Open Innovatie Hoe het multi-dimensionaal perspectief dat ontstaat door krachtenbundeling van ondernemingen bijdraagt tot succesvol innoveren. Inleiding. In het rapport Innovatiebevordering MKB die VNO-NCW en FME-CWM in maart 2004 hebben gepubliceerd staat een als een van de knelpunten voor het industriële MKB (industrie en industriële dienstverlening) onder andere genoemd dat innovatieve projecten zich kenmerken zich door relatief grote risico’s, onzekere rendementsverwachtingen en aanzienlijke ontwikkelingskosten. In dit betoog wil ik aantonen dat deze factoren in gunstige zin worden beïnvloed door krachtenbundeling van ondernemingen. Allereerst worden het begrip innovatie en de randvoorwaarden voor succesvolle innovatie gedefinieerd. Vervolgens wordt vanuit verschillende visies het nut van krachtenbundeling van ondernemingen ten behoeve van succesvolle innovatie betoogd. Marketingtheorieën van Ansoff en Abell worden bij de beschrijving van een complex innovatievraagstuk als zinvolle modellen geïntroduceerd. Uitgangspunt is daarbij vooral dat de visie op vernieuwingen in het algemeen en innovatie in het bijzonder per onderneming verschilt als gevolg van het perspectief dat bestaande ondernemingsactiviteiten bieden op die vernieuwingen. Wat voor één bedrijf nieuw is kan voor een ander bedrijf gesneden koek zijn. Krachtenbundeling van ondernemingen wordt gedefinieerd als samenwerking die voor alle betrokken partijen strategische groei op moet gaan leveren. Vervolgens wordt betoogd dat door krachtenbundeling van ondernemingen een gezamenlijk perspectief op innovatievraagstukken ontstaat waardoor zij minder deze vraagstukken complex worden dan zij lijken vanuit het perspectief van ieder van de ondernemingen afzonderlijk en hoe dit de samenwerkende bedrijven in staat stelt om sneller en tegen geringere kosten een passend antwoord op innovatie vraagstukken te vinden. Tot slot wordt een aantal voorbeelden van innovatie successen gegeven waarmee het uitgangspunt dat het multi-dimensionaal perspectief dat ontstaat door krachtenbundeling van ondernemingen bijdraagt tot succesvol innoveren wordt onderschreven. Wat is succesvol innoveren? “Innovation is the business process for creating new and insightful ideas and bringing them succesful to the market”. Aldus Jan Verloop in zijn recent verschenen boek “Insight in Innovation”: Het innovatie proces valt volgens aldus Verloop grofweg in te delen in drie fases die elk om hun specifieke vaardigheden vragen: 1. De idee fase: Ideeën genereren en uitwerken tot ondernemingsconcepten, (bepalen hoe met het idee klantwaarde kan worden gegenereerd). 2. De ontwikkelingsfase: Het uitwerken van de ondernemingsconcepten en beoordelen van hun haalbaarheid in alle opzichten. 3. De investerings- en marktintroductiefase: de feitelijke ondernemersfase, het moment waarop geld moet worden geïnvesteerd.
Ir C.H.Gispen-Bonebakker Lectoraat Ondernemen en Innoveren Haagse Hogeschool, oktober 2005
1
De kans dat deze verschillende vaardigheden in één partij verenigd zijn is uitzonderlijk, krachtenbundeling van partijen die elkaar aanvullen lijkt dus zinvol en een zorgvuldige projectoverdracht tussen deze partijen is van groot belang voor succes in een dergelijk proces. Samengevat kan men dus alleen van succesvol innoveren spreken als je er in slaagt om een idee te vertalen in een ondernemingsconcept dat klantwaarde genereert die winst op kan leveren. Dat kan alleen als voor elke fase van het innovatieproces de juiste expertise wordt ingezet en de fases elkaar vloeiend opvolgen. Krachtenbundeling om benodigde innovatievaardigheden bijeen te brengen. Krachtenbundeling van ondernemingen die elk een vaardigheid voor een van de fases van het innovatieproces inbrengen in een gezamenlijke onderneming die gaat werken aan het met succes op de markt brengen van een vernieuwend ondernemingsconcept lijkt dus een goed uitgangspunt. Bij het grootbedrijf is deze projectmatige benadering van innovatie zeer gebruikelijk. Te denken valt daarbij aan incubators voor het ontwikkelen van nieuwe ondernemingsconcepten en aan het onderbrengen van nieuwe ondernemingsactiviteiten in aparte business-units waarin deze activiteiten met een grote mate van zelfstandigheid t.o.v. de onderneming tot volwassenheid worden gebracht. Het multi-dimensionaal perpectief. Een mannetje zweeft in een heteluchtballon en heeft moeite om zich te oriënteren. Gelukkig zit hij laag genoeg om de aandacht van een wandelaar te trekken die hem zou moeten kunnen vertellen waar hij is. De ballonvaarder richt zich tot de wandelaar met de volgende vraag: “Hallo u daar beneden! Kunt u mij misschien vertellen waar ik ben?” De wandelaar antwoordt: “U zweeft in een luchtballon zo’n 10 meter boven mijn hoofd”. Een correct antwoord maar van nul en generlei waarde voor de ballonvaarder op dat moment. Dit verhaal schetst een uitstekend beeld van het nut van een multi-dimensionaal perspectief voor het vertalen van een idee in een ondernemingsconcept dat klantwaarde genereert waarmee winst valt te maken. Het verschil in perspectief is immers de oorzaak van het verschil in interpretatie van de vraag van de ballonvaarder. Het lijkt dus zinvol om vanuit verschillende invalshoeken te kijken bij het vertalen van een idee in een ondernemingsconcept met klantwaarde. Ook dit pleit voor krachtenbundeling van ondernemingen. Het waardevolle antwoord (de geslaagde innovatie) kan dan worden geformuleerd op basis van een zorgvuldige afweging tussen mogelijk correcte antwoorden (ondernemingsconcepten) die zich door verschillende benaderingen van de vraag (het idee) aandienen. Andersom kan een geslaagde innovatie ook tot stand komen door uitgaande van een antwoord (innovatief concept) te zoeken naar de vraag (klantwaarde) waarop dit antwoord waardevol wordt (winst op kan gaan leveren). Hoe maak je van een idee een succesvolle innovatie? U kent vast het programma “het beste idee van Nederland” dat binnenkort bij Veronica zijn tweede seizoen ingaat. Ideeën genoeg zoals ook bleek uit een Ir C.H.Gispen-Bonebakker Lectoraat Ondernemen en Innoveren Haagse Hogeschool, oktober 2005
2
onderzoek naar innovatie in het MKB van VNO-NCW (2004), maar hoe maak je van een idee een succesvolle innovatie? Een aantal studenten van de afdeling Commerciële Economie (CE) van de Haagse Hogeschool heeft voor hun afstudeeropdracht van een aantal van de beste 12 ideeën die dit programma het afgelopen jaar opleverde de commerciële haalbaarheid onderzocht. Het ging dus om de ideefase van het innovatieproject: het vertalen van een idee in een ondernemingsconcept. Studenten leren in hun opleiding om een marketingplan te schrijven voor een bestaande organisatie. Bij voorkeur gaat het ook om bestaande producten en een bekende markt, maar eventueel kan een nieuwe markt of de kansen voor een nieuw product of dienst in een bestaande markt worden onderzocht. Voor alle groeistrategieën van Ansoff kan dus een marketingplan geschreven worden. Product Bestaand Bestaand Nieuw Nieuw
Markt Bestaand Nieuw Bestaand Nieuw
Groeistrategieeën Ansoff Marktpenetratie Marktontwikkeling Productontwikkeling Diversificatie
Tabel 1: Groeistrategieën van Ansoff
Bij genoemde afstudeeropdracht ging het om een nieuw product voor een nog niet nader gedefinieerde markt. Zo op het eerste gezicht leek dus een diversificatiestrategie te moeten worden uitgewerkt. Zo gezegd zo gedaan. Voor het ontwikkelen van een groeistrategie volgens Ansoff is het van belang om eerst vast te stellen in welke markt de onderneming actief. Het Abell diagram is een methode waarbij de markt waarop de onderneming actief is wordt afgebakend in 3 dimensies: die van product, afnemer en behoefte. De kubus die zo ontstaat is een weergave van de markt waarbinnen de onderneming actief is.
Ir C.H.Gispen-Bonebakker Lectoraat Ondernemen en Innoveren Haagse Hogeschool, oktober 2005
3
behoefte marktpenetratie
product/dienst productontwikkeling
afnemer marktontwikkeling diversificatie Figuur 1: Marktafbakening volgens Abell + groeistrategieën van Ansoff
Volgens de definitie van Ansoff kan de kubus voortbouwend op bestaande ondernemings activiteiten in 4 richtingen groeien. Diversificatie is de meest complexe van de 4 groeistrategieën omdat hier van vernieuwing in 2 dimensies sprake is. In deze redering die de visie van Abell en Ansoff combineert vormt de oorspronkelijke onderneming het uitgangspunt en daarmee wordt het perspectief bepaald van waaruit naar de voor groei benodigde vernieuwing wordt gekeken. Dat perspectief is in het geval van Ansoff dus één of twee-dimensionaal.
Technologie Afnemer Behoefte Vernieuwingsdimensies Bekend Bekend Nieuw 1 Bekend Nieuw Bekend 1 Nieuw Bekend Bekend 1 Nieuw Nieuw Bekend 2
Groeistrategie Marktpenetratie Marktontwikkeling Productontwikkeling Diversificatie
Tabel 2: Vernieuwingsdimensies bij groeistrategieën van Ansoff.
Afhankelijk van de mate van vernieuwing in de verschillende groeidimensies kan hier eventueel gesproken worden van incrementele innovatie. Als aan de groeistrategieën van Ansoff nog een extra vernieuwingsdimensie wordt toegevoegd zou men dan kunnen spreken van radicale innovatie.
Ir C.H.Gispen-Bonebakker Lectoraat Ondernemen en Innoveren Haagse Hogeschool, oktober 2005
4
Technologie Afnemer Behoefte Vernieuwingsdimensies Bekend Nieuw Nieuw 2 Nieuw Nieuw Nieuw 3
Radicale innovatie Procesinnovatie Productinnovatie
Tabel 3: Vernieuwingsdimensies bij radicale innovaties.
Groeistrategieën waarbij meer dan 1 dimensie wordt vernieuwd hebben een groter potentieel, maar zijn ook complexer. Bij succes zou de afgebakende markt in meerdere richtingen moeten groeien, dus exponentieel, maar de grotere complexiteit van het groeivraagstuk brengt ook extra risico’s met zich. Vandaar dat het MKB (zie het rapport “Vernieuwing in het MKB”, 2004) over het algemeen kiest voor de minder complexe, veiligere groeistrategieën, de incrementele innovatiestratgieën. Net als voor de eigen onderneming (marktafbakening A) kan in principe voor alle ondernemingen in “de markt” een marktafbakening volgens de drie dimensies van Abell worden afgebakend. In onderstaande grafiek is dat gedaan voor ondernemingen B t/m D. behoefte marktpenetratie
B D A
product/dienst productontwikkeling
E
C
afnemer marktontwikkeling
diversificatie
Figuur 2. marktafbakening volgens Abell voor ondernemingen A t/m E.
Uit de figuur valt af te leiden dat het perspectief van ondernemingen B t/m E op de groei dimensies van onderneming A is anders dan het perspectief van onderneming A zelf op die dimensies omdat elk van de ondernemingen een andere marktafbakening als uitgangspositie heeft. Ir C.H.Gispen-Bonebakker Lectoraat Ondernemen en Innoveren Haagse Hogeschool, oktober 2005
5
Maar wat voor onderneming A vernieuwing in de richting van de dimensie behoefte is, lijkt voor onderneming B bekend terrein. Vernieuwing in de richting van de afnemer voor onderneming A lijkt voor onderneming onderneming C bekend, vernieuwing in de richting van het product voor onderneming D en de aangegeven diversificatie richting lijkt voor onderneming E bekend. Bij de aangegeven groeirichtingen kan onderneming A kan dus van B leren bij marktpenetratie, van onderneming C bij marktontwikkeling, van D bij productontwikkeling en van E bij diversificatie. Samenwerking met genoemde ondernemingen zou voor onderneming A dus interessant kunnen zijn. Of samenwerking voor de andere ondernemingen ook zinvol is, is afhankelijk van de gemeenschappelijke groei die dat op zou kunnen gaan leveren. Als ondernemingsscenario’s te bedenken zijn waarmee dat mogelijk is, zou je in plaats van over samenwerking kunnen spreken van krachtenbundeling van ondernemingen. Van de in figuur 2 geschetste situatie kunnen een aantal samenwerkingsvormen als volgt gedefinieerd worden: Samenwerkende ondernemingen A+C+D A+B+C A+B+C+D
Innovatie door krachtenbundeling Diversificatie Radicale procesinnovatie Radicale product innovatie
Tabel 3. : ondernemingssamenwerking t.b.v. innovatie.
De complexiteit van het innovatievraagstuk wordt door krachtenbundeling gereduceerd omdat voor de samenwerkende ondernemingen de verschillende groeidimensies bekend terrein zijn. Door de krachtenbundeling ontstaat een beter inzicht in het innovatievraagstuk waardoor de kans van slagen toeneemt. In theorie zou het ontwikkelen van een passend antwoord op het gestelde innovatievraagstuk sneller en tegen geringere kosten te vinden moeten zijn. Het zoeken naar bedrijven waarvan de ondernemingsactiviteiten parallellen vertonen met de voor strategische groei gewenste vernieuwingsrichting lijkt dus zinvol. Zelfs door alleen maar vanuit het perspectief van een mogelijke partij om krachten mee te bundelen naar het eigen innovatievraagstuk kijken kan al belangwekkende inzichten opleveren. Voorbeelden van innovatie succes door krachtenbundeling. Ik noem een paar voorbeelden waarbij het multi-dimensionaal perspectief dat ontstaat door krachtenbundeling van ondernemingen bij heeft gedragen tot succesvolle innovatie.
Ir C.H.Gispen-Bonebakker Lectoraat Ondernemen en Innoveren Haagse Hogeschool, oktober 2005
6
Koninklijke Fabriek Inventum: ontwikkeling CV boiler. In 1985-’86 was ik als afstudeerder betrokken bij de introductie van de CV-boiler van Inventum. In de deze boiler, die door één van de medewerkers van R&D was ontwikkeld op basis van een specificatie van de Gasunie, waren de voordelen van een boiler en een geiser verenigd in een gasgestookt warmwater toestel met een indrukwekkend rendement op het energieverbruik. Bij Inventum, marktleider in de markt van elektrische boilers, klonk het idee om deze (indirect) gasgestookte boiler op de markt te brengen in eerste instantie als vloeken in de kerk. De markt voor elektrische boilers, die sinds jaar en dag vooral aan elektriciteitsbedrijven werd geleverd als boilers voor verhuur aan particulieren, zou je in die tijd kunnen typeren als een krimpende vervangingsmarkt. Belangrijkste concurrent op de elektrische boilermarkt was Daaldrop. Door de opkomst van CV combitoestellen, waarin CV en warmwatervoorziening werden gecombineerd, nam de vraag naar elektrische boilers in de nieuwbouwmarkt in snel tempo af. Inventum was, uit angst zich de woede van de electriciteitsbedrijven op de hals te halen en daarmee omzet aan Daaldrop te verliezen, terughoudend om zich met de (indirect) gasgestookte CV-boiler op deze markt te begeven. Gelukkig heeft Inventum vanuit het perspectief van de Gasunie snel ingezien dat de elektrische boilermarkt zijn langste tijd had gehad en strategische groei dus met nieuwe producten bij nieuwe afnemers vandaan zou moeten. Het concept van de Gasunie voor de CV-boiler was al met succes ontwikkeld tot een werkend product dat zonder dralen aan de markt getoond werd. De krachtenbundeling met de Gasunie leverde het met elektriciteit verbonden imago van Inventum in korte tijd veel gunstige publiciteit in de gasmarkt op. De belangstelling van Nefit, marktleider op het gebied van energiebesparende CV toestellen, die hierdoor werd gewekt, resulteerde in een krachtenbundeling die voor beide partijen in korte tijd bijzonder gunstige groei resultaten opleverde. Inventum heeft ondanks de sterke verbondenheid met de elektriciteitsmarkt,haar krachten durven te bundelen met de gasmarkt. Het perspectief dat met de verkoop van elektrische 10 liter boilertjes voor in het aanrechtkastje strategische groei zou kunnen worden gerealiseerd, heeft Inventum nooit aan de werkelijkheid hoeven toetsen. MS-DOS voor IBM ontwikkeld? Er doen veel verschillende versies van dit verhaal de ronde. In het kader van dit betoog past de versie dat de krachtenbundeling van Bill Gates en IBM heeft geleid tot expontentiële groei van de Personal Computer markt het best. Het perpectief van IBM was dat voor het ontwikkelen van de markt voor microsystemen (nieuw product) voor bedrijven die minder automatiseringsdeskundigheid in huis hadden (nieuwe afnemers) een gebruiksvriendelijker (nieuwe behoefte) operating systeem (nieuw product) moest worden ontwikkeld. Het perspectief van Bill Gates was dat het voor de grootschalige ontwikkeling van de markt voor computers voor thuis gebruik (diversificatie) noodzakelijk was dat een Ir C.H.Gispen-Bonebakker Lectoraat Ondernemen en Innoveren Haagse Hogeschool, oktober 2005
7
gebruiksvriendelijk operating systeem zou worden ontwikkeld (nieuw product) dat aan een betrouwbare leveranciersnaam verbonden was en een algemene standaard zou kunnen worden. De samenwerking leverde voor beide partijen strategische groei op zodanig dat wel mag worden gesproken van krachtenbundeling van ondernemingen die tot (enorm) succesvolle innovatie heeft geleid. De Beertender wel een succes maar geen vervolg op de Senseo. Zoals dezer dagen in de kranten (Telegraaf, NRC) staat te lezen zou Philips graag nog meeprofiteren van de succesvolle samenwerking tussen Heineken en Krups voor de Beertender. Het leidt geen twijfel dat Philips een succesvolle krachtenbundeling zoals die voor de Senseo met Douwe Egberts graag in plaats van Krups had herhaald met Heineken. De krachtenbundeling schijnt echter in de fase waarin onderhandeld werd over de commissie op het bier te zijn gestrand. Het klink wat simpel om te zeggen dat het vooruitzicht op exponentiële groei als resultaat van een krachtenbundeling van ondernemingen in eerste instantie de motivatie tot samenwerking moet vormen, maar het lijkt dus ook bij krachtenbundeling ten behoeve van succesvolle innovatie niet verstandig om de huid al te verkopen voordat de beer geschoten is. Dat door krachtenbundeling succes is verzekerd lijkt op grond van het voorgaande een iets te vergaande bewering, maar dat voor de stelling dat “het multi-dimensionaal perspectief dat ontstaat door krachtenbundeling van ondernemingen bijdraagt tot succesvol innoveren” is een aantal interessante aanknopingspunten geleverd. Rotterdam, 30 oktober 2005
Referenties •
VNO-NCW en FME-CWM, Rapport Innovatiebevordering MKB, 2004
•
Dr. K. J. Alsem, Strategische Marketing Planning, Wolters Noordhoff bv, vierde druk, 2005
•
C.H.Gispen-Bonebakker, Heet water, eindverslag afstudeerproject Koninklijke Fabriek Inventum BV, 1984
•
Jan Verloop, Insight in Innovation, Managing innovation By understanding the Laws of Innovation, 2004.
•
http://inventors.about.com/library/weekly/aa080499.htm
•
Telegraaf, NRC, oktober 2005
Woorden 2475
Ir C.H.Gispen-Bonebakker Lectoraat Ondernemen en Innoveren Haagse Hogeschool, oktober 2005
8
