Huisstijlmanagement: de procesbenadering

Communicatiebeleid

Huisstijlmanagement: de procesbenadering van een huisstijl Drs. Annette van den Bosch*

Huisstijl kan niet los worden gezien van de organisatie en haar communicatie. Bij het ontwikkelen van een nieuwe huisstijl wordt gekeken naar de organisatie en communicatie. De visuele verschijningsvorm representeert immers de organisatie. Niet elke manager heeft te maken met de ontwikkeling van een nieuwe huisstijl. Managers beweren ook dat ze in de dagelijkse praktijk weinig te maken hebben met de huisstijl. Toch blijkt dat leidinggevenden een belangrijke invloed hebben op de consistentie van de huisstijl.1 En omdat de organisatie dynamisch is, zal de huisstijl voortdurend moeten worden doorontwikkeld. Dit betekent niet dat het beeldmerk steeds aan verandering onderhevig is. Veel sterke merken bestaan al lange tijd en de veranderingen zijn doorgaans zo subtiel dat de toeschouwer het nauwelijks merkt. Daarnaast kan een huisstijl worden beschouwd als een belangrijk integratiemiddel. Elke eenheid binnen de organisatie voert immers de huisstijl, waardoor het duidelijk wordt dat al die eenheden tot dezelfde familie behoren.

* Annette van den Bosch is consultant huisstijlmanagement (Nijkamp & Nijboer) en heeft wetenschappelijk onderzoek gedaan naar het beheren en onderhouden van een huisstijl.

Dit hoofdstuk legt het accent op het procesmatige karakter van huisstijlmanagement. Dat de huisstijl niet losstaat van de organisatie wordt geïllustreerd aan de hand van een dynamisch organisatiemodel. Na de toelichting op de stappen in huisstijlmanagement worden het onderhouden en het evalueren van een huisstijl verder uitgewerkt. We beginnen met de kenmerken en de toepassingen van een huisstijl.

Huisstijlkenmerken en toepassingen De visuele huisstijl kan worden omschreven als de visuele component van het (organisatie)merk en deze wordt gedurende een voorgeschreven tijd consistent gehouden door beeldmerk of logo, typografie, kleuren, additionele elementen (grafische elementen zoals kleurvlakken, lijnen of beeldelementen), beeldtaal, slogans enzovoort. Symbolen of figuren kunnen ook tot de huisstijl behoren. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de clown van McDonalds. Een slogan krijgt door de huisstijl een vaste verschijningsvorm en kan ook worden gerekend tot de huisstijl. Wordt het begrip huisstijl vervangen door de ‘stijl Dossier 12, juni 2002

15

Huisstijlmanagement

van het huis’, dan wordt de reikwijdte veel groter. Gedrag en communicatie representeren dan eveneens ‘het huis’. Denk daarbij ook aan taal, aanspreekvormen, gedragscodes, geschreven en ongeschreven regels over kleding, omgangsvormen, enzovoort. Birkigt en Stadler (1988) definiëren de corporate identity (ondernemingsidentiteit) als de zelfpresentatie door gedrag, communicatie en symboliek.2 Deze driedeling moet coherent zijn, zodat daarmee de organisatie een eenduidige zelfrepresentatie of identiteit bewerkstelligt. Is er geen samenhang, dan wordt het beeld van de organisatie onduidelijk en diffuus. Omdat alle medewerkers direct of indirect met de huisstijl te maken hebben, is het aan te bevelen de huisstijl niet te beperken tot alleen het visuele symbool. Het begrip huisstijl is dus niet echt eenduidig. Het hangt per organisatie af wat onder de reikwijdte van de huisstijl wordt verstaan. In de literatuur komen behalve corporate identity nog veel andere begrippen voor, zoals brand identity, merkidentiteit, persoonlijkheid van de organisatie, corporate design. De huisstijl wordt toegepast op vele uitingen van de organisatie: briefpapier, enveloppen, faxen, visitekaartjes, rapporten, formulieren, belettering in, op en om gebouwen, voertuigen, (bedrijfs)kleding, relatiegeschenken, brochures, folders, periodieken, presentaties, beurzen, nieuwe media, serviesgoed, reclame, enzovoort, enzovoort. Ook het gebouw zelf (architectuur en inrichting) kan tot de huisstijl behoren. Denk bijvoorbeeld aan winkelconcepten of inrichting van banken. Het gebouw van Ikea is ook huisstijl. Bij een aanpassing van de huisstijl wordt het aantal uitingen dat moet worden aangepast vaak onderschat. Een huisstijlwijziging heeft ook het effect van een opruiming. Welke formulieren worden nog gebruikt en zijn er wel zoveel enveloppen nodig? De huisstijl heeft twee belangrijke functies: herkenning en identificatie. De huisstijl wordt immers toegepast om extern zichtbaar te zijn. Daarnaast is de huisstijl een identificatiemiddel voor de medewerkers. Stel, u komt op een perron en door de kleuren herkent u meteen de supporters van een voetbalclub. Bent u zelf supporter, dan kunt u zich identificeren met de groep door ook de clubkleuren toe te passen. U hoort dan bij de groep. Ook hier gaat het niet alleen om de visuele uitingen, de symboliek, maar ook het gedrag en de communicatie (taalgebruik) dragen bij aan de representatie van de groep. Wilt u zich distantiëren van de groep, dan zult u dat laten merken door juist niet de symbolische kleuren te voeren, ander gedrag te vertonen en ook door communicatie kunt u laten merken dat u niet bij de groep voetbalsupporters hoort. Kijken we naar het spel op het veld, dan is het handig dat de spelers herkenbaar zijn door hun clubkleuren. Het spel zou immers niet meer te begrijpen zijn als ieder zijn eigen favoriete kleurtjes en patroontjes zou gaan dragen. Over de huisstijl moeten dus afspraken worden gemaakt.

16

Management & Communicatie

Ter overweging In de motivatie bij de huisstijlrichtlijnen worden medewerkers vaak aangesproken op het kostenaspect. Door standaardisatie is kostenefficiëntie mogelijk. Dat is waar, maar veel belangrijker is om te benadrukken dat de huisstijl een van de elementen is om de identiteit te ondersteunen. Het is zinvol om medewerkers het verhaal achter het beeldmerk te vertellen. Waar staat het logo voor en wat is de betekenis achter de kleuren. Ook kleuren vormen een taal. Evenals symbolische figuren en de beeldtaal in de visualisaties. Wat wil de organisatie uitstralen en hoe komt de vertaalslag daarvan tot uiting in de huisstijl. Regelmatig zal een evaluatie moeten plaatsvinden. Een begrip als soberheid in uitstraling kan na 10 jaar wel eens heel anders uitgewerkt moeten worden. Juist door de achtergrondinformatie kunnen medewerkers meer begrip krijgen voor de huisstijl. Daarnaast is het te overwegen om niet meer te praten over de huisstijlrichtlijnen (dat wordt geassocieerd met waaraan je je moet houden), maar over het identiteitssysteem (wat je wilt zijn). Het identiteitssysteem is uit te breiden met nietvisuele elementen. Denk maar eens aan de naamgeving van producten (u weet vast waar de McChicken is te verkrijgen).

Huisstijlmanagement: de dynamische organisatie Om de dynamiek van de organisatie en daarmee de noodzakelijke doorontwikkeling van de huisstijl te begrijpen, is de Leidse Octaëder3 een eenvoudig en handzaam model gebleken. De vakgroep Sociale- en organisatiepsychologie van de Rijksuniversiteit Leiden heeft het model van de Leidse Octaëder ontwikkeld, dat een visualisatie is van een dynamische organisatie in een dynamische omgeving. Het uitgangspunt is dat clusters van variabelen elkaar onderling beïnvloeden, zodat een dynamisch evenwicht ontstaat met de omgeving van de organisatie. De clusters van variabelen zijn: de organisatiedoelen, de organisatiestrategie, de organisatiestructuur, de technologie, de mensen in de organisatie en de organisatiecultuur. De mensen in de organisatie voeren activiteiten uit die gericht zijn op het realiseren van de organisatiedoelen. Organisatiedoelen worden vertaald naar de strategie. De werknemers worden gezien als medeverantwoordelijk voor de organisatie. De werknemers voeren taken uit binnen de strategie waarbij zij technologie hanteren, werken binnen een bepaalde organisatiestructuur en volgens bepaalde waarden en normen, oftewel, de cultuur van de organisatie.

Dossier 12, juni 2002

17

Huisstijlmanagement

Figuur 1. De Leidse Octaëder (Bron: Demenint, Van der Vlist en Allegro, 1989).

organisatiedoel omgeving

structuur

strategie

technologie

cultuur

omgeving

mensen

Zonder het model in detail uit te werken, wil ik aan de hand van enkele voorbeelden aangeven hoe het model kan worden gehanteerd bij huisstijlmanagement.

Case: indirecte verkoop Organisatie X gaat een nieuwe strategie voeren, waarbij een grotere nadruk komt te liggen op de indirecte distributie van de producten. Het bedrijf gaat niet meer direct leveren, maar indirect via dealers en business partners. Behalve dat dit direct gevolg heeft voor de organisatiestructuur (denk aan de verkoopstaf, die mogelijk wordt overgeheveld naar andere afdelingen of naar de desbetreffende externe partijen), zal ook de communicatie een andere strategie behoeven. De externe partijen willen zich profileren op de markt en duidelijk maken dat zij nu het verkoopaanspreekpunt zijn voor de producten van organisatie X. Belangrijk vanuit huisstijlmanagement is om sturend te zijn en de visie en instrumenten te ontwikkelen zodat de externe verkooporganisaties volgens aangegeven richtlijnen het merk van organisatie X in hun communicatie-uitingen gaan voeren. Hoe ver kunnen ze daarin gaan? Mogen ze ook een lichtbak met het beeldmerk van organisatie X op hun pand aanbrengen? En op welke manier gaan ze het beeldmerk van organisatie X naast dat van henzelf hanteren? Of moet de huisstijl worden doorontwikkeld zodat een aangepaste vorm van het beeld-

18


merk aangeeft dat het de (externe) verkooporganisatie betreft? Het is enerzijds belangrijk om informatie en hulpmiddelen (praktisch in digitale vorm) te verstrekken, maar anderzijds is het zeker zo belangrijk te monitoren wat de wensen zijn. Het helpt als afspraken contractueel worden vastgelegd, maar het is vaak onmogelijk om alle externe partijen te controleren. Zorg dus voor de uitwisseling van informatie. Vanuit de Leidse Octaëder zien we een verandering van strategie, die van invloed is op de organisatiestructuur. De technologie mist ook niet haar uitwerking, want het digitale handboek op intranet moet aangepast worden en (deels) toegankelijk worden gemaakt voor de externe partijen; het extranet. De huisstijlmanager moet rekening houden met de wensen en behoeften van de nieuwe gebruikers van de huisstijl. De huisstijlmanager moet anticiperen op een ontwikkeling die in gang is gezet door een strategische beslissing.

Case: internet Een tweede voorbeeld is de technologische ontwikkeling van internet. Organisaties hebben de mogelijkheid gekregen om op een meer interactieve manier te communiceren met hun doelgroep. Dit nieuwe medium is een nieuwe huisstijldrager. Webdesign vraagt om huisstijlrichtlijnen. Zijn deze er niet, dan is in de praktijk gebleken dat de organisatie-eenheid die voorop loopt en het sterkst de behoefte heeft een internetsite te ontwikkelen, zelf interpretaties maakt op de huisstijl. En het is niet uitgesloten dat meer organisatie-eenheden onafhankelijk van elkaar elk een eigen site ontwikkelen, met eigen budgetten en met eigen interpretaties op de huisstijl. Het gevolg is dat de verschillende uitwerkingen geen coherent geheel meer vormen. Daar waar later centraal alsnog de richtlijnen worden geformuleerd, is het niet altijd mogelijk de decentrale organisatie-eenheden te bewegen hun site aan te passen. Decentraal was immers geïnvesteerd in de ontwikkeling en ze zijn niet gemotiveerd om opnieuw investeringen te doen voor een aanpassing. Bovendien zijn ze vaak trots op hun eigen site en identificeren zich meer met de eigen vormgeving dan de nieuw voorgeschreven vormgeving van de website. Ook komt het voor dat decentraal andere behoeften bestaan. Wordt het nieuwe medium bijvoorbeeld vanuit de centrale organisatie vooral voor informatieverstrekking gebruikt, decentraal wil men de mogelijkheden van de interactiviteit sterker benutten. Terug naar het model. Vanuit de Leidse Octaëder zien we de bewegingen als een nieuwe technologie binnen handbereik komt van de organisatie. Hier moet de huisstijlmanager snel inspelen op de mogelijkheden en de richtlijnen uitwerken. Doet hij dit niet, dan is er het risico dat decentraal op verschillende plaatsen ontwikkelingen plaatsvinden.. Met als gevolg diverse stijlen waarmee men zich gaat identificeren. Het laatste als kenmerk van het wij-gevoel van de organisatie(sub)cultuur. Dossier 12, juni 2002

19

Huisstijlmanagement

Samenvattend is de Leidse Octaëder een model van een dynamische organisatie in een dynamische omgeving. Wordt er vanuit één hoekpunt getrokken, dan zal het achtvlak uit balans raken. De octaëder zoekt een nieuw evenwicht. Trekken aan één punt heeft consequenties voor de andere punten. Vanuit huisstijlmanagement is het model een handig hulpmiddel om te anticiperen op ontwikkelingen die in gang worden gezet door de verschillende invalshoeken (de punten van de octaëder). Eerder hadden we het over de huisstijl als de ‘stijl van het huis’. Hier zien we dat het huis niet hetzelfde blijft. Ook de organisatie is aan verandering onderhevig. De huisstijl moet worden doorontwikkeld, zodat de huisstijl passend blijft bij de organisatie. De voorbeelden hebben de dynamiek van de organisatie geïllustreerd en de invloed daarvan op de huisstijl en huisstijlmanagement verduidelijkt. Hiermee is aangetoond dat huisstijlmanagement een continu proces is.

Definitie huisstijlmanagement Huisstijlmanagement is het planmatig beheren, evalueren en ontwikkelen van de huisstijl, daarbij anticiperend op de dynamiek van de organisatie en haar omgeving, met als doel mede een bijdrage te leveren aan intern de identificatie en extern de herkenning en waardering van de organisatie.

Stappen in huisstijlmanagement In het managen van de huisstijl zijn de volgende stappen te onderscheiden: Strategie Bij het ontwikkelen van een huisstijl vindt een analyse van de organisatie plaats. Waar staat de organisatie voor, welke producten en diensten levert de organisatie, wie zijn de klanten en wat typeert de medewerkers? Welke visuele uitingen hanteert de organisatie? Op welke manier communiceert de organisatie met haar interne en externe groepen? En wat wil de organisatie zijn, waar wil de organisatie zich naar toe ontwikkelen? Wat betekent dat voor het gedrag van de medewerkers en de manier van communiceren? Het geheel van alle uitingen staat voor de identiteit van de organisatie. Het is een ‘Gestalt’; het is meer dan de som van de delen. De analyse geeft een blauwdruk van de organisatie, het centrale idee en de gemeenschappelijke vertrekpunten4 en is uitgangspunt voor het ontwerpen van de visuele huisstijl. De analyse wordt uitgewerkt in een ontwerpbriefing met een programma van eisen.

20


Creatie Op basis van het programma van eisen ontwikkelt het ontwerpbureau een huisstijl. De huisstijl is een vertaalslag van de identiteit van de organisatie. Eerst worden de (visuele) elementen van de huisstijl ontwikkeld en na goedkeuring worden de ontwerpen gemaakt voor de verschillende toepassingsgebieden. Voor elk toepassingsgebied wordt een programma van eisen ontwikkeld, waarin behalve de uitgangspunten voor de huisstijl ook de technische aspecten per toepassingsgebied zijn beschreven. Het programma van eisen is enerzijds uitgangspunt voor de ontwerper en anderzijds is het tevens het toetsingskader voor de ontwerpen. Zijn de ontwerpen wel haalbaar? Een veelkleuren ontwerp kan in de praktijk meerkosten met zich meebrengen die niet realiseerbaar zijn, gezien de beschikbare budgetten van de opdrachtgever. Behalve de realiseerbaarheid voor eerste uitvoering in de huisstijl is het tevens raadzaam te kijken naar het onderhoud van de huisstijldragers. Indien bijvoorbeeld een voertuig veel kleuren heeft op de meest kwetsbare plekken, betekent dit extra kosten bij herstel van schades. Transitie Bij de transitie wordt de huisstijl planmatig ingevoerd. Een nieuwe huisstijl kan weerstand geven, zeker als een nieuwe huisstijl het gevolg is van een fusie of overname. Werknemers moeten als het ware hun oude ‘identiteit’ loslaten en ze kunnen zich nog niet vereenzelvigen met de nieuwe. Maar de organisatie zal ook de voorlopers kennen, medewerkers die niet kunnen wachten voordat ze de nieuwe identiteit mogen voeren. Een projectorganisatie is onontbeerlijk bij de transitie van een huisstijl. Behalve de invoering van de huisstijl op de huisstijldragers, is het eveneens van belang afspraken te maken over verantwoordelijkheden voor het beheren en onderhouden van de huisstijl. Beheer en onderhoud De huisstijl moet vervolgens worden onderhouden. Kennisuitwisseling over de huisstijl is daarbij essentieel. Het gaat niet alleen over het aansturen en informeren (sturingsmechanisme), maar ook over het vergaren van informatie hoe de huisstijl wordt toegepast in de praktijk (feedbackmechanisme). Medewerkers willen zich niet aan de richtlijnen houden, is een veelgehoorde klacht. Bij doorvragen blijkt dat de huisstijl niet goed toepasbaar is. Te vaak wordt vastgehouden aan richtlijnen van de eerste creatie, terwijl deze niet meer passen bij de werkprocessen en de organisatie. Een klacht over de huisstijl kan wel eens een signaal zijn voor gewenste doorontwikkeling van de huisstijl. De cases bij de Leidse Octaëder illustreren dat een huisstijlmanager voortdurend oog moet hebben voor veranderingen in en om de organisatie. Het onderhouden van een huisstijl vraagt dus anticiperen op ontwikkelingen en weten wat werkelijk plaatsvindt op de werkvloer. Het is aan te bevelen medewerkers positief te benaderen, niet a priori uitgaan van onwelwillendheid, maar van onmogelijkheid. De huisstijlmanager moet ook toegang hebben tot de strategische ontwikkelingen van de organisatie. Huisstijl is geen doel, maar een middel. Dossier 12, juni 2002

21

Huisstijlmanagement

Evaluatie Het doorontwikkelen van een huisstijl is belangrijk, zodat ook na jaren de huisstijl nog steeds past bij de organisatie. Behalve het continu onderhoud, waarin zowel een sturingsmechanisme als een feedbackmechanisme plaatsvindt, is het raadzaam om regelmatig gestructureerd de huisstijl te evalueren. Dit kan in de vorm van reviews of van een audit. Bij een review vindt kennisuitwisseling plaats met betrokkenen. Bijvoorbeeld een review met communicatiespecialisten, waarin wordt afgetast of het geproduceerde werk nog past binnen de kaders van de huisstijl. In dergelijke sessies gaat het vooral over de look-and-feel, omdat de huisstijl van bijvoorbeeld communicatiedrukwerk niet altijd in harde richtlijnen zijn te vatten. Het gaat om kaders waarbinnen wordt geacteerd. Een effect van dergelijke sessies is dat deelnemers meer gevoel krijgen bij de huisstijl. Het resultaat kan ook zijn dat de kaders moeten worden herzien. Een huisstijlaudit gaat verder. Hierin wordt eveneens gekeken naar de processen en diensten rondom de huisstijl. Zijn de ontwikkelde hulpmiddelen wel toereikend? Zijn de externe leveranciers en interne ondersteunende afdelingen voldoende op de hoogte van de huisstijl en leveren ze de vereiste kwaliteit? Maar ook: wat is het voorbeeldgedrag van de leidinggevenden? En als de huisstijl als een keurslijf wordt ervaren, kan bij doorvragen wel eens blijken dat de huisstijl niet meer passend of toepasbaar is. Bijstelling en doorontwikkeling van de huisstijl is dan noodzakelijk. De huisstijl is immers geen dood ding. Houd de huisstijl levend. Een gesprek tussen een leidinggevende (L) die sinds enkele maanden in dienst is bij de organisatie, een secretaresse (S), een communicatiemedewerker (C) en de huisstijlmanager (H). S: Als het sjabloon niet voldoet, ga je knippen en plakken. Met het risico dat de huisstijl verloren gaat. H: Leidinggevenden moeten daar ook alert op zijn, maar ik vraag me af of ze weten hoe een brief eruit moet zien. L: Ik weet het niet, niemand heeft me dat verteld. C: En dan ga je niet op zoek? L: Waar? H: Ik bied je een spoedcursus aan. L: Dat liever voor mijn medewerkers. C: Maar jouw handtekening komt onder de brief. Je moet de huisstijl kunnen herkennen en als dat niet goed is je medewerkers erop aan kunnen spreken. S: Als mijn leidinggevende er nonchalant mee omgaat, kan ik er ook gemakkelijker mee omgaan. Want als de hulpmiddelen niet in orde zijn, ga ik er ook geen energie meer in stoppen om het wel goed te krijgen.

22


Heeft het managen van de huisstijl te maken met: ● De hulpmiddelen, zoals de sjablonen? ● De informatie over de huisstijl? ● Een introductie voor nieuwe medewerkers? ● De toegankelijkheid van de informatie? ● Het gedrag van de leidinggevende? (Registratie uit een van de werkconferenties die in het kader van het onderzoek naar het beheren en onderhouden van een huisstijl zijn georganiseerd.5)

Huisstijlmanagement in de praktijk Omdat het merendeel van de lezers in de dagelijkse praktijk te maken hebben met het onderhoud en evalueren van de huisstijl, ga ik dieper in op het procesmatige karakter van deze fasen. Het toepassen van de huisstijl is geen activiteit van enkelen binnen de organisatie. Huisstijl toepassen moet worden ervaren als een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Alle medewerkers hebben immers invloed op het uitdragen van de identiteit van de organisatie. De communicatieafdeling heeft de verantwoordelijkheid om informatie over de huisstijl actueel te houden. De informatiestroom zal niet alleen topdown moeten zijn, maar ook bottom-up. Dat betekent dat een uitwisseling nodig is tussen de verschillende niveaus binnen de organisatie. Zie figuur 2.

Figuur 2.

strategisch sturing

feedback tactisch

sturing

feedback operationeel


23

Huisstijlmanagement

Sturing en feedback zijn twee mechanismen die huisstijlmanagement het procesmatige karakter geven. Het strategisch niveau houdt zich bezig met de globale invulling van de gewenste identiteit door de huisstijl en de toepassingsgebieden, zodat het eerder genoemde ‘Gestalt’ wordt gewaarborgd. Op tactisch niveau hebben communicatiemedewerkers de juiste kennis en informatie nodig om in de geest van de gewenste identiteit en huisstijl opdrachten uit te voeren en het werk van bijvoorbeeld ontwerpbureaus te kunnen beoordelen en daar waar nodig bij te sturen. Op operationeel niveau moet de informatie gedetailleerder zijn en vooral uitgewerkt in praktische hulpmiddelen. Om sturing te geven aan de verschillende niveaus worden verschillende huisstijlmanagementinstrumenten ingezet. Behalve de informatieverstrekking via een digitaal handboek zijn sturingsmogelijkheden binnen huisstijlmanagement bijvoorbeeld het centraal of via één centrale afdeling (laten) produceren van brochures en folders. Of het aanstellen van vaste leveranciers. Vooral voor het handelsdrukwerk is hierdoor ook inkoopvoordeel te halen. Een en ander hangt sterk af van de grootte en complexiteit van de organisatie. Uit onderzoek blijkt het voorbeeldgedrag van leidinggevenden een belangrijke voorspeller voor een consistente huisstijl.6 Huisstijl is meer dan alleen de richtlijnen op operationeel niveau toepassen. Het pleit ervoor dat de communicatieafdeling (in de praktijk meestal gezien als de verantwoordelijke voor de huisstijl) zich niet alleen richt op de operationele toepassingen, maar ook de strategie achter de huisstijl onder de aandacht blijft houden. En vergeet ook niet nieuwkomers te informeren. De centrale afdeling waar de (eind)verantwoordelijkheid ligt voor de huisstijl kan echter onmogelijk weten wat werkelijk in de praktijk speelt. Praktische zaken maken het soms niet mogelijk of niet wenselijk om de huisstijl zoals voorgeschreven na te leven. Een discrepantie tussen de wenselijke situatie vanuit huisstijlmanagement en de werkelijke situatie op de werkvloer. Om inzicht te krijgen in die werkelijke situatie zijn feedbackmechanismen nodig. Een helpdesk heeft een signaalfunctie. Regelmatig voorkomende vragen of problemen hebben een structurele oplossing nodig. En klagers moeten vooral worden gekoesterd, omdat zij immers ook belangrijke ambassadeurs zijn voor de huisstijl. Klagers kunnen ook zinvolle suggesties hebben. Reviews en audits zijn dus belangrijk om de huisstijl en het huisstijlmanagement te evalueren en om op een gestructureerde manier feedback te krijgen van mensen die direct of indirect met de huisstijl te maken hebben.

24


Conclusies De huisstijl staat niet los van de organisatie en haar communicatie. Een procesmatige benadering van de huisstijl geeft de garantie dat de huisstijl passend blijft bij de organisatie en haar communicatie. De inzet van huisstijlmanagement instrumenten, aansturing en feedback, maken het mogelijk dat op elk niveau de huisstijl toepasbaar is en noodzakelijke doorontwikkelingen plaatsvinden.

Meer informatie Birkigt, K. en M.M. Stadler, Corporate Identity, Grundlagen, Funktionen, Fallbeispielen, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986. Bosch, A. van den, Huisstijlmanagement: de verankering van de huisstijl in de organisatie, Samsom, Alphen aan den Rijn/Diegem. Bosch, A. van den, De Jong en Elving, Meer dan het logo. De invloed van organisatiekenmerken op de huisstijl, Nijkamp & Nijboer Huisstijlmanagement – www.nijkampnijboer.com, 2001. Riel, C.B.M. van, Identiteit en imago. Grondslagen van Corporate Communication. Academic Service, Schoonhoven, 1996.

Noten 1 2

3 4 5 6

Zie Van den Bosch , De Jong en Elving (2001). Meer dan het logo. Zie Birkigt en Stadler (1986). Corporate Identity, Grundlagen, Funktionen, Fallbeispielen. Zie Van den Bosch (2000). Huisstijlmanagement: de verankering van de huisstijl. Zie Van Riel (1996). Identiteit en imago. Zie Van den Bosch, De Jong en Elving (2001). Meer dan het logo. Zie Van den Bosch, De Jong en Elving (2001). Meer dan het logo.


25

Huisstijlmanagement: de procesbenadering

Recommend Documents