NWO-TO.16.061/D
Integraal hoofdontwerp en plan NWO
Definitieve versie 29 maart 2016
Integraal plan
29 maart
1
NWO-TO.16.061/D
Integraal Hoofdontwerp en plan NWO Inhoudsopgave Pagina
1. Uitgangspunten voor de hoofdstructuur en besturing 2. Verhouding tussen het Rijk en NWO 2.1 2.2 2.3 2.4
Inleiding Invulling eigenaarsrol Invulling opdrachtgeversrol Invulling beleidsbepalende rol
3. Organisatieonderdelen in de topstructuur 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9
Inleiding De Raad van Bestuur De Raad van Toezicht De Raad van Advies (RvA) De domeinen De bedrijfsvoering van NWO-D De institutenorganisatie Het ondersteunend bureau van de RvB Organisatieoverzicht
4. De werking van de besturing 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12
Inleiding Verdeling van verantwoordelijkheden en taken Coördinatie van taken binnen NWO-D Overleg tussen de directeuren Basiscyclus NWO Budgetverdelingsmechanisme binnen de domeinorganisatie NWO-D Budgetverdelingsmechanisme binnen de institutenorganisatie NWO-I Domeinoverstijgende processen binnen NWO-D Interne informatievoorziening Strategische communicatie Verbinding tussen de instituten en de RvB Relatie tussen de instituten en de domeinen
5. De domeinorganisatie
10 10 10 10 12
14 14 14 16 17 18 19 20 22 23
25 25 25 26 26 27 27 29 29 31 31 31 32
34
5.1 Inleiding domeinen
Integraal plan
6
34
29 maart
2
NWO-TO.16.061/D
5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Exacte en Natuurwetenschappen (ENW) Sociale en Geesteswetenschappen (SGW) Toegepaste en Technische wetenschappen (TTW) Zorgonderzoek en Medische Wetenschappen (ZonMw) Vervolgstappen domeinen Bedrijfsvoering van de domeinorganisatie
6. De institutenorganisatie 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9
54
Inleiding Missie Hoofdfuncties Financieel beleid en financieringsmodel Personeelsbeleid Ondersteuning van de RvB Diensten ten behoeve van de instituten Vormgeving van de institutenorganisatie en het bureau Nadere aandachtspunten
7. Transitie opgaven 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 7.11
Planning tot aan Grand Départ Stuurgroep en aansturing van de transitie Betrokkenheid medezeggenschap en werknemersorganisaties Werkstromen Programmabureau transitie
Integraal plan
54 54 54 55 56 56 57 58 59
61
Fasering van de transitie Continuïteit lopende operatie Invulling Grand Départ: wat is dan gerealiseerd? Onderwerpen voor na de Grand Départ Integratie van ZonMw Juridische transitie en procedurele stappen Personele transitie Integreren van bedrijfsvoeringsprocessen Huisvesting Utrecht Cultuur & Identiteit Communicatie over de transitie
8. Planning en werkorganisatie vervolg 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5
35 38 40 43 46 48
29 maart
61 61 62 64 65 67 72 81 83 85 86
89 89 89 89 90 91
3
NWO-TO.16.061/D
Nota Bene: dit integraal plan is gebaseerd op de input van de transitiewerkgroepen, waarvan de rapporten (NWO-TO. 16.024 t/m NWO-TO.16.052) integraal beschikbaar zijn via de website www.nieuwnwo.nl. In sommige gevallen wordt in dit Integraal Plan afgeweken van specifieke werkgroepadviezen. In de meeste gevallen betreft dit vooral de timing of fasering, in een aantal gevallen zijn de afwijkingen gedaan met het oog op de integraliteit van het plan of omdat de adviezen van de werkgroepen niet geheel op elkaar afgestemd waren, als gevolg van het bottom-up proces tijdens de planfase. De adviezen van de werkgroepen blijven een belangrijke inspiratiebron, ook voor de Ontwerpfase en voor de eerste jaren na de Grand Départ, maar daar waar afwijkingen van het Integraal Plan zijn, is de tekst van het Integraal Plan leidend. ***** Continuïteit lopende operatie NWO: belangrijke opmerking vooraf Een van de uitgangspunten van de transitie is dat de lopende operatie geen negatieve gevolgen mag ondervinden als gevolg van de transitie. Aangezien de transitie en de lopende operatie elkaar de komende periode steeds meer gaan raken, is het raadzaam hierop goed toe te zien en desnoods bij te sturen. De continuïteit van de lopende operatie van NWO staat voorop tijdens de transitie. Als gevolg van de transitie loopt de continuïteit nu een risico: enerzijds start er een groot team van nieuwe mensen zowel in de RvB als op directeursniveau, anderzijds vraagt de transitie veel extra werk van de medewerkers van NWO die bovendien nog enkele maanden in onzekerheid moeten verkeren over hun precieze rol in de nieuwe organisatie. Bovendien is het niet altijd duidelijk wat medewerkers NU moeten doen om het werk in 2017 vloeiend te kunnen laten doorlopen. Denk aan het overhevelen van BOO-taken naar de nieuwe domeinen, de voorbereidingen van calls en programma’s die in 2017 moeten worden gerealiseerd of de voorbereiding van de bedrijfsvoering (denk aan ISAAC) op het nieuwe NWO. Tegelijkertijd is het denkbaar dat door het vervallen van de huidige directeursfuncties per 1 januari 2017, personen de organisatie zullen verlaten vόόr die datum. We stellen voor om in de ontwerpfase een taskforce uit de huidige organisatie in te stellen om passende acties en interventies voor te bereiden om deze risico’s te mitigeren.
Integraal plan
29 maart
4
NWO-TO.16.061/D
Hoofdstuk 1. Uitgangspunten voor hoofdstructuur en besturing
Integraal plan
29 maart
5
NWO-TO.16.061/D
1. Uitgangspunten voor de hoofdstructuur en besturing In dit eerste deel van het integraal plan beschrijven we de inrichting van de hoofdstructuur van NWO en de wijze waarop de organisatie bestuurd wordt. We hanteren daarbij de volgende uitgangspunten: 1. De inrichting van de topstructuur sluit aan bij het model van de werkgroep Breimer. Deze is door de Staatssecretaris, het Algemeen Bestuur en door andere geledingen van NWO geaccordeerd als uitgangspunt voor de transitie. 2. De inrichting van de topstructuur sluit aan bij de relevante codes. In de uitwerking van het model sluiten we aan bij de Code Goed Bestuur Publieke Dienstverleners (2015), bij het kabinetsbeleid ten aanzien van Zelfstandige Bestuursorganen (ZBO) (2014), bij de circulaire over de governance ten aanzien van ZBO’s die daarop voortbouwt (2015); en bij de Code Goed Bestuur Universiteiten (2013). 3. NWO is primair van het veld en voor het veld, gericht op de wetenschap en toepassing van onderzoek in de maatschappij. Uitgangspunt is dat de besturing aansluit bij de inhoudelijke kwesties waar de wetenschap, de maatschappij, het bedrijfsleven en de organisatie voor staan. Deze aansluiting wordt vooral georganiseerd door domeinen en instituten. Governance, cultuur en procedures voor het bestuur worden hierop toegesneden. 4. De kracht van NWO zit in de domeinen en instituten. De directe verbinding tussen de ”werkvloer”, “de wetenschap” en de “besturing” staat centraal. We streven naar een meer gemeenschappelijk NWO mét ruimte voor maatwerk. De domeinen krijgen binnen de kaders van het bestuur ruimte om de inhoudelijke koers te bepalen en om daar budgettair betekenis aan te geven. Eigen initiatief wordt breed bevorderd en gaat hand in hand met verantwoordelijkheid. 5. De relatie tussen instituten en domeinen is er één van gelijkwaardigheid en balans. Domeinen zien instituten niet primair als instrumenten, maar ook als één van de actoren binnen het wetenschapsbeleid. Instituten zien domeinen niet primair als bronnen van financiering, maar ook als partners om grenzeloze wetenschap mogelijk te maken. 6. Het bestuur bestuurt. De RvB en domeinbesturen sturen op hoofdlijnen en maken richtinggevende keuzes. De domeinen, instituten, de RvT, de RvA en adviesorganen voeden de RvB en domeinbesturen daarin, in nauwe verbinding met de wetenschap, de overheid en de maatschappij (inclusief bedrijfsleven). 7. Binnen NWO wordt een duidelijk onderscheid gemaakt tussen de NWO domeinen met hun primaire granting en organiserende rol (aangeduid als NWO-D) en de NWO instituten als onderzoeksorganisaties in de institutenorganisatie (aangeduid als NWO-I). Hierdoor worden de relaties tussen instituten en domeinen transparant en expliciet gemaakt en kan samenwerking bevorderd worden.
Integraal plan
29 maart
6
NWO-TO.16.061/D
8. Binnen NWO informeren en betrekken we elkaar tijdig. Het bestuur streeft daarbij naar een gezonde en stimulerende balans tussen control en vertrouwen, maar hoort op belangrijke thema’s niet verrast te worden. Hiervoor gelden de volgende basisvoorwaarden: - de processen van informatievoorziening bieden een basis voor vertrouwen en brengen signalen snel bij bestuurders en directeuren. De grondslag hiervoor hoort een geautomatiseerde structurele informatievoorziening te zijn van en naar domeinen en instituten. Beknoptheid en openheid zijn daarbij de norm; - de cultuur in de gehele organisatie sluit hierbij aan; - keuzes en onderbouwingen zijn coherent, duidelijk en inzichtelijk. Besluiten dienen als zodanig gecommuniceerd te worden; - de verdeling van rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden is duidelijk, transparant en niet overlappend. Procedures geven aan hoe we werken en wat wel en niet kan en mag in de organisatie. 9. Domeinoverstijgende processen worden in flexibele teams georganiseerd. Er komen zo min mogelijk vaste nieuwe structuren met eigen uitvoeringsonderdelen buiten de domeinen en institutenorganisatie. Domeinoverstijgende processen worden in flexibele teams in de domeinen (en afhankelijk van het onderwerp ook in de institutenorganisatie) georganiseerd. De wijze waarop deze processen vormgegeven worden, moet verankerd zijn in duidelijke procedures en mandaten met helderheid over de aansturing. 10. De bedrijfsvoering van NWO is nauw verbonden met het primaire proces en werkt op basis van partnerschap. De positionering van de bedrijfsvoering hangt samen met de visie op het versterken van de samenwerking binnen en buiten NWO (“grenzeloze wetenschap”). In NWO is er nadrukkelijk aandacht voor compliance en financiële deugdelijkheid. In deze visie heeft de bedrijfsvoering een rol om het primaire proces optimaal te faciliteren, binnen de geldende wettelijke, beleids- en financiële kaders. Het begrip partnerschap is daarbij het uitgangspunt: de bedrijfsvoering is een gezamenlijk belang van domeinen/ instituten en bedrijfsvoeringsafdelingen. Ondersteuning van het primaire proces staat daarbij centraal. 11. Er wordt in NWO gezorgd voor een incentivestructuur die past bij de doelen van de nieuwe organisatie van “grenzeloze wetenschap’’. Bij de uitvoering en budgetverdeling wordt er op gelet dat initiatief voor samenwerking bevorderd wordt. 12. De NWO-organisatie streeft een minimale gelaagdheid na. Bij de nadere invulling van de organisatie wordt een balans nagestreefd tussen ‘zo plat mogelijk’ en een goede aansturing en coaching van de medewerkers. 13. Verantwoordelijkheden worden zoveel mogelijk ‘laag’ in de organisatie belegd om eigen initiatief van medewerkers te stimuleren. Dit betekent ook dat bij een besluitvormend overleg niet per se de manager aan tafel zit en/of het woord voert, maar de (beleids)adviseur die de meeste kennis heeft van het betreffende dossier.
Integraal plan
29 maart
7
NWO-TO.16.061/D
14. In NWO wordt gewerkt op basis van het 70/30 principe. Medewerkers hebben in de organisatie één thuisbasis en zijn ook actief in de andere onderdelen (disciplines, thema’s, domeinen, bedrijfsvoering of bureau van de institutenorganisatie) of voor NWO-brede of domeinoverstijgende activiteiten. Het doel hiervan is het stimuleren van domein- en disciplineoverstijgend werken en denken, creëren van mobiliteit en flexibiliteit in de organisatie. 15. Domeingrenzen zijn flexibel en permeabel. Met flexibel bedoelen we dat disciplines in de domeinen meebewegen met ontwikkelingen in de wetenschap. Domeingrenzen zijn adaptief voor deze ontwikkelingen. Met permeabel bedoelen we dat in de nieuwe organisatie een domeinoverstijgende of -doorsnijdende aanpak niet gehinderd wordt door organisatorische barrières en incentives.
Integraal plan
29 maart
8
NWO-TO.16.061/D
Hoofdstuk 2. Verhouding tussen het Rijk en NWO
Integraal plan
29 maart
9
NWO-TO.16.061/D
2. Verhouding tussen het Rijk en NWO 2.1 Inleiding In 2014 heeft het Kabinet het beleid vastgelegd ten aanzien van de omgang met ZBO’s. 1 Daarin geeft het onder andere aan dat het, vanuit de grondslag van de Kaderwet ZBO’s, streeft naar een zo hoog mogelijke mate van transparantie en naar een scheiding op topambtelijk niveau van de rollen van “eigenaar” en “opdrachtgever”. Dit beleid dient uitwerking te krijgen in de werkafspraken tussen de minister en het ZBO, volgens het principe “pas toe of leg uit”. Aanbevolen wordt dat dit resulteert in een complete beschrijving van de governance-relatie. NWO streeft na om, conform deze vereisten, de relaties tussen NWO en departementen professioneel en gestructureerd te organiseren. In dit hoofdstuk beschrijven we hoe NWO dit gaat doen. Daarbij is het uiteraard uiteindelijk aan het Rijk zelf om te bepalen hoe de relatie vorm te geven en hoe daarbij de onderlinge afstemming tussen de ministeries te organiseren.
2.2 Invulling eigenaarsrol De eigenaar is in de definitie van het Kabinet aanspreekbaar op vraagstukken die het ZBO als organisatie betreffen. In het nieuwe NWO wordt er met het instellen van de RvT voor gezorgd dat op een groot deel van de onderwerpen die de eigenaar aangaan, direct toezicht wordt gehouden. Het uitgangspunt voor de invulling van de eigenaarsrol is dat de bevoegdheden die voortvloeien uit deze rol berusten bij de Secretaris Generaal (SG) van het ministerie waaronder het ZBO ressorteert. Voor NWO is dit het ministerie van OCW. Momenteel is VWS eigenaar van de ZBO Zon. Met de integratie van ZonMw in NWO zal dit op termijn veranderen. Hoe dit plaatsvindt, is nog onderwerp van gesprek tussen de ministeries. In de ontwerpfase werken we de afspraken over de invulling van de eigenaarsrol langs de volgende lijnen uit: - De RvT heeft periodiek overleg met het ministerie OCW dat de eigenaarsrol vervult. - De (voorzitters van de) RvT en de RvB voeren gezamenlijk de eigenaarsgesprekken met de SG. Deze gesprekken worden gestructureerd langs de cyclus van formele documentatie.
2.3 Invulling opdrachtgeversrol De opdrachtgevers kijken in de definitie van het kabinet vooral naar de taken die het ZBO uitvoert en zijn beleidsverantwoordelijk voor de wetgeving waarin de taken bij het ZBO zijn belegd. Het uitgangspunt van het Rijk is dat de werkzaamheden die voortvloeien uit de rol van opdrachtgever
1
Zie daarvoor de Kamerbrief van 13 mei 2014, de Jaarbrief 2015 over het beleid met betrekking tot ZBO’s van 11 mei
2015 en de circulaire “governance ten aanzien van ZBO’s”.
Integraal plan
29 maart
10
NWO-TO.16.061/D
worden gemandateerd aan de domeinverantwoordelijke directeur-generaal (DG). Uiteraard leidt het takenpakket van NWO ertoe dat er meerdere DG’s (binnen verschillende departementen) opdrachtgever zullen zijn. Met bijna alle ministeries heeft NWO opdrachtgeversrelaties, waarbij VWS (voor ZonMw) en EZ (met name TTW) de belangrijkste opdrachtgevers buiten OCW zijn. Sommige van die relaties raken in bredere zin aan het functioneren van NWO, zoals de relatie met het ministerie van EZ rond de topsectoren. In het geval van ZonMw wordt zeer regelmatig door VWS opdracht gegeven tot de uitvoering van een integraal, omvattend programma. Ook zijn er onderwerpen waarbij NWO praktisch (vanuit gedeelde financiering) gezamenlijk met een ministerie stuurt op de uitvoering van opdrachten. Het doel is dat NWO in de toekomst een nog aantrekkelijker partner voor ministeries wordt en vanuit de domeinen opdrachten voor meerdere ministeries zal uitvoeren. In de ontwerpfase zullen we de afspraken over de invulling van de opdrachtgeversrol langs de volgende lijnen uitwerken: - In alle opdrachtgeversrelaties streeft NWO in nauwe afstemming met de ministeries naar een professionele verhouding, waarin gestructureerd over verwachtingen en resultaten wordt gesproken. - NWO zorgt voor onderscheiden inhoudelijke en financiële verantwoording in de rapportages. - De RvB voert de opdrachtgeversgesprekken op top-ambtelijk niveau. In de praktische contacten (doelsubsidies) wordt deze verantwoordelijkheid gemandateerd aan de domeinbesturen. Waar deze praktische contacten zich uitstrekken tot de inhoudelijke rol die sommige instituten in internationale samenwerkingsverbanden of intergouvernementele wetenschapsorganisaties spelen, wordt dit zo veel mogelijk gemandateerd aan de betreffende instituten. - Het is bij grote ZBO’s niet ongebruikelijk dat er per ministerie een “coördinerend opdrachtgever” is, die op topniveau deze gesprekken voert voor alle onderdelen binnen het ministerie. In overleg met OCW wordt gekeken of hier behoefte aan is. - Medewerkers in de domeinen onderhouden veel contacten met de opdrachtgevende ministeries. In de praktijk vindt acquisitie van nieuwe opdrachten vaak bottom-up plaats. In het nieuwe NWO blijven we deze vorm van ondernemerschap stimuleren, waardoor domeinen de ruimte hebben om contacten aan te gaan en opdrachten te verwerven bij opdrachtgevers, onverlet accordering door RvB. De bovenstaande taken voor de ZBO gelden voor NWO als geheel, inclusief de institutenstichting die ‘onder de motorkap’ de van de institutenorganisatie ‘NWO-I’ zal functioneren. Daar waar onderscheid tussen de twee onderdelen gemaakt moet worden zullen we deze aanduiden als NWO-I voor de institutenorganisatie, en NWO-D voor de domeinorganisatie en het ondersteunend bureau van de RvB. Met NWO bedoelen we altijd de gehele organisatie.
Integraal plan
29 maart
11
NWO-TO.16.061/D
2.4 Invulling beleidsbepalende rol NWO heeft een onafhankelijke, wetenschapsinhoudelijke en maatschappelijke taak. Het komt geregeld voor dat ministeries voor hun beleidsbepalende taak behoefte hebben aan input van NWO. Voor ZonMw is dit veelvuldig aan de orde. In de ontwerpfase wordt met OCW het gesprek gevoerd over hoe NWO op zulke behoeften in kan spelen, omdat hiermee voldaan kan worden aan de wens van NWO om meer interactie over (onderzoeks)beleid te hebben.
Integraal plan
29 maart
12
NWO-TO.16.061/D
Hoofdstuk 3. Organisatieonderdelen in de topstructuur
Integraal plan
29 maart
13
NWO-TO.16.061/D
3. Organisatieonderdelen in de topstructuur 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de kaders van de verschillende onderdelen beschreven die de topstructuur van NWO bepalen. In het daaropvolgende hoofdstuk staan we meer in detail stil bij de werking van de topstructuur. Dit vraagt niet alleen aandacht voor de “harde” richtlijnen en procedures, maar ook voldoende aandacht voor de “zachte kant” van de besturing. Passend leiderschap, besturingscultuur en teamvorming van de RvB, domeinbesturen en directeuren zijn belangrijke randvoorwaarden om de besturing te laten werken.
3.2 De Raad van Bestuur De RvB is gezamenlijk en integraal verantwoordelijk voor de strategie, het bestuur, het beleid, de instituten en de bedrijfsvoering van NWO. Met deze verantwoordelijkheden is de RvB nadrukkelijk gepositioneerd om de strategische keuzes te maken en om daarbij proactief een rol van makelende actor in het veld te spelen.
3.2.1 Verantwoordelijkheden en taken De sturing van de RvB is geënt op de toewijzing op hoofdlijnen van de budgetten voor domeinen en instituten, op het uitzetten van de centrale lijnen van ontwikkeling van het wetenschapsbeleid, op het opereren als actor en aanspreekpunt in het (internationale) veld én op een adequate bedrijfsvoering. Uit de strategie die de RvB ontwikkelt en tot uitvoering brengt, volgen consequenties voor de budgetten en de inhoudelijke aandachtspunten voor de organisatieonderdelen. De RvB laat zich bij het formuleren van de strategie adviseren door de domeinbestuurders, de directeuren en de instituutsdirecteuren als ook de RvA, de RvT, ministeries en maatschappelijke actoren. Specifiek omvat de eindverantwoordelijkheid van de RvB: - de besturing van de organisatie; - de visie en strategie (strategisch plan, meerjarenplannen); - de externe vertegenwoordiging van de organisatie, zowel nationaal als internationaal: stakeholdermanagement, strategische communicatie en externe profilering. Hieronder valt ook de representatie naar/makelend vermogen in Europa, ministeries en de kenniscoalitie; - het functioneren van de organisatie, de samenwerkingsverbanden en de ondernemingen en deelnemingen; - het compliant en financieel deugdelijk zijn van de organisatie, de ondernemingen en de deelnemingen; - bestuurlijk verantwoordelijkheid voor de institutenstichting; - overleg met de medezeggenschap;
Integraal plan
29 maart
14
NWO-TO.16.061/D
- centrale transparante budgettoewijzing voor de domeinen en instituten (meerjarig) binnen de kaders van de opdrachtgevers; - realiseren van de begroting conform de jaarplannen; - jaarrapportages en verantwoording naar opdrachtgevers en partners; - de baten, de kosten, het resultaat en het financieel beleid; - het realiseren van de gewenste werkwijze, cultuur en leiderschap binnen de organisatie; afstemming van beleid tussen domeinen en instituten; - het benoemen en ontslaan van de RvA, de domeinbesturen, de directeuren van de domeinen, de directeur van de institutenorganisatie én de directeuren van de instituten.
3.2.2 Samenstelling en werkwijze De leden van de RvB worden (na voordrachten van de domeinbesturen) voorgedragen door de RvT en benoemd door de minister. De RvB is een collegiaal bestuur en bestaat uit: - vier wetenschappelijke leden die tevens voorzitter zijn van een domein. Zij vervullen (ruwweg) een halftijds functie. Hun zittingstermijn is drie jaar. Eenmalige verlenging met één benoemingstermijn is mogelijk; - de portefeuillehouder bedrijfsvoering en financiën (RvB-lid PBF, voltijdsfunctie) met benoemingstermijn van 5 jaar; eenmalige verlenging met één benoemingstermijn is mogelijk ; - de voorzitter (voltijdsfunctie) met benoemingstermijn van 5 jaar; eenmalige verlenging met één benoemingstermijn is mogelijk. De voorzitter en lid PBF zijn in dienst bij NWO onder de cao Onderzoeksinstellingen; voor de vier wetenschappelijke leden is detachering ook een optie. Een uitdaging vormt het bestaan van een voltijd voorzitter en een voltijd portefeuillehouder bedrijfsvoering en financiën en halftijds domeinbestuurders. De domeinbestuurders zijn verbonden met de onderzoeksinstellingen (universiteiten, onderzoeksinstituten, ziekenhuizen). Daarmee hebben ze een veeleisende taak. De onafhankelijkheid van de positie als NWO bestuurder hoort in de profielen terug te komen. Deze functies zijn onverenigbaar met een bestuursfunctie aan een universiteit of een vergelijkbare instelling. Wat betreft kernwaarden staan flexibiliteit, slagvaardigheid en ondernemerschap voorop. Alle leden kunnen namens de RvB met externe contacten spreken. De besluitvorming kan vanuit de RvB gemandateerd zijn aan de portefeuillehouders binnen de RvB, aan de afzonderlijke besturen, stuurgroepen, directeuren en aan functionarissen binnen de organisatie. Zo kan snel besloten en getekend worden en blijft de agenda van de RvB beheersbaar. De RvB blijft altijd als geheel verantwoordelijk. In de ontwerpfase worden regels ontwikkeld voor deze mandatering naar de verschillende organen en functies.
Integraal plan
29 maart
15
NWO-TO.16.061/D
3.3 De Raad van Toezicht Het nieuwe NWO krijgt een RvT. Redenen zijn onder andere gelegen in het feit dat NWO in tegenstelling tot een aantal andere ZBO’s niet te typeren is als (louter) een uitvoeringsorganisatie. Onder andere de noodzakelijke ruimte voor onafhankelijke keuzes in de wetenschap en voor interactie met de maatschappij, het beleidsvormende en het sterke internationale karakter ervan, én de grote geldstromen waarover besloten wordt, maken dat een sterke en onafhankelijke toezichthouder op zijn plaats is. Daar hebben zowel de ministeries als NWO zelf baat bij. Ten opzichte van de RvB vervult de RvT, zoals gebruikelijk in de publieke sector, de functie van werkgever, controleur en klankbord.
3.3.1 Verantwoordelijkheden en taken De RvT ziet zonder last of ruggenspraak toe op de good governance van de organisatie. De RvT richt zich bij de invulling van zijn taak naar de belangen van NWO, in evenwicht met de belangen van de bij NWO betrokken instanties, instellingen en personen, en in overeenstemming met de visie op de maatschappelijke positie van NWO. De RvT treedt op als toezichthoudend orgaan voor de RvB in zijn hoedanigheid als bestuur van NWO als geheel, zowel voor de domeinorganisatie als de institutenstichting. Concreet zijn de verantwoordelijkheden en taken: - Controlefunctie. Het controleren van de realisatie van de doelstellingen van de organisatie en het toezicht houden op naleving van wet- en regelgeving en continuïteit en financiële deugdelijkheid van de organisatie. - Klankbordfunctie. Het adviseren van de RvB over de koers en kernwaarden. - Werkgeversfunctie. Het voordragen van de leden van de RvB voor benoeming en ontslag bij de minister van OCW (met inachtneming van de voordracht van de portefeuillehouders van de domeinen door de domeinbesturen en na consultatie van relevante stakeholderorganisaties zoals de KNAW en de VSNU). - Interfacefunctie. Het zijn van de interface met het penvoerend ministerie op het niveau van de minister, de staatssecretaris en de SG. De RvT zorgt in overleg met de RvB voor periodiek contact met het ministerie. De RvT hoort in het gesprek met het ministerie specifieke aandacht te hebben voor de vraag hoe de RvB omgaat met de spanningsvelden die inherent aan de organisatie zijn en voor hoe de RvB stuurt op de kernwaarden van NWO.
3.3.2 Samenstelling en werkwijze De RvT bestaat uit zes leden. De uitbreiding van vijf naar zes leden ten opzichte van het plan Breimer is om meerdere redenen: om ruimte in te bouwen voor het inwerken van nieuwe leden, om de breedte aan expertises binnen de RvT te vergroten en, om het mogelijk te maken dat een van de leden van de RvT wordt aanbevolen door de OR. De RvT wordt benoemd door het
Integraal plan
29 maart
16
NWO-TO.16.061/D
ministerie van OCW. De minister van VWS doet de voordracht voor één lid van de Raad van Toezicht 2. Een ander lid wordt voorgedragen door de minister van EZ. Eén van de leden van de RvT wordt voorgedragen door de OR. Wat betreft werkwijze wordt de code goed bestuur van de VSNU gevolgd. De RvT is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn eigen functioneren. Over de kwaliteit van het functioneren, kan gesproken worden met het ministerie dat de eigenaarsrol vervuld. Binnen de raad wordt op basis van meerderheid besloten. De raad is collegiaal verantwoordelijk voor zijn functioneren en communiceert zijn besluiten gezamenlijk. De raad stelt voor de praktische uitvoering van zijn werk een aantal commissies in. Deze hebben geen gedelegeerde verantwoordelijkheid, maar bereiden de behandeling in de RvT over hun aandachtsgebied voor. De volgende commissies worden ingesteld: - een auditcommissie; - een remuneratie- en benoemingscommissie. 3.4 De Raad van Advies (RvA) De RvA kan de RvB gevraagd en ongevraagd adviseren betreffende belangrijke maatschappelijke trends en wetenschappelijke behoeften. De RvA geeft richtinggevende input en advies voor de brede NWO-strategie. De leden van de RvT hebben bij de vergaderingen van de RvA een standing invitation. De RvA heeft geen zelfstandige relatie met het ministerie dat de rol van eigenaar invult.
3.4.1 Verantwoordelijkheden en taken De RvA is het klankbord van de samenleving, en wordt voor de ontwikkeling van NWO-brede strategie en beleidskeuzes gevraagd om input, zowel bij de meerjarige strategie als de jaarplannen. Uitgangspunt bij de rolverdeling ten opzichte van andere adviesorganen en de RvT, is dat de RvA niet adviseert over specifieke activiteiten van individuele instituten of domeinen. Ook adviseert de RvA niet over de taken die expliciet bij de RvT zijn belegd: de RvA is gericht op de toekomst en breed georiënteerd, niet controlerend. Onderwerpen waarover de RvA kan adviseren betreffen: de algemene strategie en de balans tussen de domeinen; ontwikkeling van de brede domeinoverstijgende thema’s en programma’s in samenwerking met maatschappelijke partners; de institutenportfolio van NWO; algemeen beleid en inzet ten aanzien van de relatie wetenschap-innovatie; impact van het NWO-beleid op universiteiten, maatschappelijke en zorg-organisaties, bedrijven, etc.; beleid ten aanzien van de grand challenges van de EU en ontwikkelingssamenwerking; accenten bij de inzet van NWO op de topsectoren en de nationale wetenschapsagenda.
2
Zie brief van OCW naar Tweede Kamer op 17 december 2015 over “Inbedding van ZonMw in NWO”
Integraal plan
29 maart
17
NWO-TO.16.061/D
3.4.2 Samenstelling en werkwijze De RvA bestaat uit ongeveer tien personen uit de maatschappij, met betrokkenheid bij de (impact) van wetenschap en onderzoek. Zij worden niet uitgenodigd zitting te nemen in de RvA als vertegenwoordiger van hun organisatie, maar op grond van hun expertise en ervaring. De leden worden voor een termijn van vier jaar benoemd door de RvB. De RvB vraagt in een vroeg stadium suggesties aan de RvA voor nieuwe leden en legt een benoemingsvoorstel ter accordering voor aan de RvT. De RvA heeft een voorzitter, maar kent geen portefeuillehouders. De samenstelling van de RvA is niet strak voorgeschreven. Gestreefd wordt naar leden met een ‘brede blik’, goede kijk op maatschappelijke ontwikkelingen en met de volgende achtergronden: - wetenschappers met een ‘brede en toekomstgerichte blik’ waaronder jongere academici; - personen die in staat zijn om de grote lijnen voor de toekomst te onderscheiden van de actuele vraagstukken; - personen uit maatschappelijke organisaties en NGO’s; - personen uit bedrijfsleven en toegepaste kennisinstellingen; - Nederlands sprekende betrokkenen uit het buitenland die het internationale perspectief in kunnen brengen. Streven is ongeveer drie leden met een buitenlandse invalshoek in de RvA te hebben. - personen met oog voor praktijkgericht onderzoek aan HBO’s. Ministeries zijn niet in de RvA vertegenwoordigd – zij hebben immers direct invloed via de benoeming van de RvB en RvT-leden en de opdrachtgever-opdrachtnemer relaties, waarvoor ook reguliere overleggen zullen worden ingesteld. Onder auspiciën van de RvA wordt tenminste eens per jaar een brede thematische discussie- of strategiebijeenkomst georganiseerd waarbij veel interne externe betrokkenen en eventuele buitenlandse collega’s worden uitgenodigd.
3.5 De domeinen De domeinen zijn verantwoordelijk voor de primaire processen van granting, beleidsontwikkeling en makelende actor in het veld. Elk domein heeft een bestuur. De leden worden benoemd door de RvB, op voordracht van het domeinbestuur. De taken van domeinbesturen behelzen agendering, programmering, toewijzen van domeinmiddelen, vaststellen granting, acquisities, toezicht en het voeren van een platformfunctie binnen het domein. Voor besturing en management van het domein gelden de volgende uitgangspunten voor een op te stellen reglement waarin de verhouding tussen RvB en domeinbesturen nader wordt gedefinieerd: - De domeinbesturen staan dicht bij de RvB en zijn verantwoordelijk voor het formuleren en uitvoeren van beleid binnen het domein.
Integraal plan
29 maart
18
NWO-TO.16.061/D
- De RvB geeft de kaders aan waarbinnen domeinbesturen opereren. Bij het oprichten van rechtspersonen en bij het aangaan van lange-termijn verplichtingen met grote financiële implicaties is accordering van de RvB nodig. - Het domeinbestuur is primair verantwoordelijk voor de inhoudelijke sturing. De domeindirecteur rapporteert aan zijn/haar domeinvoorzitter. Wat betreft bedrijfsvoering legt hij/zij verantwoording af aan de portefeuillehouder bedrijfsvoering en financiën van de RvB. - De domeindirecteur heeft de dagelijkse leiding over het domein en is verantwoordelijk voor een adequate organisatie (inclusief het uitvoeren van de bedrijfsvoering van het domein), de voorbereiding van en advisering over programma’s en voor de ondersteuning (ook inhoudelijk) van het domeinbestuur en de RvB. De domeindirecteur kan de voorzitter ook ondersteunen in de externe contacten. In de persoonlijke taakverdeling is er ruimte om dit nader in te vullen. - Voor de uitvoering en het beheer van NWO-breed beleid, programma’s en instrumenten (o.a. huidige BOO-taken) dient de domeinorganisatie het brede overzicht en perspectief te kunnen borgen. Dat betekent ook dat bij onderling samenhangende teams de opdrachten goed op elkaar afgestemd zijn. Hier is het MT (zie voor de werking van dit overleg sectie 4.4) voor verantwoordelijk. Bij knelpunten treedt het bestuur op. - Voor het realiseren van een compliant en financieel deugdelijk NWO moet de domeinorganisatie overzicht hebben en houden. Daartoe zullen de processen en procedures in de domeinen voor zover nodig geharmoniseerd moeten zijn. Waar maatwerk nodig is, is dat uiteraard mogelijk.
3.6 De bedrijfsvoering van NWO-D De bedrijfsvoering faciliteert de taken die binnen het primaire proces worden uitgevoerd optimaal binnen de geldende wettelijke, beleids- en financiële kaders. Daarnaast draagt de bedrijfsvoering zorg voor relevante sturings- en verantwoordingsinformatie voor de RvB, RvT, RvA, domeinbesturen, directie en externe (‘opdrachtgevende’) financiers. Tenslotte heeft de bedrijfsvoering een belangrijke adviesrol voor de RvB en de domeinen. Bedrijfsvoering is in de RvB gepositioneerd onder het RvB-lid PBF. In aanvulling op het model van de werkgroep Breimer komt er (in elk geval de eerste jaren) een directeur bedrijfsvoering 3 die direct onder het RvB-lid PBF valt. De bedrijfsvoeringsfuncties worden vormgegeven langs de volgende uitgangspunten:
3
De reden hiervoor is dat de komende jaren naar verwachting veel te doen is t.a.v. de integratie en ontwikkeling van de
bedrijfsvoeringsprocessen. Daarnaast is het noodzakelijk als verantwoordelijke te opereren in het MT en geeft het invulling aan het principe van partnerschap. Deze balans treedt ook op in zijn/haar contact met de directeur van de institutenorganisatie. Het geeft de portefeuillehouder bedrijfsvoering en financiën de mogelijkheid verbindend te opereren vanuit zijn/haar rol als bestuurder.
Integraal plan
29 maart
19
NWO-TO.16.061/D
- De bedrijfsvoeringsprocessen voor de domeinen worden ingericht en uitgevoerd door de bedrijfsvoeringsafdelingen. Het gaat daarbij om de functies ICT, Financiën, Personeel & Organisatie, Communicatie, Facilitaire zaken en Juridische zaken. - De bedrijfsvoering is ingericht op basis van het ‘één NWO’-principe met sterke vertegenwoordiging in de domeinen. De zorg voor een efficiënte, (kosten)effectieve en professionele bedrijfsvoering binnen NWO is gebaseerd op partnerschap, een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de domeinen en de bedrijfsvoeringsafdelingen. Dat betekent concreet: de geboden ondersteuning en processen vanuit de bedrijfsvoeringsafdelingen sluiten aan bij de behoefte vanuit de domeinen; de bedrijfsvoering moet de flexibiliteit tonen om binnen wet- en regelgeving en de financiële kaders om te kunnen gaan met vereisten n.a.v. verschillen tussen de domeinen in de missie en/of door samenwerking met externe (opdrachtgevende) partners en financiers. de directeuren zoeken in overleg steeds naar het gezamenlijke perspectief. Als natuurlijke partners spannen ze zich samen in voor een optimale dienstverlening aan de opdrachtgevers van NWO, zoals onderzoekers, overheden, maatschappelijke partijen en bedrijven. Bedrijfsvoeringsadviseurs (zoals de P&O-adviseur) werken ten behoeve van hun domeintaken voornamelijk in de domeinen, ten dienste van het domein én van NWO als geheel. Daarmee bestaat in de praktijk een directe relatie met de domeindirecteur. Vanuit die positie ondersteunen en adviseren ze het domein en vormen ze de verbinding naar de bedrijfsvoeringsfuncties. Alle medewerkers binnen de domeinorganisatie die zich met bedrijfsvoeringsprocessen bezighouden vallen hiërarchisch onder een van de bedrijfsvoeringsafdelingen. - De institutenorganisatie is verantwoordelijk voor een deel van de bedrijfsvoeringsprocessen (zie met name hoofdstuk 6) in de instituten. De institutenorganisatie is in verantwoordings- en rapportagelijnen direct verbonden met de bedrijfsvoering van NWO-D, die de algemene consolidatieslag hierop maakt.
3.7 De institutenorganisatie NWO financiert en beheert een aantal wetenschappelijke instituten. Wat betreft bedrijfsvoering en samenstelling van het personeelsbestand hebben de instituten vooral wetenschappelijke en technische staf in dienst. De instituten beheren laboratoria en/of grote onderzoeksfaciliteiten en zijn vaak de thuisbasis voor programma’s van intergouvernementele wetenschapsorganisaties . De individuele missie, strategie en (inter)nationale rol van de respectievelijke instituten verandert met de transitie niet. Wat wel verandert, is de wijze van organisatie en de verbinding met NWO: - De instituten zijn nauw verbonden met de RvB en dragen elk op een eigen wijze bij aan de missie en “branding” van NWO. Belangrijk daarbij is de ondersteuning van de (inter)nationale rol van elk instituut: deze hangt vaak nauw samen met grote internationale samenwerkingsverbanden en verdragsorganisaties, grootschalige wetenschappelijke
Integraal plan
29 maart
20
NWO-TO.16.061/D
infrastructuur en de daarbij behorende lange termijn planningshorizon. Ook de verbinding tussen de instituten en de respectievelijke domeinen van NWO wordt versterkt. Instituten zijn in hun inhoudelijke programmering verbonden met de strategie van het voor hen meest relevante domein. De instituten leveren input op het beleid van NWO op die deelterreinen waar ze werkzaam zijn, zonder dat er belangenverstrengeling plaatsvindt. Daarom zijn formele interacties tussen domeinen en instituten vooral informerend en adviserend van aard. - De instituten zijn ondergebracht in een aparte institutenorganisatie gevormd door a) de instituten en b) het bureau institutenorganisatie van waaruit de ondersteunende diensten worden gecoördineerd. De institutenorganisatie is wat betreft rechtsvorm een stichting, waarvan het stichtingsbestuur een personele unie vormt met de RvB van NWO. Het stichtingsbestuur is verantwoordelijk voor het functioneren van de institutenorganisatie als geheel, voor het goedkeuren van de jaarrekening, de begroting en voor het benoemen en ontslaan van directeuren. 4 De directeur van de institutenorganisatie is de secretaris van het stichtingsbestuur van de institutenorganisatie. - De RvB stelt de missie van elk instituut vast. De instituutsdirecteur krijgt daarbinnen mandaat om de uitvoeringsstrategie te bepalen met het daarbij behorende ondernemerschap, binnen de voor de hele institutenorganisatie geldende kaders. - De bestaande instituutsbesturen worden omgevormd tot Raden van Advies voor de instituutsdirecteur, in aanvulling op de reeds bestaande internationale Science Advisory Committees. In deze raden zit(ten) één of meer vertegenwoordiger(s) van voor het instituut relevante domeinbestu(u)r(en), naast vertegenwoordigers van andere stakeholders uit wetenschap, maatschappij en bedrijfsleven. De Raad van Advies van een instituut speelt een belangrijke rol in het voeling houden van het instituut met relevante stakeholders. Dit model wordt in de ontwerpfase nader uitgewerkt. - Elk instituut heeft een eigen directeur met een ruim mandaat voor de wetenschappelijke strategie en de dagelijkse leiding van het instituut. De instituutsdirecteuren zijn vooraanstaande wetenschappers en fungeren als boegbeeld van hun instituut. Een instituutsdirecteur is met zijn/haar instituut verantwoordelijk voor de strategie van het instituut en de realisatie daarvan en is tevens verantwoordelijk voor de begroting, organisatie, de frontoffice van bedrijfsvoering en het personeel. Hij/zij is in staat om aan te geven waar afwijkingen ontstaan ten opzichte van de planning, geeft aan waar risico’s ontstaan en doet
4
Omdat draagvlak binnen de institutenorganisatie van groot belang is worden instituutsdirecteuren gehoord bij de
werving en selectie van de directeur van het instituutsbureau en vice versa.
Integraal plan
29 maart
21
NWO-TO.16.061/D
voorstellen voor de mitigatie daarvan. De directeuren van de instituten worden benoemd door de RvB, gehoord 5 de Raad van Advies van het instituut. - Het bureau van de institutenorganisatie levert diensten aan de instituten die meerwaarde (waaronder ook schaalvoordelen) bieden door de gezamenlijkheid. Met meerwaarde bedoelen we dat de gezamenlijkheid leidt tot kwaliteitsverhoging, kwetsbaarheidsvermindering of kostenverlaging. Het bureau faciliteert de verbinding tussen de instituten onderling én de verbinding tussen de institutenorganisatie en de RvB. De strategische advisering van de RvB ten aanzien van budgetverdeling over de instituten ligt niet bij het bureau van de institutenorganisatie, maar behoort (net zoals voor de domeinen) tot de taken van het ondersteunend bureau van de RvB. Het bureau heeft een directeur, die hiërarchisch nevengeschikt is aan de instituutsdirecteuren en aangeduid wordt als de “directeur institutenorganisatie” en die verantwoording aflegt aan het bestuur van de institutenorganisatie.
3.8 Het ondersteunend bureau van de RvB Het ondersteunend bureau van de RvB is een ondersteunend, compact stafbureau dat interacties met de RvB faciliteert. De aansturing en uitvoering van domeinoverstijgende taken worden in de domeinen, de instituten en de bedrijfsvoeringsafdelingen belegd. Het bureau is wat betreft formele en informele contacten nauw verbonden met de domeinen, de bedrijfsvoeringsafdelingen en de institutenorganisatie. Het hoofd van het ondersteunend bureau RvB is secretaris van de RvB en ressorteert onder de voorzitter van de RvB. - We voorzien de volgende functies/taken van het ondersteunend bureau: ondersteuning RvB (secretariaat, beheer agenda, ondersteuning bestuurlijke vertegenwoordiging); coördinatie agenda RvB en communicatie van besluiten; strategische adviesfunctie rondom integrale en budgettaire vraagstukken in relatie tot externe ontwikkelingen en wetenschap brede bewegingen in het veld; advisering budgetverdeling domeinen en instituten; ondersteuning RvT en RvA (secretariaat en inhoudelijke ondersteuning). - We voorzien de volgende uitgangspunten voor de organisatie van het bureau RvB: het bureau heeft een strategische, integrale en bestuursondersteunende rol. De aansturing en uitvoering van het overgrote merendeel van de domeinoverstijgende taken
5
Bij de nadere uitwerking hiervan zal rekening moeten worden gehouden met bijzondere samenwerkingsverbanden in
het kader waarvan externe partners zeggenschap hebben bij de benoeming van de directeur. Dit geldt bijvoorbeeld voor de samenwerking van NIOZ met de UU en van Nikhef met RU, RuG, UvA, VU en UU. Zie ook sectie 6.9.
Integraal plan
29 maart
22
NWO-TO.16.061/D
is belegd in de domeinen, de instituten en de bedrijfsvoeringsafdelingen. Dit garandeert directe lijnen van de RvB naar de rest van de organisatie; het team heeft een dusdanige omvang en bemensing (hooggekwalificeerde professionals) dat het past binnen de span of control van één manager; uitbreiding van het takenpakket van het bureau is mogelijk als de taak naar zijn aard niet in de domeinen, de instituten of de bedrijfsvoeringkolom te beleggen is. 3.9 Organisatieoverzicht
Voorzitter Raad van Bestuur Ondersteunend bureau RvB
Portefeuillehouder bedrijfsvoering en financiën
Directeur
Bedrijfsvoering
Ondersteunende processen
Voorzitter Voorzitter domein domein
Voorzitter domein
Voorzitter domein
Bestuur domein
Bestuur domein
Bestuur domein
Bestuur domein
Directeur
Directeur
Directeur
Directeur
Directeur
Domein
Domein
Domein
Domein
Institutenbureau
Primaire processen van financiering en beleid
Institutenorganisatie Instituutsdirecteuren
Instituten
Primaire processen van wetenschapsuitoefening
NB: de grootte van de balken heeft geen relatie tot de omvang van het onderdeel. Het linkerdeel is NWO-D, het rechter NWO-I.
Integraal plan
29 maart
23
NWO- TO.16.061/2
Hoofdstuk 4. De werking van de besturing
Integraal plan
29 maart
24
NWO- TO.16.061/2
4. De werking van de besturing 4.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de algemene werking van het besturingsmodel beschreven. Dat doen we door de basismechanismen van de besturing van de organisatie te beschrijven. We benadrukken dat dit model vraagt dat de processen en procedures conform het beschreven sturingsmodel ingericht worden. Dat betekent dat een beargumenteerde uitzondering gezien het complexe takenpakket noodzakelijk kan zijn, maar dat de inrichting van de organisatie langs deze algemene lijnen geschiedt. Uiteraard vereist de werking van dit model na invoering een evaluatie, die ertoe kan leiden op onderdelen aanscherping nodig is.
4.2 Verdeling van verantwoordelijkheden en taken In NWO zijn er grofweg twee ‘besturingsstromen’ die op elkaar inwerken. Enerzijds is er een stroom van sturing op hoofdlijnen, zowel betreffende de strategie als de bedrijfsvoering. Hiervoor is de RvB verantwoordelijk. Anderzijds is er een stroom waarin deze keuzes worden uitgewerkt en waarin de praktische interacties met de wetenschap, het bedrijfsleven en de maatschappij vorm krijgen. Hiervoor zijn de domeinbesturen (en in het verlengde hun directeuren en organisaties) en instituten als eerste verantwoordelijk. In het governance model worden verantwoordelijkheden en taken als volgt verdeeld: - Maken beleidsmatige keuzes. De RvB, de besturen van de domeinen (voor algemeen beleid en financiering) en de algemeen directeuren van de instituten (wetenschappelijke koers van het instituut) zijn verantwoordelijk voor het maken van de inhoudelijke keuzes. De eindverantwoordelijkheid berust bij de RvB. - Uitvoeren primair proces. De organisaties van de respectievelijke domeinen en instituten zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van het primair proces. Daar vinden ook de contacten met de ‘gebruikers’ plaats. - Uitvoeren bedrijfsvoering domeinen. De bedrijfsvoeringsprocessen worden uitgevoerd door de bedrijfsvoeringsafdelingen in nauwe samenhang met de domeinen. De precieze verhoudingen tussen de domeinen en de bedrijfsvoeringsafdelingen worden in hoofdstuk 5 van dit document uitgewerkt langs de rollen die bedrijfsvoering vervult. - Uitvoeren bedrijfsvoering instituten. De instituten zijn verantwoordelijk voor ‘frontoffice’ van hun eigen bedrijfsvoering. De betrokken medewerkers vallen hiërarchisch (rechtsreeks of indirect) onder de instituutsdirecteur. Het bureau van de institutenorganisatie voorziet in een aantal backofficetaken en in algemeen beleid en de kaders voor bedrijfsvoering. Het bureau van de institutenorganisatie is verantwoordelijk voor de consolidatie en integratie van de administraties en voor de verbinding met de bedrijfsvoering van de NWO-D, die de uiteindelijke consolidatie van NWO-D en institutenorganisatie voor zijn rekening neemt.
Integraal plan
29 maart
25
NWO- TO.16.061/2
4.3 Coördinatie van taken binnen NWO-D De RvB is verantwoordelijk voor de gezamenlijke inhoudelijke keuzes in beleid en maakt de initiële verdeling in budgetten. De RvB stelt zelf ook inhoudelijke prioriteiten en enkele NWO-brede (thematische) onderwerpen vast die geheel vallen onder auspiciën van de RvB. Bij de uitvoering van de taken worden de volgende basisprincipes gevolgd: - Uitvoering in één domein. Als het gaat om één domein wordt de aansturing en uitvoering de facto gemandateerd aan het domeinbestuur. - Uitvoering in meerdere domeinen. Als het gaat om meerdere domeinen wordt (via de besturen van de domeinen) aan de betrokken directeuren gevraagd om een voorstel te doen voor a) de programmering, b) de financiering, en c) de governance van de programmering/uitvoering. De RvB wordt in dit geval gevraagd in te stemmen met het voorstel. Voor een aantal onderwerpen zal vanuit praktische of inhoudelijke redenen gekozen worden om deze verantwoordelijkheid te mandateren aan twee of meer domeinbesturen gezamenlijk. Daar waar het bijvoorbeeld twee domeinen betreft, kunnen de twee domeinen dit samen organiseren. Door adequate mandatering wordt er zodoende tegelijkertijd voor gezorgd dat de verantwoordelijkheden langs de bovenstaande lijnen belegd zijn, en dat de agenda voor de RvB te overzien en beheersbaar blijft. Dit wordt in de ontwerpfase nader uitgewerkt en uiteindelijk bepaald door de RvB.
4.4 Overleg tussen de directeuren Omdat in NWO op inhoudelijk, uitvoerings- en bedrijfsmatig niveau veel overstijgende en doorsnijdende processen plaatsvinden, is regelmatige afstemming tussen de directeuren nodig. De samenstelling en bevoegdheden van deze overleggen hangen af van (de betrokkenen bij het) het onderwerp op de agenda. In praktijk leidt dit ertoe dat er structureel overleg bestaat in zowel de institutenorganisatie als binnen NWO-D. Structureel overleg op directieniveau is noodzakelijk op de volgende deelgebieden: - Overleg in de institutenorganisatie. De directeuren van de instituten en de directeur van de institutenorganisatie vormen gezamenlijk een beraad (het MT-I) waar overleg plaatsvindt over ontwikkelingen binnen en buiten NWO die voor de instituten van belang zijn, het voorbereiden van de vergaderingen van het stichtingsbestuur, het vaststellen van gezamenlijk beleid t.a.v. bedrijfsvoering, het bespreken van het dienstenpakket van het bureau, en andere instituutoverstijgende zaken. - Overleg in NWO-D. Ook in NWO-D komt er een structureel overleg (het MT-ZBO). Dit MT is net als de RvB een collegiaal team, dat gevormd wordt door de domeindirecteuren, directeur bedrijfsvoering en de directeur institutenorganisatie. De directeur institutenorganisatie haakt aan in verband met het belang dat gehecht wordt aan de afstemming tussen NWO-D en NWOI. Het MT heeft allereerst een adviserende rol naar de besturen over de programmering,
Integraal plan
29 maart
26
NWO- TO.16.061/2
financiering, governance en teambemensing voor domeinoverstijgende onderwerpen. Daarnaast hebben de domeindirecteuren met de directeur bedrijfsvoering (zonder de directeur institutenorganisatie) mandaat voor besluitvorming over de uitvoering van domeinoverstijgende processen en gezamenlijke bedrijfsvoering. De voorzitter RvB, de portefeuillehouder bedrijfsvoering en financiën en de secretaris RvB nemen deel als dat wenselijk is. De verschillende managers van de bedrijfsvoering nemen deel op basis van de agenda (agenda-lid). De verantwoordelijkheden van dit MT zijn: Voeren inhoudelijk voorbereidend overleg. Het adviseren van de RvB en de domeinbesturen over inhoudelijke keuzes c.q. het voorbereiden van beleidsontwikkeling. Bij onderwerpen van deze aard ligt het voor de hand dat de secretaris van de RvB deelneemt aan het overleg t.b.v. de agendavoorbereiding van de RvB. Voeren afstemmend en besluitvormend overleg. Het afstemmen over de uitvoering van het primaire proces in de domeinen, daar waar dit onderling samenhangt en/of meer stroomlijning van processen gewenst is. Het besluiten over de uitvoering van domeinoverstijgende programma’s. Dit betreft ook vraagstukken rondom inzet van capaciteit voor domeinoverstijgende activiteiten. De directeur van de institutenorganisatie is niet betrokken bij de formele besluitvorming teneinde (de schijn van) belangenverstrengeling te voorkomen. Voeren bedrijfsmatig adviserend en besluitvormend overleg. Het afstemmen over bedrijfsvoering en het formuleren van de benodigde ondersteuning van de domeinen door de bedrijfsvoeringsafdelingen. Het (daar waar het de bevoegdheden van de directeuren betreft) nemen van besluiten over bedrijfsvoeringsbeleid en de gezamenlijke uitvoering van bedrijfsvoering in de domeinen. De portefeuillehouder bedrijfsvoering en financiën is hierbij nauw betrokken. Ook hier is de directeur van de institutenorganisatie niet betrokken bij de formele besluitvorming.
4.5 Basiscyclus NWO In het advies van de werkgroep besturing (NWO-TO.16.024) is een aanzet gegeven voor de basiscyclus NWO t.a.v. vaststellen van strategie, jaarplanning en verantwoording. Het is aan de nieuwe RvB om deze cyclus uit te werken.
4.6 Budgetverdelingsmechanisme binnen de domeinorganisatie NWO-D In de plannen tot op heden zullen in de toekomstige domeinorganisatie de volgende geldstromen te onderscheiden zijn: - de reguliere rijksbijdrage van OCW niet-geoormerkt; - de door OCW geoormerkte rijksbijdragen; - doelsubsidies van ministeries; - bijdragen van de EU;
Integraal plan
29 maart
27
NWO- TO.16.061/2
- private bijdrage uit hoofde van PPS; - overige baten (bijvoorbeeld TKI toeslagen). De reguliere rijksbijdrage van OCW niet-geoormerkt is vrij te besteden door NWO. De andere geldstromen betreffen de middelen die gekoppeld zijn aan specifieke opdrachten. De reguliere rijksbijdrage van OCW niet-geoormerkt kan door de RvB worden ingezet voor: 1. NWO brede toekenningen aan concrete instrumenten, zoals Vernieuwingsimpuls, Zwaartekracht, NWO-groot, etc. Met het NWO breed budget kan de RvB sturing en invulling geven aan NWO-brede instrumenten. 2. Strategische ontwikkeling en financiering van NWO-breed beleid en programmering dat inspeelt op vragen vanuit de overheid (bijvoorbeeld de NWA, topsectoren) en ten behoeve van andere strategische initiatieven (bijvoorbeeld strategische partnerships, uitrol strategisch plan). Dit budget kan (deels) bij de domeinen worden belegd met vanuit de RvB een duidelijk gedefinieerde bestemming. Hierbij stelt de RvB vooraf de voorwaarden en/of kaders voor de inzet van deze middelen(bijvoorbeeld als bijdrage in gezamenlijke programmering en onderzoeksagenda of onder voorwaarden of verplichtingen die extern door opdrachtgevers worden opgelegd aan NWO). 3. Domeinen: de middelen waarmee de kerntaken in de domeinen worden gefinancierd (instrumenten, beleid, calls en programma’s). Voor de aanwending van deze middelen moeten in de ontwerpfase nadere regels ontwikkeld worden. De middelen van de domeinen zullen voor een belangrijk deel de instrumenten vormgeven uit het basispalet generieke financieringsinstrumenten. 6 Ten aanzien van de invulling van dit basispalet draagt de RvB de volgende verantwoordelijkheden: - De RvB kent jaarlijks de middelen aan de domeinen toe voor inzet via de financieringsinstrumenten en accordeert per domein de verdeling over de compartimenten van het palet na een voorstel hiertoe van het domeinbestuur. Voorstellen van domeinen voor verschuivingen na vaststelling van de begroting behoeven akkoord van de RvB. - De RvB stelt jaarlijks, op basis van organisatie-brede ambities en doelstellingen, voor elk domein vast hoeveel het van de strategische middelen moet inzetten voor gezamenlijke NWO-brede programma’s (uitdagingen voor wetenschap en maatschappij, maatschappelijke thema’s, etc.). - De RvB geeft jaarlijks per domein een doelstelling voor de te realiseren cofinanciering voor samenwerking met derden. De uitgangspunten voor de verantwoordelijkheden van het domeinbestuur zijn: - Het domeinbestuur stelt jaarlijks, op basis van domein specifieke behoeften en ambities, de verdeling vast van de door RvB toegekende middelen in de compartimenten van het
6
Zie voor nadere onderbouwing de door de stuurgroep geaccordeerde notitie ‘’ NWO-TO.15.043 Basispalet generieke
financieringsinstrumenten’’.
Integraal plan
29 maart
28
NWO- TO.16.061/2
basispalet. Het domeinbestuur houdt daarbij rekening met de door RvB meegegeven opdracht voor NWO-brede programmering en samenwerking met derden (waaronder private partijen). - Het domeinbestuur doet een voorstel voor de verdeling van de middelen over de compartimenten aan de RvB, die de begroting uiteindelijk vaststelt. - Het domeinbestuur kent, onder mandaat van de RvB, de subsidies, die voortkomen uit de compartimenten toe aan de onderzoekers. - Het domeinbestuur kan – in afstemming met RvB – binnen het domein accenten aanbrengen in de financieringsinstrumenten gericht op juiste balans over disciplines en/of strategie binnen het domein. - Voorstellen voor nieuwe instrumenten of voor aanpassing van bestaande instrumenten worden door de RvB geaccordeerd. 4.7 Budgetverdelingsmechanisme binnen de institutenorganisatie NWO-I Wat betreft instituten worden zowel de missie als het missiebudget vastgesteld door de RvB. Hoe deze balans is ingesteld is mede afhankelijk van de context waarin een instituut de missie uitvoert (inverdienvermogen, nationale faciliteiten). Bij de budgettoewijzing voor de instituten wordt meegewogen wat een bij de missie behorende optimale omvang (FTE) van het instituut is. Daarbij worden de inverdiencapaciteit van het instituut, internationale verplichtingen en de gewenste verhouding tussen vast en tijdelijk personeel meegewogen. Naast het missiebudget zijn ook andere structurele financieringsbronnen mogelijk, bijvoorbeeld langjarige bijdragen vanuit universiteiten, het bedrijfsleven, buitenlandse partners of door subsidies vanuit de overheid. Daarnaast is het van belang dat instituten financiering in competitie verwerven. 7 4.8 Domeinoverstijgende processen binnen NWO-D Voor domeinoverstijgend activiteiten (zoals topsectorenbeleid, diversiteit, Spinoza) komen er flexibele teams die afhankelijk van de aard van de taak binnen de domeinen, de institutenorganisatie en de bedrijfsvoeringsafdelingen kunnen worden georganiseerd. Deze teams worden vanuit de staande organisatieonderdelen gevormd, door capaciteit en mensen uit deze onderdelen te ‘poolen’ (in lijn met het 70/30 principe). 8 Daarbij komt de teamleider uit een domein. De teams werken met mandaat van de RvB en/of domeinbesturen die de opdracht verschaffen, de kaders aangeven en de resultaten beoordelen. De teams vallen voor de uitvoering formeel onder de directeuren. Eén van de directeuren vervult de functie van aanspreekpunt voor de teams. Domeinoverstijgende processen worden als volgt georganiseerd: 7
Hierbij is er een reguleringsprincipe doordat aanvragen moeten passen binnen de missie van het instituut en een
gezonde balans vast/tijdelijk personeel. 8
Hierbij zijn twee aandachtspunten specifiek van belang. Ten eerste is belangrijk dat de prikkelwerking om geld ‘binnen
te halen’ voor het ‘eigen organisatieonderdeel’ ten koste van andere onderdelen zoveel mogelijk voorkomen wordt. Ten tweede is het cruciaal dat er geen vaste structuren tussen de RvB en de domeinen en instituten ontstaan die de directe interactie en korte lijnen tussen bestuur en uitvoeringsonderdelen belemmeren.
Integraal plan
29 maart
29
NWO- TO.16.061/2
- We maken onderscheid tussen NWO-brede domeinoverstijgende activiteiten en domeinoverstijgende activiteiten die tussen twee of meer domeinen spelen. Voor NWO-brede activiteiten valt de verantwoordelijkheid onder de RvB, en vindt de uitvoering onder verantwoordelijkheid van het MT plaats. Voor overige domeinoverstijgende activiteiten, zijn de betrokken domeinbesturen gezamenlijk verantwoordelijk en stellen zij met elkaar de benodigde governance vast. De uitvoering valt dan ook onder verantwoordelijkheid van de betrokken domeindirecteuren. - NWO-brede processen kunnen betrekking hebben op a) beleid, b) programmering, en c) financieringsinstrumenten. De verhoudingen die de teams ten opzichte van de RvB, de externe partners, het MT en de brede organisatie hebben, worden per proces vastgelegd in een passende governance. Daar waar taken vertrouwelijkheid vereisen (zoals bij Spinoza), wordt daarin voorzien. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van NWO-brede processen en het stroomlijnen van de kerntaken over de verschillende domeinen is belegd bij het MT. Een voorstel voor de nadere organisatie van dit proces wordt gegeven in het advies van de werkgroep domeinoverstijgende structuur (NWO-TO.16.030, hoofdstuk 2). - NWO kent een aantal bijzondere domeinoverstijgende activiteiten. Een voorbeeld is de wijze waarop NWO in de NWA participeert of allerlei beleidsthema’s. Voor deze processen komt er een team met medewerkers uit de verschillende organisatieonderdelen dat de RvB adviseert. - Voor sommige domeinoverstijgende activiteiten (zoals grote infrastructuur en regie-organen) kan de RvB of domeinbesturen stuurgroepen, (advies)commissies of andere tijdelijke organen instellen, die bestaan uit onderzoekers en andere relevante betrokkenen. - De organisatie is transparant en toegankelijk voor het signaleren van en het omgaan met nieuwe domeinoverstijgende trends en initiatieven. Het is essentieel dat het signaleren van nieuwe domeinoverstijgende initiatieven via verschillende wijzen verzameld kunnen worden door zowel interne als externe kanalen van NWO. Om te kunnen besluiten over verschillende nieuwe brede initiatieven is het nodig dat er in de organisatie overzicht en een eenduidige werkwijze is. Daarom wordt er in de NWO organisatie een mechanisme ingericht waarlangs nieuwe initiatieven en ontwikkelingen aangedragen, geregistreerd en gevolgd kunnen worden, en dat initiatieven relateert aan (internationale) agenda’s van onder andere de topsectoren, EU en de NWA. Domein overstijgende structuur
NWO organisatie
Optioneel
Bestuurlijk
RvB & Domeinbesturen
Stuurgroep incl. voorzitter
Inrichtingsmechanisme: • Programmering • Financiering • Governance • Teamsamenstelling
Management & Uitvoering
Directeuren & managementteam Medewerkers
Uitvoeringsopdracht
Teamleider Teamleden en ondersteuning
Figuur 1: Organisatie van domeinoverstijgende processen
Integraal plan
29 maart
30
NWO- TO.16.061/2
4.9 Interne informatievoorziening Uit de beschrijving van de besturing van NWO volgt dat een professionele informatievoorziening (ook gericht op organisatie brede processen) onontbeerlijk is. Processen van informatievoorziening moeten signalen en kansen snel bij bestuurders en directeuren brengen. De grondslag hiervoor hoort een geautomatiseerde structurele informatievoorziening te zijn van en naar domeinen en institutenorganisatie. Dit vergt heldere criteria betreffende de informatiebehoefte van de RvB en de MT’s. In de ontwerpfase zal de informatievoorziening nader worden uitgewerkt. Er dient een duidelijke en beknopte communicatie van (bestuurs)besluiten te zijn.
4.10 Strategische communicatie NWO handelt als één organisatie en treedt als één organisatie naar buiten op de bredere thema’s. Uiteraard zijn domeinen en instituten ook afzonderlijk zichtbaar en treden ze op hun thema’s zelf naar buiten. Instituten blijven daarbij opereren onder hun eigen naam. In NWO wordt gedacht vanuit het belang van de wetenschap als geheel en de betekenis daarvan voor de samenleving. NWO treedt als ‘één NWO’ naar buiten via de RvB. Daarbij kan een domeinvoorzitter ook namens de RvB spreken. Voor de directeuren geldt dat voor contact op hoog niveau met ministeries (vanaf niveau DG) afstemming nodig is (vooraf of achteraf). - Dit uitgangspunt betekent ook dat de RvB op hoofdlijnen over wetenschaps-inhoudelijke zaken kan spreken. Bij de discussie over onderwerpen in de RvB die het werkveld van een of meerdere instituten op strategisch vlak raken, worden de instituutsdirecteuren uitgenodigd en betrokken. Voor domeinoverschrijdend beleid ligt de communicatie primair bij de RvB. - Het moet voor ministeries, universiteiten en andere (internationale) partners en opdrachtgevers mogelijk zijn om contact op te nemen met NWO en te worden doorverwezen naar het bestuur of ander onderdeel van de organisatie dat past. Voor zaken die NWO als geheel aangaan is de RvB zelf de ingang. Deze toegangsfunctie wordt binnen het nieuwe NWO georganiseerd.
4.11 Verbinding tussen de instituten en de RvB De verbinding tussen de RvB en de instituten krijgt gestalte door de betrokkenheid (adviserend) van de instituutsdirecteur bij grote beslissingen én door structureel overleg. Managementinformatie wordt geautomatiseerd uitgewisseld, zodat de RvB, afzonderlijke instituten en het bureau van de institutenorganisatie voortdurend over actuele informatie kunnen beschikken. Daarnaast worden de beleidsprioriteiten van de instituten verwerkt in de reguliere vierjaarlijkse strategiecyclus van NWO. Het bestuur van de institutenstichting bepaalt ultimo de strategie van de instituten. Dit gebeurt op hoofdlijnen, en de uitvoeringsstrategie ligt in handen van de instituutsdirecteuren. Cruciaal in deze constructie is dat de RvB in de algemene doelstellingen van de organisatie ‘gevoed’ wordt vanuit twee kanalen: door instituten en door de domeinen. In de interactie tussen de RvB en de instituten zijn drie tijdschalen van belang:
Integraal plan
29 maart
31
NWO- TO.16.061/2
- Agendering RvB. De directeur van de institutenorganisatie is betrokken bij de voorbereiding van de agenda. Instituutsdirecteuren worden bij de RvB uitgenodigd als er onderwerpen aan bod komen die haar/zijn instituut betreffen. - Tussentijdse sturing op de instituten. Het advies van de RvA van het instituut en/of de SAC over de uitvoering van de missie van een instituut wordt, met de reactie van de instituutsdirecteur, ter kennisgeving aan de RvB voorgelegd. Dit biedt aanknopingspunten voor de RvB om te sturen op de uitvoering van de missie van het instituut of de ondersteuning hiervan vanuit het bureau institutenorganisatie. - Meerjarige sturing op de missie van instituten. Sturing op de missie van de instituten door de RvB vindt op gangbare wijze plaats via de 6-jaarlijkse SEP-cyclus. Bij het faciliteren van de verbinding tussen de RvB en instituten speelt de directeur van de institutenorganisatie een belangrijke rol. Hij of zij overlegt met de directeuren van de domeinen en de directeur bedrijfsvoering en schuift wanneer nodig aan bij de vergadering van de RvB (bij majeure besprekingen betreffende een instituut schuift uiteraard de instituutsdirecteur zelf aan).
4.12 Relatie tussen de instituten en de domeinen De relatie tussen de domeinen en instituten wordt versterkt. In deze relatie zijn er op de volgende niveaus verbindingen: - adviserend ten behoeve van de strategiebepaling door de RvB, o.a. via Raden van Advies van de instituten met leden uit domeinen, en via adviesorganen van de domeinen waarin wetenschappers uit instituten kunnen deelnemen; - tactisch door inhoudelijk overleg tussen instituutsdirecteuren en leden van de RvB, die immers tevens voorzitter van domeinen zijn, en door informatie-uitwisseling door de directeur van de institutenorganisatie; - operationeel door afstemming en samenwerking in de uitvoering van strategische programma’s waar er een belang is voor zowel een domein als een instituut.
Integraal plan
29 maart
32
NWO- TO.16.061/2
Hoofdstuk 5. De domeinorganisatie
Integraal plan
29 maart
33
NWO- TO.16.061/2
5.
De domeinorganisatie
5.1 Inleiding domeinen Door de vier domeinwerkgroepen is in een korte tijd een aantal indrukwekkende rapporten 9 opgeleverd die een goed startpunt vormen voor het uitwerken van de toekomstige missie, organisatie en werkwijzen van de domeinen. Door de samenstelling van de werkgroepen - met mensen uit verschillende NWO-gelederen en uit de wetenschap – is belangrijke informatie naar boven gekomen, en zijn bruggen geslagen. In de domeinrapporten constateren we veel overeenkomsten en verschillen, wat betreft de inrichting van het domeinbureau’s als wat betreft de advisering en werkwijze. Veel van de geconstateerde verschillen passen bij de verschillen in missie en achterban tussen de domeinen. Deze uniciteit willen we behouden binnen NWO en past ook bij het uitgangspunt ‘eenheid in verscheidenheid’. Tegelijkertijd constateren we verschillen die vragen om harmonisatie in de nieuwe organisatie – met name ook vanuit de wens van de domeinen zelf. Denk daarbij aan de domeinoverstijgende activiteiten die in de toekomst vanuit de domeinen uitgevoerd gaan worden. Om dit goed te kunnen doen is in een aantal gevallen harmonisatie van het gebruik van commissies (o.a. beoordeling-, thema-, advies- en programmacommissies) nodig, wijze van beoordeling van aanvragen en procedures van gelijksoortige financieringsinstrumenten (zoals VI) noodzakelijk. Een andere belangrijke constatering betreft dat we beter moeten afstemmen over het gebruik van terminologie. Dezelfde termen (zoals ‘adviescommissie’ of ‘programma’) kunnen in verschillende domeinen een andere betekenis hebben, of hele andere termen worden gebruikt om iets soortgelijks weer te geven. Het is te kort dag om voor het integraal plan alle termen in de domeinrapporten congruent te maken. In de ontwerpfase willen we daarom een gezamenlijk ‘woordenboek’ ontwikkelen om ervoor te zorgen dat de domeinen dezelfde taal spreken, en we in het vervolgontwerp eenduidig met terminologie omgaan. Opmerkelijk is ook dat de meeste domeinadviezen nog weinig aandacht hebben voor de relatie met de instituten, terwijl de instituten verwelkomen dat het nieuwe model met Raden van Advies juist verbinding met meerdere domeinen, zowel het TTW als het SGW-domein (NSCR, DIFFER, CWI), mogelijk maakt. Dit vraagt dat de nieuwe domeinbesturen begrip hebben voor het werk en lange-termijn perspectief van instituten. Tevens biedt een dergelijke koppeling ook mogelijkheden voor verbinding van de domeinen met de KNAW-instituten. Aan de invulling van deze verbinding via de Raden van Advies zal in de toekomst nader aandacht moeten worden gegeven. Het integraal plan en de rapporten van de domeinen vormen het vertrekpunt voor verdere inrichting van de domeinen. In de ontwerpfase werken we de hoofdkeuzen en uitgangspunten verder uit tot een gedetailleerde beschrijving van de nieuwe domeinen. Cruciaal hierin is dat
9
Op de website www.nieuwNWO.nl zijn de volledige rapporten van de werkgroepen te vinden.
Integraal plan
29 maart
34
NWO- TO.16.061/2
eventuele aanpassingen in de financieringsinstrumenten ruim op tijd duidelijk zijn en naar het veld worden gecommuniceerd. Dit betekent dat hierover voor de zomer helderheid moet zijn, zodat het veld zich goed kan voorbereiden op de veranderingen in het financieringsinstrumentarium en het loket bij NWO. Daarnaast is een detailontwerp nodig van de nieuwe bureau-organisatie met functies en formatie zodat we medewerkers tijdig in de nieuwe domeinen kunnen plaatsen. In de volgende paragrafen geven we - in alfabetische volgorde - eerst per domein een korte highlight van de belangrijkste elementen van de domeinrapporten langs de onderwerpen: -
missie; samenstelling van het bestuur; financieringsinstrumenten; organisatie.
Voor de randvoorwaarden tijdens en na de transitie verwijzen we naar de respectievelijke werkgroeprapporten. Vervolgens geven we een duiding van de overeenkomsten en verschillen tussen de domeinen en hoe we hier in de transitie mee om willen gaan. 5.2 Exacte en Natuurwetenschappen (ENW) 5.2.1 Inleiding In het ENW-domein komen de vier NWO gebieden ALW, CW, EW en N plus het granting gedeelte van de stichting FOM samen. Ieder van deze gebieden heeft zijn eigen werkwijze, cultuur, financieringsinstrumenten en best practices. In het advies van de domeinwerkgroep (NWOTO.16.026) zijn de visie op de missie en de rol van het domein ENW ten opzichte van het onderzoeksveld nader uitgewerkt. In de hieronder weergegeven versie zijn enkele aanscherpingen verwerkt naar aanleiding van vragen over het rapport. De belangrijke uitgangspunten voor het nieuwe ENW- domein zijn - eenvoudiger om over discipline- en domeingrenzen heen te werken; - een actieve rol in het verbinden van wetenschappers met kennisgebruikers in de ruimste zin van het woord; - een structuur die ondersteuning van disciplines op basis van kennis en expertise paart aan flexibele inzet over de grenzen van disciplines en domeinen heen; - een lerende organisatie die zich gemakkelijk en efficiënt aan veranderende omstandigheden kan aanpassen; - continuïteit voor externe relaties (onderzoekers, bedrijven) en behoud van best practices (huidige goedlopende processen); - strategisch opererend in het huidige landschap met weinig (extra) middelen voor toponderzoek, in staat scherpe en moeilijke keuzes te maken en uit te leggen. 5.2.2 Missie Als de centrale financier van bètaonderzoek, heeft het ENW-domein de missie om:
Integraal plan
29 maart
35
NWO- TO.16.061/2
- het bètaonderzoek proactief, nationaal en internationaal te positioneren, waar nodig in samenwerking met andere domeinen en nationale en internationale partners buiten NWO; - het aanspreekpunt en de aanjager en pleitbezorger van bètaonderzoek te zijn, voor zowel de onderzoekers als publieke en private partners; - een integrale nationale onderzoeksportfolio op te bouwen, waarin de balans zowel tussen de disciplines als tussen verschillende types onderzoek (big- en small science) wordt bewaakt; - als bindende en organiserende kracht het veld te ondersteunen en daardoor het onderzoekslandschap vorm te geven. 5.2.3 Bestuurssamenstelling De werkgroep heeft een eerste schets voor de bestuurssamenstelling in de eerste fase direct na de Grand Départ uitgewerkt; het is uiteraard aan het toekomstige domeinbestuur ENW hierover nader invulling te geven. - Domeinbestuur met aanvankelijk acht leden en een voorzitter; geen disciplinaire vertegenwoordiging. - Op de Grand Départ zorgen voor zowel continuïteit als vernieuwing, bijvoorbeeld door ieder gebied één zittend lid voor te laten dragen en dit aan te vullen met nieuwe leden. - Goede vertegenwoordiging van de verschillende soorten wetenschap: mono- en interdisciplinair, nieuwsgierigheidsgedreven en meer toepassingsgericht, small en big science. - Collegiaal bestuur dat werkt op basis van vertrouwen. - Voldoende snelle instroom van nieuwe bestuurders om verkokering te voorkomen. - Gezochte leden zijn gerespecteerde wetenschappers en/of anderszins hoog gekwalificeerd met draagvlak in de eigen gemeenschap. Het verdient aanbeveling om tenminste een lid gerelateerd aan een maatschappelijke organisatie of bedrijf te benoemen. 5.2.4 Financieringsinstrumenten Analyse van de huidige financieringsinstrumenten laat zien dat de gebieden samen op vrijwel alle onderdelen van het generieke basispalet een of meer instrumenten hebben. Er wordt voorgesteld: - Een harmonisering van de huidige financieringsinstrumenten en in elkaar schuiven ervan. Zo blijft er een vrije competitie voor projecten (kleinere grants voor één of twee aio’s), blijft er ruimte voor bottom-up programma's en top-down strategische programmering, en biedt het domein verschillende vormen van publiek-private samenwerking aan. - Het domein heeft de ambitie om middelgrote investeringen te ondersteunen. - Om toegankelijkheid en transparantie te bevorderen streeft het domein er naar dat er een eenduidig domeinloket komt waar aanvragers hun voorstel kunnen indienen. - Inhoudelijk advies over aanvragen, die in grote aantallen worden verwacht voor het ENW domein zoals voor VI/open competitie, start met input en advisering van (voldoend brede) disciplinaire beoordelingspanels, waarbij één voorstel aan meerdere panels kan worden voorgelegd. Aandacht moet daarbij worden gegeven aan de beoordeling van multidisciplinaire voorstellen, waarvoor het essentieel is dat de uitkomsten van verschillende panels tot een domeinbreed honoreringsvoorstel worden gecombineerd. Dit zal zowel van de beoordelingspanels als van het bestuur een nieuwe manier van integer (samen)werken
Integraal plan
29 maart
36
NWO- TO.16.061/2
vragen. Multidisciplinaire voorstellen mogen immers niet tussen wal en schip raken bij de beoordeling door meerdere panels. Uitgangspunt is dat het domein zowel monodisciplinaire voorstellen waarvoor beoordeling door experts van belang is, als brede voorstellen waarvan de meerwaarde juist zit in de multidisciplinariteit, optimaal bedient. Het vinden van de juiste balans is een leerproces voor de komende jaren. Voor 2017 bestaan de grootste veranderingen in financieringsinstrumenten uit de nieuwe werkwijze voor de VI en vrije competitie voor projectfinanciering. 5.2.5 Organisatie Gezien de omvang van het domein en vanuit de ambitie om agenda-zettend in plaats van agendavolgend te zijn, is er binnen dit domein behoefte aan een aantal adviesorganen; deze adviseren het bestuur over belangrijke ontwikkelingen in het veld en de organisatie van het veld. Voorgesteld wordt vanaf de Grand Départ te starten met: - zeven disciplinaire adviesorganen (‘standing committees’ voor aardwetenschappen, astronomie, chemie, fysica, informatica, levenswetenschappen en wiskunde); - een nog nader vast te stellen aantal thematische adviesorganen die in principe niet alleen discipline maar vaak ook domein-overstijgend zijn (materialen, energie, levenswetenschappen). Thematische adviesorganen zijn bij uitstek geschikt om het grenzeloos werken te ondersteunen en te bevorderen. Lidmaatschap van de adviesorganen is niet voorbehouden aan wetenschappers, er is ook ruimte voor vertegenwoordiging uit bedrijfsleven en maatschappij. Deze adviesorganen voorzien het domeinbestuur van advies en spelen een cruciale rol in de strategievorming en in de vormgeving van programmatisch en thematisch onderzoek. Zij vormen samen met de clusters in de bureau-organisatie duidelijk zichtbare aanspreekpunten voor de wetenschappelijke achterban en ondersteunen community vorming. Zij beschikken slechts over een bescheiden budget om o.a. community vorming te ondersteunen, maar zijn niet rechtstreeks betrokken bij de uitvoering van het primaire proces (toekenning van onderzoeksfinanciering). De adviesorganen zijn niet vertegenwoordigd in het domeinbestuur en opereren op gepaste afstand van het domeinbestuur. Na de Grand Départ zal het domeinbestuur bekijken welke van de adviesorganen van de huidige gebieden kunnen worden uitgefaseerd of geïntegreerd. Uitgangspunten voor de bureauorganisatie zijn: - Het bureau is een platte organisatie en ondersteunt het domeinbestuur en de adviesorganen. - Via teams die domeinen kunnen overstijgen worden belangrijke processen en externe agenda's zoals de nationale wetenschapsagenda en de topsectoren ondersteund. - Bureaumedewerkers hebben een zogenaamd T-profiel: het grootste gedeelte van de tijd wordt besteed binnen een bepaald disciplinecluster of op een bepaald thema waarmee inhoudelijke expertise wordt opgebouwd. De overige tijd wordt besteed aan andere onderwerpen, deelname aan brede teams, of werken in andere domeinen of met de institutenorganisatie. - Het bureau speelt een cruciale rol als 'spin in het web' om verschillende partijen met elkaar in contact te brengen, kansen te identificeren, een makelende rol te spelen, en zo te helpen met het vormgeven van de domeinstrategie.
Integraal plan
29 maart
37
NWO- TO.16.061/2
- Medewerkers zijn extern gericht en nemen regelmatig deel aan (internationale) conferenties, organiseren werkbezoeken bij universiteiten en zusterorganisaties etc. - Het essentieel dat er binnen het bureau heldere aanspreekpunten zijn voor zowel wetenschappers als externe stakeholders. Een goede inhoudelijke samenwerking is nodig tussen institutenorganisatie en ENW-domein. Deze samenwerking wordt geborgd via: - een uitwisseling via het 70/30 principe op bureau-niveau en mogelijke deelname van instituutsmedewerkers aan adviesorganen binnen het bètadomein; - betrokkenheid van instituten bij de strategievorming van het domein; - en vertegenwoordiging vanuit het domein in de raden van advies van de instituten; - regelmatig vindt overleg tussen domeinvoorzitter en bestuurders met de instituutsdirecteur plaats, geëntameerd door de zogenaamde instituuts-liaison. In de ontwerpfase zullen we een voorstel laten uitwerken voor de toekomstige inbedding van de verschillende vormen van geïnstitutionaliseerde samenwerking zoals bijvoorbeeld ARC's, HFML, CBBC, Nikhef-samenwerkingsverband, Qutech, Onco-XL, NIHC. 5.3 Sociale en Geesteswetenschappen (SGW) 5.3.1 Inleiding De Nederlandse sociale en geesteswetenschappen zijn van zeer goede kwaliteit en staan internationaal hoog in aanzien. De sociale en geesteswetenschappen zijn onmisbaar als het gaat om het verbeteren van de veerkracht van samenlevingen en de kwaliteit van leven. Onderzoekers uit deze velden bieden inzicht in en reflectie op complexe maatschappelijke vraagstukken. Zij dragen bij aan verscherping van probleemstellingen, verdieping van inzichten, en bieden context en oplossingen voor maatschappelijke en technologische uitdagingen. In het advies van de domeinwerkgroep (NWO-TO.16.027) zijn de visie op de missie en de rol van het domein SGW ten opzichte van het onderzoeksveld nader uitgewerkt. Het nieuwe SWG domein ziet het als een kans om meer ruimte en mogelijkheden te bieden aan onderzoekers die inter-, multi- en transdisciplinair samenwerkingen in de sociale en geestwetenschappen, met partners in andere wetenschapsdomeinen en met partijen buiten de wetenschap. Tegelijkertijd wil het domein een goede ingang zijn voor excellent monodisciplinair onderzoek. De ambities van het domein zijn samengebald in de volgende doelstellingen voor de komende jaren: - hechtere samenwerking tussen de sociale en geesteswetenschappen met behoud van herkenbaarheid, diversiteit en eigenheid van de disciplinaire activiteiten binnen het domein; - versterken van gezamenlijke programmering met wetenschappelijke en maatschappelijke partners; - methodologische vernieuwing; - versterken van kennisbenutting en co-creatie.
Integraal plan
29 maart
38
NWO- TO.16.061/2
Daarnaast zijn er twee belangrijke uitgangspunten, namelijk dat in de komende periode diversiteit wordt bevorderd en dat NWO de huidige kwaliteit handhaaft en waar mogelijk versterkt. 5.3.2 Missie De missie van het domein Sociale en Geesteswetenschappen is een verbijzondering en verdere invulling van de huidige NWO missie en luidt als volgt: Onderzoek in de Sociale en Geesteswetenschappen geeft inzicht in mens en maatschappij, en biedt context voor en reflectie op maatschappelijke en culturele vraagstukken. Het domein Sociale en Geesteswetenschappen stimuleert excellent en vernieuwend onderzoek en de toepassing daarvan voor een gezonde, gelukkige en veerkrachtige samenleving. 5.3.3 Bestuurssamenstelling Met het oog op de acceptatie van de nieuwe domeinorganisatie bij de wetenschappelijke achterban en om een goede mix te bewerkstelligen van vernieuwing en continuïteit, wordt voor het bestuur voorgesteld: - het domeinbestuur bestaat uit acht leden en een voorzitter; - eerste termijn: vier leden met een breed, geesteswetenschappelijk profiel en vier leden met een breed, sociaal wetenschappelijke profiel. Voor continuïteit twee huidige GB-GW-leden en twee huidige GB-MaGW-leden. Dit leidt ertoe dat voor zowel het geesteswetenschappelijk als sociaal wetenschappelijk profiel twee nieuwe leden benoemd worden; - geen disciplinaire vertegenwoordiging. Het is ook niet mogelijk om alle 25 hoofddisciplines in het bestuur te laten vertegenwoordigen; - bestuursleden hebben het vermogen om bruggen te slaan tussen wetenschap en praktijk ten behoeve van kennisbenutting; - het domeinbestuur is divers samengesteld met betrekking tot genderverhouding, spreiding over universiteiten, dualiteit (enkele leden hebben rol in zowel wetenschap als maatschappij), balans tussen generalisten en specialisten. Het is uiteraard aan het toekomstige domeinbestuur SGW hierover nader invulling te geven. 5.3.4 Financieringsinstrumentarium Het basispalet van het SGW domein kan goed worden ingevuld met de bestaande GW en MaGWinstrumenten. Met de indaling van BOO-instrumenten in de domeinen wordt dit palet nog vollediger. Sommige bestaande financieringsinstrumenten kunnen in het domein worden geharmoniseerd, maar bij andere instrumenten lukt dit niet op korte termijn vanwege specifieke afspraken met derden. - Doelstelling is om voor 2017 de panels domein-breed in te richten. Dit betreft de panels voor calls in de open competitie (waaronder VI, vrije competitie, promotieprogramma’s) en bij grote aantallen aanvragen (bv. meer dan 250).
Integraal plan
29 maart
39
NWO- TO.16.061/2
- De promotieprogramma’s van GW en MaGW verschillen dusdanig dat op korte termijn harmoniseren niet mogelijk is. Het extern gefinancierde “Promoties in de Geesteswetenschappen” is in 2015 aan zijn tweede cyclus van vijf jaar begonnen met bijbehorende verplichtingen. Het voornemen is om na 2020 beide programma’s op eenzelfde leest te schoeien en daarvoor onderdelen van de procedure gelijk te trekken (zoals indiendatum). - Voor de vernieuwing van de project- en programmafinanciering wordt meer tijd ingepland. De instrumenten van MaGW en GW zijn hierin momenteel uniek, mede vanwege hun actieve participatie in transnationale netwerken en subsidie instrumenten. In de komende jaren wil men toewerken naar een domeinbreed instrument met een gepast budget. - In het domein dient onderzocht te worden op welke wijze en met welk budget het instrument ‘Investeringen Middelgroot’ opnieuw kan worden ingevoerd c.q. gecontinueerd voor het gehele domein, en ter versterking van de wetenschappelijke infrastructuur. Dat instrument dient in zijn nieuwe vorm twee aspecten te onderscheiden, namelijk één gericht op apparatuur en één op data-infrastructuur. 5.3.5 Organisatie - SGW werkt voor een bijzonder groot en gevarieerd wetenschapsveld en netwerk van publieke en private partners. In het domeinbestuur is het niet mogelijk om alle disciplines een vertegenwoordiging te geven en alle bestaande en de te ontwikkelen programmaportefeuilles te beheren. Daarom wordt een adviescollege ingesteld ter ondersteuning van het domeinbestuur om de binding met het gehele veld (incl. instituten) vorm te geven. In dit adviescollege is tevens ruimte voor de vertegenwoordiging met partners uit de praktijk (privaat, publiek). Het domeinbestuur bepaalt de portefeuilleverdeling en omschrijft de bijbehorende mandaten die het adviescollege krijgt. - Binnen SGW zullen teams op procesniveau worden ingericht waarbinnen de medewerkers van het domein werken. Deze teams variëren: sommige hebben een vast karakter (bijv. beheer en internationaal), andere meer een tijdelijk karakter (bijv. op het terrein van topsectoren). Sommige werken alleen binnen SGW, andere teams werken domeindoorsnijdend. - Op bureauniveau werken medewerkers die kennis hebben van het veld waar ze voor werken (dekking van het veld). 5.4 Toegepaste en Technische wetenschappen (TTW) 5.4.1 Inleiding TTW staat voor innovatie ten dienste van gebruikers, waaronder het bedrijfsleven. Daarbij is EZ een belangrijke opdrachtgever voor TTW en zijn alle financieringsinstrumenten gericht op toepassing. Multidisciplinaire benadering staat voorop en het is daarom van groot belang voor TTW om samenwerking tussen de disciplines te bevorderen, zowel binnen als buiten het domein, en zowel binnen als buiten NWO. In het advies van de domeinwerkgroep (NWO-TO.16.028) zijn de visie op de missie en de rol van het domein TTW ten opzichte van het onderzoeksveld nader uitgewerkt.
Integraal plan
29 maart
40
NWO- TO.16.061/2
De achterban van TTW komt uit een breed scala van disciplines, en kan worden omschreven als technisch multidisciplinair. Voor de technisch /ingenieurs-wetenschappen heeft TTW een platformfunctie. Bij het overgaan van STW in het TTW domein, zal de kerncompetentie van innovatief en toegepast onderzoek faciliteren, centraal blijven staan. Een aantal nieuwe taken en functies wordt opgepakt of versterkt. Daaronder behoren: -
versterken van Take-off en valorisatie; een disciplinaire verantwoordelijkheid dragen voor de technische/ingenieurs wetenschappen; een adviesstructuur opzetten met toonaangevende innovators uit het TTW domein; het aspect van internationalisering verder uitbreiden; breder beschikbaar stellen van kennis en kunde op het gebied van PPS, inclusief juridische en IE-support.
5.4.2 Missie De missie van het TWW domein betreft: Toegepaste en Technische Wetenschappen verbindt mensen en middelen om wetenschapsbreed technologie en technische kennis te ontwikkelen, die bijdragen aan het creëren van economische waarde en het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. 5.4.3 Bestuurssamenstelling De werkgroep heeft een eerste schets voor de bestuurssamenstelling in de eerste fase uitgewerkt, het is uiteraard aan het toekomstige domeinbestuur TTW hierover nader invulling te geven. - Het bestuur van TTW bestaat uit vijf tot zeven leden. Een zekere vrijheid in het aantal bestuursleden (min 5, max 7) is nodig om continuïteit van kennis te waarborgen wanneer er nieuwe bestuursleden aantreden. - Het nieuw te vormen TTW bestuur zal bestaan uit minimaal vijf leden, 50/50 uit universitaire kennisinstellingen en gebruikers van TTW onderzoek. Wat betreft samenstelling wordt voorzien in een bestuur met een mix van competenties die naast kennis van multidisciplinair technisch onderzoek betrekking hebben op kennisoverdracht, bedrijfsvoering en IP zaken. - Het eerste TTW bestuur zal vijf tot zeven leden hebben en bestaan uit een mengeling van huidige STW bestuursleden en nieuw te werven leden. Het TTW bestuur zal een personele unie vormen met het STW bestuur. Het huidige STW bestuur zal dit najaar nieuwe TTW bestuurleden werven volgens de spelregels van het nieuwe NWO. 5.4.4 Financieringsinstrumentarium De financieringsinstrumenten van het TTW domein zijn primair gericht op “toepassing”, vanuit een excellente technologische multidisciplinaire insteek. In projecten en programma’s in het TTW domein bestaat gedurende het hele traject een sterke betrokkenheid van gebruikers. De
Integraal plan
29 maart
41
NWO- TO.16.061/2
“toepassingsdoelstelling” komt tot uiting in alle fasen van de werkwijze in het domein, i.e. bij de aanvraag, beoordeling, honorering, uitvoering en monitoring van de projecten en de programma’s. - In de basis zijn alle financieringsinstrumenten publiek-private samenwerkingen, waarbij als beoordelingscriteria altijd de twee componenten “wetenschap & valorisatie” van toepassing zijn, en waar relevant ook de inpassing in overheidsbeleid. Bijvoorbeeld de agenda’s van de relevante topsectoren, aansluiting bij de NWA of het overkoepelende programmavoorstel (m.u.v. de persoonsgerichte instrumenten). - In de financieringsinstrumenten binnen TTW is een spectrum herkenbaar, variërend van “accent op vernieuwing” tot “accent op toepassing”, een toenemende mate van Technology Readiness Level is hierbij ook waarneembaar. Dat is te zien aan de toenemende participatie van de gebruiker (meestal bedrijfsleven). De toepassingshorizon in TTW projecten en programma’s is relatief kort (4-7 jaar). - Bij elk voorstel worden referenten gezocht. De referenten geven een schriftelijke beoordeling. Multidisciplinaire juryleden geven ieder afzonderlijk een score op wetenschappelijk kwaliteit en utilisatie. Dit leidt tot een ranking van de voorstellen, waarbij het bestuur besluit over honoreringen. - Het TTW domein voorziet vooralsnog niet in nieuwe en/of aanpassingen in financieringsinstrumenten ten opzichte van huidige instrumenten van STW. Wel ziet het domein kansen voor harmonisatie van financieringsinstrumenten (wat betreft criteria en werkwijze) met andere domeinen van gelijksoortige instrumenten zoals de Vernieuwingsimpuls (VI). - De processen van STW zijn ISO-gecertificeerd (ISO-9001). Voor veel bedrijven waar STW samenwerkingsverbanden mee heeft, is deze certificering belangrijk. De ambitie is om deze certificering over te dragen naar het TTW domein. Uitgezocht moet worden wat hiervoor nodig is. - Succesvolle uitvoering van de missie van het TTW-domein stelt ook een aantal andere voorwaarden aan de bedrijfsvoering (zie werkgroeprapport). Deze worden meegenomen bij de nadere uitwerking van de bedrijfsvoeringsfunctie van NWO. 5.4.5 Organisatie - Er bestaat de behoefte om een adviescommissie in te stellen, die het TTW-bestuur adviseert. De adviescommissie komt in de plaats van de bestuursraad van STW. Deze adviescommissie kent de volgende functies: De leden vervullen een ambassadeurs-rol voor het TTW domein. Blik van buiten op lange termijn ontwikkelingen. Mogelijke voorbeelden zijn advies over te volgen strategie m.b.t. de Nationale Wetenschapsagenda, het topsectorenbeleid en ontwikkelingen op het gebied van publiek-private samenwerking (PPS) en valorisatie. Deelname in domeinoverstijgende thematische adviescommissies. - TTW heeft de ambitie haar kennis en kunde op het gebied van PPS, inclusief juridische en IEsupport beschikbaar te stellen voor de gehele NWO-organisatie. - Gezien het belang van flexibiliteit en benaderbaarheid bij het begeleiden van publiek-private partnerships, zullen binnen de TTW domein-organisatie korte lijnen zijn met financiële, juridische en communicatie expertise.
Integraal plan
29 maart
42
NWO- TO.16.061/2
- Onder de directeur komt in principe slechts één managementlaag. - Een management team, bestaande uit adjunct-directeur, drie clusterhoofden, de coördinator primaire processen en beleid, en de verantwoordelijken voor Financiën, Valorisatie, Communicatie en P&O ondersteunen de directeur in de dagelijkse leiding. - De Coördinator Primaire Processen en Beleid (CPPB) ondersteunt de clusters en programmabureaus bij het uitvoeren van de activiteiten en speelt belangrijke rol in afstemming met andere domeinen bij deze activiteiten.
5.5 Zorgonderzoek en Medische Wetenschappen (ZonMw) 5.5.1 Inleiding ZonMw heeft op dit moment twee hoofdopdrachtgevers, het ministerie van VWS en NWO. De verhouding VWS - NWO budget is ca. 75%-25%. De bewindslieden van VWS en OCW hebben aan de Kamer bericht dat “het voornemen is dat ZonMw in zijn geheel opgaat in het NWO-domein Zorgonderzoek en Medische wetenschappen”. Hiervoor zullen beide organisaties in de komende transitieperiode naar de nieuwe situatie toegroeien. Bij ZonMw staat de verbinding van wetenschappelijke kennis aan de praktijk met nadruk op de voorgrond. ZonMw bevordert het gebruik van de resultaten van de projecten, experimenten, onderzoek en ontwikkeling op terrein van gezondheid, preventie en zorg. Tegelijkertijd zorgt dit soms voor spanning met de meer op wetenschappelijke kennisontwikkeling gerichte werkwijze van NWO. De nieuwe NWO-organisatie zal voldoende ruimte moeten bieden voor dit verschil in oriëntatie en werkwijze. De domeinbeschrijving heeft daarom als uitgangspunt dat de brede missie waar wetenschap en samenleving elkaar ontmoeten tot uiting blijft komen in de samenstelling van het ZonMw domeinbestuur, de commissies en de beoordelingsprocedures. En dat er financieringsinstrumenten zijn die zich specifiek richten op ontwikkel- en implementatieactiviteiten in de zorg. Tevens heeft het als uitgangspunt dat de organisatie dezelfde werkwijzen kan blijven uitvoeren. Dat laat onverlet dat er optimaliseringsslagen kunnen en zullen worden gemaakt, bijvoorbeeld waar het gaat om verdere harmonisering van financieringsinstrumenten met de andere domeinen die een fundamenteel karakter hebben. De integratie biedt ook kansen om gebruik te maken van elkaars kracht en expertise om nog meer dan nu gezamenlijk te programmeren en financieren. 5.5.2 Missie De missie van ZonMw is het stimuleren van gezondheidsonderzoek en zorginnovatie via subsidieprogramma’s. Deze programma’s dekken het hele spectrum van fundamenteel onderzoek tot implementatie van nieuwe behandelingen, preventieve interventies of verbeteringen in de structuur van de gezondheidszorg. In de programma’s wordt ook dikwijls de verbinding tussen deze verschillende onderzoeksterreinen gelegd. De subsidieprogramma’s worden vormgegeven samen met de partijen waarvoor de kennis bedoeld is. Dat borgt het daadwerkelijk gebruik van de ontwikkelde kennis zodat de impact van de subsidies wordt vergroot. De kernwaarden zijn
Integraal plan
29 maart
43
NWO- TO.16.061/2
samenwerken, verbinden en betrekken van alle relevante partijen. Dit is verwant aan de werkwijze bij TTW, waarbij gebruikers ook al in een vroeg stadium bij het onderzoek worden betrokken. ZonMw vervult over de volle breedte de R&D-stimuleringsfunctie voor: - het praktijkveld van de zorg, de preventie en het welzijn, - de onderbouwing van beleid, - de (bio-)medische wetenschappen en het zorgonderzoek. 5.5.3 Bestuurssamenstelling - Het bestuur van ZonMw bestaat uit negen leden. Alle leden hebben ruimte bestuurlijke ervaring, belangstelling voor onderzoek en ontwikkeling, kennis van de gezondheidszorg, coöperatieve instelling en een onafhankelijke opstelling. - ZonMw kent een differentiatie per bestuurslid, namelijk combinatie wetenschappelijk onderzoek met management van onderzoeksinstituut (viceen voorzitter) organisatorische/financiële kennis (penningmeester) fundamenteel gezondheidsonderzoeker ervaringsdeskundige (m.a.w. patiënt/cliënt/ consument vertegenwoordiger) medisch specialist/klinisch wetenschappelijk onderzoeker HBO-onderzoeker met expertise op ZonMw terrein beroepsbeoefenaar in de algemene gezondheidszorg/ public health bestuurlijk verantwoordelijke in een instelling - De directeur van ZonMw is thans tevens secretaris van het bestuur. Dat de directeur van ZonMw secretaris van het bestuur is, is wettelijk vastgelegd in de huidige Wet op de organisatie ZorgOnderzoek Nederland 10. De directeur heeft daarbij een belangrijke rol in de externe vertegenwoordiging van ZonMw. 5.5.4 Financieringsinstrumenten en programma’s - De kernprocessen en financieringsinstrumenten van ZonMw zijn gericht op zowel het stimuleren van het nieuwsgierigheidsgedreven (vaak fundamentele) gezondheidsonderzoek middels financieringsinstrumenten als TOP, Investeringen en Off-Road als op het stimuleren van wetenschappelijk talent middels Vernieuwingsimpuls en Klinische Fellows (brug wetenschap-praktijk). - Daarnaast wordt via programmering voorzien in de kennisbehoefte van het ministerie van VWS, topsectoren, of andere opdrachtgevers. Agenderen en programmeren, samen met veldpartijen In dergelijke programma’s worden diverse financieringsinstrumenten (dus ook
10
In artikel 6 lid 3 staat: De directeur is secretaris van het bestuur van de organisatie.
Integraal plan
29 maart
44
NWO- TO.16.061/2
-
-
-
aandacht voor ontwikkel- en implementatieprojecten) ingezet, afhankelijk van het doel van het programma. In deze programma’s en financieringsinstrumenten wordt naast wetenschappelijke kwaliteit aandacht besteed aan relevantie voor het programma, (patiënten)participatie, diversiteit, kennisbenutting/implementatie, toepassing ICT, etc. Elk programma dient een communicatie- en implementatieplan (CIP) te hebben met bijbehorend budget. Een goed CIP is onontbeerlijk om een goed inzicht te krijgen wat je moet doen om de kennis die binnen een programma wordt ontwikkeld toe te (laten) passen. Ook dient in elk programma aandacht te worden besteed aan: participatie, diversiteit, toegang tot data, ICT. Dat geldt ook voor de subsidieaanvragers in die programma’s. Harmoniseren van financieringsinstrumenten in samenspraak met de andere NWO domeinen zal plaatsvinden vooral ten behoeve van het nieuwsgierigheidsgedreven wetenschappelijk onderzoek en activiteiten t.b.v. topsectorenbeleid en toekomstige bijdragen aan de NWA. Het zal dan gaan om financieringsinstrumenten: TOP, Off Road, Investeringen Middelgroot en Klinische Fellows.
5.5.5 Organisatie - ZonMw kent nu dertien grote brede programmalijnen die in vier programmakaders zijn ondergebracht, namelijk Wetenschap & Innovatie, Preventie, Zorg & Welzijn en Kwaliteit & Doelmatigheid. - Voor de uitvoering van de programma’s of programmalijnen zijn programmacommissies geïnstalleerd die zich kunnen laten bijstaan door advies- of beoordelingscommissies. - Het bestuursreglement van ZonMw omvat de regels over de werkwijze van het bestuur, regels over de instelling, samenstelling en werkwijze van programmacommissies, subcommissies en werkgroepen en regels over de taken en bevoegdheden van de directeur. Deze zouden ook ter inspiratie kunnen dienen voor de andere domeinen. - De managementstructuur van ZonMw wordt momenteel herzien. Er wordt gedacht aan een algemeen directeur (directeur domein) die samen met vier andere functionarissen (hoofden algemeen beleid, bedrijfsvoering, programma’s A en B) een managementteam vormt. - De functionarissen programma A/B geven leiding aan zes tot acht programmacoördinatoren. Dat betekent dat er geen sprake meer zal zijn van vier programmakaders met een teammanager als leidinggevende. De programma-coördinatoren geven op hun beurt leiding aan een aantal programmasecretarissen, programma-assistenten, communicatie- en implementatiemedewerkers en -assistenten die binnen een langlopende bredere programmalijn werken. Dat zijn ca. 12-20 medewerkers. - De nieuwe managementstructuur betekent dat er sprake is van drie managementlagen. Gezien de omvang van dit domein en span of control voor het management wordt dit binnen de huidige organisatie als passend gezien. - Het bureau is een lijnorganisatie. Voor de complexe taken is de lijn echter niet geheel toereikend. ZonMw stimuleert in hoge mate programmalijn overstijgend werken en bij de integratie in NWO zal ook meer domeinoverstijgend worden gewerkt, middels dwarse werkverbanden.
Integraal plan
29 maart
45
NWO- TO.16.061/2
- ZonMw wil een toekomstbestendige organisatie zijn. Opdrachten kunnen naar aard en omvang erg van elkaar verschillen. De organisatie van het domein moet voldoende flexibel zijn om deze verschillen in opdrachten te kunnen opvangen. 5.6 Vervolgstappen domeinen In deze paragraaf geven we op basis van het overzicht van de domeinen aan welke vervolgstappen we nodig achten. We doen dit langs de onderwerpen missie, bestuurssamenstelling, financieringsinstrumenten, adviesstructuur en bureauorganisatie. Missie De missies van de domeinen geven de verscheidenheid van de domeinen mooi weer, en bieden een goed vertrekpunt om met de nieuwe domeinbesturen de missie verder te bespreken. Tevens bieden ze input voor een breed traject om gezamenlijk op zoek te gaan naar de missie en identiteit van het nieuwe NWO en wat de domeinen daarin bindt. Duidelijk wordt dat met name de integratie van STW en ZonMw in NWO om een verbreding van de huidige missie van NWO vraagt. Het traject voor de formulering van de missie voor het nieuwe NWO willen we de komende maanden voorbereiden om samen met het nieuwe RvB invulling aan te geven. Daarna kunnen de domeinbesturen dan binnen het algemene kader passende domeinmissies definitief gaan formuleren. De huidige NWO missie zou moeten worden verbreed, zodat - de focus breder wordt dan alleen wetenschap maar ook praktijk- en maatschappelijke vraagstukken omvat; - daarnaast ook focus komt op innovatie en de toepassing van onderzoek en bevorderen van het gebruik van resultaten; - actief verbinding gestimuleerd wordt tussen alle betrokken wetenschappelijke en maatschappelijke partijen om de NWO missie te verwezenlijken. Samenstelling bestuur De grootte van de domeinbesturen komen grotendeels overeen en passen binnen de kaders van het model Breimer (tussen vijf en negen bestuurders per domein). Hierbij zitten verschillen in de samenstelling van de besturen die volgen uit verschillen in de missies. Daarbij is een combinatie van continuïteit en vernieuwing in de samenstelling van de besturen nodig. Belangrijkste is daarbij dat de nieuwe domeinbesturen bestaan uit geschikte bestuurders om de missie uit te voeren. Dit vraagt aandacht voor de selectieprocedure uit zowel de huidige bestuursleden voor continuïteit als aantrekken van nieuwe bestuursleden dat onder regie van de nieuwe domeinvoorzitters/RvB plaats zal vinden. Aandachtspunt voor de integratie met ZonMw betreft de rol van de directeur ZonMw aangezien deze anders is ingevuld dan de rol van de directeuren van andere domeinen. Financieringsinstrumenten en beoordelingscommissies Voor de financieringsinstrumenten is een basispalet ontwikkeld. Uit de door de domeinen gemaakte analyse van hun instrumenten, blijkt dat de huidige instrumenten goed in dat palet in te
Integraal plan
29 maart
46
NWO- TO.16.061/2
passen zijn. Ook zijn er binnen de categorieën mogelijkheden voor verdere harmonisatie binnen of over de domeinen. Harmonisatie kan zorgen voor meer duidelijkheid naar het veld en voor een verbeterde efficiëntie. Echter, harmonisatie mag geen doel op zich worden. Het doel moet blijven dat de instrumenten aansluiten op de behoeften van het onderzoeksveld en leiden tot het indienen van het beoogde type aanvragen en de honorering van de beste daarvan. We voorzien in de volgende veranderingen in financieringsinstrumenten voor 2017: - ENW domein: Harmoniseren van de open competitie van de huidige gebieden die opgaan in het ENW domein. Dit betreft VI en projectfinanciering, en vraagt inrichting van panels voor domein brede calls in de open competitie. - SGW domein: Harmoniseren van de open competitie tussen de huidige gebieden voor VI. Dit vraagt het inrichten van panels voor domein brede calls in de open competities met grote aantallen aanvragen.
Verder hebben we de ambitie om dit jaar een versnelling te realiseren in het harmoniseren van instrumenten en programma’s die organisatiebreed worden uitgezet. Het is noodzakelijk om hier voor 2017 stappen in te zetten om ook naar de wetenschappelijke wereld resultaten van het nieuw NWO te laten zien. Waar we op in willen zetten betreft: - harmoniseren van de Vernieuwingsimpuls over alle domeinen heen (samen met VI-beraad); - harmoniseren van PPS-instrumenten (samen met praktijkploeg PPS); - doordenken van de ontwikkeling van de nieuwe propositie voor topsectoren in 2016 als ‘testcase’ van het nieuwe organisatiemodel. Adviesstructuur In de beschrijving van de beoogde adviesstructuur verschillen de rapporten van de domeinwerkgroepen. De adviesstructuur betreft de bestuurlijke organen die een adviesrol hebben richting de nieuwe domeinbesturen. TTW en SGW kiezen hierbij voor een soortgelijke brede adviescommissie/college die het domeinbestuur adviseert. ENW kiest voor zeven adviesorganen en (domeinoverstijgende) themacommissies. ZonMw kent programmacommissies die gekoppeld zijn aan de programmalijnen, en het bestuur laat zich adviseren door een aantal bestaande grote adviesorganen zoals de Gezondheidsraad en de Raad voor de Volksgezondheid en Samenleving. Een risico betreft dat er teveel formele en informele adviesorganen worden ingesteld. Met name een verdere uitwerking van thematische en domeinoverstijgende commissies vraagt onderlinge afstemming in de ontwerpfase. Verder zien we hier ook een veelheid aan diverse terminologie die we op elkaar moeten afstemmen/gelijktrekken. Het is belangrijk dat de adviesorganen hierbij een duidelijke mandaatomschrijving meekrijgen om scherp de rol van de organen te formuleren en deze goed in te kunnen richten. Bureauorganisatie De managementstructuur van de bureau-organisatie voor SGW, TTW en ENW vraagt een eenduidige aanpak in de ontwerpfase. De rapporten van de domeinwerkgroepen kennen daarbij nog veel variëteit, terwijl meer eenduidigheid nodig is vanwege de 70/30 principe, gewenste
Integraal plan
29 maart
47
NWO- TO.16.061/2
mobiliteit van medewerkers en inrichting van gezamenlijke domeinoverstijgende teams. Ook is eenduidigheid nodig in terminologie van functies, die moet komen uit een gezamenlijk te ontwikkelen functieboek. De managementstructuur van de domeinen SGW, TTW en ENW werken we in de ontwerpfase verder uit. In deze fase pakken we de inrichting van de bureauorganisaties gezamenlijk op. Hierbij geven de rapporten van de domeinen input, maar voorzien we er wel in dat gezamenlijk andere keuzes gemaakt kunnen worden. Vraagstukken daarbij zijn onder andere: -
gelaagdheid in management/leidinggevenden; hoe dalen domeinoverstijgende taken in de domeinen; clustering van werkzaamheden over teams; eenduidigheid in managementfuncties (hoofden/managers/coördinatoren); hebben doemein een plaatsvervangende directeur; positie van de secretariaten.
5.7 Bedrijfsvoering van de domeinorganisatie De bedrijfsvoering faciliteert optimaal de taken die binnen het primaire proces worden uitgevoerd, binnen de geldende wettelijke, beleids- en financiële kaders. Daarnaast draagt de bedrijfsvoering zorg voor relevante sturings- en verantwoordingsinformatie voor de RvB, RvT, RvA, domeinbesturen, directie en externe (‘opdrachtgevende’) financiers. Tenslotte heeft de bedrijfsvoering een belangrijke adviserende rol voor de RvB. Bedrijfsvoering is in de RvB gepositioneerd onder het RvB-lid PBF. Binnen NWO onderscheiden we de volgende bedrijfsvoeringsfuncties: ICT, Financiën, Personeel & Organisatie, Communicatie, Facilitaire zaken en Juridische zaken. Zie onderstaande figuur.
Figuur 2: samenhang bedrijfsvoering en de domein
Integraal plan
29 maart
48
NWO- TO.16.061/2
5.7.1 Samenwerkingsmodel bedrijfsvoeringsafdelingen en domeinen: partnerschap De bedrijfsvoering is ingericht op basis van het ‘één NWO’-principe met sterke vertegenwoordiging in de domeinen. De zorg voor een efficiënte, (kosten)effectieve en professionele bedrijfsvoering binnen NWO is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de domeinen en de bedrijfsvoeringsafdelingen. Als natuurlijke partners spannen ze zich samen in voor een optimale dienstverlening aan de opdrachtgevers van NWO, zoals onderzoekers, overheden, maatschappelijke partijen en bedrijven. Het is in deze gedeelde taak van domeinen en bedrijfsvoeringsafdelingen, die expliciet niet een opdrachtgever – opdrachtnemer relatie is, zeer belangrijk duidelijkheid te scheppen over ieders taak en verantwoordelijkheid ten aanzien van de bedrijfsvoering in lijn met bevoegdheden. De geboden ondersteuning en processen vanuit de bedrijfsvoeringsafdelingen sluiten aan bij de behoefte vanuit de domeinen; de bedrijfsvoering moet de flexibiliteit tonen om binnen wet- en regelgeving en de financiële kaders om te kunnen gaan met vereisten n.a.v. verschillen tussen de domeinen in de missie en/of door samenwerking met externe (opdrachtgevende) partners en financiers. Het bepalen van het niveau van differentiatie en flexibiliteit vindt plaats op basis van een goede afweging van kwaliteitsniveaus en variabiliteit enerzijds en kosten anderzijds. Deze afweging is een belangrijke gezamenlijke taak van de directie van de domeinen en bedrijfsvoeringsafdelingen. De bedrijfsvoering is dan ook een structureel terugkomend onderwerp op de agenda van het MT. Alle medewerkers binnen de domeinorganisatie die zich met bedrijfsvoeringsprocessen bezighouden vallen hiërarchisch in één van de bedrijfsvoeringsafdelingen. Individuele domeinen hebben daarmee wel eigen verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de bedrijfsvoering maar geen eigen bedrijfsvoeringsafdeling(en). Bedrijfsvoeringsadviseurs (zoals bijvoorbeeld de P&Oadviseur) werken ten behoeve van hun domeintaken voornamelijk in de domeinen, ten dienste van het domein én van NWO als geheel. Daarmee bestaat in de praktijk een directe relatie met de domeindirecteur. Vanuit die positie ondersteunen en adviseren ze het domein en vormen ze de verbinding naar de bedrijfsvoeringsfuncties Uitgangspunten die dienen te worden gehanteerd bij de verdere invulling van de bedrijfsvoering betreffen: - ontzorgen van de onderzoeker en het primair proces door integrale ondersteuning en advisering; - korte lijnen, nabijheid en heldere aanspreekpunten; - duidelijke verantwoordelijkheden in lijn met heldere bevoegdheden; - goede balans tussen regulering en flexibiliteit; - efficiënte en effectieve processen; continue aandacht voor kwaliteit. 5.7.2 Bedrijfsvoeringsrollen: beleid, advies, uitvoering en control Hieronder geven we een nadere invulling van de verschillende bedrijfsvoeringsrollen binnen het samenwerkingsmodel tussen bedrijfsvoeringsafdelingen en domeinen. Beleidsfunctie
Integraal plan
29 maart
49
NWO- TO.16.061/2
Het bedrijfsvoeringsbeleid wordt in samenwerking met de domeinen vormgegeven en uitgewerkt. De bedrijfsvoeringsafdelingen hebben hierbij een coördinerende rol en een rol om wet- en regelgeving te vertalen naar generiek bedrijfsvoeringsbeleid voor de NWO-organisatie. Vaststelling van het bedrijfsvoeringsbeleid geschiedt in het MT van directeuren en/of RvB onder verantwoordelijkheid van het RvB-lid PBF. Uitrol van het beleid vindt plaats in de domeinen, waarbij de domeindirecteuren verantwoordelijk zijn voor de specifieke invulling in hun domein. Hierbij hebben adviseurs van de bedrijfsvoeringsafdelingen een coördinerende, verbindende en toetsende rol. Adviesfunctie Adviseurs van de bedrijfsvoering, waaronder P&O adviseur, financieel adviseur/business controller, communicatieadviseur en juridisch adviseur werken voornamelijk in de domeinen op de locatie waar het management van het domein zit. Ze acteren daarmee dicht op het primaire proces, zijn vroegtijdig bij ontwikkelingen betrokken en vormen tevens de verbinding naar de verschillende bedrijfsvoeringsfuncties. De adviseurs haken waar nodig aan bij het managementteam overleg van het domein, en stemmen dagelijkse werkzaamheden met (en op) het management af. Kern van de zaak is dat domeindirecteuren goed ondersteund worden door bedrijfsvoeringsadviseurs, d.w.z. dat ze goede kwaliteit op tijd leveren, dat ze er zijn op het moment dat je ze nodig hebt, dat je kunt vertrouwen op ‘vaste gezichten’ etc. Tegelijkertijd zijn die adviseurs onderdeel van een gezamenlijk functioneel team rondom de specifieke bedrijfsvoeringsfunctie en stemmen ze beleid/uitvoering af en investeren ze in ontwikkeling en kwaliteitsverbetering. Ze verdelen hun tijd/aanwezigheid en moeten daar flexibel in zijn. De bedrijfsvoeringsadviseurs worden daarbij hiërarchisch (beoordeling, ontwikkeling en capaciteitsinzet) aangestuurd vanuit de betreffende bedrijfsvoeringsafdeling in afstemming met de domeindirectie. Bedrijfsvoeringsadviseurs hebben in een domein hun hoofdtaak en kunnen daarnaast betrokken zijn bij NWO-brede activiteiten of voor een ander domein werken. Daarbij streven we naar continuïteit t.a.v. de hoofdtaak in één domein, zodat bedrijfsvoeringsadviseur kennis van de domeinen opbouwen. Positionering van nieuwe bedrijfsvoeringsadviseurs in de domein gebeurt in afstemming met de domeindirecteuren. Uitvoeringsfunctie Uitvoering van activiteiten ten behoeve van de bedrijfsvoering, zoals de financiële administratie, personeels- & salarisadministratie en ICT helpdesk gebeurt vanuit de bedrijfsvoeringsafdelingen. Administraties zijn gestroomlijnd en geïntegreerd met een duidelijke onderverdeling naar domeinen. Domeinen hebben een primair aanspreekpunt in personeels- & financiële administratie, de bedrijfsvoeringsteams werken daarbij klantgericht en medewerkers kunnen elkaar vervangen waar nodig. Dit leidt tot flexibiliteit, verminderde kwetsbaarheid en efficiëntie in de uitvoering van de bedrijfsvoering. Control functie De control functie richt zich naast het bewaken van de financiële deugdelijkheid ook op personele, juridische - en kwaliteitsaspecten, risicomanagement en compliance. Deze functie is op verschillende plekken in de organisatie belegd en wordt ingericht op drie niveaus (“three lines of defense”):
Integraal plan
29 maart
50
NWO- TO.16.061/2
1. vanuit het management (‘de lijn’). Directeuren zijn in de eerste instantie zelf verantwoordelijk voor de beheersing van activiteiten binnen het organisatieonderdeel en moeten er voor zorgen dat deze in lijn zijn met wet- en regelgeving en gezamenlijk vastgesteld (bedrijfsvoerings)beleid. De beleidsadviseurs in de domeinen hebben daarbij de eerste interne control rol op de rechtmatigheid van de primaire (granting) processen van NWO. Daarnaast adviseren en ondersteunen de business controllers de domeindirecteuren bij compliance vraagstukken. 2. vanuit de bedrijfsvoeringsafdelingen. De verschillende bedrijfsvoeringsafdelingen treden op als kritisch sparringpartner voor de domeinen, hebben een toetsende rol voor wat betreft naleving van beleid, wet- en regelgeving en (indien nodig) een signalerende functie richting RvB. In de financiële afdeling is een NWO-brede concern control functie gepositioneerd. Deze functie bewaakt het ‘in control’ zijn en blijven op organisatie brede onderwerpen/thema’s als ook op individuele dossiers. De concern control functie omvat de coördinatie van de P&Ccyclus. 3. Verbijzonderde interne controle/auditing. Op dit niveau wordt in de organisatie gericht en onafhankelijk (controle)onderzoek gedaan, getoetst aan vastgestelde normen, en verbetervoorstellen gedaan. De bedrijfsvoeringsfunctie Financiën heeft daarbij een regierol naar externe partijen (zoals de accountant) die de auditfunctie uitoefenen. 5.7.3 Vervolgstappen voor de inrichting van de bedrijfsvoering van NWO Het hierboven geschetste bedrijfsvoeringsmodel van NWO leidt tot de volgende implicaties en vervolgstappen: - De huidige bedrijfsvoeringsfuncties en communicatiefuncties binnen de gebieden, regieorganen, STW en FOM (daar waar ondersteunend aan de granting activiteiten) worden samengevoegd met de huidige bedrijfsvoeringsafdelingen van NWO en omgevormd tot de nieuwe bedrijfsvoeringsfuncties voor de domeinorganisatie. - De financiële administraties worden geïntegreerd en vallen allemaal onder de bedrijfsvoeringsfunctie financiën, die verantwoordelijk wordt voor eenduidige werkwijze in financiële processen. - Personele administraties worden gestroomlijnd en geïntegreerd. P&O adviseurs werken voor de verschillende domeinen, dichtbij het primair proces in verbinding met de bedrijfsvoeringsafdeling. - Facilitaire zaken wordt onderverdeeld in een team voor Den Haag en voor Utrecht met één integrale aansturing. De teams regelen de faciliteiten op de locatie en ondersteunen de medewerkers die op die locatie werkzaam zijn. Waar nodig worden systemen, dienstverleningsniveau en contracten gestroomlijnd om flexibel werken over de locaties te faciliteren. Dit betekent dat facilitaire zaken ook het bureau van de institutenorganisatie ondersteunt, daar waar medewerkers in de hoofdgebouwen in Den Haag en Utrecht werkzaam zijn. - ICT/I&A (werkplek)ondersteuning in Den Haag en Utrecht voor de domeinorganisatie en het bureau van de institutenorganisatie zal geïntegreerd worden om systemen, standaarden en processen te stroomlijnen.
Integraal plan
29 maart
51
NWO- TO.16.061/2
- De communicatiefunctie ligt enerzijds dichtbij de primaire processen in de domeinen (communicatie met achterban, organiseren van evenementen, wetenschapscommunicatie) en heeft anderzijds een integraal karakter (corporate communicatie, public affairs). In de communicatiefunctie van NWO dienen beide aspecten goed te zijn ingericht. De communicatiefunctie zal volgens het in dit hoofdstuk geschetste samenwerkingsmodel voor de bedrijfsvoeringsfuncties worden ingericht. - De juridische functie wordt binnen de bedrijfsvoering ondergebracht, waarin naast uitvoeringsactiviteiten zoals Beroep & Bezwaar (B&B) ook juridische advisering aan de domeinen plaatsvindt én juridisch beleid wordt gecoördineerd. Randvoorwaarde hierbij is een korte en directe lijn tussen de juridische functie en de RvB. De juridische functie adviseert inhoudelijk vanuit een onafhankelijke positie binnen NWO. De huidige juridische expertise van STW zal ook als bedrijfsvoeringsfunctie worden opgenomen en kunnen fungeren als expertise centrum voor heel NWO voor juridische ondersteuning van IP (Intellectual Property) beleid en Valorisatie. Deze juridische experts zullen als adviseur grotendeels in de domeinen werkzaam zijn. Op deze manier wordt juridische expertise breder beschikbaar gesteld en meer met elkaar in verbinding gebracht.
- Er zal in de komende jaren ten behoeve van de ontwikkeling van de bedrijfsvoering van NWO een beperkt team voor integrale/strategische bedrijfsvoeringsvraagstukken 11, management informatie en bedrijfsvoeringsprojecten nodig zijn, direct onder de directeur bedrijfsvoering. Welke taken en functies we precies in dit bureau zullen positioneren en in hoeverre dit tijdelijk of structureel is, werken we in de ontwerpfase verder uit. - We gaan er van uit dat op termijn de bedrijfsvoering van ZonMw geïntegreerd wordt met de bedrijfsvoeringsfuncties van NWO zie sectie 7.5. Wat dit betekent voor de bedrijfsvoeringsfuncties inventariseren we samen met ZonMw in een later stadium.
11
Dit betreft vraagstukken rondom o.a. positionering van beveiligingsbeleid en datawarehouse, managementinformatie
en taken die vanuit het huidige BOO in de nieuwe organisatie in de bedrijfsvoering worden geplaatst.
Integraal plan
29 maart
52
NWO- TO.16.061/2
Hoofdstuk 6. De institutenorganisatie
Integraal plan
29 maart
53
NWO- TO.16.061/2
6. De institutenorganisatie 6.1 Inleiding De instituten worden ondergebracht in een aparte stichting, ten dienste van de institutenorganisatie, gevormd door de instituten én het bureau institutenorganisatie, van waaruit de ondersteunende diensten worden gecoördineerd. Met de transitie verandert de missie van de afzonderlijke instituten niet. In deel 1 is beschreven wat er voor de instituten verandert in de verhouding tot de RvB en de domeinorganisatie. In dit hoofdstuk beschrijven we wat er verandert in de (gezamenlijke) organisatie. 6.2 Missie De RvB van NWO bepaalt de strategie van NWO en wordt daartoe gevoed vanuit de domeinen en de instituten. Daarbij is er gelijkwaardigheid en balans. Dit wordt als volgt uitgewerkt: De instituten vervullen een bijzondere rol binnen de NWO-strategie: ze zetten in op een voor het Nederlandse wetenschapslandschap belangrijk thema, leveren (langjarige) hoogtechnologische bijdragen aan en geven toegang tot unieke (inter)nationale faciliteiten en/of zijn de wetenschappelijke interface of vertegenwoordiger voor Nederlandse deelname aan internationale (intergouvernementele) wetenschapsorganisaties. In de laatste gevallen is deze rol meestal nauw verweven met een nationaal coördinerende functie, ook voor het relevante universitaire onderzoek. De RvB stelt de specifieke missie van elk instituut vast. Ieder instituut is zelf verantwoordelijk om deze missie invulling te geven. De missie van het bureau van de institutenorganisatie is om de RvB te ondersteunen in zijn rol als bestuur van de institutenstichting en om te voorzien in diensten voor de instituten die meerwaarde (waaronder ook schaalvoordelen) bieden door gezamenlijke organisatie. Met meerwaarde bedoelen we: kwaliteitsverhoging, kwetsbaarheidsvermindering of kostenverlaging (bijvoorbeeld met betrekking tot inkoop, bundeling van ondersteunde diensten of huisvesting). 6.3 Hoofdfuncties In de institutenorganisatie worden vanuit het oogpunt ‘’meerwaarde door gezamenlijkheid’’ kaders ontwikkeld voor de instituten en worden vanuit het bureau diensten en faciliteiten georganiseerd. De hoofdfuncties van de institutenorganisatie zijn daarmee: 1. Het vormgeven van het financiële beleid. Vanuit het bureau van de institutenorganisatie worden de kaders voor het financieel beleid vastgesteld. Contracten voor de instituten worden aangegaan vanuit de rechtspersoon institutenstichting. Instituutsdirecteuren worden door de RvB gemandateerd tot het aangaan van financiële en personele verplichtingen namens de institutenorganisatie tot een bepaalde (ruime) limiet. 2. Het vormgeven van het personeelsbeleid en het zijn van werkgever. Vanuit het bureau van de institutenorganisatie worden in opdracht van het stichtingsbestuur kaders voor het personeelsbeleid vastgelegd en bewaakt (wet- en regelgeving, maar ook cao
Integraal plan
29 maart
54
NWO- TO.16.061/2
onderhandelingen en uitvoeringsregelingen). Het personeel op de instituten en het bureau institutenorganisatie is formeel in dienst bij de institutenstichting (eigen rechtspersoon en werkgever) maar de instituutsdirecteuren bepalen zelf wie ze binnen de gestelde kaders aannemen. Voor aanstelling van lokaal personeel in de personele en financiële bedrijfsvoeringsfuncties (frontoffice) van de instituten geschiedt dit in nauwe afstemming met het bureau van de institutenorganisatie, bijvoorbeeld door actieve betrokkenheid bij de werving en selectie. 3. Het voorzien in ondersteuning van de RvB in zijn rol als bestuur van de stichting. Het bureau van de institutenorganisatie ondersteunt de RvB in zijn rol als bestuur van de stichting. Daaronder valt het voorzien in integrale en adequate managementinformatie. 4. Het voorzien in diensten en faciliteiten vanuit het bureau institutenorganisatie. Het bureau institutenorganisatie voorziet in backofficefuncties en beleidsmatige ondersteuning voor de instituten én faciliteert gezamenlijke systemen (informatievoorziening, administraties, financieel etc.). Met backoffice bedoelen we dat het bureau institutenorganisatie voorziet in generieke bedrijfsvoeringsdiensten (in ieder geval vallen financiën en personeel hieronder). Daarbij worden de financiële en personele systemen zo veel mogelijk gedeeld binnen de institutenorganisatie. Ieder instituut beschikt daarbij over lokale financiële en projectadministratie en lokale personele en financiële medewerkers (front office). De precieze verhouding tussen de front- en de backoffice zal in de komende periode nader worden uitgewerkt. Ook faciliteert het bureau van de institutenorganisatie (onder andere met liaisons) de verbinding tussen de (domeinen binnen) NWO-D en de instituten en voorziet het bureau in beleidsmatige advisering en ondersteuning. Dit betreft bijvoorbeeld onder meer de verbinding met topsectoren en NWA, centrale open access beleid, internationale ontwikkelingen, strategisch/beleidsmatige ondersteuning richting internationale (gouvernementele) organisaties, NWO-Groot en de permanente commissie grote onderzoeksfaciliteiten, etc.
6.4 Financieel beleid en financieringsmodel Het financiële beleid voor en het financieringsmodel van de instituten afzonderlijk en de institutenorganisatie als geheel, wordt nader uitgewerkt. De werkgroep institutenorganisatie heeft hiervoor een aantal suggesties gedaan (zie rapport NWO-TO.16.032). Van bijzonder belang zijn: - De huidige reserves en tekorten van de instituten blijven bij het instituut en worden niet onderling verrekend. - Er komt een gedifferentieerd risicobeleid met aparte reserves per instituut. Door ‘schotten’ tussen de missiebudgetten te plaatsen wordt voorkomen dat instituten voor elkaars problemen opdraaien. Instituten dienen reserves voor risicomanagement op te bouwen, en voorzieningen te treffen in kader van voorziene toekomstige investeringen. - Er komt een lange termijn vastgoed beleid ten behoeve van de instituten; dit wordt verder geprofessionaliseerd.
Integraal plan
29 maart
55
NWO- TO.16.061/2
6.5 Personeelsbeleid Het personele beleid wordt langs de volgende kaders uitgewerkt: - Het personeel van de instituten en het bureau institutenorganisatie is in dienst bij de institutenstichting (rechtspersoon en werkgever) met op termijn een privaatrechtelijke arbeidsrelatie (zie ook hoofdstuk 7.6). Dat vereist een harmonisatieslag want op dit moment bestaan er werknemers met twee soorten werknemersstatus. - Instituten geven via overleg vorm aan gezamenlijk personeelsbeleid. Hiertoe wordt er een overlegorgaan Personeelszaken opgezet, waarbij voor veel zaken kaderafspraken gemaakt zullen worden, zodat locatie-specifieke invullingen en in bijzondere gevallen maatwerkconstructies mogelijk zijn. - Er komt een centrale ondernemingsraad op het niveau van de gehele institutenstichting. De voorzitter of lid PBF van het bestuur van de stichting is formeel de bestuurder. Daarnaast heeft ieder instituut (met uitzondering van NSCR) zijn eigen ondernemingsraad. - Binnen FOM zijn momenteel tijdelijke onderzoekers aangesteld (OIO’s en postdocs) die werkzaam zijn aan universiteiten. Om praktische redenen gaat het dienstverband van deze onderzoekers dat zij momenteel met FOM hebben mee over naar de institutenorganisatie (zie hoofdstuk 7).
6.6 Ondersteuning van de RvB Het bureau institutenorganisatie ondersteunt de RvB van NWO door 1) de uitoefening van de taken van de RvB als bestuur van de stichting voor te bereiden en door 2) te voorzien in managementinformatie. 1. Ondersteuning bestuur. Het bureau ondersteunt de RvB bij de voorbereiding en uitvoering van zijn taken als bestuur van de institutenstichting. Daaronder valt het voorbereiden van de afstemming van de RvB met OCW en de afstemming van de RvB met (inter)nationale partners, Het ondersteunen van de missie-evaluaties (SEP), en de portfolio-analyse van de NWO/KNAW instituten. Het bureau institutenorganisatie is tevens verantwoordelijk voor het Interne Control Plan en de uitvoering daarvan. 2. Managementinformatie. De RvB moet zich als bestuur van de institutenorganisatie een oordeel kunnen vormen of de instituten nu, en in de toekomst, hun taken adequaat kunnen (blijven) uitvoeren. Volledige, juiste, en tijdige (financiële) informatie is hiervoor een basisvoorwaarde. Belangrijke instrumenten hierbij zijn de begroting en het jaarverslag met jaarrekening van elk van de instituten. Het bureau ondersteunt de RvB en is tevens verantwoordelijk is voor het opstellen van de geïntegreerde begroting en het geconsolideerde jaarverslag met jaarrekening van de totale institutenorganisatie.
Integraal plan
29 maart
56
NWO- TO.16.061/2
6.7 Diensten ten behoeve van de instituten Het bureau van de institutenorganisatie ondersteunt instituten door het leveren van 1) backoffice diensten; 2) hoogwaardige expertise; 3) advies en ondersteuning bij het uitvoeren van de missie (bijvoorbeeld in verbinding met internationale organisaties); 4) algemene administratieve systemen. 1. Backoffice bedrijfsvoering. Bedrijfsvoeringsfuncties worden zowel door de instituten als door het bureau institutenorganisatie uitgevoerd. Het bureau institutenorganisatie voorziet in de backoffice van de personele en financiële functies van de institutenorganisatie en is verantwoordelijk voor goede en integrale administraties (financieel, personeel en salaris), voor zowel de afzonderlijke instituten als voor de institutenorganisatie als geheel. Bij de uitoefening van deze taak heeft het bureau institutenorganisatie oog voor de specifieke context van de respectievelijke instituten. Het bureau van de institutenorganisatie is tevens verantwoordelijk voor het consolideren van de begroting en de jaarverslagen (bestuurlijk, sociaal en financieel) van de institutenorganisatie. De twee centrale backofficediensten zijn: ־
Financieel. Het consolideren van begrotingen en jaarrekeningen, het voorzien in checks & balances, het zijn van interface NWO-D. Ieder instituut wordt daarbij ondersteund door een eigen administratie en projectmedewerkers (frontoffice), functioneel verbonden met het bureau (backoffice).
־
Personeel. Uitvoering en invulling geven aan in cao & uitvoeringsregelingen, wet- en regelgeving, backoffice, expertise, voeren van centrale personeels- en salarisadministratie.
2. Backoffice expertise. Het bureau institutenorganisatie organiseert hoogwaardige expertise en een netwerk op diverse expertisevelden 12. Vanuit schaaloverwegingen worden bepaalde expertises in het geheel centraal georganiseerd in het bureau institutenorganisatie. Op korte termijn speelt dit vooral op het terrein van personeel (bijvoorbeeld kennis op gebied van pensioenen, internationale sociale zekerheid en belastingen, ambtenaren etc.) en op het terrein van juridische advisering (bijvoorbeeld op gebied van arbeidsrecht, intellectuele eigendom en belastingen). Het dienstenpalet van het bureau institutenorganisatie rondom de expertisevelden zal in de ontwerpfase in meer detail worden uitgewerkt. 3. Beleidsmatige en inhoudelijke ondersteuning. Het bureau institutenorganisatie voorziet de instituten van beleidsmatige en inhoudelijke ondersteuning. Die ondersteuning is erop gericht om de instituten optimaal in staat te stellen hun missie uit te voeren (waar de instituten zelf voor verantwoordelijk zijn) – zie ook punt 4 van sectie 6.3. Het bureau institutenorganisatie heeft hierin een verbindende en integrerende functie: 12
De expertises die (op termijn) binnen het bureau van de institutenorganisatie kunnen worden opgebouwd
concentreren zich op (o.a.) internationalisering, grootschalige infrastructuur, valorisatie, inkoop, communicatie, contractrecht, IE, fiscaliteit, vastgoedbeheer en grondzaken, en instituuts-specifiek beleid betreffende diversiteit, integriteit, datamanagement en open access.
Integraal plan
29 maart
57
NWO- TO.16.061/2
vanuit de verbindende functie van het bureau worden korte communicatielijnen
gecreëerd en onderhouden naar de centrale dienstverlening vanuit de institutenorganisatie, de RvB, de relevante domeinen en de adviesorganen. vanuit de integrerende functie van het bureau institutenorganisatie wordt een integraal beeld van de strategische programma’s van de instituten gevormd, waardoor lacunes, dubbelingen, kansen en risico’s optimaal gesignaleerd kunnen worden (bijvoorbeeld in relatie tot de NWA). De uitvoering van deze ondersteuning wordt belegd bij een team van staffunctionarissen die liaison zijn naar de instituten en daarnaast beleidsexpertises hebben. Zij vallen onder de directeur van de institutenorganisatie. Primair onderhouden deze ondersteuners de verbinding tussen het instituut waarmee ze gelieerd zijn en de andere onderdelen van NWO die voor dit instituut relevant zijn. Hun expertise kan ook op projectbasis worden ingezet bij een instituut of een domein, en kan omgekeerd ook op projectbasis vanuit een domein worden ingebracht. Daarnaast wordt vanuit het bureau ondersteuning geboden bij de communicatie met en belangenbehartiging bij organen buiten NWO. 4. Systemen. De inrichting van de systemen binnen de institutenorganisatie is toegespitst op de noden en wensen van de instituten én op de benodigde integratie en consolidatie van (bedrijfsvoerings)informatie. Wanneer de gezamenlijkheid meerwaarde biedt worden systemen gedeeld binnen de institutenorganisatie. Op korte termijn worden de financiële en personele systemen zoveel mogelijk gedeeld, waarbij elk instituut zijn eigen lokale financiëleen projectadministratie heeft. Het bureau institutenorganisatie voorziet (op termijn) ook in andere systemen die nuttig zijn om in gezamenlijkheid te beheren en te ontwikkelen. Een stap die gezet gaat worden is daarbij het opzetten van een gezamenlijk systeem (met modaliteiten) voor projectadministratie. Zeker bij complexe (Europese) projecten biedt zo’n systeem snel meerwaarde voor de instituten. In de ontwerpfase zal het dienstenpalet van het bureau nader worden uitgewerkt. Dan zijn ook definitieve uitspraken te doen over de omvang van de diverse functies in backoffice en frontoffice. In de tabel in bijlage 1 is de eerste ordening van deze diensten en functies weergegeven. Die ordening geldt nadrukkelijk als startpunt voor de discussie in de ontwerpfase. 6.8 Vormgeving van de institutenorganisatie en het bureau De organisatie van het bureau institutenorganisatie volgt de functionele indeling, met een afdeling strategische ondersteuning, een financiële afdeling, een personele afdeling en een aantal ondersteunende functies. De organisatie zal in detail worden uitgewerkt in de ontwerpfase. In deze fase worden ook nadere afspraken gemaakt over de informatiestromen binnen de institutenorganisatie. Vanuit kosten- en efficiëntie perspectief is het uitgangspunt bij het te kiezen systeem hiervoor dat tenminste voor de salarisadministratie gewerkt wordt met één systeem. Daarnaast zijn op korte termijn systemen benodigd voor: 1. de personeelsadministratie, verloning en managementinformatie; 2. de ondersteuning van administratieve processen (zoals tijd- en verlofregistratie, declaraties en dergelijke);
Integraal plan
29 maart
58
NWO- TO.16.061/2
3. de ondersteuning van werving en selectie. Het bureau van de institutenorganisatie wordt stapsgewijs ontwikkeld. Gestart wordt met het integreren van de personele-, financiële- en salarisadministraties en met het inregelen van de strategische ondersteuning. De toekomstige directeur van de institutenorganisatie krijgt voor de komende jaren de opdracht om ondersteuning van alle instituten verder uit- en op te bouwen vanuit de genoemde expertisegebieden. De fasering van de integratie van de instituten in de institutenorganisatie en de juridische aandachtspunten in de ontwerp- en implementatiefase werken we in hoofdstuk 7 van dit document nader uit. Dat geldt ook voor de benodigde stappen die FOM en STW op korte termijn hiervoor moeten zetten. 6.9 Nadere aandachtspunten Opgemerkt zij dat bij de vormgeving van de institutenorganisatie maatwerk mogelijk moet zijn. Zo zal recht moeten worden gedaan aan de bijzondere governance en deels private basisfinanciering van ARCNL. Verder zullen we met de instituten nadere uitwerking geven van de bijzondere rol van instituten binnen Nederlandse lidmaatschap van gouvernementele organisaties (ESA, ESO, CERN) – dit vereist vaak ook directe relaties met de ministeries en ondersteuning daarvan vanuit de institutenorganisatie – en voor de coördinerende rol die de instituten in dergelijke gevallen vaak hebben voor het nationale onderzoek op dat gebied, ook dat aan universiteiten. Zo vereist voortzetting van het huidige Nikhef-samenwerkingsverband, dat in veel opzichten ook internationaal een voorbeeld is van een structurele programmatische samenwerking tussen een instituut en universitaire groepen (door middel van integratie van financiering van instituutsprogramma’s en universitaire groepen), in de toekomst om strategische keuzes van de RvB betreffende afstemming van domeinfinanciering op door instituten geregisseerde programma’s. Vergelijkbare aandachtspunten voor de toekomst betreffen de samenwerking tussen SRON en UvA/VU, NIOZ en UU, DIFFER en TU/e, NSCR en VU, ASTRON, JIVE en RuG en andere. Zoals eerder aangegeven zien de domeinen ook meerwaarde in versterkte afstemming van de programmering in de domeinen met de KNAW-instituten. Het Raad van Advies model van NWO ontwikkeld lijkt daar een goed uitgangspunt voor. We stellen voor de mogelijkheden daartoe te verkennen met de KNAW.
Integraal plan
29 maart
59
NWO- TO.16.061/2
Hoofdstuk 7. Transitie opgaven
Integraal plan
29 maart
60
NWO- TO.16.061/2
7. Transitie opgaven In dit hoofdstuk bespreken we eerst de fasering van de transitie en welke aspecten we met de Grand Départ gerealiseerd willen hebben. Ook bespreken we welke aspecten pas vanaf de Grand Départ worden ingezet, en geven we de betrokkenheid van ZonMw in de transitie weer. Vervolgens gaan we in op wat deze doelstellingen betekenen voor de -
7.1
Juridische transitie en procedurele stappen Personele transitie Integratie van bedrijfsvoeringsprocessen Huisvesting in Utrecht Cultuur en Identiteit Communicatie over de transitie.
Fasering van de transitie
Hieronder is de fasering van de transitie weergegeven. Het grootste deel van de transitie zal in 2016 en 2017 vorm krijgen, en de doelstelling is per 1 januari 2019 de transitie volledig af te ronden. Per 2018 willen we alle NWO-instituten laten fuseren in de institutenorganisatie. In 2018 voorzien we onder meer de verdere integratie van ZonMw, voortgezette integratie en kwaliteitsverbetering van de bedrijfsvoering van NWO-D en institutenorganisatie, aanscherping van financieringsinstrumenten en realiseren van nieuwe huisvesting voor de NWO-locatie Utrecht. Met de vaststelling van het integraal plan is de planfase van de transitie afgerond. In de maanden maart t/m mei vindt hierover besluitvorming plaats. Vanaf april beginnen we met de (voorbereidingen voor de) ontwerpfase conform de oorspronkelijke planning op pagina 16 van het Plan van Aanpak. 7.2
Continuïteit lopende operatie
Wij beseffen goed dat het van belang is dat de continuïteit van de lopende operatie van NWO geborgd en behouden is in de komende fase. Als gevolg van de transitie loopt deze continuïteit nu een risico. Enerzijds vragende transitie en bijbehorende veranderingen veel van de medewerkers van NWO en is het niet altijd duidelijk welke impact de afhankelijkheden met de transitie voor de voorbereiding en planning van het werk voor 2017 hebben. Anderzijds is het denkbaar dat door het vervallen van de huidige directeursfuncties per 1 januari 2017, personen de organisatie zullen verlaten vόόr die datum. Speciaal aandachtspunt voor de continuiteit: huidige takenpakket van BOO De huidige afdeling Beleidsontwikkeling en Ondersteuning (BOO) verzorgt een groot aantal centrale en gebiedsoverstijgende taken, onder andere strategische ondersteuning AB, beleid en advisering richting ministeries betreffende NWA en topsectoren etc., vertegenwoordiging in ambtelijke gremia, institutenbeleid, coördinatie en uitvoering van centrale (talent)programma’s en
Integraal plan
29 maart
61
NWO- TO.16.061/2
beurzen, Internationalisering, EU-beleid, Open access beleid, genderbeleid, integriteitsbeleid, evaluaties en kwaliteitszorg, lidmaatschappen internationale organisaties als ESRF, ESS, IIASA, commissie permanente commissie Grote Onderzoeks Faciliteiten etc. etc. Veel van deze taken zullen in het nieuwe model belegd worden binnen de domeinen en de institutenorganisatie. Het is van groot belang dat de continuïteit en expertise op deze dossiers niet verloren gaat, en dat tegelijkertijd de expertise en kennis vanuit de nieuwe NWO-werkwijze en visie wortel kunnen schieten binnen de domeinen en institutenorganisatie. Zorgvuldige voorbereiding hiervan in nauw overleg met betrokkenen is daarom cruciaal. We stellen voor – zie ook de tekstbox op pagina 4 – om in de komende maanden in nauw overleg met de directeur BOO een plan te ontwikkelen voor de continuïteit van deze expertises van BOO tijdens de transitie naar het nieuwe organisatiemodel. 7.3
Invulling Grand Départ: wat is dan gerealiseerd?
We voorzien dat de volgende elementen per Grand Départ op 1 januari 2017 gerealiseerd zijn: - Besturing: de nieuwe RvB, domeinbesturen, domeindirecteuren en directeur institutenorganisatie zijn benoemd en nemen per 1 januari 2017 de verantwoordelijkheid voor NWO en de institutenorganisatie op zich. Het NWO reglement en NWO bevoegdhedenregeling zijn aangepast en gepubliceerd in de Staatscourant. De RvA is geïnstalleerd en voorbereidingen zijn rond voor installatie van RvT, direct na de wetswijziging die naar verwachting in de zomer van 2017 plaatsvindt. - Organisatie: de nieuwe domeinorganisatie en bedrijfsvoering zijn per 1 januari 2017 grotendeels heringericht in lijn met het nieuwe organisatiemodel. Het functiehuis voor bureaumedewerkers is geharmoniseerd en functies zijn meer generiek gemaakt. De plaatsingsprocedure is grotendeels afgerond waardoor het management en het grootste gedeelte van de medewerkers geplaatst zijn. De betreffende medewerkers van FOM zijn overgegaan naar ZBO-NWO en de huidige taken van BOO zijn geïntegreerd in het nieuwe bureau RvB, de bedrijfsvoering, de domeinen en bureau institutenorganisatie. - Financieringsinstrumenten: voor 2017 streven we naar vormgeving van de Vernieuwingsimpuls in de organisatie waarbij deze per domein met domein-brede panels wordt georganiseerd. Alle vier de domeinen hebben de ontwikkeling en indiening van domeinoverstijgende thematische programma’s voldoende op elkaar afgestemd zodat aanvragen van dit type mogelijk zijn. Verder zijn de mogelijkheden onderzocht en zo veel mogelijk geïmplementeerd om de werkwijzen rondom het PPS instrumentarium te harmoniseren. De voorbereiding van de totstandkoming van de nieuwe topsector propositie 2018 - 2019 is in het najaar van 2016 opgestart in lijn met de nieuwe werking van de NWO organisatie en fungeert als pilot project voor de voorbereiding en besluitvorming over domeinoverstijgende programma’s onder de nieuwe besturing. - Bedrijfsvoering: Vóór de Grand Départ willen we in de bedrijfsvoering in ieder geval hebben gerealiseerd dat de website één NWO ‘look and feel’ heeft en de verandering voor bezoekers duidelijk herkenbaar en overzichtelijk is. De NWO-onderdelen blijven herkenbaar en hebben ruimte voor invulling van informatie ten behoeve van de achterban. Ook voor de NWO-
Integraal plan
29 maart
62
NWO- TO.16.061/2
-
-
-
-
-
-
medewerkers zal intranet door koppeling van beide netwerken op beide vestigingen beschikbaar zijn en een herkenbare ‘één NWO’ uitstraling hebben. De beide ISAAC omgevingen (FOM en NWO) zijn zoveel mogelijk geïntegreerd, geschikt voor de domeinorganisatie en ISAAC is beschikbaar op beide vestigingen. De doorontwikkeling van ISAAC maar ook het Nieuw Data Warehouse (NDWH) wordt gezamenlijk voortgezet. Vergaderingen en bijeenkomsten kunnen NWO-breed worden ondersteund door videoconferencing. De begroting- en verantwoordingscyclus is ingericht, waarbij de domeinen ENW en SGW zijn opgenomen in de financiële administratie in Unit 4. Zowel FOM-granting als STW geven aan dat zij per 1 januari 2017 mee gaan in de NWO-manier van werken. Dat betekent dat de nieuwe toekenningen gedaan worden onder het verplichtingenstelsel van RJ660 en ook plaats gaan vinden in de nieuwe financiële administratie van NWO. In de systematiek is het omgaan met langlopende verplichtingen (zoals langlopende samenwerkingsverbanden) vanuit de domeinorganisatie geborgd. Hiermee sluiten beide onderdelen aan bij het proces van de managementrapportages en het opstellen van de jaarrekening. De conceptbegroting 2017 zal op 1 juli 2016 (deadline voor de domeinen), ook voor FOM-granting en STW opgeleverd kunnen worden. De afspraken rond de begroting, administratie en verantwoording met ZonMw zijn helder en afgestemd met alle belanghebbenden. De medewerkers die gaan werken voor de domeinorganisatie zijn opgenomen in één personeelsinformatie- en salarissysteem. Er ligt een plan voor de invulling, de functie en de ondersteuning van het 70/30 –principe. Binnen de domeinorganisatie wordt gebruik gemaakt van één cyclus voor de resultaats- en ontwikkelgesprekken. Er zijn maatregelen genomen om de beide NWO vestigingen meer op gelijke wijze te organiseren. De bedrijfsvoeringsafdelingen en de beschikbare budgetten zijn samengevoegd en gezamenlijk wordt de dienstverlening opgepakt en doorontwikkeld. Mogelijkheden zijn verkend en gerealiseerd om in Utrecht meer flexplekken in te richten en om extra vergadercapaciteit te creëren. Institutenorganisatie: De institutenstichting is opgericht en de FOM-instituten zijn daarin onder gebracht. De directeur institutenorganisatie en managers van het institutenbureau zijn geselecteerd en geplaatst en starten in hun nieuwe functie. De instituuts-gerelateerde taken van BOO (inclusief medewerkers van institutencluster) zijn overgeheveld naar de institutenorganisatie. Er is een plan opgesteld voor de fusie van de overige instituten met de instituutsstichting per 1 januari 2018. Cultuur en identiteit: verandering van cultuur is een cruciaal aspect voor het slagen van de transitie. Cultuurverandering is echter een organisch proces dat nooit 'af' zal zijn in een lerende organisatie, en waarvan de status op de Grand Départ niet in een cijfer te vangen is. Voor het Grand Départ is het belangrijk dat de missie en identiteit van het nieuwe NWO breed is besproken, en de nieuwe besturen en (instituuts)directeuren weten welke besturingscultuur en leiderschap nodig is om het nieuwe organisatiemodel te laten slagen. Bovendien zullen medewerkers die de nieuwe domeinen gaan vormen of vanuit de bedrijfsvoering voor een specifiek domein gaan werken, elkaar hebben leren kennen en onderlinge verschillen en noden waarderen. Het vertrouwen tussen de bedrijfsvoering en de lijnorganisatie zal versterkt zijn en in de uitvoering zal al merkbaar zijn dat tussen onderdelen
Integraal plan
29 maart
63
NWO- TO.16.061/2
beter samengewerkt wordt. Wij/zij denken wordt tegen die tijd vooral als iets van het verleden gevoeld. Dit biedt dan een goed vertrekpunt om in 2017 vanuit het nieuwe organisatiemodel en met het nieuwe leiderschap verder te werken aan een grenzeloos NWO. 7.4
Onderwerpen voor na de Grand Départ
Gezien de omvang van de transitie en het belang van continuïteit van de lopende operatie, zijn er onderdelen van de transitie die we voorstellen tot na de Grand Départ te laten. Enkele zijn: - Vanuit alle onderdelen van de organisatie is de wens geuit om meer gestructureerd en krachtiger vorm te geven aan internationalisering – hieraan zitten allerlei aspecten, ondersteuning richting internationale organisaties, breder gebruik maken van best practices op gebied van internationale samenwerkingsprogramma’s, etc. We laten de nadere uitwerking van deze plannen aan de nieuwe RvB. Dan kan ook worden meegewogen welke inzet hiervoor beschikbaar komt door efficiëntie verbetering. Huidige taken rondom internationalisering van BOO gaan wel al over naar de domeinorganisatie. - Nationale Wetenschapsagenda (NWA). In principe zou de nieuwe organisatie beter gepositioneerd moeten zijn om onderwerpen als de NWA op te pakken. We laten de inzet op de NWA in 2016 bewust aan de huidige organisatie en het huidige AB. - Het opstellen van KPI’s om op te sturen en het inregelen van de benodigde managementinformatie hiervoor laten we aan het nieuwe RvB en directeuren om in 2017 op te pakken. - We focusseren bij de voorbereiding van de nieuwe institutenorganisatie bewust eerst op de personele en financiële integraties, en voorzien de verdere uitbouw van het dienstenpakket van de organisatie op gebied van vastgoed, juridische ondersteuning, inkoop, internationalisering, etc. vooral voor de fase na de Grand Départ. - De vorming van de Raden van Advies van de instituten wordt pas in 2017 opgepakt. - Nadere integratie en afstemming tussen domeinen – we focusseren bewust het komend jaar op enkele goed afgebakende thema’s (VI, topsectoren, PPS, thematische programma’s) en stellen voor de doorontwikkeling van de domeinen en hun samenwerking gaandeweg in 2017 op te pakken, onder auspiciën van de RvB. - Vanuit de domeinwerkgroepen zijn voorstellen gekomen voor nieuwe financieringsinstrumenten in lijn met het basispalet generiek financieringsinstrumenten. Ontwikkeling van nieuwe financieringsinstrumenten laten we aan de nieuwe domeinbesturen in 2017. Voor 2017 focussen we op verdere harmonisatie van VI over de domeinen en de (grote) open competities binnen de nieuwe domeinen ENW en SGW. - Aandacht voor versterken van het organiserend vermogen van de organisatie. Door de veelheid van concrete zaken die moeten worden uitgevoerd, ligt het voor de hand dat er in 2016 onvoldoende aandacht is voor vergroting van het organiserend en ‘makelend’ vermogen. Het is van belang om te zorgen dat de nieuwe RvB hier snel na de start extra aandacht aan geeft. - Professionalisering en integratie van bedrijfsvoeringsprocessen heeft een horizon tot 2019. Voor 2017 focussen we op de basisrandvoorwaarden voor het nieuwe organisatiemodel. Belangrijk deel van de verdere professionalisering zal pas in 2017 en 2018 plaatsvinden.
Integraal plan
29 maart
64
NWO- TO.16.061/2
- We hebben de ambitie om inkoopfunctie van NWO verder te professionaliseren door het organiseren van een centraal contracten register voor inkoopcontracten en een centraal register voor IP en octrooien. Dit vraagt het inregelen van een inkoopfunctie binnen de bedrijfsvoering en het aansluiten van de mandaatregeling daarop. - Nieuwe NWO-Utrecht locatie. We adviseren dit vanaf 2017 met kracht op te pakken, met als doelstelling verhuizing naar een op het nieuwe NWO toegesneden pand in 2018. - Met de integratie van STW en ZonMw verbreedt de missie van NWO ontegenzeggelijk – het nieuwe NWO zal zich effectiever kunnen richten op het hele spectrum van nieuwsgierigheidsgedreven onderzoek via toepassingsgemotiveerd onderzoek tot toepassing van kennis. Van verschillende zijden is het idee geopperd om dit ook tot uitdrukking te laten komen in een nieuwe naam. We laten een beslissing hierover bewust aan de nieuwe RvB. 7.5
Integratie van ZonMw
ZonMw integreert binnen NWO maar volgt haar eigen tempo voor integratie, overeenkomstig de brief van 17 december van de minister VWS en de staatssecretaris van OCW . Uitgangspunt daarbij zijn de voorstellen van de directeur ZonMw en de programmadirecteur transitie van maart 2016 voor de aanpak en fasering, die hieronder worden samengevat. Deze voorstellen moeten nog wel door de betrokken ministeries geaccordeerd worden en met de OR van ZonMw besproken worden. Hierbij is er uiteraard ruimte voor nadere aanscherpingen.. - Gekoerst wordt op volledige integratie van ZonMW per 1 januari 2019. Dit betekent dat (uiterlijk) per die datum de Zon wet wordt ingetrokken, na gezamenlijk positief advies hierover van ZonMw en NWO zo mogelijk begin maar uiterlijk medio 2018. Creteria hiervoor zullen gezamenlijk worden uitgewerkt. - De voordracht van de voorzitter van het domein ZonMw geschiedt conform de afspraak van VWS en OCW “De voordracht van de voorzitter van het domein Zorgonderzoek en Medische wetenschap geschiedt in samenspraak door de Raad van Toezicht met de minister van VWS en het domeinbestuur Zorgonderzoek en Medische wetenschappen. De minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap benoemt de voorzitter.” Deze afspraak wordt in de regelementen van de nieuwe Raad van Toezicht vastgelegd. - Voor wat betreft de samenstelling van het domeinbestuur wordt gewerkt conform de afspraak van VWS en OCW “De voordracht van helft van de leden van het domeinbestuur Zorgonderzoek en Medische wetenschap geschiedt door het domeinbestuur in samenspraak met de minister van VWS. De Raad van Bestuur benoemt, ontslaat en schorst de leden van de domeinbesturen op voordracht van de domeinen.” Deze afspraak wordt in de reglementen van het nieuwe NWO vastgelegd. - Eén lid de Raad van Toezicht van het nieuwe NWO wordt door de minister van OCW benoemd op voordracht van VWS, conform de brief van de minister van VWS en de staatssecretaris van OCW. - De huidige directeur ZonMw treedt per 1 januari 2019 (of rond die datum) af. Tot deze datum behoudt hij zijn bijzondere status als directeur en bestuurslid, conform de huidige Zon wet. De nieuwe directeur die in tweede helft 2018 geworven wordt, krijgt dezelfde status als domeindirecteur ZonMw ten opzichte van zijn of haar bestuur als de overige NWO domeindirecteuren, conform het Integraal Plan voor het nieuwe NWO.
Integraal plan
29 maart
65
NWO- TO.16.061/2
- Uiterlijk er 1 januari 2017 komt direct onder de directeur ZonMw een speciale kwartiermaker te werken voor integratie en bevordering van domeinoverstijgende samenwerking. Deze kan namens de directeur ZonMW deelnemen aan het collegiaal Management Team van domeindirecteuren, directeur institutenorganisatie en directeur bedrijfsvoering, waarin het Integraal Plan voorziet. Hiermee wordt inhoudelijke (domeinoverstijgende) samenwerking vanaf de start van het nieuwe NWO gestimuleerd, en wordt bevorderd dat bij verdere vormgving van de vernieuwe bedrijfs-voering van NWO de wensen en noden van ZonMW van meet af aan worden meegenomen. - In het nieuwe NWO zal het domein ZonMw vanaf 1 januari 2019 directe opdrachtsgeverrelaties aan kunnen gaan met VWS, conform de afspraak van VWS en OCW “De minister van VWS behoudt de volledige zeggenschap over het eigen budget van Zon en voor de daaraan gekoppelde programmering.” De voorzitter van het domein meldt dit in een vroeg stadium in de RvB. Dergelijke opdrachtgevers-relaties worden in de NWO-wet en NWO-reglementen geborgd. - De intentie is om vanaf medio 2018 (of zoveel eerder als partijen overeen komen) de bedrijfsvoering van ZonMw te gaan integreren in het nieuwe NWO op basis van uitgangspunt 10 en sectie 5.7.1 van dit Integraal Plan waarin de visie, ambitie en vormgeving van de bedrijfsvoering wordt geschetst. Er wordt van uitgegaan dat NWO begin 2018 de nieuwe op domeinondersteuning gerichte bedrijfsvoering zodanig heeft ingeregeld dat integratie door beide partijen als een win-win situatie wordt ervaren, en dat de NWO bedrijfsvoering dan kan garanderen dat de opdrachtgeversrelatie met VWS is ingeregeld en dat aan de eisen die daaruit voortvloeien voor ondersteuning van het domein ZonMW voldaan zijn. NWO committeert zich er aan om al vanaf de Grand Départ 2017 de bedrijfsvoering hierop voor te bereiden. Desgewenst kan integratie op onderdelen al eerder in gang worden gezet, als beide partners aangeven daar klaar voor te zijn en daar meerwaarde in te zien. Overleg over afstemming van alle bedrijfsvoeringsprocessen van ZonMw en NWO wordt vanaf heden gestimuleerd. - Conform de in het Plan van Aanpak en het Integraal Plan van de NWO transitie geformuleerde uitgangspunten zit er geen bezuinigingstaakstelling op de integratie van ZonMw in NWO. - De ondernemingsraad van ZonMw wordt van meet af aan bij overleg-, advies- en instemmingstrajecten door het transitiebureau en de toekomstige NWO-bestuurder als volwaardige partner beschouwd, vergelijkbaar met de ondernemingsraden COR-NWO, CORFOM, OR-NIOZ en OR-CWI. Uitgangspunt is dat de OR-ZonMw vanaf 1 januari 2017 ook vertegenwoordigd zal zijn in de nieuwe centrale ondernemingsraad van NWO. - Bij wervingstrajecten voor posities in het nieuwe NWO worden medewerkers van ZonMw vanaf zomer 2016 als interne kandidaten beschouwd, zodat zij dezelfde kansen hebben als andere medewerkers vanuit de NWO-koepel. Hetzelfde geldt voor medewerkers vanuit de gehele NWO-koepel bij werving voor ZonMw posities. - In 2017 wordt onderzocht wat de verschillen in arbeidsvoorwaarden tussen medewerkers van ZonMw en NWO zijn, met het doel vast te stellen of eventuele regelingen nodig zijn voor medewerkers van ZonMw die overgaan in NWO-dienst. Over een dergelijke regelingen wordt een akkoord gesloten met de werknemersorganisaties. - Er zal nader verkend worden of het mogelijk en wenselijk is om nieuw aan te stellen medewerkers, die gaan werken voor ZonMW, reeds in dienst te nemen bij NWO.
Integraal plan
29 maart
66
NWO- TO.16.061/2
- Wederzijdse uitwisseling van expertise en bevordering van samenwerking in de geest van het 70/30 principe wordt vanaf 1/1/2017 gestimuleerd. Desgewenst worden werkafspraken hierover nader uitgewerkt. 7.6 Juridische transitie en procedurele stappen Voor de juridische en procedurele kant van de ontwikkeling naar het nieuwe organisatiemodel zijn vijf hoofdonderdelen te onderscheiden: - aanpassen NWO-wet, - voorbereiden formele vastlegging en vormgeving van NWO:, zowel domein- als institutenorganisatie, - onderbrengen instituten, FOM-bureau en BOO institutencluster in institutenorganisatie, - integreren taken FOM, STW, WOTRO en regieorganen in de domeinorganisatie, - impact organisatieverandering op inbedding van TKI’s en ander NWO-participaties. 7.6.1 Aanpassen NWO-wet OCW heeft in overleg met NWO het wetswijzigingstraject in het najaar van 2015 opgestart. Er wordt vanuit gegaan dat de wetswijziging in de zomer van 2017 kan zijn gerealiseerd. Dit betekent dat ook de RvT pas vanaf de zomer van 2017 geïnstalleerd kan worden. Formeel kunnen zolang de huidige wet van kracht is de wetenschappelijke RvB-leden nog niet optreden als domeinvoorzitters. Voorgesteld wordt om tot de wetswijziging gerealiseerd is de domeinbestuursvergaderingen voor te laten zitten door de vice-voorzitter, en de portefeuillehouder van de RvB de vergadering als gast te laten bijwonen. Inmiddels hebben VWS en OCW aangekondigd dat ZonMw op termijn geheel geïntegreerd zal worden in NWO. Dit betekent dat naast de voorziene wijziging van de NWO-wet nu ook de Zonwet moet worden ingetrokken - zie ook sectie 7.5. . Daarbij vormt de verwevenheid met de ZonWet kan een risico op vertraging voor het totale wetswijzigingstraject (ten opzichte van een ‘simpele’ aanpassing van de NWO-wet). De regie van dit proces ligt bij OCW en VWS en daardoor heeft NWO hier weinig invloed op. 7.6.2 Voorbereiden formele vastlegging en vormgeving van NWO a. Domeinorganisatie De nieuwe verdeling van bevoegdheden binnen NWO moeten formeel worden vastgelegd. Dit krijgt zijn beslag door de wijziging van onder meer het NWO-reglement, NWObevoegdhedenregeling, en een aantal daarmee samenhangende specifieke regelingen, convenanten, protocollen en richtlijnen. Het NWO reglement en de NWO bevoegdhedenregeling vereisen afstemming/goedkeuring door OCW en plaatsing in de Staatscourant. Sommige bestaande reglementen (bij gebieden) komen te vervallen. De aanpassingen kunnen worden doorgevoerd zodra de besluitvorming rond de definitieve organisatiestructuur en governance geformaliseerd is. Bij aanpassing van de formele documenten t.b.v. de domeinorganisatie moet afstemming plaatsvinden met de toetredende onderdelen ZonMw, STW en FOM (granting).
Integraal plan
29 maart
67
NWO- TO.16.061/2
Verder moeten de financiële en fiscale consequenties van de organisatieaanpassingen en vorming van de domeinen in kaart gebracht worden. Hiervoor zetten we de volgende stappen: - Consequenties in kaart brengen van overdracht van activiteiten van FOM en STW voor wat betreft dekking / vereffening bestaande verplichtingen, impact op domeinorganisatie bij integratie (onder meer overgang FOM-deel naar verplichtingenstelsel), contractpartijen en samenwerkingsverbanden waarin deelnemende rechtspersoon wijzigt, etc. - Een inventarisatie binnen NWO (bureauorganisatie Den Haag) van juridische en financiële aangelegenheden waarmee rekening gehouden moet worden bij de samenvoegingen; - contact opnemen c.q. afspraken maken met de belastingdienst over fiscale implicaties. b. Institutenorganisatie Bijzonder onderdeel is de voorbereiding van de nieuwe statuten van de institutenorganisatie, (financieel) reglement en mandaatregelingen voor de instituutsdirecteuren en directeur institutenorganisatie in lijn met het integraal plan. Verder moeten de financiële en fiscale consequenties van de organisatieaanpassingen in kaart gebracht worden. Hiervoor zetten we de volgende stappen: - Op basis van de opgeleverde inventarisatie (due diligence) van de verschillende stichtingen (FOM, instituten) consequenties in kaart brengen voor wat betreft startbalans institutenstichting, dekking / vereffening bestaande verplichtingen FOM, contractpartijen en samenwerkingsverbanden waarin deelnemende rechtspersoon wijzigt, etc. - Voorbereiden en inventariseren verlegging van de financieringsstromen naar de institutenorganisatie en financiering van het bureau t.b.v. de instituten. Daarbij is speciale aandacht gevraagd voor het bepalen van de omvang van de basisfinanciering van de FOMinstituten in de overgang van de FOM financieringssystematiek van de instituten naar de nieuwe situatie. - Fiscale implicaties van de juridische vormgeving van NWO en de institutenstichting en de lopende afspraken (BTW, ANBI, etc.) met de belastingdienst van bestaande stichtingen die opgaan in de nieuwe organisatie goed in kaart brengen en hierover contact opnemen c.q. afspraken maken met de belastingdienst. - Inventariseren belangen t.a.v. het vastgoed dat ten dienste van de instituten staat (eigendom, huurovereenkomsten, gebruik en samenwerkingsverbanden) binnen NWO en de instituten/ stichtingen en voorstel voorbereiden voor centralisatie van deze belangen en budgetplanning en onderbrenging in de nieuwe instituutsorganisatie. - Inventariseren huidige holdingstructuren binnen de instituten en voorstel voorbereiden voor toekomstige inbedding daarvan in de institutenorganisatie. 7.6.3 Onderbrengen instituten, FOM-bureau en BOO institutencluster in institutenorganisatie In het Plan van Aanpak wordt uitgegaan van een gefaseerde fusie van de instituten/stichtingen met de nieuwe institutenorganisatie: de FOM instituten en ARCNL als eerste per 1 januari 2017 en de intentie om de NWO-instituten (SRON, ASTRON, CWI, NSCR, NIOZ) gezamenlijk per 1 januari 2018 te fuseren met de nieuwe institutenstichting.
Integraal plan
29 maart
68
NWO- TO.16.061/2
We volgen hierbij het advies van de werkgroep juridische vormgeving de reeds bestaande rechtspersoon van stichting FOM (na afsplitsing van de granting-gerelateerde taken) als basis voor de nieuwe institutenorganisatie. Dit omwille van het waarborgen van continuïteit van het primaire proces, versnelling van het juridische proces, minimaliseren van de werkdruk bij meerdere instituten en het waarborgen van de personele belangen. De nieuwe institutenorganisatie zal vanuit deze juridische entiteit opgebouwd worden tot het gewenste organisatiemodel. Dat betekent dat de huidige statuten van FOM gewijzigd dienen te worden in de nieuwe statuten van de institutenorganisatie, inclusief naamswijziging. Tevens moet de Raad van Bestuur van FOM de bestuurstaken van stichting op 1-1-2017 overdragen aan het nieuwe stichtingsbestuur, zijnde de RvB van NWO. De huidige activiteiten in het institutencluster van BOO zullen in de nieuwe NWO organisatie gepositioneerd worden in het bureau van de institutenorganisatie. Dit betekent een overdracht van de betreffende taken vanuit NWO-D aan de institutenorganisatie. 7.6.4 Integreren taken FOM, STW en WOTRO en regieorganen in de domeinorganisatie De drie entiteiten STW, FOM en WOTRO integreren elk op een andere manier in het nieuwe NWO. De activiteiten van STW en FOM (granting-gerelateerd) zullen worden samengevoegd met respectievelijk het TTW-domein en het ENW-domein. De huidige granting-gerelateerde bedrijfsvoeringstaken van FOM en STW worden gepositioneerd in de bedrijfsvoeringsafdelingen van NWO om vandaaruit de nieuwe domeinen te ondersteunen. WOTRO draagt haar taken formeel over aan NWO. De regieorganen worden in de toekomst als domeinoverstijgende activiteit ingebed in de organisatie. Tegelijkertijd worden organisatie-eenheden binnen NWO samengevoegd in de domeinorganisatie (NWO-gebieden, BOO) en bedrijfsvoering wordt geïntegreerd in de bedrijfsvoeringsafdelingen van de domeinorganisatie. Zowel WOTRO als STW worden voor een significant deel van hun subsidieactiviteiten extern gefinancierd door respectievelijk Min BuZa als Min EZ. STW ontvangt nu via ‘het gebied TW’ subsidiemiddelen van OCW, daarnaast verstrekt EZ subsidiemiddelen direct aan STW. Ook voor ZonMw speelt dit in relatie tot VWS. Inbedden/verleggen van deze externe financieringsstromen in/naar NWO vereist maatwerk per domein en een goede verankering van de wijze waarop de domeinen de relatie (verantwoording, randvoorwaarden op de uitvoering) vormgeven met ‘opdrachtgevende’ subsidieverleners. Het doorzetten van deze subsidierelatie naar NWO wordt gezien als een conditio sine qua non voor succesvolle integratie van STW, en WOTRO en in de toekomst ook van ZonMw. Integratie FOM Voor FOM betekent de overdracht van granting-gerelateerde taken aan NWO en een afsplitsing van de van de instituten-gerelateerde taken (die vervolgens opgaan in de institutenorganisatie). De werkgroep ‘splitsing FOM’ stelt voor alle nieuwe granting gerelateerde activiteiten vanaf 1 januari 2017 via het domein ENW te laten lopen, met de NWO systematiek (instrumentarium, subsidievoorwaarden, universiteit is werkgever van wetenschappelijk personeel en begroting via
Integraal plan
29 maart
69
NWO- TO.16.061/2
verplichtingenstelsel). Dit betekent dat huidige granting activiteiten van FOM overgaan van het kasstelsel naar verplichtingenstelsel. Uitgezocht moet worden wat hier de begroting-technische en financiële consequenties van zijn, en met OCW moet daarna afgesproken worden hoe hiermee om te gaan. Soortgelijke veranderingen in het verleden hebben laten zien, dat dit kan leiden tot een extra financiële vordering op OCW (voor de eerdere vordering telden FOM-verplichtingen niet mee). Voorkomen dient te worden dat het budget voor 2017 voor het ENW domein belast zou worden door eenmalige effecten als gevolg van de integratie van het granting-deel en langlopende verplichtingen van FOM. FOM-rondes die in 2016 lopen maar waarvoor honorering in 2017 wordt verwacht (in ontwikkeling zijnde IPP’s, projectruimte), gaan mee naar het domein ENW. De lopende FOM-rondes met honorering in 2016 en de afwikkeling van lopende programma’s projecten binnen FOM geschiedt onder verantwoordelijkheid van het Uitvoerend Bestuur van FOM. Meest pragmatisch is het voorstel dat de lopende FOM activiteiten (honorering t/m 2016) tot einde looptijd ondergebracht worden in de institutenorganisatie in een tijdelijk organisatieonderdeel. Dit vanwege de continuïteit arbeidscontracten wetenschappelijk FOM-personeel aan universiteiten en administratief arme oplossing. Personeel op lopende FOM-projecten blijft daarmee in dienst van dezelfde werkgever. Deze contracten en dienstverbanden zijn tijdelijk van aard en faseren over de komende jaren uit. In het licht van de splitsing van FOM, overdracht van granting gerelateerde taken aan NWO en omvorming van de stichting tot de institutenorganisatie wordt het volgende voorgesteld voor de overgang van de organisatie-eenheden van FOM: Overgang naar bureauorganisatie domein ENW: - FOM-bureau: Onderzoeksbeleid (het grootste deel); Overgang naar bedrijfsvoeringsafdelingen NWO, die de nieuwe domeinen ondersteunen: - FOM-bureau: Interne dienst (ID), ICT-afdeling (I&A), afdeling Communicatie (grootste deel); - Medewerkers LNVH (2 personen, formeel thans in dienst van FOM); Achterblijven in stichting FOM en omvorming naar institutenorganisatie - FOM-instituten: Nikhef, AMOLF, DIFFER en ARCNL; - FOM-bureau: P&O-afdeling (CPD), financiële afdeling (FZ), onderzoeksbeleid (klein deel), afdeling Communicatie (klein deel); - Beheers eenheid Universitaire Werkgroepen (BUW) (betreft de lopende FOM-projecten honorering t/m 2016) en FOM-focusgroepen; Integratie STW Voor de integratie van de STW-taken in NWO adviseert de werkgroep ‘Integratie STW’ overdracht van het STW-personeel, inventaris en van taken en verplichtingen per 1-1-2017 naar het TTWdomein en een uitfasering van de lopende verplichtingen (aangegaan t/m 2016) in de stichting STW. Omzetting van de lopende verplichtingen en contracten naar NWO heeft i.v.m. de hoeveelheid werk niet de voorkeur. Daarnaast voert STW momenteel een BTW administratie, die
Integraal plan
29 maart
70
NWO- TO.16.061/2
in de komende jaren uitgefaseerd kan worden, het is niet wenselijk om hiermee in het nieuwe domein te starten. Nieuwe verplichtingen en contracten worden vanaf 1-1-2017 door het TTW-domein aangegaan. De huidige stichting STW blijft dan bestaan en op termijn van bijvoorbeeld 4 jaar moet worden bezien of de stichting gehandhaafd moet blijven (en zo ja in welke vorm) dan wel worden opgeheven. In dit licht verdient het aanbeveling dat het bestuur van TTW een personele unie vormt met het bestuur van STW in 2017 om eenduidigheid in de aansturing van deze activiteiten te borgen. De werkgroep 'Integratie STW' noemt een lijst voorwaarden waaraan voldaan moet zijn voordat het STW-bestuur kan instemmen met de overgang van de STW-taken naar het TTW-domein. Deze voorwaarden hebben betrekking op de borging en implementatie van de innovatiedoelstellingen STW in het TTW domein, operationele governance (topstructuur, sturingsmechanisme en mandaat domeinbestuur en domeindirecteur), duidelijkheid en continuïteit omtrent tewerkstelling STWpersoneel voor TTW-domein, beschikking over juiste financieel systeem en ICT-infrastructuur om utilisatiemissie te vervullen. Hierover zal op korte termijn overeenstemming tussen NWO en STW bereikt moeten worden. Integratie WOTRO De subsidie-activiteiten van WOTRO zijn niet beperkt tot een van de domeinen, en worden in de toekomst gepositioneerd als domeinoverstijgende activiteit binnen NWO. Daartoe worden de taken van WOTRO worden per 1-1-2017 overgedragen aan de NWO. Dit betekent dat in de nieuwe organisatie het bestuur van WOTRO een stuurgroep (met mandaat van de RvB) wordt, de WOTROmedewerkers in de domeinorganisatie ondergebracht worden, en daarmee de activiteiten van WOTRO vanuit de domeinen uitgevoerd zullen worden. De Stichting WOTRO kan daarna worden opgeheven. Contracten (opdrachten) waaronder met opdrachtgevende financier BuZa worden vanaf die datum met NWO aangegaan. Tijdens de ontwerpfase gaan we samen met WOTRO het integratietraject verder uitwerken. Inbedding regieorganen De regieorganen NIHC, NRPO-SIA en NRO worden in de toekomst binnen NWO gepositioneerd als domeinoverstijgende activiteit. Dit betekent dat elk regieorgaan een stuurgroep heeft/krijgt met mandaat van de RvB van NWO. Het streven is daarbij de medewerkers die voor het regieorgaan werken onder te brengen in de domeinorganisatie. Op deze manier zijn regieorganen duidelijk geïntegreerd in de organisatie en vormt deze aanpak een goed mechanisme om als NWO transparant en effectief de (multidisciplinaire) wetenschap in de breedte te bedienen. Deze domeinoverstijgende activiteiten/structuren zijn net als de andere dynamisch en tijdgebonden, zodat ze op een gegeven moment kunnen eindigen of opgaan in de bestaande (domein)structuur. Per regieorgaan moet in de ontwerpfase specifiek bekeken worden welke consequenties dit heeft. Hierbij bestaat er een afhankelijkheid met de vorming van de domeinorganisatie. Het ligt in de rede de fasering van de inbedding van de regieorganen in de domeinorganisatie goed hierop af te stemmen.
Integraal plan
29 maart
71
NWO- TO.16.061/2
- NRO heeft sterke binding met wetenschapsdisciplines die binnen het domein SGW zullen zijn gepositioneerd. De NRO-stuurgroep krijgt in de toekomst mandaat van de RvB van NWO. De huidige medewerkers van NRO krijgen een plek binnen de domeinorganisatie en kunnen deel uitmaken van het NRO-team. - NIHC heeft inhoudelijke raakvlakken met alle vier de domeinen in het NWO en wordt gepositioneerd als domeinoverstijgende activiteit. De NIHC-stuurgroep krijgt in de toekomst mandaat van de RvB van NWO. De huidige medewerkers van NIHC krijgen een plek binnen de domeinorganisatie en kunnen deel uitmaken van het NIHC-team. - Het convenant rondom NRPO-SIA is in 2013 door een groot aantal partijen getekend. Dit regieorgaan bedient het HBO dat een aparte doelgroep vormt ten opzichte van het wetenschappelijk veld waar het overgrote deel van de domeinorganisatie zich op richt. De meerwaarde van de verbinding van het praktijkgericht onderzoek met het wetenschappelijk onderzoek die SIA als herkenbaar onderdeel van de NWO-organisatie mogelijk maakt, wordt inmiddels breed erkend. Gezien de recente start en het feit dat SIA een snelle groei doormaakt ligt het voor de hand de huidige positie van NRPO-SIA nu te handhaven, en na de voor 2020 voorziene evaluatie in overleg met alle partners te bekijken of de positie van SIA binnen NWO aanpassing behoeft. 7.6.5 impact organisatieverandering op inbedding van TKI’s en andere NWO-participaties Tijdens de ontwerpfase moet een plan gemaakt worden hoe NWO in de toekomst omgaat met inbedding van TKI’s (o.a. HTSM, Chemie) en andere NWO-deelnames zoals eScience center, DANS etc. die met NWO verbonden zijn. 7.7 Personele transitie De personele transitie betreft alle veranderingen van de functies, rechtspositie en arbeidsvoorwaarden van medewerkers. In dit hoofdstuk bespreken we de uitgangspunten die we daarbij hanteren, de impact van het nieuwe NWO op medewerkers en de vervolgstappen om de nieuwe organisatie te bewerkstelligen. We gaan achtereenvolgens in op: -
Uitgangspunten voor personele transitie Functies van medewerkers Personeelsbeleid Werkgeverschap en rechtspositie Arbeidsvoorwaarden Plaatsingsprocedure
7.7.1 Uitgangspunten voor personele transitie We hanteren de volgende uitgangspunten bij de personele transitie: 1. In NWO wordt gewerkt op basis van het 70/30 principe. Bureaumedewerkers van de domeinen en institutenorganisatie hebben in de organisatie één thuisbasis en zijn ook actief in de andere onderdelen (disciplines, thema’s, domeinen, bedrijfsvoering of
Integraal plan
29 maart
72
NWO- TO.16.061/2
2.
3.
4.
5.
6.
institutenorganisatie) of voor NWO-brede of domeinoverstijgende activiteiten. Het doel hiervan is het versterken van de samenwerking en het gevoel van collegialiteit over grenzen heen. Ook vergroot het de mogelijkheden voor talentontwikkeling voor medewerkers binnen de organisatie en creëert het meer mobiliteit en flexibiliteit voor het personeel. Flexibiliteit. In het nieuwe NWO werken mensen vaker in domeinoverstijgende teams. Flexibiliteit betekent niet alleen flexibel inzetbaar zijn, maar ook flexibel vanaf verschillende locaties met uiteenlopende collega’s kunnen werken met ondersteuning van moderne middelen. Talentontwikkeling. Medewerkers en leidinggevenden zetten gezamenlijk in op het benutten en doorontwikkelen van talent. In de capaciteitsplanning koppelt het management bewust de talentontwikkeling ambities van medewerkers met taken en rollen die deze ontwikkeling mogelijk maken. In de transitie geldt een werkgelegenheidsgarantie tot 1 januari 2019. Het uitgangspunt is dat voor iedereen een passende functie gezocht wordt binnen NWO. Het nieuwe organisatieontwerp zal voor sommige functies leiden tot een mismatch tussen huidige en nieuwe formatie, waardoor mobiliteit ontstaat. Ook zullen nieuwe functies ontstaan. Met het oog hierop zullen afspraken gemaakt worden over de plaatsingsprocedure in lijn met het Sociaal Beleidskader. De plaatsingsprocedure is primair gericht op passende plaatsing en het voorkomen van baanverlies. Medewerkers zullen daar waar mogelijk hun werk volgen. Waar dat niet mogelijk is, zullen medewerkers van werk naar werk worden begeleid en wordt er tot 1 januari 2019 een werkgelegenheidsgarantie geboden. We creëren gelijke kansen en rechten voor werknemers uit alle onderdelen van de organisatie. Bij de verdere uitwerking van plaatsingsprocedure, secundaire arbeidvoorwaarden, omgang met verschillende soorten werkgeverschap, anciënniteitsrechten, overgang van onderneming en dergelijke, dragen we binnen de mogelijkheden van wettelijke kaders zorg voor gelijke kansen en rechten voor alle medewerkers binnen de NWO-koepel. Medezeggenschap en werknemersorganisaties zijn nauw betrokken bij de personele transitie. De medezeggenschap en de werknemersorganisaties spelen een cruciale rol bij het uitwerken van plannen voor het personeel in de transitie. Er wordt regelmatig met hen overleg gevoerd om zoveel mogelijk al tijdens het proces rekening te kunnen houden met de aandachtspunten die zij naar voren brengen. Deze betrokkenheid nog voordat formele besluiten zijn genomen vergroot het draagvlak voor de aanpak en koers, en vergroot de kwaliteit van de voorgenomen besluiten die ter advisering of instemming worden voorgelegd.
7.7.2 Impact op functies van medewerkers Binnen de NWO koepel geldt één functiewaarderingssystematiek. Dit betreft zowel de uitgangspunten op basis waarvan waardering van functies plaatsvindt, als ook eenzelfde functieniveaumatrix (FNM, vastgelegd in cao) met dezelfde functiefamilies. Binnen deze functiefamilies hebben de verschillende organisatieonderdelen hun eigen functieprofielen ontwikkeld. Dit heeft geleid tot ruim 500 functies en functiebenamingen.
Integraal plan
29 maart
73
NWO- TO.16.061/2
In het nieuwe NWO houden we vast aan de bestaande functiewaarderingssystematiek, FNM en functiefamilies. Eén functiehuis faciliteert brede mobiliteit binnen geheel NWO en toepassing van het 70/30 principe (dus over de grenzen van institutenorganisatie en domeinorganisatie heen). Om dit makkelijker te maken, willen we de functieprofielen van de bureauorganisaties harmoniseren, en het aantal functies drastisch verminderen. De functiefamilies waarbinnen deze profielen vallen blijven gelijk aan de thans gehanteerde functiefamilies. Harmonisatie is ook nodig om één nieuwe organisatie te bouwen. Zonder harmonisatie zouden medewerkers die dezelfde taak in bijvoorbeeld een nieuw domein of de bedrijfsvoering uitvoeren, een andere functie(benaming) hebben met andere vereiste competenties, Alle functies aan de instituten, behalve die functies die op termijn geïntegreerd of gelieerd zijn in de front- of backoffice van de institutenorganisatie, vallen buiten de plaatsingsprocedure. Deze functies gaan één op één over in de nieuwe institutenorganisatie. Zij vallen dus buiten de plaatsingsprocedure. De werknemers van de domeinorganisatie en het ondersteunende bureau van de institutenorganisatie krijgen een nieuw meer generiek functieprofiel. Het uitgangspunt is om deze vertaling te maken met een gelijkblijvend functieniveau. Dit betekent dat bureaumedewerkers in principe gelijksoortige meer generalistische functieprofielen krijgen. De impact van de harmonisatie van functies is daarmee gering voor de meeste medewerkers. Functieprofielen hebben verschillende doelen. Naast de waardering van de functie, moet het functieprofiel meer toegespitst worden op de ondersteuning van talent(ontwikkelings-) beleid, mobiliteit en het 70/30 principe. Hiervoor bouwen we voort op het door de werkgroep Functies en Personeel ontwikkelde format, waarin binnen functies niveautreden geïntroduceerd kunnen worden die ontwikkelingskansen zichtbaar maken. Niveaubepalende kenmerken zijn o.a. mate van autonomie en complexiteit. Het is wenselijk om op dezelfde manier in de bij de functie behorende competenties niveaus aan te brengen. Dit geeft leidinggevenden en werknemers concrete handvatten om gewenste talentontwikkeling te vertalen naar concreet gedrag. In het huidige competentieboek van NWO worden echter geen competentieniveaus onderscheiden. ZonMw heeft dit wel opgenomen in haar recent vernieuwde en versterkte Human Resources Development beleid. Bij het opstellen van functieprofielen in de ontwerpfase houden we rekening met invoering van competentieniveaus. Het bepalen daarvan heeft minder prioriteit dan het harmoniseren van de functieprofielen, aangezien dit voor de zomer grotendeels afgerond moet zijn om een ontwerp met functies en formatie op te kunnen stellen. De introductie van generiekere functiebeschrijving vraagt om het verder versterken van het reeds binnen NWO opgebouwde Resultaat & Ontwikkeling instrumentarium. Hierin kunnen resultaten en afspraken tussen medewerker en leidinggevende gespecificeerd worden die niet in het functieprofiel staan. In het nieuwe NWO zal daarom het functieprofiel en het van toepassing zijnde niveau daarbinnen nadrukkelijker dan voorheen aan de orde zijn in de gesprekken uit de R&O cyclus.
Integraal plan
29 maart
74
NWO- TO.16.061/2
De fasering van de integratie van ZonMw in NWO heeft een horizon die verder ligt dan 1 januari 2017 – zie sectie 7.5. In de ontwerpfase zal ZonMw betrokken worden om waar mogelijk grote verschillen al in dit stadium weg te nemen. 7.7.3 Impact op personeelsbeleid 70/30 principe Het 70/30 principe stimuleert dat medewerkers voor de eigen ontwikkeling en ter bevordering van hun duurzame inzetbaarheid naast een "hoofdfunctie" ook (tijdelijk) andere werkzaamheden op zich nemen. Als dit principe succesvol wordt geïmplementeerd snijdt het mes aan twee kanten. Ontwikkelings - en inzetbaarheidselementen voor de werknemer en flexibiliteitsmogelijkheden voor de organisatie nemen zo toe. Deze werkwijze is niet nieuw binnen NWO; er zijn al veel medewerkers die activiteiten uitvoeren voor verschillende teams, of (tijdelijk) voor een ander team werken. In het nieuwe NWO willen we dit als norm hanteren, waarbij het niet als een verplichting geldt, maar we uitgaan van maatwerk voor medewerkers. Voor de ondersteuning van het 70/30 principe is het van belang dat de belangrijkste secundaire arbeidsvoorwaarden voor alle NWO medewerkers (domeinen- en institutenorganisaties) gelijk zijn. Dit voorkomt onduidelijkheid en praktische problemen en een gevoel van rechtsongelijkheid. In de volgende fase zullen het 70/30 principe zelf en de benodigde randvoorwaarden voor succes verder worden uitgewerkt. Talentbeleid De wens om sterker in te zetten op talentontwikkeling, het 70/30 principe en meer generieke functieprofielen vragen allemaal om het verder doorontwikkelen van het talentbeleid van het nieuwe NWO. De reeds door NWO gehanteerde R&O systematiek vormt een goed basis om hierop door te bouwen. Keuze voor de R&O systematiek betekent in het licht van één functieboek en gelijke rechten en kansen voor alle medewerkers van het nieuwe NWO dat het bureau van de institutenorganisatie ook met de R&O systematiek gaat werken.
7.7.4 Impact op werkgeverschap en rechtspositie werknemer Met de transitie zullen medewerkers afkomstig uit verschillende organisaties een plek krijgen in de nieuwe organisatie. Nieuw NWO kent twee werkgevers: een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) waarbinnen vooral de medewerkers in de domeinen en bedrijfsvoering zijn aangesteld, en de institutenorganisatie met een stichting ‘onder de motorkap’. De huidige NWO-koepel kent vijf verschillende werkgevers: NWO, ZonMw, FOM, CWI en NIOZ. In nieuw NWO zijn de werknemers in dienst bij de NWO of bij de NWO institutenstichting (NWO-I). Op basis van het huidige plan is op hoofdlijnen aan te geven welke groepen medewerkers in dienst zullen komen van welke werkgever. Dit hebben we schematisch weergegeven in figuur 5.
Integraal plan
29 maart
75
NWO- TO.16.061/2
Op dit moment hebben medewerkers in dienst van NWO en ZonMw een ambtelijke aanstelling en medewerkers van FOM, CWI en NIOZ een arbeidsovereenkomst. De beoogde eindsituatie is dat alle medewerkers in dienst van NWO ambtenaren worden en medewerkers van de Institutenorganisatie NWO-I werknemers in dienst van de stichting. Hiermee worden gelijke kansen en rechten voor medewerkers van NWO en de stichting het best gewaarborgd. We vinden het namelijk wenselijk dat medewerkers in bijvoorbeeld hetzelfde team zo veel mogelijk dezelfde rechtspositie hebben. Hoe dit proces te faseren? Het initiële voornemen was om medewerkers in de transitie hun huidige status te laten behouden tot de rijksbrede harmonisatie van de rechtspositie van ambtenaren. Op dit moment is duidelijk dat dit pas op zijn vroegst in 2019 geïmplementeerd zal worden, waarbij het nog onzeker is of de harmonisatie überhaupt zal gaan plaatsvinden. Verder blijkt het niet mogelijk om bij de beoogde overgang naar een nieuwe werkgever (domeinof institutenorganisatie) de huidige status te houden. Uit art 4.5 van de WHW en de verwijzing hiernaar in de NWO wet, volgt dat de ZBO alleen ambtenaren in dienst kan hebben. Medewerkers in dienst van de institutenstichting zijn in principe werknemers. Behoud van de huidige status is mogelijk door medewerkers vanuit de ene organisatie te detacheren in de andere organisatie. Het is niet wenselijk om dit structureel te doen, omdat dit leidt tot extra complexiteit, niet transparant is en extra administratieve lasten met zich meebrengt. Dit betekent dat voor het deel van de medewerkers dat overgaat naar een andere werkgever binnen de NWO koepel, de rechtspositie mogelijk verandert (zie figuur 4).
Integraal plan
29 maart
76
NWO- TO.16.061/2
NWO (ambtenaren) NWO bureau STW SIA NWO institutencluster ASTRON SRON NSCR ZonMw (ambtenaren) FOM (werknemers) FOM bureau (domein) LNVH FOM bureau (instituten) Amolf ARC-NL Differ Nikhef FOM BUW-OIO’s
A1
bieuw bWh (ZBh)
A2
Domeinorganisatie ambtenaren
A3
W1
bieuw bWh (stichting) W2
Lnstitutenorganisatie werknemers
CWI (werknemers) W3 Nioz (werknemers) Figuur 4: Globaal overzicht van de verwachte personele verschuivingen in de transitie.
Aangezien alle medewerkers, met uitzondering van ZonMw, dezelfde CAO hebben, is het verschil tussen werknemers en ambtenaren in de praktijk minimaal. De meest essentiële verschillen betreft de rechtsbescherming en de mogelijkheden voor het aangaan van tijdelijke dienstverbanden. Daarnaast zijn ook verschillen t.a.v. overgang van onderneming. Op basis van het uitgangspunt gelijke rechten zullen deze verschillen zo veel mogelijk worden weggenomen. Overgang van onderneming. Voor werknemers wordt de overgang van bedrijfsactiviteiten en werknemers naar een andere organisatie beheerst door de wettelijke regels inzake overgang van onderneming. Deze regels leiden tot een overgang van rechtswege van rechten en plichten. Dit heeft consequenties voor het regelen van de arbeidsvoorwaarden bij de overgang. Zo moet het moment van formele overgang eerder plaats vinden dan het moment van al dan niet daadwerkelijke plaatsing. Voor overgang van ambtenaren gelden de wettelijke regels inzake overgang van onderneming formeel niet. Daardoor is er meer ruimte om samen met de medezeggenschap arbeidsvoorwaarden te harmoniseren. De overgang van de medewerkers van CWI en NIOZ naar de institutenorganisatie is een overgang van onderneming. Dit geldt ook voor de overgang van werknemers van FOM naar de domeinorganisatie.
Integraal plan
29 maart
77
NWO- TO.16.061/2
Anciënniteitsrechten. We stellen voor de anciënniteitsrechten voor alle aanspraken van werknemers en ambtenaren in de transitie mee te laten gaan naar de (eventuele) nieuwe werkgever. ZonMw. Voor de overgang van personeel van ZonMw dat een ambtelijke status heeft en onder de cao rijk valt, geldt dat bepalingen inzake overgang van onderneming niet van toepassing zijn zolang zij de ambtelijke status hebben. De afspraken die in 2005 zijn gemaakt bij de overgang van de voormalige medewerkers van Mw van NWO naar Zon kunnen als voorbeeld dienen voor de tegenovergestelde beweging die wordt gemaakt bij de overgang van ZonMw medewerkers naar NWO.
7.7.5 Impact op arbeidsvoorwaarden Primaire arbeidsvoorwaarden. Zoals beschreven onder ‘Impact op functies werknemers’ is er geen impact van de transitie op de primaire arbeidvoorwaarden van medewerkers daar iedereen binnen de NWO koepel (met uitzondering van ZonMw) dezelfde cao heeft (ongeacht of ze werknemer of ambtenaar zijn). Door harmonisatie van functies voorzien we ook niet in impact op arbeidsvoorwaarden, aangezien het uitgangspunt is om medewerkers een functie in dezelfde functieschaal te bieden. Daar waar de plaatsingsprocedure ertoe leidt dat medewerkers in een andere functieschaal geplaatst worden, dan kan dit wel effect hebben op de doorgroeimogelijkheden. Of dit gebeurt en voor welke medewerkers, kunnen we nu nog niet inschatten. Secundaire arbeidsvoorwaarden De werkgroep Functies en Personeel heeft de verschillende secundaire arbeidsvoorwaarden van de vier verschillende werkgevers (CWI, NIOZ, FOM en NWO) geïnventariseerd op grond van de bestaande uitvoeringsregelingen. De inhoud van de verschillende uitvoeringsregelingen en vastgelegde afspraken over secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden is te rubriceren in drie categorieën: 1. Voortvloeiend uit de cao-Onderzoeksinstellingen. 2. Niet uit cao-Onderzoeksinstellingen (lokale oorsprong). 3. Informerend. We stellen op advies van de werkgroep voor er naar te streven om één nieuw pakket uitvoeringsregelingen voor de domeinen- en de institutenorganisatie in 2017 uit te werken en per 2018 gezamenlijk vast te stellen. Bij het uitwerken moet duidelijk worden of één pakket ook daadwerkelijk haalbaar is. Een nieuwe uitvoeringsregeling moet ter instemming worden voorgelegd aan de medezeggenschap van de nieuwe organisatie. Complicerende factor is dat de looptijd van de huidige regelingen verschillend is en mogelijk niet alle rechtspersonen op het zelfde moment zullen fuseren. Dit kan opgelost worden door in overleg met de medezeggenschap de looptijd van de huidige regelingen te verlengen voor onbepaalde tijd en hierbij de afspraak te maken dat ze vervallen op het moment dat er een nieuwe regeling is. Zoals al beschreven onder ‘Impact personeelsbeleid’ vraagt invoering van het 70/30 principe ook om ontwikkeling van nieuwe uitvoeringsregelingen. Voor de medewerkers van FOM die overgaan naar de
Integraal plan
29 maart
78
NWO- TO.16.061/2
domeinorganisatie en voor NWO-ers uit het institutencluster die naar het bureau institutenorganisatie gaan moet bekeken worden hoe groot de verschillen in de uitvoeringsregelingen zijn en hoe we daar praktisch mee omgaan. Bij samenstellen van één uitvoeringsregeling, stellen we voor de volgende uitgangspunten voor vereenvoudiging te hanteren: - In de huidige regelingen wordt naast aandacht voor de materiële kant van de arbeidsvoorwaarden veel aandacht besteed aan procedures. Juist t.a.v. de procedures zijn er veel verschillen. Uitgangspunt is daarom om in de nieuwe uitvoeringsregeling het accent vooral te leggen op de materiële aspecten (tijd en geld) van de regeling. Procedurele aspecten moeten zoveel mogelijk decentraal worden ingevuld. Hierdoor wordt een aantal verschillen al weggenomen. - Het voorkomen van herhalingen. Regelingen die al voldoende verwoord staan in de cao, hoeven niet nogmaals in een uitvoeringsregeling opgenomen te worden. Dit werkt duidelijkheid in de hand en maakt (administratieve) beheersing makkelijker. - De regelingen die bedoeld zijn om medewerkers te informeren, kunnen relatief eenvoudig uit de uitvoeringsregelingen gehaald worden en uniform gemaakt worden. De informatie kan op een andere manier (website) aangeboden worden aan medewerkers. - Bij het ontwerp van een nieuw pakket is het uitgangspunt om de verschillende onderwerpen uit de uitvoeringsregelingen niet afzonderlijk te behandelen, maar door het geheel in ogenschouw te nemen. Daarmee kan in overleg met de medezeggenschap een pakket samengesteld worden waarbij verruiming en versobering ten opzichte van huidige secundaire arbeidsvoorwaarden inzichtelijk zijn en waarmee deze in balans kunnen worden gebracht. Op punten waarop grote (lokale) verschillen bestaan, blijft er ruimte voor maatwerk. De verwachting is dat regelingen die toegespitst zijn op specialistische taken of specifiek voor de missie van instituten nagenoeg ongewijzigd overgenomen kunnen worden. De verwachting is dat met deze werkwijze, waarin de medezeggenschap instemmingsrecht heeft, een gedragen harmonisering van de arbeidsvoorwaarden kan worden gerealiseerd. Naast cao en uitvoeringsregeling bestaan ook (lokale) afspraken, die op punten het karakter hebben van een arbeidsvoorwaardelijke regeling. Een voorbeeld zijn de afspraken rondom sportfaciliteiten. Deze moeten in kaart gebracht worden en zover relevant in het nieuwe arbeidsvoorwaardenpakket worden betrokken. Daarbij zullen ook de bovenstaande uitgangspunten gehanteerd worden. ZonMw is in de bovenstaande inventarisatie nog niet meegenomen (zie sectie 7.5).
7.7.6 Impact op plaatsingsprocedure We willen de volgende uitgangspunten hanteren voor de plaatsingsprocedure, die we in de volgende fase in afstemming met medezeggenschap en vakbonden uitwerken:
Integraal plan
29 maart
79
NWO- TO.16.061/2
- De plaatsingsprocedure moet voorafgaand aan de organisatieaanpassing, namelijk voor de zomer van 2016 duidelijk zijn. Daarbij moeten ook de rechten en plichten van de niet (direct) geplaatste medewerkers zijn vastgelegd. - Het moment van plaatsing mag niet van invloed zijn op de plaatsingskans of mogelijkheden van een individuele medewerker. - 'Vertaling' van alle huidige functiebeschrijvingen naar de nieuwe functieprofielen is, mits die functie ook in de nieuwe organisatie voorkomt, niet van invloed op de plaatsingsprocedure. - Alle functies aan de instituten, behalve die functies die op termijn geïntegreerd of gelieerd zijn in de front- of backoffice van de institutenorganisatie gaan één op één over in de nieuwe institutenorganisatie. Zij vallen dus buiten de plaatsingsprocedure. - Management posities in de laag direct onder de directeuren kunnen als sleutelfunctie worden aangemerkt. Een sleutelfunctie houdt in dat voor de betreffende functie een (interne) sollicitatieprocedure geldt. Welke functies dit betreft en de bijbehorende procedure wordt in afstemming met de huidige directie, medezeggenschap en vakbonden bepaald. - De plaatsingsprocedure is primair gericht op passende plaatsing en het voorkomen van baanverlies. Medewerkers zullen daar waar mogelijk hun werk volgen. Waar dat niet mogelijk is zullen medewerkers van werk naar werk worden begeleid terwijl er tot 1 januari 2019 een werkgelegenheidsgarantie wordt geboden. - Er is een drietal mogelijke oorzaken waardoor een medewerker niet (direct) geplaatst kan worden: Een functie wijzigt in de nieuwe organisatie ingrijpend ('mismatch') of het betreft een geheel nieuwe functie. Een functie vervalt in de nieuwe organisatie. - Een functie bestaat nog in de nieuwe organisatie maar er zijn minder plekken dan potentiële functiehouders. De inzet van de transitie is dat medewerkers niet gedwongen worden van standplaats te wijzigen. Uitzondering betreft medewerkers die op een andere functie solliciteren die een wisseling van standplaats inhoudt en eventueel managementfuncties. Wel kan voor functies gevraagd worden om vaker te reizen tussen locaties. - . - Waar vacatures ontstaan, staan deze open voor medewerkers van alle organisaties die (in de toekomst) opgaan in het nieuwe NWO (inclusief ZonMw). - Werkgever en werknemer hebben een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid bij de uitvoering van de plaatsingsprocedure. 7.7.7 Sociaal plan Gezien de schaal van de veranderingen is het van belang ook bij de werknemersorganisaties draagvlak te krijgen voor de manier waarop we de personele kant van de transitie vormgeven. In afstemming met werknemersorganisaties en medezeggenschap zal daarom een sociaal plan worden opgesteld waarin zaken als plaatsingsprocedure, arbeidsvoorwaarden, bezwaarprocedures en flankerend beleid worden vastgelegd. De finale versie van dit sociaal plan zal in een akkoord met de werknemersorganisaties worden vastgelegd.
Integraal plan
29 maart
80
NWO- TO.16.061/2
7.8 Integreren van bedrijfsvoeringsprocessen 7.8.1 Uitgangspunten en keuzes Voor integratie, professionalisering en harmoniseren van de bedrijfsvoering voorzien we in een doorlooptijd tot 2019. Verbetering van de informatievoorziening en systemen kan in een aantal gevallen ook aanschaf van nieuwe pakketten en het ontwikkelen van nieuwe werkwijzen betekenen. De bedrijfsvoering moet zich tijdig kunnen voorbereiden om de op handen zijnde veranderingen te kunnen ondersteunen en om tevens het ‘going concern’ te kunnen blijven uitvoeren. We voorzien daarbij in de onderstaande uitgangspunten en reeds gemaakte keuzes: - Financiën maakt gebruik van een Planning en Control (P&C) cyclus. In deze cyclus ligt het tijdpad voor de jaarrekening, de (geconsolideerde) begroting en de kwartaalrapportage besloten. De activiteiten in TTW en ENW domein zullen per 2017 direct meelopen in deze P&C cyclus. - De domeinorganisatie werkt conform het verplichtingenstelsel RJ660. - Er wordt gekozen voor één ARBO dienst voor de domeinorganisatie en het bureau van de institutenorganisatie (voor de hoofdlocaties Den Haag en Utrecht). - Voor de nieuwe juridische functie moet het dienstenpakket worden vastgesteld. Procesgangen dienen uitgewerkt, alsmede de opslag en archivering van contracten en andere beleidsdocumenten. - Er wordt toegewerkt naar één gedeeld netwerk en één besturingssysteem zodat plaats- en tijdsonafhankelijk gewerkt kan worden (Microsoft) (doorlooptijd t/m januari 2018). - Werkplek ondersteuning en vergaderfaciliteiten in Den Haag en Utrecht zijn eenduidig en voor iedere medewerker toegankelijk. - Procesgangen binnen de bedrijfsvoering worden op elkaar afgestemd zodanig dat IT-systemen deze processen eenduidig kunnen ondersteunen. De domeinorganisatie werkt met een aantal bronsystemen: Financieel systeem (Unit 4). Op dit moment loopt een project om Unit4 te implementeren. Het F-systeem van STW (Navision) blijft bestaan voor afwikkeling van de huidige STW projecten die achterblijven in de stichting STW. Op termijn moet de inrichting van Unit 4 bij ZonMw ook gestroomlijnd worden met NWO-D. Personeelssysteem. Voor de personeelsdossiers en R&O verslaglegging wordt gebruik gemaakt van Workforce. Vooralsnog blijft dit systeem gehandhaafd voor de domeinorganisatie. Alle medewerkers in de domeinorganisatie worden hierin opgenomen. FOM heeft één personeels- en salarissysteem, namelijk Beaufort/Gemal. Dit systeem blijft vooralsnog in gebruik voor de institutenorganisatie. Hoe integratie van ZonMw op dit onderdeel plaatsvindt, dient nader uitgezocht te worden. Voor werving & selectie gebruikt NWO de tool I-Cams. Een inventarisatie hoe de overige onderdelen (STW, FOM, ZonMw) omgaan met werving & selectie moet leiden tot een keuze of I-Cams voldoet voor de nieuwe NWO-organisatie of dat er moet worden overgegaan op een andere systematiek. Bij NWO loopt een traject voor een nieuw Salarissysteem. Vooruitlopend op het streven
Integraal plan
29 maart
81
NWO- TO.16.061/2
-
-
-
te werken met één S-systeem (te koppelen met het P-systeem), zal een analyse starten waarin tegelijkertijd de opname van alle nieuwe domeinmedewerkers is meegenomen. De domeinorganisatie gebruikt ISAAC en NDWH als procesondersteuning-, administratieve-, rapportage-, en archief tool. Doorontwikkeling op deze systemen richt zich in eerste instantie op de integratie van de FOM en NWO omgeving naar één ISAAC en moet aangepast zijn aan de nieuwe domeinorganisatie. Vanaf 2017 kan verder gebouwd worden aan de implementatie van het nieuwe instrumentarium in ISAAC. Bij STW wordt op dit moment gebruik gemaakt van IPMS voor IP- en octrooien. Een inventarisatie hoe overige onderdelen omgaan met IP- en octrooien moet uitwijzen of IPMS voldoet voor heel NWO. . Analyse van de werking van IPMS moet gebeuren in samenhang met overige initiatieven omtrent contractenregister/beheer. Voor de rapportage omgeving is nu een Data WareHouse (DWH) ingericht dat informatie uit ISAAC van NWO en F-informatie ontsluit. Op dit moment wordt benodigde informatie van ZonMw, STW en FOM middels externe bestanden ingelezen. In 2016 wordt dit doorontwikkeld om in de lopende informatiebehoefte te kunnen voorzien en de werking van het systeem in te bedden in de beheerorganisatie. Hoe de integratie van de Fsystemen van FOM en STW, alsmede die van ZonMw eruit gaat zien, moet uitgewerkt worden in het verdere ontwerp. Intranet en internet worden vernieuwd. Om per 1 januari 2017 het nieuwe NWO en de Grand Départ ‘gezicht’ te geven, zal de huidige NWO website worden aangepast in een nieuwe ‘Look and Feel’. Tevens zal er een nieuw Intranet komen dat voor alle medewerkers in de domeinen toegankelijk is. Parallel aan deze activiteiten zal een traject gestart worden om te komen tot een volledig nieuwe intra/internet site voor heel NWO met nieuwe functionaliteiten en betere onderlinge koppeling. Vaststellen van KPI’s, stroomlijnen van processen (vaststelling instrumentarium), integratie van IT-systemen zijn voorwaarden om te kunnen komen tot adequate informatievoorziening. Rapportage over domeinen en het nieuwe instrumentarium kan pas dan gebouwd worden als de benodigde aanpassingen in ISAAC hiervoor helder en afgerond zijn. Met het oog op rapportage doeleinden en evaluaties dient een keuze gemaakt te worden over opnemen van historische informatie in de nieuwe systemen. Op termijn is er één inkoopbeleid en is de inkoopfunctie belegd, ondersteund door een heldere werkbare mandaatregeling. De domeinorganisatie gaat werken met één accountant. Voor NWO is in 2015 gekozen voor EY. Er moet worden uitgezocht wat de contractuele afspraken met de accountants van FOM, STW en ZonMw inhouden, waarna een keuze kan worden gemaakt. Lopende contracten met betrekking tot facilitaire diensten blijven vooralsnog gehandhaafd. Wel zal er een inventarisatie starten met als doel te bepalen of (op termijn) schaalvoordeel te behalen zijn.
7.8.2 Risico’s en maatregelen Voor de integratie van de bedrijfsvoering is ook een aantal risico’s te benoemen. De belangrijkste risico’s en mogelijke oplossingsrichtingen zijn:
Integraal plan
29 maart
82
NWO- TO.16.061/2
- Het is van belang op zo kort mogelijke termijn te starten met de inventarisaties. Uitloop op deze fase kan leiden tot vertraging in de implementatie van de gevraagde aanpassingen. Het transitiebureau vraagt de stuurgroep akkoord te gaan met het per direct oppakken van de genoemde inventarisaties en waar nodig externe expertise in te zetten. - In het algemeen is er een risico op een tekort aan capaciteit/menskracht met specifieke kennis van de bedrijfsvoeringsfuncties. Dit tekort dreigt gedurende de hele periode van transitie (voor bedrijfsvoering tot en met 2018). Inzet van medewerkers is van cruciaal belang om samenhang, afstemming en adequate integratie van bedrijfsvoeringsonderdelen te kunnen garanderen. Daar waar nodig zal het capaciteitstekort aangevuld worden met externe inhuur. - Om tot structurele geautomatiseerde ondersteuning van zowel de primaire processen als de ondersteunende processen te kunnen komen, dient rekening te worden gehouden met volgordelijkheid in realisatie: processen vaststellen, impactanalyses, informatiebehoefte, ontwerpen (van IT-systemen), bouw, test/opleiding/oplevering. - Bij overgang naar nieuwe IT-systemen, gaan we ervan uit dat historische informatie blijft bestaan in oude systemen. Dit betekent dat rapportage op historische gegevens niet (goed) mogelijk is. Rapportage over historische informatie gaat op basis van bestaande gegevensregistraties. Evaluaties en vergelijkingen over voorgaande jaren in combinatie met komende jaren zullen derhalve ‘last’ hebben van trendbreuken 13. In het bijlagedocument is een globale planning opgenomen voor de integratie van de bedrijfsvoeringsprocessen gedurende de periode 2016 – 2019. 7.9
Huisvesting Utrecht
Voor de Huisvesting Utrecht is een voorlopig programma van eisen voor de beoogde huisvesting samen gesteld. Hierbij is rekening gehouden met onder andere huisvestigingsnormen en de manier waarop we huisvesting willen benutten, namelijk ook als vergader- en werkruimte voor domeinen of onderdelen waarvan de bureauorganisatie grotendeels in Den Haag gevestigd is. Een uitdaging betreft de inschatting van de benodigde werkplekken, zowel vaste medewerkers als voor flexwerkers. Er is nog geen precies overzicht van de toekomstige standplaats van medewerkers in Den Haag of Utrecht. Daarbij worden er geen grote verschuivingen verwacht van vaste werkplekken tussen de twee locaties. Wel wordt breed de wens uitgesproken om op beide plekken voldoende flexplekken te hebben – tegelijkertijd moeten we behoedzaam zijn voor overcapaciteit. Een eerste voorzichtige schatting voor de locatie Utrecht laat daarom een toename 13
Na uitlijning processen, terminologieën, definities. Nieuwe domeinindeling en integratie STW, FOM, leiden
tot aanpassingen in bronsystemen en tot andere rapportage mogelijkheden, maar ook de informatiebehoefte kan veranderen in de nieuwe situatie. Hier dient op alle niveaus duidelijkheid te komen. De RvB/RvT zal verwachtingen t.a.v. van de informatie verstrekking moeten aangeven.
Integraal plan
29 maart
83
NWO- TO.16.061/2
van ongeveer 45 personen (van 170 naar 225 = + 25%) zien, bestaande uit medewerkers die Utrecht als werklocatie krijgen en een toename aan flexwerkers. Zo blijkt een groot aantal personeelsleden (35 FTE’s) die werkzaam zijn in Den Haag ten oosten van of in de regio Utrecht woonachtig te zijn. Andersom is dat veel minder het geval. Verwacht wordt dat een dergelijke faciliteit de toegevoegde waarde/aantrekkingskracht van de locatie kan vergroten. Ook een uitgebreide, professionele vergaderfaciliteit in Utrecht is zeer gewenst. In de periode tot een nieuwe of vernieuwde Utrechtse werklocatie zal creatief moeten worden om gegaan met de huidige inrichting, waarbij meer flexplekken moeten worden gerealiseerd. Het is mogelijk dat de medewerkers in Utrecht dan tijdelijk met een wat krappere huisvesting genoegen moeten nemen. Ook het beschikbaar stellen van vergaderruimte en/of prioriteiten aan vergaderverzoeken uit Den Haag behoort tot een van de mogelijke oplossingen. Doel op korte termijn: de aantrekkingskracht van Utrecht vergroten in aanloop tot het eindresultaat: een volwaardige (Utrechtse) NWO locatie, zo mogelijk per 2018. Concreet voorzien we in de volgende stappen voor de korte en de lange termijn: -
Korte termijn: in 2016 locatie Utrecht aanpassen om meer flexplekken in te richten en om extra vergadercapaciteit te creëren. Dit is mogelijk door inhuur van externe vergaderlocaties, en huidige vergaderruimten en werkplekken meer flexibel in te richten. We stellen voor dit in de ontwerpfase op te pakken met de directie van FOM en STW.
-
Lange termijn: in 2016 Plan van Eisen opstellen op basis van behoefte aan aantal werkplekken en vergadercapaciteit. Op basis van het detailontwerp kan dit verder worden gespecificeerd.
-
Lange termijn (tegelijk met betrekken van nieuwe Utrechtse locatie): herintegreren NRPOSIA op nieuwe locatie NWO-Utrecht.
Uitgangspunten voor de business case betreffen: - Rekening houden met vastgestelde huisvestingsnormen (bouwbesluit 2012, arbeidsomstandighedenwet 1998), alsmede met de gewenste benutting van de huisvesting (ICT voorzieningen, duurzaamheid, minder validen etc.); - Activiteit Gerelateerde Werkomgeving (AGW) voor beide locaties. De inrichting zal zoveel als mogelijk gebaseerd worden op een Activiteit Gerelateerde Werkomgeving (AGW). Dit sluit aan op de inzichten en visies die ook wel bekend zijn als Het Nieuwe Werken (HNW) in Den Haag. De inschatting is dat de overgang van een traditionele werkomgeving naar een AGW voor de medewerkers in Utrecht een grote overgang zal zijn. Deze overgang dient goed begeleid te worden niet alleen qua het daadwerkelijk betrekken van de medewerkers door bijvoorbeeld goede communicatie maar ook ondersteund door goede technische en ICTvoorzieningen en met inzet van veranderingsmanagement. - Doelstelling is om per 2018 een nieuwe locatie in Utrecht te betrekken omdat dit sterk bijdraagt aan de één NWO uitstraling en werkwijze. Aandachtspunt betreft dat het huidige
Integraal plan
29 maart
84
NWO- TO.16.061/2
contract in Utrecht pas afloopt in 2021. We stellen daarom voor in de business case een vergelijking te maken tussen kosten/baten van verhuizing/uitbreiding per 2018 of later. 7.10 Cultuur & Identiteit De transitie vraagt om duidelijkheid over de identiteit, missie en ambitie van het nieuwe NWO, en een collectieve mentaliteit gebaseerd op voor iedereen geldende waarden, heldere verantwoordelijkheden en een hoge mate van openheid en vertrouwen. Vervolgstappen: - We stellen een traject van waarden- en visieontwikkeling voor dat de identiteit, cultuur en missie van het nieuwe NWO helder maakt. Bestuurders, medewerkers, wetenschappers en andere stakeholders van het nieuwe NWO creëren gezamenlijk een visie die richting geeft en samenbindt. - Voor de identiteit van het nieuwe NWO gaan we uit van het motto ‘eenheid in verscheidenheid’. Er zal één visie komen, maar er moeten tegelijk mogelijkheden zijn om de exacte invulling tussen de onderscheiden onderdelen verschillend te laten zijn, waarbij de overkoepelende visie voldoende concreet is. - We starten het visie en waarden traject met een gezamenlijke dag ‘De kern van NWO’. Met interne en externe stakeholders, waarbij we een eerste definitie van een gezamenlijke missie en kernwaarden geven. Dit ondersteunen we door slimme technologie. We organiseren dit rond de zomer, zodat de toekomstige bestuurders en directeuren daarin een rol kunnen spelen. - In het najaar betrekken we NWO breed mensen bij het visietraject, waarbij we op zoek gaan naar mensen die de cultuur die we willen nu al uitdragen (samenwerken, verbinden en open/transparant zijn). Deze ambassadeurs zullen gaan helpen om de nieuwe cultuur breder te verspreiden. - De werkgroep Cultuur & Identiteit vragen we een werkplan te maken voor de start met een gezamenlijke dag en begeleiding van het cultuurveranderingstraject. - Voor het nieuwe NWO is leiderschap nodig, dat handelt in lijn met het nieuwe organisatiemodel, dat gezag heeft, verbindt en zorgt voor samenwerking tussen disciplines en domeinen. De nieuwe Raad van Bestuur en directeuren moeten de collegialiteit, verbinding en openheid verpersoonlijken. In het najaar willen we samen met de RvB en directeuren werken aan de benodigde leiderschap(scultuur) en teamvorming. In de ontwerpfase bereiden we dit voor, zodat we vanaf het begin met de nieuwe RvB en directeuren hiermee kunnen starten. - De implementatie van die visie, met als speerpunten het doorleven ervan door de (nieuwe) leidinggevenden en via hen alle medewerkers, in het personeelsbeleid en in de interne en externe communicatie, zal zich afspelen in 2017. In de jaren daarna volgt verdere verankering, monitoring en bijsturing.
Integraal plan
29 maart
85
NWO- TO.16.061/2
7.11
Communicatie over de transitie
7.11.1 Werkwijze De werkgroep communicatie is initiator en uitvoerder van de communicatie rondom transitie. De werkgroep doet dit in opdracht van het programmabureau transitie en in nauw overleg met de afdeling V&C. De werkgroep bewaakt de regie over de communicatie over de transitie. Betrokkenen rondom de transitie wordt daarom gevraagd te communiceren in afstemming met werkgroep transitiecommunicatie. 7.11.2 Interne communicatie - De hoofdboodschap voor de interne communicatie betreft: één NWO, één basiswerkwijze in dienst van de wetenschap en samenleving, met begrip van ruimte voor diversiteit van de wetenschappelijke disciplines. Daarbij hanteren we de volgende doelen: Duidelijkheid geven over en onderbouwen van het belang en de voordelen en het beoogd resultaat van de transitie; - Informeren over proces, voortgang, besluiten en mijlpalen; - Samen werken aan de transitie; dit creëert betrokkenheid en een gedragen organisatieverandering waardoor medewerkers uiteindelijk het nieuwe NWO omarmen. Kanaliseren en adresseren behoeftes, vragen en onzekerheden. De strategie die we voor de interne communicatie volgt betreft: - Korte lijnen naar betrokkenen; snelle, volledige, eenduidige en transparante communicatie - Informeren: Ontwikkelen basispakket aan middelen waarmee de organisatie altijd snel op de hoogte is van stand van zaken. De lijncommunicatie speelt hierbij een cruciale rol. Daarnaast worden een aantal specifieke middelen ontwikkeld voor bepaalde subdoelgroepen en mijlpalen in het proces. Afhankelijk van knelpunten die tijdens het proces ontstaan wordt snel geschakeld om de organisatie te informeren of nauwer te betrekken. - Dialoog: Nauw betrekken van medewerkers; via projectteams medewerkers laten bijdragen aan de transitie. Klankbordgroepen instellen om ideeën te toetsen of te laten uitwerken. Inrichten van plekken en momenten waar medewerkers terecht voor antwoorden op hun vragen en hun onzekerheden kunnen neerleggen. Ambassadeurs: collega’s dragen naar elkaar uit wat het belang van nieuwe organisatie is en signaleren met elkaar nieuwe kansen maar ook onduidelijkheden, ook ten aanzien van communicatiebehoefte. Transitiebureau medewerkers, projectleiders en trekkers van werkgroepen hebben deze rol. Communicatiemedewerkers hebben belangrijke rol als oren en ogen van de organisatie. Daarvoor zetten we de volgende middelen in : - Website: www.nieuw.nwo.nl
Integraal plan
29 maart
86
NWO- TO.16.061/2
-
Interne nieuwsbrief Nieuwsalert: Direct e-mail voor belangrijke aankondigingen of nieuwsfeiten Mailbox
[email protected] Nieuwberichten voor verspreiding over intranetten (via voorlichters) bv over uitkomsten stuurgroep vergaderingen, vacatures RvB, uitkomsten projectteams/werkgroepen etc.
7.11.3 Externe Communicatie Het doel van de externe communicatie is om te informeren over reden van de transitie en hoe het (beoogd) resultaat de wetenschap (beter) dient om steun te krijgen voor het resultaat. Hiervoor brengen we externen tijdig op de hoogte van de voor hen relevante veranderingen rondom financieringsinstrumenten, projectaanvraagprocedures, juridische veranderingen, domeininrichting, bestuurders etc. Zodra er meer duidelijkheid is over inrichting, zoals duidelijkheid over RvB en directeuren en werkwijze nieuw NWO wordt de externe communicatie verder opgevoerd. Ook in tijden dat er weinig nieuws is, zorgen we dat berichtgeving op gang blijft om niet de indruk te wekken dat er niks gebeurt of niet transparant gebeurt. 1. Uitrollen van de communicatie chronologisch naar de mijlpalen; 2. Thematische aanpak (bv rondom financieringsinstrumenten); 3. Waar nodig belanghebbenden betrekken bij proces en inrichting (governance). De middelen die we hiervoor inzetten, zijn: - Transition update: brief aan de voorzitters van gebieden en instituten die zij verder kunnen verspreiden naar de achterban. Wordt opgesteld en verspreid na elke stuurgroep vergadering - Inrichten bestaande externe middelen: 1. websites --> op www.nwo.nl wordt speciaal menu-item ingericht (www.nwo.nl/nieuwnwo) 2. (relatie)magazines --> gedurende het hele jaar is er in elke Hypothese aandacht voor de transitie. Informatie afgestemd op onderzoekers (dus over financieringsinstrumenten, domeinen, besturen etc.) 3. Digitale nieuwsbrieven (vanuit gebieden) bevatten in elk nummer informatie over transitie, verwijzen hier naar www.nwo.nl/nieuwenwo - Sociale media #nieuwnwo - Persberichten - Free publicity: aanbieden interviews of artikelen In de bijlage is een voorlopige communicatie kalender opgenomen met een overzicht van de communicatie-activiteiten voor dit jaar. Deze kalender wordt voortdurend aangepast aan de actuele situatie.
Integraal plan
29 maart
87
NWO- TO.16.061/2
Hoofdstuk 8. Planning en werkorganisatie vervolg
Integraal plan
29 maart
88
NWO- TO.16.061/2
8.
Planning en werkorganisatie vervolg
In dit hoofdstuk gaan we in op de planning tot aan de Grand Départ en hoe we de regie op de transitie in de volgende fase willen organiseren. 8.1
Planning tot aan Grand Départ
Om de in hoofdstuk 7 genoemde veranderingen voor de Grand Départ te realiseren, vraagt een strakke planning in 2016. Om hiervan een beeld te geven hebben we de stappen en planning betreffend het detailontwerp, harmonisatie van financieringsinstrumenten en de plaatsingsprocedure in bijlage 2 opgenomen. Voor de juridische aspecten en de integratie van de bedrijfsvoeringsprocessen moet een soortgelijke planning worden gemaakt. 8.2
Stuurgroep en aansturing van de transitie
De stuurgroep stuurt tot eind 2016 de transitie aan. De Wijkerslooth blijft tot de Grand Départ aan als technisch voorzitter van de stuurgroep. Wanneer de beoogde voorzitter van de RvB bekend is, schuift hij/zij als gast aan bij de stuurgroepvergaderingen. Het programmabureau transitie blijft de stuurgroep vergaderingen voorbereiden en houdt de coördinerende rol, en stemt gaandeweg steeds nauwer af met de toekomstige bestuurders. Als de beoogde directeuren bekend zijn, krijgen ze samen met de voorzitter en RvB-lid PBF een rol in de transitie, met name in de afronding van het detailontwerp en implementatiefase najaar 2016. Zij zijn immers de kwartiermakers van de nieuwe domeinen en institutenorganisatie en de toekomstig leidinggevende van het personeel dat in deze organisatieonderdelen gaat werken. De invulling van hun rol vindt plaats in overleg met de stuurgroep. De nieuwe RvB die de leiding van NWO per 1-12017 overneemt, beslist vanaf dat moment over de aansturing van de transitie. De stuurgroep bijeenkomsten zijn voor 2016 ingepland (zie bijlage). In voorjaar 2016 bespreekt de stuurgroep conform het PvA een inventarisatie van de knelpunten en risico’s voor het realiseren van de Grand Départ. Op basis van deze analyse wordt bepaald hoe de precieze invulling van de Grand Départ er uitziet. 8.3
Betrokkenheid medezeggenschap en werknemersorganisaties
De medezeggenschap en de werknemersorganisaties spelen een cruciale rol in de volgende fasen van de transitie. Het transitiebureau voert regelmatig overleg met hen over de voortgang van de transitie en over inhoudelijke afstemming van onderwerpen. Samen met de verschillende medezeggenschapsorganen en betrokken bestuurders van zijn werkafspraken tot 1 januari 2017 gemaakt om een goede en efficiëntie betrokkenheid van de medezeggenschap in de transitie te borgen (zie bijlage). Met de medezeggenschap zijn afspraken gemaakt over welke onderwerpen advies dan wel instemming wordt gevraagd. Over dit integraal plan zullen we advies vragen aan de ondernemingsraden na voorgenomen besluitvorming van de stuurgroep. Tevens zullen we over het gehele detailontwerp advies vragen aan de medezeggenschap, waarbij onderdelen van het detailontwerp ook instemmingsplichtig zijn.
Integraal plan
29 maart
89
NWO- TO.16.061/2
Voor de voortgang zullen we onderdelen van het detailontwerp eerder (eind juni/begin juli) formeel ter advies en/of instemming aan de ondernemingsraden voorleggen. Dit betreft onder andere de onderwerpen plaatsingsprocedure, nieuw functiehuis, management structuur en harmoniseren van uitvoeringsregelingen. Hier is eerder besluitvorming over nodig om de nieuwe organisatie en personele transitie voor 1 januari 2017 te realiseren. Zo willen we in september beginnen met de plaatsing van het management, zodat zij in eind 2016 een rol kunnen spelen in de plaatsing van de medewerkers in de verschillende teams. Voordat we dit formeel aan de ondernemingsraden voorleggen, vraagt dit voorgenomen besluitvorming over deze onderwerpen door de stuurgroep. De plaatsingsprocedure en harmoniseren van uitvoeringsregelingen zullen we ook afstemmen met de werknemersorganisaties/vakbonden. De precieze rolverdeling daarbij tussen de medezeggenschap en werknemersorganisatie stemmen we daarbij met beide organen af, rekening houdend met het Sociaal Beleidskader CAO-OI. Wanneer er meer duidelijkheid is over de mate van integratie met ZonMw en de fasering daarbij, vraagt dit waarschijnlijk ook afstemming met de werknemersorganisaties/vakbonden, aangezien ZonMw onder een andere CAO valt. 8.4
Werkstromen
De volgende fase vraagt een andere organisatie om op tijd de Grand Départ te realiseren. In korte tijd zullen veel aspecten in detail uitgewerkt moeten worden. Daarom richten we in de volgende fase werkstromen in om de NWO transitie in haar verschillende facetten te realiseren. De werkstromen zijn daarbij verantwoordelijk voor een samenhangend cluster van opdrachten. Binnen de werkstromen werken we met kleinere projectteams die concrete opdrachten in nauwe verbinding met het transitiebureau verder uitwerken en de benodigde veranderingen in gang zetten. Daarbij heeft elke opdracht een duidelijk resultaat met deadlines om de voortgang en onderlinge afhankelijkheden te borgen. Op grond van het huidige overzicht van activiteiten en projecten stellen we de volgende werkstromen voor: Werkstroom 1
Procedures, planning en continuïteit
Korte beschrijving - Transitieplanning opstellen en beheren (bestuurlijke besluitvorming, juridische en wettelijke vereisten); - juridische stappen vorming institutenorganisatie en domeinorganisatie; - Relatie ‘going concern’ en transitie: continuïteit bewaken - Overzicht financiële impact transitie - Afstemmen met medezeggenschap en werknemersorganisaties - Plan van Aanpak integratie ZonMw opstellen
- Wijziging NWO-wet monitoren 2
Bestuur, cultuur en communicatie
- werving en leiderschap nieuwe bestuursleden en directeuren - traject organisatiecultuur en identiteit Nieuw NWO - transitiecommunicatie intern en extern
3
Inrichting organisatie
Integraal plan
- detailontwerp topstructuur en governance
29 maart
90
NWO- TO.16.061/2
detailontwerp
- detailontwerp domeinorganisatie - detailontwerp bedrijfsvoering domeinorganisatie - detailontwerp institutenorganisatie
4
Personele aangelegenheden
- ontwikkelen functiehuis en formatieplan nieuwe domein- en institutenorganisatie - plaatsing medewerkers voorbereiden: domeinen en instituten
- ontwikkelen 70/30 principe 5
Bedrijfsvoeringsprocessen domeinorganisatie
- ontwikkelen pakket producten en diensten t.b.v. domeinen - website en intranet Nieuw NWO - integratie bedrijfsvoeringsprocessen, systemen en administraties - financiële en fiscale impact transitie - inventariseren en waar nodig harmoniseren contracten
- huisvesting en faciliteiten In het bijlagedocument is een overzicht van de onderliggende projecten in deze werkstromen opgenomen. De werkstromen hebben een trekker die regie voert op realisatie van de opdrachten binnen de cluster. Deze trekkers worden aangestuurd vanuit het transitiebureau en krijgen de benodigde (externe) ondersteuning en richten waar nodig projectteams in voor onderliggende opdrachten. De doelstelling is dat deze werkstromen vanaf 1 april van start gaan en doorlopen tot aan de Grand Départ onder regie van het programmabureau. De rol van het programmabureau in de komende fase zal erop gericht zijn de strakke planning rondom de transitie te kunnen halen. Aangezien er bestuurlijk, juridisch, procedureel en operationeel vele afhankelijkheden in het proces bestaan, zal het programmabureau de regievoering van het proces sterker op zich nemen. 8.5
Programmabureau transitie
De trekkers van de werkstromen zijn onderdeel van het transitiebureau. De trekkers van de werkstromen voeren samen met de programmadirecteur Wim van Saarloos en programmamanager Jasper Reijnders regie op de transitie. Uiteraard blijft het programmabureau volledig verantwoording schuldig aan de stuurgroep en het AB; in de basis veranderen de huidige lijnen niet. Daarbij opereren de werkstromen niet autonoom van elkaar maar dragen ze een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het geheel. Hiervoor komen de trekkers in principe wekelijks bijeen en werken ook minimaal één dag per week op dezelfde locatie. De rol van trekker vraagt tussen de 2 tot 3 dagen per week afhankelijk van de opdrachten, ondersteuning en inrichting van de werkstromen. Overzicht van medewerkers programmabureau transitie • •
Wim van Saarloos Jasper Reijnders
Integraal plan
programma directeur programma manager
29 maart
91
NWO- TO.16.061/2
• • • • •
Floor Paauw Ilse Verstappen Marjolein Schlarmann Arlette Werner Alice Dijkstra
personele transitie bedrijfsvoering communicatie ‘verbindingsofficier’ ‘verbindingsofficier’
Gezien de hoeveelheid werk van Wim van Saarloos en Jasper Reijnders, voorzien we in intensieve externe ondersteuning van hun rol om het werk behapbaar te houden. Floor Paauw heeft een belangrijke rol in het ondersteunen van de werving & selectie trajecten van bestuurders en directeuren, en afstemming met medezeggenschap en werknemersorganisaties. De volgende fase vraagt ook meer ondersteuning van het transitiebureau. Ondersteuning is nodig op het gebied van secretariaat (afspraken inplannen, faciliteiten regelen en stukken nakijken), en ondersteuning p het gebeid van notulen/ actielijsten opstellen en monitoren, mensen nabellen, algemene mails beantwoorden, presentaties ondersteunen, stukken schijven, etc. De meeste werkstromen lopen door in 2017. Eind 2016 evalueren we de werking en organisatie van het transitiebureau. We bepalen dan met de nieuwe Raad van Bestuur en directieteam hoe het transitiebureau in 2017 onder verantwoordelijkheid van het nieuwe Raad van Bestuur verder gaat opereren. Uitgangspunt is dat de positie van programmadirecteur transitie met de Grand Départ vervalt.
Integraal plan
29 maart
92
