Controller: sparring of business partner?

Ontwikkeling financiële functie

Controller: sparring of business partner? ‘Wat de financial belangrijk vindt, krijgt niet zijn prioriteit’, berichtten wij in de vorige aflevering van Tijdschrift Controlling als belangrijkste uitkomst van de Finance Monitor. Drie professionals reageren op de resultaten van het onderzoek, elk vanuit hun eigen gezichtspunt.

20 maart 2014

TIJDSCHRIFT CONTROLLING

020-024_TC03_ART03_Finance monitor.indd 20


maart 2014

21-02-14 11:51

Tekst: Arne Lasance

De resultaten van de Finance Monitor nader beschouwd

W

as de financial ooit primair verantwoordelijk voor grootboek, facturen, belastingen en begrotingen, het merendeel van die taken wordt dezer dagen geautomatiseerd. Om serieus genomen te worden en zijn waarde als professional waar te maken, moet de financial dus groeien, van een retroactieve boekhouder naar een proactieve business controller die zelf waarde creëert. Misschien wel naar de rol van ‘strategische business partner’ van de ceo?

Een governance-issue Het was niet de eerste keer dat de Nederlandse financial gevraagd werd naar de evolutie van zijn functie. Zo rapporteerden in Tijdschrift Controlling van oktober 2013 De Waal c.s over hun onderzoek Trends en ontwikkelingen in de financiële functie, en ook De Waals respondenten zien hun rol liefst als die van ‘strategische partner’ van de directie. Tegelijk vindt tweederde dat een duidelijke scheiding van de functies van financial en business controller ‘geen slecht idee’ is. De Waal twijfelt dan ook, of die alom geuite wens van de financials, om business controller en strategische sparring partner van het management te zijn, wel zo realistisch is. Recent onderzoek naar governance-structuren, veelal geïnstigeerd door boekhoudschandalen, roept de fundamentele vraag op, wat de rol van de financiële functie in de organisatie eigenlijk is. Een cfo is als lid van de raad van bestuur verantwoordelijk voor het juist en compliant rapporteren over de financiële positie van de organisatie – maar als strategische business partner kan hij diezelfde positie beïnvloeden en beheert hij bovendien de kas. Kan de controller dus qualitate qua eigenlijk wel business partner zijn? Is zijn rol niet veeleer om tegenwicht te bieden aan de andere agenda’s?

lichs (financial controller afdeling Strategie & Control Gemeente Heerlen) naar hun commentaren op de bevindingen van het Finance Monitor onderzoek. De ondervraagden zeggen te willen groeien naar de rol van volwaardige business partner – maar zien (zeker als ze al cfo zijn) cash en cost control en het outsourcen van hun werk als de belangrijkste ‘harde’ issues. Strategisch relevante thema’s staan niet erg hoog op hun agenda? Van Ginkel: De trend dat financials zich (willen) ontwikkelen naar een meer interactiegerichte professional is reeds jaren geleden in gang gezet. Het vooroordeel bestond en bestaat, dat een ‘echte’ financial niet de competenties heeft om deze rol serieus op te pakken. Maar de afgelopen jaren hebben veel financials fors in zichzelf geïnvesteerd en flinke stappen gemaakt. Dat cash en cost control zo dominant zijn, hangt samen met de economische situatie. Wanneer je hard moet vechten om je topline en marges enigszins in stand te houden, moet je zorgen dat wat je zelf kan beïnvloeden op orde is.

Reacties op de uitkomsten Uit de resultaten van de Finance Monitor van Tijdschrift Controlling en USG Finance Professionals blijken de respondenten opnieuw vooral de groei naar ‘strategische business partner’ belangrijk te vinden, met het zuiver operationele cost- en cash management op de tweede plaats (zie kader). De antwoorden op de vraag ‘Wie is hier in the lead?’ maken anderzijds duidelijk, dat finance zich voorshands vooral druk maakt over financiële issues; nog geen 3 procent rapporteert dat hun organisatie ‘volwassen’ is, qua dat ‘business partnership’ van de financials. Wij vroegen een drietal professionals, Maarten van Ginkel (algemeen directeur USG Finance), Hans ten Rouwelaar (assistant professor en onderzoeker Management Accounting & Control Nyenrode Business Universiteit) en Guido Fröh-

maart 2014



Van Ginkel:

‘Dat cash en cost control zo dominant zijn, hangt samen met de economische situatie’ TIJDSCHRIFT CONTROLLING

maart 2014 21

21-02-14 11:51

Ontwikkeling financiële functie Ten Rouwelaar: Het spanningsveld tussen de businesspartner (support) rol en de control (rapportage) rol is een bekend item in de literatuur. Beheersen van de control rol wordt door veel controllers als harde voorwaarde gezien, voordat zij aan hun businesspartner rol kunnen beginnen. Sommige onderzoekers suggereren dat controllers zich nog weinig op hun gemak vinden bij het omgaan met strategische issues, dat blijft vaak het domein van de ceo. Anderzijds zijn door de grote onzekerheid controllerstaken als het doorrekenen van scenario’s, impactanalyses en het anticiperen op de toekomst actueler dan ooit. Tegelijk dwingt die onzekerheid controllers meer in de control rol en ‘harde’ issues. Oude gewoonten zijn soms lastig te veranderen. Fröhlichs: Ja, cash en cost control op de tweede plaats, dat is natuurlijk nogal operationeel. Business partner, dat houdt voor mij in meedenken, en vooral positief-kritisch tegenhanger zijn, van de ceo c.q. wethouder. Dan pas ben je een echte sparring partner en word je als financial betrokken bij zaken als strategische analyses en scenario’s. Op onze afdeling Strategie en Control is dat de belangrijkste rol. Ik vind het vreemd dat dat aspect niet expliciet in deze top-tien genoemd wordt! Zowel het ambtelijk als het politieke bestuur vraagt ons steeds om scenario’s door te rekenen, keuzes voor te bereiden en daarbij te adviseren. Meer dan een derde van de controllers in Nederland voelt zich onder druk gezet om meer winst te tonen, zo bleek uit het jaarlijkse beloningsonderzoek van de beroepsorganisatie NBA-VRC. Compliancy aan de regels scoort in dit onderzoek niet bijzonder hoog!

Ten Rouwelaar:

‘Managers stellen een kritische houding van controllers in de praktijk vaak erg op prijs’ 22 maart 2014



Van Ginkel: Dat accountants in business de training Beroepsethiek verplicht volgen heeft zeker waarde. Ik heb dat zelf ook gedaan, ik ken de druk die collega’s voelen. Het is een ‘herijken’ van je normen- en waardenset, en dat kan nooit kwaad. ‘Winstmanipulatie’ is veelal kortetermijndenken; we zijn er meer bij gebaat wanneer bedrijven en stakeholders als banken en private equity owners een lange- en middellangetermijnvisie hanteren en consistentie in financiële verslaglegging promoten. Winstmanipulatie met als doel het onttrekken van middelen aan de organisatie (voor bonussen of winstuitkering) is wat mij betreft altijd uit den boze. Hier zal een financial zijn rol als financieel geweten van de organisatie moeten nastreven. Ten Rouwelaar: In de huidige opleiding van controllers en accountants (zowel op master als post-master niveau) wordt steeds meer aandacht besteed aan beroepsethiek. Het oefenen om een ‘rechte rug’ te krijgen en als een robuuste financial standvastig te zijn, tegenover verzoeken om malafide boekingen of handelingen te verrichten, dat vergt aandacht en training; maar is zeker noodzakelijk om als controller goed te kunnen functioneren. Je kunt je echter ook afvragen of een vak ‘ethiek’ als zodanig wel ethisch gedrag kan vormen/doen toenemen. Of een verplichting zal helpen, betwijfel ik. Wel brengen regels en gedragscodes de discussie over ethische kwesties op gang, en bevorderen daarmee de bewustwording. Uit mijn eigen onderzoek blijkt dat managers een kritische houding van controllers in de praktijk overigens vaak erg op prijs stellen. Fröhlichs: Bij de overheid is er veel minder druk om de jaarrekening op een bepaalde manier te presenteren dan in het bedrijfsleven, al is die niet geheel afwezig. Uit mijn ervaringen in het bedrijfsleven concludeer ik dat vooral als er flexibel beloond wordt op basis van financiële resultaten, die druk hoger is. Daarom is het beter een strategisch controller (net als de ceo) niet te belonen op basis van financiële resultaten, maar op zaken als kwaliteit van de analyses, verbeteringen in de reporting, aandragen van oplossingen en dergelijke. Ik vind de training beroepsethiek belangrijk, de aandacht daarvoor mag zeker niet verslappen. Een controller moet zo onafhankelijk mogelijk blijven en ook minder gewaardeerde scenario’s durven presenteren. Om een echte business partner te worden, als financial, moet je ten eerste je eigen vak verstaan, en ten tweede je eigen bedrijf van haver tot gort kennen en snappen, zo is de communis opinio. Hoe staat het met de vakkennis van de Nederlandse financials? Van Ginkel: Die vakkennis is volgens mij goed te noemen. Het feit dat we in ons land, nog steeds, meer ‘principle based’ dan ‘rule based’ denken, maakt dat we vaak met interpretaties van weten regelgeving te maken hebben. Dat maakt ons werk complexer; maar zorgt dat het niveau hier juist hoger is dan in veel omringende landen. Zelf ben ik een absolute voorstander van principle based werken; tegelijk zie ik wel een beweging naar meer ‘rule based’ re-


maart 2014

21-02-14 11:51

gelgeving. De huidige nadruk op compliance vraagt veelal om het strakker en exacter naleven van regels dan we historisch gezien gewend zijn. Dat maakt ons vak wel zo interessant! Ten Rouwelaar: Nederlandse financials (accountants en controllers) worden gelukkig nog steeds deskundig opgeleid, maar hun werkzaamheden en taken zijn verschillend. Dat zie je ook terug in de functieomschrijvingen in dit onderzoek: business controllers en financieel managers vormen de grootste groep. Zij zijn primair verantwoordelijk voor de interne informatie, terwijl financial controllers en cfo’s vaak verantwoordelijk zijn voor de externe jaarrekening. Moderne ict en erp-systemen maken het eenvoudiger om de juistheid van de gegevens van tevoren (dus reeds bij de invoer in het systeem) te controleren. Daardoor is er minder controle achteraf nodig. Toenemende wetgeving doet die twee domeinen steeds meer uit elkaar groeien. Maar door de recente schandalen is de aandacht voor de juistheid van de jaarrekeningen weer toegenomen. Fröhlichs: Met de vakkennis van onze controllers, zeker die een RC-opleiding hebben gevolgd, is niet veel mis denk ik. De PE-verplichting is ook prima, ik denk dat zowel RC’s als RA’s, in overheid zowel als bedrijfsleven, goed scoren. De terechte commentaren van de AFM en de Nederlandse Bank hebben niet zozeer te maken met vakbekwaamheid; eerder met manipulatie van cijfers om accountantsverklaringen te kunnen afgeven. Mijn ervaring met de grote accountantskantoren is overigens positief, qua vakkennis, kennis van regelgeving en ook qua meedenken als de regelgeving niet eenduidig is. Zeker bij de oudere professionals met meer levenservaring. Aansluitend op de vorige vraag: BI en integrated reporting zijn beide ontwikkelingen die een route wijzen naar verrijking van de ex-post boekhoudfunctie. Ook deze twee thema’s scoren maar matig. Van Ginkel: BI en integrated reporting zijn trends van de laatste tijd, onder druk van economisch omstandigheden nog onvoldoende ‘ingedaald’. Het is mijn stellige overtuiging dat op deze beide terreinen de toekomst ligt, juist omdat het veel mogelijkheden biedt om processen en de beheersomgeving efficiënter in te richten en tegelijkertijd meer grip te krijgen op de belangrijkste risico’s en opportunities. Het is inmiddels voor alle bedrijven in Nederland bereikbaar om alle data die vastgelegd worden binnen het bedrijf te ontsluiten, analyseren en benchmarken. We zijn er ons enkel nog niet van bewust, of weten niet hoe de eerste stappen te zetten. Ten Rouwelaar: De opmars van ict en business intelligence met gemakkelijke (integrale) rapportages is inderdaad een verrijking, maar door de veelheid aan informatie en combinatiemogelijkheden zien veel managers door het grote aantal bomen het bos niet meer. Deze ontwikkeling is niet te stoppen. Alle informatie is beschikbaar, en die data samenvoegen, die informatie vertalen naar praktische adviezen bij het nemen van belangrijke besluiten, dat is een belangrijke (support) rol

maart 2014



Fröhlichs:

‘Business partner is voor mij: meedenken en vooral positief-kritisch tegenhanger zijn’ voor de controllers. Als spin in het informatieweb heeft die de taak om alle interne informatiestromen te coördineren en de kwaliteit ervan te garanderen en te borgen. Fröhlichs: Hierover was ik wel verbaasd. Het zijn absoluut dé issues van de moderne controller, het dashboard, het analyseren van reports, forecasten en het geven van adviezen! Aangeven welke informatie je als controller nodig hebt, dat is belangrijk. Wat je nog vaak tegenkomt is dat controllers op een gegeven moment ook betrokken worden bij het genereren van de gegevens en dan vanwege deadlines te weinig tijd hebben of krijgen om goede analyses uit te voeren. Te vaak merk ik dat de controllersfunctie ook op tactisch niveau een hands-on functie is, met het vervaardigen van reports in hun takenpakket – dat zou niet moeten. Wat heeft u geleerd van de resultaten van de Finance Monitor? En wat zou de gemiddelde controller moeten oppikken uit dit onderzoek? Van Ginkel: Het mooie van de monitor vind ik dat de respons komt van alle functionele lagen binnen ons vakgebied, en uit meerdere sectoren. Wat ik ervan leer is dat we als finance-kolom momenteel sterk bezig zijn met de problemen van nu. Dit vraagt bijna alle energie en aandacht en ontneemt ons soms de kracht om te investeren in toekomstige ontwikkelingen. Finance is in feite ‘anti-


maart 2014 23

21-02-14 11:51

Ontwikkeling financiële functie cyclisch’. In economisch zware tijden wordt juist meer van ons gevraagd. Meer inzicht, meer analyses en rapportages en tegelijkertijd meer verantwoording afleggen aan interen en externe stakeholders. Toch moet ook vaak de finance-afdeling terug in capaciteit (kaasschaafmethode). Als controller zou ik oppikken uit de monitor dat ik ruimte moet creëren voor mijn persoonlijke ontwikkeling. Ook zou ik proberen binnen mijn organisatie voortrekker te zijn en een middellange-termijnvisie op de agenda te krijgen, voor het bedrijf maar zeker ook voor de finance-functie zelf. Ten Rouwelaar: De gemiddelde controller bestaat niet. Uit eigen ervaring weet ik dat controllers in de praktijk erg gemotiveerd zijn om uit onderzoeken iets te halen, waarmee zij in de dagelijkse praktijk gelijk wat kunnen doen. Wat is dat bij dit onderzoek? Niet wat zij zelf al weten, namelijk dat rapportages en cash & cost control belangrijke zaken zijn. Dat is eerder een bevestiging van hun vermoe-

dens. Wel is verrassend dat de ontwikkeling van de businessrol van controllers nog steeds doorgaat en hoog scoort. Daarbij moeten controllers niet worden gezien als een natuurlijk tegenwicht van het management; liever dienen managers en controllers samen dezelfde zaak, namelijk de continuïteit van de business, zowel op de korte als de langere termijn. Fröhlichs: Ik vond de resultaten her en der verrassend. Ik weet niet of de dataset toereikend was. Ik kan wel zien wat in die top-tien laag scoort, maar niet wat écht laag scoort. Ik mis onderwerpen als project-control, operational control, portfolio control. Ik mis ook zeker risk management en risk control, onderwerpen die voor een strategische controller vaak aan de orde komen, maar hier niet. Zeker risicomanagement zou toch overal hoog op de agenda moeten staan, van directies, van organisaties. En dus zeker van controllers die een strategische business partner willen zijn...

Bevindingen Finance Monitor USG Finance Professionals en Tijdschrift Controlling hebben samen onderzocht wat Nederlandse financials in hun werk belangrijke thema’s vinden. Via een vooronderzoek rond de Nationale Controllersdag 2013 is een top-tien geïdentificeerd, op zowel vaktechnisch, organisatorisch, als persoonlijk terrein. Aan de doelgroep is daarna gevraagd welke prioriteit deze thema’s krijgen en in welke ontwikkelingsfase hun organisaties zich wat dat aspect betreft bevinden. Vooral de business controllers zetten de groei naar business partner bovenaan; de overige financiële professionals vinden cost- en cash control het belangrijkst. Dat domein is in termen van professionaliteit ook het verst ontwikkeld (figuur 1). Thema

Nog niet

Onderzoeksfase

Implementa-

aan de orde Ontwikkeling naar

Uitbouwfase

tiefase

Volwassen-

Het is duidelijk dat finance, hoewel het ‘strategische partner’ wil worden, zich voorshands vooral druk maakt over financiële issues… Al is ruim tachtig procent het niet eens Ownwikkeling naar business partner - Stelling 1: De financial met devomnt volgende stellingen (figuur en 4): en het het natuurlijk tegenwicht t.o.v. de3business management. Daarom is het niet logisch om als partner op te treden. 60% 40%

Tactisch niveau

30%

Strategisch niveau

20% 10% 0% Volledig eens

heidsfase

8,2%

21,6%

32,0%

35,3%

2,8%

Cost- en cashcontrol

1,3%

11,6%

21,4%

38,0%

27,7%

Flexibilisering

21,2%

31,8%

28,0%

16,6%

2,3%

Business intelligence

8,2%

36,9%

28,0%

22,3%

4,6%

Integrated reporting

5,1%

49,8%

25,0%

17,4%

2,8%

Operationeel niveau

50%

Eens

Neutraal Oneens

Volledig oneens

Figuur 3. Reacties op de stelling: De financial vormt het natuurlijk

business partner

tegenwicht ten opzichte van de business en het management. DaarOwnwikkeling naar business partner - Stelling 2: financial

om is het niet logisch om als partner op te treden professionals hebben niet de competenties om op te treden als business controllers, laat staan als business partner. 60% 50%

Figuur 1. In welke ontwikkelingsfase zijn de belangrijkste thema’s in uw organisatie?

Operationeel niveau

40%

Tactisch niveau

30%

Ook de antwoorden op de vraag wie in de organisatie in de lead is rond de verschillende issues is interessant (figuur 2). Thema

Finance

Directie

HR

ICT

1%

1%

3%

0%

0%

9%

14%

1%

19%

6%

0%

33%

8%

12%

4%

2%

5%

50%

24%

7%

20%

0%

0%

Ontwikkeling naar business partner

71%

14%

Cost- en cashcontrol

75% 9%

Business intelligence

Business

Anders

8%

7%

17%

5%

42%

25%

37%

6%

Integrated reporting

70%

Compliance

Flexibilisering

Veranderende klantwensen

3%

28%

58%

9%

0%

2%

23%

62%

7%

5%

1%

1%

4%

28%

14%

16%

37%

2%

War for talent

11%

11%

11%

11%

57%

0%

Eindtotaal

42%

22%

17%

8%

6%

5%

Restructurering Het nieuwe werken

Strategisch niveau

20% 10% 0% Eens

Neutraal

Oneens

Volledig oneens

Figuur 4. Reacties op de stelling: Finance professionals hebben niet de competenties om op te treden als business controllers, laat staan als business partner

Meer achtergronden en uitkomsten van de Finance Monitor vindt u op: www.TijdschriftControlling.nl, onder Whitepapers.

Figuur 2. Welke afdeling is binnen uw organisatie in de lead bij de genoemde thema’s?

24 maart 2014




maart 2014

21-02-14 11:51

Controller: sparring of business partner?

Recommend Documents