Innovatie |
Door Willem de Vries, managing partner STEM Industrial Marketing Centre
Innovatie, wat is de norm?
Succesvol innoveren: ook een kwestie van overleven! Veel mensen denken dat innovatie vooral bergen creativiteit vergt. En veel brainstorms op de hei. Dat kan zeker geen kwaad, maar een geïnspireerd idee is maar 10% van het werk. Het moeilijkste stuk van innoveren is om een mooi, nieuw idee succesvol uit te voeren en op de markt te brengen. Dat is die andere 90%. En die wordt vaak schromelijk onderschat. Dat is een cyclus die loopt van ideegeneratie tot en met evaluatie van de resultaten en reacties uit de markt. De gebruikers en afnemers dus. Dit levert weer input voor een volgende stap in het innovatieproces. Maar wat is nu de norm bij innovatie? Hoeveel geld moet je in innovatie stoppen? Wanneer is een innovatie succesvol? En welke aanpak van innovatiemanagement is de beste?
Nederland scoort minder goed op innovatie Recent onderzoek van de mondiaal opererende Product Development and Management Association (PDMA) toont aan dat het Nederlandse bedrijfsleven op een aantal fronten van innovatie minder goed scoort. Prof. Dr. Henk W. Volberda gaf eveneens vanuit recent onderzoek aan dat Nederlandse bedrijven te weinig innoveren. En dat heeft gevolgen: Nederland is op de ladder van meest concurrerende landen (World Economic Forum) van plaats vijf naar positie acht gedaald.
innovatie. Er is een verband, zo concludeert Prof. Volberda in een artikel in NRC Handelsblad van 1 oktober 2013. Want het Nederlandse bedrijfsleven beperkt de budgetten voor innovatie. En hoewel dit zeker niet de enige oorzaak is, neemt de concurrentiepositie van Nederland in algemene zin af. Maar wat de investeringsnorm nu precies is, lijkt minder relevant. Uit het onderzoek van PDMA blijkt namelijk dat andere aspecten meer van invloed zijn op de mate van succes. En juist op het belangrijkste aspect scoort het Nederlands bedrijfsleven minder goed, vergeleken met bedrijven uit de hele wereld.
Investeringsbereidheid Bij innovatie zou je denken dat het spenderen van een bepaald percentage van de omzet correleert met het succes van
is een ‘chapter’ met ruim 250 leden actief: www.pdma.nl.
Zo blijken Nederlandse bedrijven langer nodig te hebben voor het totale innovatieproces. Die extra tijd (zie kader 1 op pagina 30) leidt echter niet tot een beter product dat meer succesvol is bij de marktintroductie. Want ook voor in Nederland ontwikkelde producten geldt dat slechts 14 van de 100 ideeën tot een marktintroductie leiden. En dat van die 14 producten en diensten er na twee jaar nog maar acht succesvol zijn (zie kader 2 op pagina 36 en ook punt 9 op pagina 36: ‘Op tijd durven stoppen’).
Volberda
Slagkracht essentieel
Prof. Dr. Henk Volberda, hoogleraar ondernemingsbeleid Rotterdam School of
Allereerst is de vraag: ‘wat is de norm voor succesvolle innovatie?’ Het PDMA-onderzoek geeft aan dat hier vijf criteria voor zijn. 1. Time to Market en het verkorten daarvan. 2. Het hebben van een duidelijke (innovatie)strategie.
PDMA De van oorsprong Amerikaanse Product Development & Management Association is een toonaangevende vereniging op het gebied van de ontwikkeling van producten, diensten en processen en het management hiervan (www.pdma.org). In Nederland
Management en wetenschappelijk directeur Inscope Research for Innovation, in een artikel in NCR van 1 oktober 2013. Het artikel is terug te vinden op www.stem-imc.com/dossierinnovatie - ‘Nederlands bedrijfsleven innoveert te weinig’.
28
| Wat is de norm? Erik de Boer (NBDA) en (l) Willem de Vries (STEM).
‘De weg naar succes is geen rechte weg omhoog’
3. Het managen van de portfolio – zowel voor New Product Development (NPD) maar ook van de bestaande producten en/of diensten. 4. Hanteren van een NPD-proces maar hier wel situationeel en flexibel mee omgaan. 5. Betrokkenheid van het management.
bedrijfsleven in vergelijking met de rest van de wereld. Maar het is wel een issue waar met grote regelmaat aandacht aan geschonken moet worden vanuit het management om winstbrengers en verlieslatende producten te determineren. Mede met het oog op de portfolio voor NPD (zie ook punt 5 op pagina 35).
Opvallend is dat het Nederlandse bedrijfsleven minder goed scoort op ‘Time to Market’, terwijl zij juist aangegeven een ‘first to market strategy’ als uitgangspunt voor innovatie te hebben gekozen. Hier lopen strategie en uitvoering dus kennelijk niet parallel. Dit zien we veelvuldig binnen organisaties. Ook bij andere strategische keuzes (zie ook punt 4 op pagina 35). De oorzaken zijn divers maar de twee belangrijkste zijn:
Voor het managen van het proces zelf wordt het toepassen van een structuur zowel verguisd als sterk omarmd. De tegenstanders melden dat creatieve processen niet te sturen zijn en dat een structuur voor het hele proces alle flexibiliteit wegneemt. Toch blijkt uit het PDMA-onderzoek dat de best presterende bedrijven op het gebied van innovatie vaker een formeel proces voor ideegeneratie toepassen dan de rest. Nederlandse ondernemingen zijn kennelijk wars van formalisering, want passen dit aanzienlijk minder vaak toe.
- Het management maakt onvoldoende goed de gekozen strategie duidelijk en draagt deze niet goed uit. - Het ontbreekt daarbij aan de juiste argumentatie en motivatie voor de gekozen strategie en een goede toelichting over wat de consequenties voor iedere medewerker hiervan zijn voor de dagelijkse werkzaamheden en de keuzes die ze daarbij moeten maken.
Managen, structureren en betrokken zijn Ook het managen van NPD blijkt op deelaspecten van groot belang voor succes. Als het op Portfoliomanagement aankomt, valt er echter niet veel meer te leren voor het Nederlandse
NENMagazine 01 / 2014
Bij het toepassen van een structuur voor het hele innovatieproces is mondiaal in de loop van de tijd overigens een lichte daling te zien. Maar de best presterende innovators passen een gestructureerd proces aanzienlijk vaker toe dan de rest. Al met al kan wel gesteld worden dat het formaliseren van het totale innovatieproces een bijdrage levert aan een betere performance. Ook, dat enige flexibiliteit in de toepassing van die structuur een positieve bijdrage levert aan succesvol innoveren. De best presterende bedrijven passen namelijk veelvuldiger een flexibilisering van het proces toe dan de rest van de onderzochte
29
Innovatie |
bedrijven. Vaak afgestemd op de situatie en het soort innovatie (over de soorten innovatie meer informatie bij punt 2 op pagina 34). Naast het structureren van het innovatieproces is het managen ervan eveneens een key-succesfactor. Van belang daarbij zijn: - een hoge betrokkenheid van de directe leidinggevenden en het hoger management; - het supporten van teams door het aanreiken van hulpmiddelen (tools en metrics – zie daarvoor ook punt 8 op pagina 36) en incentives. Op de deelaspecten hiervan, doen Nederlandse bedrijven niet onder voor hun internationale collega’s. Hooguit dat de betrokkenheid van het topmanagement van de best presterende Nederlandse bedrijven relatief gezien wat aan de lage kant is.
voor op te stellen (zie kader 3 op pagina 32 NEN – NBDA/STEM & innovatie management). Voor de auteur is het niet zozeer de vraag wat de norm voor innovatie is. Maar eerder of het de norm is dat Nederland op het gebied van innovatie steeds verder achter dreigt te gaan lopen. Het wordt hoog tijd om de norm te stellen door een stap voorwaarts te maken, innovatie weer hoog op de agenda te plaatsen en voor te gaan lopen op het buitenland. Want hoe je innoveert bepaalt welke innovaties je levert en met welk succes. Ook een kwestie van overleven dus!
Kader 1 Enkele resultaten van het PDMA onderzoek Bron: PDMA-survey ´Winning at NPD: Success drivers from the 2012 CPAS Study’ (Met regelmaat voert PDMA onderzoek uit naar de succesfac-
De norm voor innovatie
toren van innovatie. In 2013 verscheen een rapportage over
Het is moeilijk te stellen wat nu precies de norm voor innovatie is. Geld is niet het enige issue. Hoewel duidelijk is dat het Nederlandse bedrijfsleven de laatste jaren aanzienlijk minder geld heeft geïnvesteerd in innovatie. En dat de concurrentiekracht en de -positie van Nederland mede daardoor gedaald is.
het meest recente onderzoek hiernaar onder de titel: Winning
Andere factoren lijken echter meer bepalend voor het succes van innovatie. En op de belangrijkste daarvan, scoren zelfs de best op innovatie presterende Nederlandse bedrijven minder goed. De Time to Market van deze bedrijven is aanzienlijk langer dan in de rest van de wereld. Het gemis aan slagkracht kan ook een kwestie van geld zijn, want het inzetten van meer resources – ook in de vorm van menskracht – kan een versnelling teweeg brengen. Nederlandse bedrijven die zich op innovatie richten moeten dan ook goed op hun hoede zijn dat ze door het inzetten van te weinig resources de boot gaan missen. De meest onderschatte succesfactor bij innovatie is echter het volgen van een gestructureerd proces voor de hele cyclus: van ideegeneratie tot en met evaluatie van de marktintroductie. Dat proces moet niet rigide gevolgd worden. Het behoeft aanpassing aan de situatie en de soort innovatie. Ook waar het de ideegeneratiefase betreft. Het Nederlandse bedrijfsleven lijkt echter wat terughoudend met betrekking tot een gestructureerde aanpak. En dat terwijl men in het buitenland juist de eerste stappen heeft gezet om hier een mondiale richtlijn voor innovatieprocessen
30
at NPD: Success drivers from the 2012 CPAS study’ (CPAS = Comparative Performance Assesment Study).
Decrease Cycle Time Op alle drie de fronten van innovatie hebben Nederlandse bedrijven meer tijd nodig voor de ontwikkeling tot en met de marktintroductie. Daar waar bedrijven in de rest van de wereld er juist in geslaagd zijn in de loop der jaren de time to market te verkorten. Opmerkelijk is dat het tempo bij Aziatische bedrijven aanzienlijk hoger ligt dan in Noord-Amerika en Europa en dat de slagkracht van Nederlandse bedrijven zelfs nog minder goed scoort dan dit Europees gemiddelde. Beschouwen we deze cijfers nader, dan zien we twee opmerkelijke zaken. 1. Kennelijk zijn Nederlandse bedrijven wel in staat om in de fasen van ideegeneratie, screening, business analyse en planning voortvarend te werk te gaan. Want daar doen bedrijven in de rest van de wereld langer over. 2. Het Nederlandse bedrijfsleven verliest vooral tempo in de fasen waarin het er echt op aankomt: ontwik-
| Wat is de norm?
kelen en testen, produceren en het commercialisatieproces. Hoewel dat bij incrimentele innovaties overigens nagenoeg gelijk ligt aan het gemiddelde tempo in de rest van de wereld. Niet onbelangrijk maar de andere cijfers zeggen wel iets over de slagkracht bij voorop lopen in ontwikkelingen. Daarnaast blijkt ook dat de kosten voor innovatie in deze fasen overall in Nederland hoger liggen dan in de rest van de wereld. Zeker in relatie tot de best presterende bedrijven in de wereld. De best presterende bedrijven in Nederland presteren zelfs niet veel beter dan de rest van het Nederlandse bedrijfsleven.
Decrease Cycle Time … and Geographical Differences (# weeks)
The Netherlands
North America
Asia
Europe
Radical Innovation
137.7
97
40
135
More Innovative
70.8
67
41
66
Incremental Innovation
35.9
36
32
33
De zogenaamde Death curve van New Products Al in 1982 is door PDMA het ‘sterfte cijfer’ van NPD onderzocht. Hoewel het aantal ideeën dat in een eerdere fase van de ontwikkeling wordt stopgezet tussen 1982 en 1995 flink is gedaald, is de succesratio niet verbeterd sinds de ’80-er jaren. Opvallend is ook dat het vroegtijdig stoppen van projecten nauwelijks meer is gedaald sinds 1995. Nederlandse innovaties vertonen dezelfde tendens.
is becoming efficient over time… NPDNPD is becoming moremore efficient over time… 100
Kader 2 Uit PDMA-onderzoek: Best Achieve Superior Results Het onderzoek van PDMA geeft vijf maatstaven voor succes van innovatie: 1. Succesrate van innovaties die op de markt geïntroduceerd zijn. Bij de best presterende bedrijven waren 4 op de 5 introducties succesvol. Bij de rest ongeveer de helft. De cijfers voor Nederland wijken niet sterk af maar zijn toch iets minder dan het mondiale gemiddelde. 2. Succes in relatie tot de winstgevendheid van introducties. Deze wordt overall lager gewaardeerd. 3. Het percentage verkopen van New Products. De best presterende Nederlandse bedrijven geven aan dat zij bijna 60% van hun sales uit de introductie van nieuwe producten realiseren. Een aanzienlijk hoger percentage dan van de rest en ook zelfs hoger dan het mondiaal gemiddelde van 48,5%. Bij de best presterende bedrijven maken nieuwe producten dan ook een zeer belangrijk deel van de omzet uit. 4. Het percentage winst uit de verkoop van New Products. Daarbij doen de best presterende bedrijven het goed. De mondiale cijfers voor deze laatste twee maatstaven voor succes zijn overigens stabiel sinds 2004. 5. Het aantal ideeën dat nodig is om tot één succesvolle introductie te komen. De cijfers spreken voor zich. De conclusie is echter dat er nogal wat efforts gestopt moeten worden in New Product Development om tot een profitabel succes te komen. Des te meer reden om het proces er naar toe goed te structureren en te bewaken. Het tijdig stoppen van ideeën die niet kansrijk zijn, helpt om de kosten van innovatie te beteugelen en de succesratio’s te verhogen.
Best Achieve Superior Results
80 60
The Netherlands
40
Success
2012
Commecialization
2004
Teste and Validation
1995
Business Development
Business Analysis
Idea Screening
Idea Generatic 1982
The Netherlands
The Rest
The Best
The Rest
% Successes
78.7
47.6
82.2
52.9
% Successes-Profits
78.4
40.6
78.2
47.9
% Sales from NP’s
53.5
22.1
47.9
25.4
% Profits from NP’s
57.8
23.2
48.5
25.0
# Ideas for 1 Succes
5.6
11.5
4.5
11.5
20 0
The Best
Product Development and Management Association Research Foundation. Copyright 2013
NENMagazine 01 / 2014
31
Innovatie |
Kader 3 NEN – NBDA/STEM & innovatie management Er zijn voor- en tegenstanders voor een gestructureerd innovatie-proces. Het onderzoek van PDMA toont aan dat de best op innovatie presterende bedrijven vaker een gestructureerd proces toepassen dan de minder succesvolle organisaties. Tevens blijkt er mondiaal steeds meer aandacht te komen voor het benoemen van richtlijnen voor het innovatie-proces. Dit ook doordat in ketens steeds vaker productontwikkeling in samenspraak met ketenpartners plaatsvindt. Of, zelfs volledig open-innovatietrajecten worden gestart om met experts met verschillende (technische) achtergronden tot nieuwe toepasbare ontwikkelingen te komen. Deze vormen van gezamenlijk innoveren zal de komende jaren naar verwachting alleen maar toenemen. Vanuit dit perspectief is internationaal het initiatief genomen om richtlijnen voor het innovatieproces op te stellen. Geen normering maar een instrument waarbij terminologie wordt beschreven en ook handreikingen worden gedaan voor het managen van het innovatieproces. Vanuit mondiale zusterorganisaties van NEN zijn inmiddels landelijke Technische Commissies aangesteld en voor een eerste meeting op 4 en 5 december 2013 in Parijs bijeen geweest. Omdat het Nederlandse bedrijfsleven tot op heden
wat afwijzend heeft gereageerd op dit initiatief, was NEN wel aanwezig bij deze meeting, maar niet officieel voor Nederland vertegenwoordigd.
Informatiebijeenkomst De voor Nederlandse bedrijven belangrijkste exportlanden zijn sterk vertegenwoordigd in de overkoepelende Technische Commissie. Hetgeen aangeeft dat onze handelspartners het belang van het tot stand komen van gemeenschappelijke richtlijnen onderschrijven en hier ook een bijdrage aan willen leveren. NEN wil graag de Nederlandse markt informeren over de koers van het mondiale traject en de mening peilen in hoeverre een betrokkenheid gewenst is. Tijdens deze informatiebijeenkomst worden tevens de pro’s en con’s voor richtlijnen over het voetlicht gebracht. De doelgroep betreft het topmanagement en innovatiemanagers uit het bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheid in alle sectoren die met innovatiemanagement te maken hebben. Deze bijeenkomst zal dit voorjaar door NEN in samenspraak met NBDA/STEM georganiseerd worden, bij minimaal 25 deelnemers. Voor het kenbaar maken van uw belangstelling voor deze bijeenkomst en meer informatie: www.nen.nl/innovatie
Over de auteurs Vanuit hun dagelijkse betrokkenheid bij
naal actief in innovatiemanagement trainingen,
mensen draagt STEM bij aan de verbetering
innovatieprocessen binnen bedrijven en de
coaching van bedrijven bij hun innovatieproces
van de concurrentiepositie van organisaties
opleiding innovatiemanagement die de auteurs
en advies over de ontwikkeling van nieuwe
en daarmee van hun bottom line resultaat.
gezamenlijk verzorgen, hebben Erik de Boer
markten – waaronder export naar economische
[email protected],
en Willem de Vries in dit artikel en het artikel
groeigebieden als Azië, Turkije en Zuid Afrika.
tel. 06204 275 84, www.stem-imc.com .
op pagina 34 hun visie gegeven op het
[email protected], tel. 0654241914,
belang van innovatie en het structureren
www.nbda.nl.
van het innovatieproces.
32
NBDA en STEM werken nationaal en internationaal nauw samen en begeleiden tevens projecten
Willem de Vries is managing partner van STEM
van organisaties van idee tot succesvolle (markt)
Erik de Boer is directeur van NBDA - New Busi-
Industrial Marketing Centre. STEM is internatio-
introductie. In profit en not-for-profit organisaties.
ness Development Associates BV, met kantoren
naal actief in (industrial)/b2b - marketing. Zowel
in Nederland en Singapore. NBDA is internatio-
door opleidingen, workshops als coaching van
