HR Business Partner kutatás HR az üzletben, üzlet a HR-ben: miként töltheti be a HRBP stratégiai üzleti szerepét Czeller István Geológiai modellfejlesztés vezető, MOL Csoport Varjasi Gábor Kutatásfejlesztés üzletág csoportszintű HR vezető, MOL Csoport Virág Orsolya Szervezetfejlesztő tanácsadó, a kutatói csapat tagja, OD Partner
A HR transzformáció lényege Jövő
Múlt / Jelen
25%
10%
Stratégiai
25%
Tanácsadás, fejlesztés
50%
Adminisztratív
25%
65%
Értékajánlatok a különböző modellek mentén Generalista BP: megbízható, pontos, minőségi szolgáltatás
Vezető támogató BP: a vezetők támogatása people menedzsment és szervezetfejlesztés témákban, illetve a vezető tehermentesítése ezeken a területeken.
Ulrich BP: inspirálás, a külső tudás belsővé tétele, és így a stratégiaalkotási és döntési folyamatok támogatása, valamint a vezetők fejlesztése vezetői szerepükben és hatásukban.
Szerep-dilemmák: az egyensúly megtartása A Generalistáknál elsősorban az üzlethez való közeledés, az üzleti és HR-es tudás egy szintre hozása a fontos feladat. A Vezetőtámogató BP szerepet leginkább a kapcsolati dimenziók és a különböző érdekek feszítik. Az Ulrich BP-eknél ütköznek legerősebben az üzleti prioritások és a HR szempontok.
* Az adott modell HR vezetői interjúiban megjelenő hangsúlyos, többször felmerülő témák alapján.
Generalistából Vezetőtámogató BP: mire kell figyelni az evolúciós úton? Amire a váltáskor a volt Generalista támaszkodhat: • HR szakmai tudás • Üzleti és a szervezeti ismeretek • HR nyelvezet és rendszerek illesztése az üzleti igényekhez
Amit el kell engednie: • A szolgáltatás egyeduralkodó prioritását • Az üzleti igényeknek való egyértelmű alárendelődést
Amit meg kell tanulnia: • Vezetés • Konfliktuskezelés, asszertivítás • Coaching készségek • Szervezetfejlesztés • Önismeret
VT BP-ből Ulrich HR BP szerepbe lépés Amire váltáskor a VT BP támaszkodhat: • • • • •
Igények definiálása, formálása HR-es tudás, szakmai ismeretek Tapasztalat „éles” helyzetekben Üzleti ismeretek Kapcsolati háló
Amit el kell engednie: • A kapcsolat orientáció fontosságát • A napi operativitás, problémamegoldás örömét
Amit meg kell tanulnia: • • • • • •
Független, azonos szintű partnerként tekintsen magára Külső trendek, legaktuálisabb eredmények Folyamat tanácsadás Befolyásolás, kommunikáció stratégiai szinten a felsővezetőkkel Virtuális, sokszínű kulturális környezetben való működés Komplex, párhuzamos, nagy projektek egyidejű menedzsmentje
(Együtt)működési elvek Következetes, nyílt kommunikáció
Egyensúly
Felelősség és feladatkörök tisztázása
Többoldalú fejlődési út
Utókövetés
Szabályok, keretek betartása
A HR BP üzleti értékteremtése Vezetői teamben üzleti megbeszéléseken
Vezetők fejlesztése
Üzletfejlesztés
Változásmenedzs ment
Tehetség és karrier menedzsment
Innovációk, fejlesztések
A különböző modellekben eltérő arányok. Túlnyomó többségében projekt jellegű példák.
Megválaszolandó kérdések Hogyan tudja a legnagyobb hozzáadott értéket teremteni a HR?
Miként töltheti be a Business Partner stratégiai, üzleti támogató szerepét?
Hogyan lehet megtalálni az egyensúlyt az üzleti és az emberi szempontok között?
Mire van igény, lehetőség és motiváció (egyéni és szervezeti szinten)?
Milyen kompetenciák vannak jelenleg a HR-en és az üzletben, mire lenne szükség?
Szükség van-e szemléletváltásra? Képes-e mindenki változni?
HR Business Partnerek 8 pontja Az Üzleti Partnerséget az üzlettel partnerségben határozd meg!
A cél, keretek, szerződés tisztántartása minden szereplő számára!
Ne csak a szerepben, hanem a teljes modellben gondolkodj! Ne csak elvárást, hanem időt és erőforrást is adj a magasabb hozzáadott érték megmutatásához! Illeszkedő kompetenciákkal és tapasztalattal rendelkező embert helyezz a BP szerepbe!
A Business Partnerség nem működik a vezetők partnersége nélkül!
A bevezetés módja és útja alapvető a hitelesség szempontjából!
A változáshoz elengedés is szükséges!
