Is er nog een plaats. voor Belgische producten en bedrijven? Hoe voorbereiden op de toekomst? 32% zegt door innovatie en diversifiëring

Hoe voorbereiden op de toekomst? 32% zegt door innovatie en diversifiëring

Is er nog een plaats voor Belgische producten en bedrijven?

Smart Challenge enquête: Ontdek de resultaten Jo Libeer, VOKA: Pleidooi voor een duidelijk en helder toekomstproject Pieterjan Bouten, Showpad: In de Verenigde staten worden ondernemers veel positiever benaderd Financieringsmogelijkheden: wat zijn de alternatieven?

Verlaagde loonkost voor investeringen in zones in moeilijkheden

Recent werd een wet goedgekeurd met daarin een aantal fiscale maatregelen die het concurrentievermogen van de bedrijven, de tewerkstelling en de economische opleving beogen te bevorderen.

Neem deel aan het KPMG Smart Challenge event

Dinsdag 9 december 2014 Vlerick Business School Brussels Bolwerklaan 21 1210 Brussel

Kom en ontdek tijdens het Smart Challenge Event de grootste uitdagingen die u als ondernemer naar voren heeft geschoven in het KPMG Smart Challenge onderzoek. Internationale handel, alternatieve financiering en de Belgische concurrentiekracht zullen tijdens een aantal inspirerende debatten aan bod komen. Panelleden uit de ondernemerswereld, beroepsorganisaties en de overheid geven een actuele kijk op de huidige en toekomstige trends.

Het programma van 9 december: 15u30 – 15u50 Onthaal 15u50 – 16u00 Verwelkoming door Philippe Haspeslagh, Vlerick Business School 16u00 – 16u10 Introductie SMART door Patrick Simons, KPMG 16u10 – 16u30 Visie op het ondernemerschap van de toekomst door Herman Toch 16u30 – 17u00 Transformatie en innovatie door Walter Van Dyck, Vlerick Business School

Limburg

17u00 – 17u55 Debat (keuze uit één van de twee) - Internationale handel - Alternatieve financiering 17u55 – 18u45 Debat ‘Ondernemerslandschap in België’ 18u45 – 19u00 Afsluiting 19u00 – ... Walking Dinner + Networking Kom te weten wie het debat over deze uitdagingen aangaat op smartchallenge.kpmg.be en schrijf u GRATIS in voor het Smart Challenge event. 2 | SMART CHALLENGE

Kempen

Editoriaal

Het ondernemerslandschap verandert aan een ongezien tempo. Succes in een volledig geconnecteerde en geglobaliseerde wereld vereist meer dan ooit dat de klant centraal staat. Op welke vlakken dienen de Belgische bedrijven prioritair hun aandacht te richten teneinde zich te kunnen heroriënteren waar nodig? Om in kaart te kunnen brengen welke de belangrijkste uitdagingen zijn waarmee de Belgische bedrijven worden geconfronteerd, organiseerde KPMG in België de zogenaamde ‘Smart Challenge’-enquête in samenwerking met Trends. In mei en juni 2014 werd – met dank aan VOKA Halle-Vilvoorde, VOKA Kempen, VOKA Limburg, CCI, UWE en Cercle de Wallonie voor de ondersteuning - bij 184 in België gevestigde bedrijven gepeild naar hun grootste uitdagingen op juridisch, fiscaal, financieel en macro-economisch vlak. De resultaten vindt u verder in dit nummer. In deze editie brengen we niet alleen de enquêteresultaten in detail maar ook de visie van koepelorganisaties, de mening van uw concullega’s en praktische tips van KPMGspecialisten. Door u te voorzien van meer overkoepelende inzichten en praktische informatie wil KPMG in België in de komende maanden en jaren een extra steentje bijdragen tot het ondernemerschap in België – ongeacht of het om grote dan wel om kleine bedrijven gaat. Uiteraard kan u steeds een beroep doen op de dienstverlening van KPMG in België, dat uw bedrijf op een professionele maar persoonlijke manier begeleidt bij de meest uiteenlopende uitdagingen en veranderingsprocessen. Op 9 december organiseert KPMG een Smart Challenge Event bij de Vlerick Business School in Brussel. Daar zullen Bernard Gustin van Brussels Airlines, Michel Vermaerke van Febelfin, Koen Schrever van KBC-Bolero, Roland Nobels van MyMicroInvest, Pieterjan Bouten van Showpad, Jo Libeer van VOKA, Claire Tillekaerts van Flanders Investment & Trade en Walter Van Dyck van Vlerick Business School hun visie geven op de huidige uitdagingen en met elkaar in debat gaan. Wij nodigen u alvast van harte uit om erbij te zijn. U hoeft zich daarvoor enkel in te schrijven via smartalwayswins.be. Ik hoop u te mogen ontmoeten op 9 december en wens u alvast een verrijkend en inspirerend leesmoment toe. Patrick Simons Senior Partner

SMART CHALLENGE | 3

Inhoud

Inhoud Smart Challenge enquête Complexe wetgeving, (para)fiscale druk en financiering zijn de grootste uitdagingen voor Belgische ondernemingen pagina 6 Jo Libeer Pleidooi voor een duidelijk en helder toekomstproject pagina 13

Ferdy Foubert Flexibiliteit binnen strikte loonkaders pagina 16

Pieterjan Bouten In de Verenigde staten worden ondernemers veel positiever benaderd pagina 17

Christian Pauwels De impact van liquiditeit en solvabiliteit op de continuïteit van bedrijven pagina 19 Paul Hegge Belgische ondernemers moeten ‘schaaldenken’ pagina 20

Mike Boonen Een nieuwe kijk op waarde: Hoeveel is uw huidige onderneming waard in de wereld van morgen? pagina 22 4 | SMART CHALLENGE

Inhoud

Frederik Vandenberghe Gelukkig kon ik het bedrijf van mijn vader overnemen want als start-up is het echt moeilijk om een bankfinanciering te krijgen pagina 23

Jorn De Neve Fusies en overnames zitten in de lift pagina 25 Joris Mertens Banklening en alternatieve financieringsmogelijkheden pagina 26

Jan Hendrickx Landen die fors investeren in onderzoek en ontwikkeling, herstellen sneller van een crisis pagina 27 Thomas Zwaenepoel Verlaagde loonkost voor investeringen in zones in moeilijkheden pagina 29

Xavier Gabriëls Competitief voordeel door vereenvoudiging pagina 30

Expertise KPMG Expertise KPMG pagina 31

Verantwoordelijke uitgever: Patrick Simons Avenue du Bourget - Bourgetlaan 40 1130 Brussel Ziet u dit logo? Dan kunt u het artikel downloaden via onze KPMG-app. SMART CHALLENGE | 5

Enquête Smart Challenge

Complexe wetgeving, (para)fiscale druk en financiering zijn de grootste uitdagingen voor Belgische ondernemingen Om de grootste problemen van bedrijven in kaart te kunnen brengen, lanceerde KPMG in België de zogenaamde ‘Smart Challenge’-enquête. In mei en juni 2014 werd bij 184 in België gevestigde bedrijven gepeild naar hun grootste uitdagingen op juridisch, fiscaal, financieel en macro-economisch vlak. De Belgische ondernemers geven in deze online enquête aan dat ze het bovenal moeilijk hebben met de ingewikkelde wetgeving, de hoge fiscale druk en de toegang tot bankleningen. Daarnaast werd aan deze ondernemers gevraagd hoe ze hun bedrijf zo goed mogelijk voorbereiden op de toekomst. Dit artikel u een gedetailleerd inzicht Onlinegeeft enquête - totaalresultaat - top 10 in de verschillende deelresultaten van de enquête en geeft naast duidelijke grafieken ook de commentaren van enkele ondernemers weer.

Online enquête totaalresultaat - top 10

Complexe wetgeving Fiscale en parafiscale druk Bankleningen en financiering

16,16%

Hoge loonkost

28,40% 9,58%

Fiscale instabiliteit Conjunctuur en trends

7,90% Insolvabiliteit klanten + wanbetalers

3,87% 7,23%

3,87% 4,03% 4,87%

7,06%

7,06%

Lage omzet en marges Hoog aantal wetswijzigingen Sociaal systeem (ontslagvergoeding en vakbonden) Varia

6 | SMART CHALLENGE


II. DE DEELRESULTATEN

I. HET TOTAALRESULTAAT Totaalresultaat: nummer 1

complexe

wetgeving

op

Met stip op nummer één in de ranking van de grootste uitdaging staat de complexe en niet-transparante wetgeving (16,13%), gevolgd door de hoge fiscale en parafiscale druk (9,58%), het probleem om bankleningen en financieringen te krijgen (7,90%). De top 5 van het grootste probleem wordt afgerond door de hoge loonkost (7,23%) en – ex aequo – de fiscale instabiliteit en de impact van de conjunctuur/trends (beide 7,06%).

Van wanbetalers tot vakbonden Bedrijven krijgen ook steeds meer af te rekenen met wanbetalers (4,87%) en kampen met problemen van lage omzet en dito marges (4,03%). Voor 3,87% van de bedrijven vormen het grote aantal wetswijzigingen en ons sociale systeem (meer bepaald de hoge ontslagvergoedingen en de macht van de vakbonden) twee heikele punten.

Hoe bereiden ondernemers zich voor op de toekomst?

A. Het grootste fiscale probleem In het eerste luik van de enquête vroeg KPMG in België naar het grootste fiscale probleem dat ondernemingen hebben bij de uitvoering van hun bedrijfsactiviteiten. De concrete vraag luidde: “Wat is vandaag het grootste fiscaal probleem om uw bedrijfsactiviteiten te voeren?” We kunnen het resultaat van de antwoorden opsplitsen in twee categorieën: de hoge kosten voor bedrijven (die worden gevormd door de fiscale en parafiscale druk gekoppeld aan de hoge loonkosten en de dure verworvenheden van ons sociaal stelsel) aan de ene kant tegenover een complexe en snel wijzigende wetgeving, die op zijn beurt leidt tot fiscale instabiliteit en onzekerheid voor de bedrijven. De problemen die binnen dit fiscale luik aan de oppervlakte komen, zijn belangrijke richtingaanwijzers voor de wijze waarop de overheid het ondernemerschap in België aantrekkelijker zou kunnen maken. Dit geldt in het bijzonder voor het luik complexiteit en administratieve last voor bedrijven.

grootste fiscaal probleem

We vroegen in de studie ook hoe ondernemers zich voorbereiden op de toekomst: innovatie en productdiversifiëring staan bij bijna één derde (31,54%) van de ondernemers centraal op de agenda. Zij worden op zeer ruime afstand gevolgd door het aanpassen van de bedrijfsstrategie in functie van de wijzigende marktomstandigheden (11,54%) en het verankeren van de resultaten en de financiële zekerheid van het bedrijf (9,23%). Op de vierde plaats komt de aandacht voor het vinden en behouden van goed personeel (7,36%) terwijl de ondernemers vervolgens (plaats 5) de overheid oproepen om werk te maken van een meer flexibele arbeidswetgeving en dito aangepast sociaal systeem (6,92%) alsook een duidelijkere en stabielere wetgeving (6,92%).

Details voor elk van de vier deeldomeinen van de enquête (juridisch, fiscaal, financieel en macro-economisch) volgen hierna. De quotes zijn een getrouwe weergave van wat de respondenten - anoniem - als extra uitleg hebben aangegeven. KPMG verbindt zich niet tot de inhoud van deze quotes.

Grootste fiscaal probleem

16,74%

21,59%

6,61% 7,93%

18,94%

9,69% 18,50%

Fiscale en parafiscale druk Hoge loonkost

“De vennootschapsbelasting is té hoog, een firma die constant moet investeren gaat dan nog meer investeren om geen belastingen te moeten betalen met als resultaat dat deze firma geen reserves kan opbouwen”*

Fiscale instabiliteit Complexe wetgeving Wetswijzigingen Sociaal systeem Andere

* Deze quotes zijn weergaven van de antwoorden van de Belgische ondernemers uit de Smart Challenge survey.

SMART CHALLENGE | 7


Details van de resultaten:

B. Het grootste financiële probleem

1.

Het tweede luik van de enquête betreft het grootste financiële probleem dat ondernemingen hebben bij de uitvoering van hun bedrijfsactiviteiten. De concrete vraag luidde: “Wat is vandaag het grootste financieel probleem om uw bedrijfsactiviteiten te voeren?”

21,59% van de bedrijven geven de hoge fiscale en parafiscale druk aan als grootste fiscaal probleem voor hun bedrijfsvoering. Er wordt vooral gesproken over de Winstonafhankelijke belastingen, vennootschapsbelastingen en tarifiëringsbelastingen.

2.

In tegenstelling tot de fiscale problemen, wijzen de ondernemers hier niet in de eerste plaats naar de overheid. Wel blijkt uit de enquête dat het verkrijgen van bankkredieten probleem nummer 1 is op financieel vlak. Dat is niet onlogisch na de bankencrisis. Maar het is anderzijds niet helemaal in lijn met wat banken verkondigen.

18,94 % van de respondenten geeft aan dat de hoge loonkost hun bedrijfsvoering belemmert. Onder het begrip loonkost verstaan we de belastingen op arbeid: Personenbelasting, sociale zekerheidsbijdragen.

.3

18,50% van de bedrijven schuiven de fiscale onzekerheid naar voor als een obstakel in hun bedrijfsvoering. Volgens de ondervraagden gaat deze fiscale onzekerheid hand in hand met de twee volgende nl. complexe wetgeving en wetswijzigingen.

“Beschikbaarheid van durf- en groeikapitaal in Vlaanderen is bedroevend laag. Dit is echt een moordend probleem. Over de banken zullen we helemaal maar zwijgen. Meer crowdfunding zou een ideale oplossing zijn, maar zoals gewoonlijk in ons land, too little, too late.”

Een opvallende nummer 2 is het probleem met wanbetalers en insolvabele klanten. Ook deels een gevolg van de crisis, maar hier komt de overheid ook niet goed uit het verhaal wegens de lange betaaltermijnen die zij hanteert. Samen met de als problematisch ingeschatte kredietverstrekking door banken leiden wanbetalers tot cashflow- en liquiditeitsproblemen bij heel wat bedrijven, wat een negatieve impact heeft op hun leefbaarheid en hun investeringsmogelijkheden. Dat heeft op zijn beurt een negatief gevolg op hun groei- of zelfs overlevingspotentieel op langere termijn. Op korte termijn vormen daarnaast ook de lage omzet en de lage marges voor veel bedrijven een bedreiging.

Grootste financieel probleem

grootste financieel probleem

Banklening

4,90%

12,58%

Insolvabiliteit klanten

32,17%

Cashflow en liquiditeit

5,59%

Lage omzet en marges

11,19%

Complexe wetgeving en subsidies

13,29%

20,28%

Innovatie- en moderniseringskort Andere

8 | SMART CHALLENGE


Details van de resultaten: 1.

32,17% of bijna 1 op 3 van de respondenten geeft als grootste financieel probleem aan dat het steeds moeilijker wordt om een bankkrediet te krijgen. De banken vragen niet alleen een goed onderbouwd dossier maar ook steeds meer waarborgen aan een onderneming alvorens een krediet te verstrekken. Kredietverstrekking wordt dus blijkbaar schaarser en dit terwijl de ondervraagde bedrijven aangeven deze kredieten nodig te hebben om te kunnen investeren in hun business en competitief te kunnen blijven.

2 .

20,28% ziet wanbetalers en de insolvabiliteit van zijn klanten als grootste financieel probleem. Tevens worden betalingstermijnen vaak niet gerespecteerd – ook de overheid wordt hierbij expliciet aangehaald.

3.

13,29% van de bedrijven zet problemen met cashflow en liquiditeit bovenaan de lijst. Dit sluit in zekere mate aan bij de twee vorige punten: enerzijds verstrekken de banken moeilijker kredieten en anderzijds is het steeds moeilijker of duurt het langer om openstaande facturen te innen door wanbetalers en insolvabele klanten.

Dat de complexe wetgeving bovenaan de juridische zorgenlijst van bedrijven staat, is geen verrassing. Bedrijven moeten stevig investeren in de nodige - in-huis of ingehuurde - kennis en opvolging van de complexe wetgeving. Op de derde plaats staat bovendien het feit dat die complexe wetgeving zeer snel wijzigt, wat voor bedrijven bijkomende opvolgings- en implementatieproblemen met zich meebrengt. Extra nadelig voor een goed klimaat van ondernemerschap is het feit dat de complexiteit en snelle evolutie van wetgeving ook de nodige rechtsonzekerheid met zich meebrengt. Daardoor is het voor bedrijven vaak moeilijk om beslissingen (bijvoorbeeld investeringsbeslissingen) te nemen omdat zij niet zeker zijn dat die beslissingen - op korte of op langere termijn - niet zullen herroepen worden tijdens controles of ‘overruled’ worden door nieuwe regelgeving. Verder zien we ook dat bedrijven er tegenop zien om juridische procedures te voeren omdat ze lang, duur en complex zijn. Bedrijven klagen in deze context ook dat ze geen efficiënte stappen kunnen ondernemen tegen wanbetalers.

C. Het grootste juridische probleem Het derde luik van de enquête betreft het grootste juridische probleem dat ondernemingen hebben bij de uitvoering van hun bedrijfsactiviteiten. De concrete vraag luidde: “Wat is vandaag het grootste juridische probleem om uw bedrijfsactiviteiten te voeren?”

Grootste juridisch probleem

“Instabiele reglementeringen en onvoorspelbaarheid van de gevoerde juridische controles.”

Grootste juridisch probleem Complexe wetgeving

5,17%

Rechtsonzekerheid

13,81% 33,62% 6,03%

Snelle wetswijzigingen, gebrek aan stabiliteit Nadelige en onaangepaste regelgeving

6,03%

Lange, complexe procedures

9,48% 10,34%

15,52%

Sociale wetgeving (flexibiliteit, anti-werkgever) Administratieve last Andere

SMART CHALLENGE | 9


Details van de resultaten: 1.

2.

3.

33,62%, één derde van alle respondenten, geeft de complexiteit van de wetgeving aan als het grootste juridische probleem voor hun bedrijfsvoering. Een aantal bedrijven geeft aan niet de relevante kennis van de wetgeving in huis hebben. Sommige bedrijven geven vooral de verschillende wetgevingen op nationaal en internationaal niveau aan als pijnpunt 15,52% van de ondervraagde bedrijven vinden de rechtsonzekerheid het grootste juridische probleem voor hun bedrijf. Enerzijds gegeven bedrijven aan dat ze niet goed weten hoe ze de wetgeving moeten interpreteren. Anderzijds zeggen ze dat de toepassing van de wetgeving niet overal even consequent gevolgd wordt – dit zowel door andere bedrijven als tijdens controles. 10,34% van de respondenten haalt de snelle wetswijzigingen aan als grootste juridische probleem.

Logischerwijze zijn de antwoorden op deze vraag meer versnipperd dan bij de vorige. Bijna 1 op 5 bedrijven antwoordt dat hun grootste probleem ligt bij activiteiten die gerelateerd zijn aan internationale handel (meer concreet: loon- en belastinghandicap, wisselkoersrisico’s, kosten voor internationale patenten…). Dat is niet verwonderlijk omdat België een exportland is. De huidige conjunctuur en de algemene marktsituatie, waarbij vooral wordt verwezen naar de hoge mate van globale concurrentie en de voor sommige bedrijven verzadigde markt, ronden de top 3 af. Deze drie topics worden verder versterkt door de (op nummer 6) hoge kosten en de lage marges die vele bedrijven hanteren, en de innovatieproblematiek binnen Belgische bedrijven. Het feit dat - volgens deze survey - buitenlandse investeerders lijken te vertrekken is voor de situatie van ons land ook geen goede zaak. Eerder verrassend komt de problematiek van het vinden en behouden van goede werkkrachten pas op de vierde plaats.

D. Het grootste macro-economische probleem Het vierde en voorlaatste luik van de enquête betreft het grootste macro-economische probleem dat ondernemingen hebben bij de uitvoering van hun bedrijfsactiviteiten. De concrete vraag luidde: “Wat is vandaag het grootste macro-economische probleem om uw bedrijfsactiviteiten te voeren?”

“De globalisering en centralisatie van grote bedrijven; wat er binnenkort voor zal zorgen dat ze geen beroep meer zullen doen op kleine agentschappen voor hun onderaanbestedingen. En meer lokaal gezien, de ‘verborgen’ vernietiging van België en de Belgische markt die weldra verdeeld zal worden onder de buurlanden.”

Grootste macro-economisch probleem

grootste macro-economisch probleem

Internationale handel

4,04%

Conjunctuur

16,17%

18,18%

4,04%

Marktsituatie Goede, gemotiveerde werknemers

14,14%

6,06%

Wetgevend kader Lage winstmarge, hoge kosten

7,07% 14,14%

8,08% 8,08%

Innovatie Wegtrekken buitenlandse investeerders Politieke draagkracht Andere

10 | SMART CHALLENGE


Details van de resultaten: 1 .

18,18% wijst in de richting van de internationale handel als grootste macro-economisch probleem. Specifiek worden hierbij niet alleen de wisselkoersrisico’s maar ook de (nadelige) verschillen in loon, sociale lasten en belastingen met de concurrerende landen aangehaald. Ook delokalisatie van industrie en productie komt aan bod. Voor wat betreft andere moeilijkheden om internationaal door te breken, maken enkele ondernemers melding van de hoge kosten voor het neerleggen van internationale patenten en de mogelijkheden in Oost-Europa.

2. Voor 14,14% ligt het grootste macro-economische probleem in de huidige conjunctuur – de aanhoudende crisis sinds 2008 is daar niet vreemd aan. Toch eindigt de conjunctuur niet op de eerste plaats. 3. Eveneens een score van 14,14% is weggelegd voor de . Ondernemers ondervinden grote problemen op het vlak van een steeds heftigere en ook geglobaliseerde concurrentie. Daarnaast wordt vermeld dat de markt verzadigd is.

“De volatiliteit van een aantal macroeconomische indicatoren maken het niet gemakkelijk bij het schrijven van een business plan.”

E. Blik op de toekomst In het vijfde en laatste luik van de enquête werd gevraagd aan de bedrijven hoe ze zich verstandig willen voorbereiden op de toekomst. De concrete vraag luidde: “Geef de elementen die u belangrijk vindt om uw bedrijf verstandig voor te bereiden op de toekomstige uitdagingen.” Voor een aantal topics wordt de bal teruggekaatst naar de overheid. Meer bepaald vragen bedrijven aan de overheid om actie te ondernemen op het vlak van een meer flexibele arbeidswetgeving en een aanpassing van ons sociaal systeem, het verlagen van de loonkost en te zorgen voor een stabieler wetgevend kader. Daarnaast willen bedrijven zelf actie ondernemen op het vlak van innovatie en diversifiëring, en willen ze hun bedrijfsstrategie aanpassen aan de wijzigende marktomstandigheden. Vervolgens staan ook het opbouwen van financiële zekerheid en het zoeken naar/behouden van geschikt personeel op de agenda. Opvallend zijn enkele quotes van ondernemers die oproepen om in het ondernemerschap te blijven geloven.

“Diversificatie van de klantenportefeuille .”

Hoe voorbereiden op de toekomst?

Hoe voorbereiden op de toekomst

Innovatie en diversifiëring Bedrijfsstrategie aanpassen

21,54%

31,54%

Financiële zekerheid/resultaat Geschikt personeel, personeelsontwikkeling

4,62%

Flexible arbeidswetgeving/sociaal systeem

6,92% 11,54%

6,92% 7,69%

9,23%

Duidelijke en stabiele wetgeving Loonkosten Andere

SMART CHALLENGE | 11


Details van de resultaten:

.3

1. 31,54% van de ondervraagde bedrijven gaat inzetten op innovatie en diversifiëring van de productenof dienstenportfolio om hun marktrelevantie zo hoog mogelijk te houden. Opmerkelijk is dat internationalisering hoog op de agenda staat – dat is belangrijk voor een uitvoerland zoals België - alsook het veroveren van nieuwe markten en segmenten (dit is deels nationaal en deels internationaal). 2.

9,23% wil meer financiële zekerheid en het bedrijfsresultaat veilig stellen. Dit geldt ook voor een school die deelnam aan de enquête en die vraagt naar erkennings- en subsidiezekerheid voor scholen en internaten. Er is ook vraag naar meer groeien durfkapitaal voor investeringen alsook risico-ondersteuning voor bedrijven.

11,54% ziet het aanpassen van de bedrijfsstrategie aan de wijzigende marktomstandigheden als de topprioriteit om de toekomst veilig te stellen. Hier vinden we ook meer radicale oplossingen als het verkopen van het bedrijf.

Conclusie De resultaten van de Smart Challenge-enquête schetsen de grootste uitdagingen voor de Belgische ondernemers . Voor wat betreft oplossingen, heeft de overheid deels de sleutel in handen om het Belgische ondernemerschap te stimuleren – denken we maar aan de sterke vraag van de ondernemers naar vereenvoudiging en een toegenomen juridische en fiscale stabiliteit. Voor sommige uitdagingen bestaan reeds recepten die ondernemers kunnen gebruiken: loonkosten kunnen geoptimaliseerd worden door het hanteren van flexibele verloningspakketten en alternatieve financiering kan soelaas brengen indien het moeilijk blijkt om een banklening te krijgen. Uitdagingen houden zoals altijd ook opportuniteiten in. Ondernemers met een innoverende blik kunnen nieuwe marktopportuniteiten ontdekken. Of ze kunnen meer buiten de lokale context denken om nieuwe groei te realiseren. Deze enquête liet op dat vlak alvast enkele positieve echo’s na van Belgische ondernemers die er volop voor blijven gaan.

Voor meer informatie, contacteer: Erik Clinck KPMG Head of Markets +32 3 821 18 55


Visie

Pleidooi voor een duidelijk en helder toekomstproject

Jo Libeer - Gedelegeerd bestuurder, VOKA KPMG sprak met Jo Libeer, gedelegeerd bestuurder van VOKA, over de resultaten van de online enquête die KPMG in België hield bij 184 bedrijven. Hij zoomt in op onder meer het Belgische ondernemersklimaat, de concurrentiepositie van ons land, de effecten van de globalisering, delokalisatie en innovatie: “In de huidige context van globalisering en internationale concurrentie moeten zowel de bedrijven als de overheid duidelijk hun project en ambities formuleren om het verschil te kunnen maken.” Uit de online enquête die KPMG voerde bij 184 bedrijven blijkt dat de complexe regelgeving, de fiscale druk en moeilijk te verkrijgen bankfinancieringen de drie grootste kopzorgen van onze bedrijven zijn. Bent u verwonderd? Deze pijnpunten zijn al jarenlang een constante - ik ben dus niet meteen verrast. Tegelijk vind ik het verontrustend dat we deze diagnose al 10 jaar maken. Dat is het echte probleem. Fundamenteel is iedereen het eens over wat er verkeerd loopt maar we hebben niet de kracht of de flexibiliteit om actie te ondernemen. We leven in een zeer snel veranderende

wereld maar ons beleid is te veel gebaseerd op voorzichtigheid. We hebben echter eenvoudigweg de tijd niet meer om ons model aan te passen aan het tempo waaraan wij dat willen aanpassen. Het moet veel sneller gaan. Maar dat gebeurt niet en dus blijven we vastrijden in dezelfde problemen, die maar niet opgelost geraken. Is er dan iets fundamenteels verkeerd met het ondernemersklimaat in België? Het begint stroomopwaarts met een andere vaststelling. We beginnen nu pas goed en wel de effecten van de globalisering te voelen. We merken dat een aantal bedrijven die in de frontlinie van de industrialisering staan – denken we maar aan bepaalde industrieën in West-Vlaanderen - onze lokale problematieken van de hoge loonkost, de zware energiefactuur en de sociale overlegstructuur proberen te ‘negeren’. Zij nemen daarbij vaak drastische beslissingen: ze investeren elders of –nog erger - ze trekken zich terug uit België. Bijkomend probleem in deze context zijn de ‘second age machines’: bedrijven gaan niet alleen daar waar de markten zitten en waar het efficiënter produceren is maar er gaat ook echte substitutie van arbeid

zijn. De overheid moet nu echt snel reageren. Bedrijven beginnen zich immers fundamenteel de vraag te stellen waar ze zich gaan vestigen of bijkomend investeren. Dat werpt meteen een ander licht op de verankeringsdiscussie: is er nog een minimale context, een basisreden waarom Belgische bedrijven in België zouden blijven? Met die alarmerende tendens moeten overheid en sociale partners rekening houden. Laat ons daar nu snel op inspelen. Toch kijk ik hoopvol naar de toekomst want we beschikken nog steeds over sterke, performante, innoverende ondernemingen die internationaal aan de top staan. Dat zijn de ‘Stille kampioenen’ van VOKA. Zij tonen ons het succespad naar de toekomst. In zo’n klimaat is reshoring dan ook niet meteen aan de orde…? Het zijn vooral de Verenigde Staten die daar de vruchten van beginnen te plukken. Zij zetten nu sterk in op schaliegas, wat voor hen een bijna gratis energiebron is en waardoor ze een concurrentieel voordeel kunnen creëren. Over de ecologische kant van de zaak wil ik me niet uitspreken, maar zij spelen wel in op het feit dat China als productieland steeds duurder wordt en dat de koopkracht SMART CHALLENGE | 13

Visie van de Chinese oostkust met 20% per jaar stijgt. De Amerikanen proberen een stuk van de productiekoek terug naar eigen land te halen en dat kunnen ze omdat het concurrentiële voordeel van China te veel is gekrompen ten opzichte van de Amerikaanse productiekosten. De vraag is natuurlijk wat onze kansen zijn binnen de huidige omstandigheden én wat – in fine – de reden is waarom bedrijven hier nog zouden blijven… Daar moeten we veel zorg aan besteden. Vindt u onze concurrentiepositie dan zo slecht? Of moeten we dat relativeren? In feite hebben we een heel betrouwbare barometer om dat te beoordelen. Het volstaat om te kijken naar onze handelsbalans en dan weet je het wel: die is negatief en dat is niet goed. Gelukkig hebben we ondanks die negatieve handelsbalans wel fantastische bedrijven die geweldige zaken realiseren maar bottom line zitten we wel met een groot probleem. Nee, onze globale handelspositie is niet goed. Het feit dat we dit jaar weer een plaats zijn gezakt op de WEF-ranking bevestigt trouwens dat onze concurrentiepositie verzwakt.

Hoe kunnen we dat dan oplossen? Ik noem dat de ‘heilige drievuldigheid’: ten eerste de loonkost onder controle krijgen, ten tweede hetzelfde doen met de energieprijs en ten derde innovatie pushen. Je kan pas een goede ondernemingsen innovatiecontext creëren indien aan die drie voorwaarden tegelijk wordt voldaan. Op zich is dat niet zo moeilijk. Ik stel me daarom grote vragen bij het huidige model dat enerzijds veel kost en anderzijds weinig resultaten boekt. Want hoe kan je rijmen dat we een overheidsbeslag van 55% hebben en dat we tegelijk met een armoederisico van 1 op 7 zitten? Hoe is het mogelijk dat het onderwijs niet minder dan 30% van de Vlaamse begroting opslorpt maar dat 15% van de schoolverlaters geen diploma op zak heeft? Hoe kan het dat we 90 miljard betalen aan sociale zekerheid terwijl we in de internationale rankings staan niet eens in de top 10 staan op het vlak van geneeskundige zorgen? Het antwoord is eenvoudig: de overheid investeert veel te veel in structuren en veel te weinig in de eindklant – ik bedoel hiermee zowel de privé als de professionele eindklant. ‘Client centric’ denken geldt ook voor de overheid. Zijn er dan landen waar we een voorbeeld aan kunnen nemen?

“Ik noem dit de ‘heilige drievuldigheid’ voor de toekomst van onze bedrijven: de loonkost en de energieprijs onder controle krijgen, en innovatie pushen.”


Een aantal degelijke landen in onze omgeving, zoals Zweden en Duitsland, zitten net onder de grens van 50% overheidsbeslag en toch hebben die landen een goede sociale voorziening. Ik kan er mee leven dat in België 50% van het BBP naar het overheidsbeslag gaat. Maar de 5% die België boven de 50% uitsteekt, dat zijn er 5 teveel: we spreken immers over 20 miljard euro… De overheid moet daar werk van maken want het gaat over niets minder dan elementair goed beheer. Nu zitten we nog met veel oude modellen opgezadeld – bijvoorbeeld mutualiteiten en vakbonden - die gebaseerd zijn op ‘fysieke’ nabijheid bij de bevolking maar die erg duur zijn en dat terwijl tegenwoordig iedereen op internet zit... Dat moet veel efficiënter en comfortabeler voor de eindklant gemaakt worden. Nu blijft

er onderweg te veel geld kleven. Toch is de oplossing niet moeilijk: in plaats van moeilijke en dure structuren op poten te zetten, is het toch veel gemakkelijker om bijvoorbeeld innovatie te ondersteunen door een systeem van taks shelter? Speelt ook de complexe wetgeving niet in het nadeel van de ondernemers? Complexe wetgeving is op zich niet echt een probleem, toch niet indien die wetgeving goed is. Kijk naar de milieuwetgeving: die is complex maar ze is goed omdat ze constant is en de doelstellingen helder geformuleerd zijn. Bedrijven kunnen er hun investeringsprogramma’s op bouwen en de controleurs hebben een heel strikt referentiekader. Voorbeelden van slechte wetgeving zijn de ruimtelijke ordening, het energiebeleid of de fiscaliteit en de parafiscale wetgeving rond de levensverzekering: die zijn niet alleen complex maar ook onduidelijk en onstandvastig. In sommige gevallen wordt de wetgeving zelfs met retroactieve kracht aangepast… In zo’n klimaat is het als ondernemer onmogelijk om de goede toekomstgerichte beslissingen te nemen. Dat alles is dubbel spijtig want een goede rechtstaat bouwen, kost geen geld. Wat we nodig hebben, is een ambitieuze rechtstaat met een heldere en voorspelbare wetgeving. Zijn kleine ondernemingen meer het slachtoffer van deze situatie? België heeft de hoogste vennootschapsbelasting van Europa, zit in de top 3 van de loonkosten en in de top 3 van belasting op kapitaal. Daarnaast bestaat een rist uitzonderingen om die hoge kosten toch wat te temperen. Maar het kost bedrijven gigantisch veel moeite en middelen om aan dat lagere niveau te geraken. Een goed voorbeeld van onze uitzonderingspolitiek is de loonkost: er bestaan niet minder dan 35 doelgroepkortingen. VOKA heeft in zijn ‘Groeipact’ voor duidelijkheid en eenvoud gepleit: verlaag de aanslagvoeten van de vennootschapsbelasting van 33% naar 20%, en vereenvoudig het hele systeem van aftrekken. Daarnaast heeft de regering ook de taak om een

Visie

degelijk beleid te voeren dat is gericht op innovatie. Daarvoor moet je wel de slimste koppen naar hier halen en korting op loonlasten voor deze mensen organiseren. Wat wij dus vragen, is een gigantische vereenvoudiging. Zo ga je ook kunnen ontsnappen aan het onterechte spanningsveld tussen de KMO en de grote bedrijven. In België zitten we namelijk opgezadeld met een wetgeving die is gemaakt voor de 2 extremen van het spectrum: de middenstand en de multinationals. Maar de echte groei zit bij een groep daartussen en die groep vraagt geen specifiek beleid. Ik herhaal: er is geen andere keuze dan een eenvoudiger en transparanter beleid. Kan enkel het beleid dan zorgen voor innovatie in dit land? Of zijn we van nature uit geen innovatief volk? Het beleid kan dat inderdaad ondersteunen maar innovatie is aan de basis ook een gegeven van attitude. Bedrijven moeten zich daar van bewust zijn en daar elke seconde van de dag mee bezig zijn. Anderzijds mogen we dat ook niet overroepen, want veel bedrijven zijn daar al mee bezig. Ik heb wel kritiek op het innovatiebeleid in Vlaanderen want dat is subsidiegestuurd. In het huidige systeem moeten bedrijven de weg naar de subsidies zoeken en vervolgens heel wat administratieve rompslomp doorworstelen: dat leidt tot een Mattheuseffect. Indien je een echt innovatiebeleid wil pushen dan moet je durven spreken over versnelde afschrijving en over taks shelters omdat je zo een onmiddellijk effect creëert zonder dat de onderneming zich moet verantwoorden met veel planlast. De staat moet ondernemingen helpen om te kunnen innoveren. Nu zitten we in een systeem dat ons gaat perverteren: innovatie wordt geassocieerd met subsidie, en als er geen subsidie is dan gaan we niet innoveren. Dat is volledig fout. Aan de attitude van de ondernemers zal het alvast niet liggen: indien er geld mee te verdienen valt, dan gaan ze innoveren. Daarom: maak innovatie niet afhankelijk van subsidies maar stimuleer de business. Innovatie gaat immers over overleven en een

bijdrage leveren tot de performantie van de onderneming. Het vinden en behouden van goed personeel staat in de laatste KPMG-studie laag op de zorgenlijst van de bedrijven. Dat kan vreemd lijken… Om te beginnen moet er een betere afstemming gebeuren tussen onderwijs en de bedrijven. Maar er is ook een ander feit: de machtsverhoudingen in ons model zijn verkeerd. Op demografisch vlak zitten we met een verouderende bevolking en tegelijk worden de jobs complexer. Dat maakt dat we schaarste krijgen en dat een gekwalificeerde persoon zich kan permitteren om grondig af te wegen waarom hij bij een bepaald bedrijf zou gaan werken. De oude top-down aanpak waarbij de werkgever de baas is en de werknemer moet zwijgen, werkt niet meer. De machtsverhoudingen zijn gekanteld en dat betekent ook dat ons sociaal model verkeerd in elkaar zit. We moeten weggaan van collectivisering en bedrijven moeten echt aan HR beginnen doen… In een kennismaatschappij stapt het kapitaal van een onderneming elke avond de deur uit. Om die mensen te kunnen houden en goede krachten aan te trekken, volstaat het niet meer om enkel te voldoen aan de basisvoorwaarden. Naast de qualifiers moeten bedrijven de mensen voor zich kunnen winnen door hen te overtuigen om mee te stappen in het project en het ambitieniveau dat het bedrijf voor ogen heeft. In een kennisintensiverende maatschappij zoals de onze worden mensen veel meer gedreven door het immateriële actief van een bedrijf dan door het loon dat je hen betaalt. Autoritaire ondernemingen zullen het niet halen – je moet mensen kunnen overtuigen van je project. Daarom moeten we zo weinig mogelijk gecollectiviseerd werken – zonder te belanden in uitwassen zoals in de USA. Bedrijven moeten hun project en hun ambities duidelijk formuleren en aan de mensen vragen om daaraan mee te werken. Dat betekent dus geen top-down maar wel samen en in vertrouwen werken. In tegenstelling tot wat je zou denken, is werken op vertrouwen niet ‘soft’ maar wel keihard: het

“Wat we nodig hebben, is een hervormingsagenda inclusief het proces dat duidelijk aangeeft hoe we het doel willen bereiken.”

hele model wordt immers gedestabiliseerd van zodra iemand dat vertrouwen schaadt . Kortom: HR-beleid moet nog uitgevonden worden… Moet dat werken op vertrouwen ook niet van de staat uitgaan, om zo het ondernemerschap meer te stimuleren? Het is erg om vast te stellen hoezeer de staat en de ondernemers van elkaar zijn vervreemd en er geen vertrouwen tussen beiden bestaat. Er wordt gesproken in termen van ‘wij en zij’, alsof we aan de andere kant van de barrière staan, alsof de ondernemers buiten de maatschappij zouden staan en de politiek de maatschappij maakt. Dat komt omdat de politiek veel te nabij is bij dingen waar ze niet nabij moet zijn en veel te afstandelijk waar ze nabij moet zijn. Een politicus moet niet enkel de pensenkermissen aflopen. De politiek moet ook niet oeverloos discuteren over structuren. Nee: ze moet een duidelijk en helder toekomstproject voorstellen. De overheid moet daarom haar winnende propositie formuleren, net zoals de bedrijven dat moeten doen om werknemers te kunnen aantrekken en houden. Ook moet zij duidelijk aangeven waar we met zijn allen naartoe gaan. Ik noem dat de finaliteit. Tegelijk is het belangrijk dat het proces naar die finaliteit duidelijk is voor iedereen, zoniet creëer je op termijn evengoed frustratie. Wat we nodig hebben, is een hervormingsagenda inclusief het proces dat duidelijk aangeeft hoe we het doel willen bereiken. Dit alles gebaseerd op een correcte rechtstaat waarin de wetgeving een element is dat zekerheid verschaft. En dan zijn we opnieuw goed vertrokken… SMART CHALLENGE | 15

Inzicht

Flexibiliteit binnen strikte loonkaders Uit de recente bevraging van KPMG in België staat het probleem van de loonkost erg hoog in de lijst. De redenen zijn bekend: de hoge loonkost beperkt het concurrentievermogen, terwijl de loonwig – de spanning tussen de kost voor de werkgever en wat op de bankrekening van de werknemer komt – in ons land een van de hoogste ter wereld is. Werkgevers hebben weinig flexibiliteit maar kunnen de loonbonus en flexibele beloningsplannen aanwenden om werknemers te motiveren en aan het bedrijf te binden, zegt Ferdy Foubert, Partner Tax & Legal Advisers. ”De loonbonus is een wettelijk geregeld systeem dat werd ingevoerd via cao 90 en officieel de niet-recurrente resultaatsgebonden bonus heet”, legt Ferdy Foubert uit. “De loonbonus valt buiten de loonnorm en kan gegeven worden aan het voltallige personeel of aan een categorie van personeel op voorwaarde dat een aantal objectieven gehaald worden binnen een vooraf vastgestelde meetperiode. Het is belangrijk dat er geen bestaande stukken van het beloningspakket in de loonbonus worden opgenomen. Je kan dus niet minder loon geven en dit in een loonbonus omvormen. Bestaande systemen die afgestemd zijn op resultaten, kunnen wel bij de loonbonus worden toegevoegd.”

Afstemmen op het bedrijf “De doelstellingen voor de loonbonus kunnen heel ruim zijn, met één grote uitzondering,” zegt Ferdy Foubert: “Ze mogen niet gekoppeld zijn aan de aandelenkoers.

“De loonbonus en flexibele beloningsplannen zijn geschikte middelen om werknemers te motiveren en aan het bedrijf te binden.”


Ferdy Foubert - Partner, KPMG Tax & Legal Advisers

Met doelstellingen op financieel vlak, voor het behalen van certificaten zoals ISO, minder absenteïsme of arbeidsongevallen (al moet daar dan wel een beleidsplan aan gekoppeld worden), kan een bedrijf de bonus afstemmen op de sector, actuele uitdagingen en zo meer. De loonbonus kan niet voor individuele werknemers, maar wel voor objectieve groepen binnen het personeel, zoals alle verkopers of één specifieke afdeling. De werkgever en werknemer betalen de socialezekerheidsbijdrage van respectievelijk 33% en 13,07%, maar zijn hier geen belasting op verschuldigd. Het plafond ligt wel op 3.131 euro per werknemer, voor afhouding van de RSZ.”

Aantrekkelijk loonpakket Flexibele verloningsplannen zijn een tweede manier om werknemers een aantrekkelijk loonpakket te bieden. “De werkgever zoekt binnen het bestaande budget mogelijkheden om het loonpakket op een andere manier te leveren en werknemers keuzemogelijkheden te geven,” zegt Ferdy Foubert. “Dat is niet gemakkelijk, want de enige middelen om in de pot te leggen, komen van het beschikbaar loon. De dertiende maand hoort daar bijvoorbeeld in de meeste bedrijven niet bij. Werknemers kunnen bijvoorbeeld kiezen voor een up- of downgrade van hun bedrijfswagen, extra vakantiedagen of een uitgebreidere hospitalisatieverzekering. Dit kan ook passen in de bedrijfsstrategie, bijvoorbeeld door treinabonnementen of een bedrijfsfiets te bieden voor vlottere mobiliteit. Het is belangrijk de verloning als een geheel pakket te bekijken, dat voor elke werknemer op maat wordt samengesteld.”

Visie

In de Verenigde staten worden ondernemers veel positiever benaderd Speelt een complexe wetgeving voor jullie nog op andere vlakken een (vertragende) rol? We werken samen met advocaten en boekhouders die ons begeleiden in deze materie, dus vaak worden we er nog niet mee geconfronteerd. Maar we merken toch dat ondernemers echt hunkeren naar duidelijkheid en een stabiel systeem; geen regels die elke twee jaar veranderen en dergelijke. Dat is eveneens een cruciaal aspect om buitenlandse investeerders te kunnen aantrekken.

Team Showpad: Louis Jonckheere, Pieterjan Bouten, Peter Minne Pieterjan Bouten, de CEO van Showpad, is een geboren ondernemer. Hij werkte enkele jaren als consultant bij Accenture en ging daarna aan de slag bij start-up Netlog. De ondernemingszin nam nadien de bovenhand en in 2010 startte hij “In the Pocket” op, een agency dat mobiele apps creëert voor bedrijven zoals VRT en Brussels Airport. Een jaar later lanceerde hij Showpad, een software-platform om sales teams efficiënter te maken. Met 500 klanten wereldwijd en bijna 50 werknemers, wordt ook deze jonge ondernemer regelmatig geconfronteerd met drempels en/of belemmeringen die de groei van zijn bedrijf vertragen of moeilijk maken. Pieterjan, wat valt er jou op als je kijkt naar de resultaten van de KPMG survey? Loonkost is natuurlijk een factor waar elke bedrijfsleider zich zorgen over maakt. We zien wat onze werknemers bruto verdienen, wat

ons bedrijf aan lasten betaalt en wat er dan uiteindelijk netto overblijft. Het verschil is zeer groot. We hebben een kantoor in San Francisco en daar zien we dat de belastingdruk en sociale lasten een stuk lager ligt, al moeten we dat ook de juiste context plaatsen want de lonen in de VS liggen veel hoger. Een vertragende en voor ons erg nadelige factor is de inflexibele arbeidsmarkt. Toen ik in augustus besloot om iemand aan te nemen, bleek die nog 4 maanden opzegtermijn te hebben. Dat vertraagt onze groei enorm. In de Verenigde Staten is de opzegtermijn gemiddeld twee weken. Moest een kortere termijn ook in België ook van toepassing zijn, zouden we sneller kunnen schakelen. Dit houdt natuurlijk ook in dat we onze mensen sneller kunnen verliezen maar het creëert een veel dynamischere arbeidsmarkt.

Daarnaast houden ook de betalingstermijnen ons, ondernemers, bezig. De afdeling procurement bij grote bedrijven stellen soms vaak erg lange betalingstermijnen op. Showpad is een gezond bedrijf in volle groei dus deze betalingstermijnen vormen voor ons geen probleem, maar ik kan me inbeelden dat deze lange termijnen het de kleinere KMO’s soms erg moeilijk maken. Waarom niet een standaard betalingstermijn van 30 dagen invoeren voor iedereen? De aanwezigheid van een kantoor in de Verenigde Staten maakt de verhuis van jullie hoofdzetel naar de andere kant van de oceaan geen ondenkbare stap. Denken jullie daar aan? We hebben daar natuurlijk wel al aan gedacht maar op korte termijn gaan we onze hoofdzetel zeker niet naar San Francisco verhuizen. Als we zouden verhuizen, dan is dat omwille van investeerders. Indien we een grote Amerikaanse investeerder zouden vinden die niet staat te springen om in een Belgische onderneming te investeren maar SMART CHALLENGE | 17

Visie

ook een erg belangrijk aspect voor het veiligstellen van onze toekomst: het is voor ons cruciaal om te zoeken naar de juiste profielen en het juiste leadership om ons team te versterken.

wel in een Amerikaanse, dan zullen we die optie absoluut bekijken. Maar België en Gent zeggen we absoluut geen vaarwel! Hoe moeilijk is het voor jullie om kapitaal te vinden? Een banklening krijgen was voor ons als start-up geen optie en dus moesten we ons kapitaal ergens anders gaan zoeken. Via risicokapitaal hebben we de nodige financiën gevonden en zo zijn we de laatste jaren ook kunnen blijven groeien. Intussen zijn we vier jaar bezig en kunnen we banken een mooie bedrijfscase en stabiele groei voorleggen. Dit zal het verkrijgen van een banklening hoogstwaarschijnlijk vergemakkelijken maar voorlopig blijven we werken met risicokapitaal. In 2013 konden we 2 miljoen ophalen en we zijn aan het werken aan een nieuwe kapitaalsronde. Uit de KPMG-enquête blijkt dat de het grootste macro-economische probleem de internationale handel is. Maar liefst 18,18% van de ondervraagde bedrijven haalt dit aan. Maar jullie zijn actief in Amerika, Australië, Europa, enzovoort… Wat vind je frappant in dit internationaal avontuur? Werken in San Francisco bijvoorbeeld is een fantastische ervaring. Je vindt er de Google’s, Apple’s en Facebook’en van deze wereld die werken in een heel open cultuur. Het is een stimulerende omgeving met veel talentvolle ondernemers die onderling ervaringen en tips delen. Bovendien zit daar ook veel kapitaal 18 | SMART CHALLENGE

wat ook potentiële investeerders voor ons kunnen zijn. Ondernemers worden er bovendien ook minder gezien als “zakkenvullers”, een stempel die ze in België snel krijgen. Het beeld van de “oude ondernemer met zijn grote Mercedes” is hier echt niet van toepassing. Ik ben zelf echt niet gestart met Showpad met als doel om hopen geld te verdienen. Ik ben een jonge kerel met veel passie voor technologie en zin in ondernemen. Niets maakt mij gelukkiger dan iets te bereiken met mijn team en om een verschil te maken voor mijn klanten en werknemers. In de Verenigde Staten worden ondernemers veel positiever benaderd en onderling gunnen bedrijven elkaar ook écht alle succes. Dat vind ik een fantastische houding en daarom doen we ook regelmatig uitwisselingen met de werknemers tussen de verschillende vestigingen om dit aan iedereen mee te geven. Hoe bereiden jullie Showpad voor op de toekomst? Innovatie is voor onze toekomst absoluut “key” en zit in het DNA van het bedrijf. Op onze roadmap stippelen we uit in welke richting we willen gaan en welke producten onze ingenieurs zullen ontwikkelen. We integreren de feedback van onze klanten in deze roadmap maar daarnaast werken we alles uit op basis van onze eigen ervaringen, door goed te luisteren naar de markt en door zo ver mogelijk vooruit te kijken. Daarnaast zijn onze mensen

We hopen dat er daarbij ook dat er een mentaliteitsverandering komt en dat we (nog meer) kunnen evolueren naar een flexibel sociaal systeem. Een bedrijf kan tegenwoordig gerund worden vanop een smartphone. Nieuwe technologieën hebben het flexibel werken de laatste jaren zeker en vast vergemakkelijkt. Ik wil mijn mensen ook de vrijheid geven om zo flexibel mogelijk te werken. Minder tijd- en plaatsgebonden, meer prestatiegericht en met meer verantwoordelijkheid. We merken dat zoiets loont: onze werknemers zijn gelukkiger én productiever. Zo kunnen we ook sneller groeien als bedrijf. Ook voor de maatschappij heeft dit flexibele systeem ongetwijfeld voordelen zoals bijvoorbeeld het verlichten van het fileleed. Alleen is onze wetgeving daar jammer genoeg nog niet aan aangepast. Welke drie aspecten zou u veranderd willen zien ter ondersteuning van uw onderneming? 1. Een flexibelere arbeidsmarkt; 2. Een stabiel en fiscaal klimaat want dat is belangrijk voor onze activiteiten in het buitenland; 3. Ook een vereenvoudiging van de wetgeving is een belangrijke factor: hoe lager de barrière ligt om te kunnen ondernemen, hoe beter de bedrijven er van worden en hoe meer de ondernemingszin wordt ondersteund en gecreëerd.

“Innovatie is voor onze toekomst absoluut “key” en zit in het DNA van het bedrijf.”

Inzicht

De impact van liquiditeit en solvabiliteit op de continuïteit van bedrijven “Wanneer klanten hun factuur niet betalen, dan heeft dat een grote impact op de liquiditeit en solvabiliteit van een onderneming,” vertelt Christian Pauwels, Director KPMG Advisory. “Beide zijn cruciaal voor het voortbestaan van het bedrijf, maar met behulp van vier belangrijke beleidsvormen kan je ze onder controle houden en optimaliseren.” “Solvabiliteit volgt eigenlijk op liquiditeit,” legt Christian Pauwels uit. “De liquiditeitspositie geeft aan in welke mate het bedrijf zijn schulden op korte termijn kan betalen, solvabiliteit in welke mate het in staat is om bij liquidatie haar schuldeisers te vergoeden.” Banken, credit managers en creditmanagementinstanties zoals Dun & Bradstreet evalueren continu de liquiditeit- en solvabiliteitspositie van ondernemingen. Afhankelijk van hun bevindingen wordt het moeilijker of makkelijker om kredieten te krijgen. Voor een bedrijf is het dus cruciaal om die elementen onder controle te houden, en dat kan met behulp van vier beleidsvormen.

Strategisch solvabiliteits- en liquiditeitsbeleid De Raad van Bestuur kiest voor een strategisch beleid rond klantensolvabiliteit en -liquiditeit. Het werkt hier een gedragscode voor uit die is verbonden aan meetbare objectieven en KPI’s. Hier kunnen bonussen voor management, commerciëlen en creditmanagement aan gekoppeld worden.

Proactief solvabiliteits- en liquiditeitsbeleid Bij aanvaarding van nieuwe klanten wordt een onderzoek gestart naar hun kredietwaardigheid. Dat is gekoppeld aan de vooropgestelde afname, om zo een maximale bestelhoeveelheid en creditlimiet binnen een vooropgestelde betaaltermijn te bepalen. Dit dient een formeel proces te zijn, bij voorkeur gedragen door het creditmanagement. Op de bestaande klantenportefeuille voert men vaak periodieke analyses uit naar betaalgewoontes, bestelvolumes, seizoensinvloeden en zo meer om de solvabiliteit op te volgen.

Regular solvabiliteits- en liquiditeitsbeleid Een periodiek rapport over de gemiddelde betalingstermijn van een klant (DSO of Days Sales Outstanding) geeft een goed inzicht in evoluties van uitstaande vorderingen en risico’s. Een samenvattend rapport kan aan iedere stakeholder (veelal sales) ter beschikking gesteld worden.

Christian Pauwels - Director, KPMG Advisory Wanneer er bijvoorbeeld nog een groot bedrag open staat, dan weten salesmensen dat ze beter geen grote bestellingen aanvaarden. Door een wekelijkse operationele cashflow op te maken, kan men daarnaast controle houden over de eigen liquiditeitspositie op korte termijn. Indien men deze aanvult met een cashflow vooruitzicht op basis van bestellingen in uitvoering en verkoop forecast, dan krijgt men een beter inzicht in de eigen solvabiliteitspositie.

Curatief solvabiliteitsbeleid Hebben de drie vorige beleidsvormen gefaald en wordt een bedrijf geconfronteerd met klanteninsolvabiliteit, dan kan het steeds een beroep doen op externe partners om vorderingen te innen, zoals incassobureaus. Dit is echter vaak nefast voor de klantenrelatie, terwijl de reden voor insolvabiliteit buiten de klant zelf kan liggen. Een beter alternatief is vaak de samenwerking te behouden en op zoek te gaan naar alternatieve betaling, bijvoorbeeld in goederen en diensten voor eigen gebruik. Soms is het zelfs een optie het insolvabele bedrijf over te nemen na een diepgaand due diligence onderzoek. ”Het uitvoeren van deze vier beleidsvormen samen is de beste garantie tegen risico’s van insolvabele klanten”, besluit Christian Pauwels. ” Een goed creditmanagement is voor veel bedrijven van groot belang. Het heeft een directe positieve impact op de liquiditeitspositie van het bedrijf op korte termijn en op de solvabiliteit op lange termijn.”


Visie

Belgische ondernemers moeten ‘schaaldenken’ Paul Hegge - Algemeen Directeur, VOKA Halle-Vilvoorde

Paul Hegge, Algemeen Directeur VOKA Halle-Vilvoorde, geeft zijn visie op de Smart Challenge enquêteresultaten en maakt de concrete vertaalslag naar de regio HalleVilvoorde. Uit de resultaten blijkt dat de complexe wetgeving investeren moeilijk maakt. Merken jullie dat ook? Ik schrik niet bij het zien van deze resultaten. De voorbije twee jaar is het aantal ingediende dossiers voor buitenlandse activiteiten op 1 hand te tellen en volgens mij is ook dat vooral het resultaat van de complexe wetgeving en juridische onzekerheid. Bovendien duurt het vaak vijf jaar vooraleer een ingediend project de nodige vergunningen krijgt om van start te gaan en dat is te lang. In de praktijk kan meestal in elke fase van dit proces beroep aangetekend worden waardoor goedgekeurde projecten nog jaren vertraging kunnen oplopen . Beroep blijft nadien nog steeds mogelijk en kan ook dan nog stokken in de wielen steken. Een grote onzekerheid dus voor bedrijven die willen investeren! Voor de regio Halle-Vilvoorde is ook fiscale stabiliteit een probleemfactor en dat is meteen ook één van de redenen waarom vele bedrijven hun beslissingscentra verhuizen naar landen zoals Luxemburg, Nederland of Zwitserland. Met zware gevolgen voor de dienstensector in VlaamsBrabant als gevolg. Wanneer deze trend blijft aanhouden, vormt dit op termijn een grote bedreiging. Met welke problemen kampen uw leden nog maar zien we niet meteen terug in de resultaten van de enquête? Het vinden van geschikt personeel staat niet in de top drie van de grootste belemmeringen maar is voor ons én ook volgens de laatste Gazellen-enquête een groot 20 | SMART CHALLENGE

probleem. Binnen die problematiek zien we enkele belangrijke oorzaken. Om te beginnen is er het gebrek aan mobiliteit, vooral vanuit de regio’s Limburg en Leuven. Het openbaar vervoer is niet sterk georganiseerd en de auto is verre van een optimale oplossing. Ook de verbinding van Brussel naar de rand van de stad loopt mank; geen optimale factoren dus om geschikt personeel aan te trekken. Ook infrastructuur, met name de verouderde bedrijfsterreinen en alternatieve vervoersmodi voor de auto, vormen een probleem voor het vinden van het juiste personeel. Bovendien zijn logistieke sectoren rond de luchthaven weinig aantrekkelijk omdat de perceptie heerst dat er weinig of geen doorgroeimogelijkheden zijn. Zonder een betere mobiliteit zal de (her)invulling van bestaande bedrijventerreinen problematisch blijven en is elk politiek draagvlak voor de creatie van nieuwe bedrijventerreinen onbestaande. De mobiliteitscongestie legt al jaren een hypotheek op de economische groei in de regio. Hoe proberen de VOKA-leden zich voor te bereiden op de uitdagingen van de toekomst? We merken aan de hernieuwde interesse voor opleidingstrajecten en seminaries van het voorbije anderhalf jaar dat bedrijven terug tijd investeren in een degelijke voorbereiding voor de toekomst. In de echte crisisperiode was alles rond ‘sales’ en ‘debiteurenbeheer’ hot, nu zijn domeinen zoals ‘innovatie en strategisch denken’ weer meer in. Innovatie en diversifiëring zijn absoluut noodzakelijk. Daarom hebben we met de Vlaamse overheid een sensibiliseringsactie op poten gezet om dit te stimuleren bij bedrijven. De interesse vanuit de bedrijfswereld is groot. Ook de zoektocht naar

Visie

een uitgeschreven strategie zien we bij veel bedrijven terugkomen; dit is een aspect waarin ze zich meer extern laten begeleiden dan vroeger. Als laatste is er ook meer interesse voor sessies rond financiering, optimalisering van het bedrijfskapitaal enzovoort… Deze aspecten van de bedrijfsvoering waren vroeger heel wat minder belangrijk. Wat veroorzaakt volgens VOKA Halle-Vilvoorde nog voor moeilijkheden bij de bedrijfsvoering? Het mobiliteitsprobleem is onlosmakelijk verbonden met de problemen die een rem zetten op het ondernemersklimaat én op de economie. Daarnaast blijft het wetgevend kader, meer bepaald het verkrijgen van vergunningen, hier voor belemmeringen zorgen. In Nederland bijvoorbeeld loopt dit veel vlotter - België kan op dat vlak een voorbeeld nemen aan onze Noorderburen. Hoe zien jullie de resultaten weerspiegeld in jullie regio? De regio Halle-Vilvoorde heeft de laatste jaren aan concurrentiekracht verloren. Een gevolg daarvan is het wegtrekken van tientallen beslissingscentra naar het buitenland. De luchthaven, een belangrijke werkgever voor de regio Halle-Vilvoorde, groeit wel maar er hoort wel een kanttekening bij. Het aantal passagiers is weer bijna op het niveau van de Sabena-periode, maar het cargovervoer is gedaald. Mits de juiste politieke beslissingen had de luchthaven dubbel zoveel werkgelegenheid kunnen bieden dan vandaag het geval is.. Momenteel is Waals-Brabant het arrondissement dat het snelst groeit omdat er daar bedrijventerreinen worden vrij gemaakt en er geïnvesteerd wordt in logistiek en ontwikkeling. Eén derde van de bedrijven die zich daar vestigen, komen uit de regio Halle-Vilvoorde. Het feit dat er in Halle-Vilvoorde reeds 15 jaar geen serieuze kavels voor semi-industriële activiteiten zijn bijgekomen of door sanering herbeschikbaar zijn gesteld, speelt ons duidelijk parten. Verder heeft de dienstensector (exclusief de gesubsidieerde zorgsector) geleden onder de crisis en het vertrek van beslissingscentra. Vroeger groeiden ze mee met hun klant en verliep het internationaliseren van de diensten vanzelf. Maar nu de klanten klappen krijgen, loopt het allemaal niet meer van een leien dakje.Wat we ook vaak merken, is dat de solvabiliteit van de klanten is gedaald en dat het ethische gedrag tussen de bedrijven onderling vervaagt. Dat is vooral het geval tussen de grote en kleine bedrijven. Kleinere bedrijven hebben het vaak moeilijk wanneer een groot bedrijf zijn betalingstermijnen wijzigt (van bijvoorbeeld 4 naar 6 maanden). Een wetgeving is volgens onze leden een mogelijke oplossing maar VOKA ziet liever een ethische gedragscode tot stand komen.

Wat moet er volgens u veranderen? Naast de twee noodzakelijke veranderingen (juridische onzekerheid en mobiliteit) is er ook een mentaliteitsverandering nodig, zowel van de ondernemers als van de bevolking. Voor de bevolking zijn ondernemers namelijk altijd ‘zakkenvullers’ en worden de excessen van enkelingen als de populistische norm gehanteerd. De ondernemers worden vaak zo gedwarsboomd dat de nieuwe generatie momenteel wordt aangeraden om met hun startkapitaal naar het buitenland te trekken en een onderneming te starten in een land waar een beter ondernemersklimaat heerst. Maar ook de ondernemers moeten hun mentaliteit veranderen. In ons kleine landje zien ondernemers vaak enkel hun dorp of provincie als potentiële markt. Amerikanen, Indiërs of Chinezen weten echter te ‘schaaldenken’! Ook onze Belgische ondernemers zouden meer zo moeten gaan denken. Het onderwijs kan hier al een eerste stap in zetten door een Erasmus als verplicht opleidingsonderdeel te maken, en dan liefst nog buiten Europa zodat de geest van de jongeren open gesteld wordt naar de wereld. Tot slot, welke drie dingen zou u veranderd zou willen zien zodat de Vlaamse ondernemingen sterker in de markt kunnen staan? Als eerste zou ik een sociale lastenverlaging aanraden met daarnaast meer rechtszekerheid op het vlak van fiscaliteit, vergunningen en dergelijke. De implementatie van een lange termijn beleid voor mobiliteit, klimaat en energie is de derde verandering die volgens mij de Vlaamse ondernemingen een duw in de rug zou geven.

“In de echte crisisperiode was alles rond ‘sales’ en ‘debiteurenbeheer’ hot, nu zijn domeinen zoals ‘innovatie en strategisch denken’ weer meer in.”

Daarnaast heeft België, naar ons gevoel, de trein van de digitalisering gemist in vergelijking met onze Noorderburen en de Amerikanen. In ons land heeft men te weinig gesensibiliseerd rond digitalisering waardoor er nu zware internationale en online concurrentie komt. Nochtans heeft de overheid wel de uitbouw van een degelijke digitale infrastructuur mogelijk gemaakt. SMART CHALLENGE | 21

Inzicht

Een nieuwe kijk op waarde: Hoeveel is uw huidige onderneming waard in de wereld van morgen? Mike Boonen - Partner KPMG Bedrijfsrevisoren Ondernemingen produceren goederen en diensten en creëren daarmee werkgelegenheid, welvaart en aandeelhouderswaarde. Terzelfdertijd veroorzaken deze activiteiten ook andere effecten. Zo putten ondernemingen uit de natuurlijke hulpbronnen van onze planeet waardoor zij een negatieve impact kunnen hebben op het milieu en de maatschappij. Deze effecten op de omgeving beïnvloeden steeds sterker de waarde van een onderneming. KPMG gelooft dan ook dat de financiële en maatschappelijke waarde van een onderneming snel naar elkaar groeien. Belangrijke oorzaken hiervan zijn een toegenomen regelgeving, een groeiende invloed van belanghebbenden en de schaarste van grondstoffen en hulpbronnen. Het gevolg hiervan is dat een onderneming een gewijzigde – vaak hogere - prijs voor basisgoederen moet betalen of aan hogere belastingen wordt onderworpen en dat heeft een invloed op de aandeelhouderswaarde. Zogenaamde externaliteiten worden aldus geïnternaliseerd en spelen zo een grote rol bij de waardecreatie van elk bedrijf. Bedrijfsleiders en hun investeerders moeten zich bewust zijn van deze nieuwe dynamiek om opportuniteiten inzake waardecreatie en risico’s optimaal te kunnen benutten. Zij moeten externe effecten identificeren en kwantificeren, herkennen wat de internalisering van deze effecten stuurt en begrijpen wat de implicaties zijn voor de waarde van de onderneming. KPMG heeft zonet het rapport ‘Een Nieuwe Kijk op Waarde’ (A New Vision of Value) gepubliceerd. In dit rapport wordt de KPMG ‘Werkelijke Waarde’ (True Value) methodologie voorgesteld die een goede leidraad kan 22 | SMART CHALLENGE

zijn voor bedrijfsleiders en investeerders. Deze nieuwe methodologie heeft immers tot doel om de waarde van een onderneming te berekenen met inbegrip van externe effecten op de maatschappij. Het rapport illustreert de methodologie aan de hand van drie voorbeelden uit de praktijk: een goudmijn in ZuidAfrika, een brouwerij in India en een kunststoffabriek in de VS. Door toepassing van de methodologie in een 2030-scenario, wordt duidelijk dat de huidige winstmarge voor de brouwerij van 5 procent naar een verlies van 4 procent zal evolueren. Ook de winstmarge van de goudmijn wordt herleid tot 1 procent waardoor de onderneming niet langer financieel rendabel zal zijn. Door zijn specifieke sector en locatie is de kunststoffabriek daarentegen beter beschermd tegen de internalisering van externaliteiten.1 Dit nieuwe verdienmodel - waarbij de ondernemingsen maatschappelijke waardecreatie volledig in lijn liggen - is zeer nuttig voor bedrijfsleiders om bestaande business modellen te hervormen, de winst te verhogen en risico’s te verminderen. Het rapport geeft ook concrete actiepunten mee om een dergelijke hervorming door te voeren, waaronder nieuwe prestatiemaatstaven, verantwoordelijkheden en beloningen. Het rapport ‘A New Vision of Value’ kan u raadplegen via de website van KPMG België www.kpmg.com/be.

1

In de praktijkvoorbeelden gaat men ervan uit dat de ondernemingen geen risico beperkende maatregelen nemen.

Visie

“Gelukkig kon ik het bedrijf van mijn vader overnemen want als start-up is het echt moeilijk om een bankfinanciering te krijgen”

Skyline Team: Ben, Frederik en Bert Vandenberghe

Frederik Vandenberghe is sinds drie jaar Finance & Operations Director bij Skyline Communications. Hij en zijn twee broers zetten het bedrijf verder dat hun vader Leo in 1985 opstartte en voerden een volledige turnaround door van hardware naar software. Ze braken wereldwijd door, werden marktleider en zijn intussen al in 85 landen actief. Skyline Communicationsondersteunt wereldwijd bedrijven, voornamelijk uit telecom- broadcast- en satellietsector, met multi-vendor network management. Frederik, zijn broers en hun meer dan honderd werknemers ondersteunen bedrijven zoals Telenet en Belgacom met hun softwaresysteem Dataminer. Deze software maakt het mogelijk om het volledige netwerk vanuit het operations center van bijvoorbeeld Telenet tot bij de eindusers thuis te monitoren. Frederik, wat zijn de grootste belemmeringen die Skyline ondervindt om te kunnen groeien? Een van de belangrijkste factoren die ons vandaag parten speelt, is de complexe sociale en fiscale wetgeving die bovendien ook nog eens voortdurend verandert. Als kleine onderneming is het haast onmogelijk om met alle verschillende wetten en regels in orde te zijn. Wij werken samen met een sociaal secretariaat dat op zijn beurt voor complexe vragen advies moet inwinnen bij andere specialisten. Het is absoluut geen evidentie om helemaal mee te zijn met de sociale en fiscale wetgeving en zeker voor kleine bedrijven is dit absoluut een belemmering.

Het zou Belgische ondernemers vooruit helpen indien de overheid een adviserende rol zou spelen. In plaats van inspecteurs te sturen die louter inspecteren en boetes uitschrijven, zouden we meer baat hebben bij inspecteurs die langskomen om bedrijven te adviseren en te helpen in dit kluwen van wetten en regels. Wanneer bedrijven nadien niet in orde zijn, dan is het natuurlijk hun taak om dit te bestraffen. Maar laat hen in eerste instantie een adviserende rol spelen om bedrijven effectief te helpen. De complexe fiscale wetgeving maakt het startende ondernemers erg moeilijk om alles op poten te zetten voor een eigen onderneming en ook de Belgische loonkost is zeker een factor die niet te onderschatten is. Waar botsen jullie als Vlaamse en Belgische ondernemers nog tegen aan? Ik vind het ongelooflijk jammer dat ondernemers vaak een erg negatief imago hebben in België, o.a. door de media. We horen regelmatig over “bedrijven die geen of weinig belastingen betalen” en we worden snel aanzien als “zakkenvullers” terwijl we op onze winst toch heel wat vennootschapsbelasting betalen. Ik vind het daarom jammer dat enkele bedrijven die in op deze negatieve manier in de media komen ervoor zorgen dat alle ondernemers over dezelfde kam worden geschoren. We hebben recentelijk een kantoor geopend in Miami. Het is heel erg inspirerend om te zien hoe ondernemers daar worden gepercipieerd door de bevolking: daar vindt men dat bedrijven jobs creëren en dat ze iets doen voor de economie! In België is die appreciatie een stuk SMART CHALLENGE | 23

Visie

“Als kleine onderneming is het haast onmogelijk om met alle verschillende wetten en regels in orde te zijn.”

minder. Moest België de ondernemers meer waarderen, dat zouden we ongetwijfeld meer van onze Belgische talentvolle ondernemers in België kunnen houden. Zo is er bijvoorbeeld softwareontwikkelaar Dries Buytaert die met Drupal heel erg succesvol is in de Verenigde Staten. Het is jammer dat zulke talenten naar het buitenland trekken. Een verandering van deze mentaliteit is minstens even cruciaal voor de ondernemers in België als bijvoorbeeld de vermindering van de fiscale druk. Waarom hebben jullie besloten om een eigen kantoor te starten in Miami? We waren reeds actief in de Verenigde Staten maar we merkten toch dat een lokale vestiging belangrijk was voor het vertrouwen van de eerder chauvinistische Amerikanen. Bovendien vonden we het belangrijk om in deze tijdszone een eerstelijns ondersteuning te kunnen bieden aan onze lokale klanten . Daarnaast zijn plaatselijke sales-verantwoordelijken een belangrijk aspect om onze activiteiten verder uit te bouwen. Dat geldt ook voor Noord- en Zuid-Amerika, waar onze focus voor de toekomst ligt. Als groeiende onderneming is het blijvend investeren ongetwijfeld een must. Vinden jullie kapitaal voor deze investeringen? We hebben het geluk gehad dat we het bedrijf konden overnemen van mijn vader want als start-up is het echt moeilijk om een bankfinanciering te krijgen. Bovendien konden we de voorbije jaren groeien met eigen middelen en op eigen kracht. Ook naar de toekomst toe zouden we onze investeringen op dezelfde manier willen organiseren. Skyline Communications is jaarlijks gegroeid met 25%, wat een erg mooie en stabiele groei betekent. We kiezen er ook bewust voor om niet te snel grote risico’s te nemen. Het zijn ongetwijfeld onze Belgische wortels die ons nuchter houden. In de Verenigde Staten zie je dat er gemakkelijker grotere risico’s worden genomen om sneller te kunnen groeien. Het is aan elke ondernemer om af te wegen hoeveel risico hij wil nemen maar wij opteren voor een gezonde en stabiele groei, waarbij we ook de lonen en toekomst van onze werknemers niet op het spel willen zetten. Zijn er Belgische aspecten die jullie wel vooruit helpen? België blijft ons zeker nog belangrijke voordelen bieden. De opleidingen aan onze Belgische universiteiten zijn van een hoog niveau, onze West-Vlaamse medewerkers 24 | SMART CHALLENGE

hebben een fantastisch enthousiasme en zijn erg loyaal tegenover het bedrijf en de overheid ondersteunt ons eveneens met een degelijke infrastructuur zoals voor bijvoorbeeld gezondheidszorg. Dat zijn belangrijke factoren voor expats die bij ons in België komen werken, maar we moeten wel voldoende de link leggen tussen de hoge belastingen die ze moeten betalen en wat ze daarvoor in de plaats krijgen. Hoe bereiden jullie Skyline Communications voor op de toekomst? Onze groei baseert zich op drie pijlers: nieuwe klanten aantrekken, groeiende telecomklanten ondersteunen en - vooral - nieuwe toepassingen ontwikkelen voor nieuwe en bestaande klanten. Voor ons is het absoluut “key” om veel te investeren in Research & Development. We zijn marktleider maar ons Software Development team is voortdurend bezig met onderzoek om de weinige concurrentie voor te blijven en trendsetter te blijven in onze sector, zowel op korte als op lange termijn. Het is een kwestie van continu innoveren en producten verbeteren. Waar kan onze nieuwe regering in helpen om jullie toekomst te vergemakkelijken? Eerst en vooral zouden we willen ijveren voor een meer flexibele sociale wetgeving. Zo bestaat er bijvoorbeeld geen wetgeving die glijdende uren ondersteunt maar vandaag is dat niet meer weg te denken in een bedrijf zoals het onze. We willen onze werknemers meer vrijheid geven maar dat is moeilijk te implementeren. Daarnaast hoop ik dat “Michel I” vooral meer proondernemers wordt. Een lastenverlaging zou meer dan welkom zijn zodat ons land ook meer aantrekkelijk gaat zijn voor buitenlandse ondernemers én investeerders. Als laatste hoop ik dat onze regering meer gaat inzetten op technische opleidingen. Er is veel meer vraag naar dan aanbod aan ingenieurs en dat maakt het voor ons moeilijker om te groeien. Het wordt belangrijker om de opleidingen af te stemmen op de arbeidsmarkt en te anticiperen op nieuwe jobs die in de toekomst nodig zullen zijn.

Inzicht

Fusies en overnames zitten in de lift ‘Het speelveld van M&A is veranderd als gevolg van de crisis’

Jorn De Neve - Partner, KPMG Advisory, Corporate Finance

De markt van fusie en overnames zit wereldwijd in de lift, onder meer dankzij het herwonnen vertrouwen in de economie en een grotere financiële armslag bij ondernemingen. “Private equity fondsen nemen daarbij een belangrijke plaats in,” zegt Jorn De Neve, Partner KPMG Advisory, Corporate Finance. “Elke zes maand peilt KPMG bij duizend beursgenoteerde bedrijven wereldwijd naar hun overnameactiviteit en -appetijt,” zegt Jorn De Neve. “Sinds begin 2014 is er een duidelijke positieve trend te zien. Niet alleen de koersen, maar ook de koerswinstverhoudingen stijgen op de beurs, terwijl de gemiddelde schuldratio’s, het niveau van de schulden van ondernemingen, dalen. Omdat heel wat ondernemingen tijdens de financiële crisis spaarzaam waren, hebben ze nu aardig wat cash op hun balans, en beleggers voeren de druk op om dat geld aan het werk te zetten en er rendement op te verdienen. In België en de buurlanden zijn de volumes nog voorzichtiger, maar ook hier wijzen de indicatoren erop dat het aantal fusies en overnames zal toenemen.”

Meerwaarde door interne waardecreatie “Private equity fondsen blijven zowat de belangrijkste katalysator van fusies en overnames,” legt Jorn De Neve uit. “Het zit in hun DNA om interessante investeringen te doen en een meerwaarde te realiseren op een bepaalde termijn, maar hun speelveld is veranderd tijdens de crisis. Vroeger creëerde men meerwaarde op verschillende manieren, vaak door agressieve schuldfinanciering. Vandaag zijn banken echter minder geneigd dat laatste toe te staan. Meerwaarde ontstaat nu in ondernemingen in de eerste plaats door interne waardecreatie en operationele performantie.”

Diepgaander due diligence onderzoek Heel wat private equity fondsen hielden tijdens de crisis ondernemingen in hun portefeuille. Die zijn nu vaak heel wat matuurder en meer waard geworden en komen op de markt. Daar waar strategische corporate en industriële kopers vroeger vaak uit de markt werden geboden door private equity fondsen, krijgen ze nu meer kansen dankzij het herwonnen vertrouwen en de extra middelen die ze ter beschikking hebben. Een extra troef voor ondernemingen zijn de synergievoordelen, dankzij de toegang tot nieuwe markten of nieuwe producten bijvoorbeeld. “We merken wel dat overnametrajecten aanzienlijk langer duren dan vroeger,” zegt Jorn De Neve. “De koper voert een diepgaander due diligence onderzoek om te kijken of de verkoopprijs gefundeerd is. De bevindingen hieruit gebruikt men nadien ook om de integratie voor te bereiden. Om alle facetten van het transformatieproject mee te nemen, worden adviseurs ook meer multidisciplinair en bieden ze een bredere dienstverlening. Het moeilijkste is voldoende goede dossiers te vinden. Er is meer dan genoeg geld voor fusies en overnames, maar er is een gebrek aan opportuniteiten.”

“Private equity fondsen blijven zowat de belangrijkste katalysator van fusies en overnames”


Inzicht

Banklening en alternatieve financieringsmogelijkheden Voor heel wat ondernemers is het moeilijker geworden om bankfinancieringen te krijgen. Sinds de bankencrisis kennen banken immers minder makkelijk kredieten toe en vragen ze meer garanties. “Toch betekent dat niet dat bedrijven niet verder kunnen investeren,” zegt Joris Mertens, Partner bij KPMG Accountants. “Een eerste stap is de aanvraag te optimaliseren of op zoek te gaan naar goede waarborgen. Daarnaast bestaan er ook alternatieve vormen van financiering.” “Een aanvraag voor een financiering heeft wel wat van een examen,” zegt Joris Mertens. “Je hebt één kans om een goed voorstel in te dienen. Zorg dus voor een goed plan met transparante historische cijfers, ontleed naar rentabiliteit en aangevuld met een budget voor de toekomst. De verwachte resultaten en cash flow moeten duidelijk zijn. Met een goed opgebouwd plan heeft de bank meer vertrouwen en is de kans veel groter dat het krediet wordt toegekend. Wanneer een bedrijfsleider financiering vraagt voor een gebouw, machine of ander specifiek project, moet er steeds in het plan worden opgenomen wat de terugverdienperiode van de investering is. Verder is het nodig om aan te geven in hoeverre het bedrijf nog voldoende ademruimte heeft indien er calamiteiten opduiken. Hoe beter voorbereid, hoe makkelijker de aanvraag voor een lening.” Banken vragen ook meer garanties alvorens ze een krediet verlenen. De ondernemer kan zich hiervoor steeds wenden tot ParticipatieMaatschappij Vlaanderen (PMV). De Vlaamse Overheid biedt via PMV waarborgen aan voor de kredietverlening door banken. Voor grote waarborgbedragen, boven het anderhalf miljoen euro, levert Gigarant de waarborgen af. Beide waarborginstrumenten helpen ondernemers om vlotter toegang te krijgen tot financieringsoplossingen en leiden tot een enigszins gunstigere globale financieringskost voor de ondernemer.

Alternatieve financiering “Blijkt het met deze steun nog niet mogelijk om een bankfinanciering te krijgen, dan zijn er dikwijls nog andere mogelijkheden,” vertelt Joris Mertens. “In sommige gevallen bieden venture capital (voor jonge bedrijven) of private equity een mogelijkheid. Externe partners

“Een aanvraag voor een financiering heeft wel wat van een examen” 26 | SMART CHALLENGE

Joris Mertens - Partner, KPMG Accountants

investeren dan in het bedrijf. Het nadeel is wel dat deze investeerders een hoge rendementseis hebben. Is dat bij de bank 3 à 4 procent, dan kan dit bij private equity of venture capital wel oplopen tot 15, 20 of zelfs 25 procent. Het is dus een dure vorm van financiering, maar wel een die een forse injectie kan geven aan bedrijven met een ambitieus groeiplan, bijvoorbeeld om een doorstart te maken of een nieuw product op de markt te brengen.” Een obligatielening is een andere mogelijkheid, die echter pas vanaf 5 miljoen euro wordt toegepast. Dat is al een groot bedrag voor een KMO, terwijl er ook grote kosten aan verbonden zijn, onder meer voor het opmaken van de prospectus. “Een laatste mogelijkheid, die vooral in Angelsaksische landen en Scandinavië opgang maakt, is crowdfunding. De Belgische wetgever probeert deze vorm van financiering te stimuleren via de recente aanpassing van de prospectiewet, die onder strikte voorwaarden in een vrijstelling van het uitgeven van een prospectus voorziet. Maar dan nog blijft dit veeleer een financieringsvorm voor projecten dan voor bedrijven. Mogelijk kan dit wel een goede basis vormen voor startende ondernemers.”

Visie

Landen die fors investeren in onderzoek en ontwikkeling, herstellen sneller van een crisis Jan Henderickx - Algemeen directeur, VOKA Kempen

Jan Hendrickx, Algemeen directeur VOKA Kamer van Koophandel Kempen, geeft zijn visie op de resultaten van de online Smart Challenge-enquête die KPMG in België onlangs uitzette. “De resultaten liggen volledig in de lijn van mijn verwachtingen. Al verbaast het me wel dat energiekost niet wordt opgegeven als een grote belemmering.” De energiekost is namelijk een belangrijke uitgavenpost voor Vlaamse ondernemingen; voor sommige bedrijven ligt deze kost tot wel 20% hoger dan in de buurlanden. Recentelijk is hier nog het probleem van een bedrijfszekere energiebevoorrading aan toegevoegd en ook dat is een cruciaal punt voor economie en samenleving,” zegt Jan Hendrickx. “Omdat VOKA Kempen dit erg belangrijk vindt, zijn we samen met het kenniscentrum VITO en de Intercommunale Ontwikkelingsmaatschappij Kempen in het EFRO-project ’Geothermie 2020’ gestapt. Het project onderzoekt de mogelijkheid om een honderdtal geothermiecentrales in de Antwerpse en Limburgse Kempen te bouwen. De centrales leveren 450 MW elektriciteit en dat 24 uur op 24 en 7dagen op 7 het ganse jaar door! Ze leveren eveneens warmte waarmee huizen en bedrijven rechtstreeks kunnen verwarmd worden via warmtenetten. De prijs kan over langere periodes gegarandeerd op een stabiel kostenpeil worden gehouden. Geothermie zou wel eens de motor kunnen worden voor de economische ontwikkeling in de Kempen.”

Welke van deze elementen hebben de grootste impact op het ondernemersklimaat en op zaken doen in Vlaanderen? Het belangrijkste is dat we de concurrentiekracht van onze bedrijven moeten herstellen; dat is zonder twijfel voorwaarde nummer één. De loonkostenhandicap van onze ondernemingen belopen 16.5% of bijna 25 miljard euro. Dit tast hun concurrentievermogen aan, wat zich de jongste jaren vertaalde in een significante verslechtering van onze handelsbalans en de versnelde afbouw van tewerkstelling. Nergens anders worden werknemers zo zwaar belast als bij ons. We zien ook verschillen tussen de regio’s. De streken waar de maakindustrie (lees handenarbeid) sterker aanwezig is en waar de loonkosten dus meer spelen, worden het ergst getroffen. Limburg en deels ook de Kempen hebben dan ook al in de klappen gedeeld. Wat is impact van het ondernemingsklimaat in België en in regio Kempen? En zijn er zaken die sterker naar voor komen in de Kempen? Allereerst is er het wetgevend kader, waar een vereenvoudiging zich opdringt. Het aantal uitzonderingsregimes zou moeten beperkt worden waardoor ook de discriminatie tussen concurrenrende ondernemingen zal verminderen. Daarnaast zouden alle gemeentelijke en provinciale belastingreglementen in een gecentraliseerd databestand moeten opgenomen worden zodat nieuwe fiscale wetgeving pas in voege SMART CHALLENGE | 27

Visie

“Er moet prioritair werk worden gemaakt van de uitvoering van de secundaire onderwijshervorming”

kan treden na een redelijke termijn. Er zijn bovendien al veel onzekerheden binnen het wetgevend kader waar een ondernemer moet op anticiperen. Dan moeten we vermijden dat de overheid zelf geen extra onzekerheden gaat toevoegen zoals uitzonderingsregimes en verschillende reglementering voor gemeente en provincie. Daarnaast heeft ook de fiscale druk een impact op het ondernemingsklimaat want de hoge fiscale en parafiscale druk remt de economische dynamiek zonder meer af en beperkt de zin om te ondernemen. Bovendien zijn belastingen die rechtstreeks productiebeslissingen beïnvloeden – met name belastingen op inkomsten uit arbeid en ondernemen – extra schadelijk voor de economische groei. Wat zijn de belangrijkste financieringszorgen van de ondernemingen uit regio Kempen? Traditioneel zijn de banken de belangrijkste financieringsbron voor ondernemingen . Sinds 2008 is dit minder evident en dat kan problemen scheppen voor de bedrijfsfinanciering van activiteiten en groeiplannen. De overheid zou daarop kunnen inspelen door bijvoorbeeld te voorzien in en het ondersteunen van alternatieve financieringsvormen. We zien bijvoorbeeld dat tal van partijen werken aan voorstellen om een grotere rol op te nemen in de verstrekking van langetermijnfinanciering aan bedrijven. Dde middelen bij vermogensbeheerders zouden moeten ingezet worden, bijvoorbeeld door de creatie van de bedrijfskasbon, dit is een financieel product met een vaste vervaldag dat belegt in bedrijfsobligaties van middelgrote bedrijven. De overheden moeten daarnaast, mijns inziens, dringend werk maken van een algemeen gunstig investeringsklimaat. Dit wil zeggen: redelijke vergunningstermijnen, stabiele regelgeving, rechtszekerheid en een correcte handhaving.

Er moet prioritair werk worden gemaakt van de uitvoering van de secundaire onderwijshervorming zodat de leerlingen meer kiezen voor richtingen waar hun talent ligt. Daarnaast dient er veel meer aandacht geschonken te worden aan het duaal leren, leren op de werkvloer. Daarom lanceert VOKA Kempen binnenkort een digitaal platform “onderwijs – ondernemen”. Met dit digitaal platform geeft VOKA de noodzakelijke ITtechnische ondersteuning in het streven naar een betere aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt, en dit met betrekking tot stages, werkplekleren, bedrijfsbezoeken, leerkrachten in het bedrijf, ondernemers voor de klas, … Via dit platform kunnen onderwijsinstellingen en bedrijven contacten leggen, elkaars behoeften of ideeën leren kennen, samen initiatieven nemen en elkaar inspireren. Is innoveren de beste optie om de economie weer op gang te trekken? Zeker, temeer omdat blijkt dat landen die fors investeren in onderzoek en ontwikkeling, ook sneller van een crisis herstellen. Indien Vlaanderen effectief wil doorstoten tot de ‘Top 5’ van kennisintensieve regio’s, dan zal het veel gedurfder en krachtdadiger moeten investeren in O&O. Zo zal Vlaanderen vanaf 2015 jaarlijks 150 miljoen euro extra in O&O moeten investeren om tegen 2020 de 3% norm te kunnen bereiken. Eén van de struikelblokken is echter dat het Vlaamse innovatielandschap, zeer versnipperd, weinig overzichtelijk en daardoor moeilijk toegankelijk is voor onze bedrijven. In de Kempen hebben wij daarom de KIR opgericht. De Kempense InnovatieRaad waar we met 15 partners samen initiatieven uitwerken voor bedrijven. We streven naar een uniek ondernemersloket voor innovatie waar bedrijven met al hun vragen over innovatie terecht kunnen. Daarnaast zijn we gestart met innovatieacademies om innovatiemanagers op te leiden en samen een innovatiecultuur in de Kempen te creëren. We hinken echter nog behoorlijk achterop wanneer we naar de VS kijken of naar koplopers zoals de Scandinavische landen en Duitsland. Vlaanderen daarentegen zit met 2.4% van het bbp in onderzoek en ontwikkeling boven het gemiddelde van België, maar nog een eind van de vooropgestelde 3% doelstelling.

Wat denk je van het nijpende tekort aan goede werkkrachten? Jongeren kiezen te weinig kiezen voor een richting waar hun talent ligt. Zo heeft het technisch en het beroepsonderwijs in de afgelopen tien jaar 25% van zijn leerlingen verloren. Bovendien wordt de keuze voor een technische opleiding vaak negatief gepercipieerd en dus is hetniet verwonderlijk dat knelpuntberoepen niet ingevuld raken. “The war for talent” moet nog volop losbarsten en daarnaast zal ook het behouden van geschikt personeel een hele opgave worden voor de bedrijfsleiding. 28 | SMART CHALLENGE

“Het belangrijkste is dat we de concurrentiekracht van onze bedrijven moeten herstellen”

Inzicht

Verlaagde loonkost voor investeringen in zones in moeilijkheden Thomas Zwaenepoel - Partner, KPMG Belastingconsulenten

Na enkele geruchtmakende bedrijfssluitingen en grootschalige herstructureringen in de voorbije jaren wil de overheid een verlaging van de loonkost invoeren om investeringen in zones in moeilijkheden te ondersteunen. “Zowel grote bedrijven als KMO’s komen voor deze maatregel in aanmerking, al gelden voor KMO’s wat soepelere voorwaarden,” vertelt Thomas Zwaenepoel, Partner KPMG Belastingconsulenten. “Werkgevers die investeren in een zone in moeilijkheden en daarbij extra werknemers aannemen, kunnen genieten van voordelen. Zo krijgen ze gedurende twee jaar een vrijstelling van doorstorting van 25% van de bedrijfsvoorheffing op de lonen van die werknemers,” legt Thomas Zwaenepoel uit. “Er zijn wel voorwaarden aan verbonden. Het moet gaan om investeringen in immateriële en materiële vaste activa waarvoor ook de Gewesten steun verlenen. Ook de oprichting van een nieuwe vestiging of de diversificatie van de productie in een bestaande vestiging komen in aanmerking. Net als de overname van een vestiging waarvan de sluiting is aangekondigd of die zich in faillissement of in een procedure van gerechtelijke reorganisatie bevindt. Voor KMO’s mag de investering tevens te maken hebben met capaciteitsuitbreiding of een fundamentele verandering in het productieproces van een bestaande vestiging.”

zone van 20 km² - een collectief ontslag van minstens 500 werknemers heeft plaatsgevonden. Enkel nieuwe aanwervingen binnen de drie jaar na de investering komen in aanmerking voor vrijstelling van doorstorting van bedrijfsvoorheffing. Die geldt gedurende twee jaar en is voorwaardelijk: de tewerkstelling moet minstens vijf jaar behouden blijven. Voor KMO’s geldt een tewerkstellingstermijn van 3 jaar. KMO’s kunnen overigens ook investeren in zones die niet samenvallen met de steungebieden op de regionale steunkaart van de Europese Unie.” Hoewel de precieze modaliteiten nog moeten worden vastgelegd, ziet het ernaar uit dat zowat de hele provincie Limburg, een stukje van de Antwerpse Kempen, het Meetjesland en de streek rond Ieper beschouwd kunnen worden als ‘ontwrichte zone’ en dus mogelijk kunnen genieten van deze steunmaatregel. ”Dit is belangrijk om nieuwe investeerders aan te trekken in Limburg. Deze maatregel alleen zal wellicht onvoldoende zijn om een daadwerkelijke relance te realiseren, maar het is alvast een stap in de goede richting,” besluit Thomas Zwaenepoel.

Relevantie voor Vlaanderen De zones in moeilijkheden worden vastgelegd op voorstel van de Gewesten. Zij moeten dan op het federale niveau een samenwerkingsakkoord afsluiten over de concrete toepassing van de maatregel. “De voorwaarde is dat er - minder dan drie jaar geleden en binnen een

“Zowel grote bedrijven als KMO’s komen voor deze maatregel in aanmerking”


Inzicht

Competitief voordeel door vereenvoudiging

Beslis eerst wat u wil bereiken

Prof. Dr. Xavier Gabriëls - Partner, KPMG Advisory

Uit de Smart Challenge-enquête van KPMG blijkt dat bedrijfsleiders wakker liggen van hun slinkende concurrentiekracht. “Meer dan ooit is het een noodzaak om competitief voordeel te realiseren,” zegt Prof. Dr. Xavier Gabriëls van Universiteit Antwerpen, Partner KPMG Advisory. “Net als de loonkost is de administratieve rompslomp daarbij een sterke hindernis, maar daar valt als bedrijf weinig aan te doen. Wat u wel kunt doen, is zelf intern een aantal dingen veranderen voor een sterkere efficiëntie en concurrentiekracht.” “Wanneer we de processen van bedrijven onder de loep nemen, dan zien we vaak dat ze heel wat zaken nog dubbel doen,” vertelt Xavier Gabriëls. “Dikwijls gaat het dan om dingen die ze al jaren zo doen en nooit in vraag hebben gesteld. Wanneer een werknemer bijvoorbeeld een nieuwe helm nodig heeft, dan moet de aankooporder dan vaak nog door twee of drie mensen worden goedgekeurd. Voor dergelijke zaken die noodzakelijk zijn voor het werk kan een standaardprocedure komen, met een aantal parameters om automatische goedkeuring te verlenen. Zo houden de verantwoordelijken meer tijd over voor andere zaken, zoals innovatie.”

“Meer dan ooit is het een noodzaak om competitief voordeel te realiseren”


Wat de werklast ook sterk verhoogt, is onvolledigheid. Een transportdocument dat niet goed is ingevuld, moet nadien nog bijgewerkt worden, of nog erger: de chauffeur moet onverrichterzake terugkeren. Heel wat ondernemingen beschikken ook niet altijd over de juiste rapportagemiddelen, waardoor ze bijvoorbeeld kosten niet kunnen terugleiden naar de correcte bron of de reële kost per klant niet kunnen berekenen. Zonder een goede rapportage kan je die processen dus niet optimaliseren. “Veel bedrijven denken dat alles met een IT-systeem wel in orde komt, maar als het proces zelf niet goed zit, zal het ook niet goed lopen met IT. Beslis dus eerst wat je wil doen en hoe je dat kan optimaliseren. Dat is niet altijd zo makkelijk. Nieuwe processen zullen het werk voor de ene medewerker makkelijker maken, maar voor een andere een extra inspanning vergen. Behoedzaamheid is dus aangewezen om conflicten op de werkvloer te vermijden.”

Iedereen is betrokken Externe hulp kan volgens Xavier Gabriëls een meerwaarde bieden voor een bedrijf. “Afstand nemen is moeilijk. Enerzijds omdat je meestal druk bezig bent met het werk van alledag, anderzijds omdat je dingen die je al jarenlang doet niet zo snel in vraag zal stellen. Anderzijds kan een externe partner dit ook niet alleen. Het is beter dat het bedrijf erbij betrokken is. Ook de werknemers zelf, want zo voelen ze zich meer betrokken en gaan ze ook sneller suggesties doen. Van bovenaf zie je niet altijd de knelpunten en vereisten. Bovendien moet je prioriteiten stellen. Ondernemingen steken vaak geld in zaken die de klant niet merkt of niet belangrijk vindt. Daarom helpen we bedrijven al die aspecten in kaart te brengen. De externe druk van loonkosten en administratieve rompslomp zal daarmee niet verdwijnen, maar intern kun je al een groot deel van de nadelen wegwerken om concurrentieel voordeel te doen.”

Expertise

De expertise van KPMG

Betere resultaten

Risicobeheer

Groeiondersteuning

Transformatieprogrammabeheer & post-fusie-integratie Financieel beheer & boekhoudkundig advies Beheer materiële activa Businessintelligentie & -analyse Strategie & operationeel Talentmanagement & personeelsbeheer CIO-advies Ondersteuning intelligente besluitvorming Advies fiscale efficiëntie & optimalisering Zekerstelling interne audit

Interne audit, risico & compliance Fraude Beheer van financiële risico’s Actuariële dienstverlening Duurzaamheid Beheer & onderzoek lT-risico’s Fiscale compliance Fiscale technologie Zekerstelling inkomstenaudit

Transformationele-groeistrategie Due diligence Ondersteuning fusies & overnames Waarderingen Schuldfinanciering Herstructurering Bedrijfstransformatie door technologie Fiscale structurering Zekerstelling duurzame audit

Wij hebben de nodige expertise om klanten te helpen inspelen op de mogelijkheden en uitdagingen die zich stellen doorheen de transactiecyclus. Tal van grote bedrijven vragen ons om advies over risicobeheer, om hen te begeleiden bij complexe thema’s, om de strategie van de directietafel te vertalen in operationeel management, om risico’s om te zetten in kansen. We helpen u betere beslissingen te nemen, kosten te besparen, een meer efficiënte organisatie uit te bouwen en de juiste strategie te ontwikkelen op het vlak van technologie. KPMG biedt u diensten met een meerwaarde die de besluitvorming binnen uw directie sturen en ondersteunen. Op basis van onze ruime ervaring met adviesverlening en onze expertise op het vlak van audit, fiscaliteit en regelgeving helpen we uw bedrijf klaar te stomen voor de toekomst. Wij helpen u op weg naar duurzame ontwikkeling. SMART CHALLENGE | 31

Grijp uw kans en maak van elke uitdaging een opportuniteit! Bezoek ons op: smartalwayswins.be

De informatie die dit magazine bevat, is van algemene aard en beoogt geenszins de behandeling van de specifieke situatie van een bepaalde persoon of entiteit. Hoewel wij ons uiterste best doen om accurate en tijdige informatie te verschaffen, kunnen wij niet garanderen dat deze informatie ook accuraat is op het moment dat zij ontvangen wordt of dat ze in de toekomst nog accuraat zal zijn. Het is niet aan te raden deze informatie te gebruiken zonder passend professioneel advies na een grondig onderzoek van de specifieke situatie. Dit magazine is eveneens verkrijgbaar in het Engels en het Frans. © 2014 KPMG Support Services, een Belgisch Economisch Samenwerkingsverband (“ESV/GIE”) en lid van het KPMG netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn met KPMG International Cooperative (“KPMG International”), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in België.


Is er nog een plaats. voor Belgische producten en bedrijven? Hoe voorbereiden op de toekomst? 32% zegt door innovatie en diversifiëring

Recommend Documents