Investeren in de toekomst

Jaarverslag 2014

Investeren in de toekomst

Zorg met aandacht

Jaarverslag 2014 - Investeren in de toekomst

Inhoudsopgave Voorwoord

. ......................................................................................................................................... 3

1.

Visie en identiteit.................................................................................................................. 4

2.

Algemene ontwikkelingen.............................................................................................. 4

3.

Zorg en dienstverlening.................................................................................................... 5

4.

Reorganisatie........................................................................................................................... 7

5.

Financieel beleid.................................................................................................................... 9

6.

Risicobeheersing.................................................................................................................. 12

7.

HRM.............................................................................................................................................. 13

8.

Informatisering en automatisering. ........................................................................ 15

9.

Kwaliteit.................................................................................................................................... 16

10.

Bouw............................................................................................................................................ 17

11.

Extern toezicht. ..................................................................................................................... 18

12.

Medezeggenschap. ............................................................................................................. 18

13.

Raad van Toezicht................................................................................................................ 21

14.

Vooruitblik............................................................................................................................... 24

Bijlagen

15.

Raad van Toezicht. ................................................................................................................. 26

16.

Samenstelling Centrale Cliëntenraad op 31-12-2014............................................. 27

17.

Samenstelling Centrale Ondernemingsraad op 31-12-2014............................... 27

2


Voorwoord Amaris op koers Het jaar 2014 stond in het teken van de vele veranderingen waarmee de ouderenzorg te maken heeft gekregen. De voorgenomen stelselwijzigingen in de langdurige zorg zijn vertaald in wetgeving die per 1 januari 2015 van kracht is geworden. Zorgaanbieders zullen met minder middelen meer mensen moeten ondersteunen, verzorgen en verplegen. Eigen regie, zelfredzaamheid en participatie zijn kernbegrippen in het overheidsbeleid waarbij de betaalbaarheid van zorg een belangrijke leidraad is. Mantelzorgers en vrijwilligers zijn hierbij onmisbaar. In samenwerking met gemeenten, verzekeraars, welzijnsorganisaties, collega-aanbieders, huisartsen, woningbouwcorporaties en andere ketenpartners wordt ingespeeld op de gevolgen van de stelselwijzigingen. Flexibiliteit en innovatie worden steeds belangrijker om antwoorden te vinden op wisselende en meer geïndividualiseerde cliëntvragen. Met het project Amaris Thuis Teams speelt Amaris in op de maatschappelijke wens dat cliënten langer thuis kunnen blijven wonen. Zelforganiserende wijkteams ondersteunen de cliënt en zijn netwerk en leggen waar nodig de verbinding met andere hulpverleners. In de langdurige zorg vernieuwt Amaris haar zorgaanbod door in te zetten op herontwikkeling van locaties en het wonen met zorg ‘zo thuis mogelijk’ inhoud te geven. In 2014 konden wij de nieuwe locatie Amaris De Veste in gebruik nemen, evenals de eerste fase van de nieuwbouw van Amaris Arkemheen. Zo groeit het aantal locaties waar Amaris op basis van het concept kleinschalig wonen zorg verleent aan mensen met dementie. Om Amaris als organisatie op koers te houden is in 2014 een grote reorganisatie ingezet. In juridische zin is de moederstichting Amaris Zorggroep gefuseerd met de dochterstichtingen. In organisatorische zin zijn de stafdiensten gecentraliseerd en gehuisvest in de verbouwde kantoorlocatie De Ark in Laren. De personeelsformatie van ondersteunende diensten en management is teruggebracht. Het primaire proces is nu georganiseerd in drie regio’s voor wonen en zorg en de clusters thuiszorg, behandeling & advies en verpleeghuizen. In 2015 zal deze reorganisatie worden afgerond. Het voorgaande betekende dat Amaris in 2014 fors heeft moeten investeren om de (toekomstige) krimp te kunnen opvangen, om de organisatie toekomstbestendig te maken en om de sociale gevolgen daarvan te kunnen opvangen. Deze investeringen hebben geleid tot een negatief financieel resultaat over 2014, wat overigens in de meerjarenramingen voorzien was. Tevens heeft Amaris ten laste van het resultaat 2014 een voorziening getroffen voor de reorganisatiekosten in 2015. De medewerkers van de afdelingen die werden gereorganiseerd ondervonden soms persoonlijk de gevolgen van de noodzakelijke ingrepen. Sommigen moesten op een andere plaats in de organisatie gaan werken. Anderen werden boventallig. Positief was dat een behoorlijk aantal medewerkers herplaatst kon worden, maar dat bleek niet voor iedereen mogelijk. De uitdaging voor 2015 en volgende jaren is groot. Amaris heeft de ambitie om ondanks alle veranderingen liefdevolle zorg met aandacht te blijven bieden aan haar cliënten. Daartoe gaan we een hechte relatie aan met onze cliënten en hun omgeving en met de samenwerkingspartners in de regio. En daartoe investeren we blijvend in de ontwikkeling van onze medewerkers. Er wordt veel van onze medewerkers gevraagd. De Raad van Bestuur spreekt zijn oprechte waardering uit voor de inzet en betrokkenheid van alle medewerkers en vrijwilligers van Amaris Zorggroep. Laren, mei 2015 Raad van bestuur Amaris Zorggroep, René Hup

Jan den Ouden 3


1.

Visie en identiteit Amaris Zorggroep bestaat uit tien hoofdlocaties en een toenemend aantal kleinschalige locaties in de regio’s Gooi & Vechtstreek en Eemland. Amaris biedt een totaalpakket aan thuiszorg, wonen & zorg, revalidatie & behandeling en welzijn & services. De ambitie is om professionele zorg en dienstverlening te leveren, die past bij de persoonlijke wens en behoefte van de cliënt. ‘Zorg met aandacht’ is het motto dat daarbij hoort. De visie van Amaris gaat er vanuit dat de cliënt ondersteuning krijgt om zo lang mogelijk in de eigen omgeving te blijven wonen en zelfredzaamheid te behouden. Ook in 2014 heeft Amaris daaraan een bijdrage geleverd door kleinschalige zorg, flexibele begeleiding en een uitgebreid pakket aan services en activiteiten. Zelfstandigheid en regie van de cliënt over zijn of haar eigen leven, staan daarbij voorop. Daarom wordt bijvoorbeeld met een zorgleefplan gewerkt. Hierin is vastgelegd wat Amaris doet om ervoor te zorgen dat de cliënt een actief en zinvol leven kan leiden. En de medewerkers en de cliënt maken samen een stappenplan om dat te realiseren. Zo ondersteunde Amaris het afgelopen jaar de cliënt om comfortabel en vitaal oud te worden. Amaris werkt vanuit algemeen christelijke beginselen. Wij vinden de relatie tussen cliënt en medewerker belangrijk. In de zorgverlening zijn onze medewerkers aanspreekbaar op de waarden respect, betrouwbaarheid, betrokkenheid, en gedrevenheid.

2.

Algemene ontwikkelingen Steeds duidelijker wordt dat zorg en ondersteuning van de cliënt niet als eerste wordt verwacht van professionals die in dienst zijn van een zorgaanbieder. Van overheidswege wordt een sterk beroep gedaan op mantelzorgers en vrijwilligers. Een belangrijk voordeel is dat zij dicht bij de cliënt staan. En het dringt de kosten van de uitgaven voor zorg terug. Het grote gevaar is echter dat het beroep dat op hen gedaan wordt leidt tot overbelasting. Hier zal een goede balans gevonden moeten worden. Stelselwijziging De gevolgen van het in 2012 afgesloten Regeerakkoord en het daarop volgende Zorgakkoord worden steeds meer merkbaar. Zowel voor cliënten als zorgaanbieders. Grote delen van de voorgenomen stelselwijziging hebben in 2014 hun beslag gekregen. De AWBZ is per 2015 vervangen door de Wet Langdurige Zorg en de nieuwe Wet Maatschappelijke Ondersteuning is in werking getreden. De wijkverpleging is overgeheveld naar de Zorgverzekeringswet. Zoals gezegd wordt zorg en ondersteuning daarbij primair verwacht van mensen die direct om de cliënt heen staan. Als dat geen of onvoldoende soelaas biedt is een beroep mogelijk op huishoudelijke hulp, begeleiding, kortdurende vormen van verblijf of behandeling, wijkverpleging en alleen in het uiterste geval is nog een 24-uursopname met verpleging mogelijk.

4


Bezuinigingen Tegelijkertijd met de invoering van de stelselherziening kregen de gemeenten en de zorgverzekeraars van het Rijk ook een forse bezuinigingsopdracht opgelegd. Een bezuinigingsopdracht waarvan de cliënten, medewerkers en zorgaanbieders de gevolgen zullen ondervinden. Veel energie is gestoken in de zorginkoop- en aanbestedingsprocedures voor 2015. Gemeenten en zorgverzekeraars gingen in hun bezuinigingen soms verder dan door de rijksoverheid was opgelegd. Sluiting van verzorgingshuizen en ontslag van medewerkers in de thuiszorg en huishoudelijk medewerkers was op meerdere plekken in het land het gevolg. Wijkverpleging Het overheidsbeleid kent een belangrijke rol toe aan de wijkverpleging, in de trend dat ouderen en chronisch zieken zo lang mogelijk zelfstandig wonen en functioneren. Een belangrijke randvoorwaarde voor het optimaal functioneren van de wijkverpleging is onder andere dat de wijkverpleegkundige ruimte heeft om de zorgvragen van individuele cliënten samen met die cliënten goed te beantwoorden. Vanaf 2015 wordt de indicatiestelling voor de wijkverpleging neergelegd bij de wijkverpleegkundige.

3.

Zorg en dienstverlening Veel cliënten van Amaris verblijven in woonzorgcentra en verpleeghuizen. Zij worden daar begeleid, verzorgd en zo nodig verpleegd en behandeld. Voor de buitenstaander vaak niet spectaculair, voor de cliënt van onschatbare waarde. Zorg met aandacht komt daar bij uitstek tot zijn recht. Dit willen we zeker noemen voordat we ingaan op een aantal specifieke onderdelen die afgelopen jaar extra aandacht hebben gehad bij de beleidsontwikkeling. Geriatrische revalidatiezorg De geriatrische zorg (GRZ) heeft zich in 2014 sterk ontwikkeld. De DBC-omzet heeft in 2014 de € 10 miljoen overschreden. Het aantal behandeluren is in 2014 sterk toegenomen. Het blijkt dat de behandelaren van Amaris met hun specifieke kennis uitstekend aan de vraag van cliënten tegemoet komen. Uit de cliënttevredenheidsonderzoeken blijkt de GRZ tussen de 8 en 8,8 te scoren. Cliënten zijn zeer tevreden over informatievoorziening, zorg en behandeling. Wel geven zij aan dat zij zelf hard moeten werken. Dit past echter in het behandelklimaat dat de afgelopen jaren is ingevoerd. De behandelduur ligt, afhankelijk van de doelgroep, onder of gelijk aan het landelijk gemiddelde en 72% van de GRZ-cliënten had een ontslagbestemming naar huis! Amaris wil het aanbod van geriatrische zorg continu verbeteren en de lat hoog leggen. In 2015 zal door DNV Business Assurance een audit worden uitgevoerd op basis van de Rating Tool Effectieve Zorg, welke naar verwachting kan dienen als basis voor verdere professionalisering.

5


Wijkverpleging Wijkverpleegkundigen krijgen in het nieuwe zorgstelsel terecht een steeds belangrijker rol. Zij gaan een spilfunctie in de wijk vormen in de coördinatie van zorg en de afstemming met het sociaal domein. Vanaf 2015 zal de wijkverpleegkundige de indicatiestelling voor de thuiszorg gaan uitvoeren op basis van landelijk vastgestelde protocollen. Amaris speelt daarop in door verpleegkundigen aan te trekken die over de vereiste deskundigheid beschikken of intern daarvoor verpleegkundigen op te leiden. Amaris is in 2014 een in-company opleidingstraject gestart van vier modulen, uitgevoerd samen met het geaccrediteerde opleidingsbureau Zusters & Co. Een groep van in totaal 16 deelnemers van niveau 4 en 5 is geschoold in de vereisten voor het indiceren nieuwe stijl. Een andere groep van 16 verpleegkundigen niveau 4 is gestart met de module “van intake tot indicatie”. Zij zullen de wijkverpleegkundigen gaan ondersteunen om de grote hoeveelheid herindicaties uit te voeren voor 1 mei 2015. Er is veel geïnvesteerd in het opleiden én het positioneren van de juiste personen op de juiste plaats, dit voornamelijk met medewerkers die al binnen Amaris werkten. Het was goed om te ervaren hoeveel kwaliteiten en talenten er binnen de zorggroep aangeboord konden worden. Amaris Thuis Teams Na een gedegen periode van voorbereiding werkt eind 2014 een aantal thuiszorgteams inmiddels volgens de principes van zelforganisatie. Het in 2013 gestarte project Amaris Thuis Teams heeft als doel om organisatiebreed te gaan werken met zelforganiserende Amaris Thuis Teams. Met begeleiding van twee coaches van In voor Zorg is een model en werkwijze ontwikkeld waarmee Amaris aan de wijkbewoners en samenwerkingspartners in de wijk een herkenbaar, onderscheidend en integraal aanbod kan presenteren. De medewerkers van de teams hebben geen teamleider meer, maar worden ondersteund door coaches. In de eerste helft van 2015 zal dit belangrijke verandertraject worden afgerond en zullen alle Amaris Thuis Teams werken volgens de principes van het zelforganiserend werken. De eerste ervaringen wijzen uit dat medewerkers meer werkplezier ervaren door de verantwoordelijkheden die zij krijgen en door het werken in kleine teams. Cliënten zullen door de kleinere teams te maken krijgen met minder verschillende hulpverleners. Nachtzorg In het Gooi heeft Amaris in samenwerking met andere zorgaanbieders nachtzorg ontwikkeld. Op die manier kunnen cliënten thuis binnen redelijke termijn ongeplande zorg ontvangen, ook als ze niet dichtbij een zorgcentrum wonen. Netwerk kwetsbare Ouderen Amaris participeerde actief in het regionale Netwerk Dementie. Bundeling van kennis en inzet van casemanagers maken voor cliënten met dementie een gerichte benadering mogelijk. De financiering van deze specifieke zorg blijft wel een heikel punt. De financiële middelen zijn onvoldoende om aan de toenemende behoefte aan casemanagement tegemoet te komen. Het Netwerk Dementie ontwikkelde zich door tot het Netwerk Kwetsbare Ouderen. Het Netwerk Kwetsbare Ouderen heeft de opdracht gegeven de integraliteit van wonen, welzijn en zorg middels een samenhangend aanbod op elkaar af te stemmen om mensen te ondersteunen in het zo lang mogelijk zelfstandig thuis wonen. 6


Gezamenlijk doel is om kwetsbare mensen te ondersteunen in het zo lang mogelijk zelfstandig thuis wonen vanuit een professioneel georganiseerde krachtenbundeling. Het gaat om signalering van probleemsituaties en waar mogelijk preventief handelen en het inzetten van zorg, hulp en ondersteuning. In september 2014 is vanuit het Netwerk een projectgroep gestart met het beschrijven van het werkproces van het sociale wijknetwerk. De projectgroep bestaat uit wijkverpleegkundigen (o.a. casemanagers Dementie), welzijnswerkers en de gemeenten Hilversum en Huizen. De coördinatie is in handen van Amaris. Daarnaast is in de regio door een aantal huisartsen de module kwetsbare ouderen in hun praktijk ingevoerd. Ter ondersteuning van de huisarts en diens praktijkondersteuner worden er acht pilots uitgevoerd waarbij een specialist ouderengeneeskunde gekoppeld wordt aan de huisartsenpraktijk. Een specialist ouderengeneeskunde van Amaris participeert in een van de pilots.

4.

Reorganisatie Amaris heeft de gevolgen van de grote stelselherziening en de bezuinigingen die het afgelopen jaar zijn doorgevoerd tijdig onderkend. Na het ontwerpen van enkele scenario’s is gekozen voor een scenario waarbij de primaire zorg zo veel mogelijk wordt ontzien. De belangrijkste bezuinigingen worden gezocht in vergroting van de efficiency in de ondersteunende diensten en het management. Ook de zorg ontkomt echter niet aan de gevolgen van de reorganisatie die is ingezet, omdat de hoeveelheid gecontracteerde zorg zal afnemen. Interne fusie De interne fusie tussen moederstichting Amaris Zorggroep en de dochterstichtingen is juridisch definitief afgerond waarmee de locaties niet meer bestaan als zelfstandige dochterstichtingen. In plaats van de locatiedirecteuren zijn nu managers Wonen en Zorg benoemd die leiding geven aan drie regio’s binnen het werkgebied van Amaris: Gooi-Noord, Gooi-Zuid en Eemland. Daarnaast zijn managers benoemd voor thuiszorg, behandeling en advies en de verpleeghuizen. Organisatieonderdelen In 2014 is een aantal stafafdelingen gereorganiseerd en gecentraliseerd. Voor iedere afdeling is een deelplan gemaakt waarin zowel de bestaande formatie als de gewenste formatie worden beschreven. Alle deelplannen zijn besproken met de centrale ondernemingsraad en door deze raad van een positief advies voorzien. Werkprocessen kunnen nu verder geharmoniseerd worden. Kennisdeling en slagkracht zijn eveneens voordelen in de nieuwe situatie en door de centrale huisvesting is minder formatie nodig. In de thuiszorg is een start gemaakt met zelforganiserende teams. Een aantal zogenaamde voorloperteams maakt daarbij meer gebruik van de mogelijkheden en kracht van medewerkers zelf bij de organisatie van hun werk. Bij de huishoudelijke verzorging anticipeerde men door middel van flexibiliteit in de personeelsformatie op de bezuinigingstaakstelling die gemeenten doorvoeren in de contracten.

7


Financiële gevolgen Financieel gezien was 2014 een moeilijk jaar. De effecten van de bezuinigingen konden nog onvoldoende worden opgevangen, omdat het nog te vroeg is om te kunnen profiteren van de financiële voordelen van de reorganisatie. Lagere zorgopbrengsten hebben hierdoor niet geleid tot een evenredige daling van personeelskosten. Dit heeft geleid tot een negatief resultaat van 5,6 miljoen euro. In dit resultaat zijn verwerkt de reorganisatie- en advieskosten die nodig waren om de organisatie toekomstbestendig te maken, als ook de vorming van een reorganisatievoorziening ad 2,4 miljoen euro voor het komende jaar. Omdat de financiële basis voldoende stabiel is en de reorganisatie op koers ligt, is de planning en verwachting reëel dat de situatie de komende jaren verbetert en weer positief wordt. Niettemin voelden de medewerkers van de afdelingen die werden gereorganiseerd soms aan den lijve de consequenties van de vereiste ingrepen. Sommige medewerkers moesten op andere afdelingen gaan werken of in een andere plaats en anderen werden boventallig. Gelukkig kon een behoorlijk aantal medewerkers herplaatst worden, maar dat bleek niet voor iedereen mogelijk.

8


5.

Financieel beleid De Raad van Bestuur stelt jaarlijks de kaderbrief vast voor de jaarplannen en begrotingen van de instellingen. Deze begrotingen van de instellingen worden geanalyseerd waarbij de kritische prestatie-indicatoren voor dat jaar worden bepaald. Maandelijks worden de belangrijkste prestaties getoetst aan de begrotingen. Kerncijfers De belangrijkste kerncijfers zijn opgenomen in onderstaand overzicht.

2014

2015

Aantal

Aantal

Aantal cliënten instelling op basis van een verblijfsindicatie ZZP

896

1.063

Aantal cliënten instelling in revalidatie (GRZ)

134

101

Cliënten per einde verslagjaar

Aantal cliënten op basis van Volledig Pakket Thuis (VPT)

35

45

Aantal extramurale cliënten met begeleiding of dagbesteding voor zover niet opgenomen in een instelling

90

94

Aantal extramurale cliënten op basis van AWBZ

893

810

Aantal extramurale cliënten op basis van WMO

1.393

1.368

1.110

1.153

Capaciteit Aantal beschikbare bedden/plaatsen met verblijfszorg per einde verslagjaar Productie gedurende het verslagjaar

Aantal

Aantal

Aantal dagen zorg met verblijf (AWBZ)

349.225

385.774

35.591

35.065

Aantal dagen geriatrische revalidatiezorg (GRZ) Aantal dagen DBC’s geriatrische revalidatiezorg (GRZ)

724

Aantal dagen zorg op basis van Volledig Pakket Thuis (VPT)

15.231

13.498

Aantal dagdelen dagbesteding

18.439

18.478

Aantal uren extramurale productie AWBZ

194.496

181.111

Aantal uren extramurale productie WMO

187.562

192.024

Aantal

Aantal

Personeel Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar

2.499

2.712

Aantal f.t.e. per einde verslagjaar

1.426

1.488

Bedrag in e

Bedrag in e

Totaal bedrijfsopbrengsten in verslagjaar

Bedrijfsopbrengsten

94.032.606

94.600.745

Waarvan wettelijk budget voor AWBZ/Zvw-zorg excl. subsidies

74.589.467

85.402.280

Resultatenanalyse Amaris Zorggroep heeft in 2014 een negatief financieel resultaat behaald van -⁄- € 5.611.000 (2013 positief: € 717.000).

9


De verdeling van de resultaten naar vastgoed resp. zorgen diensten is als volgt: In € 1000

Uitkomst 2014

Begroting 2014

Uitkomst 2013

(3.827)

(3.252)

(1.198)

2.116

2.488

3.460

(1.711)

(764)

2.262

(442)

(586)

(474)

Resultaten zorg & diensten regulier Resultaten vastgoed regulier Subtotaal reguliere resultaten Resultaten zorg & diensten incidenteel Schattingswijziging onderhoud

745

Voorziening Reorganisatie

(2.440)

Advieskosten reorganisatie

(1.027)

(500)

Overige reorganisatiekosten

(375)

(265)

Resultaten vastgoed incidenteel (impairment,

(807)

(365)

(485)

(5.615)

(2.336)

717

versnelde afschrijving e.d.)

Jaarresultaat

Het voor bijzondere factoren geschoonde bedrijfsresultaat ontwikkelde zich in 2014 ook duidelijk negatiever dan in 2013 tot een bedrag van negatief -⁄- € 1.711.000 (2013 positief: € 2.262.000). De teruggang in het resultaat is toe te schrijven aan de effecten van de reorganisatie Allon en de bezuinigingen in de ouderenzorg die voor het eerst al in 2013 voelbaar waren. De krimp in de intramurale zorg (wegvallen indicaties ZZP 1, 2 en 3), de druk op de tarieven en tegelijkertijd de kosten van de organisatie-aanpassingen hebben tot de lagere resultaten geleid. Vermogensanalyse In verband met de hogere risico’s van met name vastgoed en zorgcontractering in de zorg, is de interne norm voor de Amaris-instellingen gesteld op een eigen vermogen van minimaal 20% van de omzet. Amaris Zorggroep voldoet ondanks het verlies in 2014 nog aan deze norm. Zie verder onder financiële meerjarenplanning. De belangrijkste vermogensratio’s van de Amaris Zorggroep zijn samengevat: In € 1.000 Eigen Amaris Zorggroep vermogen 2013 Eigen Vermogen

Uitkomst 2013

Vermogens Ratio-% 2014

Vermogens Ratio-% 2013

24.237

29.847

Omzet

94.033

94.600

25,8

31,6

Balanstotaal

49.546

55.187

48,9

54,1

Liquiditeitspositie De kasstroom uit operationele activiteiten is in 2014 ten opzichte van 2013 duidelijk lager uitgevallen (€ 1.400.000 vs. € 5.600.000). De financiële positie blijft solide en Amaris kan de komende jaren investeren in de ontwikkeling van de nieuwe locaties en gelijktijdig aanpassingen doorvoeren in de organisatie om de uitdagingen in de zorg het hoofd te bieden.

10


Informatie over financiële instrumenten, liquiditeits- en kasstroomrisico’s Amaris maakt geen gebruik van financiële instrumenten of derivaten. Gelet op de spreiding en beperkte omvang van de leningen kan met de traditionele instrumenten (o.a. spreiding renteherzieningsdata) voldoende beheersing van renterisico’s worden verkregen. Maandelijks wordt de liquiditeitsplanning gemonitord. Convenanten of ratio’s uit hoofde van financiering zijn niet aan de orde. Investeringen In 2014 is door Amaris Zorggroep geïnvesteerd voor in totaal ruim € 5.300.000 (2013: € 1.700.000). De belangrijkste investeringen hadden betrekking op de eerste fase nieuwbouw Arkemheen en nieuwbouw van De Veste in Naarden. Financiële meerjarenplanning De toename van de onzekerheden en de snelheid van veranderingen in de bekostiging van de zorg hebben grote gevolgen voor de financiële ontwikkelingen. Vooral de afbouw van garanties in de vastgoedexploitaties heeft meerjarige gevolgen. Om deze reden is in 2014 een geïntegreerd financieel planningsinstrument in gebruik genomen. Met dit model, Corporate Planner, zijn samengesteld:

Jaarbegrotingen

Meerjarenplanningen 2015-2018

Liquiditeitsplanningen

Financiële maandrapportages

Voor 2015 wordt weer op een break-even exploitatie gestuurd. De resultaten over het eerste kwartaal 2015 geven echter aan dat door hogere kosten van aanpassingen in de organisatie (o.a. zelforganiserende teams) en hoger verzuim, er nog geen sluitende exploitatie bereikt is. Aanvullende maatregelen zijn voorbereid om de kosten en baten weer in evenwicht te krijgen. De liquiditeit daalt volgens de meerjarenplanning niet onder het niveau van het benodigde werkkapitaal.

11


6.

Risicobeheersing Het doel van risicomanagement is het beheersen van de risico’s die de kwaliteit van zorgen dienstverlening voor de patiënten, het welzijn van de medewerkers en het voorbestaan van de organisatie bedreigen. Het risicomanagement is structureel ingebed in de planning-en-controlcyclus van Amaris. Jaarlijks wordt voor de opstelling van de strategische (meerjaren)plannen een strategische risicoanalyse geactualiseerd en besproken met de Raad van Toezicht. De uitkomsten van de risicoanalyse worden vertaald naar concrete beheersingsmaatregelen die in het centrale concernplan van het Amaris-stafbureau worden uitgewerkt. Ook is een aantal belangrijke processen geanalyseerd op potentiële risico’s, zoals noodstroomuitval. Een overzicht van de belangrijkste risico’s en beheersingsmaatregelen is opgenomen in de navolgende tabel:

Categorie Risico’s & Onzekerheden

Concrete Risico’s & Onzekerheden

Beheersingsmaatregelen

Continuïteit

Grote stelselherzieningen

Reorganisatieplannen Productvernieuwing

Vastgoed

Vastgoedrisico’s i.v.m. scheiden wonen en zorg in het licht van investeringsopgave

Strategische, duurzame samenwerking met woningcorporatie(s)

Ketensamenwerking

Missen contracten met gemeenten en zorgverzekeraars

Centralisering en stroomlijning zorginkoop; productvernieuwing gericht op netwerken

ICT

Uitval ICT-systemen

Risico-analyse en back-up maatregelen; voorbereiding nieuwe infrastructuur

ICT

Aansluiting ICT-systemen op nieuwe financieringsvormen

Ondersteuning nieuwe werkprocessen met automatisering

Personeelskosten

Relatief hoog ziekteverzuim

Aanstelling extra verzuimconsulent; verzuimtrainingen voor leidinggevenden

Gekwalificeerd personeel

Kwaliteit en schaarste bij (hoger) gekwalificeerd personeel

Scholingsprogramma, interne leeracademie

Boventalligheid van onvoldoende gekwalificeerd personeel

Sociaal Plan en mobiliteitsbureau

Stabiliteit

Langetermijn gevolgen landelijk beleid

Meerjarenbegroting

Financiering voor komende vastgoedprojecten

Terughoudende opstelling banken

Meerjarige liquiditeitsplanning en zoeken naar alternatieve vormen van financiering

Registratie

Registratie en facturering GRZ-productie

Opvolging aanbevelingen accountantsverslag 2015

Opbrengsten

Teruglopende inkomsten uit zorgcontractering

Kwalitatieve zorginkoop Reorganisatiemaatregelen

Veiligheid

Medicatie, calamiteiten, brand, infectiepreventie, BIG

Kwaliteitsrapportages, medicatiebeleid, infectiepreventiebeleid, calamiteitenplannen, risicomanagement

Kwaliteit dienstverlening

Cliëntgericht aanbod

Tevredenheidsraadplegingen cliënten, certificering, verbeterplannen, audits

Strategie

Operationeel

HRM

Financieel

Kwaliteit

12


7.

HRM Ziekteverzuim Over 2014 bedraagt het verzuimpercentage 6,96% (1e en 2e ziektejaar). Ten opzichte van 2013 is het verzuim met 0,71% gestegen. Tussen de locaties bestaan grote verschillen. Tabel: ziekteverzuim personeel excl. zwangerschapsverlof Jaar

Verzuim 1e en 2e jaar in %

2013

6,25

2014

6,96

De meldingsfrequentie is opnieuw gedaald en bedraagt over 2014 1,08%. De gemiddelde verzuimduur is gestegen naar 22,5. Met name het lange verzuim (7 t/m 52 weken) en zeer lange verzuim (53 t/m 104 weken) veroorzaken de stijging van het verzuim. Tezamen bedragen deze 4,7% van het verzuim. Om het verzuim te verminderen zijn verschillende maatregelen genomen, waaronder de aanstelling van een extra verzuimconsulent en verzuimtrainingen voor de leidinggevenden. Verloop Als gevolg van de reorganisatie is het aantal medewerkers met 170 personen verminderd. Omgerekend bedraagt de vermindering 71 fte. Jaar

Verloop aantal

Verloop fte

2013

2744

1470

2014

2574

1399

Sociaal plan Het door Amaris met de werknemersorganisaties afgesloten sociaal plan en het addendum op het sociaal plan had een looptijd tot en met 31 december 2014. In het verslagjaar is gestart met de onderhandelingen voor een nieuw sociaal plan. In het eerste kwartaal van 2015 zijn de onderhandelingen afgerond met een akkoord over een nieuw sociaal plan met een looptijd van één jaar. Het sociaal plan gaat in met terugwerkende kracht tot 1 januari 2015. In het nieuwe sociaal plan is overeengekomen dat Amaris zich maximaal zal inspannen om gedwongen ontslagen te voorkomen. Daarnaast zijn verschillende regelingen opgenomen om medewerkers te begeleiden bij het vinden van een andere baan, zowel binnen als buiten Amaris. Mobiliteitsbureau Met een aantal bureaus zijn afspraken gemaakt voor het begeleiden van boventallige medewerkers bij het vinden van een andere baan buiten Amaris. Het mobiliteitsbureau van Amaris coördineert de mobiliteitstrajecten. Verschillende medewerkers van Amaris hebben hiervan gebruik gemaakt. Om zoveel mogelijk medewerkers te herplaatsen worden alle vacatures aangemeld bij het mobiliteitsbureau. Dat gaat na of er herplaatsingskandidaten beschikbaar zijn. Zo ja, dan wordt deze een andere, passende functie of werkplek binnen Amaris aangeboden. 13


Amaris Academie Met de centralisatie van de ondersteunende stafafdelingen is ook een centrale Amaris Academie opgericht. Binnen de centrale Amaris Academie zijn praktijkopleiders en docenten werkzaam die de begeleiding van leerlingen en stagiaires verzorgen, alsmede medewerkers op verschillende gebieden bijscholen en/of trainingen geven. Met een aantal zorginstellingen in de regio en het MBO Utrecht wordt samengewerkt in de Gooise Zorgacademie bij het opleiden tot helpende, verzorgende of verpleegkundige. Ook vinden er bijscholingen plaats op het gebied van verpleegtechnische handelingen, opleiding tot helpende plus, EVV-er en Gespecialiseerd Verpleegkundige. Met ingang van 1 januari 2015 zijn de wijkverpleegkundigen verantwoordelijk voor het indiceren van de zorg. Om de wijkverpleegkundigen hierop voor te bereiden heeft de Amaris Academie de leergang ‘Indiceren bij de thuiszorg“ georganiseerd. Tot op heden werden de bijscholingen voor de BedrijfsHulpVerlening (BHV) per locatie geregeld. Vanaf 1 januari 2015 vindt de BHV-scholing centraal plaats. Arbeidsmarktcommunicatie De crisis heeft tot gevolg dat over het algemeen vacatures binnen redelijke termijn vervuld worden. Een uitzondering vormen de vacatures voor verzorgenden en verpleegkundigen. Doordat de zorg zwaarder wordt, is er sprake van een toename van de vraag naar hoger gekwalificeerd personeel. Vooral medewerkers die beschikken over een diploma op kwalificatieniveau 3 of 4 zijn moeilijk te vinden. Arbeidsomstandigheden Vóór de reorganisatie lag de verantwoordelijkheid voor het Arbo-beleid bij de verschillende locaties. Na de reorganisatie wordt de Arbo-zorg centraal georganiseerd. Om duidelijkheid te verschaffen over hoe de verantwoordelijkheden en taken voor zowel het ontwikkelen van beleid, het implementeren, de uitvoering en de borging van het Arbo-beleid zijn geregeld, is een plan van aanpak opgesteld. Op basis van dit plan van aanpak is een beleidsnotitie over de organisatie van de Arbozorg verschenen. Besluitvorming en implementatie hierover vindt plaats in het volgende jaar.

14


Informatisering en automatisering

8.

De afdeling informatisering en automatisering heeft in het afgelopen jaar een kwaliteitsimpuls gekregen. Het belang van een soepel verloop van bedrijfsprocessen en daarbij behorende informatievoorziening wordt steeds groter. Het toepassen van de juiste bedrijfssystemen en automatiseringsmiddelen vraagt strategische keuzes. In 2014 was een van de belangrijkste activiteiten het inregelen van processen om goed te kunnen inspelen op alle veranderingen in regelgeving rondom de wijzigingen in het zorgstelsel. Denk aan gewijzigde vormen van indicatiestelling en andere informatiestromen van en naar gemeenten en zorgverzekeraars. De eerste groep wijkverpleegkundigen is in staat gesteld om volgens de nieuwe werkwijze te kunnen werken (aard, duur en omvang van de zorg plaatsonafhankelijk te kunnen bepalen). Activiteiten in dit verband waren onder andere het inrichten van werkprocessen, digitale indicatiestellingsformulieren, Caress Medewerkersportaal en het beschikbaar stellen van Smartphones en Mobile Thin Clients (MTC). Ook de voorloperteams in de thuiszorg (zelforganiserend) zijn gefaciliteerd. Een andere grote activiteit was de aanpassing van diverse informatiesystemen voor o.a. cliëntgegevens en personeelsgegevens (Caress/ECD, Beaufort, 360, Exact) aan de nieuwe organisatiestructuur. Alle cliënten in zorg zijn omgezet naar de nieuwe structuur. En ook de uren van de medewerkers die waren geroosterd in 2015 zijn omgezet naar de nieuwe indeling.

15


9.

Kwaliteit Het kwaliteitsbeleid is een duidelijk voorbeeld waar de gevolgen van de centralisatie direct zichtbaar zijn. De kwaliteitsfunctionarissen die op locatie werkten zijn inmiddels ondergebracht in een centrale afdeling. Bundeling en deling van kennis en een efficiëntere werkwijze zijn belangrijke voordelen. Voorbeelden van centraal ontwikkeld beleid zijn de uitwerking van de richtlijnen hygiëne en infectiepreventie, het pijnbestrijdingsbeleid en reanimatiebeleid. Kwaliteitsaudits In 2013 is een drie jaar geldend HKZ-certificaat behaald, een minimumwaarborg voor levering van een goede kwaliteit van zorg. Jaarlijks komt een extern auditbureau langs om na te gaan of het certificaat nog voldoet aan de voorwaarden en of afgesproken verbeteringen zijn uitgevoerd. Bij het herhalingsbezoek in 2014 had de auditor slechts enkele aanmerkingen die op korte termijn tot maatregelen moesten leiden. Daarnaast is met de externe auditor een nieuwe methode van auditen ingezet, naast het HKZ-traject. De interne ketenzorg rondom cliënten met dementie werd besproken met diverse groepen medewerkers en cliënten. Een wijze van auditen gebaseerd op dialoog die als zeer waardevol is ervaren. Uit de audit kwamen diverse tips en verbeterpunten naar voren die ter harte zijn genomen. Overigens wordt ook bij interne audits steeds meer vanuit deze gedachte geaudit. Gebaseerd op dialoog met als doel kwaliteitsverbetering en minder vanuit controle. In 2014 is meer de focus gericht op de thuiszorgteams. Risicoanalyses Op procesniveau krijgt het analyseren van risico’s meer aandacht. In preventieve sfeer is onderzoek gedaan naar de invoering van standaardprocesbeschrijvingen. Daarnaast wordt bij incidenten steeds vaker een gerichte analyse uitgevoerd van de oorzaken en risico’s die hebben geleid tot het incident. Kwaliteitsfunctionarissen zijn geschoold om die analyses methodisch te kunnen uitvoeren. Kwaliteitsindicatoren Op verschillende manieren wordt aan de hand van kwantitatieve gegevens gemonitord hoe de kwaliteit van zorg zich ontwikkelt. Deze zijn in 2014 uitgevoerd. Per kwartaal wordt een rapportage gemaakt waarin de uitkomsten worden weergegeven over bijvoorbeeld het aantal klachten, het aantal incidenten, toegepaste vrijheidsbeperkende maatregelen en enquêteresultaten na beëindiging zorg. Een aantal locaties neemt deel aan een door Achmea geïnitieerd onderzoek naar het vóórkomen en de behandeling van dementie. De resultaten zijn nog niet bekend, maar kunnen hopelijk worden gebruikt voor verdere kwaliteitsverbetering.

16


10. Bouw Op meerdere locaties is Amaris bezig met bouw of zijn bouwplannen in een vergevorderd stadium van ontwikkeling. De huidige huisvesting voldoet op die plaatsen niet meer aan de kwaliteitseisen die cliënten van Amaris nu en in de toekomst mogen verwachten. Scheiden wonen en zorg is voor de toekomst het uitgangspunt. Cliënten huren dan de appartementen en Amaris levert de zorg. Dit sluit ook aan bij de regelgeving van de overheid. De Veste In 2012 is gestart met de bouw van het nieuwe woonzorgcentrum voor De Veste in Naarden; een gezamenlijk initiatief van vastgoedontwikkelaar Habion en zorgaanbieder Amaris Zorggroep. In 2014 was het zover dat de nieuwbouw in gebruik kon worden genomen. Het beschikt over 30 fraaie appartementen voor zelfstandig wonende ouderen, drie kleinschalige woongroepen voor cliënten met een psychogeriatrische zorgvraag en 40 zorgappartementen voor somatische cliënten. Vanuit een wijkgerichte visie doet het nieuwe woonzorgcentrum daarbij ook dienst als multifunctioneel buurtcentrum. Arkemheen Arkemheen is een verzorgingshuis in Nijkerk dat op vrijwel dezelfde plaats wordt vervangen door nieuwbouw. In het nieuwe gebouw worden 43 zorgwoningen gerealiseerd en 16 plaatsen voor senioren met een PG-indicatie. Daarmee bevat het nieuwe gebouw minder appartementen, maar de appartementen worden wel groter. De eerste fase van de nieuwbouw van Amaris Arkemheen in Nijkerk is in 2014 gereed gekomen. Het nieuwe pand is naar verwachting in het najaar van 2015 geheel gereed. Schoonoord Tot in 2014 was er in het verzorgingshuis Schoonoord in Baarn plaats voor 104 bewoners. Zij zijn tijdelijk verhuisd naar Groot Engendaal in Soest. Het huidige pand van woonzorgcentrum Amaris Schoonoord Baarn wordt afgebroken in de voorbereiding op nieuwbouw. Amaris Schoonoord verwacht ongeveer twee jaar in Soest te verblijven, voordat zij naar de nieuwbouw kan verhuizen. Zuiderheide Op de plaats van Zuiderheide in Hilversum wordt door Dudok Wonen een nieuw woongebied ontwikkeld met vijf woongebouwen met in totaal bijna 200 duurzame en toekomstbestendige appartementen. Alle appartementen hebben directe toegang tot professionele zorg van Amaris. De nieuwe appartementen worden duurzaam, toekomstbestendig en flexibel gebouwd. Amaris zal gebruik maken van twee woongebouwen voor het bieden van langdurige zware zorg. Als alles volgens planning verloopt, worden de eerste twee woongebouwen in 2017 opgeleverd. Naar verwachting is in 2020 het nieuwe woongebied helemaal klaar.

17


11. Extern

toezicht

De Inspectie voor de Gezondheidszorg en de Arbeidsinspectie hebben in 2014 enkele bezoeken gebracht aan locaties van Amaris. Inspectie voor de Gezondheidszorg Als vervolg op eerdere bezoeken in 2013 is in 2014 nog een controlebezoek gebracht aan locatie Theodotion. Onderwerp van de controle was de naleving van richtlijnen op het gebied van hygiëne en infectiepreventie. Uit de rapportage van de inspectie bleek dat vrijwel alle verbetermaatregelen voldoende waren uitgevoerd waarmee deze zaak voor de inspectie werd gesloten. Er zijn in 2014 vier incidenten met cliënten gemeld bij de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Naar aanleiding van interne analyses van enkele incidenten met medicatie is besloten om alle verpleegkundigen een verplichte scholing verpleegkundig rekenen te laten uitvoeren. Als medewerkers onvoldoende resultaat haalden, is dit nogmaals herhaald. Zowel in dit geval als bij de andere gemelde incidenten was een verslag van het ingestelde interne onderzoek en de genomen maatregelen voor de inspectie voldoende om de zaken als afgehandeld te beschouwen. Locatie Arkemheen heeft een aanvraag ingediend voor een BOPZ-erkenning voor de kleinschalige PG-afdeling. Na positief advies van de inspectie is dit gehonoreerd. Arbeidsinspectie In het kader van het ‘Markttoezicht liften’ bracht de Arbeidsinspectie een bezoek aan locatie De Veste. Daar werd geconstateerd dat bij één lift in een noodgebouw een certificaat van goedkeuring ontbrak. Nadat deze alsnog werd opge-

12. Medezeggenschap stuurd, is dit dossier door de Arbeidsinspectie afgesloten. Cliënten Medezeggenschap van cliënten, vaak vormgegeven door vertegenwoordigers, is essentieel om de belangen van cliënten goed voor het voetlicht te brengen. Daarom functioneren sinds jaar en dag cliëntenraden. Alom wordt echter onderkend dat de wijze waarop de inspraak is georganiseerd niet altijd passend is bij deze tijd en huidige organisatievormen, zoals de nieuwe organisatie van Amaris. Voor de Raad van Bestuur aanleiding om het gesprek hierover met de centrale cliëntenraad (CCR) aan te gaan. Er is, met begeleiding van een deskundige externe adviseur, een visie opgesteld waarin de leefwereld van de cliënten bij de vormgeving van de medezeggenschap meer centraal komt te staan. Deze is getoetst in regiobijeenkomsten met cliënten en medewerkers. De centrale cliëntenraad heeft zich vóór deze visie uitgesproken. Hoe dit verder wordt uitgewerkt in het convenant met de centrale cliëntenraad en in reglementen van de lokale

18


raden is onderwerp van een adviesaanvraag die eind 2014 is voorgelegd aan de centrale cliëntenraad. In de overlegvergaderingen heeft de cliëntenraad ook besproken hoe de voornemens van beleid zich verhouden tot de begroting, het jaarplan en de jaarverantwoording. De Raad van Bestuur informeert bij al deze stappen de centrale cliëntenraad en neemt de leden daarvan mee in de beleidsontwikkelingen. Op dezelfde manier wordt de centrale cliëntenraad ook geïnformeerd over de voortgang van de reorganisatie. Alle deelplannen zijn toegestuurd aan de centrale cliëntenraad en in iedere overlegvergadering komt de voortgang aan de orde. Daarnaast heeft de centrale cliëntenraad de volgende adviesaanvragen behandeld: Aanbesteding voeding: de CCR heeft positief geadviseerd onder voorwaarden en met de kanttekening graag betrokken te willen worden bij de verdere uitvoering. Adviesaanvraag infectiepreventie (hygiëne- en infectiepreventiebeleid): de CCR ondersteunde het beleid om een centrale commissie in te stellen en deskundigheid van medewerkers te bevorderen. Adviesaanvraag strategisch vastgoedbeleid: de Raad van Bestuur heeft een strategisch meerjarenbeleidsplan voor de ontwikkeling van vastgoed gepresenteerd; de CCR heeft de Raad van Bestuur een aantal adviezen meegegeven. De Raad van Bestuur komt hier in 2015 nog op terug. Adviesaanvraag reanimatiebeleid: het beleid dat samen met enkele leden van de cliëntenraad is ontwikkeld, is door de cliëntenraad van een positief advies voorzien. Adviesaanvraag harmonisatie tarieven: de CCR heeft een positief advies gegeven. Medewerkers De Raad van Bestuur onderkent en stimuleert de betrokkenheid van medewerkers bij de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden. Het werkoverleg is het middel bij uitstek om daaraan vorm te geven. Belangen die een grotere groep medewerkers aangaan worden behartigd door de lokale ondernemingsraden en de centrale ondernemingsraad. Vanwege de reorganisatie is in 2014 met elkaar gesproken over een nieuwe overlegstructuur die past bij de intern gefuseerde organisatie. Omdat meer belangrijke beslissingen op centraal niveau worden genomen, ligt een verschuiving van de formele medezeggenschap naar centraal niveau in de rede. Hoe deze precies vorm moet krijgen, is onderwerp van gesprek tussen Raad van Bestuur, centrale ondernemingsgraad en lokale ondernemingsraden. Hierover bestaan deels nog verschillende opvattingen. Besluitvorming zal plaatsvinden in 2015, waarbij gestreefd wordt naar een zo groot mogelijk draagvlak. De door de COR (centrale ondernemingsraad) behandelde onderwerpen waren voor het overgrote deel gelinkt aan de reorganisatie. De deelplannen die zijn behandeld in 2014 hadden betrekking op HRM, Finance & Control, Informatisering & Automatisering, Zorgbeleid & Kwaliteit, Vastgoed & Facilitair, Secretariaat, Secretaris Raad van Bestuur, huishoudelijke hulp, wijkgerichte thuiszorg en behandelcentrum. 19


De uitwerking van de verschillende deelplannen heeft veruit de meeste en intensieve aandacht gevraagd van de COR waarbij speciaal is gelet op de gevolgen voor de medewerkers. Dat heeft ook regelmatig geleid tot opmerkingen en kanttekeningen die aanleiding gaven tot aanscherping, verbetering en aanvulling van plannen. Uiteindelijk heeft de COR over alle deelplannen positief geadviseerd, vaak met de kanttekening dat uitvoeringsplannen op onderdelen voor advies aan de COR worden voorgelegd. Verder heeft de COR ingestemd met het besturingsmodel van de organisatie en positief geadviseerd over het plaatsingsvoorstel teamcoaches. Een ander belangrijk onderwerp van bespreking was het Strategisch Vastgoedbeleidsplan 2014-2023 waarover begin 2015 is geadviseerd. Identiteitsraden Vorig jaar zijn in opdracht van de Raad van Bestuur door Reliëf gesprekken gevoerd met alle Identiteitsraden over de mogelijke invulling van de aandacht voor identiteit in de Amaris Zorggroep. Dit in het kader van de juridische fusie van Amaris Zorggroep met de dochterstichtingen en de noodzakelijke reorganisaties als gevolg van de bezuinigingen in de ouderenzorg. Deze gesprekken hebben uiteindelijk geresulteerd in een conceptadvies aan de Raad van Bestuur. In een afsluitende bijeenkomst in september hebben wij met een afvaardiging van de identiteitsraden van gedachten gewisseld over de implicaties van het advies en over de wijze waarop dit advies verder kan worden uitgewerkt. Voor de toekomst zien wij een taak voor een identiteitsraad die de noodzaak van samenwerking binnen Amaris als geheel onderschrijft en met de Raad van Bestuur zoekt naar wegen om de algemeen christelijke identiteit van Amaris op een duurzame wijze vorm te geven in de vernieuwde organisatie. Daarbij zal telkens de opdracht liggen om de kernwaarden van Amaris nadrukkelijk te verbinden met de zorgpraktijk van alle dag, zodat identiteitsnota’s geen papieren tijger blijven. Ook het werken aan een lokaal herkenbare identiteit blijft voor Amaris van grote waarde. De nadruk zal daarbij in het algemeen liggen op de (zorg)cultuur, bejegening, ethiek en levensvragen in de zorg binnen de lokale context. In 2015 wordt dit nader uitgewerkt. Eind 2014 kwam het - ondanks voorafgaand overleg - tot een juridisch conflict met een van de identiteitsraden over zijn bevoegdheden. In kort geding werden de vorderingen van deze raad afgewezen.

20


13. Raad

van Toezicht

De Raad van Toezicht heeft bij de uitvoering van zijn toezichthoudende taken bij uitstek oog voor de maatschappelijke ontwikkelingen. In de huidige ontwikkelingen betekent het dat een actieve en geëngageerde rol van de Raad van Toezicht gewenst is. Een rol die de Raad graag op zich neemt. Amaris functioneert als organisatie in een maatschappelijke context die sterk in beweging is. De rijksoverheid kiest ervoor meer verantwoordelijkheden op het gebied van zorg neer te leggen bij de gemeenten. Ook de zorgverzekeraars krijgen een meer prominente rol. Dit heeft duidelijk zijn weerslag op de organisatie Amaris. Niettemin wordt het primair proces bij de te nemen maatregelen zo veel mogelijk ontzien. De ingezette reorganisatie heeft echter een forse impact en was voor de Raad van Toezicht aanleiding om een onafhankelijk onderzoeker de opdracht te geven om door middel van gesprekken met cliënten en medewerkers onderzoek te doen naar hoe zij de gevolgen van de reorganisatie ervaren. Eind 2014 waren de eerste resultaten bekend. Belangrijk is dat de zorgverlening aan de cliënt overeind is gebleven is. Wat niet wegneemt dat het onderzoek waardevolle inzichten heeft opgeleverd die in 2015 zeker tot aanvullende maatregelen zullen leiden. Er is een themavergadering gehouden over het strategisch vastgoedbeleidsplan 2014-2023. Daarin is met de Raad van Bestuur gesproken over de ontwikkelingen in de vastgoedmarkt, specifiek in de zorg, en welke gevolgen dat heeft voor Amaris. In de keuzes die worden gemaakt staat het cliëntperspectief centraal. De beleidslijn is om kwalitatief hoogwaardig vastgoed te ontwikkelen in samenwerking met derden en daarmee de risico’s te beperken. De Raad van Toezicht heeft de keuzes die door de Raad van Bestuur voor de lange termijn zijn gemaakt onderschreven. Governance Amaris past de Zorgbrede Governancecode toe. Governance betreft de manier waarop bestuur en toezicht in de organisatie zijn geregeld. De hoogste prioriteit is dat het bestuur de organisatie effectief en doelmatig bestuurt en beheert en daarbij streeft naar de best mogelijke kwaliteit van zorg. De Raad van Toezicht heeft tot taak het houden van toezicht op de algemene zaken in de organisatie en het besturen van die organisatie door de Raad van Bestuur. Ook vervult de Raad van Toezicht de functie van klankbord voor de Raad van Bestuur. Het kader voor de werkwijze van de Raad van Toezicht is vastgelegd in de statuten en een reglement. De Raad van Toezicht is zo samengesteld dat de leden samen beschikken over de vereiste kennis en netwerken om de doelen van beleid en strategie, de resultaten en kwaliteit van de geboden zorg, de organisatie en de bedrijfsvoering in algemene zin te kunnen beoordelen. Bij de twee benoemingen die in 2014 hebben plaatsgevonden, is dit criterium ook een van de beoordelingspunten geweest. De werving verloopt openbaar. Er wordt op gelet dat de leden volledig onafhankelijk in het belang van Amaris hun werkzaamheden verrichten. Werkbezoek Om meer inzicht te krijgen in de zorgen dienstverlening op de locaties heeft de Raad van Toezicht samen met de Raad van Bestuur een werkbezoek aan een aantal locaties gebracht. Door middel van gesprekken en rondleidingen konden de leden zich een goed beeld vormen van het dagelijkse wel en wee. 21


Evaluatiegesprek Raad van Toezicht en Raad van Bestuur Geconstateerd is dat zowel de samenwerking onderling als de samenwerking tussen Raad van Toezicht en Raad van Bestuur goed verloopt. Wederzijds is veel waardering uitgesproken. Scholing en informatie Voor de deskundigheidsbevordering wordt onder andere gebruik gemaakt van de Toolkit van de Nederlandse Vereniging voor Toezichthouders. In de begroting is een bedrag opgenomen voor deskundigheidsbevordering. Overleg Centraal in de vergaderingen het afgelopen jaar stond het definitieve beslag van de interne fusie en de voortgang van de reorganisatie. De Raad heeft voortdurend de vinger aan de pols gehouden bij de uitwerking van de deelplannen en het tempo waarin deze werden geïmplementeerd. Ook het besturingsmodel is besproken en vastgesteld. Verder is de ontwikkeling van een nieuwe medezeggenschapsstructuur en –visie voor cliënten besproken. Hetzelfde geldt voor de medezeggenschap van medewerkers. Beide trajecten zijn nog niet afgerond en krijgen in 2015 een vervolg. De Raad van Toezicht heeft vijfmaal regulier overleg gevoerd met de Raad van Bestuur. Daarnaast is een themavergadering gehouden over het Strategisch Vastgoedbeleidsplan 2014-2023. Specifieke aandacht heeft de positie en betekenis van de Identiteitsraden van de locaties gehad. Het gesprek hierover krijgt een vervolg in 2015. Daarnaast hebben de leden een aantal locaties bezocht. Dit leverde waardevolle inzichten op. Een afvaardiging van de Raad van Toezicht heeft enkele keren een vergadering van de Centrale Ondernemingsraad en de Centrale Cliëntenraad bijgewoond en daarvan verslag gedaan in de voltallige Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht heeft een extra overleg gevoerd met de Centrale Cliëntenraad over de bindende voordracht van de Centrale Cliëntenraad bij de benoeming van een lid van de Raad van Toezicht. Financiële auditcommissie De financiële auditcommissie adviseert de Raad van Toezicht op het gebied van de financiële ontwikkelingen binnen Amaris Zorggroep. In twee bijeenkomsten is het financiële beleid besproken met de Raad van Bestuur en de concerncontroller. Onderwerpen van bespreking waren de volgende:

Jaarrekening 2013 en accountantsverslag

Strategisch huisvestingsplan

Begroting 2015

Producttabel 2015 / overzicht producten en aanbestedingen

Indicatoren en financiële uitkomsten Q3

Huurovereenkomst algemene ruimten Zuiderheide

Huurovereenkomst Florisberg

Opzet afdeling control

Tussentijdse accountantscontrole

22


Planning en control Een kerntaak van de Raad van Toezicht is te borgen dat de organisatie in control blijft. Verantwoording over 2013 is afgelegd door middel van de jaarrekening, het jaarverslag en de accountantsverklaring. De geconsolideerde jaarrekening 2013 is goedgekeurd. De Raad van Bestuur is décharge verleend voor het gevoerde beleid in 2013. Het accountantsverslag over 2013 is besproken. De nieuwe planning- en control-cyclus startte met de kaderbrief 2015 van de Raad van Bestuur. Dit is uitgewerkt in jaarplannen van de zorgen stafdiensten. De begroting 2015 is vastgesteld en aan de hand van kwartaalrapportages zijn de financiële ontwikkelingen gedurende het jaar gevolgd. Dit alles is geplaatst in het kader van een meerjarenbegroting. Daarnaast is de managementletter van de accountant aan de orde geweest. Bovengenoemde beschrijving, aangevuld met de andere onderwerpen die zijn besproken in de vergaderingen, geeft het volgende overzicht van onderwerpen die door de Raad van Toezicht zijn besproken:

Interne fusie

Voortgang reorganisatie

Uitwerking deelplannen reorganisatie en implementatie

Besturingsmodel

Medezeggenschapstructuur cliënten

Medezeggenschapstructuur medewerkers

Positie en betekenis identiteitsraden

Strategisch vastgoedbeleid

Jaarrekening 2013

Accountantsverslag

Accountantsverklaring

Jaarverslag 2013

Jaarplannen 2015

Begroting 2015 en meerjarenbegroting

Verzuimcijfers

Zorginkoopbeleid en aanbestedingen Wmo

Huisvesting- en vastgoedcontracten

Negatieve publiciteit over een van de locaties

Juridisch geschil met lokale identiteitsraad

Uniformering van de huisstijl

Persprotocol

Kwaliteit van zorg en veiligheid De Auditcommissie Kwaliteit en Veiligheid is in 2014 tweemaal bijeen geweest en heeft daarin de volgende onderwerpen behandeld:

Auditrapportage HKZ

Kwaliteitsjaarverslag annex directiebeoordeling

Incidenten: onderzoek en melding aan inspectie

Beleid risicovolle en voorbehouden handelingen

Kwartaalrapportages kwaliteit

Centralisering kwaliteit

Uitslag cliëntenonderzoek (CQ)

Opdrachtformulering tussenevaluatie reorganisatie

23


14. Vooruitblik Amaris zal in 2015 en de volgende jaren de gevolgen ondervinden van de afgenomen contractering van zorg. Met minder middelen moeten meer cliënten worden geholpen. Dit maakt dat de implementatie van de ontwikkelde visie en beleid ten aanzien van informele zorg essentieel is. Bij de inleiding is reeds opgemerkt dat flexibiliteit en innovatie steeds belangrijker worden om antwoorden te vinden op wisselende en meer geïndividualiseerde cliëntvragen. Samenwerking met ketenpartners als gemeenten, verzekeraars, huisartsen, woningcorporaties en welzijnsorganisaties is noodzaak. Om de geriatrische revalidatiezorg verder te ontwikkelen zullen de banden met de ziekenhuizen worden versterkt. Ook wijkverpleging is een typisch voorbeeld waar samenwerking met relevante partijen in de wijk, zoals huisartsen en gemeenten, maar ook welzijnsorganisaties en collega-aanbieders, voorwaarde is voor op de cliënt afgestemde zorgen dienstverlening. Organisatie De reorganisatie zal in 2015 en 2016 verder zijn beslag krijgen. In de verpleeghuizen en de woonzorg-regio’s ligt de nadruk op besparingen in het management. De afdelingen verkoop & communicatie en vastgoed & facilitair zijn centraal gepositioneerd. De belangrijkste doelen hiervan zijn vergroting van de efficiency en het geven van kwaliteitsimpulsen aan de dienstverlening. In de financiële meerjarenplanning is voorzien dat de ingrijpende maatregelen die zijn genomen in het kader van de reorganisatie de komende jaren hun vruchten moeten afwerpen. Dat betekent dat vanaf 2016 Amaris naar verwachting weer zwarte cijfers zal schrijven. De zelforganisatie waarmee in de thuiszorgteams is gestart, zal ook worden ingezet bij de intramurale teams. In 2015 hopen wij met de eerste pilots te starten. Nieuwbouw Voor woonzorgcentrum Florisberg ligt een concreet plan gereed voor vervangende nieuwbouw. Vooruitlopend op de sloop en nieuwbouw zullen de bewoners van Florisberg in Muiderberg medio 2015 gaan verhuizen naar een tijdelijke locatie, namelijk het kloostercomplex Mariënburg in Bussum. Na de oplevering van het nieuwe Florisberg, gepland in 2017, zal de nieuwe huisvesting in gebruik worden genomen. Ook voor locatie De Amerhorst in Amersfoort is nieuwbouw in voorbereiding. De Amerhorst is nu een woonzorgcentrum in Amersfoort dat plaats biedt aan 87 bewoners. Met Habion zijn plannen ontwikkeld voor vervangende nieuwbouw. Die bestaan uit circa 24 plaatsen kleinschalig wonen voor psychogeriatrische cliënten, een aantal huurappartementen en algemene voorzieningen, zoals een restaurant. De cliëntenraad is betrokken geweest bij de opzet van de plannen. Zijn advies heeft geleid tot het besluit een aantal aanpassingen door te voeren. Definitieve besluiten worden in 2015 genomen.

24


HRM Alle veranderingen in de zorgverlening vragen aanpassingen in de kwaliteit en kwantiteit van de formatie. In het kader van de reorganisatie is in de plannen voor alle organisatieonderdelen de gewenste formatie opgenomen. Voor sommige afdelingen is die gewenste situatie al bereikt, voor de afdelingen waar de reorganisatie nog gaande is, wordt daar vanuit de bestaande organisatie naartoe gewerkt. De Amaris Academie zal door middel van interne scholingen en trainingen de competenties van de medewerkers op het gewenste niveau brengen. Gezien het beslag dat scholingsdagen leggen op effectief inzetbare werktijd, zullen deze gefaseerd uitgevoerd worden. Speerpunten voor 2015 zijn het beleid en maatregelen met betrekking tot verzuimbeheersing en de implementatie van het arbobeleid, te beginnen met een organisatiebrede risico-inventarisatie en –evaluatie. Informatisering en automatisering Voor de ondersteuning van werkprocessen wordt geïnvesteerd in informatisering en automatisering. Denk aan factureringsprocessen richting gemeenten en zorgverzekeraars. Op basis van de wensen en behoeften vanuit de evaluatie van het elektronisch cliëntendossier medio 2014 zal de geautomatiseerde ondersteuning van de intramurale processen worden verbeterd. Een van de hoogste prioriteiten is de aanleg van een nieuwe ICT infrastructuur. Belangrijke eisen zijn dat het snel, betrouwbaar, veilig en betaalbaar is. Maar ook moet het geschikt en toekomstbestendig zijn voor uitwisseling met ketenpartners. Ook staat voor 2015 de investering in de VOIP-infrastructuur op de agenda. Een goed telefonieplan is hierin een belangrijke voorwaarde. Belangrijkste doelen zijn onder andere een goede bereikbaarheid en een forse kostenbesparing.

25


15. Raad

van Toezicht

Bijlage 1 Samenstelling Raad van Toezicht De Raad van Toezicht bestond per 31 december 2014 uit zeven leden:

Aftredend:

- De heer G. Vreugdenhil, voorzitter

december 2016

- Jonkheer W. van der Meer de Walcheren, vicevoorzitter

december 2018

- Mevrouw M.C.M. Boeijen

december 2019

- Mevrouw D. Bonink

december 2019

- De heer G.A. Born

december 2018

- De heer C.A. de Groot

december 2016

- Mevrouw I.G.G. de Lange

december 2018

Hoewel de officiële zittingstermijn van enkele leden is verlopen, is besloten deze te verlengen tot ultimo 2016. De reden is gelegen in de interne fusie en reorganisatie die erg veel aandacht vragen. Stabiliteit in de samenstelling van de Raad van Toezicht is in deze situatie gewenst. Financiële auditcommissie Samenstelling: - De heer G. Vreugdenhil - De heer G.A. Born - Mevrouw M.C.M. Boeijen Aan de vergaderingen namen ook deel de heren A. Hup en J. den Ouden van de Raad van Bestuur en de heer A. Meeder, manager finance & control. De financiële auditcommissie adviseert de Raad van Toezicht inzake financiële en risicogerelateerde onderwerpen. Remuneratie- en benoemingencommissie Samenstelling: - De heer G.A. Born - Mevrouw I.G.G. de Lange - De heer W. van der Meer de Walcheren De remuneratiecommissie adviseert de Raad van Toezicht o.a. over werving, selectie en benoeming van leden van de Raad van Toezicht en de bestuurders, de profielschets voor bestuurders en leden van de Raad van Toezicht en het bezoldigingsbeleid. Ook adviseert deze commissie de Raad van Toezicht over de honorering van de leden van de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht. Auditcommissie kwaliteit en veiligheid Samenstelling: - De heer C. A. de Groot - Mevrouw I.G.G. de Lange Aan de vergaderingen namen ook deel de heren A. Hup en J. den Ouden van de Raad van Bestuur en de heer G. Dijkgraaf, secretaris raad van bestuur. 26


De auditcommissie kwaliteit en veiligheid ondersteunt de Raad bij zijn toezicht op kwaliteit en veiligheid. Dit heeft onder andere betrekking op de naleving van de relevante wet- en regelgeving, stuurinformatie op het gebied van kwaliteit en veiligheid door de organisatie en signalering van actuele veiligheidsrisico’s.

16. Samenstelling Centrale Cliëntenraad op 31-12-2014 Bijlage 2 - - - - - - - - - - -

R.L. Boer J. Biallosterski-ten Hoope Amaris Florisberg P.A.M. van den Bogaardt Amaris De Amerhorst C.J. Clever-Spruit Amaris De Kuijer H. van Pelt Amaris Zuiderheide L.A. Kalee Amaris De Veste M.G.I.M. Jansen Amaris Theodotion A.M. van Peursem Amaris Arkemheen F.W.J. Veerman Amaris Voor Anker M. Vreeken Amaris Gooizicht G. van Waard Amaris Schoonoord

- H.C. van Walderveen-de Groot

onafhankelijk voorzitter bestuurlijk secretaris

plv. voorzitter

ambtelijk secretaris

17. Samenstelling Centrale Ondernemingsraad op 31-12-2014 Bijlage 3 - T. Janssen

Amaris Florisberg/De Kuijer

voorzitter

- R. Wlochacz

Amaris Voor Anker

secretaris

- M. Edelman

Amaris Theodotion

- J. Koster

Amaris Voor Anker

- A. Zevering

Amaris Voor Anker

- E. den Hoed

Amaris De Veste

- B. Fokkema

Amaris De Veste

- T. Lipke

Amaris Zuiderheide

- D. Vingal

Amaris Zuiderheide

- M. Roskamp

Amaris Zuiderheide

tijdelijk v.a. september

- A. de Jong

Amaris Gooizicht

v.a. 20 mei

- W. van der Vliet

Amaris Gooizicht

- J. Boonstra

Amaris Arkemheen

- G. Spee

Amaris Amerhorst

- B. Pleijsant

Amaris Schoonoord

- I. Buunen

Amaris Schoonoord

- N. Eken

Amaris Theodotion

- F. van Bommel

Amaris Theodotion

- M. Schraverus

ambtelijk secretaris 27

Amaris Zorggroep Werkdroger 1 – gebouw de Ark 1251 CM Laren T 035 – 626 87 77 [email protected] www.amaris.nl

Investeren in de toekomst

Recommend Documents