Instrumenten
Succesvol innoveren vraagt procesbenadering Hendrik-Jan Kaal
THEMA INNOVATIE
Trefwoorden Innovatievermogen Innovatieproces Balanced Scorecard
Auteur Hendrik-Jan Kaal
Innoverend vermogen is afhankelijk van mate waarin innovatieproces wordt uitgevoerd
Succesvol innoveren vraagt procesbenadering Om te kunnen concurreren in een steeds veeleisender markt zullen organisaties hun innovatievermogen moeten vergroten. De auteur van dit artikel ziet innovatie als een proces. Volgens hem hangt het innoverend vermogen van uw onderneming af van de mate waarin voldaan kan worden aan kritieke succesfactoren voor elk van de stappen uit het innovatieproces. 10
SIGMA Nummer 3, juni 2006
THEMA INNOVATIE
Dit artikel gaat uit van een breed gedefinieerd begrip van innovatie: - Nieuwe vormen van dienstverlening, zoals alarmdiensten via internet in de zorg. - Nieuwe concepten, zoals nieuwe betalingswijzen (bijvoorbeeld de pre-paid card voor telefoon of een autoverzekering met premie per kilometer). - Nieuwe combinaties van producten en/of diensten. Het op een slimme manier combineren van reeds bekende producten kan als een innovatie worden gezien (bijvoorbeeld de service rond en bij de levering van personal computers en de monteurs voor ADSLaansluitingen). - Nieuwe strategie, waarbij onder andere te denken valt aan een nieuwe strategie die ingaat op nieuwe wensen en eisen van de klant (bijvoorbeeld budget-luchtvaartmaatschappijen). - Nieuwe processen en distributiekanalen, al dan niet met behulp van nieuwe technologieën, zoals internetbankieren. In minder dan vijftig woorden -
Om concurrerend te blijven moeten organisaties hun innovatievermogen vergroten. Het innovatieproces heeft per stap een aantal kritieke succesfactoren. Innovatie is succesvol als zij leidt tot een structurele, rendabele marktpositie voor een nieuw product. Een aangepaste Balanced Scorecard kan worden ingezet om het innovatieproces te managen.
Het innovatieproces Van een succesvolle innovatie is pas sprake als een geslaagde marktintroductie heeft plaatsgevonden en er een structurele (dat wil zeggen houdbare) en rendabele marktpositie wordt opgebouwd. Dat houdt in dat innovatie ook expliciet het aspect van introductie en marketing en sales omvat. Innoverend vermogen is de mate waarin een onderneming in staat is het gehele innovatieproces goed uit te voeren. Het innoverend vermogen wordt bepaald door de zwakste schakel in dit proces. Het innoverend vermogen van uw onderneming hangt af van de mate waarin voldaan kan worden aan kritieke succesfactoren voor elk van de stappen uit het innovatieproces (zie figuur 1). Hierna worden alle stappen in het innovatieproces kort behandeld (in cursief zijn de kritieke succesfactoren voor elke stap weergegeven). 1. Opvangen prikkels Voorwaarde om het innovatieproces te starten, is het opvangen van prikkels die uiteindelijk kunnen leiden tot nieuwe kansen voor de onderneming. Een belangrijke
SIGMA Nummer 3, juni 2006
factor hiervoor is of er geïnvesteerd is in ‘customer insights’. Daarnaast is het op de hoogte blijven en zelf ontwikkelen van nieuwe technologie en kennis een belangrijke bron voor ideeën voor innovaties. In sommige gevallen is het ook van groot belang om kennis te hebben van toekomstige regelgeving. 2. Ideeën genereren In deze stap worden op basis van de opgevangen prikkels ideeën gegenereerd. Tijdens brainstormsessies worden door ‘out of the box’-denken nieuwe ideeën geopperd. Als er te weinig ideeën gegenereerd worden, zal het proces na enige tijd onvoldoende geslaagde innovaties opleveren. Naast aantal ideeën is natuurlijk ook van belang dat de ideeën aansluiten bij wensen, eisen of behoeften van klanten. 3. Haalbaarheid toetsen Het idee wordt getoetst op bedrijfsmatige haalbaarheid teneinde te besluiten er wel of niet een project van te maken. In deze fase staan de kans van slagen in de markt en de mate waarin het project financieel aantrekkelijk is als belangrijkste succesfactoren centraal. Managers moeten echter niet alleen de betreffende innovatie aansturen, maar deze ook plaatsen binnen de gehele productenportfolio van het bedrijf. 4. Prototype maken In deze stap gaat het vooral om de technische en/of vakinhoudelijke haalbaarheid. Het maken van een prototype houdt in dat er slechts één variant van een geselecteerd idee wordt uitgevoerd. Dit prototype is een testmodel en Figuur 1. Het innovatieproces
1
8 Continue druk in de markt 7
Opvangen prikkel
Marktintroductie
2 Ideeën genereren
Haalbaarheid toetsen 3
Productieplan 6 Markttest 5
Prototype maken 4 11
THEMA INNOVATIE
na de test dient duidelijk te zijn of de organisatie het idee daadwerkelijk tot uitvoering kan brengen. Dit geldt zowel voor fysieke producten als voor diensten.
de evaluatie dient de klanttevredenheid in kaart te worden gebracht. Dit levert weer prikkels op voor nieuwe innovaties.
5. Markttest Gedurende de markttest wordt bekeken in hoeverre het product de potentie heeft om daadwerkelijk aan te slaan bij de afnemers (klanttevredenheid). In de fase van de markttest wordt, bijvoorbeeld door middel van een klantenpanel, gekeken naar de producteigenschappen die de afnemer relevant acht voor het product. Belangrijke vragen zijn of klanten de prijs accepteren en of ze bereid zijn tot herhalingsaankopen over te gaan.
Versterken van innoverend vermogen
6. Productieplan Het genereren van een productopzet en productieplan houdt in dat er bekeken wordt hoe de interne bedrijfsprocessen benut en/of aangepast dienen te worden om het product in de vereiste volumes en kwaliteit te produceren tegen een kostprijs die een goede marktprijs mogelijk maakt. Daarnaast moeten de benodigde distributiekanalen worden overtuigd van de toegevoegde waarde van de innovatie, zowel voor hun eigen rendement als voor de consument. 7. Marktintroductie De distributiekanalen en de marketingcampagne vormen gedurende de introductie van het product de belangrijkste succesfactoren. Deze bepalen of voldoende klanten zich tot een eerste aankoop laten verleiden. Een goedlopende logistiek is hierbij van groot belang. In de richting van eindgebruikers zal een goede boodschap moeten worden geformuleerd en zullen ook de media goed gekozen moeten worden. 8. Continue druk in de markt Na de introductie komt het erop aan de attentie in de markt vast te houden door middel van een continue druk van marketinginspanningen. De trial-aankopen van de klanten moeten worden opgevolgd door herhalingsaankopen totdat een marktaandeel is bereikt dat een efficiënte productie mogelijk maakt. Zowel gedurende de nazorg als tijdens
Het innoverend vermogen kan op vele wijzen versterkt worden. Hieronder volgt een aantal belangrijke organisatorische aspecten en voorwaarden hiervoor. Decentraliseren met overzicht - Innovatie vanuit de klant komt het best tot stand bij gedecentraliseerde mogelijkheden om te innoveren. Dat betekent dat laag in de organisatie beslissingen moeten kunnen worden genomen om te innoveren en te experimenteren. Innoveren gebeurt echter binnen de concurrentiestrategie en heeft wel regie nodig. Innoveren is een proces en dit vraagt om een centrale proceseigenaar. Deze moet kunnen toetsen of een innovatie past binnen de concurrentiestrategie en de innovatieagenda van het bedrijf. Machtsbalans commerciële en financiële discipline - Verder is de machtsbalans van belang tussen de commerciële en de financiële discipline bij het opstellen en goedkeuren van budgetten en businessplannen. In de laatste jaren is een duidelijke toename zichtbaar van de macht van de financiële discipline, onder druk van de noodzaak tot kostenreductie en de corporate governance-discussie, die het bewustzijn voor risico´s heeft vergroot. Het is dus de vraag of bij de start van het businessplanningsproces de verkenning van klantbehoeften leidend is of de financiële kaderstelling en de risicoattitude. Samenwerking in waardenetwerken - Daarnaast zijn er steeds meer waardenetwerken in plaats van waardeketens (zie ook Haour, 2004). Dit wil zeggen dat er steeds meer diensten op de markt komen waarbij alle leveranciers van diverse delen van de dienst klantcontact hebben. Er moet dus in veel gevallen goed gekeken worden of er samenwerkingsverbanden moeten worden gesmeed, zeker ook buiten de grenzen van de onderneming.
Tabel 1. Prestatie-indicatoren innovatie in ontwikkelen en leren-perspectief
Prikkels
Input en condities
Resultaten
- Kennisopbouw over klanten - Netwerk in de markt
- Kennisopbouw van bijv. nieuwe technologieën en regelgeving - Organisatorische maatregelen (opzet innovatieafdeling en productontwikkelingsafdeling; instellen assortimentsoverleg) - Delen van kennis (praten de verschillende afdelingen met elkaar?)
- Kwaliteit bij levering - Continuïteit in innovatie (aantal ideeën; prototypes, introducties in elk stadium van het innovatieproces) - Hitrate ontwikkelideeën (efficiency innovatieproces; effectiviteit innovatiebudget)
12
SIGMA Nummer 3, juni 2006
THEMA INNOVATIE
Tabel 2. Prestatie-indicatoren innovatie in klant en markt-perspectief
Prikkels
Input en condities
Resultaten
- Dalende klanttevredenheid - Dalend aantal aankopen van bestaande product(groep)en - Stijging aantal klachten - Daling imago van bedrijf
- Frequentie en intensiteit contacten met de markt/klanten - Uitslagen acceptatietests
-
Klanttevredenheid nieuw product Marktpenetratie nieuw product Trial-aankopen Herhaalaankopen
Tabel 3. Prestatie-indicatoren innovatie in procesperspectief
Prikkels
Input en condities
Resultaten
- Benchmarks (bijv. dalende positie wat betreft de kwaliteit en/of kosten)
- Procesverbeteringsbudget - Investeringen in kennismanagement - Aanpassing backoffice - Productievolume
- Time-to-market - Concurrerende prijs/kwaliteit (afhankelijk van concurrentiestrategie bedrijf) - Verbeterde service - Prijs per eenheid product
Exploratieve en klantgerichte managementstijl – Op het vlak van de managementstijl zijn twee zaken essentieel: een klantgerichte houding en een focus op exploratie. Een dergelijke stijl valt zeker te stimuleren met klantgerichtheidsprogramma’s, maar ook in management development-programma’s, bijvoorbeeld door in het kader van die programma’s activiteiten met klanten te ondernemen. De focus op exploratie, een ondernemende cultuur, onderscheidt zich van een focus op exploitatie door het creëren van potentiële waarde, vernieuwingen en experimenten, en focus op business development. Opgemerkt dient te worden dat een gezonde focus op exploitatie ook de middelen verschaft om aandacht aan exploratie te besteden.
Leiderschap - Een van de belangrijkste competenties voor innovatie is leiderschap. Met het oog op innovatie moet de leider: - leren creëren, dat wil zeggen vormgeven van de toekomst, zowel van de organisatie en haar aansturing als van de producten en diensten. Het delen van de visievorming met de organisatie is van cruciaal belang. - innovatieprocessen organiseren en initiëren, en anderen daarin stimuleren. - innovaties implementeren. Het ontwikkelen en uitwerken van een idee is niet voldoende voor succes, de innovatie moet in de markt en/of werkorganisatie worden ingevoerd.
Snelle besluitvorming - Wat betreft besluitvorming zijn korte tijdslijnen essentieel om de benodigde time-to-market te halen en navolging door concurrenten te voorkomen of zo lang mogelijk uit te stellen. Dit vraagt om een cultuur waarin risico´s acceptabel zijn en besluiten worden gefaciliteerd door heldere - en korte - procedures.
Managen van innovatieproces met de Balanced Scorecard
Competentieontwikkeling - Competentieontwikkeling zou input voor de strategie moeten zijn. De focus dient daarbij verlegd te worden: - van leren, dat wil zeggen overdragen van kennis en ervaring, naar creëren van kennis en ervaringen door in contact te treden met de markt, klanten en concurrenten; - van centraal stellen van het individu naar centraal stellen van de onderneming. Dat wil zeggen niet alleen de ontwikkeling van het individu centraal stellen, in de veronderstelling dat de onderneming daar wel bij vaart, maar ook expliciet de ontwikkeling van de onderneming.
SIGMA Nummer 3, juni 2006
Ondanks dat er goed gemanaged wordt op innovatie kan er een lange tijd overheen gaan voordat de gevolgen zichtbaar zijn. Geduld is daarom een schone zaak! De doorlooptijd voor het plukken van de revenuen van een innovatief product/dienst ligt vaak tussen de drie en tien jaar (Den Boer et al., 2003). Voor de te hanteren prestatie-indicatoren betekent dit dat naast eindresultaten ook gemeten moet worden op input en op condities voor het innovatieproces, omdat de eindresultaten pas na jaren beschikbaar zijn. In tabel 1 - 4 wordt voor elk van de perspectieven van de Balanced Scorecard aangegeven welke indicatoren kunnen worden gemeten als prikkel voor de start van het innovatieproces, als indicator voor de benodigde condities (en dus investering) in innovatie en als meetpunt voor de eindresultaten (Kaal, Van Eckeveld en Jansen, 2005).
13
THEMA INNOVATIE
Tabel 4. Prestatie-indicatoren innovatie in financieel perspectief
Prikkels
Input en condities
Resultaten
- Dalende totale omzet - Dalende omzet product(groep) - Lagere marges
-
- Omzetontwikkeling gedurende de eerste maanden - Aandeel omzet van nieuwe producten in totale omzet - Rendement nieuwe producten - Omzet nieuwe klanten - Rendement nieuwe klanten - ROI, profit
Marktonderzoeksbudget Innovatiebudget (productplan) R&D-budget Marketingbudget (voor nieuwe producten & diensten) - Opleidingsbudget (gericht op o.a. nieuwe technologie en nieuwe markten)
Ontwikkelen en leren-perspectief Bij het ontwikkelen en leren-perspectief gaat het vooral om het creëren van kennis/condities in plaats van het overdragen van de kennis. Bij welke mensen dienen welke competenties ontwikkeld te worden? Het antwoord op deze vraag hangt samen met de klantvraag. Klant en markt-perspectief In het klantperspectief gaat het enerzijds over het oppikken van nieuwe ideeën die bij de klanten en in de markt leven en anderzijds om het meten van de klanttevredenheid. Een dalende klanttevredenheid over de producten en diensten kan een teken zijn dat er innovatie nodig is.
Tot slot Innovatie is geen doel op zich, maar een middel om uw concurrentiepositie te verstevigen en op die manier uw continuïteit zeker te stellen. Daarmee is dan meteen gesteld dat uw investeringen in innoverend vermogen moeten aansluiten bij uw marktomstandigheden en uw strategie. Om realistisch en effectief te zijn dienen de acties en investeringen ook aansluiting te vinden bij uw huidige competenties. Om het innoverend vermogen te borgen, is een centralere plaats voor innovatie in de besturing van de onderneming nodig (Kaal, 2005). Literatuur
Procesperspectief Binnen het procesperspectief gaat het zowel om het innoveren van een proces (procesinnovatie) als het innovatieproces zelf. Onder procesinnovatie wordt onder andere het volgende verstaan: het versnellen van het op de markt brengen van producten en/of diensten, het verbeteren van de bereikbaarheid van de organisatie, het flexibeler maken van de processen om sneller in te kunnen gaan op gewijzigde klantwensen en het hergebruiken van componenten van producten in nieuwe combinaties. Financieel perspectief Het reserveren van budgetten voor de ontwikkeling en de introductie van producten en diensten vormt vaak een randvoorwaarde bij het stimuleren van innovaties. Vervolgens dient de besteding van de budgetten gevolgd te kunnen worden. Winst uit nieuwe producten, diensten of markten komt als laatste aan de orde in het financieel perspectief. Hier is het in een ondernemingscontext allemaal om begonnen, maar dit is ook het laatste zichtbaar. In het algemeen kan worden gesteld dat wil een organisatie haar innovatieve vermogen verbeteren de focus minder moet liggen op het financieel perspectief (korte termijn, financieel, extern) en de interne bedrijfsprocessen (middellange termijn, niet-financieel, intern).
14
Boer, Patricia den et al., ‘Innoveren doe je zo!’. In: Management & Innovatie, november/december 2003. CEO Briefing: Economist Intelligence Unit. Corporate priorities for 2005. January 2005. Kaal, H.J., M. van Eckeveld en J.V. Jansen, ‘Innovatie stimuleren met prestatie-indicatoren’. In: Finance & Control, december 2005. Drucker, Peter F., ‘The discipline of innovation’. In: Best of HBR, 2002. Haour, G., Resolving the innovation paradox. Palgrave Macmillan, 2004. Kaal, H.J., ‘Sturen op innovatie’. In: Tijdschrift Controlling, mei 2005.
De auteur Mr. drs. H.J. Kaal is als Senior Managing Consultant verbonden aan Berenschot Business Strategies. E-mail:
[email protected].
Een uitgebreide versie van dit artikel is te raadplegen in de Sigma Base, te benaderen via www. kluwermanagement.nl. Zoek op artikelnummer 0009.
SIGMA Nummer 3, juni 2006
