Marianne Celis. HR Business Partner. Koen Lukasczyk. Chief HR Innovation & Delivery AXA

Taskforce Collard Isabelle na ger HR Ma

AW Europe

r Yvon FiscecshDeirector

ur Human Reso & Morocco BeNeLux

Econocom

Muriel Charlot

Teamleader People Investment

FOD Sociale Zekerheid

Marianne C elis HR Bu siness Partne r

Elia

senhoerven e VangProojid Manag t NathaAtlita ec ché – HR

n FOD Financië

geois ArnauddgLeié Manager

Knowle Socialistische Verbond van aris al na io Nat lid So n Mutualiteite

Eric B

rowaeys Vice-Preside Business Pa nt HR Belgium en Glob rtner Techni cal Operatioal ns UCB Ph arma

Koen Lukasczyk

an CarolegDMoanhag er

Chief HR Innovation & Delivery

AXA

Marketin

Microsoft

Een responsive organisatie is in staat om snel en behendig te reageren op de veranderingen die zich afspelen in de maatschappij, maar ook op veranderende vragen en eisen van klanten of leveranciers. Om die agility te bekomen, is het nodig dat de organisatie in staat is om informatie snel te verspreiden, dat medewerkers op de hoogte zijn van veranderingen en hun input kunnen geven om uitdagingen het hoofd te bieden. Dergelijke organisatie werkt op basis van kortere cycli, maakt ruimte voor experimenten en is veel meer een netwerk dan een hiërarchie. Wat is de rol van HR hierin, en op welke manier kunnen tools ons helpen om die wendbaarheid te bekomen? Dat is de vraag die voorgelegd werd aan een aantal ervaringsdeskundigen. De Taskforce kwam samen op vraag van Peoplesphere en Microsoft met het doel een antwoord te vinden op deze en andere vragen én ervaringen uit te wisselen over wat wel en niet werkt.

The People Managers Magazine

DIGI FILE Managing director, marketing en communicatie: Jean-Paul Erhard: [email protected] Hoofdredacteur: Christophe Lo Giudice: [email protected]

Redactie: Florence Thibaut: [email protected] Timothy Vermeir: [email protected] Sales & Advertising: Jean-Paul Erhard Tél.: 067/34.11.59 - Fax: 067/34.11.60 e-mail: [email protected] Ontwerp en grafische uitwerking:  Alain Verstappen - Renato Baio: [email protected] Abonnementendienst en administratie: MRH bvba – Rue du Bosquet 7 - 1400 Nijvel Tel.: 067/34.11.59 - Fax: 067/34.11.60 - [email protected]

Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen of gekopieerd en verspreid in gedrukte vorm, fotokopie, elektronische file of microfilm zonder de uitdrukkelijke toestemming van de uitgever. Peoplesphere doet er alles aan om de inhoud zo getrouw mogelijk weer te geven. Artikels die ondertekend zijn, dragen enkel de verantwoordelijkheid van de auteur. De directie van het blad kan hiervoor niet verantwoordelijk worden gesteld. Verantwoordelijke uitgever: Jean-Paul Erhard - Rue du Bosquet, 7 - 1400 Nijvel http://www.peoplesphere.be

‘VUCA’, zo worden deze tijden wel eens genoemd. VUCA staat voor Volatile, Uncertain, Complex & Ambiguous, en duidt op de toegenomen snelheid en de onzekerheid die daarmee gepaard gaat. Waar we ooit nog plannen op lange termijn konden maken, centraal gestuurd door een ‘alwetende’ bedrijfsleider, is dat vandaag niet meer aan de orde: nog voor de plannen zijn uitgewerkt, zijn de omstandigheden veranderd en is het plan niet langer relevant. Zoals Eddie Obeng het zegt: de snelheid van verandering is groter dan de snelheid van leren, en dus moeten we ons er maar bij neerleggen dat geen enkel individu ooit nog alles zal kunnen weten. Die snelheid en onzekerheid maakt dat organisaties op een andere manier moeten werken, meer als netwerk van elkaar versterkende individuen en niet langer als hiërarchie waar alle wijsheid van bovenaf komt. En dus moeten ondernemingen gebruik maken van tools die dergelijke samenwerking ondersteunen en mogelijk maken. Die tools zetten de afgelopen jaren de stap van de privé-omgeving – waar het jongeren en geeks waren die met elkaar chatten, die actief waren op internetfora en deel uitmaakten van virtuele netwerken – naar de werkvloer. Het concept van Responsive Organsiation zoals Microsoft dat voorstelt, maakt onder meer gebruik van Lync (instant messaging, video calls en telefonie), SharePoint (samenwerkingstool voor het delen van kennis) en Yammer (intern sociaal netwerk voor het uitwisselen van informatie).

Tools met voordelen Als dergelijke tools op de juiste manier zijn geïmplementeerd en omkaderd in een organisatie – daarover verderop meer – brengen deze tools tal van voordelen voor de organisatie als geheel en voor de individuele medewerkers. De Taskforce schuift volgende onmiskenbare positieve gevolgen naar voor.

> Minder e-mails en bijlagen Directieleden krijgen gemiddeld meer dan honderd mails per dag, zo blijkt uit een Amerikaanse studie van Radicati Group, en volgens McKinsey spenderen kenniswerkers elke week 28 uur aan het schrijven van e-mails, zoeken van informatie en intern samenwerken met collega’s, tijd die met 25 tot zelfs 30 procent kan gereduceerd worden door communicatie via sociale netwerken in te voeren in organisaties. Bovendien laat een tool als SharePoint toe dat ook het aantal rondgestuurde attachments spectaculair daalt. Er is wel een belangrijk aandachtspunt: de nieuwe tools mogen niet leiden tot bijkomende communicatie. Als nieuwe tools leiden tot nog meer berichten die over een weer flitsen, is het effect negatief. Net zoals mensen minder faxen en brieven versturen eenmaal e-mail is ingevoerd en ingeburgerd, zo ook moet (een deel van) de e-mailcommunicatie wijken eenmaal Yammer, SharePoint en/of Lync worden geïnstalleerd. Extra communicatiekanalen betekent dat mensen

PEOPLESPHERE DIGI FILE N02

moeten nadenken over welk kanaal ze voor welke communicatie gebruiken.

> Sneller informatie delen en vinden Ook volgens McKinsey gaat een vijfde van de tijd van een kenniswerker op aan het zoeken en verzamelen van informatie. Net zoals een monteur zijn tools organiseert om er snel toegang toe te hebben, zo heeft een kenniswerker nood aan georganiseerde informatie die snel terug te vinden is. De juiste systemen zorgen voor snelle toegang tot de juiste en meest recente informatie. Door de juiste tools te installeren, kan je bovendien als onderneming de openheid om over verschillen onderwerp van gedachten te wissen vergroten.

Yvon Fischer (Econocom):

“Het verplichten van sociale media werkt niet. Het is nuttiger om ambassadeurs te identificeren, opinieleiders die hun verspreiding ondersteunen.”

> Minder silo’s, meer samenwerking Als alle medewerkers toegang hebben tot alle informatie, brokkelen barrières tussen departementen en sites af. Wanneer – om één voorbeeld te geven – ook de arbeiders toegang hebben tot het Yammerplatform van de organisatie, leren ze de business kennen, zien ze waar anderen mee bezig zijn en kunnen ze ook vanuit hun eigen positie reageren en bijdrages leveren. Via tools als Lync is het mogelijk om heel veel mensen virtueel samen te brengen voor een gedachtewisseling of een vergadering. Bovendien kunnen medewerkers die in verschillende departementen met dezelfde uitdagingen

Responsive Organisation

3

worstelen, die verschillende vestigingen en zelfs verschillende landen met dezelfde problematiek worden geconfronteerd elkaar makkelijk terugvinden en ervaringen uitwisselen. Op dezelfde wijze kunnen samenwerkingstools ook zo worden opgezet dat mensen in subgroepen werken rond welbepaalde thema’s of een project.

> Makkelijk en efficiënt samenwerken Iedereen kent het probleem: wanneer twee mensen op eenzelfde presentatie werken en elkaar bijgewerkte versies mailen, is het na enkele revisies niet meer duidelijk wat nu de laatste versie van het document is. Het probleem doet zich a fortiori voor wanneer mensen in andere gebouwen, steden of zelfs landen bevinden. Door een tool als SharePoint te gebruiken, is dat probleem van de baan. En dat ongeacht waar de medewerkers zich bevindt: op het hoofdkantoor, een vestiging in de provincie, het buitenlandse filiaal, of gewoon thuis. Bovendien doet SharePoint dat zonder dat er nood is aan een stroom e-mailberichten. Op die manier kunnen mensen op afstand met elkaar samenwerken. Ook Lync biedt dat voordeel: mensen van over de hele wereld kunnen samen vergaderen. Dat is niet alleen efficiënter – deelnemers aan de vergadering moeten geen reistijd incalculeren in hun agenda en hebben alle informatie bij zich – het is ook een enorme besparing: geen verplaatsingskosten, geen overnachtingen of andere onkosten. Yammer is dan weer de uitgelezen manier om asynchroon informatie uit te wisselen en te communiceren met grote groepen, veel meer dan het een samenwerkingstool is. Het is het uitgelezen platform om antwoorden te vinden op vragen en ervaringen te delen. Door ervaringen te delen via het platform is het niet langer nodig om het wiel verschillende ke-

ren, in verschillende departementen, uit te vinden, en zal na een mislukking in één afdeling de rest van de organisatie ook weten wat de oplossing niet is.

> Meer respect voor andermans werk en ritme In Lync heeft elke medewerker een status – die aanduidt of iemand beschikbaar is, dan wel in vergadering is of tegen een deadline aan het vechten – waardoor collega’s kunnen inschatten wanneer het het juiste moment is om contact op te nemen en/of vragen te stellen. Wie geconcentreerd wil werken, geeft dat aan en kan ongestoord doen wat moet.

> Erkenning voor bijdragen Een soms onderbelichte mogelijkheid die Yammer biedt, is dat het een prima kanaal is om successen te vieren en medewerkers te prijzen voor hun bijdragen in een groter geheel. Dergelijke erkenning maakt deel uit van een goede HR-politiek.

> Positief effect op het werkgeversimago Alle tools die onder de noemer Web 2.0 vallen, bieden uitstekende mogelijkheden om de employer brand op te frissen. Bedrijven zijn niet alleen innovatiever, ze worden zo ook gezien door de buitenwereld, wat voordelen biedt als het gaat om het aantrekken en behouden van talent. Bovendien kan een tool als Yammer ook gebruikt worden om een alumniwerking te ondersteunen: exwerknemers blijven op de hoogte van wat er gebeurt binnen de onderneming, lezen over successen en manieren van werken, en kunnen – als ze al niet zelf terugkeren – als ambassadeur meebouwen aan het imago waar je als onderneming naar op zoek bent.

Muriel Charlot (FOD Sociale Zekerheid):

“Policies en dergelijke initiatieven zijn ‘onresponsabiliserend’, en dus contraproductief. Het gebruik van 2.0-tools is net gericht op empowerement, dus is het zinloos om een aanpak te hebben die net het tegenovergestelde doet.”

Succes meten Tools invoeren is één zaak, weten of de invoering een succes was iets anders. In de praktijk zal het succes zichtbaar zijn via een aantal indicatoren: • het aantal gebruikers dat gebruik maakt van de aangeboden tools; • de intensiviteit van het gebruik; • de verspreiding van het gebruik van de tools doorheen heel de organisatie, in alle departementen en op alle sites; • hoe goed mensen aanvoelen wat wel en niet via de nieuwe tools moet worden gecommuniceerd;

4


• de vermindering van het aantal e-mails en bijlagen dat nog wordt uitgewisseld; • de activiteit op de sociale media: het aantal berichten, de reacties op berichten, het aantal likes, de frequentie van bezoek en dergelijke. Elke tool heeft zijn eigen specifieke manier om te rapporteren over de gebruiksstatistieken, de gebruikers en hun activiteit. Het monitoren van die statistieken laat toe gericht te communiceren en ondersteuning te bieden waar nodig.


Aan de slag! Wie neemt de leiding? “Een nieuwe tool invoeren? Dan bellen we toch even naar IT?” Het lijkt een logische en voor de hand liggende redenering, maar het is zeker niet de enige, meest succesvolle manier om dergelijke nieuwe tools succesvol te introduceren op de werkvloer. Een onmiskenbare succesfactor is dat de CEO van de organisatie, en het topmanagement in het algemeen, de tool niet alleen ondersteunen in hun communicatie, maar er ook zelf gebruik van maken. Een CEO die erop staat dat documenten in SharePoint worden opgeslagen, maar zelf bijlagen blijft rondzenden, is een rem op het succes. Ideaal is wanneer de CEO als rolmodel fungeert: wanneer managers deelnemen, is dat voor anderen het teken dat ze ook volop de nieuwe mogelijkheden mogen gebruiken, dat het nuttig is ze te gebruiken, en dat het geen verspilling van tijd is. De IT-dienst speelt ook een rol, minstens een ondersteunende rol waarbij informaticaspecialisten waken over de beveiliging, over welke gegevens wel en niet mogen gedeeld worden op dergelijke platformen. IT is betrokken bij het uitwerken van de spelregels. In andere organisaties neemt IT de leiding en is het HR die een ondersteunend rol heeft – daar

is het onder meer een taak van de personeelsdienst om ervoor te zorgen dat álle medewerkers worden betrokken, en niet alleen de evidente groep van jonge IT-enthousiastelingen. Over het algemeen is het een voordeel als het human resources is die aan de 2.0-kar trekt, al was het maar omdat deze tools organisatiebreed zijn, en een impact hebben op alle aspecten van de organisatie. Eenmaal de tool er is, krijgt ook de (interne) communicatiedienst een belangrijke rol. Zij zijn het immers die de tool kunnen laten leven door hem te voeden met nieuws en informatie over allerlei onderwerpen. Het kan ook aangeraden zijn om een change team – een groep die verantwoordelijk is voor de begeleiding tijdens de verandering – op te zetten waarin vertegenwoordigers van alle betrokken partijen aanwezig zijn, met inbegrip van mensen uit de operaties en zij die eerder sceptisch staan tegenover nieuwe ontwikkelingen. Zijn het alleen de jonge mensen binnen de organisatie die betrokken worden bij de invoering van nieuwe tools, bijvoorbeeld, dan mis je een groot deel van de mogelijke gevoeligheden.

Marianne Celis (Elia):

“De ene tool vervangt de andere niet. Onze visie is dat de tools net complementair zijn en elkaar versterken.”

Yammer In juni 2012 nam Microsoft de microblogsite Yammer over. Yammer is een sociaal netwerk dat binnen een bedrijf kan worden opgezet, en alleen toegankelijk is voor (een deel van) de medewerkers van die organisatie. Yammer bewees al zijn nut bij het delen van informatie over departementen heen en is een van de pijlers geworden van Microsofts business-to-business-activiteit. Sinds de overname is Yammer meer en meer geïntegreerd met de andere toepassingen van Microsoft, waaronder SharePoint maar ook de veel gebruikte Office 365. Laatst nog werden verdere integraties tussen de twee toepassingen aangekondigd. Eerst en vooral Office Graph, een concept dat de functionaliteiten van sociale netwerken binnen ondernemingen verder uitbreidt door het verzamelen van gegevens over het gebruik van de kantoortoepassingen (documenten, elektronische communicatie, vergaderingen, projecten...) via de analyse van activiteiten en informatie afkomstig van Share-


Point, Lync of Yammer. De tool consolideert alle informatie en activiteiten van een individu via één enkele interface. Het bedrijf is ook een aantal nieuwe ‘ervaringen’ of apps aan het bouwen die gebruikmaken van de Office Graph. Eén daarvan heeft de codenaam Oslo gekregen. Oslo toont informatie op verschillende manieren aan de gebruiker, en kan bijvoorbeeld weergeven wie er aanwezig was bij een bepaalde vergadering, wat de trending discussies zijn, of welke documenten er met een gebruiker gedeeld werden via een van de Microsoft-tools. Office Graph biedt ook Groups aan, een eengemaakt overzicht van mensen, conversaties, agenda’s, e-mails en bestanden in de Office 365-suite. Microsoft kondigt ook Office 365 Video aan, een interne portaal die toelaat om video’s te uploaden, bewaren en delen binnen de onderneming. Op termijn moeten Yammer, Lync en Skype verder geïntegreerd worden.


5

Drempels: wat kan de invoering bemoeilijken? Tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren, zei Willem Elschot al. Welke zijn de wetten en praktische bezwaren, de drempels die moeten overwonnen worden opdat de invoering van dergelijke tools een succes zouden zijn? Er zijn er verschillende, zo blijkt.

> Hiërarchische lijn

alléén dergelijk informatie is te vinden. Men moet voldoende aandacht besteden aan het juiste evenwicht tussen professionele en eerder ludieke informatie. Monitoring van de inhoud en de toon kan een oplossing bieden.

> De veelheid aan tools

Lijnmanagers die denken dat medewerkers hun tijd zullen ‘verdoen’ op de sociale media, zullen niet als ambassadeurs hun teams aanmoedigen om gebruik te maken van de nieuwe technologische mogelijkheden die hen geboden worden. Het komt er dus op aan om hen, met cijfers in de hand, aan te tonen wat de toegevoegde waarde van dergelijke tools kan zijn, maar ook wat er elders – met Twitter, Slideshare, LinkedIn en dergelijke – gebeurt. Middelmanagers, met een rol als intermediair tussen directie en werkvloer, kunnen bovendien ook het gevoel hebben ze zullen gepasseerd worden als dergelijke tools ingang vinden. Dan komt het er op aan duidelijk te maken dat de evolutie niet te stoppen is, en het beter is mee te zijn dan niet.

Elke tool moet zijn nut hebben, en de overlappingen tussen de verschillende mogelijkheden moet beperkt zijn. Op den duur moet het voor elke medewerker duidelijk zijn welke boodschap, welke communicatie via welk kanaal moet worden verstuurd, en waar hij of zij terecht kan om informatie te zoeken. Belangrijk is ook dat de tools die gebruikt worden, voor elke medewerker toegankelijk zijn van op de toestellen – laptop, PC, smartphone... – die hij dagelijks gebruikt. Het is ook nuttig om aan medewerkers uit te leggen dat de e-mailnotificaties die in tools zijn ingebouwd kunnen worden geconfigureerd en zelfs uitgeschakeld. We willen niet dat de invoering van Yammer of SharePoint, die gericht zijn op het verminderen van het aantal emails, leiden tot tientallen bijkomende berichten per dag.

> Ongerustheid

> Bedrijfscultuur

Door informatie niet langer op de persoonlijke computer van medewerkers, maar op centraal beheerde en toegankelijke systemen te brengen, ontstaat het risico dat gegevens niet langer confidentieel blijven. Hoewel het risico reëel is, is de vraag of dergelijke centrale systemen niet net beter beheerd zijn dan de individuele laptops en desktops. IT heeft hier een belangrijke rol, niet alleen voor de eigenlijke beveiliging, maar ook voor wat betreft de communicatie errond.

In een cultuur die gericht is op controle en waar alle vragen en informatiestromen via het topmanagement moeten passeren, zullen dergelijke 2.0-tools mislukken. Management moet ervan overtuigd zijn dat transversale, horizontale communicatie voordelig is voor de onderneming. Zoals al vermeld: in het ideale scenario is de CEO een believer en gebruiker van de nieuwe tools, en stimuleert hij medewerkers hetzelfde te doen.

> Talen

> De medewerkers zelf

In een meertalige omgeving kan de taal een barrière zijn. Niet alleen in eigen land, waar medewerkers vaak nog Nederlands én Frans kennen, maar vooral in multinationale omgevingen waar ook andere, meer exotische, talen worden gesproken. Een oplossing kan geboden worden door de vertaalfuncties die in vele tools zijn ingebouwd. Bijkomend aandachtspunt voor multinationals: de compatibiliteit van de tools die in verschillende vestigingen worden gebruikt.

Zoals steeds zijn er de voorlopers, de early adopters, de volgers en de mensen die weerstand (blijven) bieden. Vooroordelen zijn hier niet op zijn plaats: het is niet mogelijk om die groepen ‘sociologisch’ in te vullen. Zowel jongeren als ouderen, zowel mannen als vrouwen, zowel Nederlandstaligen als Franstaligen kunnen in elk van die groepen zitten. Uiteraard kunnen tools opgelegd worden, ook aan de non-beleivers, al zullen die mensen nooit even actieve gebruikers worden als de anderen. En dus is het een kwestie van motiveren, ervoor zorgen dat de tools aangenaam in gebruik zijn, duidelijk maken dat de tools passen in de nieuwe manier van werken die even goed en zelfs beter is als de manier waarop er voordien werd gewerkt. Motivatie is effectiever dan verplichting.

> De toon en inhoud Vaak zijn de ‘ludieke’ of zuiver sociale boodschappen op Yammer het populairst, maar organsiaties die niet opletten zien de tool verglijden tot een platform waar

6


Isabelle Collard (AW Europe):

“Een van de voordelen van Yammer is dat je zo héél het personeelsbestand kan bereiken, met inbegrip van de arbeiders die op die manier ook hun bijdrage kunnen leveren op businessthema’s.”

Koen Lukasczyk (AXA):

“Als de directie sociale media gebruik, neemt dat bij werknemers angst weg: ‘als hij met zijn drukke agenda dit kan, dan kan ik het ook’.”


Samenwerkingstools invoeren: de strategie Zoals steeds is er geen one size fits all: de cultuur van de onderneming bepaalt grotendeels het succes van de mogelijke strategieën om dergelijke tools in te voeren. Enkele voorbeelden.

> Top-down verplichten In hiërarchische organsiaties kan het lukken om dergelijke samenwerkingstools, en wat ze betekenen voor de manier van werken in een onderneming, van bovenaf te verplichten, net zoals dat ook voor andere tools het geval is. Voor een tool als SharePoint is deze strategie makkelijker toe te passen dan voor een intern sociaal netwerk zoals Yammer.

> Via een pilootproject Het voordeel van met een kleinere groep – met daarin believers, maar net zo goed mensen die eerder wantrouwig zijn – te starten, is dat je daar een grotere invloed op hebt, makkelijker kan bijsturen en lessen kan trekken voor de organisatiebrede invoering. Door aan te tonen dat de nieuwe manier efficiënt is, dat er toegevoegde waarde is, kunnen de resultaten van het pilootproject gebruikt worden om de rest van het personeel te overhalen.

> Viraal

– ‘in den duik’ – te doen, te vertrekken bij die mensen die geloven in het nut van nieuwe communicatie- en samenwerkingstools en die tijd en energie willen steken in het opzetten ervan. In tegenstelling tot de vorige strategie – via een pilootproject – is het in dit geval wel nodig in het begin vooral of zelfs alleen believers mee te nemen: zij zijn het – per slot van rekening – die door hun enthousiasme de andere zullen moeten overtuigen.

> Gestructureerd viraal De aanbeveling is om een strategie te kiezen die we ‘gestructureerd viraal’ zouden noemen. Door verschillende tools aan te bieden – en niet alleen van bovenaf vast te leggen wat het zal worden – kunnen mensen zelf experimenteren, de voor- en nadelen van elke tool ontdekken, en kan er zo organisch een keuze gemaakt worden voor die tools die het meest ‘op maat’ zijn van de organisatie, en dus de meeste toegevoegde waarde bieden. Sociale media werken per definitie ‘viraal’ of ‘organisch’, waarbij motivatie effectiever is dan verplichting. Belangrijk om weten is dat bijvoorbeeld Yammer kan gebrand worden zoals de onderneming wil, en dus bijvoorbeeld ook een andere naam kan meekrijgen, een naam die mensen meer zal aanspreken.

Eric Browaeys (UCB Pharma):

“SharePoint maakt het mogelijk te winnen aan productiviteit en de reiskosten te drukken. Dat is tegelijk ook een voordeel van Lync: het is niet langer nodig om je te verplaatsen om samen te werken.”

In plaats van ‘officieel’ te starten met bijvoorbeeld Yammer, is het ook perfect mogelijk om dat officieus



7

Het gebruik van tools aanmoedigen Eenmaal de tools er zijn en de gebruikers geproefd hebben van de mogelijkheid, is het nodig om het momentum te bewaren en te investeren in de motivatie en aanmoediging van medewerkers. Enkele tips.

> De beschikbare tools in kaart brengen Het aantal tools neemt toe en de mogelijkheden zijn haast onuitputtelijk. Een lijst van de verschillende tools en de manier waarop ze gebruikt worden kan mogelijke gebruikers ervan duidelijk maken wat ze kunnen verwachten en het gebruik verhogen.

> Sensibiliseren rond externe sociale media Alvorens mensen te vragen om met professionele samenwerkingstools aan de slag te gaan, kunnen de externe ‘normale’ sociale media als een eerste stap dienen. Maar al te vaak gaan we er vanuit dat iedereen vertrouwd is met sociale media en ziet wat de waarde van dergelijke tools is, al is dat zeker niet overal het geval.

> Een wervende policy opstellen Een soort charter kan duidelijkheid brengen over wat kan en niet. Zo kan het duidelijk maken dat het werk niet mag lijden onder het gebruik van sociale media. Tegelijk is het ook een manier om een positieve boodschap uit te dragen, en duidelijk te maken dat het openstellen van sociale media een blijk van vertrouwen is, bijvoorbeeld. Meer dan een charter, kan het ook gaan om het duidelijk te maken wat goed gebruik van (sociale) media is, wat mensen kunnen en mogen verwachten van anderen en dergelijke. Een echte ‘Netiquette’.

gen die die stap niet zetten kunnen dergelijke tools worden ingevoerd en kunnen ze zorgen voor meerwaarde.

> Begeleiding Om duidelijk te maken wat de tools kunnen betekenen, is het nuttig om mensen te sensibiliseren, bijvoorbeeld aan de hand van een facilitator die kan uitleggen wat er interessant is aan nieuwe media in het algemeen. Door een begeesterende presentatie over samenwerking en tools in het algemeen – zonder details over een concrete applicatie – kan je bij werknemers interesse opwekken, interesse die nadien concreet wordt in het gebruik. Ook de opleiding van de gebruikers is belangrijk: hoe gebruik je de tools, wat kan je ermee aanvangen, hoe kunnen tools voor meer efficiëntie, kwaliteit, productiviteit zorgen...? Tot slot biedt ook individuele coaching voordelen. Door mensen een taak als persoonlijke begeleider te geven, geef je aan de andere medewerkers een aanspreekpunt voor als ze vragen hebben. Coaches moeten niet langer het nut van de tools uitleggen, maar mensen gidsen doorheen de technische mogelijkheden. Hierbij kan ook reverse mentoring van nut zijn: jongeren die ouderen – typisch hoger in de hiërarchie en meer ervaring – helpen.

> Respect voor de balans tussen werk en privé

Zoals steeds is het belangrijk dat elke individuele medewerker inziet hoe het gebruik van deze tools ook zijn of haar werk makkelijker, efficiënter of kwalitatiever maakt. En dus is het nodig om in functie van die persoonlijke voordelen te communiceren, en ook te wijzen op de facetten die medewerkers misschien niet vanzelf ontdekken – typisch gebruiken mensen slechts het topje van de ijsberg als het om functionaliteit gaat.

Nieuwe tools scheppen nieuwe mogelijkheden. Yammer, Lync, SharePoint en dergelijke vergemakkelijken de samenwerking tussen collega’s onderling in die mate dat het in theorie mogelijk is om dag in dag uit bezig te zijn met het werk. Voor vele mensen is het een zegen dat werk en privé in elkaar overlopen en gaan blenden, voor anderen is het belangrijk dat de twee strikt gescheiden blijven. Die laatste groep medewerkers moet gerustgesteld worden in de zin dat hen moet duidelijk gemaakt worden dat ze zelf grenzen kunnen stellen aan hun bereikbaarheid en dat het feit dat het mogelijk is niet betekent dat het ook van hen wordt verwacht. Vaak komt het er op aan om mensen te leren omgaan met de tools.

> De koppeling met de New World of Work

> Coherentie in het beleid

De New World of Work is een heel uitgebreid concept dat over veel meer gaat dan tools en kantoorinrichting, maar ook flexibiliteit, vertrouwen, autonomie, ontwikkeling en dergelijke meer omvat. En ook al is het niet mogelijk om de stap te zetten naar de Nieuwe Wereld van het Werken, ook in ondernemin-

Nog steeds zijn er organsiaties waar sociale media afgesloten zijn, of enkel toegankelijk op bepaalde tijdstippen. De reden? Ondernemingen vrezen dat medewerkers die toegang hebben tot sociale media meer daar mee zullen bezig zijn dan met hun taken, en dat het openstellen van die platformen zal leiden

> Voordelen tonen: what’s in it for me?

8


Nathalie Vangoidsenhoven (FOD Financiën):

“De motivatie stimuleren om dergelijke samenwerkingstools te gebruiken, doe je in eerste instantie door het voorbeeld te geven, maar ook door hun gemoedelijkheid te verzorgen.”


tot een verlies aan productiviteit. Niet alleen moeten dergelijk organisaties begrijpen dat medewerkers die echt een statusupdate willen delen met de wereld, dat sowieso al kunnen met hun smartphone. Bovendien komt de coherentie in het gedrang: het is moeilijk om aan de ene kant sociale media te bannen, en aan de andere kant interne sociale media zoals Yammer aan te moedigen. Is het niet logischer om medewerkers attent te maken op wat een correcte manier van omgaan is met alle sociale media, intern en extern? (zie ook het stuk Een wervende policy opstellen) Maar het gaat verder dan coherentie naar andere tools toe: de bedrijfscultuur en het HR-beleid zélf moet waarden als openheid, transparantie, collaboratie, recht op fouten en dergelijke aanmoedigen en ondersteunen. Zolang de objectieven zuiver topdown ontstaan wanneer het gaat om performance

management, als instructies in de plaats staan van co-creatie en empowerment, als reward alleen draait om resultaten en niet de manier waarop, zolang interne communicatie gelijk is aan ‘boodschappen de directie’... dan zullen interne sociale media mislukken, dan is het bijzonder moeilijk om openheid en samenwerking te stimuleren binnen de organisatie.

Arnaud Liégeois (NVSM-Solidaris):

“De beschikbare tools in kaart brengen laat toe aan de gebruikers om zelf een bewuste keuze te maken.”

Tien lessen voor succes Samenwerkingstools – of het nu gaat om systemen voor instant messaging, een enterprise social network, een samenwerkingsplatform... – zijn hefbomen voor performantie in een organisatie Hun voordelen bevinden zich op verschillende niveaus: vermindering van het aantal e-mails, betere toegankelijkheid van de informatie, versnelling van de informatie, versterking van de gemeenschap, optimalisatie van de samenwerking, ondersteuning van de creativiteit, een samenwerking met meer respect voor de work-life balance, voordelen voor het werkgeversmerk... De impact van de nieuwe tools is niet beperkt tot een gevoel. De onderneming kan verschillende indicatoren in aanmerking nemen: aantal gebruikers, hoeveel de tools gebruikt worden, verspreiding van het gebruik, engagement van de medewerkers, monitoring van de inhoud, graad van interactie en dergelijke. Om dergelijke samenwerkingstools in te voeren, moeten verschillende actoren betrokken worden: idealiter is er de impuls van de CEO. HR heeft er baat bij het initiatief te nemen in samenwerking met de diensten voor communicatie en informatica. Een cel die verantwoordelijk is voor de verandering is nuttig als ze alle mogelijke partijen bij het project weet te betrekken. Meerder factoren kunnen een rem zijn op de invoering en het succes van deze tools: de weerstand van het middelmanagement of de medewerkers zelf, de ongerustheden op vlak van confidentialiteit en de balans tussen werk en privé, de veelheid van tools, beveiliging... Belang-

1 2

3

4

5


rijk is om dergelijke drempels vroegtijdig te identificeren en oplossingen te vinden. Er zijn verschillende strategieën om deze tools in te voeren, van top-downverplichting tot organische, virale groei. Welke strategie de juiste is, hangt ondermeer af van de cultuur van de onderneming. Om het gebruik te stimuleren kunnen verschillende middelen worden ingezet: in kaart brengen van alle mogelijkheden, een sensibilisering en begeleiding van de medewerkers, individuele coaching, het inpassen in een project New World of Work, opleiding, coherentie in de HR-politiek... Timing: het is een illusie te denken dat alle medewerkers op korte termijn de overstap maken naar de tools en de ideeën die er achter schuilgaan. Toch is het mogelijk om de tools te installeren en de medewerkers toegang te geven op een periode van twee tot drie jaar. Het gebruik verplichten is wenselijk noch mogelijk. Als het gaat over communicatie, is de regel dat het ene kanaal het andere niet vervangt, maar aanvult. Organsiaties moeten met die multikanaal-realiteit leren omgaan. De grootste uitdaging is om de verschillende tools te integreren zodat een duidelijke en efficiënte communicatie hand in hand gaat met de keuzevrijheid van de medewerker die zelf kan kiezen via welke tool hij informatie en kennis zal delen.

6 7

8 9

10


9

Termijnen: hoe lang tussen invoeren en massaal gebruik? Opnieuw: veel hangt af van de cultuur van een organisatie, en de ambitie die het heeft op vlak van sociale media. Zeer snel tot een volledige acceptatie en massaal en automatisch gebruik van de nieuwe tools komen, is een illusie. Veel meer dan het gebruik van de tools gaat het om de manier van werken, de cultuur van transparantie en delen van informatie. Cultuurverandering is nooit snel. Om écht de omslag te maken naar een nieuwe cultuur, is tien jaar niet uitzonderlijk.

Een tussenliggend doel kan zijn om ervoor te zorgen dat de mensen in de organisatie efficiënter communiceren en de tools gebruiken die best geschikt zijn. Een horizon van twee tot drie jaar is voor dergelijke doelstelling realistisch. Veel hangt af van de cultuur van de organisatie, haar structuur en de strategie waarop tools worden ingevoerd.

Carole Dohan (Microsoft):

Vrijheid, blijheid? Is het mogelijk om medewerkers de keuze te laten om al dan niet gebruik te maken van de tools die geboden worden? Kan elk individu vrij kiezen via welk kanaal hij met zijn collega’s berichten zal uitwisselen, waarbij het risico uiteraard is dat de ander de boodschap niet ontvangen heeft omdat zij de tool niet gebruikt...? De problematiek is zeer reëel, al kan ze niet opgelost worden door manu militari één tool te gaan opdringen. Veeleer moet men verschillende tools naast elkaar laten bestaan en medewerkers leren welk kanaal best geschikt is voor welke boodschappen. Op die manier is het toevoegen van een kanaal een verrijking van het spectrum veeleer dan dat het noodzakelijkerwijze de dood betekent van een an-

der kanaal. Yammer vervangt mail en intranet niet, maar is een aanvulling die het geheel rijker maakt. Uiteindelijk is het nodig dat tools geïntegreerd worden: ook mensen die de ene tool niet of minder gebruiken, moeten in staat zijn om alle boodschappen te ontvangen. Als de boodschap van zender tot bij de ontvanger geraakt, en de ontvanger kan de informatie vinden die hij nodig heeft van de zender, is de communicatie geslaagd – welke tool ook als medium is gebruikt.

“Wij raden aan om te werken op een manier die ‘gestructureerd viraal’ is: waar het virale goed is en zorgt voor een snellere verspreiding, zal het vastleggen van enkele scenario’s die eigen zijn aan de organisatie zorgen voor een geleid en gestructureerd gebruik van de samenwerkingstools.”

Peoplesphere Taskforce samen georganiseerd met de medewerking van Traiteur Loriers www.loriers.eu PEOPLESPHERE DIGI FILE N02

The cloud that hosts 1.5 million guests. It’s La Mercè, one of Europe’s largest festivals. Behind the revelry and the crowds, the City of Barcelona uses the power of Microsoft Dynamics CRM, Azure and SQL Server. Every single detail can be mapped out, from which puppets are performing to managing the crowds without overloading the city’s infrastructure.

This cloud turns chaos into clockwork. This is the Microsoft Cloud.

learn more at microsoftcloud.com

Marianne Celis. HR Business Partner. Koen Lukasczyk. Chief HR Innovation & Delivery AXA

Recommend Documents