It s People that make your numbers Uw ontwikkeling als Strategisch HR Business Partner

It’s People that make your numbers Uw ontwikkeling als Strategisch HR Business Partner Martijn Hulshof 10 februari 2013

Achterhoek +31 6 21393327 [email protected] @mjahulshof nl.linkedin.com/in/martijnhulshof

Senior Manager Getrouwd 3 kinderen

People & Change Solution Network Lead HR Transformation &Workforce Optimisation

© 2014 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappi j van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

Advisory 1

I. De omgeving van HR verandert

De omgeving van HR verandert!

De Business Manager van gisteren....

Wat is mijn huidige headcount?

Hoeveel medewerkers zijn er afgelopen jaar vertrokken?

Hoeveel vacatures staan er open?

Hoeveel bonussen heb ik betaald afgelopen periode?

Hoeveel managers hebben we?


3


De Business Manager van vandaag....

Hoeveel moet ik investeren in Learning & Development?

Hoe betrokken zijn mijn medewerkers op dit moment?

Welke HR interventies hebben een positief effect op productiviteit?

Hoe effectief zijn mijn leiders?


Blijven onze beste mensen?

Werkt mijn strategie?

4

De omgeving van HR verandert. ...

De Business om ons heen verandert!

Meer sturend op resultaat! Meer efficient!

Meer data gedreven! Meer flexibel (agile)!


5


Werving & selectie

TOEN Carrierebeurzen/ Campus Recruiting Events / papieren CV’s

NU Online CV’s/ Sociale relevantie voor Recruiters / Searchable Skill Sets / Endorsements / Recommendations


6


Sentiment / Engagement / Employer Branding

TOEN 1x per jaar een People Survey, uitkomsten vaak veel later (en acties?)

NU Realtime Engagement / Sentiment (directe feedback)


7


Verspreiding van informatie / Learning & Development

TOEN Vertraagd / gefilterd / vaak regionaal - nationaal

NU Realtime / Directe feedback (directe feedback) / direct bereik


8


Duurzame inzetbaarheid / Talent Management

TOEN o.a. Bewustwordingscampagnes, Samenwerking sportschool

NU Always-On Tracking + synchronisatie+ zelfanalyse Meten is weten!


9

De omgeving van HR verandert....

De HR functie verandert!

Technologie volledig geintegreerd (SaaS) Meer bezig met ketensturing dan losse onderdelen Meer gericht op het leveren van toegevoegde waarde Meer bezig met Workforce Management dan HR Management © 2014 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappi j van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

10

II. Het heroverwegen van de HR functie in deze veranderde omgeving

De toegevoegde waarde van de HR functie is gevuld met tegenstellingen.

Aan de ene kant wordt de ‘war on talent’ als crucuaal gezien en is 60-80% van de totale kosten personeelsgerelateerd

Aan de andere kant wordt de HR functie vaak gezien als ineffectief en weinig waarde toevoegend

Hoe ontwikkelt de toegevoegde waarde van HR zich richting de toekomst?

KPMG heeft in samenwerking met de Economist Intelligence Unit een wereldwijde studie uitgevoerd onder 418 executives om antwoord te vinden op deze vraag

Noord Amerika 28%

Europa 30%

Asia-Pacific Latijns America

32%

10%


12

De drie grootste uitdagingen voor de HR agenda

01 02 03

Het balanceren tussen ‘Global’ & ‘’Local’

Het managen van een flexibel en virtueel personeelsbestand

Behoud van het beste talent


13

Het balanceren tussen ‘Global’ and ‘Local’

Het balanceren tussen ‘global’ en ‘local’

63%

50%

van de respondenten zijn het erover eens dat de HR functie op een meer global , meer centraal en meer op uniforme wijze wordt ingericht, omdat:

4%

■ Het werken over de grenzen heen wordt meer en meer als gewoon gezien

2% 4%

29% 19%

■ HR beleid richt zich meer en meer op het mondiale karakter van het personeelsbestand

42%

■ Top talent wordt internationaal ingezet en uitgewisseld Much more common now

Somewhat more common now

No change

Somewhat less common now

Much less common now

Do not know/not applicable


15


63%

50%

van de respondenten zijn het erover eens dat de HR functie op een meer global , meer centraal en meer op uniforme wijze wordt ingericht, omdat:

2%2%

6%

22%

■ Het werken over de grenzen heen wordt meer en meer als gewoon gezien 32%

■ HR beleid richt zich meer en meer op het mondiale karakter van het personeelsbestand ■ Top talent wordt internationaal ingezet en uitgewisseld

36%

Much more common now


No change





16


63%

50%

van de respondenten zijn het erover eens dat de HR functie op een meer global , meer centraal en meer op uniforme wijze wordt ingericht, omdat: 2%

5%

6% 18%

■ Het werken over de grenzen heen wordt meer en meer als gewoon gezien 30%

■ HR beleid richt zich meer en meer op het mondiale karakter van het personeelsbestand

39%

■ Top talent wordt steeds meer internationaal ingezet en uitgewisseld Much more common now


No change





17


63%

50%

van de respondenten zijn het erover eens dat de HR functie op een meer global , meer centraal en meer op uniforme wijze wordt ingericht, omdat: 2% 3%

5%

20%

■ Grensoverschrijdende rapportage lijnen raken steeds meer ingevoerd

35%

■ Nieuwe grensoverschrijdende werkplekken worden toegevoegd

35%



No change





18


63%

50%

van de respondenten zijn het erover eens dat de HR functie op een meer global , meer centraal en meer op uniforme wijze wordt ingericht, omdat: 7% 2% 5% 18%

■ Grensoverschrijdende rapportage lijnen raken steeds meer ingevoerd 34% 34%

■ Nieuwe grensoverschrijdende werkplekken worden toegevoegd



No change





19

Het managen van een flexibel and virtueel personeelsbestand

Het nieuwe werken blijft zich verder ontwikkelen

72%

48%

60%

…het verminderen van de fysieke werkplekken: het switchen naar ‘hotdesking’

…het vergroten van het gebruik van virtuele werkplekken

Is van mening dat binnen hun organisaties het gebruik van zowel virtueel als flexibele werkplekken verder gaat toenemen door:

55%

73%

…het verder introduceren van meer flexregelingen en telewerkregelingen

…het gebruik maken van videoconference or telepresence technologien


21

Behoud van het beste talent

Behoud van top talent is nog steeds prioriteit #1

40%

Is van mening dat HR zich de komende drie jaar moet blijven focussen op het behoud van kritische skills en ervaring binnen de organisatie

Echter..

26%

Is van mening dat hun organisatie op dit moment excelleert in behoud van talent


23

In een veranderende omgeving…… dient de HR functie zich ook te blijven

6 focusgebieden voor HR

1

2

3

4

5

6

40%

Behoud van bedrijfskritische competenties

Uitbreiden van het grensoverschrijdende personeelsbestand

26%

23%

Het zich eigen maken van nieuwe technologieën

20%

Workforce planning

Successieplanning

Managen van een flexibel personeelsbestand

20%

20%

Source: Economist Intelligence Unit study as commissioned by KPMG International: Rethinking Human Resources in a Changing World, 2012


25

Technologie maakt het mogelijk om de HR functie te transformeren

Welke HR technologieën passen jullie steeds meer toe binnen jullie organisatie? Web-based en mobiele HR platformen

69% Technologie om bijv. functioneringsgesprekken vast te leggen

68% Sociale netwerken sites om talent aan te trekken

65%

Workforce data analytics als onderdeel van business intelligence

57% Social media om alumni te bereiken

54% HR Applicaties via software as a service (SaaS) en Cloud oplossingen

49%

Source: Economist Intelligence Unit study as commissioned by KPMG International: Rethinking Human Resources in a Changing World, 2012


26

Het HR stigma

Een perceptie en reputatie probleem voor HR, ondanks het belang

Een relatief klein deel van de excecutives in het onderzoek vindt dat HR heel goed is in:

Lijnmanagement is (helaas) van mening dat HR in het algemeen minder goed is in:

■ Het managen van de kosten (39%)

■ Ondersteunen van een groeiend virtueel / flexibel personeelsbestand

■ Samenwerking met business management rondom het ontwikkelen van een people strategy (35%)

■ Het invoeren van succesie- en personeelsplanning

■ Het implementeren van opleiding & ontwikkeling en MD programma’s (29%) ■ Het vinden en behouden van strategisch talent door de gehele organisatie (26%)

■ Het gebruik maken social media ■ Predictive workforce analytics ■ Operational excellence ■ Aantoonbaar waarde toevoegen van HR richting de business


28











29











30











31











32











33











34











35











36











37

Bottom line voor HR

15%

vindt dat HR in staat is om predictive workforce analytics toe te passen

17%

is ervan overtuigd dat HR aantoonbare toegevoegde waarde biedt aan de organisatie


38

Wegnemen van het HR stigma

De 3 grootste uitdagingen van HR voor de komende jaren

De kracht om HR te transformeren met behulp van technologie ■ De toename van mobiel, online, self-service om HR effcienter te laten werken en kosten te reduceren ■ Interactieve online training programma’s om kosteneffectief leerervaringen mogelijk te maken ■ Het gebruik van social media om toegang te krijgen tot nieuwe bronnen voor talent en om het imago van de organisatie te veranderen om nieuwe generatie talent te binden

Data-driven (informed) HR Het gebruik maken van de mogelijkheid om HR te transformeren in een strategische partner

‘Rethinking HR in A Changing World’ © 2014 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappi j van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

40


De kracht om HR te transformeren met behulp van technologie

Data-driven (informed) HR ■ Het introduceren van workforce analytics (Big Data) om meer inzicht te krijgen / voorspellende waarden te genereren in bedrijfskritische processen en de relatie tot HR processen ■ Het invoeren van geavanceerde metrics om ‘return on human capital’ te meten

■ Het gebruik maken van van social media en andere interactieve tools om ‘te luisteren naar de omgeving van de medewerker en het verzamelen van informatie over het niveau van engagement

Het gebruik maken van de mogelijkheid om HR te transformeren in een strategische partner


41


De kracht om HR te transformeren met behulp van technologie

Data-driven (informed) HR Het gebruik maken van de mogelijkheid om HR te transformeren in een strategische partner ■ Het leveren ven een unieke en gedifferentieerde people management strategie in lijn met de organisatiedoelstellingen en aanverwant Service Delivery Model ■ Het blijven focussen op het identificeren van mogelijkheden om waarde toe te voegen aan de business


42

Data Driven HR Het toenemende belang van Workforce Analytics / Big Data

Kortom...

Een Explosie aan data binnen HR....HR is sitting on a Data Goldmine!


Zettabyte = 1 met 21 nullen

44

Kortom...

Een Explosie aan data binnen HR....Turn it into Gold! Wordt nu gedaan!

Historische dataanalyse

Leren van het verleden (BI)

Is nu mogelijk! Hoe kunnen we de gevraagde inzichten snel uit de enorme hoeveelheid data halen?

Sturen in het heden (BI  Big Data)

Realtime inzichten

Is binnenkort mogelijk!

Voorspellende waarde uit data

Voorkomen in de toekomst (Big Data)

It’s time to start digging!! © 2014 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappi j van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

45

Big Data nader gedefinieerd

De 3 +2 V’s van Big Data

Volume

Velocity

Variety

Veracity

• Product sentiment: Analyze the 12 terabytes of Tweets created every day.

• Financial health management: Scrutinize the daily 5 million trade events in real-time to identify potential fraud.

• Crowd management: Monitor and analyze hundreds of live video feeds from surveillance cameras and combine with telecom and social media data.

• Credibility issues: Increasing number and variety of sources. Who produces them and what is their accuracy?

• Optimize utilities consumption: Analyze the 350 billion annual meter readings.

• Predict customer churn faster: Analyze in realtime the 500 million daily call detail records.

• Superior customer satisfaction: Aggregate and analyze the 80% data growth in images, video and documents.


Value • Where is the business case? • Where is the value for society? • Where is the value for your clients? • Where is the value for your organization?

46

Proof of Concept

Big Data Sprints 4: Getting ‘Ready’

5: Delivery door Scrum

Het Big Data Team (Scrum) bereidt de eerste analyses voor op basis van de geselecteerde opportunities/ hypotheses.

Het Big Data / Scrum Team en de klant ontwikkelen werkende analyses (correlaties) in meerdere sprints. Elke sprint start met een Sprint Planning Meeting en eindigt met een terugblik. Deze flexibele en cyclische benadering levert de beste resultaten op.

3: Het inrichten van een Big Data Omgeving

Een Big Data omgeving wordt ingericht. Data van de verschillende bronnen worden getransfereerd naar een Big Data Platform

2: Selecteer Databronnen

De te onderzoeken relevante databronnen worden geselecteerd, zowel interne als externe bronnen.

1: Definieer HR business opportunity

HR & Lijnmanagement definiëren hypotheses en / of opportunities die nader onderzocht worden


L&D

W &S

TM

Engagement

47

HR Business Opportunities voor Big Data

Analytics mogelijk op verschillende HR terreinen Werving & Selectie (vb GILD) Het gebruik maken van ongestructueerde social media platformen om profielen vast te stellen

Talent Management (vb SHL) Het gebruik maken psychologische talent profielen om succes van project managers te voorspellen en problemen huidige delivery projectorganisatie op te lossen

Learning & Development (vb KPMG) Het verbinden van meerdere databonnen (HR, Finance, L&D, recruitment, SHL) om effect investeringen in opleidingen door te meten

Employer Branding (vb KeenCorp) Realtime Engagement metingen ipv jaarlijkse people surveys


48

Voorbeeld Gild: het automatisch selecteren van informatie uit verschillende databronnen


49

Voorbeeld Gild: Algoritme maakt het mogelijk om data om te zetten in profielen


50

Voorbeeld Gild: De Business Case

Tijd besteed aan interviews 6 kandidaten geïnterviewd per vacature Grootste reden om af te wijzen is het gebrek aan technische vaardigheden bij de kandidaten 6 kandidaten x 5 interviews x EUR 90 per uur = EUR 2,700 Het vinden van kandidaten (in voorbeeld Developers) levert besparing op van 50%

HR bespaart EUR 1.350 per vacature En dit alleen op de interviews, besparing is in de praktijk groter (search, screening, afwijzingen)


51

HR Analytics / Big Data

Hoe ver durven we te gaan?

“Cruciale beslissingen voor Enron, en het negeren van feiten”

LJM Cayman LP1 (LMJ1)

28 juni 1999

2 december 2001

de dag dat de Raad van Bestuur besloot de eerste ondeugdelijke investeringsmaatschappij goed te keuren, wat later leidde tot het faillissement van de onderneming.

Enron vraagt faillissement (Chapter 11) aan, toentertijd het grootste faillissement in de Amerikaanse geschiedenis


52


Meten we wel het juiste?

Inzicht van HR is nodig om de JUISTE correlaties te maken


Alleen combinatie data scientist en HR specialist maken de juiste inzichten mogelijk!

53


Wat belemmert ons nog?

Data scientists binnen HR

Data Integriteit / kwaliteit

Big Data / Workforce Analytics

Data privacy

Data uitwisselbaarheid © 2014 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappi j van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

54


Welke vragen moeten we ons stellen in het kader van privacy?

• • • • •

Wat verzamelen we? Waarom verzamelen we? Wie maakt er gebruik van? Hebben we het nodig? Levert het mij de informatie (geen data) op die ik nodig heb?

• • • • • •

Denk aan de OR!

Collector

Wat/Waarom/Op welke wijze verzamelen en gebruiken we data en hebben we het nodig? Voldoen we aan de privacy weten regelgeving? Waar is de data opgeslagen? Hebben we goede afspraken over het verplaatsen van data? Wie heeft toegang tot de data? Hoe lang bewaren we de data?? Hoe zorgen we voor heldere en begrijpelijke informatie over wat we verzamelen, waarom we dit doen en hoe we het gaan gebruiken?

CPO


55

Even ter opfrissing

Bottom line voor HR

15%

vindt dat HR in staat is om predictive workforce analytics toe te passen

17%

is ervan overtuigd dat HR aantoonbare toegevoegde waarde biedt aan de organisatie


56

Analytics wordt al geruime tijd toegepast in de sport, dus waarom niet binnen HR?

HR Transformatie

Casus: HR in transitie: op weg naar een nieuw en passend HR Service Delivery Model

De organisatie bevindt zich in een afrondende fase van een transformatie naar een nieuwe organisatievorm (meer centraal). Dit heeft consequenties voor de ondersteunende diensten, waaronder de HR functie.

Meer verantwoordelijkheid in de lijn en lager in de organisatie

Naar een meer vraaggestuurde dienstverlening

Nieuw HR Service Delivery Model

Deze presentatie geeft een beknopt overzicht van de te nemen stappen

passend bij de nieuwe organisatiestructuur van de organisatie Balancerend tussen Strategisch en Operationeel HR •

CLICK

CALL Informatie & Advies

Day to Day HR

HR Portal (gemakkelijk benaderbaar, antwoord op veel gestelde vragen)

VAN: NAAR:

CLICK

Bellen of mailen voor informatie, advies, oplossingsgericht

CALL CLICK


FACE Complexe HR vraagstukken

Vraaggestuurd advies, ‘pay on demand’

FACE CALL

FACE

59

Casus: HR in transitie: op weg naar een nieuw en passend HR Service Delivery Model

Leidend principe: ‘Zo simpel dat je de meeste HR activiteiten zelf kunt uitvoeren Van… CALL

CLICK

FACE

…Naar CLICK

Facilitate Managers and employees to take more own responsibility

Renewed IT-landscape (HR Portal, Selfservice)

CALL

Continuous process improvement


FACE

Professionalise HR

60

Casus: HR in transitie: op weg naar een nieuw en passend HR Service Delivery Model Kanalen voor managers en medewerkers CLICK

CALL

FACE

Information & Consult

Complex HR issues

• New demand driven HR portal

• Call or Mail HR for information, consult (social media) • Solutions driven • Tone of Voice; same treatment as external customers

• Specific Advice on demand, pay per demand

97%

2%

1%

Day to Day HR

Fast, accessible

From helpdesk to Customer service


From operatioal HR to HR advice with impact

61

De bouwstenen van een Service Delivery Model

Target operating model

Business model Customers & segments

■ Describe to whom HR delivers services and what their needs are

Services, functions & processes

■ The services, functions & processes model shows how various functions interact, how services are delivered and how processes are executed

Products & services

■ Describes what products and services are being offered to the customers

Organisation & governance

■ The organisation & governance model outlines the organisational and governance structure of HR

Channels

■ Describes how the products are being offered (click, call, face)

Economic model Revenue Cost Capacity

Technology

Sourcing & location

■ The sourcing & location model describes what services are delivered by whom and from which location

Performance management

■ The performance management model describes the KPIs and key processes required

People & skills

■ The people & skills model describes the requirements for HR in terms of skills and behaviours

■ FTE savings

■ Redundancies and mobility, change management, IT, project management and training ■ Number of FTEs

■ The technology model outlines the services, applications and infrastructure supporting the business


62

Business Case en Scenario’s om te komen tot een nieuw SDM

Employee

Bank

How?


63

De keuzes om te komen tot een nieuw SDM

De keuzes om te komen tot een passend HR Service Delivery Model

Voortzetten van specifieke HR processen

Stopzetten van specifieke HR processsen

Het blijven leveren van HR producten en diensten

Kostenbespatringen door het reduceren van een aantal HR processen

Procesoptimalisatie

Proces herontwerp

Het optimaliseren van de bestaande processen , gebruik makend van de bestaande technologie en bijv. Lean management.

Radicaal herontwerp van processen, gebruik maken van nieuwe IT oplossingen (SaaS oplossingen) en Lean Management

‘Vast’ aanbod (PUSH)

‘Variabele’ dienstverlening ‘on demand’ (PULL)

‘Producten en diensten worden vast aangeboden tegen vaste totaalprijs. (‘koppentarief’)

Variabele doorberekening van HR dienstverlening

In house

Outsource

Face – call – click

Click – call – face


64

Keuzes vertaald in een procesmodel

Organisatie: HR processen zijn de afgelopen periode in kaart gebracht. Volgende stap is om te analyseren op welke wijze de processen worden ingericht , rekening houdend met de keuzes zoals weergegeven op de vorige pagina


65

Is het een strategisch, operationeel of transactioneel proces?

 HR Governance, Risks & Controls  HR Business Partners  Workforce Planning

Strategic

 Talent Management  Succession Planning  Pay Modelling and Planning

Operational

       

Casework Delivery of people management Recruitment L&D Management of structures & hierarchies Occupational Health Health and Safety Reward and pay – complex issues  Records maintenance  Recruitment administration

Transactional and Technology

 Processing payroll and payments  L&D admin  Generating reports


66

Het HR dilemma – het vinden van de juiste balans tussen strategisch en operationeel HRM

Get the basics right!

Add Value

Shared Services Self Service / Virtual Shared Services

Centres / Communities of Excellence

Outsource

Transactional HR

Business partnering

Strategic HR

• Define and deliver what adds value • Invest in HR technology that provides a common IT system for the organisation,

• Support the business in defining its business strategy

• Provide Employees and Line Managers with online HR tools

• Deliver a HR service that enables the organisation to meet its strategic goals (fixes vs variable)

• Focus on the optimisation and standardisation of HR processes • Outsource the admin

• Change how employees and managers interact with HR • Drive ongoing transformation of HR


67

Focus op 1 richting kan resulteren in het leveren van niet gewenste dienstverlening aan de stakeholders van HR Too much focus on transactional HR……. ess Businering partn

/ tres Cen nities of mu nce m o C xcelle E

Stra

c tegi

HR

ed Sharices Serv

ice / d Serv Self al Share Virtu ervices S

s Tran

na actio

• Very lean and efficient HR processes • Line managers and employees in particular receive a high level of service • Heavy investment in technology providing real-time and accurate date • Outsource contracts are a success BUT…. • HR is not adding value to the rest of the organisation • The wider business is not as successful in achieving it business objectives • HR Business Partners without a role and potential to empire build

e ourc Outs

l HR

Too much focus on strategic HR……. • HR is clear on how it can add value to the organisation • Has ownership of key business objectives • HRBP’s are clear on their role sse gnirenisuB ntrap

RH c iget

artS

/ fo se sertneC iti ecnenummoC llecx E

der seci ahS vreS ecru ostu O

RH l

/ ec dera ivreS fle S hS seci lautriV vreS

anoi tcas n

BUT…. • The basics aren’t right • COE’s and HRBP’s distracted from value add activities by dealing with day-to-day HR questions • Frustrated employees and line managers • Poor management information on which to make decisions

arT


68

68

De eerste resultaten: inzicht in de kostenbasis en het nieuwe SDM Decrease of cost base HR Nederland

New Service Delivery Model 1

HR on Demand (PULL – variable) Standard HR solutions (PUSH – Fixed)

-32%

2

More click and less call

3

Optimisation & Restructuring of HR Processes and HR Organisation

4

Discover the new IT landscape Baseline

FTE Costs

IT costs

Result

‘The journey to a new HR organisation has started with management as our traveling companion’ © 2014 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappi j van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

69

Overwegingen bij inrichten nieuw SDM From: HR strategy  HRIS HR Performance Measurement

HR Strategy

competitive advantage through people

HR Skills

high performing HR function

HR Information Technology

From SAAS / Cloud solutions towards new HR Strategies and HR Service Delivery Models (Business cases – KPMG)

To: SAAS / Cloud HRIS  HR Strategy

HR Service Delivery Model

HR Programs, Policies & Processes


70

Tot slot

Tot slot: Het vergroten van de geloofwaardigheid van HR en het leveren van toegevoegde waarde

Het leveren van unieke talent oplossingen aangepast aan de prioriteiten van de business

Focus je op


72


Kennis en begrip van de belangrijkste business drivers, aanpassing hierop van de HR prioriteiten

Focus je op


73


Focus je op

(Nog) Meer de taal van de business leren spreken en begrijpen


74


Focus je op

Ontwikkeling van HR analyses / metrics gekoppeld aan andere business analyses


75


Focus je op

Ontwikkeling van een unieke en gedifferentieerd e ‘people strategy’


76


Focus je op

Nieuwe technologieen om en efficiency van de HR functie te vergroten


77


Workforce Analytics en Big Data om meer voorspellende en impactvolle inzichten te geven richting de business de richting van de organisatie

Focus je op


78

Gebruikte bronnen

Bezoek ons op: www.kpmg.com/hrtransformation

• • • • • • • • • •

© 2014 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

•

Sitting on a Goldmine – Matthew Hanwell – Keynote – London HR Tech 2013 Strategy First, Technology Second – Jason Averbook – Keynote – London HR Tech 2013 Key trends in Human Capital – PriceWaterhouseCoopers -2012 Rethinking HR in a Changing World – KPMG – 2013 People are the real numbers – KPMG -2013 The Analytics Era: Transforming HR’s Impact on the Business - CEB Corporate Leadership Council -2013 Extracting Value from Chaos - IDC IVIEW report -2011 PROCESSING EMPLOYEE PERSONAL DATA FOR ANALYTIC PURPOSES: A Legal Look at Issues & Opportunities – Paolo Balboni – Keynote HR Tech – 2013 Website of The Church of the Flying Spaghetti Monster TRACKS EMPLOYEE ENGAMENENT BEFORE IT BECOMES ‘AN ISSUE’ – KeenCorp – 2013 What does psychology have to offer talent analytics? – Eugene Burke – SHL – Keynote London HR Tech 2013

It s People that make your numbers Uw ontwikkeling als Strategisch HR Business Partner

Recommend Documents