IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di “Elsari Brownies & Bakery (EBB)” yang bertempat di Jalan Raya Pondok Rumput Nomor 18 RT 06/RW 11, Kelurahan Kebon Pedes, Kecamatan Tanah Sareal, Kota Bogor. Pemilihan lokasi sengaja dilakukan (purposive) dengan pertimbangan bahwa EBB merupakan salah satu UMKM produsen brownies yang berpotensi untuk mengembangkan usahanya, namun masih terkendala oleh permodalan, manajemen dan tingkat persaingan yang tinggi. Oleh karena itu diperlukan penelitian untuk merumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat agar dapat bertahan di tengah persaingan yang ada serta dapat membantu dalam mencapai tujuan perusahaan. Pengumpulan data di lapangan dilaksanakan pada bulan April-Juni 2010. 4.2. Metode Penentuan Sampel Penarikan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode purposive sampling, dimana pemilihan responden dilakukan secara sengaja dan dengan pertimbangan tertentu. Menurut David (2006), dalam analisis ini untuk menentukan responden, tidak ada jumlah minimal yang diperlukan, sepanjang responden yang dipilih merupakan ahli (expert) di bidangnya. Responden yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari pihak internal dan pihak eksternal. Pihak internal meliputi pemilik perusahaan dan koordinator kepala bagian, dengan pertimbangan bahwa para responden tersebut dapat mewakili usaha EBB dan memiliki wewenang dalam menentukan strategi perusahaan. Pihak eksternal berasal dari Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Kota Bogor, dengan pertimbangan pihak tersebut mengetahui kondisi lingkungan bisnis di Kota Bogor. Pengambilan sampel dari pihak eksternal juga dilakukan pada 30 konsumen EBB. Hal ini disebabkan syarat minimal sampel terdistribusi normal dalam statistik adalah 30 sampel (Siagian, 2000). Konsumen dipilih dengan menggunakan convenience sampling, dimana konsumen yang dapat menjadi responden adalah konsumen yang telah mengunjungi dan mengonsumsi produk EBB. Adanya keterlibatan pihak eksternal dalam penelitian ini diharapkan mampu menghasilkan alternatif strategi yang lebih objektif.
44
4.3. Desain Penelitian Desain penelitian merupakan semua proses yang diperlukan dalam perencanaan dan pelaksanaan penelitian. Desain penelitian ini juga menunjukkan cara menggunakan variabel-variabel secara efisien dan ekonomis. Desain penelitian yang digunakan adalah dengan metode deskriptif. Metode deskriptif adalah pencarian fakta-fakta dengan interpretasi yang tepat terhadap status sekelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran dan suatu kelas peristiwa. Adapun metode deskriptif yang diterapkan dalam pelaksanaan penelitian adalah metode kasus (case study). Metode kasus adalah prosedur dan teknik penelitian tentang subjek yang diteliti berupa individu, lembaga, kelompok atau masyarakat, dengan tujuan untuk memperoleh gambaran secara rinci tentang latar belakang, sifat-sifat, karakter-karakter yang khas dari kasus ataupun status dari individu yang kemudian akan dijadikan suatu hal yang bersifat umum. Penelitian ini merupakan studi kasus yang dilakukan di EBB. 4.4. Data dan Instrumentasi Jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder, baik kuatitatif maupun kualitatif, yang berasal dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Data primer digunakan untuk mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang menjadi dasar perumusan strategi perusahaan. Data sekunder diperoleh dari pihak-pihak yang terkait dengan penelitian ini. Adapun hasil informasi yang diperoleh disajikan dalam bentuk tabulasi, gambar, maupun grafik. 4.5. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan selama dua bulan yaitu pada bulan April-Juni 2010. Jenis data yang digunakan berasal dari data primer dan data sekunder. Teknik pengumpulan data primer yang digunakan dalam penelitian ini adalah : 1) Indepth Interview (wawancara mendalam), yaitu melakukan wawancara langsung dan mendalam dengan pemilik usaha EBB dan pihak manajemen yang lain serta instansi-instansi terkait seperti Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Kota Bogor. 2) Wawancara langsung dengan karyawan untuk memperoleh informasi terkait dengan kegiatan operasional perusahaan. 45
3) Pengisian kuisioner, dilakukan kepada 30 orang konsumen EBB untuk mengetahui karakteristiknya. Pengisian kuisioner juga dilakukan pada saat pemberian bobot dan rating oleh pihak internal dan eksternal yang dianggap mengerti tentang lingkungan usaha EBB. 4) Observasi, yaitu dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan pada kegiatan-kegiatan yang ada di outlet, arus pasokan, dan penjualan. Data sekunder berasal dari laporan/catatan perusahaan, hasil riset atau penelitian terdahulu, dan berbagai literatur baik dari buku maupun situs internet yang relevan dengan masalah penelitian yang dilakukan. Data penunjang dikumpulkan dari informasi instansi terkait seperti Bank Indonesia, Departemen Perindustrian dan Perdagangan, Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Kota Bogor, Dinas Kesehatan Kota Bogor, dan Badan Pusat Statistik. 4.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data Data dan informasi yang diperoleh diolah dengan metode pengolahan data secara kualitatif dan kuantitatif, kemudian dianalisis lebih lanjut untuk menyusun sasaran yang merupakan prioritas bagi perusahaan dengan beberapa pendekatan guna mendapatkan alternatif strategi perusahaan. Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan analisis formulasi strategi. Adapun alat bantu analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks faktor internal-eksternal (matriks IE), matriks SWOT, dan matriks QSP. 4.6.1. Analisis Deskriptif Dalam penelitian ini, analisis deskriptif melalui metode kasus dilakukan untuk mendeskripsikan gambaran umum perusahaan yang meliputi sejarah dan perkembangan perusahaan; visi, misi dan tujuan perusahaan; struktur perusahaan; karakteristik produk yang dihasilkan; fasilitas usaha; sumberdaya perusahaan, baik sumberdaya fisik, sumberdaya manusia, maupun sumberdaya keuangan, produksi, operasi, serta pemasaran. 4.6.2. Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi Menurut David (2009), teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, yang terdiri dari tahap input (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan
46
tahap keputusan (decision stage). Analisis yang digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis lingkungan internal dan eksternal (IFE dan EFE), analisis IE, analisis SWOT, dan analisis QSPM. 4.6.2.1. Tahap Input (Input Stage) Pada tahap ini yang harus dilakukan adalah melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan melalui matriks IFE dan EFE. Evaluasi faktor internal (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Menurut David (2006), tahapan-tahapan dalam menyusun matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut: 1) Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Langkah awal yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi faktorfaktor internal perusahaan dengan mendaftarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Dalam penyajiannya, daftar faktor-faktor yang bersifat kekuatan ditulis terlebih dahulu sebelum faktor-faktor yang termasuk dalam kelemahan perusahaan. Daftar harus spesifik menggunakan persentase, rasio dan angka perbandingan. Data berasal dari hasil wawancara atau kuesioner dengan pihak-pihak yang mengetahui keadaan perusahaan. Begitu pula dengan identifikasi faktor eksternal perusahaan yang mendaftarkan faktor-faktor yang termasuk dalam peluang yang dapat diambil perusahaan dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Hasil identifikasi faktor-faktor tersebut akan diberikan bobot atau rating. 2) Pemberian Bobot Setiap Faktor Penentuan bobot pada analisis faktor internal dan eksternal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan pada pihak manajemen atau ahli strategi dengan metode perbandingan berpasangan (paired comparison). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap variabel penentu internal dan eksternal dengan membandingkan setiap variabel pada baris (horisontal) dan variabel pada kolom (vertikal). Penentuan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2 dan 3. Penjelasan dari skala yang digunakan pada pengisian sel tersebut adalah: 1 = Jika faktor horisontal kurang penting dari pada faktor vertikal 47
2 = Jika faktor horisontal sama penting dari pada faktor vertikal 3 = Jika faktor horisontal lebih penting dari pada faktor vertikal Bentuk penilaian pembobotan faktor internal dan eksternal perusahaan dapat dilihat pada Tabel 7 dan Tabel 8. Tabel 7. Format Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Faktor Strategis Internal A B C D ... Total
A
B
C
D
...
Total
Bobot
Sumber: David (2006)
Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Bobot yang diberikan pada setiap faktor berada pada kisaran 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh besar pada prestasi perusahaan diberi bobot tertinggi, tanpa mempedulikan apakah faktor tersebut kunci kekuatan dan kelemahan serta peluang ancaman. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada setiap faktor harus sama dengan 1,0. Hal ini berlaku pada pembobotan faktor-faktor internal maupun eksternal. Tabel 8. Format Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Faktor Strategis Eksternal A B C D ... Total
A
B
C
D
...
Total
Bobot
Sumber: David (2006)
Bobot dari setiap faktor diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus sebagai berikut: Keterangan:
ai
= Bobot faktor ke-i
Xi = Nilai faktor ke-i I
= 1, 2, ..., n
48
3) Penentuan Rating Menurut David (2006), peringkat (rating) menggambarkan seberapa besar efektivitas strategi yang diterapkan perusahaan saat ini dalam merespon faktor strategis yang ada (company-based). Penilaian rating untuk lingkungan internal diberikan dalam skala pembagian sebagai berikut : 4 = kekuatan utama
2 = kelemahan minor
3 = kekuatan minor
1 = kelemahan utama
Sedangkan untuk lingkungan eksternal diberikan skala sebagai berikut: 4 = respon perusahaan superior
2 = respon perusahaan rata-rata
3 = respon perusahaan di atas rata-rata
1 = respon perusahaan jelek
4) Perkalian Bobot dan Peringkat Langkah selanjutnya, nilai dari pembobotan disusun dengan peringkat (rating) pada tiap faktor dan nilai tertimbang dari setiap faktor kemudian dijumlahkan untuk memperoleh total nilai tertimbang perusahaan. Matriks IFE merupakan alat untuk formulasi strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam areal fungsional bisnis juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan area-area tersebut (David, 2006). Dengan matriks IFE dapat diketahui kemampuan organisasi dalam menghadapi lingkungan internalnya dan mengetahui faktor-faktor internal yang penting. Bentuk matriks IFE menurut David (2006), dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Format Matriks IFE Faktor Kunci Internal Kekuatan: Kelemahan: Total
Bobot
Rating
Skor (Bobot x Rating)
Sumber: David (2006)
Matriks
EFE
memungkinkan
para
penyusun
strategi
untuk
merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi; sosial, budaya, demografis 49
dan lingkungan; politik, pemerintah dan hukum; serta persaingan. Matriks EFE
digunakan
untuk
mengetahui
kemampuan
perusahaan
dalam
menghadapi lingkungan eksternal. Matriks EFE terdiri dari kolom faktor eksternal utama, bobot, peringkat dan rata-rata tertimbang. Bentuk matriks EFE menurut David (2006) dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Format Matriks EFE Faktor Kunci Eksternal Peluang: Ancaman: Total
Bobot
Rating
Skor (Bobot x Rating)
Sumber: David (2006)
Total nilai tertimbang matrika IFE dan EFE akan berada pada kisaran 1,0 (terendah) hingga 4,0 (tertinggi), dengan nilai rata-rata 2,5. Semakin tinggi total nilai tertimbang perusahaan pada matriks IFE dan EFE mengindikasikan perusahaan merespon kekuatan dan kelemahan
atau
peluang dan ancaman dengan sangat baik, begitu pula sebaliknya. 4.6.2.2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokan merupakan tahapan untuk menghasilkan alternatif strategi dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang telah dihasilkan pada tahap input. Pada tahap pencocokan ini digunakan alat analisis matriks IE dan SWOT. 1) Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE berguna untuk memetakan posisi perusahaan. Matriks IE didasari pada dua dimensi, yaitu total nilai tertimbang IFE dan total nilai tertimbang EFE. Total nilai tertimbang IFE ditetapkan pada sumbu x dan total nilai tertimbang EFE pada sumbu y. Matriks IE mempunyai sembilan sel strategi, dapat dikelompokkan menjadi tiga sel strategi utama, yaitu: a) Divisi pada sel I, II atau IV dapat melaksanakan strategi tumbuh dan kembangkan (growth and built). Strategi intensif (penetrasi pasar, 50
pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal) merupakan strategi yang cocok untuk daerah ini. b) Divisi
pada
sel
III,
V
dan
VII dapat
melaksanakan
strategi
mempertahankan dan pelihara (hold and maintain). Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang cocok digunakan. c) Divisi pada sel VI, VIII dan IX yaitu strategi panen dan melepaskan (harvest and divest). Strategi panen dan melepaskan merupakan strategi yang paling cocok digunakan pada daerah ini. Total nilai IFE yang diberi bobot Kuat 3,0-4,0 Total nilai EFE yang diberi bobot
4,0 Tinggi 3,0-4,0
Rata-rata 2,0-2,99 3,0
Lemah 1,0-1,99 2,0
1,0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0 Menengah 2,0-2,99 2,0 Rendah 1,0-1,99 1,0
Gambar 8. Format Matriks Internal-Eksternal Sumber: David (2006)
2) Matriks Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT) Matriks SWOT didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. Kombinasi faktor-faktor internal dan eksternal dalam matriks SWOT terdiri atas strategi kekuatan-peluang (S-O), strategi kelemahanpeluang (W-O), strategi kelemahan-ancaman (W-T) dan strategi kekuatanancaman (S-T). Analisis matriks SWOT akan menghasilkan beberapa alternatif strategi yang dapat dipilih perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Terdapat delapan langkah dalam membuat matriks SWOT yaitu: a) Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.
51
b) Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. c) Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. d) Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan. e) Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan. f)
Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan.
g) Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan. h) Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan. Tabel 11. Format Matriks SWOT Analisis Internal Kekuatan (Strengths-S) Analisis Eksternal Peluang (Opportunities-O) Peluang-peluang eksternal perusahaan Ancaman (Threats-T) Ancaman-ancaman eksternal perusahaan
Kekuatan-kekuatan internal perusahaan Strategi SO
Kelemahan (Weakness-W) Kelemahan-kelemaan internal perusahaan Strategi WO
Atasi kelemahan Gunakan kekuatan untuk dengan memanfaatkan memanfaatkan peluang peluang Strategi WT Strategi ST Meminimalkan Gunakan kekuatan untuk kelemahan dan hindari mengatasi ancaman ancaman
Sumber: David (2006)
4.6.2.3. Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap terakhir dalam formulasi strategi yaitu tahap pengambilan keputusan. Analisis yang digunakan pada tahap ini adalah matriks QSP (Quantitive Strategic Planning Matrix). David (2006) menyatakan bahwa QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Langkah-langkah penyusunan strategi terpilih melalui QSPM adalah sebagai berikut:
52
1) Mendaftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Input datanya diperoleh dari matriks IFE dan EFE yang telah dibuat. 2) Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang digunakan pada matriks IFE dan EFE. 3) Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh dari matriks SWOT yang layak untuk diimplementasikan. 4) Menetapkan skor kemenarikan relatif (Attractiveness Score/AS) untuk masing-masing strategi alternatif yang terpilih. Nilai 1 = tidak menarik Nilai 2 = agak menarik Nilai 3 = menarik Nilai 4 sangat menarik Nilai AS adalah seberapa besar daya tarik relatif alternatif strategi dalam mengatasi faktor-faktor internal dan eksternal. 5) Menghitung Total Attractiveness Score (TAS) yang diperoleh dari perkalian bobot dengan AS pada masing-masing baris. TAS menunjukkan relative attractiveness dari masing-masing alternatif strategi. 6) Menghitung jumlah TAS dengan cara menjumlahkan semua TAS pada setiap kolom QSPM. Nilai TAS yang tertinggi menunjukkan bahwa strategi tersebut yang paling baik untuk diimplementasikan. Contoh QSPM pada Tabel 12. Tabel 12. Format Dasar QSPM Faktor-Faktor
Bobot
Strategi I AS TAS
Alternatif Strategi Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS
Faktor Internal: Faktor Eksternal: Total Keterangan : Nilai daya tarik (AS) Total nilai daya tarik (TAS) Sumber: David (2006)
53
