ONDER REDACTIE VAN: JEROEN VAN GINNEKEN EN PATRICK VAN EEKEREN
EPD IS EEN WERKWOORD Het EPD in het ziekenhuis
Terecht staat daarom de realisatie van een EPD hoog op de agenda van ziekenhuisbestuurders en medische staf. Er valt immers veel te winnen: beter geïnformeerde zorgverleners, betere patiëntveiligheid, efficiëntere zorgprocessen en misschien zelfs wel meer mogelijkheden voor betrokkenheid van de patiënt.
Het boek is een praktische leidraad met als hoofdboodschap dat de sleutel tot een succesvol EPD schuilt in het doen. Want ‘EPD is een werkwoord’! Het boek is geschreven door adviseurs van M&I/Partners die in uiteenlopende rollen betrokken zijn in verschillende fasen van EPDprojecten bij een groot aantal ziekenhuizen.
VAN GINNEKEN EN VAN EEKEREN (RED.)
Dit boek geeft inzicht in de wereld van het EPD binnen het ziekenhuis. Wat is een EPD? Wat moeten bestuurders ermee? Wat kan een EPD opleveren? Hoe kies je een geschikt pakket? Hoe geef je vorm aan een succesvol EPDproject? Hoe ervaren gebruikers het in de praktijk?
EPD IS EEN WERKWOORD
‘Mijn ervaring met het EPD is dat informatie altijd en op elke plek toegankelijk is. Daarnaast is alles leesbaar en duidelijk. Ik kan ook de aantekeningen van mijn collega’s gemakkelijk lezen en opzoeken. Daarmee voorkomen we dubbel werk, iets wat vroeger veel voorkwam. Al met al ben ik beter geïnformeerd over de patiënt, waardoor het spreekuur sneller gaat en de patiënt betere zorg krijgt’, aldus een medisch specialist over de voordelen van een elektronisch patiëntendossier (EPD).
Het EPD in het ziekenhuis ISBN 978-90-13-07710-0
9
789013 077100
E
EPD IS EEN WERKWOORD
EPD is een werkwoord
Het EPD in het ziekenhuis
Patrick van Eekeren Jeroen van Ginneken Jan Houben Antoon van Luxemburg Eric Polman Joren Roelofs Marco Zoetekouw
kluwer 2010
Basisvormgeving: Wim Bottenheft, Marijenkampen Omslagontwerp: MV-ontwerp, www.mv-ontwerp.nl Omslagfoto: met dank aan Deventer Ziekenhuis en fotograaf Patrick Kilsdonk ISBN 978 90 13 07710 0 NUR 801
© 2010 Kluwer, Deventer Alle rechten voorbehouden: niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever en de auteur. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 j° het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever te wenden. All rights reserved. No part of this book may be reproduced, stored in a database or retrieval system, or published, in any form or in any way, electronically, mechanically, by print, photo print, microfilm or any other means without prior written permission from the publisher and the author. Samensteller(s) en de uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor onjuistheden die eventueel in deze uitgave voorkomen.
Inhoud
1 Inleiding Jeroen van Ginneken en Patrick van Eekeren
7
2 EPD in vogelvlucht Patrick van Eekeren en Eric Polman
11
3 Succesvol EPD’en: bestuurders en medische staf in actie Jeroen van Ginneken en Jan Houben
25
4 Kosten en baten van een EPD Antoon van Luxemburg en Patrick van Eekeren
41
5 De ICT-kant van een EPD Eric Polman en Jeroen van Ginneken
57
6 Selecteren van een EPD Eric Polman en Patrick van Eekeren
73
7 Implementeren van een EPD Jeroen van Ginneken en Jan Houben
89
8 Ervaringen van gebruikers Patrick van Eekeren en Joren Roelofs
103
9 Landelijke EPD’s Joren Roelofs en Marco Zoetekouw
121
Over de auteurs
139
5
3
Succesvol EPD’en: bestuurders en medische staf in actie1 Jeroen van Ginneken en Jan Houben
EPD is een werkwoord
Inleiding Een EPD-project vraagt om een veranderkundige aanpak die recht doet aan de complexiteit van de ziekenhuisorganisatie en de weerbarstigheid van het EPD. Een standaard technocratische benadering werkt niet. In dit hoofdstuk geven we antwoord op de volgende vragen: – Welke rol hebben bestuurders en medische staf bij de invoering van het EPD? – Wat zijn de zeven gouden regels van succesvol EPD’en? – Waar moet een bestuurder of voorzitter van de medische staf per se een opvatting over hebben als het gaat om een EPD? Een EPD-project heeft onvermijdelijk een grote impact op het ziekenhuis: op de organisatie, de informatie, de technologie en de financiën. Het op een beheerste en verantwoorde manier selecteren en implementeren van een EPD is bovendien bepaald geen vanzelfsprekendheid. Als een ziekenhuis een EPD-project overweegt of start, dan vergt dat om die reden ook rechtstreekse aandacht van de raad van bestuur en de medische staf. In dit hoofdstuk geven we een aantal handvatten voor bestuurders die te maken krijgen met een EPD-project.
Het begint met visie Voor elke innovatie zijn visionairs nodig die ervoor zorgen dat ‘verstandige redenen’ geen belemmering zijn en ‘onmogelijkheden’ mogelijk worden. Dat geldt ook voor een succesvol EPD-project. Het vereist dat de raad van 1
Dit hoofdstuk bevat enkele citaten van de in hoofdstuk 1 genoemde bestuurders.
25
3
S U C C E S V O L E P D ’ E N : B E S T U U R D E R S E N M E D I S C H E S TA F I N A C T I E
bestuur en de medische staf een visie hebben ten aanzien van het EPD. Dat zorgt voor richting, geeft ruimte voor een krachtige aanpak en zorgt ervoor dat voldoende (financiële) middelen worden vrijgemaakt. Centraal bij het ontwikkelen (en uitdragen) van die visie is dat er een duidelijk antwoord is op vragen als: Waarom willen we een EPD? En: Wat wil ons ziekenhuis ermee bereiken? ‘Regelmatig komen er patiënten bij ons die zelf al een diagnose hebben gesteld. Even gegoogled. Vaak hebben ze nog gelijk ook.’ De realiteit is dat veel EPD-projecten starten vanuit de vooronderstelling dat digitale gegevensvastlegging en -uitwisseling goed is. Dat is echter onvoldoende basis voor een zo omvangrijk en ingrijpend project. Het is belangrijk dat bij het nadenken over een EPD voldoende tijd wordt ingeruimd voor het beantwoorden van de waaromvraag. Het succes van een EPD-traject wordt in belangrijke mate bepaald door overeenstemming daarover. Doelstelling moet daarbij zijn een antwoord te formuleren dat verwoord is in termen van zowel het zorgproces als het bedrijfsproces van het ziekenhuis. Het opstellen van een kosten-batenanalyse (zie hoofdstuk 4) kan daarbij een belangrijk hulpmiddel zijn.
Een veranderkundige aanpak Ziekenhuizen stoppen vaak veel tijd en energie in ‘het systeem’: Welk EPDpakket van welke leverancier gaan we gebruiken? Gaan we zelf bouwen? Hebben we een tweede-, derde- of vierdegeneratie-EPD nodig? Aan welke specificaties moet het voldoen zodat we er de komende jaren goed mee kunnen werken? Dat zijn relevante vragen, maar als uitgangspunt voor het project zijn ze niet goed genoeg. De discussies hierover kosten veel tijd, maar leveren slechts beperkt houvast. De afgelopen jaren is telkens weer gebleken dat een EPD-project: – geen technisch project is; – niet moet worden getrokken door de ICT-afdeling; – niet volledig planbaar is.
26
ZEVEN GOUDEN REGELS
Kortom: een standaard technocratische benadering van EPD-projecten werkt niet. Onze ervaring is dat het beter is vragen te stellen die uitgaan van een veranderkundige visie met een mensgeoriënteerde aanpak. Hoe willen we werken? Wat moet er dan allemaal veranderen? Hoe kunnen we dat bereiken? EPD-trajecten gaan veel meer over het veranderen van organisaties en mensen dan over het implementeren van systemen. De menselijke component is cruciaal. Dat betekent ook voor de besturing dat die niet te bureaucratisch of afstandelijk mag zijn. Juist ook de lastige aspecten van een EPD-implementatie moeten – met respect voor de mening en gevoelens van alle betrokkenen – worden besproken in een rechtstreeks contact tussen besluitvormers en gebruikers. Om deze aanpak te concretiseren, hebben we onze ervaring (en successen) met EPD-trajecten samengevat in zeven gouden regels.
Zeven gouden regels Regel 1: EPD is een werkwoord De term EPD wordt meestal gebruikt als zelfstandig naamwoord. Alsof het een ding is. Onbewust bepaalt dat vervolgens veel van het handelen rondom de invoering en het gebruik. De focus komt te liggen op de zaken die je met dingen kunt doen: kopen of maken, opdelen in kleinere dingen, gebruiken en misbruiken (denk aan discussies over privacy). De ervaring leert ons dat het EPD ‘als ding’ er minder toe doet dan je wellicht zou verwachten. Belangrijker zijn de mensen die samen inhoud geven aan en gebruikmaken van de voorzieningen die samen de digitale dossiervorming ondersteunen. Kortom: de zorgverleners die EPD interpreteren als werkwoord, als iets wat je doet. De activiteiten in het kader van implementeren dienen zich dan ook te concentreren op dat doen. Sleutel voor een succesvolle implementatie is de gedragsverandering die nodig is voor EPD’en. Dat is oneindig veel lastiger (maar ook boeiender!) dan het aanschaffen van een stuk software. Regel 2: Begin te rijden, dan heeft sturen zin Digitale statusvoering en dossiervorming zijn voor veel zorgprofessionals een nieuwe ervaring. De onbekendheid maakt het voor hen moeilijk een reële
27
3
S U C C E S V O L E P D ’ E N : B E S T U U R D E R S E N M E D I S C H E S TA F I N A C T I E
inschatting te maken van de impact en daarmee van de mogelijkheden en onmogelijkheden ervan en dat leidt vaak tot een zekere koudwatervrees. Het is daarom belangrijk artsen, verpleegkundigen en ondersteunend personeel de gelegenheid te geven zo snel mogelijk ervaring op te doen met EPD’en, bij voorkeur in de realiteit van hun dagelijkse praktijk. Zo zullen ze beter in staat zijn mede vorm te geven aan het digitaal werken. Dat alles onder het motto: Begin te rijden, dan heeft sturen zin. Dat vergt van gebruikers de bereidheid om te gaan werken met een oplossing (een samenstel van werkproces en ondersteunende systemen) die gegarandeerd niet voldoet aan al hun wensen en eisen. Dat hoeft niet meteen op grote schaal, maar kan zich in het begin beperken tot een specifieke patiëntengroep (bijvoorbeeld nieuwe patiënten). Op die manier wordt de ervaring opgedaan die nodig is om de oplossing beter te maken. Zonder die ervaring is dat niet mogelijk. Regel 3: Halveer de ambitie, verdubbel de tijd Onbewust wordt binnen EPD-trajecten vaak een paradox georganiseerd: er is sprake van een mooie visie, maar doordat geen systeem en geen organisatie aan die visie voldoet, lukt het niet om te starten. Het succes van een goed implementatietraject wordt daarom mede bepaald door het vermogen te beoordelen wanneer het ontwerp voldoende goed (cijfer: een 7) is om het te gaan gebruiken. Als wordt gewacht tot een excellente 9 is gehaald, dan komt men vaak niet uit de startblokken. Het minimumniveau van een 7 is vanzelfsprekend nog niet bereikt wanneer de oplossing de potentie van gegevensverlies of patiëntonveilige situaties in zich heeft. Een oplossing die wordt beoordeeld met een 7 kan echter prima in gebruik worden genomen als bijvoorbeeld nog geen sprake is van een volledige integratie met andere systemen. Dat was immers bij het papieren dossier ook niet het geval. Door de oplossing desondanks te gaan gebruiken, kan beter worden beoordeeld hoe die integratie vorm te geven dan wanneer dit puur van achter de tekentafel zou gebeuren. Het starten kan verder worden bevorderd door ervoor te zorgen dat er meer tijd is voor het realiseren van de doelstellingen. Zo ontstaat in het implementatieproces ruimte om te leren en bij te stellen. Het traject om te groeien van een
28
ZEVEN GOUDEN REGELS
7 naar een 9 wordt daarmee zichtbaar en maakt het makkelijker om te accepteren dat een 7 voldoende goed is om te starten. Regel 4: Liever ambassadeurs dan mariniers Complexe veranderingen, zoals EPD-trajecten, roepen onherroepelijk weerstanden op. De natuurlijke neiging van veel (project)managers is dan om formuleringen te gaan gebruiken als: ‘De afspraak was …’, ‘Het moet toch …’, en termen als ‘hiërarchie’ en ‘escaleren’. Deze woorden passen ons inziens niet in de context van een ziekenhuis. Ziekenhuizen kunnen immers worden getypeerd als organisaties waarin de macht in hoge mate ‘gedistribueerd’ is, waardoor er feitelijk nauwelijks gevolg kan worden gegeven aan de woorden. Ze zullen hooguit extra weerstand oproepen. Wat werkt dan wel? Geef de inbreng van artsen meer ruimte, zij moeten mede aan het stuur. EPD’en moet hen helpen de ziekenhuisorganisatie effectiever, veiliger en efficiënter te maken. Wij hebben goede ervaringen met het betrekken van artsen en verpleegkundigen bij het project. Zij functioneren dan als ambassadeurs binnen het project, naar hun collega’s toe (overtuigen, bemiddelen, voorbeeldgedrag), maar ook naar de projectorganisatie (als adviseurs of als pilot). Regel 5: Artsen zijn net mensen Mensen als individu zijn niet hetzelfde als de groep waar zij onderdeel van uitmaken. Dat geldt ook voor artsen. Het zijn medisch specialisten, maar vooral ook mensen met vaak heel uitgesproken persoonlijkheden. Doordat het werk in een ziekenhuis in hoge mate rond de specialisatie van de afzonderlijke artsen is georganiseerd, is een uniforme wijze van EPD’en een illusie. Een EPD-traject is een veranderproces. Niet alleen voor ‘de organisatie’, maar vooral ook voor iedere arts en verpleegkundige afzonderlijk. Invoering van een digitale status grijpt in op het handelen van de zorgprofessional en dat heeft meer impact dan menigeen verwacht. Soms is die impact heel persoonlijk. Het is daarom goed om het niet als één project te zien of als een project per specialisme. De stap naar EPD’en is voor elke individuele zorgverlener weer een apart project. In de praktijk blijkt dat echter niet te leiden tot evenzoveel verschillend vormgegeven digitale statussen. Enige soepelheid betrachten ten aanzien van heel specifieke oplossingen helpt wel enorm om
29
3
S U C C E S V O L E P D ’ E N : B E S T U U R D E R S E N M E D I S C H E S TA F I N A C T I E
de implementatie voorspoedig te laten verlopen. Dogmatisch vasthouden aan ontwerpkeuzes moet worden vermeden. Er moet sprake zijn van ruimte en de bereidheid om het ontwerp op basis van ervaringen of argumenten uit de praktijk bij te stellen. Regel 6: Eer het kleine De eindgebruiker beoordeelt het succes van EPD’en op basis van de ervaringen die hij opdoet in het dagelijks werk. Daarbij zijn kleine ongemakken en eenvoudige oplossingen vaak meer bepalend dan de grote problemen en voorzieningen waarover op stuurgroepniveau wordt gediscussieerd. Een voorbeeld is dat veel zorgverleners worstelen met het snel invoeren van gegevens in de computer. Het werkt om daarbij te helpen, zonder dogmatisch te zijn. Denk aan het aanbieden van een typecursus, het ondersteunen van digitaal dicteren of het doen van een pilot op het gebied van spraakherkenning. Een ander voorbeeld is het zoeken naar informatie in een steeds verder uitdijend digitaal archief. Help artsen en verpleegkundigen het zoekwerk beter te organiseren en geef veel persoonlijke tips. Ondersteun eventueel het werken met twee beeldschermen. Het ene om bijvoorbeeld labgegevens of beeldmateriaal te raadplegen, terwijl op het andere de status wordt bijgewerkt. Houd daarbij regel 5 (Artsen zijn net mensen) goed in het achterhoofd. Niet alle zorgverleners ervaren dezelfde ‘kleine ongemakken’ of erkennen dezelfde ‘oplossingen’. Regel 7: Niet EPD’en zonder papier De huidige statusvoering vindt veelal op papier plaats. Daarnaast komt er veel informatie op papier binnen, via huisartsen, andere verwijzers en (oudere) medische apparatuur. Er is aandacht nodig voor het op- of overnemen van die informatie in de digitale status. Wordt die gescand? Wat gebeurt er met de historie van een patiënt? Worden er samenvattingen gemaakt? Een veelvoorkomende illusie is dat het papier helemaal verdwijnt als een ziekenhuis overstapt op EPD’en. Dat is niet zo. Papier zal als procesondersteunend middel nog heel lang nodig en nuttig zijn. Probeer er wel voor te zorgen dat het papier na afloop van het proces verdwijnt. Denk bijvoorbeeld aan de loopformulieren die een patiënt meeneemt naar verschillende onderzoeken. Deze leveren voor de behandelend of onderzoekend arts belangrijke
30
EPD’EN NADER BESCHOUWD
informatie op. Die informatie en de bijbehorende conclusies kan hij dan bijvoorbeeld vastleggen in het EPD, waarna het loopformulier wordt gescand en eigenlijk alleen geraadpleegd zal hoeven worden in geval van onduidelijkheden of een juridisch geschil.
EPD’en nader beschouwd Al degenen die betrokken zijn bij het implementeren van een EPD dienen zich te realiseren dat het geen eenmalige zaak is, maar een continue proces dat nooit helemaal af is. EPD is een werkwoord. Dat geldt voor de individuele eindgebruiker, maar ook voor de ziekenhuisorganisatie als geheel. Voor de eindgebruiker: onderzoekend handelen Als er een ding is dat voor een EPD-implementatie nodig is, dan is het de bereidheid of het lef om met (nog) onvolmaakte oplossingen te starten. De ervaring leert dat regel 2 (Begin te rijden, dan heeft sturen zin) echt werkt. De aanpak die daarvan het resultaat is, kan worden getypeerd als ‘onderzoekend handelen’, zowel op het niveau van het ziekenhuis als bezien vanuit het perspectief van de individuele zorgverlener. Onderzoekend handelen vraagt van alle betrokkenen een zekere bereidheid om iets te gaan doen waarvan niet helemaal zeker is hoe het uitpakt. Dat is voor eindverantwoordelijke bestuurders lastig, maar de praktijk leert dat de gebruikers (medisch specialisten) het vaak nog veel lastiger vinden. Dat is niet zo vreemd. Er wordt immers gevraagd binnen hun professioneel handelen een situatie te accepteren die misschien met een 7 kan worden beoordeeld, terwijl zij natuurlijk ten minste een 9 willen bereiken. In de praktijk blijkt echter dat zij toch te verleiden zijn om een dergelijke stap te zetten. Soms omdat zij zich realiseren dat een 9 op dit moment een utopie is, soms omdat zij voldoende perspectief zien voor een ontwikkeling van een 7 naar een 9. Het ziekenhuis: een meerjarige ontwikkeling met periodieke sprongen EPD’en begint met de eerste slag naar digitalisering. Dat zal in het ziekenhuis leiden tot meer ziekenhuisbrede afspraken en tot een verdere optimalisatie van processen. Na de initiële realisatie daarvan binnen de context van
31
3
S U C C E S V O L E P D ’ E N : B E S T U U R D E R S E N M E D I S C H E S TA F I N A C T I E
het EPD-project, zal de ervaring die wordt opgedaan met de nieuwe inrichting van processen in veel gevallen nieuwe vragen opleveren. De invulling van deze behoefte moet gestalte krijgen vanuit het beheer van het EPD. Het proces van het herhaald doorlopen van een cyclus van gebruiken, leren, aanpassen, implementeren en vervolgens weer gebruiken, leren, aanpassen, implementeren, enzovoort, zal doorgaan en zo zal de grens worden opgezocht van wat met het bestaande systeem technisch mogelijk is. ‘Financieel kunnen we ons als ziekenhuis een geïntegreerd EPD maar net permitteren. We kiezen echter bewust niet voor een tussenoplossing, omdat we ervan overtuigd zijn dat we met deze keuze meer doorgroeimogelijkheden hebben en uiteindelijk beter af zijn.’
Op zijn beurt zal de harmonisatie van processen en gegevens zich ook verder doorzetten, al dan niet landelijk gefaciliteerd door wetgeving, wetenschappelijke verenigingen en protocollen. Dat stimuleert nieuwe vragen aan systemen van de kant van de gebruikers. De vraag vanuit diverse groepen professionals naar flexibele ondersteuning van het werkproces zal toenemen evenals de roep om uitgebreide mogelijkheden voor ordermanagement en diseasemanagement. En dan hebben we het nog niet over de snel toenemende vraag naar allerlei vormen van zorggebonden managementinformatie. Na de initiële oplevering van een EPD moet het EPD’en echt onderdeel worden van de dagelijkse werkprocessen. Tegelijkertijd start een proces van geleidelijk doorontwikkelen, zowel van het systeem als van de wijze waarop het wordt gebruikt of zelfs van de zorgprocessen zelf. Het lijkt erop (echte ervaringen ontbreken nog) dat ziekenhuizen, na ongeveer drie tot vijf jaar op basis van stapsgewijze doorontwikkeling te hebben gewerkt aan de verdere optimalisatie van EPD’en, toe zijn aan een sprong in de ontwikkeling. Die moet dan leiden tot een nieuwe generatie systemen, die de potentie hebben om het zorgproces diepgaander te ondersteunen en het niveau van de eerste digitaliseringsslag te ontstijgen. De realisatie van een dergelijke ondersteuning zal voor zowel de betrokken zorgaanbieder als de leverancier niet eenvoudig zijn. Het moet immers
32
EPD’EN NADER BESCHOUWD
gebeuren met de winkel open en in een applicatielandschap met meer dan een paar honderd applicaties in een gemiddeld ziekenhuis. Het denken in architecturen zal nodig zijn om hier lijn in te brengen (zie hoofdstuk 5). Het is uiteraard mogelijk dat de levensduur van het systeem wordt verlengd middels het doorontwikkelen van bestaande systemen, maar onherroepelijk zal ooit de stap moeten worden gemaakt naar een echt nieuwe omgeving. Figuur 3.1 Stapsgewijze doorontwikkeling van het EPD
EPD-generatie
5
4
3
2
1
3-5 jaar
6-10 jaar
33
9-15 jaar
3
S U C C E S V O L E P D ’ E N : B E S T U U R D E R S E N M E D I S C H E S TA F I N A C T I E
Kennis van het verloop van dit proces maakt de verleiding groot om stappen – of zelfs sprongen – over te slaan, maar dat kan niet. Iedereen moet zijn eigen leercurve doormaken. Elke stap of sprong is nodig om de volgende te kunnen zetten of maken. Mensen en organisaties kunnen hooguit – door oefening – leren geleidelijk aan grotere stappen te gaan zetten en sprongen te maken.
Aandachtspunten Waarover moet een raad van bestuur of het bestuur van de medische staf een opvatting hebben als het gaat om een EPD? Hierna volgt een aantal aandachtspunten. Het is geen uitputtende lijst, maar een poging om die punten te benoemen die in de voorbereiding van een EPD-project nadrukkelijk om sturing vragen. De kracht van een externe drijfveer Een externe drijfveer kan helpen om een EPD-project tot een succes te maken en het onderzoekend handelen te stimuleren. Een fusie vergroot het belang van het delen van informatie, een verhuizing vergroot het belang van het opruimen van het papieren archief en de roep om prestatie-indicatoren vergroot het belang van een gestructureerde gegevensvastlegging. De stimulerende werking die van een dergelijke drijfveer uitgaat, kan zorgen voor tempo (sense of urgency), maar is krachteloos als er niet ook inhoudelijke redenen zijn voor realisatie van een EPD. Een eerder mislukt digitaliseringsproject blijkt in de praktijk ook vaak een pre. Het zorgt voor aandacht en behoedzaamheid, maar tegelijkertijd ook vaak voor een gezonde portie realiteitszin en samen maken ze dat op een verantwoorde manier invulling kan worden gegeven aan het ‘onderzoekend handelen’. ‘Geef de eerste lijn toegang tot het tweedelijns EPD en de adherentie stijgt.’
Beheersing van verwachtingen Bijna lijnrecht op het belang van een visionaire opdrachtgever staat de noodzaak voor een grote mate van realiteitszin. In de aanloop naar een EPD-project ontstaan vaak hoge verwachtingen. Daar komt bij dat de druk om allerhande 34
AANDACHTSPUNTEN
toezeggingen te doen hoog is. Het resultaat is echter dat (vermeende) beloften niet worden waargemaakt, mensen teleurgesteld raken en discussies vooral gaan over wat niet kan in plaats van hoe wel te bereiken wat men wil. ‘Het mag niet meer tijd kosten!’ Dergelijke voorwaarden worden door medisch specialisten al gauw gesteld als wordt gesproken over digitale dossiervoering. Het klinkt ook niet onredelijk. De neiging is – zeker als een EPD-project nog in de voorbereidingsfase verkeert – om toe te zeggen dat het uiteraard geen extra tijd zal gaan kosten. Een dergelijke belofte zal het project blijven achtervolgen en kan er soms voor zorgen dat het uiteindelijk mislukt. Overigens bespaart een EPD wel degelijk tijd, maar die besparing ligt dan vooral buiten het spreekuur (zie ook hoofdstuk 4). Een ander voorbeeld is het EPD-volwassenheidsmodel van Gartner (zie hoofdstuk 2). Organisaties hebben de neiging hun huidige situatie hoger in te schalen dan die in werkelijkheid is. Niemand zegt graag van zichzelf dat hij achterloopt. Vervolgens hebben organisaties soms de neiging om in één stap twee of drie generaties te willen groeien, omdat ze daarmee denken te voorkomen dat binnen afzienbare tijd weer een EPD-project nodig is. Dit effect wordt nog versterkt doordat bijna alle softwareleveranciers – in het streven de gunst van de klant te verwerven – hun product hoger inschalen dan volgens de definities van Gartner gerechtvaardigd is. Het resultaat is dat in een plan wordt opgenomen dat een vierdegeneratie-EPD geïmplementeerd zal worden. De bijbehorende verwachtingen zijn dan: uitgebreide beslissingsondersteuning, transmurale werking en volledige workflowondersteuning, terwijl men in feite al blij mag zijn als het lukt om te komen tot een goede, ziekenhuisbrede vastlegging van anamnese en diagnose (in het model van Gartner een tweedegeneratie-EPD). De beheersing van verwachtingen is cruciaal voor een succesvol EPD-traject. Dat betekent dat zaken zeker niet mooier moeten worden voorgespiegeld dan ze zijn, onmogelijkheden onmiddellijk moeten worden benoemd en tegenslagen sneller en duidelijker moeten worden gecommuniceerd dan successen. Dat alles onder het motto: Bad news should travel fast. Een dergelijke houding wijkt af van de cultuur in veel ziekenhuizen. De ervaring leert echter dat
35
3
S U C C E S V O L E P D ’ E N : B E S T U U R D E R S E N M E D I S C H E S TA F I N A C T I E
openheid vanuit het EPD-project leidt tot vertrouwen bij de medische staf. Dat vertrouwen is onontbeerlijk voor het succes van het project. Er is een belangrijke rol weggelegd voor de raad van bestuur en het bestuur van de medische staf om – tenminste rondom het EPD – een sfeer te creëren die de noodzakelijke openheid stimuleert en beloont. Een EPD-project moet leuk zijn. Een verzameling paradoxen en tegengestelde belangen Elk EPD-project bestaat uit een grote verzameling paradoxen. Enkele voorbeelden: – Artsen willen de baten van de moderne techniek, maar hebben moeite met het loslaten van oude oplossingen en gewoonten. – Er bestaat een continue spanning tussen het ontwikkelen van het EPD (op weg naar beter) en het in gebruik nemen ervan op het moment dat het goed genoeg is. – Het is vanuit bedrijfsmatige optiek belangrijk dat een dergelijk groot en belangrijk project als een EPD-implementatie honderd procent gecontroleerd gebeurt, terwijl EPD-projecten bij uitstek niet geschikt zijn voor een blauwdrukaanpak waarbij gewerkt wordt volgens strikte structuren, op basis van harde afspraken en met meetbare targets. Een EPD-project realiseren betekent dat men moet kunnen omgaan met een grote diversiteit aan – soms strijdige – belangen. De raad van bestuur ziet mogelijkheden voor bedrijfsmatige winsten, de artsen zoeken naar mogelijkheden om hun eigen specifieke eisen en wensen in het EPD te verdisconteren en de leverancier is gebaat bij een snelle, efficiënte maar ook (in elk geval voor de buitenwereld) succesvolle implementatie. Het is niet vanzelfsprekend dat die belangen in elkaars verlengde liggen. Een goed EPD-project kan ervoor zorgen dat het projectdoel (een geïmplementeerd EPD) wordt bereikt binnen de gestelde kaders (tijd en geld), maar is daarnaast in staat de verschillende individuele en collectieve belangen zodanig inhoud te geven dat het over de hele linie tevredenstelt of op zijn minst wordt ervaren als een goede basis richting de toekomst.
36
AANDACHTSPUNTEN
Potentieel blokkerende issues: adresseer ze tijdig In het krachtenveld van belangen en paradoxen zijn op voorhand een paar heikele punten aan te wijzen. Deze punten moeten bij de opdrachtgevers en projectleiding tijdig in beeld zijn, al zal het vaak niet mogelijk blijken ze vooraf al helemaal sluitend te adresseren. Dat is geen probleem, mits duidelijk is dat deze onderwerpen binnen het project worden opgepakt en op welke manier. Omgaan met historische (papieren) gegevens Artsen – met name van de beschouwende specialismen – hechten grote waarde aan continuïteit in de overgang van de oorspronkelijke papieren dossiervoering naar de nieuwe digitale dossiers. Scannen is daarbij onvermijdelijk, maar dat kan op talloze manieren gebeuren. De ervaring leert dat ‘onleesbare’ of ‘slecht vindbare’ gescande informatie een argument kan zijn om nog niet te willen overstappen naar het gebruik van een EPD. Voldoende en vroegtijdige aandacht voor de scankwaliteit en de wijze waarop het resultaat wordt gepresenteerd kan dergelijke problemen voorkomen. Privacy/autorisatie Medische dossiergegevens zijn uiterst privacygevoelig. Daarvan is tegenwoordig iedereen zich bewust. Tegelijkertijd geldt dat de wettelijke eisen die aan het beheer van die gegevens worden gesteld in de praktijk nauwelijks uitvoerbaar zijn. EPD-applicaties zijn vanzelfsprekend niet in staat het juridisch ideale te verbinden met het praktisch werkbare. Het is niet zo dat het probleem zich beperkt tot de verantwoordelijkheid van de raad van bestuur. Elke individuele arts moet kunnen instaan voor het beschermen van de vertrouwelijkheid van patiëntgegevens. In het verlengde van de privacydiscussie wordt vaak gesproken over de autorisaties rond het EPD. Hoe dat gebeurt, verschilt per ziekenhuis. Overal geldt echter dat bij het bespreken van autorisaties veel impliciet blijft, veelal als onderdeel van de discussie over wat nu onderdeel is van het ziekenhuisbrede dossier en wat behoort tot het specialismespecifieke deel. Dat maakt het lastig om het goed te verwerken in het EPD.
37
3
S U C C E S V O L E P D ’ E N : B E S T U U R D E R S E N M E D I S C H E S TA F I N A C T I E
‘Zou het kunnen dat de patiënt in de toekomst zijn eigen EPD beheert? In Frankrijk en Duitsland is het heel gewoon dat je je röntgenfoto’s mee naar huis neemt.’
Ziekenhuisbreed versus specialismespecifiek Vanuit de optiek van een individuele medisch specialist is een dossier dat volledig op zijn eisen en wensen is toegespitst het meest wenselijk. Vaak is er op individueel niveau ook weinig behoefte om de inhoud van dat dossier te delen met anderen. Vanuit de optiek van het ziekenhuis is echter een zo veel mogelijk geïntegreerd, gedeeld dossier het meest wenselijk. Zoals in hoofdstuk 7 zal worden besproken, betreft dit dilemma meer dan alleen een discussie over de inhoud en opbouw van het dossier. Het gaat automatisch ook over de invoering, de doorlooptijd, de kosten, enzovoort. Het helpt als op het hoogste niveau van de organisatie, bij de raad van bestuur en het bestuur van de medische staf, een vergelijkbaar beeld bestaat van het belang én de grenzen van zowel de ziekenhuisbrede als de specialismespecifieke aspecten van de digitale dossiervoering.
38
Over de auteurs
Dit boek is een coproductie van zeven adviseurs die werkzaam zijn bij M&I/Partners, adviseurs voor management & informatie te Amersfoort. M&I/Partners is een onafhankelijk adviesbureau dat in 1985 is opgericht. Het bureau telt ruim zestig adviseurs. In de zorg helpt M&I/Partners zorgvernieuwing en -verbetering te realiseren. Speerpunten daarbij zijn: EPDstrategie en -implementatie, regionale (keten)samenwerking, ICT-strategie, -sourcing en interimmanagement, informatiebeveiliging en kosten en baten van ICT (waaronder ICT-benchmarking). Hieronder stellen wij ons kort voor. Drs. Patrick van Eekeren MCM (1963), partner bij M&I/Partners. Patrick is in de zorg met name actief rond thema’s als kosten en baten van ICT, ICT-sourcing (waaronder outsourcing en vraagstukken m.b.t. shared service centers), informatiebeveiliging en e-health. Rond het EPD hebben projecten inzake strategievorming, kosten- en batenanalyses en implementatie zijn aandacht. Drs. Jeroen van Ginneken (1967), principal adviseur bij M&I/Partners. Jeroen is al meer dan tien jaar actief op het raakvlak van ICT en zorg. Hij heeft leiding gegeven aan verschillende EPD-implementaties binnen ziekenhuizen en was projectleider van een van de regio’s die op verzoek van het ministerie van VWS hebben gefungeerd als pilot voor de landelijke EPD-voorzieningen. Drs. Jan Houben (1959), partner bij M&I/Partners. Jan heeft in de zorg met name zijn sporen verdiend met het oplossen van complexe EPD-vraagstukken in ziekenhuizen, waaronder twee ziekenhuisbrede implementaties van een digitaal medisch dossier. De kracht van Jan ligt in het vormgeven van
139
OVER DE AUTEURS
de besturing en organisatieverandering die komen kijken bij grootschalige ICT-implementaties. Ir. Antoon van Luxemburg (1975), senior adviseur bij M&I/Partners. Antoon adviseert zorginstellingen over kosten en baten van EPD’s en samenwerkingstoepassingen in de keten. Daarnaast is hij in de zorg actief als interim-ICTmanager. Ir. Eric Polman (1960), principal adviseur bij M&I/Partners. Eric levert in de zorg zijn bijdrage op thema’s als EPD-selectie en -implementatie en ICTstrategie en -architectuur. Verder is hij in de zorg actief als interim-ICTmanager. Joren Roelofs MSc (1984), adviseur bij M&I/Partners. Joren is actief op uiteenlopende aspecten van de informatiebeveiliging en de norm NEN 7510. Daarnaast ligt zijn interesse bij de ontwikkelingen rondom EPD’s en met name de manier waarop deze de zorgprofessional ondersteunen in het zorgproces. Ir. Marco Zoetekouw RE (1968), partner bij M&I/Partners. Marco houdt zich met name bezig met vraagstukken over zorgcommunicatie, regionale samenwerking en implementatie van EPD’s en complexe zorgondersteunende systemen. Verder is Marco deskundig op het gebied van beheer van ICTomgevingen in de zorg.
140
ONDER REDACTIE VAN: JEROEN VAN GINNEKEN EN PATRICK VAN EEKEREN
EPD IS EEN WERKWOORD Het EPD in het ziekenhuis
Terecht staat daarom de realisatie van een EPD hoog op de agenda van ziekenhuisbestuurders en medische staf. Er valt immers veel te winnen: beter geïnformeerde zorgverleners, betere patiëntveiligheid, efficiëntere zorgprocessen en misschien zelfs wel meer mogelijkheden voor betrokkenheid van de patiënt.
Het boek is een praktische leidraad met als hoofdboodschap dat de sleutel tot een succesvol EPD schuilt in het doen. Want ‘EPD is een werkwoord’! Het boek is geschreven door adviseurs van M&I/Partners die in uiteenlopende rollen betrokken zijn in verschillende fasen van EPDprojecten bij een groot aantal ziekenhuizen.
VAN GINNEKEN EN VAN EEKEREN (RED.)
Dit boek geeft inzicht in de wereld van het EPD binnen het ziekenhuis. Wat is een EPD? Wat moeten bestuurders ermee? Wat kan een EPD opleveren? Hoe kies je een geschikt pakket? Hoe geef je vorm aan een succesvol EPDproject? Hoe ervaren gebruikers het in de praktijk?
EPD IS EEN WERKWOORD
‘Mijn ervaring met het EPD is dat informatie altijd en op elke plek toegankelijk is. Daarnaast is alles leesbaar en duidelijk. Ik kan ook de aantekeningen van mijn collega’s gemakkelijk lezen en opzoeken. Daarmee voorkomen we dubbel werk, iets wat vroeger veel voorkwam. Al met al ben ik beter geïnformeerd over de patiënt, waardoor het spreekuur sneller gaat en de patiënt betere zorg krijgt’, aldus een medisch specialist over de voordelen van een elektronisch patiëntendossier (EPD).
Het EPD in het ziekenhuis ISBN 978-90-13-07710-0
9
789013 077100
E
EPD IS EEN WERKWOORD
