HR Business Partner kutatás Mit találtunk?
Az örök kérdés: mit is csinál a HR?
Amit kollégáim gondolnak…
Amit a pénzügy gondol…
Amit szüleim gondolnak…
Amit én gondolok…
Amit a vezérigazgató gondol…
… és amit valójában csinálok
A HR transzformáció lényege Jövő
Múlt / Jelen
25%
10%
Stratégiai
25%
Tanácsadás, fejlesztés
50%
Adminisztratív
25%
65%
Mi is nyomozunk… HR Tükör felmérés (2003 -…) Fiatal Vezetők Kutatás (2003-2005)
HR Innovációs kutatás (2005) Karriermenedzsment kutatás (2006-2007)
Y generációs felmérés (2007) Karrierváltók kutatás (2008-2010)
Human Synergistics Szervezeti kultúra kutatás (2009) HR Business Partner kutatás (2013) 4
Fiatal Vezetők Kutatás +10 (2013-2014)
A kutató csapat
Dr. Bokor Attila – OD Partner Csentericsné Arnold Zsuzsanna – Strategic HR Mentor Echter Edina – OD Partner Killeen-Kőrös Anikó – Simonyi és Tóth Virág Orsolya – OD Partner
Hogyan dolgoztunk?
44 HR Igazgatói interjú
Online kérdőív (156 HR-es)
8 Benchmark WS (31 cég)
Dokumentum elemzés
A résztvevő 44 cég BAT Borsodi Sörgyár CIB Bank Citibank Coca-Cola Danone Deloitte DHL Douwe Egberts Egis Electrolux ELMŰ E.ON Hungária Ernst & Young Erste Bank
GE Capital, Budapest Bank GE Lighting GSK Bio ING Bank Invitel K&H Bank KPMG Magyar Telekom Metro MKB MOL Morgan Stanley Nokia SN Philip Morris Raiffeisen Bank
Richter Sanofi Sanoma Siemens Sykes Syngenta Telenor Tetra Pak T-Systems Unicredit Bank UPC Visteon Vodafone Xerox
Eredmények
HR BP modellek • Vágyott HR BP szerep • Eltérő modellek • Ulrich modell • Fogalmi tisztázás
Sikerkritériumok (szervezet) • Adminisztráció • Egykapu - többkapu • Vezetők fejlesztése • Bevezetési projekt • Mérés, értékelés
Sikerkritériumok (személy) • Üzleti hozzájárulás • Együttműködés a vezetővel • HR BP kompetenciák • Karrier, fejlesztés • Stressz , kiégés
Egy szóval, egy képpel…
ÜZENET 1. ELTÉRŐ MODELLEK LÉTEZNEK A HR BP SZEREP MEGVALÓSÍTÁSÁRA
Nagy egyetértés az ideális HR BP szerepre vonatkozóan Szempont
Generalista
HR BP
Miért?
Ügyfélorientált HR szolgáltatás
Szervezet Humán Tőkéjének növelése
Milyen szemlélettel?
Operatív, jelen, fenntartó, megoldó, szolgáltató fókusz
Stratégiai, jövő fókusz – változtatás , növesztés, potenciál, fejlesztés
Mit?
Operatív és adminisztratív HR feladatok
Tanácsadás, fejlesztés, challengelés, kontroll
Kinek?
Vezetők és munkavállalók
Felső és középvezetők
Ütemezés?
Ad hoc igény és HR folyamat mentén
Projektek, üzleti ciklusok mentén
Mire alapozva?
HR szakmai tudás + támogató kompetenciák
Üzletismeret + OD + HR szakmai tudás + együttműködési kompetenciák
Hol?
Törzshely a HR, feladatokhoz kapcsolódó jelenlét az üzletben
Folyamatos jelenlét az üzletben, HR feladatoktól függetlenül is
A jellemzők jól illeszkednek a szakirodalomban leírtakhoz
Nagyon eltérő szervezeti gyakorlatok Elvárt idő
Tényleges idő
(HR vezetők)
(kérdőív)
Stratégiai és Üzleti támogatás
0 - 50%
4 - 21%
Coaching, tanácsadói támogatás
0 - 50%
3 - 30%
HR eszközök fejlesztés
0 - 21%
0 - 25%
Operatív vezetőtámogatás
5 - 45%
5 - 50%
Operatív munkavállaló támogatás
4 - 35%
0 - 27%
HR adminisztráció
0 - 35%
2 - 26%
Tevékenység
Iparág szerint
Méret szerint
Teljes minta 1000 alatt 1000-2500 között 2500 felett FMCG Gyógyszer IT / TELCO Pénzügyi Szolgáltató Tanácsadás Termelés / Energia
Vezető/BP arány MIN ÁTL MAX
3
25
70
3 8 6 6 15 6 12 3 10 6
26 25 24 26 30 18 35 16 31 20
70 50 65 40 39 36 70 26 49 60
Elképesztően nagy szórás a benchmark mutatószámok alapján a BP-k terhelése között
Eltérő modellek EVOLÚCIÓS ÚT Vezetőtámogató BP Generalista BP
Generalista
Ulrich HR BP Szakértői modell
REVOLÚCIÓS ÚT
Generalista BP modell
EVOLÚCIÓS ÚT Vezetőtámogató BP
Generalista BP Generalista
A KONCEPCIÓ: ÁTNEVEZÉS
Ulrich • Informális, személyes szinten megvalósuló HR BP lehetőség
• Szenior szakértő - HAY 15-17 Szakértői modell • Az igazi BP a HR Igazgató
REVOLÚCIÓS ÚT
Vezetőtámogató BP modell
EVOLÚCIÓS ÚT
Vezetőtámogató BP Generalista BP A KONCEPCIÓ – TELJESKÖRŰ HR SZOLGÁLTATÁS • A vezetők tehermentesítése Generalista • A BP a vezetői csapat tagja Ulrich • Adminisztráció/támogatás/tanácsadás minden szervezeti HR BP szinten • HAY 17-19 Szakértői modell• Erős helyi HR kontroll
REVOLÚCIÓS ÚT
Ulrich BP modell A KONCEPCIÓ: ÁRAMVONALASÍTÁS • Sztenderdizáció, hatékonyság, átláthatóság és magasabb hozzáadott érték a felsővezetésnek Evolúciós út • Független belső tanácsadó szerep, az Ulrich modell egyik Vezetőtámogató „lába” BP • HAY 15-18 (Valószínűleg nem BP mindenki igazi BP) Generalista • Kritikus az IT rendszerek szerepe Generalista • Bevezetés: globális kezdeményezés HR technológia HR BP
COE
SSC
Ulrich HR BP
REVOLÚCIÓS ÚT
ÜZENET 2. NINCS TÖKÉLETES, LEGJOBB MODELL
Nincsen tökéletes modell Generalista BP
Egyszerű, rugalmas, Fejlődési lehetőség szenior HR-esnek
Vezetőtámogató BP HR Full Service
Ulrich BP Letisztult HR BP
Vezetői elégedettség
Vezetők felelősségvállalása
Integráció az üzlettel
Hatékonyság
HR karrierút
Terjedő best-practicek
Hatékonyság központban Operatívban ragadás Alárendelődés Postás szerep
Erőforrás igény
Automatizáció
Túlterheltség
Bevezetési projektek
Vezető / BP szimbiózisa
Beleragadás a segítő szerepbe
HR IG gyengítő hatása
Vezetői / HR nyitottsága
ÜZENET 3. HATÉKONY ADMINISZTRÁCIÓ / OPERATÍV SZOLGÁLTATÁS NÉLKÜL NINCSEN MŰKÖDŐKÉPES HR BP
HR BP a valóságban HR fejlesztés Stratégiai, üzleti támogatás
Operatív vezető támogatás
9% 10%
Coaching, tanácsadás
23%
A HR BP munkaidejének nagy részét operatív és adminisztratív munka alkotja.
10% 17% 14%
HR adminisztráció
17%
Operatív munkavállaló ügyek
Jelenlét a szervezetben
Minimális idő jut a szerep lényegét adó stratégiai, üzleti tanácsadásra, fejlesztésre (Értékek a kérdőíves válaszok alapján)
Emlékszünk? Jövő
Múlt / Jelen
25%
10%
Stratégiai
25%
Tanácsadás, fejlesztés
50%
Adminisztratív
25%
65%
Egykapus modell COE HR Specialisták
felső vezető
HR Business Partner Generalista
HR SSC HR adminisztráció
közép vezető
alsó vezető
munkavállaló
Hány kapu? többkapu
Szakértői területek
Egykapusságtöbbkapusság
„Soft és hard HR” két kapu
Specialisták a frontba, de a HR BP tud mindenről
1-1 témára megnyílik kapu, HR BP visszavonul abból
Specialisták + HR BP együtt a frontban Tiszta egykapu, minden a HR BP-n keresztül megy a HR háttérországba
egykapu Szakértői
Generalista
Vezetőtám BP
Több kapu nyílik, HR BP csak egyes pontokon van benne
Nem nyílnak meg a kapuk a (még) nem megfelelő működés miatt
Ulrich BP
Többkapu: „a háló pók nélkül” COE HR Specialisták
HR Business Partner Generalista
felső vezető
közép vezető
alsó vezető HR SSC HR adminisztátorok
munkavállaló
• Mit lehet elengedni? • Hogy lehet „nem”-et mondani vezetőknek? • Kontroll gyakorlása, bevonódás nélkül?
HR BP
HR
Vezetők
• Megbízható back-office támogatás, akár ad-hoc ügyekben is? • Integrált IT rendszer kezelésére? • Rugalmass admin támogatás? (gyakornokok, admin pool, közvetlen admin támogatás stb.)
• Mi az ő szerepük az adminisztrációban? • Hogyan lehet erősíteni a felelősségvállalásuk? • Mi a következménye ha nem teszik a dolguk?
ÜZENET 4. MEGFELELŐ HR BP A MEGFELELŐ MODELLBE
Ember a modellben
Vezetőtámogató BP Generalista BP
Generalista
Ulrich HR BP Szakértői modell
…szitakötő a viharban
Generalista BP Elvárás az értékteremtés, és kell a kitartás is Kreativitás, megújulás, proaktivitás, rendszerszemlélet Tolerancia, empátia, stressztűrés
Szolgáltatói attitűddel és kompetenciákkal Ügyfélszemlélet Pontosan, precízen, időre szolgáltat Megoldás- és eredményorientált, hatékony, bárkivel képes együttműködni
Hiteles, etikus szakember HR szakma iránti alázat, fejlődés Üzleti és környezeti tudás Emberi jellemzők (diszkrét, nincs kivételezés)
Értékajánlat: megbízható, pontos, minőségi szolgáltatás.
Vezetőtámogató BP Stabil személyiség, erő
Tanácsadói működés
Generalista alapok Rendszer-szinten gondolkodik
Empatikus
Jó az operatívban Hitelesség, szakmai tudás, üzleti ismeret
Értékajánlat: a vezetők támogatása people menedzsment és szervezetfejlesztés témákban, és a vezető tehermentesítése ezeken a területeken.
A nagy átváltozás Az alábbi kompetenciák közül melyek a legkritikusabbak a HR BP szerepkör sikeres betöltéséhez?
Vezetőtámogató BP HR szakmai ismeretek
50% 50% 50% 48%
Üzletismeret Assszertív kommunikáció,… Problémamegoldó képesség Proaktivitás
28% 23%
Változásmenedzsment
Befolyásolás Projektmenedzsment Facilitálás Coaching Diagnózis, analitikus… Szervezetfejlesztési tudás
Ulrich BP
10% 10% 9% 9% 7% 5%
Változásmenedzsment
73%
Assszertív kommunikáció,…
60% 53%
Üzletismeret Coaching
33% 33%
Problémamegoldó képesség Proaktivitás
Facilitálás Szervezetfejlesztési tudás HR szakmai ismeretek Projektmenedzsment Diagnózis, analitikus képesség Befolyásolás
20% 13% 7% 7% 0% 0% 0%
Ulrich BP
Rendszerszintű, hosszú távú, analitikus gondolkodás
Mások által ér el eredményeket, elméletben erős és bizonyít a mindennapokban
Befolyásolás, coaching, mentoring, facilitálás
Értékajánlat: inspirálás, a külső tudás belsővé tétele, stratégiaalkotási és döntési folyamatok támogatása, a vezetők fejlesztése vezetői szerepükben és hatásukban.
ÖSSZEFOGLALÁS: 8 + 3
HR Business Partnerek 8 pontja Az Üzleti Partnerséget az üzlettel partnerségben határozd meg! A cél, keretek, szerződés tisztántartása minden szereplő számára! Ne csak a szerepben, hanem a teljes modellben gondolkodj! Ne csak elvárást, hanem időt és erőforrást is adj a magasabb hozzáadott értékért! Illeszkedő kompetenciákkal és tapasztalattal rendelkező embert helyezz a BP szerepbe! A Business Partnerség nem működik a vezetők partnersége nélkül! A bevezetés módja és útja alapvető a hitelesség szempontjából!
A változáshoz elengedés is szükséges!
Elengedés 1.
Elengedés 2.
Humán Tőke fejlesztés
Megkaphatunk-e mindent? ???
Ulrich BP
Vezetőtámogató BP Generalista BP Vezetőtámogatás szintje
HR BP, de melyik szinten?
Mi a vezetők és a HR BP közötti hatékony munkamegosztás?
