Investeren in HRM. Onderzoek naar gericht investeren in HR en de invloed op medewerkertevredenheid. Thesis

Investeren in HRM

Onderzoek naar gericht investeren in HR en de invloed op medewerkertevredenheid. Thesis Master Arbeids en Organisatie Psychologie Universiteit Utrecht Roos Damstra 0105244 19 juli 2011 Begeleider en eerste beoordelaar: Dr. Marieke D. den Ouden Tweede beoordelaar: Prof. dr. Wilmar B. Schaufeli

Investeren in HRM

Roos Damstra

SAMENVATTING In dit onderzoek dat gebaseerd is op het JD-R model (Bakker & Demerouti, 2007) is onderzocht hoe werktevredenheid samenhangt met diverse energiebronnen, ‘inhoud van het werk’, ‘relatie met collega’s’, ‘relatie met leidinggevende’, ‘zelfstandigheid/verantwoordelijkheid’, ‘loopbaanontwikkelingsmogelijkheden’, ‘informatie en communicatie’, ‘werksfeer afdeling’ en ‘diversiteit en inclusie’. Daarnaast is nagegaan of de werkstressoren ‘hoeveelheid werk’ en ‘werkstress’ deze relaties modereren (verzwakken). Het doel van het onderzoek was de organisatie te adviseren over anticyclisch investeren in HR. De respondenten (N=517), allen werkzaam bij een uitvoeringsorganisatie van de overheid die de wegen en vaarwegen beheert, vulden een online medewerkerstevredenheidsonderzoek in. Conform het JD-R model van Bakker & Demerouti (2007) was de verwachting dat de energiebronnen een positieve samenhang zouden vertonen met werktevredenheid hetgeen voor de meeste energiebronnen met uitzondering van ‘relatie met leidinggevende’ en ‘werksfeer afdeling’ werd bevestigd. Het verwachte modererende (dempende) effect van de werkstressoren ‘hoeveelheid werk’ en ‘werkstress’ op deze relaties werd echter niet gevonden. Op grond van de bevindingen werden adviezen omtrent HR uitgebracht aan de organisatie over het vergroten van de werktevredenheid.

2

Investeren in HRM

Roos Damstra

INHOUDSOPGAVE SAMENVATTING

2

INLEIDING

4

1.1 Inleiding onderzoek

4

1.2 Het JD-R model

6

1.3 Werktevredenheid

7

1.4 Energiebronnen en werktevredenheid

8

1.5 Stressoren en werktevredenheid

10

1.6 Interactie-effecten

10

-

1.6.1 Energiebronnen als moderator

10

-

1.6.2 Stressoren als moderator

11

1.7 Hypothesen

11

METHODEN

15

2.1 Participanten en procedure

15

2.2 Meetinstrumenten

15

2.3 Analyse

18

RESULTATEN

20

3.1 Voorbereidende analyse

20

3.2 Hypothesetoetsing

24

DISCUSSIE

27

4.1 Uitkomsten

27

4.2 Beperkingen

28

4.3 Implicaties voor toekomstig onderzoek

29

4.4 Implicaties voor de werkvloer

30

4.5 Conclusie

31

BIJLAGEN

33

LITERATUUR

69 3

Investeren in HRM

Roos Damstra

INLEIDING 1.1 Inleiding onderzoek Een goed georganiseerde HRM afdeling kan een grote bijdrage leveren aan het zakelijk succes van een organisatie en een belangrijk onderdeel uitmaken van de bedrijfsstrategie (Lengnick -Hall & Lengnick -Hall, 1988; Brewster & Larsen, 1992; Bamberger & Meshoulam, 2000; Schuler & Jackson, 2007). HRM- strategieën zijn plannen en programma’s die kwesties met betrekking tot het beheer van de human resources in een organisatie proberen op te lossen (Schuler, 1992). Het wordt algemeen aangenomen dat de integratie van HRM met de bedrijfsstrategie bijdraagt aan effectief management van human resources, verbetering van de organisatie prestatie en een competitief voordeel ten opzichte van de concurrent (Schuler & Jackson, 1999; Holbeche, 1999) door het creëren van een uniek HRM systeem dat niet door anderen kan worden geïmiteerd (Barney, 1991). Om een organisatie goed te laten functioneren is het van belang dat er geïnvesteerd wordt in HRM. Het gaat er werkgevers om dat medewerkers de juiste resultaatbijdragen leveren om de strategische doelen van de organisatie te realiseren en tevens hun (potentiële) kwaliteiten ontwikkelen om optimaal te functioneren en de ontwikkeling van organisaties mogelijk te maken. De uitdaging voor werkgevers is om daarbij rekening te houden met de wensen en belangen van individuele medewerkers en de werktevredenheid. Werkgevers pogen middels het investeren op meerdere terreinen binnen HR om deze tevredenheid zo hoog mogelijk te houden (Acker, 2004). Hierbij wordt gedacht aan loopbaanmogelijkheden, maar bijvoorbeeld ook aan informatievoorziening van de organisatie aan de medewerkers. Organisaties maken de investerings keuze onder andere op basis van de kosten en de inspanningen van directie en medewerkers die voor de betreffende investering of verandering moeten worden vrij gemaakt in vergelijking tot de verwachte opbrengst. In tijden van financiële crisis gaan de kosten nog zwaarder wegen en bestaat de kans dat er weinig tot geen kostbare investeringen meer worden gedaan in HRM, terwijl dit een zeer belangrijk onderdeel van de organisatie is (Haen, 2009). Echter, andere organisaties besluiten juíst nu te investeren in HRM (Rowley & Warner, 2007). Dit kan ‘anti-cyclisch investeren in HRM’ worden genoemd. De Britse econoom John

4

Investeren in HRM

Roos Damstra

Maynard Keynes is de grondlegger van de anticyclische begrotingspolitiek, volgens welke de overheid in tijden van voorspoed moet sparen om in tijden van economische teruggang te investeren. Analoog hieraan is anticyclisch investeren, investeren tegen de economische cyclus in. Een bedrijf dat anti-cyclisch investeert doet dat juist niet of minder ten tijde van hoogconjunctuur, maar spaart zodat er ook geld overblijft om in tijden van economische tegenspoed in te kunnen zetten zodat bijvoorbeeld de plannen op HR gebied niet stopgezet hoeven te worden. De medewerkers met expertise worden niet eerst de laan uitgestuurd om vervolgens weer te worden aangenomen (Van Wijnen, 2009). Op deze manier wordt gericht en doorlopend geïnvesteerd op het gebied van HR. Van groot belang is wélke investering op HRM gebied als belangrijkste wordt ervaren door de medewerkers en de meeste invloed heeft op de werktevredenheid. Uit onderzoek blijkt dat werktevredenheid in belangrijke mate bijdraagt aan onder andere een verhoogde productiviteit van de organisatie, klanttevredenheid en de kwaliteit van het product (Acker, 2004; Oberlander, 1990). Daarnaast zorgt een hoge medewerkertevredenheid voor een lage turnover (Trevor, 2001). Door over deze kennis te beschikken kan gericht worden geïnvesteerd in HR, juist ten tijde van de economische crisis, en een belangrijke concurrentieslag worden gemaakt. Investeringen op HR gebied, zoals loopbaanontwikkelingsmogelijkheden of de inhoud van het werk, kunnen gezien worden als energiebronnen die invloed hebben op onder andere werktevredenheid, zoals beschreven in het JD-R model (Bakker & Demerouti, 2007). Werkstressoren kunnen deze relatie verstoren. Dit onderzoek is verricht bij een grote ambtelijke uitvoeringsorganisatie die geïnteresseerd was in het idee van anticyclisch investeren. Het geeft meer inzicht in de wensen van de medewerkers op het gebied van investeringen in HR. Er is onderzocht welke energiebronnen op het werk door de medewerkers als belangrijkste predictor van werktevredenheid worden ervaren en welke werkstressoren op deze relatie van invloed zijn. Op basis van de verkregen informatie kan de onderzochte organisatie de keuze maken om in de belangrijkste aspecten van HR te investeren om de werktevredenheid binnen de organisatie te optimaliseren. Het onderzoek is uitgevoerd aan de hand van het model in figuur 1. Daarin is verbeeld dat verwacht wordt dat energiebronnen enerzijds en stressoren anderzijds samenhangen met

5

Investeren in HRM

Roos Damstra

en van invloed zijn op werktevredenheid. Dit model is gebaseerd op het reeds bestaande JDR model (Bakker & Demerouti, 2007).

Inhoud van het werk

Relatie met collega´s

J O B

Relatie met leidinggevende

R E S O U R C E S

Werktevredenheid

Zelfstandigheid / verantwoordelijkheid

Loopbaanontwikkelings mogelijkheden

Hoeveelheid werk en Werkstress

Informatie en communicatie

Werksfeer afdeling

Diversiteit en inclusie

Figuur 1

Energiebronnen op het werk, werktevredenheid en werkstressoren,

gebaseerd op JD-R model (Bakker & Demerouti, 2007) 1.2 Het JD-R model Het JD-R model (Bakker & Demerouti, 2007; Bakker, Demerouti, Taris, Schaufeli & Schreurs, 2003; Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001) gaat uit van het idee dat elke baan verschillende factoren kent die van invloed kunnen zijn op beleving van en prestaties in het werk. Deze factoren worden verdeeld in ‘job demands’ (werkstressoren) en ‘job resources’ (energiebronnen) (Bakker & Demerouti, 2007). De werkstressoren verwijzen naar die fysieke, psychologische, sociale of organisatorische aspecten van het werk die aanhoudende fysieke en / of psychologische (cognitieve en emotionele) inspanning of vaardigheden vereisen en kunnen resulteren in fysieke of psychische problemen. Voorbeelden zijn een hoge werkdruk, een ongunstige fysieke omgeving, en emotioneel zware interacties met klanten, de hoeveelheid werk en werkstress. Hoewel taakeisen niet per se negatief zijn, kunnen zij dit wel worden op het moment dat er 6

Investeren in HRM

Roos Damstra

niet voldoende van deze inspanningen kan worden hersteld (Meijman & Mulder, 1998 in: Bakker & Demerouti, 2007). Bakker en Demerouti definiëren energiebronnen als volgt: “ Energiebronnen verwijzen naar de fysieke, psychologische, sociale of organisatorische aspecten van het werk die functioneel zijn in het bereiken van werkdoelen, het verminderen van werkstressoren en de bijbehorende fysiologische en psychologische kosten en het stimuleren van persoonlijke groei, leren en ontwikkeling " (Bakker & Demerouti, 2007, p. 312). De energiebronnen zijn niet alleen nodig om te kunnen omgaan met functie-eisen, maar zijn ook op zichzelf staand erg belangrijke factoren in het werk (Bakker & Demerouti, 2007). Kulik, Hackman en Oldham (1987) gaven immers al eerder aan in hun theorie over werkkenmerken dat energiebronnen, zoals autonomie, feedback en de betekenis van de taak die uit gevoerd wordt, een sterk motiverende rol kunnen hebben in het uitvoeren van iemands werkzaamheden. Energiebronnen kunnen betrekking hebben op de organisatie in het algemeen, zoals loon, carrière , werkzekerheid, maar ook op de inter-persoonlijke en sociale relaties op het werk, zoals de support van collega’s, leidinggevende en het klimaat binnen het team, en ook op de organisatie van het werk, zoals participatie in de besluitvorming op de werkvloer en autonomie (Bakker & Demerouti, 2007). 1.3 Werktevredenheid Een belangrijk proces dat speelt binnen het JD-R model is het motivationele proces. Het beschrijft de invloed van de energiebronnen op de motivatie van de medewerker en de bevlogenheid in het werk. Als gevolg hiervan verbeteren niet alleen de prestaties van de werknemer, maar stijgt ook de betrokkenheid, daalt het verloop van personeel en stijgt de werktevredenheid, een erg belangrijk aspect (Bakker & Demerouti, 2007). Onderzoek wijst uit dat tevreden medewerkers zeer gemotiveerd zijn, een goede arbeidsmoraal hebben en effectiever en efficiënter werken (Matzler, Fuchs & Schubert, 2004). Daarnaast zouden ze zich meer inzetten voor continue verbetering van de organisatie en de kwaliteit van het product dan ontevreden medewerkers ( Eskildsen & Dahlgaard, 2000). 7

Investeren in HRM

Roos Damstra

Medewerkertevredenheid kan worden beïnvloed door verschillende omgevingsfactoren. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen factoren die de werktevredenheid positief beïnvloeden, de energiebronnen, en negatief beïnvloeden, de stressoren. Onderzoek naar het JD-R model heeft aangetoond dat er een positieve relatie is tussen energiebronnen op het werk en werktevredenheid. Daarnaast is er een negatieve relatie tussen stressoren en werktevredenheid (Demerouti et al., 2001).

1.4 Energiebronnen en werktevredenheid Uit verschillende onderzoeken blijkt dat energiebronnen een positief verband hebben met werktevredenheid (Aryee, Srinivas & Tan, 2005 ; Gordon, Whelan-Berry & Hamilton, 2007). In dit onderzoek worden de energiebronnen ínhoud van het werk´, ´relatie met collega’s´, ´relatie met leidinggevende´, ´zelfstandigheid/verantwoordelijkheid´, ´loopbaanontwikkelingsmogelijkheden´, ínformatie en communicatie´, ´werksfeer afdeling´ en ´diversiteit en inclusie´ geanalyseerd en verder bestudeerd. De ínhoud van het werk´ houdt in dat de medewerker een taak uitvoert die bij zijn opleidingsniveau past en afwisselend is. De ‘relatie met collega’s’ betreft de mate waarin de collega’s de medewerker ondersteunen en helpen met de werkzaamheden en eventuele problemen op het werk en daarbuiten (Acker, 2004). De ‘relatie met de leidinggevende’ is de manier van aansturen door de leidinggevende, de ondersteuning en waardering die de medewerker van hem of haar krijgt en tevens de betrokkenheid die de medewerker ervaart. Uit het onderzoek van Acker kwam tevens naar voren dat ‘relatie met collega’s’ en ‘relatie met leidinggevende’ een significant positieve invloed hebben op de ervaren werktevredenheid van de medewerker. Bovenstaande is in lijn met recent onderzoek waarin de positieve invloed van ‘social support’ op bevlogenheid in het werk nog eens wordt benadrukt (Xanthopoulou, Bakker, Heuven, Demerouti & Schaufeli, 2008). Lewig en Dollard (2003) bevestigen in hun onderzoek dat werktevredenheid kan worden vergroot door het verhogen van de controle die de medewerker op zijn werk heeft, de ‘social support’ die iemand ontvangt en de beloning die de medewerker voor de uitvoer van zijn werkzaamheden krijgt.

8

Investeren in HRM

Roos Damstra

De ‘zelfstandigheid en verantwoordelijkheid’ van de medewerker is de mate van autonomie in het werk die de medewerker ervaart. Autonomie is de invloed die men kan uitoefenen op zijn of haar werkzaamheden zoals werktempo , werkvolgorde en manier van uitvoering en is één van de belangrijkste predictoren van werktevredenheid. Het kan tevens fungeren als buffer op de relatie tussen stressoren en werktevredenheid (Hakanen, Bakker & Demerouti, 2005). De energiebron ‘ loopbaanontwikkelingsmogelijkheden’ is positief gecorreleerd met werktevredenheid (Acker, 2004). Deze bevinding uit het onderzoek van Acker is consistent met andere studies die aantonen dat loopbaanontwikkelingsmogelijkheden binnen de organisatie een belangrijke rol spelen in het voorspellen van tevredenheid (Mor-Barak, Nissly & Levin, 2001). Met loopbaanontwikkelingsmogelijkheden worden de mogelijkheden binnen het werk voor het maken van een carrière bedoeld, zoals promotiekans. Met de energiebron ‘informatie en communicatie’ wordt de communicatie binnen de organisatie bedoeld op afdelingsniveau, tussen afdelingen en tussen medewerker en leidinggevende. Daarnaast wordt de informatievoorziening binnen de organisatie bij deze energiebron meegenomen. Uit onderzoek blijkt dat communicatie en informatie een zeer brede energiebron is die gerelateerd is aan een hoge mate van werktevredenheid, (Muchinsky, 1977). De energiebron ‘werksfeer afdeling’ betreft het klimaat en de resultaatgerichtheid van de afdeling waarop de medewerker werkzaam is, zoals de openheid, samenwerking en de rol die ieder voor zijn of haar rekening neemt. Uit onderzoek blijkt dat onzekerheid over de rol die iemand aan moet nemen, een negatieve invloed heeft op het zelfvertrouwen en het moreel van de medewerker. Duidelijkheid daarentegen voorkomt angst en onzekerheid en stimuleert op de tevredenheid en de prestaties op het werk (Churchill, Ford & Walker, 1976). Met de energiebron ‘diversiteit en inclusie’ wordt de diversiteit onder de medewerkers op gebied van ras, afkomst, geslacht en seksuele voorkeur en de daaraan verbonden gelijke rechten en plichten bedoeld. Resultaten uit eerder onderzoek tonen aan dat diversiteit management sterk gerelateerd is aan werktevredenheid van de medewerkers (Pitts, 2009).

9

Investeren in HRM

Roos Damstra

1.5 Stressoren en werktevredenheid Uit onderzoek van Acker (2004) en uit het JD-R model blijkt dat werkstressoren negatieve correlaties hebben met werktevredenheid (Bakker & Demerouti, 2007). Met de stressor ‘hoeveelheid werk’ wordt bedoeld of iemand zijn werk binnen de daarvoor bestemde tijd af kan krijgen en of de verschillende opdrachten die de medewerker uit moet voeren te combineren zijn. De stressor ‘werkstress’ betreft de vermoeidheid en de emotionele betrokkenheid van de medewerker bij het werk. Uit eerdere onderzoeken blijken ‘hoeveelheid werk’ en ‘werkstress’ een negatieve correlatie te hebben met werktevredenheid en als stressor op te treden (Butt & Lance, 2005; Pugliesi, 1999).

1.6 Interactie-effecten In bovenstaan zijn de directe effecten van de energiebronnen en werkstressoren op werktevredenheid beschreven. Uit eerder uitgevoerd onderzoek (Hakanen et al, 2005) en op basis van het JD-R model kan opgemaakt worden dat de energiebronnen en stressoren tevens een interactie-effect kunnen hebben op de relatie tussen energiebronnen, dan wel stressoren, en werktevredenheid (Bakker & Demerouti, 2007). In onderstaande worden deze effecten nader omschreven.

1.6.1 Energiebronnen als moderator Verschillende energiebronnen kunnen een buffer zijn voor stressoren (Bakker et al., 2003). Het JD-R model gaat ervan uit dat verschillende stressoren en energiebronnen met elkaar interacteren en gezamenlijk het welzijn, zoals de werktevredenheid of bevlogenheid, van de medewerker voorspellen (Bakker & Demerouti, 2007). Dit blijkt ook uit onderzoek van Bakker, Hakanen, Demerouti en Xanthopoulou (2007). Zij vonden in hun onderzoek dat energiebronnen kunnen optreden als buffer op de relatie tussen stressoren en welzijn, in dit geval bevlogenheid in het werk. De energiebronnen verminderen de negatieve invloed van de stressor op het welzijn van de medewerker. Ander onderzoek voegt hieraan toe dat de bufferwerking van de energiebronnen belangrijker wordt naarmate het gewicht van de stressoren toeneemt (Hakanen et al., 2005).

10

Investeren in HRM

Roos Damstra

Deze bufferhypothese is consistent met de visie van Kahn en Byosserie (1992), die vonden dat interactie-effecten kunnen optreden tussen twee variabelen in de werksituatie bij de invloed op een derde variabele. Zij stellen dat de eigenschappen van de werksituatie, evenals kenmerken van het individu, de effecten van een stressor kunnen bufferen. Ander onderzoek bevestigt dat de energiebronnen, zoals performance feedback, sociale steun en ontwikkelingsmogelijkheden, inderdaad een belangrijke rol spelen doordat het de invloed van de stressoren op het ontstaan van burnout vermindert (Hakanen et al., 2005).

1.6.2

Stressoren als moderator

Bovenstaande bevestigt dat energiebronnen een interactie-effect kunnen hebben op de relatie tussen stressoren en welzijnsfactoren, zoals werktevredenheid. Over de modererende rol van taakeisen op de relatie tussen energiebronnen en motivatie en werktevredenheid is echter veel minder bekend. Op basis van het JD-R model wordt verwacht dat de werkstressoren, zoals ‘hoeveelheid werk’ en ‘werkstress’ invloed hebben op de relatie tussen de energiebronnen en werktevredenheid (Bakker & Demerouti, 2007). Verder onderzoek zou deze verwachting kunnen bevestigen door te onderzoeken of werkstressoren de positieve eigenschappen van de energiebronnen in het werk en de relatie met werktevredenheid kunnen beïnvloeden. Dit zal in dit onderzoek getoetst worden.

1.7 Hypothesen In dit onderzoek wordt de relatie tussen energiebronnen op het werk en de algemene werktevredenheid van de medewerkers getoetst. Uit meerdere onderzoeken (Aryee et al., 2005; Gordon et al., 2007) is gebleken dat energiebronnen een positieve invloed hebben op werktevredenheid. Op basis van het JDR model en bovenstaande literatuur wordt verwacht dat werkstressoren (hoeveelheid werk en werkstress) een modererende invloed hebben op de relatie tussen de genoemde energiebronnen en werktevredenheid, dus een interactie effect vertonen (Bakker & Demerouti, 2007). De werkstressoren ‘hoeveelheid werk’ en ‘werkstress’ worden om deze reden in dit onderzoek op hun modererende werking getoetst.

11

Investeren in HRM

Roos Damstra

Dit wordt in onderstaande afzonderlijk weergegeven voor acht verschillende energiebronnen, namelijk ‘inhoud van het werk’, ‘relatie met collega’s’, ‘relatie met leidinggevende’, ‘zelfstandigheid/verantwoordelijkheid’, ‘loopbaanontwikkelingsmogelijkheden’, ‘informatie en communicatie’, ‘werksfeer afdeling’ en ‘diversiteit en inclusie’ en de relatie met werktevredenheid. Hypothese 1 1a Energiebron ‘inhoud van het werk’ hangt positief samen met werktevredenheid (hoofdeffect). 1b Bij een hogere mate van werkstress is de relatie tussen energiebron ‘inhoud van het werk’ en werktevredenheid minder sterk (interactie-effect). 1c Bij een hogere mate van werkhoeveelheid is de relatie tussen energiebron ‘inhoud van het werk’ en werktevredenheid minder sterk (interactie-effect). Hypothese 2 2a Energiebron ‘relatie met collega’s’ hangt positief samen met werktevredenheid (hoofdeffect). 2b Bij een hogere mate van werkstress is de relatie tussen energiebron ‘relatie met collega’s’ en werktevredenheid minder sterk (interactie-effect). 2c Bij een hogere mate van werkhoeveelheid is de relatie tussen energiebron ‘relatie met collega’s’ en werktevredenheid minder sterk (interactie-effect). Hypothese 3 3a Energiebron ‘relatie leidinggevende’ hangt positief samen met werktevredenheid (hoofdeffect). 3b Bij een hogere mate van werkstress is de relatie tussen energiebron ‘relatie leidinggevende’ en werktevredenheid minder sterk (interactie-effect). 3c Bij een hogere mate van werkhoeveelheid is de relatie tussen energiebron ‘relatie leidinggevende’ en werktevredenheid minder sterk (interactie-effect). 12

Investeren in HRM

Roos Damstra

Hypothese 4 4a Energiebron ‘zelfstandigheid/verantwoordelijkheid’ hangt positief samen met werktevredenheid (hoofdeffect). 4b Bij een hogere mate van werkstress is de relatie tussen energiebron ‘zelfstandigheid/verantwoordelijkheid’ en werktevredenheid minder sterk (interactie-effect). 4c Bij een hogere mate van werkhoeveelheid is de relatie tussen energiebron ‘zelfstandigheid/verantwoordelijkheid’ en werktevredenheid minder sterk (interactie-effect). Hypothese 5 5a Energiebron ‘loopbaanontwikkelingsmogelijkheden’ hangt positief samen met werktevredenheid (hoofdeffect). 5b Bij een hogere mate van werkstress is de relatie tussen energiebron ‘loopbaanontwikkelingsmogelijkheden’ en werktevredenheid minder sterk (interactieeffect). 5c Bij een hogere mate van werkhoeveelheid is de relatie tussen energiebron ‘loopbaanontwikkelingsmogelijkheden’ en werktevredenheid minder sterk (interactieeffect). Hypothese 6 6a Energiebron ‘informatie en communicatie’ hangt positief samen met werktevredenheid (hoofdeffect). 6b Bij een hogere mate van werkstress is de relatie tussen energiebron ‘informatie en communicatie’ en werktevredenheid minder sterk (interactie-effect). 6c Bij een hogere mate van werkhoeveelheid is de relatie tussen energiebron ‘informatie en communicatie’ en werktevredenheid minder sterk (interactie-effect). Hypothese 7 7a Energiebron ‘werksfeer afdeling’ hangt positief samen met werktevredenheid (hoofdeffect). 13

Investeren in HRM

Roos Damstra

7b Bij een hogere mate van werkstress is de relatie tussen energiebron ‘werksfeer afdeling’ en werktevredenheid minder sterk (interactie-effect). 7c Bij een hogere mate van werkhoeveelheid is de relatie tussen energiebron ‘werksfeer afdeling’ en werktevredenheid minder sterk (interactie-effect). Hypothese 8 8a Energiebron ‘diversiteit en inclusie’ hangt positief samen met werktevredenheid (hoofdeffect). 8b Bij een hogere mate van werkstress is de relatie tussen energiebron ‘diversiteit en inclusie’ en werktevredenheid minder sterk (interactie-effect). 8c Bij een hogere mate van werkhoeveelheid is de relatie tussen energiebron ‘diversiteit en inclusie’ en werktevredenheid minder sterk (interactie-effect).

14

Investeren in HRM

Roos Damstra

METHODEN In onderstaande worden de participanten en procedure, meetinstrumenten en analyse van de hypothesen besproken.

2.1 Participanten en procedure De data die in dit onderzoek zijn gebruikt zijn afkomstig uit de InternetSpiegel van Rijkswaterstaat (RWS). Rijkswaterstaat beheert en ontwikkelt het nationale netwerk van wegen en vaarwegen (www.rijkswaterstaat.nl). De internetspiegel is het jaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoek waaraan door alle medewerkers van RWS, door middel van het invullen van een digitale vragenlijst, dient te worden meegewerkt. Alle medewerkers van Rijkswaterstaat zijn hiervoor per mail benaderd. De vragenlijst wordt één keer per jaar afgenomen. De data die in dit onderzoek worden gebruikt, betreft de afname in 2010 bij projectleiders en -managers van de bouwdienst binnen RWS. Er is voor deze groep gekozen aangezien RWS specifiek geïnteresseerd is in de werktevredenheid van een groep hoog opgeleide managers. De selectie vond plaats op basis van de functie (minimaal managementniveau) en de afdeling (bouwdienst). De selectie bevatte uiteindelijk 517 participanten. Hiervan is 77% man (N=397) en 23% vrouw (N=120). De participanten variëren in leeftijd tussen leeftijdsgroep 15-19 jaar en 60 jaar en ouder. 35,4 procent (N= 183) heeft een HBO studie afgerond. 47,0 procent (N= 243) heeft een universitaire studie afgerond. De overige respondenten zijn lager opgeleid. Gemiddeld werkten de participanten 14,6 jaar bij het bedrijf (SD= 13,0 jaar met een gemiddelde aanstelling van 35,2 uur per week (SD= 4,9 uur). De meerderheid van de participanten, 70 procent, is ingedeeld in salarisschaal 11 of hoger, waarvan 57,4 procent tussen salarisschaal 11 en 13 is ingedeeld. 2.2 Meetinstrumenten De vragenlijst die in dit onderzoek gebruikt is, is opgebouwd rond een conceptueel model voor medewerkerstevredenheidsonderzoek, gemaakt en veelvuldig getoetst door InternetSpiegel, een onderzoeksplatform gespecialiseerd in meetinstrumenten voor

15

Investeren in HRM

Roos Damstra

overheidsorganisaties. De vragenlijst voor het MTO is niet gebaseerd op bestaande wetenschappelijke schalen, maar opnieuw opgebouwd, getest en gevalideerd door het onderzoeksplatform InternetSpiegel. TNS NIPO heeft het onderzoek voor de deelnemende organisatie uitgevoerd. Elk concept (energiebron, stressor of werktevredenheid) is gemeten met behulp van een schaal in de InternetSpiegel. Deze vragenlijst bestaat uit 75 stellingen verdeeld over 8 energiebronnen (‘inhoud van het werk’, ‘relatie met collega’s’, ‘relatie met leidinggevende’, ‘zelfstandigheid/verantwoordelijkheid’, ‘loopbaanontwikkelingsmogelijkheden’, ‘informatie en communicatie’, ‘werksfeer afdeling’ en ‘diversiteit en inclusie’), 2 stressoren (‘hoeveelheid werk’ en ‘werkstress’) en werktevredenheid. Bij de schalen van de energiebronnen en stressoren kan men stemmen op een 5-punts Likert schaal die loopt van 1 (zeer mee oneens) tot 5 (zeer mee eens). Bij het concept ´werktevredenheid´ kan men stemmen op een 5-punts Likert schaal die loopt van 1 (zeer tevredenen) tot 5 (zeer ontevreden). Algemene werktevredenheid. Deze vragenlijst bestaat uit vijftien items waarover men de tevredenheid aan kan geven (voorbeeld: “Uw baan, alles bijeengenomen”). De interne consistentie van de schaal is zeer goed, Cronbach’s alpha is 0.87. Een alpha van 0.70 wordt als bevredigend beschouwd in het algemeen (Carmines & Zeller, 1979). Er zijn acht energiebronnen gemeten. De eerste energiebron inhoud van het werk bestaat uit vijf items (voorbeeld: “Mijn capaciteiten komen in mijn werk goed tot hun recht”). De interne consistentie van de schaal is goed, Cronbach’s alpha is 0.82. Relatie met collega’s bestaat uit zes items (voorbeeld: “Mijn collega’s hebben persoonlijke belangstelling voor me”). De interne consistentie van de schaal is bevredigend, Cronbach’s alpha is 0.78. Relatie met leidinggevende bestaat uit tien items (voorbeeld: “Ik heb het gevoel gewaardeerd te worden door mijn leidinggevende”). De interne consistentie van de schaal is zeer goed, Cronbach’s alpha is 0.93. Zelfstandigheid/ Verantwoordelijkheid wordt bestaat uit drie items (voorbeeld: “Ik kan zelf beslissen in welke volgorde ik mijn werk doe”). De interne consistentie van de schaal is bevredigend, Cronbach’s alpha is 0.76. 16

Investeren in HRM

Roos Damstra

Loopbaanontwikkelingsmogelijkheden bestaat uit acht items (voorbeeld: “Ik krijg voldoende gelegenheid om trainingen en opleidingen te volgen ”). De interne consistentie van de schaal is zeer goed, Cronbach’s alpha is 0.90. Informatie en communicatie bestaat uit zes items (voorbeeld: “De communicatie tussen afdelingen verloopt goed”). De interne consistentie van de schaal is goed, Cronbach’s alpha is 0.82. Werksfeer afdeling bestaat uit drie items (voorbeeld: “Op mijn afdeling heerst een open sfeer”). De interne consistentie van de schaal is bevredigend, Cronbach’s alpha is 0.70. Diversiteit en Inclusie bestaat uit zes items (voorbeeld: “Mijn organisatie heeft een werkomgeving waarin verschillende denkbeelden en perspectieven worden gewaardeerd”). De interne consistentie van de schaal is goed, Cronbach’s alpha is 0.80.

Er zijn twee werkstressoren gemeten, de eerste taakeis hoeveelheid werk bestaat uit zes items (voorbeeld: ”Ik heb vaak meer te doen dan ik aankan”). De interne consistentie van de schaal is goed, Cronbach’s alpha is 0.85. Werkstress bestaat uit zeven items (voorbeeld: ”Ik voel mij vermoeid als ik opsta en er weer een werkdag voor me ligt”). De interne consistentie van de schaal is zeer goed, Cronbach’s alpha is 0.90. Alle concepten met hun Alfa’s zijn samengebracht in tabel 1.

17

Investeren in HRM Tabel 1

Roos Damstra

Interne consistenties (Cronbach’s Alfa) van de variabelen

Variabelen

Cronbach’s Alfa (N=517)

Werktevredenheid

0.87

Energiebronnen Inhoud werk

0.82

Relatie collega’s

0.78

Relatie leidinggevende

0.93

Zelfstandigheid/verantwoordelijkheid

0.76

Loopbaanontwikkelingsmogelijkheden

0.90

Informatie en communicatie

0.82

Sfeer afdeling

0.70

Diversiteit en inclusie

0.80

Stressoren Hoeveelheid werk

0.85

Werkstress

0.90

2.2 Analyse Voor de statistische analyse is gebruikt gemaakt van het programma Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), versie 17.0. Er is begonnen met een factoranalyse van de vragenlijst. Hoewel de alfa’s van de acht schalen (energiebronnen) redelijk tot goed waren kan de factoranalyse ook laten zien of de onderscheiden schalen goed terug te vinden zijn. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van de varimax rotatie. Uit de factoranalyse kwam naar voren dat er vier in plaats van acht verschillende factoren te onderscheiden zijn. Eén van de na factoranalyse ontstane factoren kwam geheel overeen met vijf oorspronkelijk te onderscheiden schalen (namelijk ‘relatie met leidinggevende’,’loopbaanontwikkelingsmogelijkheden’, ‘informatie en communicatie’, ‘werksfeer afdeling’ en ‘diversiteit en inclusie’). Dit werd een algemene factor die hiermee het grootst werd. Blijkbaar ervaren de respondenten overlap in concepten terwijl er op grond van iteminhoud wel degelijk verschillende concepten inzitten. Vandaar dat ervoor is gekozen de algemene factor te splitsen in de vijf oorspronkelijke factoren. Om deze reden wordt in dit onderzoek van acht factoren, zoals ze in de bestaande schaalverdeling staan, uitgegaan.

18

Investeren in HRM

Roos Damstra

Cronbach’s alfa is per schaal nogmaals berekend om te bekijken of de items hetzelfde concept meten en op deze manier de interne consistentie van de vragenlijst te bepalen. Op basis van de hoge alfa´s is besloten om bij geen enkele schaal één of meerdere items uit de vragenlijst te verwijderen. Van de verschillende variabelen zijn gestandaardiseerde z-scores gemaakt om zo te beter te kunnen vergelijken. Daarna zijn interactietermen berekend. Vervolgens in een grote Multipele Regressieanalyse uitgevoerd om de hypotheses te toetsen. In de eerste stap is er gecontroleerd voor de correctiefactoren geslacht, leeftijd, opleiding, aantal dienstjaren, contact en salaris. In de tweede stap zijn de hoofdeffecten van de energiebronnen en de stressoren getoetst. Niet significante energiebronnen zijn uit de analyse gehaald en niet in de volgende stap meegenomen. Hiertoe is besloten nadat uit nadere analyse voorafgaand aan de verwijdering bleek dat er ook geen significante interactie-effecten met de beide stressoren aanwezig en de betreffende energiebronnen waren. Volledige interactie is hiermee dan ook uitgesloten. Ten slotte zijn de interactietermen toegevoegd om te controleren of er sprake is van moderatie door de werkstressoren hoeveelheid werk en werkstress.

19

Investeren in HRM

Roos Damstra

RESULTATEN 3.1 Voorbereidende analyse In tabel 2 zijn de verschillende correlaties tussen de variabelen weergegeven. Tabel 2

Correlatiecoëfficiënten van alle gebruikte variabelen (N=517)

20

Investeren in HRM Tabel 2 1.Geslacht 2.Leeftijd

Roos Damstra M 1,23 6,76

S 0,42 2,17

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

1 -,293

1

**

3.Opleiding

5,73

1,30

-,052

-,252

1

**

4.Dienstjaren

14,65

12,98

-,247

,679

**

-,356

**

5.Aanstelling

35,21

4,87

1

**

-,032

,132

**

-,045

**

,561

**

-,056

-,061

-,035

,151

**

-,030

,035

,001

-,009

,014

-,001

-,015

-,191

1

**

6.Salaris

3,77

0,74

,336

7.Inhoud Werk

20,27

3,38

8.Relatie collega’s

22,72

3,13

9.Relatie leidinggevende 10.Zelfstandigheid/ verantwoordelijkheid 11.Loopbaanontwikkelingsmogelijkheden 12.Informatie en communicatie 13.Werksfeer afdeling

35,07

7,31

12,01

1,97

28,25

5,76

19,77

3,75

11,03

1,93

14.Diversiteit en inclusie

22,20

3,67

15.Hoeveelheid werk

16,81

16.Werkstress

26,11

5,38

17.Werktevredenheid

56,60

7,67

,201

**

1

**

-,066

,045

-,013

,039

-,019

,008

,036

,038

,015

-,047

,203

**

1 ,414

**

,006

,369

**

,435

**

**

,348

**

,227

**

,215

**

,015

,136

1 1 1

-,051

-,111

*

,078

-,086

*

,023

,059

,504

**

,453

**

,647

**

,214

**

-,068

,089

*

,009

,107

*

-,003

,031

,389

**

,392

**

,665

**

,220

**

,554

**

,026

-,051

,038

,006

-,039

,322

**

,507

**

,466

**

,148

**

,444

**

-,037

*

,469

**

,422

**

,507

**

,294

**

,557

**

,002 ,150

4,66

,147

,107

-,023

,017

,064

1

1 ,513

**

,494

**

1 ,458

**

1

**

,079

,198

**

-

,174

,191 ,018 ,043

-,023 -,042

**

**

,081 ,027

-

-

,173 -,015 -,017

**

-,006 -,023

-

,184

,031

**

,198

**

*

,361

**

,632

**

,101

-,013

N=517, significant op **p< .01, *p<.05

21

,289

**

,518

**

,100

*

,342

**

,569

**

,111

*

,251

**

,364

**

-,001

,408

**

,652

**

,101

*

,337

**

,593

**

,092

*

,267

**

,476

**

,010

,400

**

,598

**

1

,354

**

,130

**

1 ,481

**

1

Investeren in HRM

Roos Damstra

De verwachting is dat er hoge correlaties bestaat tussen de energiebronnen en werktevredenheid en deze vermindert onder invloed van het interactie-effect van de stressoren hoeveelheid werk en werkstress. Om dit te kunnen onderzoeken is er een regressieanalyse uitgevoerd die is opgebouwd uit drie blokken. Zo ontstaan er drie modellen die steeds verder uitgebouwd zijn. In het eerste blok is geanalyseerd of de correctiefactoren geslacht, leeftijd, opleiding, dienstjaren, aanstelling en salaris van invloed zijn op werktevredenheid. Uit de resultaten blijkt dat geen van de correctiefactoren significant samenhangt met werktevredenheid. In het tweede blok zijn die energiebronnen toegevoegd die een significant hoofdeffect hebben. Door deze selectie zijn de energiebronnen ‘relatie met leidinggevende’ en ‘werksfeer afdeling’ uit de analyse weggelaten aangezien zij geen significant hoofdeffect vertoonden. (Uit nadere analyse voorafgaand aan de verwijdering bleek ook geen significant interactie-effect met de beide stressoren aanwezig. Volledige interactie is hiermee dan ook uitgesloten). In het derde blok zijn de interactietermen van de resterende energiebronnen met de beide stressoren toegevoegd. Uit de resultaten blijkt dat geen van de interactie-effecten significant is. In tabel 3 is bovenstaande schematisch weergegeven. In bijlage A is de volledige regressieanalyse in 3 modellen weergegeven. Tabel 3 Regressieanalyse in 3 stappen Model R² S.E. 1 ,004 1,00 2 ,681 ,57 3 ,006 ,57 1 correctiefactoren 2 hoofdeffecten 3 interactie-effecten N=517 a=adjusted

R² Change ,004 ,681 ,006

Sig. F Change n.s. ,000 n.s.

Uit de resultaten blijkt dat geen van de interactie-effecten significant is. Om deze reden concentreert dit onderzoek zich verder op de hoofdeffecten en wordt stap 3 buiten beschouwing gelaten. In tabel 4 zijn de beta’s, standard errors en significanties per variabele systematisch weergegeven. Daarnaast zijn de toegevoegde verklaarde variantie en de cumulatieve verklaarde variantie per blok weergegeven.

22

Investeren in HRM

Roos Damstra

Tabel 4 Weergave van de resultaten uit MR-analyse: Werktevredenheid verklaard uit correctiefactoren, energiebronnen en werkstressoren (N=517) Model

Variabele

Beta

S.E.

Sig.

R²

Cum.

R² 1 (Constant) correctiefactoren

Geslacht Leeftijd Opleiding Dienstjaren Aanstelling Salaris 2 hoofdeffecten

,032 -,044 ,038 ,033 -,020 -,011

(Constant) Geslacht Leeftijd Opleiding Dienstjaren Aanstelling Salaris InhoudWerk RelatieCollegas Zelfstandigheid/ Verantwoordelijkheid Loopbaanmogelijkheden Informatie en communicatie Diversiteit en inclusie Hoeveelheid werk Werkstress

,503

n.s.

,118 ,030 ,046 ,005 ,009 ,082

n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s.

,290

n.s.

,068 ,000 ,001 -,015 ,015 -,085 ,334 ,109 ,074

,069 ,017 ,026 ,003 ,005 ,048 ,034 ,030 ,028

,019 n.s. n.s. n.s. n.s. ,018 ,000 ,000 ,008

,211 ,188 ,152 ,127 ,063

,036 ,032 ,034 ,031 ,033

,000 ,000 ,000 ,000 ,055

.004

.004

.681

.685

n.s.= niet significant

De verklaarde variantie door de energiebronnen en werkstressoren is 68,1 % en daarmee hoog te noemen. In tabel 4 is te zien dat de energiebronnen ínhoud werk´, ´loopbaanmogelijkheden´ en ínformatie en communicatie´ hieraan de grootste bijdrage leveren. Het is opmerkelijk te noemen dat we werkstressoren ´hoeveelheid werk´ en ´werkstress´ tevens een (marginaal) significant positieve bijdrage aan de verklaarde variantie

23

Investeren in HRM

Roos Damstra

van de werktevredenheid leveren. Het lijkt erop dat de medewerkers nog voor het niveau van overbelasting zitten en de werkstressoren als positief ervaren. Het gaat hierbij dan om positieve stress. Er is aangetoond dat alle interactie-effecten niet significant zijn. In onderstaande zal per hypothese worden besproken of de hoofdeffecten zijn aangetoond. 3.2 Hypothesetoetsing Hypothese 1 1a Energiebron ‘inhoud van het werk’ hangt positief samen met werktevredenheid (hoofdeffect). De resultaten voor hypothese 1a zijn conform de verwachtingen. Er blijkt een significant positief verband te bestaan tussen ínhoud van het werk´ en werktevredenheid (r=.63, p<.01). Dit wordt ondersteund door de regressieanalyse waaruit tevens een positief verband blijkt (β=.33, p<.01). Hypothese 1a wordt aan de hand van deze gegevens bevestigd. Hypothese 2 2a Energiebron ‘relatie met collega’s’ hangt positief samen met werktevredenheid (hoofdeffect). In het geval van hypothese 2a wordt een positieve samenhang verwacht tussen ‘relatie collega’s’ en werktevredenheid. De gevonden correlatie bevestigt dit (r=.52, p<.01). De regressieanalyse ondersteunt het significante positieve verband (β=.11, p<.01). Hypothese 2a wordt bevestigd. Hypothese 3 3a Energiebron ‘relatie met leidinggevende’ hangt positief samen met werktevredenheid (hoofdeffect). Uit tabel 2 blijkt dat er een positief verband bestaat tussen ‘relatie met leidinggevende’ en werktevredenheid (r=.57, p<.01). In de regressieanalyse blijkt echter dat dit verband niet meer significant is. Dit is tegen de verwachting in. Hypothese 3a wordt aan de hand van deze resultaten verworpen. 24

Investeren in HRM

Roos Damstra

Hypothese 4 4a Energiebron ‘zelfstandigheid/verantwoordelijkheid’ hangt positief samen met werktevredenheid (hoofdeffect). De resultaten van hypothese 4a zijn conform de verwachtingen. Er blijkt een significant positief verband te bestaan tussen ‘zelfstandigheid/verantwoordelijkheid’ en werktevredenheid (r=.36, p<.01). De uitgevoerde regressieanalyse ondersteunt dit verband (β=.07, p<.01). Hypothese 4a wordt bevestigd. Hypothese 5 5a Energiebron ‘loopbaanontwikkelingsmogelijkheden’ hangt positief samen met werktevredenheid (hoofdeffect). De gevonden correlatie bevestigt de verwachte positieve samenhang tussen ´loopbaanontwikkelingsmogelijkheden´ en werktevredenheid (r=65, p<.01). De regressieanalyse ondersteunt deze significante samenhang (β=.21, p<.01). Hypothese 5a wordt aan de hand van deze resultaten bevestigd. Hypothese 6 6a Energiebron ‘informatie en communicatie’ hangt positief samen met werktevredenheid (hoofdeffect). In het geval van hypothese 6a wordt een positieve samenhang tussen ‘informatie en communicatie’ en werktevredenheid verwacht. De gevonden correlatie bevestigt dit (r=.59, p<.01). De uitgevoerde regressieanalyse ondersteunt het significante positieve verband (β=.19, p<.01). Hypothese 6a wordt bevestigd. Hypothese 7 7a Energiebron ‘werksfeer afdeling’ hangt positief samen met werktevredenheid (hoofdeffect).

25

Investeren in HRM

Roos Damstra

Er is een positieve samenhang gevonden tussen ‘werksfeer afdeling’ en werktevredenheid (r=.48, p<.01). In de regressieanalyse blijkt dit verband echter niet meer significant te zijn. Dit is tegen de verwachting in. Op basis van deze resultaten wordt hypothese 7a verworpen. Hypothese 8 8a Energiebron ‘diversiteit en inclusie’ hangt positief samen met werktevredenheid (hoofdeffect). Het significant positieve verband tussen ‘diversiteit en inclusie’ en werktevredenheid wordt bevestigd door de correlatie (r=.60, p<.01). De uitgevoerde regressieanalyse ondersteunt dit verband (β=.15, p<.01). De resultaten bevestigen hiermee hypothese 8a. Naast het bespreken van de resultaten aangaande de hypothesen zijn er andere opvallende zaken te noemen. Er is een negatieve samenhang tussen de correctiefactor ‘salaris’ en werktevredenheid gevonden (r=-.01). Dit verband is niet significant. Uit de regressieanalyse blijkt echter wel dat er een significante negatieve relatie bestaat tussen salaris, in samenhang met de hoofdeffecten, en werktevredenheid (β=-.09, p<.05). De scheve verdeling tussen hoog en laag opgeleiden respondenten kan aan hieraan ten grondslag liggen. De correctiefactor ‘geslacht’ correleert met werktevredenheid (r=.04). Deze samenhang is niet significant. ‘Geslacht’ lijkt, in samenhang met de hoofdeffecten, een gering effect te hebben op werktevredenheid. Dit wordt door de regressieanalyse ondersteund (β=.07, p<.05). De scheve verdeling tussen mannen (n=397) en vrouwen (n=120) kan hieraan ten grondslag liggen. De resultaten kunnen op toevallige bevindingen berusten door het kleine aantal vrouwen van de respondenten.

26

Investeren in HRM

Roos Damstra

DISCUSSIE 4.1 Uitkomsten Het doel van dit onderzoek is het bestuderen van de energiebronnen op het werk en de invloed daarvan op de werktevredenheid. De verwachting was dat energiebronnen een significant positieve invloed hebben op werktevredenheid en de aanwezigheid van werkstressoren deze relatie, door middel van interactie, significant vermindert. De hoofdeffecten van de energiebronnen worden voor het grootste deel bewezen. De interactie-effecten zijn echter helemaal niet gevonden. In onderstaande wordt dit verder toegelicht. De hoofdeffecten van de energiebronnen op de werktevredenheid worden voor het overgrote deel bevestigd. Er zijn hoofdeffecten gevonden voor de energiebronnen ‘inhoud van het werk’, ‘relatie met collega’s’, ‘zelfstandigheid/verantwoordelijkheid’, ‘loopbaanontwikkelingsmogelijkheden’, ‘informatie en communicatie’ en ‘diversiteit en inclusie’. De hoofdeffecten van de energiebronnen ´relatie met leidinggevende´ en ´werksfeer´ afdeling zijn niet aangetoond. De bevindingen voor de hoofdeffecten sluiten aan bij uitkomsten van eerder onderzoek (Demerouti et al., 2001; Schaufeli & Bakker, 2004; Janssen, Peeters, De Jonge, Houkes & Tumers, 2004) waarin werd aangegeven dat energiebronnen voor een hogere mate van werktevredenheid zorgen bij de medewerkers van een organisatie. De hoofdeffecten van de energiebronnen ‘relatie met leidinggevende’ en ‘sfeer afdeling’ op werktevredenheid zijn echter niet significant. Dit is in tegenstelling met eerder uitgevoerd onderzoek waarin het sociale element van de energiebron (‘social support’ van collega’s en leidinggevenden) een grote rol speelt bij het bepalen van de werktevredenheid (Xanthopoulou et al., 2008). Dit onverwachte en opmerkelijke resultaat kan worden verklaard door de overlap in concepten, zoals tijdens de bespreking van de factoranalyse al is aangegeven. De factoren (energiebronnen) ‘relatie met leidinggevende’ en ‘werksfeer afdeling’ werden door de factoranalyse in één factor ondergebracht, tezamen met drie andere energiebronnen. Uiteindelijk is besloten deze grote factor onder te verdelen in de bestaande schalen. Door de grote overlap in concepten zouden bovenstaande twee factoren geen significant verband met werktevredenheid meer kunnen hebben. De drie resterende factoren uit de grote

27

Investeren in HRM

Roos Damstra

factor, samen met de andere energiebronnen, hebben in de regressieanalyse echter nog wel een significant verband met werktevredenheid.

De tweede verwachting, dat werkstressoren een modererende werking hebben op de relatie tussen energiebronnen en werktevredenheid en deze vermindert, wordt niet bevestigd. De stressoren ‘hoeveelheid werk en ´werkstress´ hebben wel direct (marginaal) significante invloed op werktevredenheid. Het niet vinden van de interactie-effecten is in strijd met eerder verricht onderzoek naar het JD-R model (Korunka, Kubicek, Schaufeli & Hoonakker, 2009; Hakanen, Perhoniemi & Toppinen-Tanner, 2008). Uit de resultaten blijkt dat de twee werkstressoren een positieve significante samenhang vertonen met werktevredenheid. In plaats van het modereren van de relatie tussen de energiebronnen en werktevredenheid dragen de twee stressoren positief bij aan de mate van werktevredenheid. De relatie tussen de energiebronnen en werktevredenheid wordt dus niet verstoord en is opmerkelijk te noemen op basis van het JD-R model (Bakker & Demerouti, 2007). Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat er (nog) geen sprake is van overbelasting waardoor de ‘hoeveelheid werk’ en de ‘werkstress’ zorgen voor positieve stress waar de medewerker zich juist prettig bij voelt. Een interactie-effect dat de samenhang tussen de energiebronnen en werktevredenheid vermindert, treedt dan niet op omdat de stressoren nog niet als een bron van stress worden ervaren.

4.2 Beperkingen De resultaten uit dit onderzoek dienen niet zomaar geaccepteerd te worden, maar behoeven enige reflectie voordat er advies uitgebracht kan worden aan de deelnemende organisatie en er eventueel gegeneraliseerd kan worden naar andere medewerkers binnen andere organisaties. De onderzoeksgroep is in vergelijking met de beroepsbevolking van Nederland hoger opgeleid, bestaat meer uit mannen, werkt langer en volledig in overheidsdienst, waardoor generaliseren naar medewerkers van andere organisaties, in andere functies en op parttime basis moeilijk is. Daarnaast kan de sociale wenselijkheid mogelijk een rol spelen in dit onderzoek. De gematigde scores op de tevredenheid die zijn gemeten zouden het resultaat kunnen zijn van 28

Investeren in HRM

Roos Damstra

de bezuinigingen als gevolg van de crisis die net waren aangekondigd. Hoewel de meeste medewerkers nog niet geconfronteerd werden met implicaties van de bezuinigingsmaatregelen konden zij zich hier echter wel een voorstelling van maken. Uit solidariteit met ontslagen collega’s kan de gerapporteerde tevredenheid lager zijn uitgevallen dan op dat moment werkelijk ervaren werd. Een andere beperking is dat de onderzoeker geen informatie had over de non-respondenten. Het is mogelijk dat de niet-respondenten weigerden deel te nemen aan deze studie aangezien zij minder tevreden waren en daarom dit soort gevoelens niet bloot wilden geven (Acker, 2004). In dit onderzoek is gebruik gemaakt van zelfrapportage. De respondenten hebben zelf gerapporteerd over hun ervaringen op het werk. Interessanter zou het zijn geweest als er naast de zelfrapportage ook gerapporteerd was door collega´s en leidinggevende(n) van de medewerkers. Dit zou het beeld objectiever hebben gemaakt. Nu is er sprake van een subjectief beeld geschetst door de medewerker zelf. Er is gebruik gemaakt van cross-sectioneel onderzoek. Oorzaak en gevolg zijn op deze manier lastig vast te stellen omdat deze op hetzelfde moment worden gemeten. Om deze reden is het lastig om een causale relatie te meten. Longitudinaal onderzoek kan de verbanden wel zichtbaar maken. De kwaliteit van de meetinstrumenten kan in twijfel worden getrokken aangezien er in de vragenlijst geen gebruik is gemaakt van standaard wetenschappelijke lijsten. De gebruikte schalen bevestigen wel het bestaan van de hoofdeffecten van de energiebronnen op werktevredenheid, zoals blijkt uit het JD-R model (Bakker & Demerouti, 2007), maar tonen geen significante interactie-effecten aan. Uit de factoranalyse is tevens gebleken dat de acht verschillende schalen eigenlijk in vijf verschillende schalen onder te verdelen zijn. Toch is gekozen voor handhaving van de acht oorspronkelijke schalen.

4.3 Implicaties voor toekomstig onderzoek Het onderzoek biedt meerdere aanknopingspunten voor vervolgonderzoek. Aangezien de werkstressoren ‘hoeveelheid werk’ en ‘werkstress’ geen significante modererende invloed hebben op de relatie tussen de onderzochte energiebronnen en werktevredenheid, is het interessant te bestuderen of er andere werkstressoren zijn die dit wel doen. Dit is op grond van de literatuur over het JD-R model (Bakker & Demerouti, 2007) namelijk een reële 29

Investeren in HRM

Roos Damstra

verwachting die echter in dit onderzoek niet is bewezen. Het is bewezen dat energiebronnen een modererende rol, ook wel buffer-effect genoemd, kunnen hebben op de relatie tussen werkstressoren en werktevredenheid (Bakker & Demerouti, 2007; Bakker et al, 2003; Bakker et al., 2007). Het is interessant om in vervolgonderzoek de modererende rol van de werkstressoren op de relatie tussen energiebronnen en werktevredenheid helder te krijgen om hier mee het JD-R model aan te vullen en completer te maken. Daarnaast is het van belang of de werkstressoren wellicht een mediërende in plaats van modererende invloed hebben op de relatie tussen energiebronnen en werktevredenheid. Uit de resultaten blijkt dat de stressoren een positieve significante samenhang vertonen met werktevredenheid en dus positieve stress veroorzaken. Vervolgonderzoek zou zich kunnen richten op de vraag of andere stressoren ditzelfde effect vertonen en wanneer deze positieve stress omslaat en de stressor belastend wordt. Vervolgens zou de relatie tussen bevlogenheid en werktevredenheid nader bestudeerd kunnen worden. Veel van de onderzoeken voorspellen dezelfde positieve relatie tussen energiebronnen en werktevredenheid en werktevredenheid en bevlogenheid (Bakker & Demerouti, 2007: Lewig & Dollard, 2003; Xanthopoulou et al., 2008). Nader onderzoek dient de verschillen en samenhang helder te krijgen.

De relatie tussen de energiebronnen en stressoren en werktevredenheid is statistisch verklaard. Vervolgonderzoek zou zich kunnen richten op het causaal verklaren van de werktevredenheid en verhoogt hiermee de wetenschappelijke waarde. Na het uitvoeren van dit onderzoek is het mogelijk een advies uit te brengen aan de deelnemende organisatie, Rijkswaterstaat, op het gebied van investeren in HR. Helaas was het niet mogelijk de gegevens van het medewerkerstevredenheidsonderzoek van 2008 met die van 2010 te kunnen vergelijken. Om de effecten van de veranderende factoren op tevredenheid te volgen is herhaling van het onderzoek zinvol.

4.4 Implicaties voor de werkvloer Uit het testen van de hypothesen komt naar voren dat de energiebronnen ‘inhoud werk’, ‘relatie collega’s’, ‘zelfstandigheid/autonomie’, ‘loopbaanmogelijkheden’, ‘informatie/communicatie’ en ‘diversiteit/inclusie’ een significant positieve samenhang vertonen met de werktevredenheid van de medewerkers. De resultaten laten zien dat de 30

Investeren in HRM

Roos Damstra

energiebronnen ‘relatie met leidinggevende’ en ‘sfeer afdeling’ wel samenhingen met werktevredenheid, maar vielen er in de MR-analyse uit. Nu dit duidelijk is zal RWS in de praktijk haar HR investeringsplan hierop kunnen gaan richten om zo de werktevredenheid, ondanks de crisis, goed te kunnen houden. Stressoren ‘hoeveelheid werk’ en ‘werkstress’ hebben geen significant modererende invloed in dit onderzoek, maar hangen positief samen met werktevredenheid. Uit eerdere onderzoeken is gebleken dat deze stressoren het welzijn van de medewerker, zoals werktevredenheid en bevlogenheid negatief kunnen beïnvloeden (Bakker & Demerouti, 2007; Bakker et al., 2007). RWS doet er goed aan deze stressoren goed in de gaten te houden, een positieve invloed te laten behouden en te voorkomen dat zij een negatieve samenhang gaan vertonen met werktevredenheid en belastend gaan worden. Het anti-cyclisch investeren in HR kan door de resultaten van dit onderzoek zeer gericht worden toegepast. Doordat de organisatie nu weet op welke HR-gebieden doorlopend geïnvesteerd moet worden kunnen zij ook in tijden van crisis met een beperkter budget het gewenste doel behalen; tevreden medewerkers die zich inzetten voor de organisatie en bijdragen aan het behalen van een goed resultaat. 4.5 Conclusie De resultaten van dit onderzoek bevestigen de belangrijke en significante positieve samenhang tussen de energiebronnen ‘inhoud werk’, ‘relatie collega’s’, ‘zelfstandigheid/autonomie’, ‘loopbaanmogelijkheden’, ‘informatie/communicatie’ en ‘diversiteit/inclusie’ en werktevredenheid. De verwachte hoofdeffecten van dit onderzoek zijn hiermee aangetoond. Dit is in lijn met eerder onderzoek (Aryee et al., 2005; Bakker & Demerouti, 2007; Gordon et al., 2007). De energiebronnen ‘relatie met leidinggevende’ en ‘sfeer afdeling’ hebben tegen de verwachting in geen significante invloed op werktevredenheid. De op basis van eerder onderzoek te verwachten interactie-effecten van de werkstressoren ‘hoeveelheid werk’ en ‘werkstress’ zijn in dit onderzoek niet bevestigd. Concluderend kan gesteld worden dat dit onderzoek een wetenschappelijke bijdrage heeft geleverd in de aanvulling van het JD-R model door de meeste hoofdeffecten te bevestigen. Onderzoek naar het JD-R model wordt meestal met de eigen schalen onderzocht (Bakker & 31

Investeren in HRM

Roos Damstra

Demerouti, 2007). In dit onderzoek zijn echter andere schalen gebruikt. Een toevoeging aan het onderzoek naar het JD-R model is dus dat de hoofdeffecten overeind blijven, ook in onderzoek met gebruikmaking van andere schalen, maar de interactie-effecten helaas niet kunnen worden bewezen. Dit is opmerkelijk aangezien het aantal respondenten goed is. Daarnaast heeft het een basis gelegd voor wetenschappelijk vervolgonderzoek betreffende de modererende rol van werkstressoren en de invloed van verschillende energiebronnen op werktevredenheid van de medewerkers.

Vanuit praktisch oogpunt gezien heeft dit onderzoek een aantal adviezen geleverd voor het HR investeringsplan van Rijkswaterstaat. Deze organisatie heeft door de uitvoer van dit onderzoek meer inzicht verkregen in de energiebronnen die in de organisatie belangrijk worden bevonden en de invloed daarvan op de ervaren werktevredenheid onder de managers en projectleiders binnen de bouwdienst.

32

Investeren in HRM

Roos Damstra

BIJLAGEN

Bijlage A

Tabel regressieanalyse

Tabel A Weergave van de resultaten uit MR-analyse: Werktevredenheid verklaard uit correctiefactoren, energiebronnen en werkstressoren, en interactie-effecten (N=517) Model

Variabele

Beta

S.E.

Sig.

R²

Cum.

R² 1 (Constant) correctiefactoren

Geslacht Leeftijd Opleiding Dienstjaren Aanstelling Salaris 2 hoofdeffecten

,032 -,044 ,038 ,033 -,020 -,011

(Constant) Geslacht Leeftijd Opleiding Dienstjaren Aanstelling Salaris InhoudWerk RelatieCollegas Zelfstandigheid/ Verantwoordelijkheid Loopbaanmogelijkheden Informatie en communicatie Diversiteit en inclusie Hoeveelheid werk Werkstress

3 interactieeffecten

,118 ,030 ,046 ,005 ,009 ,082

n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s.

,068 ,000 ,001 -,015 ,015 -,085 ,334 ,109 ,074

,069 ,017 ,026 ,003 ,005 ,048 ,034 ,030 ,028

,019 n.s. n.s. n.s. n.s. ,018 ,000 ,000 ,008

,211 ,188 ,152 ,127 ,063

,036 ,032 ,034 ,031 ,033

,000 ,000 ,000 ,000 ,055

,064 ,006 ,008 -,011 ,010 -,093 33

n.s.

,290

(Constant) Geslacht Leeftijd Opleiding Dienstjaren Aanstelling Salaris

,503

,293

n.s.

,070 ,017 ,026 ,003 ,006 ,049

,032 n.s. n.s. n.s. n.s. ,011

.004

.004

.681

.685

Investeren in HRM

Roos Damstra

InhoudWerk (1) RelatieCollegas (2) Zelfstandigheid (4) Loopbaanmogelijkheden (5) InformatieCommunicatie (6) DiversiteitInclusie (8) HoeveelheidWerk (ih) Werkstress (is) ih1 ih2 ih4 ih5 ih6 ih8 is1 is2 is4 is5 is6 is8

,331 ,103 ,071 ,214 ,179 ,157 ,136 ,055 ,035 -,012 -,016 ,009 -,041 ,066 ,045 -,036 -,040 ,021 ,008 -,059

,037 ,031 ,029 ,037 ,034 ,035 ,032 ,034 ,029 ,031 ,027 ,036 ,033 ,033 ,029 ,032 ,023 ,037 ,036 ,034

,000 ,001 ,016 ,000 ,000 ,000 ,000 n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. .006

Ih1 tm is8 = interactie-effect van stressor (ih/is) * energiebron (1 tm 8) n.s. = niet significant

Tabel B

Medewerkerstevredenheidsonderzoek RWS

34

.691

Vragenlijst Tevredenheid algemeen Allereerst worden u aspecten voorgelegd die betrekking hebben op uw werk en de organisatie waar u werkzaam bent. Kunt u steeds aangeven in hoeverre u over de verschillende aspecten tevreden bent? U kunt steeds kiezen uit de volgende

Noch tevreden, noch ontevreden

4.

Tamelijk ontevreden

5.

Zeer ontevreden

1.

Uw baan, alles bijeengenomen

2.

De organisatie waar u werkzaam bent, alles bijeengenomen

Zeer ontevreden

3.

Tamelijk ontevreden

Tamelijk tevreden

Noch tevreden, noch ontevreden

Zeer tevreden

2.

Tamelijk tevreden

1.

Zeer tevreden

antwoordcategorieën:





















3.

De inhoud van het werk











4.

De hoeveelheid werk











5.

De relatie met collega’s











6.

De resultaatgerichtheid van de organisatie











7.

De wijze waarop mijn direct leidinggevende leiding geeft











8.

De wijze waarop deze organisatie wordt bestuurd











9.

De mate van zelfstandigheid en/of







































































verantwoordelijkheden 10. De primaire arbeidsvoorwaarden (salaris of beloning) 11. De secundaire arbeidsvoorwaarden (bijvoorbeeld werktijden, vakantiedagen of pensioenregeling) 12. De loopbaanontwikkelingsmogelijkheden 13. De informatievoorziening en communicatie binnen de organisatie 14. De werkplek/fysieke omstandigheden (ruimte per persoon, daglicht, atmosfeer, geluid e.d.) 15. De werkstress

Vragenlijst Medewerkertevredenheidsonderzoek | F7510 | © InternetSpiegel | 1

Vragenlijst Hierna volgen stellingen. Kunt u steeds aangeven in hoeverre u het met de stellingen eens bent? U kunt steeds kiezen uit 1.

Helemaal mee eens

2.

Mee eens

3.

Noch mee eens, noch mee oneens

4.

Mee oneens

5.

Helemaal mee oneens

Inhoud van het werk De volgende stellingen hebben betrekking op de inhoud van het werk. In hoeverre bent u

Helemaal mee eens

Mee eens


Mee oneens

Helemaal mee oneens

het eens met deze stellingen?

1.

Ik heb inhoudelijk leuk werk











2.

Ik kan mij ontplooien/ontwikkelen in mijn werk











3.

Mijn capaciteiten komen in mijn functie goed tot hun recht











4.

Mijn werk is voldoende afwisselend











5.

Het werk dat ik doe is maatschappelijk nuttig












Vragenlijst Hoeveelheid werk De volgende stellingen hebben betrekking op werkdruk. In hoeverre bent u het eens met

Helemaal mee eens

Mee eens


Mee oneens

Helemaal mee oneens

deze stellingen?

1.

De opdrachten die ik krijg zijn vaak moeilijk te combineren











2.

Ik heb vaak meer werk te doen dan ik aankan











3.

Ik werk regelmatig onder tijdsdruk











4.

Ik moet regelmatig overwerken omdat ik mijn werk anders































niet af krijg 5.

Door de hoeveelheid werk kom ik vaak niet aan mijn pauzes toe

6.

Mijn werk loopt vaak anders dan gepland

Relatie met collega’s De volgende stellingen hebben betrekking op uw relatie met collega's. In hoeverre bent u

Helemaal mee eens

Mee eens


Mee oneens

Helemaal mee oneens

het eens met deze stellingen?

1.

Mijn collega’s helpen om het werk gedaan te krijgen











2.

Mijn collega’s hebben persoonlijke belangstelling voor me











3.

Ik voel me thuis in deze organisatie











4.

De samenwerking tussen mij en mijn collega’s is goed











5.

Mijn collega’s spreken mij er op aan als iets niet goed gaat











6.

Mijn collega’s zijn goed in hun werk












Vragenlijst Resultaatgerichtheid De volgende stellingen hebben betrekking op resultaatgerichtheid. In hoeverre bent u het

Het management is besluitvaardig

3.

Mijn collega’s spreken mij er op aan als ik een afspraak niet nakom

4.

Binnen mijn organisatie wordt planmatig gewerkt

Helemaal mee oneens

2.

Mee oneens

implementatie van onze plannen


We hebben in mijn organisatie voldoende oog voor de

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

eens met deze stellingen?










































Vragenlijst Wijze van leidinggeven door direct leidinggevende De volgende stellingen hebben betrekking op de wijze van leidinggeven door uw direct leidinggevende. Met leidinggevende wordt bedoeld de persoon die doorgaans het RKW-

Mijn leidinggevende kan mensen goed laten samen werken

Helemaal mee oneens

2.

Mee oneens

medewerkers


Mijn leidinggevende heeft oog voor het welzijn van de

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

gesprek met u voert. In hoeverre bent u het eens met deze stellingen?





















3.

Mijn leidinggevende zorgt voor een goede taakverdeling











4.

Ik krijg voldoende ondersteuning van mijn leidinggevende











5.

Ik heb het gevoel gewaardeerd te worden door mijn





























































leidinggevende 6.

Mijn leidinggevende geeft duidelijk opdrachten

7.

Mijn leidinggevende weet voldoende wat er op de werkvloer speelt

8.

Mijn leidinggevende raadpleegt medewerkers over zaken die voor hen van belang zijn

9.

Mijn leidinggevende laat mij weten of hij/zij tevreden is over mijn werk

10. Extern vertegenwoordigt mijn leidinggevende onze organisatie goed


Vragenlijst Wijze waarop deze organisatie wordt bestuurd De volgende stellingen hebben betrekking op de wijze waarop deze organisatie wordt bestuurd. Met bestuur wordt het meest verantwoordelijke orgaan binnen de organisatie bedoeld (dus: DT van DGW, DGMO, DGTL, RWS, IVW, KNMI, SSO, CPP, DAD, DBO, DCO,

Mee oneens

Helemaal mee oneens

beslissingen genomen


Over het algemeen worden door het bestuur de juiste

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

FMC, HDJZ, KIM, OVW, RLI, SKI) In hoeverre bent u het eens met de volgende stellingen?











2.

Het bestuur opereert snel en slagvaardig











3.

Het bestuur heeft een duidelijke toekomstvisie











4.

Het bestuur neemt ideeën en suggesties van medewerkers











serieus in overweging 5.

Het bestuur weet wat er leeft bij de organisatie











6.

De besluitvorming binnen het bestuur is transparant











Zelfstandigheid/verantwoordelijkheid De volgende stellingen hebben betrekking op zelfstandigheid/verantwoordelijkheid. In

Helemaal mee eens

Mee eens


Mee oneens

Helemaal mee oneens

hoeverre bent u het eens met deze stellingen?

1.

Ik kan zelf beslissen hoe ik mijn werk doe











2.

Ik kan zelf beslissen in welke volgorde ik mijn werk doe











3.

Ik kan zelf mijn werktempo bepalen












Vragenlijst

Loopbaanontwikkelingsmogelijkheden De volgende stellingen hebben betrekking op loopbaanontwikkelingsmogelijkheden. In

werkgever bij mijn persoonlijke loopbaanmogelijkheden 3.

Er zijn voor mij voldoende mogelijkheden voor individuele ontwikkeling binnen mijn afdeling / team

4.

Loopbaanafspraken worden goed nagekomen

5.

Ik krijg voldoende gelegenheid om mijn loopbaanwensen te bespreken met mijn leidinggevende

6.

Ik krijg voldoende gelegenheid om trainingen en opleidingen te volgen

7.

De opleidingen en trainingen die ik volg sluiten goed aan bij mijn loopbaanperspectief

8.

Mijn leidinggevende denkt mee over mijn professionele ontwikkeling

Helemaal mee oneens

Ik ben tevreden over de ondersteuning van mijn

Mee oneens

2.


Ik heb voldoende loopbaanperspectieven op mijn werk

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

hoeverre bent u het eens met deze stellingen?


















































































Vragenlijst Informatie en Communicatie De volgende stellingen hebben betrekking op informatie en communicatie. In hoeverre

De communicatie tussen afdelingen verloopt goed

3.

Ik ontvang voldoende informatie om mijn werk goed te kunnen doen

4.

De communicatie van mijn leidinggevende naar zijn/haar medewerkers verloopt goed

5.

Er vindt voldoende werkoverleg plaats

6.

Ik ervaar de vergaderingen en werkoverleggen van mijn afdeling/onderdeel/team over het algemeen als effectief

Helemaal mee oneens

2.

Mee oneens

hebben word ik op tijd geïnformeerd


Over belangrijke zaken die met mijn werk te maken

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

bent u het eens met deze stellingen?






























































Vragenlijst Werkstress De volgende stellingen hebben betrekking op werkstress. In hoeverre bent u het eens met

3.

Ik voel mij vermoeid als ik opsta en er weer een werkdag voor me ligt

Helemaal mee oneens

verbergen

Mee oneens

Mijn werk vereist dat ik mijn eigen gevoelens moet


Mijn werk brengt mij in emotioneel moeilijke situaties

2.

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

deze stellingen?































4.

Ik voel mij emotioneel uitgeput door mijn werk











5.

Aan het einde van een werkdag heb ik een leeg gevoel











6.

Wanneer ik thuis kom van mijn werk, ben ik volledig





















uitgeput 7.

Na een werkdag ben ik helemaal op


Vragenlijst De OR De volgende stellingen hebben betrekking op de OR. In hoeverre bent u het eens met deze

3.

Ik ben tevreden over de wijze waarop mijn OR de medewerkersbelangen behartigt

4.

De OR heeft volgens mij merkbaar invloed binnen de organisatie

5.

Ik ben tevreden met de informatievoorziening van de OR

6.

Ik ben bereid mij (op enig moment) actief in te zetten voor de OR (bijv. door mij verkiesbaar te stellen)

7.

Ik heb het idee dat leidinggevenden voldoende ruimte geven voor deelname aan de OR

8.

Ik vind OR-werk ook 'gewoon' werk

9.

Ik weet met welke onderwerpen de DOR zich op departementaal niveau bezighoudt

Helemaal mee oneens

de organisatie

Mee oneens

Het is voor mij voldoende zichtbaar wat de OR doet binnen


Ik voel mij goed vertegenwoordigd door de OR

2.

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

stellingen?




























































































Vragenlijst Vragen voortkomend uit het MTO 2008 De volgende vragen zijn gebaseerd op het Medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) 2008.

Mijn werk Hieronder volgen verschillende stellingen over uw werk. Geef bij iedere stelling het

3.

Mijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn mij niet altijd duidelijk

Helemaal mee oneens

gerelateerd

Mee oneens

Mijn verzuim in het achterliggende jaar is werk


Mijn werk is lichamelijk belastend

2.

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

antwoord dat het beste bij uw mening past.































Mijn werk (vervolg) Nu volgen nog een paar stellingen over uw werk. Geef bij iedere stelling het antwoord dat

Helemaal mee oneens

zou moeten krijgen, komen ook bij mij terecht

Mee oneens

Taken die ik op basis van mijn capaciteiten en ervaring


Ik weet waar ik werkstress kan aankaarten

2.

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

het beste bij uw mening past.






















Vragenlijst Mijn afdeling Hieronder volgen verschillende stellingen uw afdeling. Geef bij iedere stelling het antwoord

Helemaal mee eens

Mee eens


Mee oneens

Helemaal mee oneens

dat het beste bij uw mening past.

1.

Op mijn afdeling heerst een open sfeer











2.

De medewerkers van mijn afdeling zijn resultaatgericht











3.

Op mijn afdeling wordt goed samengewerkt met andere











afdelingen

Mijn leidinggevende Hieronder volgen verschillende stellingen over uw leidinggevende. Met leidinggevende wordt bedoeld de persoon die doorgaans het RKW-gesprek met u voert. Geef bij iedere

Mijn direct leidinggevende behandelt mij eerlijk en met respect

3.

Mijn direct leidinggevende stimuleert eigen initiatief

4.

Ik krijg van mijn leidinggevende het vertrouwen om mijn taken zelfstandig uit te voeren

Helemaal mee oneens

2.

Mee oneens

werkomgeving


Mijn direct leidinggevende draagt bij aan een inspirerende

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

stelling het antwoord dat het beste bij uw mening past.










































Vragenlijst MTO 2008 Hieronder volgen verschillende stellingen over het MTO van 2008. Geef bij iedere stelling

Mee eens


Mee oneens

Helemaal mee oneens

1.

Helemaal mee eens

het antwoord dat het beste bij uw mening past.





















De resultaten van het vorige medewerkertevredenheidsonderzoek zijn binnen mijn afdeling besproken

2.

Binnen mijn afdeling zijn de resultaten van het vorige medewerkertevredenheidsonderzoek gebruikt om verbeteringen aan te brengen


Vragenlijst RKW-gesprekken Nu volgt de vragenlijst met betrekking tot Resultaat- en Kwaliteitgericht Werkengesprekken.

Het functiegebouw Rijk Hieronder volgen verschillende stellingen over het functiegebouw Rijk en uw functieprofiel.

Ik ben op de hoogte van het functiegebouw Rijk

Helemaal mee oneens

2.

Mee oneens

gebruikt tijdens mijn RKW gesprek


Mijn functieprofiel uit het functiegebouw VenW/RWS is

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

Geef bij iedere stelling het antwoord dat het beste bij uw mening past.






















Vragenlijst

In het RKW-gesprek legt mijn direct leidinggevende samen met mij resultaatafspraken vast

3.

Helemaal mee oneens

2.

Mee oneens

komende twee jaar


Mijn afdeling heeft duidelijke doelstellingen voor de

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

Doelstellingen en feedback





























































De resultaatafspraken die ik met mijn leidinggevende heb gemaakt dragen bij aan de doelstellingen van mijn afdeling

4.

In het RKW-gesprek legt mijn direct leidinggevende samen met mij ontwikkelafspraken vast

5.

Mijn direct leidinggevende geeft mij regelmatig feedback over mijn functioneren

6.

Ik spreek mij vrij uit over de wijze van begeleiden door mijn leidinggevende

7.

Ik geef regelmatig feedback aan mijn collega's











8.

Mijn collega's geven mij regelmatig feedback












Vragenlijst RKW-gesprek Hieronder volgen verschillende stellingen over uw RKW-gesprek(ken). Geef bij iedere

Mijn persoonlijke ontwikkeling in de achterliggende periode is tijdens het RKW-gesprek besproken

3.

Ik heb tijdens het RKW-gesprek met mijn leidinggevende gesproken over een oriëntatie op een andere functie

4.

Ik heb tijdens het RKW-gesprek met mijn leidinggevende gesproken over de verblijfsduur in de huidige functie

5.

De voortgang over de te behalen resultaten en de ontwikkeling is tussentijds besproken

6.

Helemaal mee oneens

2.

Mee oneens

resultaten zijn in het RKW-gesprek aan de orde geweest


De door mij in de achterliggende periode behaalde

Mee eens

1.

Helemaal mee eens








































































Tijdens het RKW-gesprek heeft mijn leidinggevende de beloningsbeslissing (inclusief reguliere periodiek) toegelicht aan de hand van de door mij behaalde resultaten

7.

Door de RKW-gesprekken ben ik beter in staat om invloed uit te oefenen op de te behalen resultaten en de gewenste ontwikkeling


Vragenlijst Competenties en beloning Hieronder volgen verschillende stellingen over (inzicht in) competenties en beloningen.

Mee eens


Mee oneens

Helemaal mee oneens

1.

Helemaal mee eens

Geef bij iedere stelling het antwoord dat het beste bij uw mening past.



















































Binnen mijn dienstonderdeel worden de namen van de medewerkers bekend gemaakt waaraan een extra beloning is toegekend

2.

Binnen mijn dienstonderdeel wordt ook bekend gemaakt waarom aan iemand (individu of groep) een extra beloning wordt toegekend

3.

Ik weet uit welke competenties mijn functieprofiel bestaat

4.

Ik heb een goed inzicht in mijn (sterke en minder sterke) competenties

5.

Mijn direct leidinggevende heeft een goed beeld van mijn sterke en zwakke punten


Vragenlijst Beleidsvoornemen Vernieuwing VenW 2008 – 2012 Hieronder volgen verschillende stellingen met betrekking tot Beleidsvoornemen Vernieuwing VenW 2008 - 2012. Geef bij iedere stelling het antwoord dat het beste bij uw

Helemaal mee oneens

2.

Mee oneens

Vernieuwing VenW 2008 - 2012


Ik ben bekend met (de inhoud van) het Beleidsvoornemen

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

mening past.



































































































































De betekenis van het Beleidsvoornemen voor mijn werk is regelmatig onderwerp van gesprek tijdens afdelings- / directiebijeenkomsten

3.

Mijn leidinggevende communiceert regelmatig over de veranderingen bij Verkeer en Waterstaat

4.

Ik weet wat er bij de vernieuwing VenW van mij verwacht Wordt

5.

Ik voel mij mede verantwoordelijk voor de veranderingen bij VenW

6.

Ik weet op welke wijze ik zelf kan bijdragen aan het slagen van de vernieuwing bij VenW

7.

Ik bespreek met collega's wat wij concreet anders kunnen doen om de veranderingen bij VenW vorm te geven

8.

Mijn direct leidinggevende helpt mij bij het vorm geven van de vernieuwing

9.

Voordat ik iets aanpak kijk ik eerst wat binnen VenW (of rijksbreed) beschikbaar is

10. Ik betrek de signalen van externe partijen (publiek, partners, belangengroepen) bij het uitvoeren van mijn werk 11. De ontwikkeling van vast / zeker (stoel en taken) naar flexibel en veilig draagt bij aan de verbetering van de organisatie 12. De ontwikkeling van vast / zeker (stoel en taken) naar flexibel en veilig draagt bij aan de realisatie van de taakstelling 13. De consequenties van de taakstelling zijn helder voor mij 14. Ik voel me betrokken bij VenW


Vragenlijst Integriteit Hieronder volgen verschillende stellingen over de integriteit op uw afdeling. Geef bij iedere

Helemaal mee oneens

2.

Mee oneens

'Bewust integer'


Ik ben bekend met (de inhoud van) de VenW-gedragscode

Mee eens

1.

Helemaal mee eens




















































Ik weet hoe en waar ik (mogelijke) integriteitsovertredingen / incidenten binnen VenW kan melden

3.

Het onderwerp integriteit wordt regelmatig in mijn afdeling besproken (bijvoorbeeld in het werkoverleg of tijdens een functioneringsgesprek)

4.

Ik vind dat mijn direct leidinggevende ten aanzien van integriteit goed voorbeeldgedrag vertoont

5.

Integriteitskwesties zijn binnen mijn afdeling makkelijk aan de orde te stellen

Integriteit VenW algemeen Hieronder volgt een stelling over de integriteit van VenW als organisatie. Geef bij deze stelling het antwoord dat het beste bij uw mening past. Wij vragen u uw oordeel te geven

Redelijk

Matig

Slecht

Hoe beoordeelt u de integriteit van uw organisatie?

Goed

1.

Zeer goed

op een schaal van zeer goed tot slecht.












Vragenlijst VRAGENLIJST RWS TOTAAL Diversiteit en inclusion Hierna volgen stellingen. Kunt u steeds aangeven in hoeverre u het met de stellingen eens

Helemaal mee oneens

2.

Mee oneens

leidinggevende zonder angst voor negatieve gevolgen


Ik kan openlijk mijn mening uiten naar mijn collega’s en

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

bent?





























































Mijn organisatie heeft een werkomgeving waarin verschillende denkbeelden en perspectieven worden gewaardeerd

3.

Mijn organisatie heeft een werkomgeving die vrij is van intimidatie en discriminatie

4.

In mijn beleving is RWS voor jongeren een aantrekkelijke werkgever om voor te werken

5.

Naar mijn idee krijgen vrouwen hier volledig gelijke carrièrekansen als mannen

6.

Collega’s accepteren elkaar volledig op de werkvloer, ongeacht culturele achtergrond

De GOR Hierna volgt een stelling specifiek over de GOR (RWS). Kunt u aangeven in hoeverre u het

Mee oneens

Helemaal mee oneens

RWS-niveau bezig houdt


Ik weet met welke onderwerpen de GOR van RWS zich op

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

met de stelling eens bent?












Vragenlijst De RKW Hierna volgt een stelling over de RKW-systematiek. Kunt u aangeven in hoeverre u het


Mee oneens

Helemaal mee oneens

De RKW-systematiek draagt bij aan meer mobiliteit

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

met de stelling eens bent?











VRAGENLIJST RWS- DLB Vragen DLB De volgende stellingen zijn specifiek opgesteld voor DLB. In hoeverre bent u het eens met

Helemaal mee oneens

4.

Mee oneens

3.


2.

Ik zou binnen 2 jaar een andere functie binnen Dienst Limburg willen Ik zou binnen 2 jaar een andere functie in de regio buiten Dienst Limburg willen Ik weet welke stappen ik moet nemen als ik intern ander werk zou willen zoeken Als ik buiten Rijkswaterstaat ander werk in de regio zou willen zoeken, weet ik hoe ik dat moet aanpakken

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

deze stellingen?










































Vragenlijst VRAGENLIJST RWS- DVS Vragen DVS De volgende stellingen zijn specifiek opgesteld voor DVS. In hoeverre bent u het eens met

Helemaal mee eens

Mee eens


Mee oneens

Helemaal mee oneens

deze stellingen?





















Ik weet hoe ik mijn kaderstellende rol moet invullen











4.

Ik krijg voldoende ondersteuning van de organisatie om de kaderstellende rol te vervullen











5.

Het werken in de regio vergroot mijn werkplezier











1.

Ik ben trots op DVS

2.

DVS helpt Rijkswaterstaat goed in het primaire proces

3.


Vragenlijst VRAGENLIJST RWS- RvR Vragen RvR De volgende stellingen zijn specifiek opgesteld voor RvR. In hoeverre bent u het eens met

Helemaal mee eens

Mee eens


Mee oneens

Helemaal mee oneens

deze stellingen?

1.

Ik word voldoende geïnformeerd over de transitie binnen de PDR











2.

Er is voldoende overleg geweest over de totstandkoming van het transitieplan











3.

Mijn toekomstperspectief (tijdens/na transitie) is duidelijk besproken met mijn leidinggevende











4.

Na mijn baan bij de PDR wil ik een baan bij RWS/VenW











5.

Ik word door de OR-Leden voldoende geïnformeerd over zaken die binnen de organisatie spelen











VRAGENLIJST RWS- DUT Vragenlijst DUT De volgende stellingen zijn specifiek opgesteld voor DUT. In hoeverre bent u het eens met

Helemaal mee eens

Mee eens


Mee oneens

Helemaal mee oneens

deze stellingen?

1.

Mijn collega's geven complimenten als ik een goed resultaat behaal in mijn werk











2.

Ik spreek collega's aan op niet integer gedrag/handelen












Vragenlijst VRAGENLIJST RWS - IJG Vragenlijst IJG De volgende stellingen zijn specifiek opgesteld voor IJG. In hoeverre bent u het eens met


Mee oneens

Helemaal mee oneens

2.

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

deze stellingen?

Ik kan openlijk mijn mening ten aanzien van leidinggevenden uiten zonder angst voor negatieve gevolgen











Ik kan binnen mijn dienst openlijk mijn mening geven over besluiten die het bestuur en het DT van RWS nemen zonder angst voor negatieve gevolgen











VRAGENLIJST RWS - DON Vragenlijst DON De volgende stellingen zijn specifiek opgesteld voor DON. In hoeverre bent u het eens met

Mee eens


Mee oneens

Helemaal mee oneens

1.

Helemaal mee eens

deze stellingen?































De OR is met zijn speerpunten, zoals het aanschuiven bij werkbezoeken en het stimuleren van het project "Anders Leren", op de goede weg

2.

Op mijn vakgebied is er een goede uitwisseling en samenwerking met andere diensten

3.

Ik ervaar het introductieprogramma (introductie op de werkplek, introductie dienst, RWS en VenW) als een toegevoegde waarde voor nieuwe medewerkers


Vragenlijst VRAGENLIJST RWS- WD Vragen WD De volgende stellingen zijn specifiek opgesteld voor de WD. In hoeverre bent u het eens

Helemaal mee eens

Mee eens


Mee oneens

Helemaal mee oneens

met deze stellingen?

1.

De Waterdienst helpt Rijkswaterstaat goed in het primaire proces











2.

Directieteamleden zijn goed toegankelijk voor de medewerkers











3.

Ik beschik over voldoende faciliteiten om mijn werk goed te doen











4.

Ik draag meer bij aan de doelen van Rijkswaterstaat sinds de oprichting van de Waterdienst











5.

Mijn afdelingshoofd houdt mij voldoende over de ontwikkelingen bij RWS op de hoogte zodat ik weet wat ik moet doen aan mijn ontwikkeling












Vragenlijst VRAGENLIJST RWS- DI Vragen DI De volgende stellingen zijn specifiek opgesteld voor DI. In hoeverre bent u het eens met

Helemaal mee eens

Mee eens


Mee oneens

Helemaal mee oneens

deze stellingen?

1.

Meldingen van integriteitskwesties worden naar tevredenheid afgehandeld











2.

Ik ben tevreden met de wijze waarop “bewust belonen” wordt toegepast











3.

Ik ben bekend met de speerpunten van de OR











4.

Ik kan mijn werk efficiënter uitvoeren door programma's als facilitor, P-direkt, TRIM etc











5.

Mijn vragen bij FCC,KCC en ICT-servicedesks worden voldoende opgepakt en afgehandeld












Vragenlijst VRAGENLIJST BSK Taakstelling, mobiliteit, kennis en inhuur

5.

Helemaal mee oneens

4.

Mee oneens

3.


2.

“Nee” verkopen aan de politiek is nodig om de taakstelling te realiseren Ik ben bereid mobiel te worden als daardoor de taakstelling zonder gedwongen ontslagen gerealiseerd kan worden Ik vind het kennisverlies dat door mobiliteit optreedt acceptabel Door mobiliteit kunnen we flink bezuinigen op inhuur Ik maak mij geen zorgen over de consequenties van de taakstelling voor mijzelf

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

Nu volgt een aantal stellingen over verschillende onderwerpen. Onder andere komt mobiliteit aan bod. Met “mobiel worden” worden wordt bedoeld: een nieuwe baan binnen de BSK, maar buiten uw eigen directie.




















































Vragenlijst Plaats- en tijdsongebonden werken

Helemaal mee oneens

2.

Mee oneens

mag werken


Ik vind dat iedereen die dat wil een dag per week thuis

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

Nu volgen stellingen over plaats- en tijdsongebonden werken. In hoeverre bent u het eens met deze stellingen?































Met de huidige telefoon- en computerfaciliteiten die ik tot mijn beschikking heb kan ik voldoende plaats- en tijdongebonden werken (vb in de trein, thuis of andere locatie)

3.

Ik vind dat mijn werkgever er op een adequate manier voor zorgt dat ik mijn woon-werkverkeer en dienstreizen goed kan uitvoeren

BSK: cultuur & entiteit en uitwerking van de vernieuwing

3.

Binnen de BSK is extra aandacht voor leeftijdsbewust personeelsbeleid nodig

Helemaal mee oneens

verlangt

Mee oneens

Door RAVOT weet ik welk gedrag de organisatie van mij


Ik weet waar RAVOT voor staat

2.

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

Nu volgt een aantal stellingen over RAVOT en over leeftijdsbewust personeelsbeleid. In hoeverre bent u het eens met deze stellingen?
































Vragenlijst VRAGENLIJST KNMI Extra vragen KNMI De volgende stellingen zijn specifiek voor het KNMI toegevoegd. In hoeverre bent u het

verkiezingen etc.), heb je dan het idee dat het KNMI de komende jaren significant moet veranderen? Als je kijkt naar de huidige maatschappelijke ontwikkelingen, heb je dan het idee dat jouw functie de komende jaren zal veranderen?

4.

Ik kan uitleggen waarom een weeralarm wordt uitgegeven

5.

Ik vind dat de communicatie met betrekking tot de doelstellingen en beleid op het werk goed verloopt

6.

Ik merk dat er in toenemende mate aandacht is voor de thema’s gedrag en professionaliteit binnen het KNMI

7.

Ik vind het vanzelfsprekend dat mijn leidinggevende een beroep doet op mijn verantwoordelijkheid

8.

Ik kan openlijk mijn mening uiten zonder angst voor negatieve gevolgen

9.





































































































Als je kijkt naar de huidige maatschappelijke ontwikkelingen ( financiële crisis, klimaat debat, nieuwe

3.

Helemaal mee oneens

2.

Mee oneens

besturen door het DT van het KNMI


Ik heb vertrouwen in de manier van leidinggeven en

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

eens met deze stellingen?

Vrouwen krijgen hier gelijke carrièrekansen als mannen

10. Ik ben tevreden over de samenwerking tussen de afdelingen van het KNMI


Vragenlijst

VRAGENLIJST SSO Extra vragen SSO De volgende stellingen zijn specifiek voor SSO toegevoegd. In hoeverre bent u het eens

3.

Ik weet welke bijdrage mijn werk levert aan mijn directiejaarplan

4.

Ik word voldoende geïnformeerd over de voortgang van de organisatiewijzigingen SSO

5.

Ik word voldoende geïnformeerd over wat de organisatiewijzigingen voor mij (gaan) betekenen

Helemaal mee oneens

Lichamelijk en geestelijk kan ik mijn werk prima aan

Mee oneens

2.


Werken bij SSO is leuk

Mee eens

1.

Helemaal mee eens

met deze stellingen?




















































Vragenlijst VRAGENLIJST VenW TOTAAL Uiten van (on)tevredenheid

De volgende vragen zijn toegevoegd in het kader van een afstudeeropdracht voor de Erasmus Universiteit van Rotterdam. De vragen gaan over het uitspreken van (on)tevredenheid over werkgerelateerde zaken. De onderzoekster stelt het zeer op prijs dat u ook deze vragen wilt beantwoorden. De antwoorden op deze vragen zullen niet worden meegenomen in de rapportage van Internetspiegel. De onderzoekster zal er voor zorgen dat u te zijner tijd wordt geïnformeerd over de uitkomsten van het onderzoek.

Uiten van (on)tevredenheid Hieronder worden enkele aspecten met betrekking tot uw werk uiteengezet. Kunt u van deze aspecten aankruisen welke drie u het belangrijkst vindt? o o o o o o o o

Lichamelijke inspanning Evenwichtige geestelijke/mentale belasting Ontwikkeling en ontplooiing De sfeer op het werk/ de contacten met collega’s Zelfstandigheid in uw taken Waardering krijgen voor mijn werk Werkzekerheid Een goed inkomen

Uiten van (on)tevredenheid, vervolg De volgende vragen gaan over de mate waarin in u uw (on)tevredenheid uit over werkgerelateerde zaken. Hoe vaak uit u voor uw gevoel uw (on)tevredenheid over de volgende aspecten: (s.v.p. per aspect aangeven hoe vaak u zich daarover uitlaat)

nooit

zelden

af en toe

vaak

zeer vaak

Comment [B1]: routing

1.

de inhoud van uw werk

□

□

□

□

□

2.

de werkomstandigheden (lawaai, temperatuur e.d.)

□

□

□

□

□

3.

uw salaris

□

□

□

□

□

4.

de gezelligheid en sfeer op het werk

□

□

□

□

□

5.

de relatie met uw direct leidinggevende (de omgangsvorm)

□

□

□

□

□


Vragenlijst Uiten van (on)tevredenheid, vervolg Wanneer ik mij uit over deze aspecten is, is dit voornamelijk: (s.v.p. per aspect aangeven hoe

zeer positief

(tamelijk) positief

Neutraal (niet negatief, niet positief)

(tamelijk) negatief

zeer negatief

negatief dan wel positief u zich daarover uitlaat)

1.

de inhoud van uw werk

□

□

□

□

□

2.

de werkomstandigheden (lawaai, temperatuur e.d.)

□

□

□

□

□

3.

uw salaris

□

□

□

□

□

4.

de gezelligheid en sfeer op het werk

□

□

□

□

□

5.

de relatie met uw direct leidinggevende (de omgangsvorm)

□

□

□

□

□

Uiten van (on)tevredenheid, vervolg Wanneer ik mijn (on)tevredenheid over de hiervoor genoemde aspecten uit, doe ik dit overwegend tegenover: (meerdere antwoorden mogelijk) o o o

Mijn leidinggevende Mijn collega’s Familie/vrienden


Vragenlijst

Achtergrondvragen Tenslotte volgen nog enkele achtergrondvragen. Deze achtergrondvragen worden niet in combinatie met uw resultaten gerapporteerd. U blijft dus volledig anoniem. 01

02

03

04

Bent u?

Man Vrouw

Tot welke leeftijdsgroep

□

15-19 jaar

behoort u?

□

20-24 jaar

□

25-29 jaar

□

30-34 jaar

□

35-39 jaar

□

40-44 jaar

□

45-49 jaar

□

50-54 jaar

□

55-59 jaar

□

60 jaar en ouder

Wat is uw hoogst voltooide

□

Lagere school

opleiding?

□

Lager Beroepsonderwijs, VMBO

□

MAVO, IVO, MULO,

□

HAVO, VWO, MMS, HBS, Middelbaar Beroepsonderwijs

□

Hoger Beroepsonderwijs

□

Kandidaatsexamen, MO-B (1e graads)

□

Universitaire opleiding, KIM, KMA

Hoe lang bent u al bij uw huidige werkgever in dienst?

05

□ □

___ jaar

Hoeveel uur per week werkt u volgens uw contract of

___ uur

aanstelling? 06

Overeenkomstig welke

□

Schaal 1 t/m 4

schaal wordt u gesalarieerd?

□

Schaal 5 t/m 7

□

Schaal 8 t/m 10

□

Schaal 11 t/m 13

□

Schaal 14 en hoger


LITERATUUR Acker, G.M. (2004). The Effect of Organizational Conditions (Role Conflict, Role Ambiguity, Opportunities for Professional Development, and Social Support) on Job Satisfaction and Intention to Leave Among Social Workers in Mental Health Care. Community Mental Health Journal, 40, No. 1.

Aryee, S., Srinivas, E. S., & Tan, H. H. (2005). Rhythms of life: Antecedents and outcomes of workfamily balance in employed parents. Journal of Applied Psychology, 90, 132–146.

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands–resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309–328. Bakker, A.B., Demerouti, E., Taris, T., Schaufeli, W.B. & Schreurs, P. (2003), “A multi-group analysis of the Job Demands-Resources model in four home care organizations”, International Journal of Stress Management, Vol. 10, pp. 16-38. Bakker, A.B., Hakanen, J.J., Demerouti, E. & Xanthopoulou, D. (2007). Job resources boost work engagement particularly when job demands are high. Journal of Educational Psychology, 99, 274-284.

Bamberger, P. & Meshoulam, I. (2000). Human resource management strategy. Thousand Oaks, Calif.: Sage.

Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. Vol.17, No.1. 99-120.

Baron, R.M., & Kenny, D.A. (1986). The moderator mediator distinction in social psychological research: Conceptual, strategic and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51, 1173-1182. Brewster, C. & Larsen, H.H. (1992). Human resource management in Europe: evidence from ten countries. The International Journal of Human Resource Management. Vol. 3. 409-433.

Butt, G. & Lance, A. (2005). Secondary Teacher Workload and Job Satisfaction. Do Succesful Strategies for Change Exist? Educational Management Administration Leadership. Vol. 33 no. 4, 401-422. Carmines, E., & Zeller, R. (1997). Reliability and validity assessment. Beverly Hills: Sage. Churchill, G.A., Jr., Ford, N.M. & Walker, O.C. Jr. (1976). Organizational Climate and Job Satisfaction in the Salesforce. Journal of Marketing Research, 13, No.4, 323-332. Demerouti, E., Bakker, A.B, Nachreiner, F., & Schaufeli, W.B. (2001). The job demandsresources model of burnout. Journal of applied Psychology, 86, 499-512.

Eskildsen, J. K. & Dahlgaard, J. J. (2000) A causal model for employee satisfaction, Total Quality Management, 11(8), 1081–1094.

Gordon, J. R., Whelan-Berry, K. S., & Hamilton, E. A. (2007). The relationship among work-family conflict and enhancement, organizational work-family culture, and work outcomes for older working women. Journal of Occupational Health Psychology, 12, 350– 364.

Haen, P. (2009) HR in crisistijd, Europees onderzoek laat zien: personeel eerst. In: Personeelsbeleid, april 2009, 22-25. Hakanen, J.J., Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2005). How dentists cope with their job demands and stay engaged: the moderating role of job resources. European Journal of Oral Sciences, 113, 479–487. Hakanen, J.J., Perhoniemi, R., & Toppinen-Tanner, S. (2008). Positive gain spirals at work: From job resources to work engagement, personal initiative and work-unit innovativeness. Journal of Vocational Behavior, 73, 78-91. Holbeche, L. (1999). Aligning human resources and business strategy. Oxford: ButterworthHeinemann. Janssen, P.P.M., Peeters, M.C.W., De Jonge, J., Houkes, I., & Tumers, G.E.R. (2004).

Specific relationships between job demands, job resources and psychological outcomes and the mediating role of negative work/home interference. Journal of Vocational Behavior, 65, 411-429. Kahn, R.L. and Byosserie, P. (1992), “Stress in organizations”, in Dunette, M.D. and Hough, L.M. (Eds), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 3, Consulting Psychologists Press, Palo Alto, CA, pp. 571-650. Korunka, C., Kubicek, B., Schaufeli, W. B., & Hoonakker, P. (2009). Work engagement and burnout: testing the robustness of the Job Demands Resources Model. The Journal of Positive Psychology, 4, 243-255.

Kulik, C.T., Oldham, G.R. & Hackman, J.R. (1987). Work design as an approach to personenvironment fit. Journal of Vocational Behavior. Vol. 31(3), 278-296.

Lengnick-Hall, C.A. & Lengnick-Hall, M.L. (1988). Strategic human resource management: a review of the literature and a proposed typology. Academy of Management Review. Vol. 13. 454-470.

Lewig, K.A. and Dollard, M.F. (2003). Emotional dissonance, emotional exhaustion and job satisfaction in call centre workers. European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 12, 366-92.

Llorens, S., Bakker, A.B., Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2006). Testing the robustness of the Job Demands-resources model. International Journal of Stress Management, 13, 378391. Locke, E.A. (1969). What is job satisfaction? Organizational behavior and human performance, 4, 309 – 336. Matzler, K., Fuchs, M. en Schubert, A., (2004) ‘Employee Satisfaction: Does Kano’s Model Apply?’ in: Total Quality Management, Vol. 15, No. 9-10, 11791198.

Meijman, T.F. and Mulder, G. (1998), “Psychological aspects of workload”, in Drenth, P.J., Thierry, H. and de Wolff, C.J. (Eds), Handbook of Work and Organizational Psychology, 2nd ed., Erlbaum, Hove, pp. 5-33.

Mor Barak, M.E. (1998). A tool to expand organizational understanding of workforce diversity: Exploring a measure of inclusion–exclusion. Administration in Social Work, 22(1), 47–65.

Mor Barak, M.E. (2000). The inclusive workplace: An ecosystems approach to diversity management. Social Work, 45(4), 339–354.

Mor Barak, M.E.,Cherin, D.A. & Berkman, S. (1998). Organizational and personal dimensions in diversity climate: Ethnic and gender differences in employee perceptions. Journal of Applied Behavioral Sciences, 34(1), 82–104.

Mor Barak, M.E. & Levin, A. (2002). Outside of the corporate mainstream and excluded from the work community: a study of diversity, job satisfaction and well-being. Community, Work & Family, 5, No. 2.

Mor Barak, M.E., Nissly, J.A., & Levin, A. (2001). Antecedents to retention and turnover among child welfare, social work, and other human service employees: What can we learn from past research? A review and metanalysis. Social Service Review, 625–661.

Muchinsky, P.M. (1977) Organizational Communication: Relationships to Organizational Climate and Job Satisfaction. Academy of Management Journal, 20, No. 4, 592-607.

Oberlander, L.B. (1990). Work satisfaction among community-based mental health service profiders: the association between work environment and work satisfaction. Community Mental Health Journal. Vol. 26 (6). 517-532. Pitts, D. (2009). Diversity Management, Job satisfaction, and Performance: Evidence from U.S. Federal Agencies. Public Administration Review.Vol. 69, 2, 328-338.

Pugliesi, K. (1999). The consequences of emotional labor: Effects on work stress, job satisfaction, and well-being. Motivation and Emotion, 23, no 2. Rowley, C. & Warner, M. (2007). The Management of Human Resources in the Asia Pacific: Into the 21st Century. Management Revue. Vol. 18 (4). Sarker, S.J., Crossman, A., & Chinmeteepituck, P. (2003). The relationships of age and length of service with job satisfaction: an examination of hotel employees in Thailand. Journal of Managerial Psychology, 18, 745-758. Schaufeli, W.B, & Bakker, A. (2004b). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315. Schuler, R.S. (1992). Linking the people with the strategic needs of the business. Organisational Dynamics. Vol. 21, No.2. 157-184. Schuler, R.S. & Jackson, S.E. (1999). Organisational strategy and organizational level as determinants of human resource management practices. Human Resource Planning. Vol.10, No. 3, 125-141. Schuler, R.S. & Jackson, S.E. (eds). (2007). Strategic human resource management: a reader. London: Blackwell. Spector, P.E. (1997). Job Satisfaction. Thousand Oaks: Sage Publications. Trevor, C.O. (2001). Interactions among actual ease-of-movement determinants and job satisfaction in the prediction of voluntary turnover. Academy of Management Journal. Vol. 44 (4), 621-638.

Wijnen, J.F. van (2009) Van de nood een deugd. In: Het Financieele Dagblad, 30 maart 2009, 19-21. Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Heuven, E., Demerouti, E. & Schaufeli, W.B. (2008). Working in the Sky: A Diary Study on Work Engagement Among Flight Attendants. Journal of Occupational Health Psychology, Vol. 13, No. 4, 345–356.

Investeren in HRM. Onderzoek naar gericht investeren in HR en de invloed op medewerkertevredenheid. Thesis

Recommend Documents