IV METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di Kawasan Agroteknobisnis Sumedang (KAS), Kecamatan Sumedang Selatan, Kabupaten Sumedang, Provinsi Jawa Barat. Penentuan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan KAS merupakan salah satu lokasi wisata agro yang masih belum lama berdiri dan merupakan salah satu tempat penerapan teknologi pertanian yang bekerja sama dengan BPPT. Pengambilan data dilaksanakan pada Maret - April 2010 karena pada bulan tersebut KAS baru melakukan tutup buku periode 2009 sehingga data yang terkumpul merupakan data terbaru dan lebih lengkap. 4.2 Metode Penentuan Sampel Sampel dalam penelitian ini adalah non probability sampling yaitu dengan menggunakan metode purposive sampling. Responden dipilih secara sengaja dan memiliki kontribusi besar dalam perumusan dan pelaksanaan strategi wisata agro KAS. Responden yang digunakan dalam penelitian berjumlah enam orang, terdiri dari pihak internal dan eksternal KAS. Pihak internal merupakan pengambil keputusan (decision maker) dalam usaha yang terdiri dari empat orang responden. Pihak eksternal diwakili oleh dua orang dari pihak Dinas Kebudayaan, Pariwisata Pemuda dan Olah Raga. Pertimbangan penggunaan pihak eksternal adalah agar penilaian terhadap faktor internal dan eksternal KAS dapat lebih objektif dan sesuai dengan kondisi yang sebenarnya. Responden tersebut adalah : 1.
Kepala Bappeda Kabupaten Sumedang, dengan alasan pihak yang mempunyai hak dalam menyusun dan merencanakan pembangunan Kabupaten Sumedang secara umum dan arahan kebijakan yang berkaitan dengan KAS.
2.
Kepala UPTB KAS, dengan alasan merupakan orang yang mengetahui kondisi internal KAS.
3.
Kasubag TU KAS, dengan pertimbangan sebagai salah seorang yang mengetahui kondisi internal KAS, karena beliau sudah bekerja di KAS sejak KAS dibentuk.
4.
Kepala
Bidang
Ekonomi
Bappeda
Kabupaten
Sumedang.
dengan
pertimbangan sebagai orang yang mengetahui keadaan ekonomi di Kabupaten Sumedang. 5.
Dinas Kebudayaan, Pariwisata Pemuda dan Olah Raga, dengan alasan seseorang yang lebih mengetahui dalam perkembangan pariwisata, serta penyusun dan menetapkan kebijakan yang berkaitan dengan sektor pariwisata.
4.3 Desain Penelitian Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus dengan objek studinya adalah kawasan wisata KAS di Kecamatan Sumedang Selatan, Kabupaten Sumedang, Provinsi Jawa Barat. 4.4 Data dan Instrumentasi Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder, yang bersifat kualitatif dan kuantitatif. Data primer diperoleh dari pengamatan langsung di lapang dan wawancara serta pengisan kuesioner dengan responden terpilih. Data sekunder diperoleh dari studi literatur beberapa skripsi, internet, buku-buku yang berkaitan dengan materi penelitian, Badan Pusat Statistik (BPS), Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Jawa Barat, dan Disbudparpora Kabupaten Sumedang. Hampir seluruh data sekunder diperoleh dengan menggunakan instrument alat pencatat. Data kuantitatif diolah dengan menggunakan kalkulator dan software Microsoft excel.
48
Tabel 6. Jenis dan Sumber Data Jenis Data Data Sekunder PDB atas Dasar Harga Berlaku Menurut Lapangan Usaha 20052009** Kunjungan wisatawan ke Objek Wisata Jawa Barat 2005-2007 Jumlah Wisatawan Ke Kabupaten Sumedang 2007-2009 Jumlah Wisatawan ke KAS 20072008 Isi Tinjauan Pustaka dan Kerangka pemikiran Teoritis Pertumbuhan Ekonomi Kabupaten Sumedang Menurut Sektor dan Kelompok Sektor Tahun 20052008 Pengeluaran Rata-rata per Kapita per Bulan Kabupaten Sumedang 2006-2007 Indeks Harga Implisit dan Laju Inflasi PDRB Kabupaten Sumedang 2004-2009* Jumlah Penduduk Kabupaten Sumedang 2004-2008 Data Primer : Deskripsi KAS Identifikasi lingkungan internal dan eksternal KAS Penentuan Bobot dan Rating Faktor Kunci Internal dan Eksternal KAS Nilai AS
Sumber Badan Pusat Statistik
Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Jawa Barat Disbudparpora Kabupaten Sumedang KAS Buku, Internet, Skripsi Bappeda Kabupaten Sumedang
BPS Provinsi Jawa Barat
Bappeda Kabupaten Sumedang
Bappeda Kabupaten Sumedang Pengamatan langsung di lapangan, wawancara, serta pengisian kuisioner
Sumber : Data Primer, 2010 (diolah)
4.5 Metode Pengumpulan Data Metode yang digunakan dalam pengumpulan data adalah metode observasi langsung, wawancara, kuesioner, dan browsing internet. Data sekunder diperoleh melalui studi pustaka. Data yang dikumpulkan berupa data primer dan data sekunder. Metode pengumpulan data primer dilakukan melalui : 1.
Observasi, yaitu melakukan pengamatan langsung mengenai kegiatan usaha yang dilakukan dan hal-hal lainnya yang mendukung penelitian.
49
2.
Wawancara yaitu melakukan proses tanya jawab dengan beberapa responden. Wawancara dilakukan dengan Kepala Bappeda Kabupaten Sumedang, Kepala UPTB KAS, dan Kasubag TU KAS.
3.
Diskusi, yaitu melakukan wawancara mendalam dan bertukar pikiran mengenai permasalahan dan kondisi yang ada dengan pihak KAS.
4.
Kuesioner, yaitu memberikan daftar pertanyaan berupa kuesioner kepada responden. Kuesioner terdiri kuesioner identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan, rating dan pembobotan serta kuesioner untuk penentuan prioritas strategi.
4.6 Metode Pengolahan Data Metode pengolahan data terdiri dari tahap input data, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Alat bantu analisis yang digunakan untuk merumuskan strategi adalah matrik faktor internal (IFE), matrik faktor eksternal (EFE), matrik IE, analisis SWOT, dan matrik QSP (QSPM). 4.6.1
Tahap Pemasukan Data Analisis data dimulai dari mengidentifikasi dan menggolongkan faktor-
faktor yang ada ke dalam kekuatan dan kelemahan, serta ancaman dan peluang yang dianalisis dengan menggunakan analisis kualitatif. Faktor internal digolongkan ke dalam kekuatan dan kelemahan, sedangkan faktor eksternal digolongkan ke dalam peluang dan ancaman. Setelah menggolongkan faktor-faktor yang ada ke dalam kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman maka dilakukan pembobotan pada masingmasing faktor. Dalam pembobotan faktor internal dan eksternal mempunyai tabel penilaian pembobotan tersendiri artinya satu tabel untuk faktor internal dan satu tabel untuk faktor eksternal. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih dengan menggunakan metode Paired comparison (Kinnear dan Taylor 1991). Setiap variabel menggunakan skala 1, 2, 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah : 1
= jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2
= jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3
= jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
50
Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal/Eksternal Faktor strategis internal/eksternal
A
B
C
D
…..
A
Total Xi
B C D ….. Total
Sumber : Kinnear dan Taylor (1991)
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan mengunakan rumus :
Keterangan : α
= Bobot variabel ke-i
Xi
= Nilai variabel X ke-i
n
= Jumlah data
i
= 1, 2, 3, …..,n
Adapun bobot yang diberikan berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan atas industri. Tanpa memandang faktor kunci ini adalah kekuatan atau kelemahan internal, atau kekuatan dan ancaman eksternal. Faktor yang dianggap memiliki pengaruh yang besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Setelah melalui tahap pembobotan, tahap selanjutnya adalah penentuan rating. Penentuan rating berdasarkan perusahaan, sedangkan bobot berdasarkan industri. Hasil dari penentuan rating ini dimasukan ke dalam matrik IFE dan EFE. Matrik IFE untuk faktor internal dan matrik EFE untuk faktor eksternal. Dalam mengukur masing-masing variabel terhadap kondisi wilayah digunakan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis. Skala nilai rating untuk matrik IFE adalah : 1 = Kelemahan utama/mayor
3 = Kekuatan kecil/minor
51
2 = Kelemahan kecil/minor
4 = Kekuatan utama/mayor
Sedangkan untuk matrik EFE, skala nilai rating yang dipergunakan adalah : 1 = Tidak berpengaruh
3 = Kuat pengaruhnya
2 = Kurang kuat pengaruhnya
4 = Sangat kuat
Tabel 8. Matrik IFE Faktor strategis Internal
Bobot
Kekuatan 1. …………. 2. …………. 3. …………. 4. …………. …………….. Kelemahan 1. …………. 2. …………. 3. …………. 4. …………. …………….. Total
1,00
Rating
Skor bobot (Bobot x rating)
Sumber : David (2004)
Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan IFE 3,0 – 4,0 berarti kondisi internal perusahaan tinggi dan kuat, kemudian jika 2,0 – 2,99 berarti kondisi internal perusahaan ratarata atau sedang dan 1,0 – 1,99 berarti kondisi internal perusahaan rendah atau lemah. Tabel 9. Matrik EFE Faktor strategis Internal
Bobot
Peluang 1 …………. 2 …………. 3 …………. 4 …………. …………….. Ancaman 1. …………. 2. …………. 3. …………. 4. …………. …………….. Total
1,00
Rating
Skor bobot (Bobot x rating)
Sumber : David (2004)
Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan EFE 3,0 – 4,0 berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, kemudian jika 2,0 – 2,99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman
52
yang ada, dan 1,0 – 1,99 berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada. 4.6.2
Tahap Pencocokan Data Tahap kedua adalah tahap pencocokan data dengan menggunakan matrik
IE dan matrik SWOT. Penggunaan matrik IE ini untuk mengetahui posisi perusahaan relatif terhadap pesaingnya dan matrik SWOT untuk mendapatkan alternatif strategi berdasarkan kekuatan dan kelemahan, serta peluang dan ancaman yang dihadapi. 1) Matrik IE Matrik IE dibuat berdasarkan total skor matrik IFE dan EFE. Matrik IE akan terlihat sebagai sembilan sel yang terbagi. Sel I, II, dan IV menggambarkan posisi perusahaan pada posisi tumbuh dan bina. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) mungkin paling tepat untuk semua posisi ini. Sel III, V, VII mengambarkan posisi perisahaan pada posisi pelihara dan pertahankan. Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan oleh tipe-tipe divisi ini. Sel VI, VIII, IX menggambarkan posisi perusahaan berada pada posisi tuai atau divestasi (David 2004). Berikut ini merupakan ilustrasi matrik IE (Gambar 6). TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE
Kuat 3,0 -4,0 TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG EFE Tinggi 3,0 -4,0
3,0 4,0 3,0
Menengah 2,0 – 2,99 2,0 Rendah 1,0 – 1,99
Rata-rata 2,0 – 2,99
Lemah 1,0 – 1,99 2,0
1,0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
1,0
Gambar 6. Matrik IE Sumber : David (2004)
53
2) Matrik SWOT Matrik SWOT diperoleh dengan memasangkan faktor-faktor eksternal dan faktor-faktor internal. Dalam matrik SWOT diperlihatkan kesesuaian antara kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman seperti terlihat pada Gambar 7. Menurut David (2004) SWOT merupakan alat penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO, WO, ST, dan WT. SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang ekternal. WO
bertujuan
untuk
memperbaiki
kelemahan
internal
dengan
memanfaatkan peluang eksternal ST
menggunakan
kekuatan
perusahaan
untuk
menghindari
atau
mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Delapan langkah matrik SWOT (David 2004) : 1.
Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan
2.
Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan
3.
Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan
4.
Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
5.
Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat strategi SO dalam sel yang telah ditentukan
6.
Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat strategi WO dalam sel yang telah ditentukan
7.
Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat strategi ST dalam sel yang telah ditentukan
8.
Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat strategi WT dalam sel yang telah ditentukan
54
Biarkan selalu kosong
Kekuatan (strength - S)
Kelemahan (weakness W)
Peluang (Opportunities –
Strategi SO
Strategi WO
O)
Gunakan kekuatan untuk
Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang
memanfaatkan peluang
Strategi ST
Strategi WT
Gunakan kekuatan untuk
Meminimalkan kelemahan
menghindari ancaman
dan hindari ancaman
Ancaman (threats – T)
Gambar 7. Matrik SWOT Sumber : David (2004)
4.6.3
Tahap Pengambilan Keputusan Setelah beberapa alternatif strategi dihasilkan dari tahap pencocokan maka
langkah selanjutnya adalah tahap keputusan. Tahap keputusan menggunakan matrik QSP. QSPM adalah alat yang memungkinakan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan keberhasilan kunci internal dan kunci eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Langkahlangkah menyusun QSPM (David 2004) : 1) Membuat daftar peluang/ancaman dan kekuatan/kelemahan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari matrik IFE dan EFE. Minimum sepuluh faktor kunci keberhasilan eksternal dan internal harus dimasukan dalam QSPM. 2) Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot tersebut sama dengan yang ada pada matrik IFE dan EFE. 3) Mengevaluasi matrik SWOT dan identifikasi alternatif-alternatif strategi yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. 4) Menentukan nilai daya tarik (attractiviness cores – AS). Nilai daya tarik ditentukan engan mengevaluasi faktor-faktor internal atau eksternal kunci. Berikan nilai daya tarik adalah = 1 tidak mempengaruhi, 2 = agak mempengaruhi, 3 = cukup mempengaruhi, 4 = sangat mempengaruhi. Nilai daya
tarik
harus
diberikan
untuk
masing-masing
strategi
untuk
mengidentifikasi daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. 5) Menghitung total nilai daya tarik ( Total attractiviness Scores – TAS). Total nilai daya tarik didefinisikan sebagai produk dari pegalian bobot (langkah dua)
55
dengan nilai daya tarik (langkah empat) dalam masing-masing baris. Total nilai daya tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang terdekat. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut. 6) Menghitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik. Tambahkan total nilai daya tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan Total Nilai daya tarik (STAS) menunjukan strategi mana yang paling menarik dari setiap sel alternatif. Nilai STAS yang paling tinggi berarti strategi tersebut yang paling layak diaplikasikan dalam perusahaan. Tabel 10. Matrik QSP (QSPM) Faktor Kunci
Bobot
Strategi 1 AS TAS
Alternatif Strategi Strategi II AS TAS
Strategi III AS TAS
Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Total 1,00 Sumber : David (2004)
56
