AUDIT
Drs. I.M.D. Hendriks RO, auditor bij Rijkswaterstaat Noord Nederland.
Een handreik ing
nr 6 juni 2006
Het auditen van een organisatieverandering Op basis van de kenmerken van organisatieverandering, de aard van de organisatie en de aard van de verandering, de verschillende veranderingsstrategieën en de beheersing van organisatieveranderingen kunt u een referentiekader opstellen voor het auditen van een organisatieverandering. Dat is nodig om een gefundeerd oordeel te kunnen geven over de beheersing van de organisatieverandering. Een handreiking voor de auditor.
20
IKE HENDRIKS
De meeste organisaties bevinden zich in een complexe en dynamische omgeving. Om te kunnen overleven in een dergelijke omgeving moeten organisaties zich anders organiseren. Het flexibel aanpassen van de organisatie aan de steeds sneller veranderende omgevingseisen lijkt tegenwoordig één van de belangrijkste factoren te zijn voor het succesvol realiseren van de geformuleerde doelstellingen. Gevolg is dat organisatieveranderingen frequenter plaatsvinden. In de theorie worden verschillende referentiekaders beschreven die gehanteerd kunnen worden bij de beheersing van de bedrijfsvoering. In de literatuur wordt tot nu toe echter beperkt beschreven welk referentiekader een auditor kan hanteren bij een audit op een organisatieverandering. Het hier gepresenteerde referentiekader kunt u zien als een hulpmiddel dat op een gestructureerde wijze de aandacht op de essentiële kenmerken van organisatieverandering legt. Het kader is hanteerbaar voor auditors maar kan ook goed door de veranderorganisatie zelf gebruikt worden als selfassesment instrument. Kenmerken van een organisatieverandering
Onder organisatieverandering versta ik het veranderen van een organisatie door een wijziging in de strategie, structuur en de daarmee samenhangende allocatie van resources, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
Als we kijken naar de wijze waarop vorm gegeven is aan organisatieverandering is het van belang om de verandering in zijn essentie te begrijpen. Alleen dan zijn veranderingen beheersbaar. Een organisatieverandering kan door viertal vragen worden weergegeven (Strikwerda, 2000): 1 Wat is de aanleiding van een organisatieverandering? (Context) 2 Wat is het doel van de organisatieverandering? (Purpose) 3 Wat verandert er? (Content) 4 Wat is het proces van verandering? (Process) context
purpose
process
content
Figuur 1. Weergave van de relatie tussen de vier aspecten van organisatieverandering
Welke veranderingsstrategie
Naast het inzicht in de kenmerken van een organisatieveran-
nr 6 juni 2006
21
Wa r m en koud De veranderstrategie wordt bepaald aan de hand van de aard van de verandering (warm of koud) en de aard van de organisatie (warm of koud). Een koude verandering is een organisatieverandering die geboren wordt vanuit urgentie en vanuit een vaak zeer ongunstige uitgangssituatie. Bij een dergelijke verandering staat de noodzaak niet ter discussie en is die bovendien goed expliciteerbaar. Een koude organisatieverandering heeft als belangrijkste doel een dergelijk nijpende situatie op te lossen. Binnen een warme verandering is eigenlijk helemaal geen sprake van een noodzaak of dwingende reden. Het gaat vooral om een positief uitgangspunt, een goed idee of een gelukkig moment, waardoor in plaats van urgentie een sterke drive tot verandering ontstaat. Een koude organisatie is een organisatie die overzichtelijk en transparant is, en ‘leeft’ van vastgestelde doelen. Waar het bij koude organisaties gaat om duidelijke doelen en procedures, vastgesteld door het management, worden binnen warme organisaties zaken als samenwerking, gemeenschappelijkheid en sociale interactie gewaardeerd.
dering is het van belang om vast te stellen welke veranderingsstrategie de organisatie hanteert. Om een meest passende veranderingsstrategie te kiezen is het bepalend om de gewenste of noodzakelijke verandering op waarde te schatten en daarbij de eigen organisatie goed te kennen. De totstandkoming van de strategie is van belang omdat niet elke organisatie dezelfde veranderingen doormaakt en er dus niet kan worden volstaan met één universele veranderingsstrategie. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen warme en koude veranderingen en tussen koude en warme organisaties (Schaafsma, 1999). Voor het kiezen van de meest passende veranderingsstrategie is het bepalend om de gewenste of noodzakelijke verandering op waarde te schatten en daarbij de eigen organisatie goed te kennen. Voor de uiteindelijke keuze van de best passende veranderingsstrategie lijkt een goed zicht op de specifieke situatie (dus aard van de organisatie en de aard van de verandering) cruciaal. Met het benoemen van de kenmerken is de essentie van organisatieveranderingen vastgesteld. Deze essentie is noodzakelijk om de kern van het veranderen te begrijpen. Op basis van de combinaties van het type verandering en het soort organisatie kunnen vervolgens vier strategieën voor organisatieverandering worden vastgesteld. De strategieën kunnen respectievelijk: interveniëren, implementeren, trans-
nr 6 juni 2006
Tabel 1. Overzicht veranderingsstrategieën
22
Aard verandering en aard organisatie
Veranderingsstrategie
Kenmerken veranderingsstrategie
koud/koud
interveniëren
– reactief veranderen – sprake van crisis, noodzaak staat niet ter discussie – impact verandering op ‘harde’ kant van de organisatie – rationele strategie
warm/koud
implementeren
– actief veranderen – geen sprake van levensbedreigende situatie – pragmatisch (sturing, regels en procedures) – rationele strategie
koud/warm
transformeren
– duidelijke aanleiding tot veranderen – interactief veranderen – aandacht voor de emotionele aspecten – dialoog tussen managers en medewerkers
warm/warm
vernieuwen
– pro-actieve manier van veranderen – strategische vernieuwing niet expliciet afgedwongen door omgeving – pro-actief nadenken over de lange termijn
formeren en vernieuwen genoemd worden. De strategieën interveniëren, implementeren, transformeren en vernieuwen zijn op zich even waardevol of waardeloos. Zij verliezen hun waarde als ze toegepast worden in de verkeerde situatie en tonen hun waarde als zij hun werk kunnen doen in de juiste situatie. Of zij daadwerkelijk hun waarde kunnen bewijzen, blijft een kwestie van wijsheid en kunst. Dit wordt wel een stuk waarschijnlijker als managers hun gezonde verstand gebruiken en met gevoel en kunde naar hun organisatie en mensen kijken. Specificaties
De veranderorganisatie zelf is het geheel van mensen, middelen en methoden, die volgens een bepaalde structuur werken aan de realisatie van een specifiek veranderdoel. Het beheersen van een organisatieveranderingsproces omvat zowel de specificatie van de inhoud van de verandering als wel de specificatie van het proces van veranderen. Ook wel aangeduid als een ontwerp- en implementatievraagstuk, waarbij de kwaliteit van het nieuwe organisatie-ontwerp en de kwaliteit van de invoering van dit ontwerp uiteindelijk tezamen het succes van een organisatieveranderingsproces bepalen. Deze veranderorganisatie is verantwoordelijk voor het beheersen van het organisatieveranderingsproces: voor het organiseren van het ontwerpproces, het organiseren van het implementatieproces, de onderlinge afstemming van die twee en de relaties met de reguliere of staande organisatie en omgeving. De veranderorganisatie moet ervoor zorgen dat de reguliere organisatie binnen zekere tijd verandert in de gewenste vorm, onder gegeven omgevingscondities.
veranderorganisatie te ontwikkelen die én voldoende beheersbaar is zonder rigide te worden én voldoende aandacht heeft voor interne aspecten zonder de externe omgeving te veronachtzamen. De balanced change card richt zich op tegenstellingen die bij verandering relevant zijn: beheersing versus flexibiliteit en interne versus externe aandacht. Flexibiliteit richt zich op het veranderlijke gedrag van de veranderorganisatie en zijn omgeving, beheersing richt zich op het controleren daarvan. Intern is alles wat zich binnen de veranderorganisatie afspeelt en extern is alles wat zich daarbuiten afspeelt maar wel in relatie tot de veranderorganisatie staat. De richtingen ‘flexibiliteit-beheersing’ en ‘intern-extern’ resulteren in vier kwadranten waaraan de veranderorganisatie moet voldoen wil het goed functioneren. De vier vereisten zijn: – tijdige aanpassing aan veranderbehoeften en -prioriteiten van belanghebbenden realiseren (adaptieve eis); – doel- en resultaatgerichte veranderinspanningen garanderen (doelrealisatie eis); – groepen mensen bij elkaar brengen in veranderteams en tot een harmonieus geheel vormen (patroonhandhavings- en conflicthanteringseis); – beheersing van het veranderingsproces garanderen door regels op te stellen (integratieve eis). Deze vereisten zijn op te vatten als de kritieke succescondities van de veranderorganisatie. flexibiliteit
PC eis
A eis
I eis
D eis
intern
Balanced change card
De balanced change card (Bouman en Koster, 1997) is een integraal, dynamisch raamwerk voor het vormgeven van de veranderorganisatie en het evalueren daarvan. Voor het inrichten van een veranderorganisatie is het van belang een
extern
beheersing Figuur 2. De balanced change card
Bij de adaptieve eis gaat het erom dat de veranderorganisatie zo wordt vormgegeven dat beoogde en gerealiseerde veranderingen respectievelijk gelegitimeerd en geaccepteerd worden. Kritieke succesfactoren zijn: duidelijke noodzaak, heldere en gedeelde visie, krachtige coalitie en communicatie. Bij de doelrealisatie eis gaat het erom dat de veranderorganisatie zo wordt vormgegeven dat met een minimum aan middelen een optimaal resultaat wordt bereikt. Kritieke succesfactoren zijn: het goed definiëren van projecten, heldere projectplannen en plannen voor resultaten op korte termijn. Bij de patroonhandhavings- en conflicthanteringseis gaat het erom dat de veranderorganisatie zo wordt vormgegeven dat hechte veranderteams ontstaan. Om openheid, samenwerking, loyaliteit en motivatie te bevorderen, zijn maatregelen op het vlak van selectie en participatie, training en opleiding, teambuilding en conflictoplossing van belang. De kritieke succesfactoren die een rol spelen zijn: representatieve vertegenwoordigers van de werkvloer en vrijgestelde medewerkers.
Tot slot gaat het er bij de integratieve eis om dat de veranderorganisatie zo wordt vormgegeven dat een zekere stabiliteit ontstaat. Een gevoel van zekerheid en beheersing kan worden bereikt door maatregelen als het omschrijven van verantwoordelijkheden, het formaliseren en standaardiseren van overleg- en besluitvormingsprocessen, het documenteren en beoordelen van het projectverloop. Kritieke succesfactoren zijn: voortdurende voortgangsbewaking en tijdige feedback. Beheersen van organisatieveranderingen
Met het gegeven dat de veranderorganisatie verantwoordelijk is voor het beheersen van het organisatieveranderingsproces ga ik nu expliciet in op het beheersen van een organisatieverandering. Het besturen en beheersen van organisatieveranderingen betekent voor een belangrijk deel dat de veranderorganisatie risico’s moet afwegen. Denk hierbij aan: situaties of factoren die het realiseren van (organisatieveranderings-)doelstellingen verhinderen of die het benutten van kansen in de weg staan. Vast staat dat risico’s zeer divers zijn en niet alle risico’s vallen onder de beïnvloedingssfeer van een organisatie. Dit wil niet zeggen dat ze niet relevant zijn. Het betekent alleen dat een organisatie deze risico’s niet actief kan beheersen, terwijl het risico wel van invloed op de organisatie kan zijn. De organisatie kan zich hierbij uitsluitend richten op het zoveel mogelijk beperken van negatieve gevolgen en het benutten van positieve gevolgen. Gezien het belang van het onderkennen van risico’s komt dit aspect terug in het op te stellen referentiekader. In de betekenis van beheersing wordt het begrip management control veelvuldig gebruikt. Voor de inrichting van een
Referentiekader
Nu is vastgesteld wat de kenmerken van een organisatieverandering zijn en op welke wijze een organisatieverandering beheerst kan worden is het tijd om tot een concreet referentiekader te komen. Om een organisatieverandering te beheersen is het belangrijk om een referentiekader te hanteren dat inspeelt op de essentiële kenmerken van een organisatieverandering. Het kader moet zo goed mogelijk zijn afgestemd op de manier waarop de top, in dit geval de veranderorganisatie, de organisatie wil besturen. De auditor zal sterk hechten aan het inzichtelijk krijgen van kaderstellingen, die bij het in gang zetten van een organisatieveranderingsproces aanwezig zouden moeten zijn. Het referentiekader is opgebouwd uit de beschreven kenmerken. Deze kenmerken zijn de centrale aandachtspunten die geaudit moeten worden. Uit de beschreven kenmerken worden de volgende aandachtspunten belicht: – de vormgeving van de veranderorganisatie; – risico analyse; – de aard van de verandering en de aard van de organisatie; – verwachte veranderstrategie; – verwachte management controls. Het kader bestaat uit vijf aandachtsgebieden die in hun samenhang bepalend zijn voor het succes van een organisatieverandering. Uitgangspunt is de vormgeving van de veranderorganisatie. Met behulp van de balanced change card kan de auditor vaststellen of aan de vier vereisten voldaan is. Bij het vast-
nr 6 juni 2006
De keuze voor de controls is gebaseerd op de aard van de organisatie
organisatie met management controls is een mogelijke indeling die van Merchant (2003). Zijn gedachte is dat de functie van control het beïnvloeden van gedrag is in de gewenste richting. De gedragsoriëntatie van control is het belangrijkste, want zonder mensen is er geen control. Merchant classificeert de personnel, cultural controls, action controls en result controls. Personnel controls helpen werknemers beter hun werk uit te kunnen voeren en zijn erop gericht dat werknemers de neiging hebben zichzelf te sturen. Zelfmonitoring is de natuurlijke kracht die mensen beweegt goed werk af te leveren en om zich te committeren aan de organisatie doelstellingen. Cultural controls zijn ontwikkeld voor gezamenlijk monitoren, het geeft een sociale druk op de werknemers om zich volgens de regels (waarden en normen) te gedragen. Voorbeelden zijn gedragscode, groepsbeloning, jobrotation, fysieke en sociale regelingen en tone at the top (dit wil zeggen dat de veranderorganisatie de cultuur kan bepalen door gedrag te vertonen dat consistent is met de cultuur die uitgedragen wordt. Personnel en cultural controls dragen vooral bij in het oplossen van de controlproblemen gebrek aan richting en gebrek aan kennis. Action controls zien erop toe dat de veranderorganisatie uitsluitend acties onderneemt die ten goede komen aan de organisatie. Bijvoorbeeld gedragsbeperkingen (zowel fysiek als administratieve beperkingen), autorisatie en verantwoording van activiteiten. Result controls houden (individuele) managers verantwoordelijk voor het behalen van bepaalde prestaties. Result controls zijn van nature zowel doelgericht als toekomstgericht.
23
Tabel 2. Referentiekader voor een audit op een organisatieverandering
nr 6 juni 2006
Vormgeving van de veranderorganisatie (inclusief risico analyse) Aard verandering en Veranderingsstrategie Verwachte controls aard organisatie koud/koud
interveniëren
action, results, cultural controls
warm/koud
implementeren
action, results, cultural controls
koud/warm
transformeren
personnel, action, cultural controls
warm/warm
vernieuwen
personnel, action, cultural controls
stellen van de adaptieve eis kan de auditor gebruik maken van de vier aspecten van organisatieverandering (context, purpose, content, process). De veranderorganisatie moet tevens een risico analyse hebben opgesteld, gericht op de veranderorganisatie zelf, als wel gericht op het organisatieveranderingsproces. Vervolgens kan de auditor overgaan naar het aandachtspunt totstandkoming van de veranderstrategie. De auditor kan daarbij gebruik maken van het gegeven dat de aard van de verandering en de aard van de organisatie bepalend zijn voor de gekozen strategie. Daaraan gekoppeld zijn de verwachte controls. De keuze voor de controls is gebaseerd op de aard van de organisatie. Het feit dat ik bij elke aard van de organisatie cultural controls verwacht is voornamelijk gelegen in het feit dat de veranderorganisatie zich bewust moet zijn van het aspect ‘tone at the top’. Ook
ben ik van mening dat bij elke organisatie aard action controls te verwachten zijn. De veranderorganisatie moet immers uitsluitend acties ondernemen die ten goede komen aan de organisatie. C
–
Bouman, W., E. Koster, De Balanced Change Card: een raamwerk voor de effectiviteitsbeoordeling van veranderorganisaties, M&O, nr. 5, november 1997, p 7-21. Merchant, K.A. Management Control Systems: Performance measurement, evaluation and incentives. Prentice Hall, Harlow, 2003. Schaafsma.E.E, M.A. Kruiff, Vier strategieën voor organisatieverandering; een ordening voor managers, Bedrijfskundig Vakblad 11, nr. 5, augustus 1999, p 10-16. Strikwerda, J., Het ontwerpen van een organisatie: de concernstructuur, Pearson Education Uitgeverij, Amsterdam, 2000.
a dve r t e nti e
24
