. Deze unieke combinatie zorgt voor een unieke vorm van kenniscreatie volgens Hekman et al. (2012). Visie op persoonlijke ontwikkeling Volgens Hekman et al. (2012) staat persoonlijke ontwikkeling centraal binnen bureau NoorderRuimte. Een belangrijk streven is dan ook om het zelfbeeld te bevorderen. Persoonlijke ontwikkeling is pas mogelijk, wanneer doormiddel van feedback zelfkennis wordt opgedaan. Men wil dat de projectgroepen van de onderzoeken bestaan uit verschillende disciplines. Dit zorgt voor een grote mate van diversiteit op het gebied van opleidingstype, persoonlijkheidskenmerken en achtergronden. Naast deze visie van bureau NoorderRuimte zijn er ook een aantal waarden opgesteld. De waarden vallen onder het tweede organisatiecultuurniveau van Schein ‘de beleden waarden’ en horen een ondersteuning van de visie te zijn. Deze waarden zijn erg belangrijk voor bNR, omdat deze de basis vormen van de manier van werken. Volgens Hekman et al. (2012) zijn de volgende ‘beleden waarden’ opgesteld voor bureau NoorderRuimte: ·

Gelijkwaardigheid, samenwerken met leren als doel Elke deelnemer, student, docent of externe deskundige, welke een rol vervult binnen bNR is gelijkwaardig. Door samen te leren en te werken wordt een ieder zijn ervaring toegevoegd en kan een meerwaarde betekenen voor het bouwen van kennis.

·

Diversiteit als kracht Het leren samenwerken met een diversiteit aan achtergronden, ervaringen en Schools en/of bedrijven is een van de doelstellingen van het bNR. Juist de inzet van al die kennis maakt het concept van bNR sterk en de ervaring rijker. Immers binnen het toekomstige werkveld is er ook sprake van een grote diversiteit aan professionele capaciteiten.

·

Gemeenschapszin Om de diversiteit als kracht optimaal te kunnen benutten is het van belang dat respect en openheid en aandacht voor elkaars belangen wordt gegarandeerd.

·

Bedrijfsomgeving Het functioneren van het bNR heeft een bedrijfsmatig karakter waar constante aandacht voor het leveren van kwaliteit en verbetering daarvan een van de aandachtspunten is. Er zal in dit handboek aandacht worden besteed aan de procesmatige aanpak van de werkzaamheden.

·

Duurzaamheid, ethisch bewustzijn, professioneel handelen Leidend bij het handelen zijn niet alleen de belangen van de medewerkers en de organisatie, maar ook die van de omgeving en de maatschappij. Dit komt tot uiting in de waarden duurzaamheid, ethisch bewust handelen en professionaliteit.

·

Lerende Organisatie(s) Er zal worden gestreefd naar het zogenaamde drieslag leren waarbij het domein van leren ‘de principes’ zijn, het leren zich richt op ‘wie we willen zijn’, en het resultaat zich richt op ontwikkeling van alle betrokkenen. Dit kan geldt zowel op individueel niveau als organisatieniveau.

De toelichting op de verschillende waarden zijn ook opgesteld door Hekman et al. (2012) en komen uit het visiedocument van bureau NoorderRuimte. 22

4.5

Analyse en deelconclusie literatuur

Een belangrijke conclusie is dat iedere organisatie een organisatiecultuur heeft. Deze organisatiecultuur is bepalend voor de manier van werken van de organisatie en bepaalt mede of de gestelde doelen worden behaald of niet. Wanneer deze doelen behaalt dienen te worden, dan moeten de medewerkers binnen de organisatie een zelfde kant op kijken. Schein formuleert dit als de ‘gemeenschappelijke uitgangspunten’. Binnen iedere organisatie ontstaat altijd groepsvorming. Er kan dus worden geconcludeerd dat er subculturen aanwezig zijn binnen organisaties. In de literatuur zijn diverse methoden te vinden om een organisatiecultuur in kaart te brengen. Diverse methoden zijn gebaseerd op het concurrerende-waardenmodel van Quinn. De methoden die erg vaak genoemd worden in de literatuur zijn het OCAI model en de Focus-vragenlijst. Wanneer men kijkt naar de organisatie bNR en naar het doel van dit onderzoek, kan er worden geconcludeerd dat deze twee methoden minder goed bij dit onderzoek passen dan de theorie van Schein. Binnen het OCAI model wordt de situatie geschetst dat er één dezelfde organisatiecultuur heerst binnen een organisatie. Aangezien er met de opdrachtgever is afgesproken dat er duidelijk twee subgroepen binnen de organisatie aanwezig zijn, is deze methode minder geschikt. Een ander nadeel van het OCAI model is dat de vragen die gesteld worden doormiddel van de gestandaardiseerde vragenlijst, anders geïnterpreteerd kunnen worden door de verschillende medewerkers. Een belangrijke conclusie is dat er kan worden vastgesteld dat de mogelijkheid bestaat dat medewerkers het zelfde antwoord geven maar iets heel anders bedoelen. De Focus-vragenlijst doet ook uitspraak over de organisatiecultuur als een dezelfde cultuur. Ook bij deze vragenlijst bestaat het gevaar dat men er verschillende interpretaties op na houd. Aangezien bureau NoorderRuimte nog in de kinderschoenen staat, zijn een aantal vragen binnen het OCAI en de Focus-vragenlijst niet goed te beantwoorden voor de medewerkers. Dit heeft er mee te maken dat alle junior medewerkers nieuw zijn binnen de organisatie en geen goed zicht hebben op alle processen binnen de organisatie. Ze hebben eenvoudig weg nog niet genoeg ervaring binnen de organisatie om een helder beeld te kunnen vormen. Om dit te vermijden worden de beleden waarden van Schein op een kwalitatieve manier voor bureau NoorderRuimte in kaart gebracht. Volgens de organisatie spelen deze waarden binnen de organisatie en dus zijn deze waarden relevant voor alle medewerkers. Geconcludeerd kan worden dat Schein een meer kwalitatieve manier hanteert om een organisatiecultuur in kaart te brengen. Om verkeerde interpretaties te vermijden van onderwerpen in een vragenlijst, wordt er gekozen voor de theorie van Schein. Volgens de theorie van Schein dienen de artefacten in kaart te worden gebracht met nieuwe medewerkers binnen een organisatie. Aangezien alle junior medewerkers nieuw binnen de organisatie zijn, past deze theorie goed bij de organisatie. Deze theorie sluit het beste aan bij de behoefte van de opdrachtgever, omdat deze theorie uitgaat van de waarden die daadwerkelijk aanwezig zijn binnen de organisatie en zo dus uitermate relevant zijn voor de organisatie. Zowel de zichtbare facetten van een organisatiecultuur als de onzichtbare facetten worden in kaart gebracht. Wanneer er wordt onderzocht wat deze waarden betekenen voor de medewerkers zelf en hoe deze waarden vervolgens terugkomen binnen de organisatie, wordt er het best voldaan aan het leveren van maatwerk. Op deze manier levert dit onderzoek een grote toegevoegde waarde voor de organisatie.

23

5

Resultaten kwalitatief onderzoek

Dit hoofdstuk geeft inzicht in de artefacten van bureau NoorderRuimte. In de eerste paragraaf wordt dieper ingegaan op de resultaten van de brainstormsessie met de junior medewerkers. De tweede paragraaf verwijst naar de uitkomsten van de semigestructureerde interviews (bijlage III, p.4).

5.1

Brainstormsessie artefacten

De artefacten die in alle groepen naar voren komen en dus het meeste opvallen worden hier weergegeven. De volgorde is geheel willekeurig opgesteld (zie bijlage II, p.3 voor alle genoemde artefacten). Artefacten huidige situatie: Geen logo voor bNR Flexibele werktijden Informele sfeer Niet te reguleren klimaat (warm/koud) Casual kleding werknemers Werkvoorzieningen van onvoldoende niveau ( stopcontacten, internetverbinding) Geen professionele werkplekken Flexwerkplekken Iedere dag koffie halen in de grote kannen voor alle medewerkers Print ritueel Afwassen Hiërarchie op de werkvloer Rumoerigheid Rommelig Geen goede inrichting van het pand De drie artefacten die de junior medewerkers het liefst veranderd zouden willen zien in de ideale situatie zijn: Het klimaat Het klimaat is niet te reguleren. Dit zorgt voor veel temperatuursveranderingen binnen de ruimte. Rumoerigheid Het is in de ruimte erg rumoerig volgens de junior medewerkers. In de ideale situatie zouden zij de rumoerigheid het liefst zien verdwijnen. Inrichting De junior medewerkers zijn niet tevreden met de inrichting van het pand. In de ideale situatie zou de inrichting anders moeten.

24

5.2

Semigestructureerde interviews

De persoonlijke betekenis van zowel de junior als senior medewerkers betreffende de ‘beleden waarden’ van bureau NoorderRuimte, zijn doormiddel van semigestructureerde interviews achterhaald. Tevens is onderzocht wat volgens de medewerkers de waarden voor bNR betekenen, hoe de bepaalde waarden op dit moment terug te vinden zijn binnen de organisatie en hoe dit in de ideale situatie er uit zou moeten zien. De antwoorden die door de junior en senior medewerkers zijn gegeven zijn te vinden in bijlage III (p.4). Er zijn zowel vijf junior als vijf senior medewerkers geïnterviewd. Wanneer er per beleden waarde overeenkomsten gegeven werden qua antwoord, dan is deze overeenkomst gebruikt als definitie voor de hele groep junior of senior medewerkers en is deze definitie gebruikt in de enquêtes die zijn opgesteld voor de junior en senior medewerkers. Bij een gelijke stand qua aantal overeenkomsten is er een keuze gemaakt betreffende welke overeenkomst meegenomen is naar de enquêtes. De vragen die gesteld zijn in de enquête, zijn gebaseerd op de overeenkomsten die gevonden zijn tijdens de interviews per beleden waarden. Op de volgende pagina staat een interviewmatrix waarin de antwoorden die gegeven zijn in de interviews beschreven. Deze antwoorden zijn gecodeerd en gelabeld door de onderzoeker, de uitkomsten zijn te vinden in de matrix.

25

5.2.1 Interviewmatrix

26

6

Resultaten kwantitatief onderzoek

In dit hoofdstuk worden de enquêteresultaten beschreven van zowel de junior als de senior medewerkers. Bij een enquête is het gebruikelijk om een betrouwbaarheidspercentage van 95% te hanteren. Bij de junior medewerkers bestaat de populatie uit 30 medewerkers. In totaal hebben 28 medewerkers gereageerd en dat betekend dat de steekproef 28 is. Om 95% betrouwbaarheid te behalen bij een steekproef van 28 medewerkers dient er rekening gehouden te worden met een steekproefmarge van 5%. Dit betekend dat er binnen de populatie van de junior medewerkers, de kans aanwezig is dat de antwoordpercentages met 5% afwijken met het gerealiseerde resultaat. Bij de senior medewerkers bestaat de populatie uit 43 medewerkers. In totaal hebben 20 medewerkers gereageerd en dat betekend dat de steekproef op 20 medewerkers ligt. Om 95% betrouwbaarheid te behalen bij een steekproef van 20 medewerkers dient er rekening gehouden te worden met een steekproefmarge van 16%. Dit betekent dat er binnen de populatie, de kans bestaat dat betreffende de antwoorden met 16% wordt afgeweken van het gerealiseerde resultaat. De berekeningen zijn gemaakt met de steekproefcalculator op www.allesovermarktonderzoek.nl.

6.1

Enquêteresultaten junior medewerkers

Per enquêtevraag zijn er twee vragen gesteld betreffende de huidige en de gewenste situatie. De vijf verschillende antwoordmogelijkheden: geheel mee oneens, mee oneens, neutraal, mee eens en geheel mee eens zijn aangeduid met een kleur, die zijn af te lezen in de legenda naast de grafiek. Op de verticale as staat het aantal procenten en op de horizontale as staat A,B,C en D die verwijzen naar de gestelde vraag onder aan de grafiek. De volledige enquêteresultaten in de vorm van tabellen zijn te vinden in bijlage VI (p.93 tot en met 107). Gelijkwaardigheid ‘samenwerken met leren als doel’ De junior medewerkers vinden dat er niet voldoende gelijkwaardigheid heerst tussen de junior en senior medewerkers (63,3%). In de ideale situatie geeft 71,4% van de junior medewerkers aan dat er meer gelijkwaardigheid zou moeten heersen dan dat het nu het geval is. Momenteel vindt de meerderheid (53,6%) dat er niet genoeg momenten zijn om kennis te delen met de senior medewerkers. Het overgrote deel (78,6%) geeft aan dat er in de toekomst meer momenten moeten zijn om kennis te kunnen delen met senior medewerkers. In grafiek één hieronder een weergave van het resultaat (zie ook bijlage VI, tabel 1, p.93). %

Grafiek 1. A= Op dit moment vind ik dat er voldoende gelijkwaardigheid heerst tussen junior en senior medewerkers. B= In de ideale situatie vind ik dat er meer gelijkwaardigheid moet heersen tussen junior en senior medewerkers. C= Op dit moment vind ik dat er voldoende momenten zijn om kennis te delen met senior medewerkers. D= In de ideale situatie vind ik dat er meer momenten moeten zijn om kennis te delen met senior medewerkers.

27

Diversiteit als kracht De junior medewerkers geven aan dat er onvoldoende mogelijkheden zijn om multidisciplinair samen te werken binnen het onderzoek wat door hen wordt uitgevoerd (64,3%). In de ideale situatie geeft het overgrote deel van de medewerkers aan, dat er binnen het eigen onderzoek meer mogelijkheden moeten zijn om multidisciplinair samen te werken dan dat het nu het geval is (75%). De grootste groep (71,4%) vindt dat hij of zij niet genoeg gebruik maakt van de verschillende disciplines van de verschillende mensen die werkzaam zijn binnen bureau NoorderRuimte. 82,1% van de medewerkers geeft aan dat men in de ideale situatie meer gebruik wil maken van de verschillende disciplines van de verschillende mensen om hen heen. In grafiek twee hieronder zijn de resultaten weergegeven (zie ook bijlage VI, tabel 2, p.93). %

Grafiek 2. A= Op dit moment vind ik dat ik voldoende multidisciplinair kan samenwerken binnen mijn onderzoek. B= In de ideale situatie vind ik dat ik meer multidisciplinair moet kunnen samenwerken binnen mijn onderzoek. C= Op dit moment vind ik dat ik voldoende gebruik maak van de verschillende disciplines van de mensen om mij heen. D= In de ideale situatie vind ik dat ik meer gebruik moet maken van de verschillende disciplines van de mensen om mij heen.

28

Gemeenschapszin Iets meer dan de helft van de junior medewerkers (53,6%) vindt dat er onvoldoende betrokkenheid heerst tussen alle medewerkers. Het overgrote gedeelte van de junior medewerkers (85,7%) geeft aan dat er in de ideale situatie een grotere onderlinge betrokkenheid zou moeten heersen. Men acht zichzelf wel onderdeel van de bureau NoorderRuimte ‘community’ (39,2%).De meerderheid van de medewerkers (89,3%) vindt dat iedereen onderdeel moet zijn van de bureau NoorderRuimte ‘community’. Hieronder het resultaat in grafiek drie (zie ook bijlage VI, tabel 3, p.94). %

Grafiek 3. A= Op dit moment vind ik dat er voldoende onderlinge betrokkenheid heerst tussen alle medewerkers. B= In de ideale situatie vind ik dat er een grotere mate van onderlinge betrokkenheid moet heersen tussen alle medewerkers. C= Op dit moment voel ik me voldoende onderdeel van de bNR community. D= In de ideale situatie vind ik dat iedereen onderdeel moet zijn van de bNR community.

Bedrijfsomgeving Binnen de huidige situatie is de grootste groep respondenten van mening, dat de werkomgeving binnen bureau NoorderRuimte geen bedrijfsmatig karakter kent (89,3%). 68,6% van de junior medewerkers is van mening dat in de ideale situatie de werkomgeving een groter bedrijfsmatig karakter zou moeten hebben. Daarnaast is men niet tevreden over het aantal professionele werkplekken dat aanwezig is (64,3%). In de ideale situatie vindt 67,9% dat er meer professionele werkplekken zouden moeten zijn. In grafiek vier hieronder zijn de resultaten weergegeven (zie ook bijlage VI, tabel 4, p.94). %

Grafiek 4. A= Op dit moment vind ik mijn werkomgeving een bedrijfsmatig karakter hebben. B= In de ideale situatie vind ik dat mijn werkomgeving een groter bedrijfsmatig karakter moet hebben. C= Op dit moment vind ik dat er voldoende professionele werkplekken zijn. D= In de ideale situatie vind ik dat er meer professionele werkplekken moeten zijn.

29

Duurzaamheid De meerderheid van de junior medewerkers (64,3%) is positief gestemd over het duurzame karakter van de projecten die worden uitgevoerd. In de ideale situatie vindt de grootste groep medewerkers (42,8%) dat de projecten die worden uitgevoerd, meer oog voor de toekomst moeten hebben dan nu het geval is. Daarnaast vindt men dat er zorgvuldig wordt omgegaan met de materialen die iedereen tot zijn beschikking heeft (42,9%). In de ideale situatie vindt 46,4% dat er zorgvuldiger moet worden omgegaan met materialen. Grafiek vijf op de volgende pagina geeft de resultaten weer (zie ook bijlage VI, tabel 5, p.95). %

Grafiek 5. A= Op dit moment vind ik dat de projecten die worden uitgevoerd voldoende oog hebben voor de toekomst. B= In de ideale situatie vind ik dat de projecten die worden uitgevoerd meer oog voor de toekomst moeten hebben. C= Op dit moment vind ik dat er zorgvuldig wordt omgegaan met de materialen die we tot onze beschikking hebben. D= In de ideale situatie vind ik dat er zorgvuldiger moet worden omgegaan met de materialen die we tot onze beschikking hebben.

Ethisch bewustzijn Op dit moment oordeelt men dat er voldoende bewust wordt nagedacht over het eigen handelen (50%). Toch is de grootste groep junior medewerkers van mening, dat er in de ideale situatie vaker bewust wordt nagedacht over het eigen handelen (57,1%). De meerderheid (53,6%) geeft aan dat er genoeg gesproken wordt over ethische kwesties. In de ideale situatie zou men nog vaker willen spreken over ethische kwesties (50%).In grafiek zes hieronder worden de resultaten weergegeven (zie ook bijlage VI, tabel 6, p.95). %

Grafiek 6. A= Op dit moment vind ik dat er over het eigen handelen, voldoende bewust wordt nagedacht. B= In de ideale situatie vind ik dat er vaker bewust moet worden nagedacht over het eigen handelen. C= Op dit moment vind ik dat er voldoende gesproken wordt over ethische kwesties. D= In de ideale situatie vind ik dat er meer gesproken moet worden over ethische kwesties

30

Professioneel handelen Momenteel gaat men goed om met gemaakte afspraken (53.6%). Toch vindt men in de ideale situatie (42,8%) nog beter moet worden omgegaan met gemaakte afspraken. De respondenten aan dat het binnen bureau NoorderRuimte ontbreekt aan structuur (75%). Het overgrote deel van de junior medewerkers (78,5%) is het er over eens dat er in de ideale situatie meer structuur aanwezig moet zijn. In grafiek zeven hieronder zijn de resultaten gevisualiseerd (zie ook bijlage VI, tabel 7, p.96). %

Grafiek 7. A= Op dit moment vind ik dat er goed wordt omgegaan met gemaakte afspraken. B= In de ideale situatie vind ik dat er beter moet worden omgegaan met gemaakte afspraken. C= Op dit moment vind ik dat er voldoende structuur aanwezig is binnen kenniscentrum NoorderRuimte/ bureau NoorderRuimte. D= In de ideale situatie vind ik dat er meer structuur aanwezig moet zijn binnen kNR/ bNR.

Lerende organisatie De kennis die de afgelopen jaren is opgebouwd door kenniscentrum NoorderRuimte, is volgens de respondenten niet goed toegankelijk (67,9%). Iedereen is het er over eens dat in de meest ideale situatie, de opgebouwde kennis beter beschikbaar moet zijn. Men vindt echter wel dat bureau NoorderRuimte genoeg inspeelt op actuele ontwikkelingen (60,7%). In de ideale situatie geeft men aan (67,8%) dat er nog meer moet worden ingespeeld op actuele ontwikkelingen. Grafiek acht hieronder geeft de resultaten weer (zie ook bijlage VI, tabel 8, p.96). %

Grafiek 8. A= Op dit moment vind ik dat de opgebouwde kennis door kNR/ bNR goed toegankelijk is. B = In de ideale situatie vind ik dat de opgebouwde kennis door kNR/ bNR beter toegankelijk moet zijn. C= Op dit moment vind ik dat kenniscentrum NoorderRuimte/ bureau NoorderRuimte inspeelt op actuele ontwikkelingen. D= In de ideale situatie vind ik dat kNR/ bNR meer moet inspelen op actuele ontwikkelingen.

31

Rangschikken waarden Op de vraag welke waarde de junior medewerkers het belangrijkste vinden, antwoordde de grootste groep junior medewerkers met lerende organisatie. Op een tweede plaats komt professioneel handelen en op een derde plaats eindigt gelijkwaardigheid. In grafiek 9 hieronder een overzicht van de gerangschikte waarden (zie ook bijlage VI, tabel 9, p.97/ p.98 en voor de berekening van de top 3 p. 99). Om te berekenen welke waarde als belangrijkste wordt ervaren, is er voor gekozen om per waarde te kijken hoeveel medewerkers de waarde op positie 1, positie 2 etc. heeft gezet. De uitkomsten zijn bij elkaar opgeteld en zo is de waarde met het minst aantal punten de belangrijkste waarde. Op de verticale as zijn het aantal gegeven punten te vinden en op de horizontale as de verschillende beleden waarden van bureau NoorderRuimte. Punten aantal

Grafiek 9. Waarden gerangschikt van belangrijk (1) tot minst belangrijk(7).

6.1.1 Deelconclusie beleden waarden junior medewerkers Gelijkwaardigheid ‘samenwerken met leren als doel’: Huidige situatie: 63,3% vindt dat er momenteel geen gelijkwaardigheid heerst. Ideale situatie: 71,4% vindt dat er meer gelijkwaardigheid zou moeten heersen. Huidige situatie: 53,6% vindt dat er niet genoeg momenten zijn kennis te delen. Ideale situatie: 78,6% wil meer momenten om kennis te delen. Diversiteit als kracht: Huidige situatie: 64,3% vindt dat er onvoldoende mogelijkheden zijn om multidisciplinair samen te werken. Ideale situatie: 75% wil meer mogelijkheden om multidisciplinair samen te werken. Huidige situatie: 71,4% geeft aan te weinig gebruik te maken van de disciplines om zich heen. Ideale situatie: 82,1% wil meer gebruik maken van verschillende disciplines om zich heen. Gemeenschapszin: Huidige situatie: 53,6% vindt dat er onvoldoende betrokkenheid heerst tussen de medewerkers. Ideale situatie: 85,7% wil meer betrokkenheid tussen de medewerkers. Huidige situatie: 39,2% voelt zich onderdeel van de bNR community. Ideale situatie: 89,3% vindt dat iedereen onderdeel van de bNR community moet zijn.

32

Bedrijfsomgeving: Huidige situatie: 89,3% vindt dat de werkomgeving geen bedrijfsmatig karakter heeft. Ideale situatie: 68,6% wil dat de werkomgeving een groter bedrijfsmatig karakter krijgt. Huidige situatie: 64,3% vindt dat er te weinig professionele werkplekken zijn. Ideale situatie: 67,9% wil meer professionele werkplekken. Duurzaamheid: Huidige situatie: 64,3% vindt de projecten duurzaam. Ideale situatie: 42,8% wil dat de projecten duurzamer worden. Huidige situatie: 42,9% vindt dat er zorgvuldig wordt omgegaan met materialen. Ideale situatie: 46,4% wil dat er zorgvuldiger wordt omgegaan met materialen. Ethisch bewustzijn: Huidige situatie: 50% vindt dat er bewust wordt nagedacht over het eigen handelen. Ideale situatie: 57,1% wil dat er vaker wordt nagedacht over het eigen handelen. Huidige situatie: 53,6% vindt dat er voldoende over ethische kwesties wordt gesproken. Ideale situatie: 50% wil dat er vaker gesproken wordt over ethische kwesties. Professioneel handelen: Huidige situatie:53,6% vindt dat er goed wordt omgegaan met gemaakte afspraken. Ideale situatie: 42,8% wil dat er beter wordt omgegaan met gemaakte afspraken. Huidige situatie: 75% vindt dat het ontbreekt aan structuur binnen bNR. Ideale situatie: 78,5% wil dat de structuur wordt vergroot binnen bNR. Lerende organisatie: Huidige situatie: 67,9% vindt dat de opgebouwde kennis niet goed beschikbaar is. Ideale situatie: 100% wil dat de opgebouwde kennis beter beschikbaar is. Huidige situatie: 60,7% vindt dat er goed wordt ingespeeld op actuele ontwikkelingen. Ideale situatie: 67,8% wil dat er meer wordt ingespeeld op actuele ontwikkelingen.

De junior medewerkers vinden de beleden waarde ‘ lerende organisatie’ de meest belangrijke waarde. Op een tweede plaats is geëindigd ‘professioneel handelen’ en op een derde plaats ‘gelijkwaardigheid’.

33

6.2

Enquêteresultaten senior medewerkers

Gelijkwaardigheid ‘samenwerken met leren als doel’ De respondenten vinden dat zij niet genoeg samenwerken met de junior medewerkers (55%). In de ideale situatie geven de respondenten aan dat ze meer willen samenwerken met junior medewerkers (65%). Het grootste gedeelte (75%) vindt ook dat hij of zij niet genoeg feedback vraagt aan een junior medewerker. In de ideale situatie wil de grootste groep (65%) meer feedback vragen aan de junior medewerkers. In grafiek 10 hieronder zijn de resultaten weergegeven (zie ook bijlage VI, tabel 10, p.100). %

Grafiek 10. A= Op dit moment vind ik dat ik voldoende samenwerk met junior medewerkers B= In de ideale situatie vind ik dat ik meer moet samenwerken met junior medewerkers. C= Op dit moment vind ik dat ik voldoende feedback vraag op mijn werkzaamheden aan junior medewerkers. D= In de ideale situatie vind ik dat ik meer feedback moet vragen op mijn werkzaamheden aan junior medewerkers.

Diversiteit als kracht Het overgrote deel van de respondenten (70%) is het erover eens dat er momenteel voldoende disciplines actief zijn binnen bNR en kenniscentrum NoorderRuimte en men is neutraal gestemd over het feit dat er meer disciplines aanwezig zouden moeten zijn (50%). De meerderheid (55%) stelt echter ook dat zij op dit moment niet voldoende gebruik maken van de verschillende disciplines van de verschillende mensen om zich heen, in de ideale situatie geeft 75% dit wel te willen gaan doen. In grafiek 11 hieronder staan de resultaten weergegeven. (zie ook bijlage VI, tabel 11, p.100). %

Grafiek 11. A= Op dit moment vind ik dat er voldoende mensen van verschillende disciplines aanwezig zijn. B= In de ideale situatie vind ik dat er meer mensen van verschillende disciplines aanwezig moeten zijn.C= Op dit moment vind ik dat ik voldoende gebruik maak van de verschillende disciplines van de mensen om mij heen. D= In de ideale situatie vind ik dat ik meer gebruik moet maken van mensen met verschillende disciplines.

34

Gemeenschapszin Onder de respondenten is de grootste groep het erover eens dat er voldoende onderlinge betrokkenheid heerst tussen de verschillende medewerkers (70%). In de ideale situatie wil men echter wel dat de onderlinge betrokkenheid vergroot wordt ten opzichte van de huidige situatie (45%).De senior medewerkers vinden dat er momenteel niet genoeg informele contactmomenten gepland zijn (55%) en de respondenten geven aan dat er in de ideale situatie meer informele contactmomenten ingepland dienen te worden (70%). In grafiek 12 hieronder staan de resultaten weergegeven (zie ook bijlage VI, tabel 12, p.101). %

Grafiek 12. A= Op dit moment vind ik dat er voldoende onderlinge betrokkenheid heerst tussen alle medewerkers. B= In de ideale situatie vind ik dat er een grotere mate van onderlinge betrokkenheid moet heersen tussen alle medewerkers. C= Op dit moment vind ik dat er voldoende informele contactmomenten zijn tussen alle medewerkers D= In de ideale situatie vind ik dat er vaker informele contactmomenten moeten zijn tussen alle medewerkers.

Bedrijfsomgeving 40% van de medewerkers vindt de werkomgeving een bedrijfsmatig karakter hebben, terwijl een andere 40% hier neutraal over is. Men is neutraal gestemd (60% over het feit over het bedrijfsmatige karakter vergroot dient te worden. De grootste groep respondenten (75%) is van mening dat er niet voldoende professionele werkplekken aanwezig zijn. De meerderheid van de respondenten willen in de ideale situatie meer professionele werkplekken (70%). In grafiek 13 hieronder zijn de resultaten weergegeven (zie ook bijlage VI, tabel 13, p.101). %

Grafiek 13. A= Op dit moment vind ik dat mijn werkomgeving een bedrijfsmatig karakter heeft. B= In de ideale situatie vind ik dat mijn werkomgeving een sterker bedrijfsmatig karakter moet hebben. C= Op dit moment vind ik dat er voldoende professionele werkplekken zijn. D= In de ideale situatie vind ik dat er meer professionele werkplekken moeten zijn.

35

Duurzaamheid In de huidige situatie is men van mening dat de huidige projecten voldoende oog voor de toekomst hebben (80%). In de ideale situatie is de grootste groep (60%) neutraal gestemd over het feit dat projecten nog meer oog voor de toekomst moeten hebben. 35% van de respondenten vindt dat er zorgvuldig met de materialen wordt omgegaan terwijl een andere 35% dit niet het geval vindt. In de ideale situatie vindt 45% vindt dat er beter moet worden omgegaan met de materialen terwijl een andere 45% neutraal van stem is. Grafiek 14 hieronder geeft de resultaten weer (zie ook bijlage VI, tabel 14, p.102). %

Grafiek 14. A= Op dit moment vind ik dat de projecten die worden uitgevoerd voldoende oog hebben voor de toekomst. B= In de ideale situatie vind ik dat de projecten die worden uitgevoerd meer oog voor de toekomst moeten hebben. C= Op dit moment vind ik dat er zorgvuldig wordt omgegaan met de materialen die we tot onze beschikking hebben. D= In de ideale situatie vind ik dat er zorgvuldiger moet worden omgegaan met de materialen die we tot onze beschikking hebben.

Ethisch bewustzijn De groep respondenten vindt dat er voldoende wordt nagedacht over het eigen handelen binnen de organisatie (40%). In de ideale situatie wil 60%, dat er vaker wordt nagedacht over eigen handelen. De respondenten (70%) zijn het er over eens dat er momenteel niet genoeg gesproken wordt over ethische kwesties en 75% wil dat er in de ideale situatie vaker gesproken wordt over deze kwesties. Grafiek 15 hieronder geeft de resultaten weer (zie ook bijlage VI, tabel 15, p.102). %

Grafiek 15. A= Op dit moment vind ik dat er voldoende bewust wordt nagedacht over het eigen handelen. B= In de ideale situatie vind ik dat er vaker bewust moet worden nagedacht over het eigen handelen. C= Op dit moment vind ik dat er voldoende gesproken wordt over ethische kwesties. D= In de ideale situatie vind ik dat er meer moet worden gesproken over ethische kwesties.

36

Professioneel handelen De senior medewerkers zijn gelijkgestemd over het feit dat er momenteel goed wordt omgegaan met gemaakte afspraken (90%). In de ideale situatie is men neutraal gestemd over het feit dat er beter moet worden omgegaan met afspraken (65%). De grootste groep medewerkers (40%) is van mening dat men zich bewust is van zijn of haar rol binnen het kenniscentrum. Toch hopen de senior medewerkers (50%) dat men zich bewuster van hun rol wordt. Zie grafiek 16 hieronder voor de resultaten (zie ook bijlage VI, tabel 16, p.103). %

Grafiek 16. A= Op dit moment vind ik dat er goed wordt omgegaan met gemaakte afspraken. B= In de ideale situatie vind ik dat er beter moet worden omgegaan met gemaakte afspraken. C= Op dit moment vind ik dat mensen zich bewust zijn van hun rol binnen kenniscentrum NoorderRuimte/ bureau NoorderRuimte. D= In de ideale situatie vind ik dat mensen zich meer bewust moeten zijn van hun rol binnen kenniscentrum NoorderRuimte/ bureau NoorderRuimte.

Lerende organisatie In de huidige situatie is men van mening dat er niet voldoende kennis wordt gedeeld (70%)en in de ideale situatie vindt 85% dat er meer kennis gedeeld moet worden. 70% vindt dat de opgebouwde kennis door het kenniscentrum niet goed toegankelijk is en dat de vooraf opgebouwde kennis beter toegankelijk moet zijn (90%). Grafiek 17 hieronder geeft de resultaten weer (zie ook bijlage VI, tabel 17, p.104). %

Grafiek 17. A= Op dit moment vind ik dat er voldoende kennis wordt gedeeld. B= In de ideale situatie vind ik dat er meer kennis moet worden gedeeld. C= Op dit moment vind ik dat opgebouwde kennis door kenniscentrum NoorderRuimte/ bureau NoorderRuimte goed toegankelijk is. D= In de ideale situatie vind ik dat de opgebouwde kennis door kenniscentrum NoorderRuimte/ bureau NoorderRuimte beter toegankelijk moet zijn.

37

Rangschikken waarden De senior medewerkers hebben ook een top drie samengesteld van de waarden. Het begrip lerende organisatie werd verkozen tot het belangrijkste begrip. Op een tweede plaats staat het begrip professioneel handelen en op een derde plaats eindigde het begrip gelijkwaardigheid samen met diversiteit als kracht.. In grafiek 18 hieronder een overzicht van de gerangschikte waarden (zie ook bijlage VI, tabel 18, p.105/ p.106 en voor de berekening van de top 3 p.107). Punten aantal

Grafiek 18. Waarden gerangschikt van belangrijk (1) tot minst belangrijk(7).

6.2.1 Deelconclusie beleden waarden senior medewerkers Gelijkwaardigheid ‘samenwerken met leren als doel’: Huidige situatie: 55% vindt dat hij of zij niet genoeg samenwerkt met junior medewerkers. Ideale situatie: 65% wil meer samenwerken met junior medewerkers. Huidige situatie: 75% vindt dat hij of zij te weinig feedback vraagt aan junior medewerkers. Ideale situatie: 65% wil meer feedback vragen. Diversiteit als kracht: Huidige situatie: 70% vindt dat er voldoende disciplines aanwezig zijn. Ideale situatie: 50% is neutraal over het feit dat er meer disciplines moeten komen. Huidige situatie: 55% vindt dat hij of zij te weinig gebruikt maakt van verschillende disciplines. Ideale situatie: 75% wil vaker gebruik maken van andere disciplines. Gemeenschapszin: Huidige situatie: 70% vindt dat er voldoende betrokkenheid heerst. Ideale situatie: 45% vindt dat er meer betrokkenheid moet heersen. Huidige situatie: 55% vindt dat er te weinig informele contactmomenten zijn. Ideale situatie: 70% wil meer informele contactmomenten. Bedrijfsomgeving: Huidige situatie: 40% vindt dat de werkomgeving een bedrijfsmatig karakter heeft, 40% is neutraal. Ideale situatie: 60% is neutraal gestemd over het feit dat de werkomgeving een groter bedrijfsmatig karakter zou moeten krijgen. 38

Huidige situatie: 75% vindt dat er niet genoeg professionele werkplekken zijn. Ideale situatie: 70% wil meer professionele werkplekken. Duurzaamheid: Huidige situatie: 80% vindt dat de projecten oog voor de toekomst hebben. Ideale situatie: 60% is neutraal gestemd over het feit dat projecten meer oog voor de toekomst moeten krijgen. Huidige situatie: 35% vindt dat er zorgvuldig wordt omgegaan met materialen terwijl een andere 35% dit niet het geval vindt. Ideale situatie: 45% wil dat er zorgvuldiger wordt omgegaan terwijl een andere 45% hier neutraal over gestemd is. Ethisch bewustzijn: Huidige situatie: 40% vindt dat er voldoende wordt nagedacht over het eigen handelen. Ideale situatie: 60% wil dat er meer wordt nagedacht over het eigen handelen. Huidige situatie: 70% vindt dat er niet genoeg wordt gesproken over ethische kwesties. Ideale situatie: 75% wil dat er meer gesproken gaat worden over ethische kwesties Professioneel handelen: Huidige situatie: 90% vindt dat er goed wordt omgegaan met gemaakte afspraken. Ideale situatie: 65% wil dat er beter wordt omgegaan met gemaakte afspraken. Huidige situatie: 40% denkt dat men zich bewust is van zijn of haar rol. Ideale situatie: 50% wil dat men zich bewuster wordt van zijn of haar rol. Lerende organisatie: Huidige situatie: 70% vindt dat er niet voldoende kennis wordt gedeeld. Ideale situatie: 85% wil meer kennis delen. Huidige situatie: 70% vindt de opgebouwde kennis niet goed toegankelijk. Ideale situatie: 90% wil dat de opgebouwde kennis beter toegankelijk is.

De senior medewerkers vinden de beleden waarde ‘ lerende organisatie’ de meest belangrijke waarde. Op een tweede plaats is geëindigd ‘professioneel handelen’ en op een derde plaats ‘gelijkwaardigheid’ en ‘Diversiteit als kracht’.

39

7

Conclusie

In dit hoofdstuk worden conclusies getrokken op basis van de resultaten, zoals beschreven in de vorige hoofdstukken. In de eerste paragraaf worden conclusies getrokken uit de belangrijkste bevindingen uit de literatuur. De conclusie van het onderzoek naar de huidige organisatiecultuur komt in paragraaf twee aan bod. In de derde paragraaf zijn de conclusies betreffende de gewenste organisatiecultuur te vinden. De hoofdvraag van dit onderzoek wordt beantwoord in de vierde en het hoofdstuk eindigt de discussie in paragraaf vijf.

7.1

Literatuur

Op basis van het literatuuronderzoek kan er worden geconcludeerd dat er veel geschreven is over organisatiecultuur. De theorie van Edgar H. Schein omtrent het in kaart brengen van de organisatiecultuur, is gekozen binnen dit onderzoek. Na een uitgebreide literatuurstudie blijkt dat hij de cultuur ziet als de som van gemeenschappelijke en vanzelfsprekende veronderstellingen. Geconcludeerd kan worden dat hij van waarden uitgaat die door de organisatie zelf zijn opgesteld en deze waarden blijken een belangrijk onderdeel te vormen van de organisatiecultuur. Volgens de theorie van Schein bestaat een organisatiecultuur uit drie verschillende niveaus, namelijk; de artefacten, de beleden waarden en de onderliggende basisveronderstellingen. In de literatuur worden diverse manieren benoemd om een organisatiecultuur in kaart te brengen. Veel onderzoekers gebruiken een vooraf opgestelde vragenlijst. De vragen uit deze gestandaardiseerde vragenlijsten zijn niet allemaal even relevant voor de desbetreffende organisatie. Edgar H. Schein levert met zijn theorie ‘maatwerk’ voor een organisatie, omdat hij onderzoek doet met waarden die vanuit de organisatie zijn opgesteld en daardoor specifiek en relevant zijn. Door de beleden waarden als belangrijk uitgangspunt te nemen, is er gewerkt met waarden die actueel zijn binnen de organisatie. De uitkomsten van de persoonlijke betekenissen van de medewerkers betreffende de beleden waarden zijn meegenomen naar de enquêtes. De enquêtes zijn ook een vorm van maatwerk, omdat deze vragen opgesteld zijn aan de hand van de uitkomsten van de interviews die gehouden zijn. Het houden van interviews vormt een belangrijk onderdeel voor het ontdekken van de organisatiecultuur volgens Schein. Er zijn visies opgesteld door bureau NoorderRuimte betreffende; leren, kennisontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling zoals te lezen in hoofdstuk 4, paragraaf 4. De belangrijkste conclusie is dat iedereen binnen bNR dient te erkennen dat hij of zij nog iedere dag leert. Samenwerken in multidisciplinaire teams en interactie tussen de junior en senior medewerkers zijn daarbij de belangrijkste pijlers. Vanuit deze twee pijlers ontstaat de kennisontwikkeling en kennisdeling binnen bureau NoorderRuimte.

7.2

Huidige organisatiecultuur junior medewerkers

Uit dit onderzoek is gebleken dat er binnen bureau NoorderRuimte duidelijk sprake is van twee subculturen, namelijk de junior en senior medewerkers. Dit blijkt uit de verschillende interpretaties van de beleden waarden door de junior en senior medewerkers. Het verschil wordt tevens verklaard door het verschil in functie. In de literatuur van Schein worden de subculturen verklaard door het verschil in functie. Op het niveau van de artefacten kan onder andere geconcludeerd worden dat er momenteel geen logo bestaat voor bureau NoorderRuimte. Tevens kan er worden geconcludeerd dat er een slecht klimaat heerst, dat er te weinig professionele werkplekken zijn, dat er een informele sfeer hangt en dat er flexibele werktijden zijn.

40

Op het tweede organisatiecultuurniveau (de beleden waarden) is een van de belangrijkste conclusies, dat 63,3% van de junior medewerkers zich niet gelijkwaardig voelen aan de senior medewerkers. In de beleden waarden die opgesteld zijn door bureau NoorderRuimte staat duidelijk vermeld dat iedereen gelijkwaardig zou moeten zijn, maar men voelt dat op dit moment niet zo. Daarnaast zijn er volgens 53,6% van de junior medewerkers te weinig momenten om kennis te delen met senior medewerkers. Betreffende multidisciplinaire samenwerking kan er worden geconcludeerd, dat er volgens 64,3% op dit moment niet genoeg mogelijkheden worden geboden om multidisciplinair samen te werken. Een belangrijke doelstelling van bureau NoorderRuimte die te lezen is in de toelichting op de beleden waarden, is dat er geleerd moet worden om samen te werken met verschillende disciplines. Een andere conclusie die getrokken kan worden is dat 71,4% vindt dat hij of zij te weinig gebruik maakt van de aanwezige verschillende disciplines binnen bureau NoorderRuimte. De onderlinge betrokkenheid is volgens 53,6% van de junior medewerkers onvoldoende. Wel is 53,6% tevreden over de manier waarop er met gemaakte afspraken wordt omgegaan. Dit onderzoek toont aan dat 64,3% van de junior medewerkers vindt dat er onvoldoende professionele werkplekken zijn en dat 89,3% vindt dat de werkomgeving geen bedrijfsmatig karakter heeft. In de beleden waarden die opgesteld zijn door bureau NoorderRuimte staat dat het functioneren binnen bNR wel een bedrijfsmatig karakter zou moeten hebben. 64,3% van de junior medewerkers zijn tevreden over het duurzame karakter van bureau NoorderRuimte en 53,6% vindt dat er aan genoeg over ethische kwesties wordt gesproken. Een andere belangrijke conclusie is dat het volgens 75% van de junior medewerkers momenteel ontbreekt aan structuur binnen bNR en ook dat de opgebouwde kennis volgens 67,9% niet goed beschikbaar is.

7.2.1 Huidige organisatiecultuur senior medewerkers Op basis van het onderzoek kan worden geconcludeerd, dat er volgens 55% van de senior medewerkers niet genoeg wordt samengewerkt met junior medewerkers. Daarnaast vindt 75% van de senior medewerkers dat hij of zij niet genoeg feedback vraagt aan junior medewerkers. In de beleden waarden van bureau NoorderRuimte is te lezen dat het belangrijk is dat men samenwerkt en van elkaar leert, omdat dit een meerwaarde betekend voor het bouwen kennis. Op dit moment is dit dus zeker niet optimaal. Dit onderzoek toont aan dat evenals de junior medewerkers, de senior medewerkers (55%) te weinig gebruik maken van de kennis van andere disciplines. De onderlinge betrokkenheid is van een voldoende niveau, maar volgens 55% zijn er te weinig informele contact momenten. De senior medewerkers (70%) hebben de behoefte om vaker te spreken over ethische kwesties. Volgens 90% van de medewerkers wordt er goed omgegaan met gemaakte afspraken. Er zijn volgens 75% van de senior medewerkers te weinig professionele werkplekken. De opgebouwde kennis door het kenniscentrum is volgens 70% niet goed toegankelijk.

7.3

Gewenste organisatiecultuur junior medewerkers

Geconcludeerd kan worden dat op het artefacten niveau moet worden ingegrepen betreffend het klimaat binnen de ruimte, de rumoerigheid en de inrichting van de ruimte. Uit dit onderzoek is gebleken dat er in de ideale situatie, volgens 71,4% meer gelijkheid zou moeten heersen tussen de junior en senior medewerkers en 53,6% wil dat er meer momenten worden ingepland om kennis te kunnen delen. Een belangrijke conclusie die getrokken kan worden op basis van dit onderzoek, is dat er in de ideale situatie volgens 64,3% van de junior medewerkers, meer multidisciplinair samengewerkt moet kunnen worden. Ook wil maar liefst 82,1% van de medewerkers meer gebruik maken van de verschillende disciplines om hen heen. 85,7% van de junior medewerkers hoopt dat in de ideale situatie de onderlinge betrokkenheid vergroot is.

41

Volgens 67,9% moet het aantal professionele werkplekken t toenemen en 68,6% wil dat de werkomgeving een groter bedrijfsmatig karakter krijgt. Geconcludeerd kan worden dat volgens 78,5% de structuur vergroot moet worden en dat er meer gesproken dient te worden over ethische kwesties (50%). 100% van de medewerkers wil dat de opgebouwde kennis beter toegankelijk is dan dat het nu het geval is.

7.3.1 Gewenste organisatiecultuur senior medewerkers Geconcludeerd kan worden dat in de gewenste situatie de interactie tussen junior en senior medewerkers sterk verbeterd is. 65% van de senior medewerkers wil meer gaan samenwerken met junior medewerkers en 65% wil meer feedback gaan vragen aan junior medewerkers. Ook gaat 75% van de senior medewerkers vaker gebruik maken van de verschillende disciplines om hen heen. Geconcludeerd kan worden dat 70% van de senior medewerkers meer informele contact momenten wil. Het aantal professionele werkplekken moet volgens 70% toenemen vergeleken met het aantal nu. Een grote groep (75%) wil vaker spreken over ethische kwesties en 90% van de senior medewerkers wil dat de opgebouwde kennis beter toegankelijk is.

7.3.2 Rangschikken waarden Dit onderzoekt toont aan dat zowel de junior als de senior medewerkers dezelfde drie waarden het belangrijkst vinden. Op de eerste plaats is dat de ‘lerende organisatie’, op de tweede plaats ‘professioneel handelen’ en als derde eindigde ‘gelijkwaardigheid’. Bij de senior medewerkers zijn twee begrippen op de derde plaats geëindigd, naast ‘gelijkwaardigheid ‘is dit ‘diversiteit als kracht’.

42

7.4

Antwoord op hoofdvraag

De hoofdvraag van dit onderzoek luidt als volgt:

In hoeverre ondersteunt de huidige organisatiecultuur de visie die Bureau NoorderRuimte voor ogen heeft, volgens de junior en senior medewerkers? [Cite your source here.]

Dit onderzoek toont aan dat er een aantal zaken binnen bureau NoorderRuimte nog niet zo gaan als dat men zou willen. Door het grote verschil tussen de antwoorden binnen de huidige situatie en de antwoorden die gegeven zijn betreffende de ideale situatie, kan geconcludeerd worden dat bNR een organisatie is die nog aan het leren is. De organisatiecultuur ondersteund de visie van bureau NoorderRuimte niet in zijn geheel. Een van de belangrijkste bevindingen is dat de junior medewerkers zich op dit moment niet gelijkwaardig voelen ten opzichte van de senior medewerkers, terwijl gelijkwaardigheid een belangrijke waarde is van bureau NoorderRuimte. Er is op dit moment onvoldoende interactie tussen deze twee disciplines en dit correspondeert niet met de visie op leren (paragraaf 4.4). De interactie tussen de junior en senior medewerkers zou juist de unieke COL (community of learners) bevorderen, maar op dit moment is dit niet het geval. Op dit moment maken medewerkers niet genoeg gebruik van medewerkers met verschillende disciplines, waardoor men minder kennis vergaart dan dat mogelijk is. Doordat de interactie niet optimaal is en doordat men niet genoeg gebruik maakt van verschillende disciplines, zijn er minder feedback momenten die de persoonlijke professionele ontwikkeling zou moeten ondersteunen. Bureau NoorderRuimte streeft een professionele cultuur na, maar uit de resultaten blijkt dat dit nog niet is bereikt. Er zijn te weinig professionele werkplekken, men weet de reeds opgebouwde kennis niet te vinden en volgens maar liefst 75% van de junior medewerkers heerst er te weinig structuur. De waarde; lerende organisatie, die door zowel de junior als senior medewerker als belangrijkste waarden wordt ervaren, heeft volledig betrekking op de organisatie bNR. Er zijn nog genoeg zaken waar men verbeteringen kan doorvoeren en daarom is bNR een organisatie die leert.

7.5

Discussie

Binnen dit onderzoek is er alles aan gedaan om zowel de betrouwbaarheid als de validiteit te bewaken, toch kunnen er een paar kanttekeningen geplaatst worden. Als eerste is dit het aantal respondenten van de senior medewerkers. De enquête is slechts ingevuld door iets minder dan de helft van de senior medewerkers. Dit kan er mee te maken hebben dat men zich niet betrokken voelt bij de ontwikkeling van bNR of dat men het eenvoudig weg te druk heeft gehad om de enquête in te vullen. Een tweede punt is dat er binnen dit onderzoek uit wordt gegaan van de theorie van Edgar H. Schein, die aangeeft dat een organisatiecultuur uit drie verschillende niveaus bestaat. Binnen dit onderzoek zijn er slechts twee van de drie niveaus onderzocht, omdat voor het derde organisatiecultuurniveau de organisatie nog niet lang genoeg bestaat. De organisatiecultuur moet zich ontwikkelen en over een aantal jaren zal ook het derde niveau, de onderliggende basisveronderstellingen, aanwezig zijn binnen de organisatie. De combinatie van zowel kwalitatief onderzoek als kwantitatief onderzoek (triangulatie) is een sterk punt van dit onderzoek, omdat de output van het kwalitatieve onderzoek de input is geweest voor het kwantitatieve onderzoek.

43

Vervolgonderzoek Naar aanleiding van dit onderzoek, is het doen van een vervolg onderzoek een serieuze optie. De organisatie zal na dit halfjaar een uitgebreide reflectie en analyse toepassen. De uitkomsten van dit onderzoek bieden daar handvatten voor. Het zal uitermate interessant zijn om te onderzoeken of de ‘knelpunten’ die geconstateerd zijn, in een later stadium verholpen zijn. Wanneer er een vervolgonderzoek worden uitgevoerd, dient de nadruk weer op de cultuur waarden van bNR te liggen. De methode die tijdens dit onderzoek is toegepast zal herhaald kunnen worden. Momenteel beschikt bNR nog niet over alle drie de cultuurniveaus die de theorie van Schein beschrijft, maar over drie jaar is dit wel het geval. De organisatie heeft dan meerdere semesters gedraaid en als het goed is heeft de organisatie enkele successen geboekt met verschillende onderzoeksuitkomsten. De interpretatie van de verschillende waarden zijn waarschijnlijk geheel verschillend vergelijkend met de huidige uitkomsten. Er zal een vergelijking gemaakt kunnen worden tussen dit eerste semester en het semester waarin het vervolgonderzoek wordt uitgevoerd.

44

8

Aanbevelingen

Op basis van de onderzoekresultaten worden binnen dit hoofdstuk aanbevelingen geschreven aan bureau NoorderRuimte. De volgorde van de aanbevelingen zijn gebaseerd op de conclusies uit hoofdstuk 7. De aanbevelingen zijn geschreven ten behoeve van de verdere ontwikkeling van bureau NoorderRuimte. Creëren logo Zorg voor een origineel en inspirerend logo voor bureau NoorderRuimte. Momenteel bestaat er geen logo en wordt er onder het logo van het kenniscentrum geopereerd. Om de naamsbekendheid te vergroten en om de zichtbare kant van een organisatiecultuur te weerspiegelen, moet er een logo komen voor bNR. Bij het kiezen van een logo is het prettig wanneer er vergelijkingsmateriaal beschikbaar is. Er zijn meerdere opties mogelijk wanneer een logo gecreëerd dient te worden. De ene optie is een goedkoper dan de andere. De mogelijkheid bestaat om een logo te laten ontwerpen door een bedrijf. Het bedrijf levert een logo af die zo goed mogelijk voldoet aan de wensen van bureau NoorderRuimte. Na diverse bedrijven te hebben gegoogled, is het bedrijf ‘Logohuis’ met de website: www.logohuis.com een van de goedkoopste opties. Kosten: de kosten voor het creëren van een logo bedragen bij dit bedrijf: €79,- dit is exclusief BTW. De BTW bedraagt 21% en dus €16,59. De totale kosten bedragen in totaal €95,59. Voor dit bedrag wordt er één logo gecreëerd. Een andere optie is om een wedstrijd te starten betreffende het creëren van een logo op de website: http://www.wannalogo.nl/. Meerdere grafische ontwerpers ontwerpen een logo en bureau NoorderRuimte kan zelf bepalen welke het uiteindelijke logo wordt. Er kan op de website een wedstrijd worden gestart en het budget kan zelf bepaald worden. Het gemiddelde wat aan een logo gespendeerd wordt op die website is €250, -. De kosten liggen bij deze optie aanzienlijk hoger maar er is wel vergelijkingsmateriaal aanwezig bij de keuze van het logo. Professionele werkplek Een aanvulling op het creëren van meer professionele werkplekken, is door het meubilair te verbeteren. De bureaustoelen dienen te voldoen aan NEN-EN 1335 (betreffende de maatvoering van een bureaustoel) en de werktafels/ bureaus dienen te voldoen aan NEN 2449 (afmetingen en uitvoering van werktafels). Beide houden rekening met ergonomische uitgangspunten, waardoor een optimale zit –werk houding gecreëerd kan worden. Zorg ervoor dat de medewerkers ook weten hoe de stoelen en tafels versteld moeten worden, want dit is in de praktijk vaak niet het geval. Binnen bNR is het nieuwe werken van toepassing, niemand heeft een eigen werkplek. Daarom is het uitermate verstandig om de medewerker van een ergonomische werkplek te voorzien. Kosten: Bureaustoelen: op de website http://www.comforto-bureaustoel.nl/ zijn bureaustoelen te koop die voldoen aan de juiste eisen. Zij zijn tevens marktleider binnen deze branche. De goedkoopste bureaustoel kost €200,- incl. BTW. De duurste en volgens de website ‘de beste’ stoel kost: €834,- incl. BTW. Het verschil in prijs zit in het comfort en in de mogelijkheden om de stoel af te stellen naar de persoonlijke eisen.

45

Werktafel/bureau: de website: http://www.inofec.nl is groot aanbieder van werktafels/ bureaus die voldoen aan de juiste eisen. Het goedkoopste bureau kost €173,50 excl. BTW. De totaalprijs inclusief BTW bedraagt €209,94. Het duurste bureau kost €329,50 excl. BTW. De totaalprijs inclusief BTW bedraagt €398,70. De verschillende prijzen worden veroorzaakt door het feit dat het ene bureau met de hand ingesteld dient te worden, terwijl het andere bureau elektrisch ingesteld kan worden. Momenteel zijn er 30 werkplekken aanwezig, dus de totale kosten voor alle werkplekken binnen bureau NoorderRuimte bedragen (uitgaande van de goedkoopste optie): 30*€200,- + 30*€209,94 = €12298,20 incl. BTW. Baten: Wanneer de keuze valt op ergonomische werkplekken, dan wordt de kans op ongelukken, letsel of andere beroepsziekten tot een minimum beperkt. De werkplekken zorgen voor betere resultaten van de werknemers en dit zorgt er voor dat de productiviteit toe zal nemen. Ook zorgen ergonomische werkplekken ervoor dat werknemers langer op de werkvloer aanwezig zijn, omdat de werkzaamheden worden uitgevoerd onder een hoog comfort gehalte (MVKHopleiding, 2013). Daarnaast is het wettelijk verplicht volgens artikel 5.4 van de ARBO wet, dat de werkplekken dienen te voldoen aan ergonomische eisen. Wanneer de werkplekken niet voldoen kan er bij een eventuele inspectie een financiële sanctie worden opgelegd door het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Permanente bedrijfsborrel Plan één keer in de twee weken een bedrijfsborrel. Maak een budget vrij om deze borrel te kunnen organiseren. Een bedrijfsborrel is een ideale gelegenheid om op een informele manier kennis te delen. Het kennisdelen zal toenemen door de borrel. Het afgelopen jaar is op initiatief van drie junior medewerkers, twee maal een borrel georganiseerd. Het doel is om de onderlinge betrokkenheid tussen de werknemers te vergroten. De interactie tussen de disciplines zal toenemen en dit resulteert in betere samenwerking. Ook zal deze bijdragen aan het gelijkwaardigheidgevoel dat op dit moment niet optimaal is binnen bureau NoorderRuimte. Kosten: De kosten voor het organiseren van de borrel, bedroegen de eerste keer € 83,78 excl. BTW en de tweede keer € 103,80 excl. BTW. De totaalprijs inclusief BTW bedroeg de eerste keer €83,78*1,21 = €101,37 en de tweede keer €103,80*1,21= €125,60. De gemiddelde kosten voor het organiseren van een borrel bedragen: €101,37+€125,60=€226,97. €226,97/2= €113,49 inclusief BTW. Wanneer iedere twee weken een borrel wordt georganiseerd, dan betekend dat de borrel in een half jaar 12x zal plaatsvinden. Het totaalbedrag bedraagt dan: 12*€113,49= 1361,82 inclusief BTW. Verplicht stellen multidisciplinaire teams binnen het onderzoek Zorg dat iedere junior medewerker binnen zijn onderzoek multidisciplinair kan samenwerken. Momenteel worden enkele onderzoeken solo uitgevoerd. Wanneer aan het begin van de periode wordt verplicht dat men in multidisciplinaire groepen samenwerkt aan een onderzoek (waarbij iedereen werkt aan zijn eigen werk maar elkaar wel nodig heeft,) zal de toegevoegde waarde van de junior medewerkers toenemen. Men zal meer gebruik maken van de verschillende disciplines van de verschillende mensen en dit zal resulteren in het feit dat de kennis die men op doet tijdens het afstudeertraject binnen bureau NoorderRuimte zal worden vergroot. Het multidisciplinair samenwerken, zorgt voor meer interactie en meer kennisdeling.

46

Vergroten van de structuur Zorg voor meer structuur binnen bureau NoorderRuimte. De junior medewerkers (75%) vinden dat er momenteel onvoldoende structuur heerst. Het vergroten van de structuur zal voor meer duidelijkheid zorgen binnen de organisatie. De structuur kan vergroot worden door: Het aantal fte te verhogen. Momenteel wordt er 1,3 fte (1,3*38= 49,4 uren) ingezet voor bureau NoorderRuimte en dat moet worden verhoogd naar 2 fte (2*38= 76 uren). Het aantal extra uren kan worden verdeeld over het vaste team van bureau NoorderRuimte. Kosten: Het gemiddelde uurtarief van een werknemer binnen bureau NoorderRuimte is €50,-. Het aantal uren die de verhoging van het fte met zich mee brengen, bedragen: 26,6. Per week bedragen de extra kosten: 26,6*€50= €1330,-. De extra kosten op jaarbasis bedragen: €1330*52= €69160 excl. BTW. De totale extra kosten inclusief BTW bedragen: €69169*1,21= €83694,50. Baten: De kwaliteit van de begeleiding binnen bureau NoorderRuimte zal enorm verbeteren. Momenteel heeft het vaste team vaak weinig tijd om junior medewerkers te begeleiden. Door de extra uren zal de kwaliteit van de output van de junior medewerkers toenemen en zal de toegevoegde waarde van de student in het uiteindelijke werkveld vergroot worden. Duidelijkheid verschaffen tijdens sollicitatiegesprekken. Wees tijdens de sollicitatiegesprekken duidelijk over de wederzijdse verwachtingen. Wanneer beide partijen het verwachtingspatroon uitspreken, kan daar een mogelijk akkoord op gegeven worden. Wanneer voor beide partijen de wederzijdse verwachtingen helder zijn, zal dit resulteren in een grotere onderlinge betrokkenheid en zal dit de structuur vergroten. Databank creëren De onderzoeken die in het verleden zijn uitgevoerd en de opgebouwde kennis dienen in een overzichtelijk databank beschikbaar te zijn voor alle medewerkers. Het wiel hoeft niet opnieuw uitgevonden te worden en door het goed toegankelijk maken van data kan men zich snel en gemakkelijk nieuwe kennis toe eigenen. Iedere werknemer krijgt toegang doormiddel van een wachtwoord. Ook de huidige werknemers dienen opgenomen te worden in de databank, zodat men kan zien wie welk onderzoek uitvoert. Men kan op deze manier sneller gebruik maken van iemand zijn expertise.

47

Referenties Alblas, G., & Wijsman, E. (2009). Gedrag in organisaties. Groningen: Wolters. Baarda, D., & De Goede, M. (2000). Methoden en technieken. Praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek. Houten: Stenfert Kroese. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Den Haag: Sdu Uitgevers. De Maat, C. D. (2004). Mensen maken het verschil 'De relatie tussen persoonlijkheid,waarden en organisatiecultuur'. Assen: Koninklijke Van Gorcum. Emans, B. (2002). Interviewen. Groningen: Wolters-Noordhoff. ergonomiespecialist. Opgehaald van: http://www.ergonomiespecialist.nl/subpages.php?f=racozijnsen&pageid=29812 Geraadpleegd op 26 mei 2013 Fischer, T., & Julsing, M. (2009). Onderzoeksvaardigheden. Groningen: Noordhoff Uitgevers bn. Goor, J. v. (2011). Hartelijk georganiseerd 'organisatiecultuur begrijpen en ontwikkelen'. Den Haag: Sdu uitgevers bv. Grit, R. (2011). Projectmanagement. Groningen: Noordhoff Uitgevers B.V. Hanze kenniscentrum NoorderRuimte. Opgehaald van: http://www.hanze.nl/home/Onderzoek/Kennisportal/Kenniscentra/Kenniscentrum+Gebieds ontwikkeling+NoorderRuimte/ Geraadpleegd op 18 april 2013 Hekman, E., Boer, S. d., & Post, M. (2011). Een visiedocument voor een inspirerende leerwerkomgeving. Groningen. Hofstede, G. J., Pedersen, P. B., & Hofstede, G. (2004). Werken met cultuurverschillend. Amsterdam: Business Contact. Kempen, P., & Keizer, J. (2011). Competent afstuderen en stagelopen, Een advieskundige benadering. Groningen: Noordhoff Uitgevers.

48

Logohuis. Opgehaald van: http://www.logohuis.com/ Geraadpleegd op 1 juli 2013 Marktonderzoek. Opgehaald van: http://www.allesovermarktonderzoek.nl/Steekproefalgemeen/steekproefcalculator. Geraadpleegd op 1 juli 2013 Meuijen, J. J. (1996). Organisatiecultuur en organisatieklimaat. De ontwikkeling van een meetinstrument op basis van het 'competing values' model. Amsterdam: Jaap J. van Meuijen. MVKHopleiding. Opgehaald van: http://www.mvkhvkopleiding.nl/artikelen/optimaal-presteren-metergonomische-werkplek/ Geraadpleegd op 1 juli 2013 Quinn, R. (1988). Beyond Rational Management: Mastering the paradoxes and Competing Demands of High Performance. San Francisco: Jossey-Bass. Sanders, G., & Neuijen, B. (1999). Bedrijfscultuur: Diagnose en beinvloeding. Assen: Van Gorcum & Comp. B.V. Schein, E. H. (2001). De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming; zin en onzin over cultuurverandering. Schiedam: Scriptum. Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). San Francisco: Jossey-Bass. SIFM. (2012). Handleiding afstudeertraject en afstudeerportfolio. Groningen: HanzeHogeschool. Van Muijen, J., Koopman, K., & De Witte, K. (1996). Focus op de organisatiecultuur. Schoonhoven: Academic Service. Verhoeven, N. (2010). Wat is onderzoek? Den Haag: Boom onderwijs. Wannalogo. Opgehaald van: http://www.wannalogo.nl/ Geraadpleegd op 2 juli 2013 Xplorelab. Opgehaald van: Xplorelab: http://www.xplorelab.drenthe.nl/xplorelab/ Geraadpleegd op 19 april 2013.

49