Marketing een kwestie van overleven?

1

Marketing een kwestie van overleven?

Naam deelnemer Relatienummer Groepsnummer Opleiding Module Datum

: Martijn de Winter : 1710713 : 50229234 : Hoger Management voor Zorg en Welzijn : Strategic Marketing Management : December 2010

2


Inhoudsopgave Voorwoord ......................................................................................................................................3 Inspiratie ..........................................................................................................................................3 Inleiding............................................................................................................................................3 1. Vraagstelling ..............................................................................................................................4 Mijn organisatie ................................................................................................................................4 Aanleiding ........................................................................................................................................4 Opdrachtgever .................................................................................................................................4 Vraagstelling ....................................................................................................................................4 De doelstelling .................................................................................................................................5 Randvoorwaarden............................................................................................................................5 Persoonlijke doelen ..........................................................................................................................5 2. Analyse, gegevensverzameling, vertaalslag naar theorie, ervaring andere organisaties ..6 1. Vaststellen van het Business domein .........................................................................................6 2. Uitvoeren van een situatieanalyse ..............................................................................................6 3. Uitvoeren van een SWOT analyse ..............................................................................................7 4. Het vervaardigen van een Confrontatiematrix .............................................................................7 3. Keuzes en doelstellingen ..........................................................................................................9 5. Het bepalen van strategische opties ............................................................................................9 6. Segmenteren van de Markt ........................................................................................................10 7. Het bepalen van Targets ............................................................................................................10 8. Het bepalen van de positionering van het product of de dienst..................................................10 9, 10, 11 Het ontwikkelingen van de marketingstrategie ...............................................................10 4. Implementatieplan ...................................................................................................................11 12. Het maken van activiteiten plan ...............................................................................................11 Projectresultaat ..............................................................................................................................11 Afbakening: Wat is het resultaat niet? ............................................................................................11 Randvoorwaarden..........................................................................................................................11 Afnemers en andere betrokkenen ..................................................................................................11 Fasering: activiteiten en (tussen)resultaten....................................................................................12 Projectbeheersing: Kosten batenanalyse .......................................................................................12 5. Verkoop en borging van het plan ...........................................................................................13 Draagvlak .......................................................................................................................................13 Borging kwaliteit en de evaluatie methodiek ..................................................................................13 Verslag presentatie ........................................................................................................................13 Bijlage 1 (aangepaste) Modellen .................................................................................................14 Figuur 1.1 Het Abdell Business Definition-model ...........................................................................14 Figuur 1.2 Vijfkrachtenmodel Porter ...............................................................................................15 Figuur 1.3 Swot Analyse ................................................................................................................15 Figuur 1.4 Confrontatiematrix.........................................................................................................16 Figuur 1.5 BCG - Matrix .................................................................................................................16 Figuur 1.6 de marketingsmix (Kotler) .............................................................................................16 Figuur 1.7 Groeimodel van Ansoff .................................................................................................17 Bijlage 2 Literatuurlijst ................................................................................................................18

Martijn de Winter

2

3


Voorwoord Inspiratie Ik weet geen formule voor succes, wel voor falen: het iedereen naar z’n zin willen maken! (strategie safari, Mintzberg, Ahlstrand, Lampel) Een slaafse consistentie is de kwelgeest van mensen met een beperkte blik (strategie safari, Mintzberg, Ahlstrand, Lampel) Cultuur verbindt de botten van organisatiestructuren aan de spieren van organisatieprocessen (strategie safari, Mintzberg, Ahlstrand, Lampel) Stel je eens voor hoe een partijtje schaak zou verlopen als alle stukken emoties en intelligentie zouden hebben, min of meer of meer geslepen zouden zijn; dat je niet alleen in onzekerheid verkeerde over de zetten van je tegenspeler, maar ook over die van jezelf. Dat je loper, vol ongeloof over je rokade, je pionnen opzij zou drukken. En dat je pionnen, rancuneus vanwege hun pion-zijn, weg zouden lopen van hun posities, zodat je ineens schaak zou kunnen komen te staan. Je kunt dan nog zo’n goede strateeg zijn, maar je wordt verslagen door je eigen pionnen. Je zou vooral kan lopen om te verliezen als je te veel zou vertrouwen op je eigen logische inzicht en je stukken zou veronachtzamen (George Eliot, Felix Holt, The Radiacal (1980:237) De ziel denkt nooit zonder beeld (Aristoteles)

Inleiding Als manager kleinschalig wonen werk ik nu 6 jaar in deze functie voor de stichting Amerpoort. Op dit moment ben ik verantwoordelijk voor 6 locaties, 110 cliënten en geef ik leiding aan 113 medewerkers en 2 teamleiders. Mijn begroting bedraagt € 3.200.000. Dit is mijn vierde BC en elke keer is het weer en flinke klus om deze goed te verwerken. Weliswaar leer ik er wel heel veel van. Deze vierde BC schrijf ik voor een locatie die ik er dit jaar ook onder mijn verantwoordelijkheid valt. De locatie bevind zich in Vinkeveen, is gehuisvest op het terrein van Zuwe (een ouderen organisatie in Utrecht) waar we twee etages huren en een dagbestedingsruimte. Er wonen 25 cliënten en in totaal werken er 40 medewerkers. Amerpoort en de locatie werken samen met Zuwe en Amerpoort koopt verpleegtechnische zorg en diensten in. Daar de locatie relatief nieuw is maar wel 4-5 jaar draait heeft de locatie nooit goed gedraaid. Sinds de start heeft de locatie met grote tekorten gedraaid en sloot elk jaar met een paar euroton verlies af. Mismanagement, geen doelstelling, en/of visie en het missen van kwaliteit bij medewerkers hebben er ook toe bijgedragen dat de locatie nooit heeft kunne floreren en het zo goed mogelijk deed binnen de mogelijkheden. Om deze reden is de locatie intern gericht en heeft het geen goed imago opgebouwd binnen Amerpoort en/of daarbuiten. Buiten het hebben van een positief imago kennen mensen in Vinkeveen en omstreken deze locatie niet of nauwelijks. Voor deze locatie heb ik een uitgebreid Plan Van Aanpak geschreven en met het team gedeeld in oktober 2010. Verdere invulling van dit PVA zal ik natuurlijk met het team invullen. Het voert te ver om het PVA in deze BC te beschrijven. Er is binnen deze locatie heel veel te verbeteren. Eind 2011 wil ik hier de vruchten van plukken en hoop ik dat de identiteit van de locatie duidelijk is en we dit naar buiten kunnen uitdragen. Het verkennen van de markt rond deze locatie en/of het product (het bieden van begeleiding van de cliënt met een verstandelijke beperking die ouder wordt) dat deze locatie bied te gaan uitzetten en profileren. Hiermee hoop ik het imago van de locatie te verbeteren. In deze BC heb ik gebruik gemaakt van hyperlinkjes (ctrl muisklik)om de beschreven tekst door middel van (zelfgemaakte) modellen te benadrukken en te verduidelijken. Tevens heb ik de indeling van een marketingplan1 gebruikt in plaats van de huidige BC indeling. Daar ik tot het komen van een marketingplan wil komen. Dit marketing plan bevat ook alle onderdelen van de oorspronkelijke BC van ISBW. Martijn de Winter

3

4


1. Vraagstelling Mijn organisatie Amerpoort is een organisatie die als core business heeft: het begeleiden van cliënten met een verstandelijk beperking. Amerpoort levert de volgende functies binnen de AWBZ; persoonlijke verzorging, verpleging, ondersteunende begeleiding, activerende begeleiding, verblijf en behandeling. Uit gegevens van 31-12-2009 blijkt dat Amerpoort 2031 cliënten bedient er 2090 personeelsleden werken en er minimaal 324 voorzieningen zijn. Helaas is het organogram te groot om in de BC te verwerken. Maar Amerpoort bestaat uit 4 divisies: Kind en Jeugd, BinG (Licht Verstandelijk Gehandicapt), Nieuwenoord (ernstig gehandicapt) en de divisie waarin ik werkzaam ben de divisie Regio. Deze divisie richt zich op kleinschalig wonen in de samenleving (MVG cliënten). De locatie Vinkeveen begeleid 25 cliënten met een verstandelijke beperking die ouder worden en daarbij hulp nodig hebben. De 25 cliënten wonen in 4 clusters waar men gebruik kan maken van een gezamenlijke huiskamer. Er zijn 4 van deze huiskamers. Cliënten hebben een eigen slaapkamer en wastafel. De sanitaire ruimte zijn ingericht om cliënten met lichamelijke beperkingen te kunnen verzorgen. De meeste cliënten hebben een matig verstandelijke handicap een aantal hebben een lager niveau. Verder is er een eigen dagbesteding. In dit gebouw kunnen alle cliënten van Amerpoort hun daginvulling besteden. Dit dagbesteding gebouw ligt op 50 meter van de woningen en is op loopafstand te bereiken. Verder zal er omstreeks augustus 2011 een complex worden opgeleverd voor 12 cliënten met een licht verstandelijke beperking. Hier komen 12 cliënten met een beperking wonen die vanuit de huissituatie komen en variërend de leeftijd hebben van 18-25. Aanleiding Begin 2010 is er in mijn cluster een nieuwe locatie gevoegd. Het gaat om een locatie voor 25 cliënten welke behoren tot het midden nivea (en sommige laag niveau) en een verstandelijke beperking. Deze locatie is door Amerpoort sinds dit jaar (2010) getypeerd als ouderen locatie. De locatie zal zich hierin ook verder moet ontwikkelen en worden aangepast. Amerpoort is een organisatie waarvan het hoofd kantoor is gevestigd in Baarn en zich richt in de provincie Utrecht. Op de voorpagina staat schematisch weergegeven waar locatie binnen de provincie utrecht zijn gevestigd. De rode vierkantjes zijn mijn locaties en deze BC zal zich richten op de locatie in Vinkeveen. De locatie in Vinkeveen ligt aan de rand van de provincie Utrecht. Voorheen heeft Amerpoort zich m.b.t personeelwerving en cliënten werving gericht op de provincie Utrecht. Cliënten en personeel werden gezocht in de omgeving van Utrecht en Baarn. Daar Amerpoort georiënteerd is op de provincie Utrecht een voor de hand liggende keuze. Wanneer er verloop plaats vind op deze locatie m.b.t cliënten en personeel, dan zijn de ontstane plekken moeilijk te vullen. Ik ben van mening wanneer de scope meer buiten de provincie Utrecht gelegd word er nieuwe cliënten, medewerkers en misschien wel markten aangeboord kunnen worden. Daar er lang plekken voor cliënten open bleven waren er geen inkomsten. Het lang moeten zoeken naar goed personeel gaat ten koste van de kwaliteit. Tevens heeft de locatie een negatief imago opgebouwd in het verleden. Opdrachtgever Onder verantwoordelijkheid van mijn divisie directeur, maak ik deze BC. Mijn doel is de locatie gezond te maken en het PVA dat ik eerder heb geschreven vorm te geven. In dit plan van aanpak is ook beschreven dat er een beter imago en een betere marktwerking tot stand moet komen. Dit plan van aanpak alsmede de BC zijn door mijn directeur goedgekeurd. Vraagstelling Welke strategie moet locatie Vinkeveen volgen om aantrekkelijk te zijn en blijven als werkgever en zorgaanbieder?. Deelvragen: - Is mijn product van meerwaarde op de huidige markt? - Hoe kan ik het imago van locatie Vinkeveen binnen en buiten Amerpoort verbeteren en op de kaart zetten? - Hoe bereik ik cliënten die op deze locatie kunnen wonen? - Hoe bereik ik vakkundig en betrokken personeel

Martijn de Winter

4

5


De doelstelling Op 27 januari 2011 zal ik door middel van deze BC een plan van aanpak presenteren voor de al ingestelde projectgroep (welke is samengesteld uit de belangrijkste stakeholders). Dit plan zal zich richten op de markt buiten de locatie Vinkeveen en moet zich onderscheidend richten op toekomstige cliënten, medewerkers en zal het imago verbeteren van de locatie en het team. Tevens zal de locatie alle input moeten aanleveren voor een te maken marketingplan. Randvoorwaarden2 Tijd; daar de locatie zelf nog niet op orde is kost het tijd om het marketingplan vorm te geven. Ik wil tot 3112-2011 per week 2 uur beschikbaar hebben om hier vorm aan te geven. De stakeholders komen elk kwartaal bij elkaar om te overleggen. Geld; de opdrachtgever gaat ermee akkoord dat de ingezette tijd ook betaald wordt. Alle extra onderzoeken die nodig zijn en geld kosten zijn vrij te besteden tot een budget van €5000,Kwaliteit, het resultaat moet onderbouwd zijn met beproefde methoden, onderscheidend realistisch als uitvoerbaar. Overigen, de stakeholders zijn interne medewerkers, het draagvlak bij de medewerkers is groot. Persoonlijke doelen 1. Op een gestructureerde en methodische manier een onderwerp uitschrijven en stilstaan bij alle consequenties die daaruit kunnen voorkomen. Daar ik vaak snel werk sta ik niet altijd stil bij de essentie. Ik wil ook vaak teveel in een keer. Dit realiseer ik door een goede planning te maken waarin ik reservetijd (afronden BC twee weken voor de inlever datum) heb ingebouwd. 2. Ontwikkelen in het schrijven van strategie en beleidsnota’s. Dit realiseer ik door feedback te vragen op mijn schrijfstijl door ervaringsdeskundigen binnen Amerpoort. 3. Kennis en kunde opdoen die ik nu nog niet beheers. Door het lezen van boeken en informatie vanaf internet raad te plegen kan ik hierin voldoen. 4. Ik wil me meer profileren bij het MT om mezelf meer zichtbaar te maken. Hierdoor kan ik veel leren door feedback die ik kan ontvangen. Daar ik deze opleiding doe om in de toekomst eventueel MT te ambiëren beschrijf ik bewust en onderzoek ik bewust hoe strategie in haar werk kan gaan. Dit alles is zeer relevant in mijn leerproces.

Martijn de Winter

5

6


2. Analyse, gegevensverzameling, vertaalslag naar theorie, ervaring andere organisaties 1. Vaststellen van het Business domein Uit gesprekken/interviews met mijn directeur en een beleidsmedewerker (binnen Amerpoort) die veel marketeer werkzaamheden doet blijkt het volgende: Amerpoort richt zich als werkgever en zorgaanbieder op de provincie Utrecht. Weliswaar zijn er wel een aantal locaties buiten de provincie (o.a. Hilversum, Bussum) maar Amerpoort richt zich nog niet buiten de provincie Utrecht. Mijn directeur geeft aan dat het werkgebied in het verleden zich vaak heeft gericht op de provincie daar er gentlemen agreement afspraken waren met andere zorg aanbieders. Elke stichting had zijn eigen geografisch werkgebied. Door marktwerking in de zorg en het hanteren van ondernemerschap alsmede het werken vanuit de ZZP systematiek word dit vaker losgelaten. Tevens blijkt uit het meerjaren beleidsplan van 2009-20113 dat Amerpoort een kans ziet om de huidige samenwerkingsverbanden met andere organisaties mogelijkheden bieden tot aanbodverruiming voor (meer) doelgroepen, verdere uitbouw van dienstverlening of aanbod buiten de huidige geografische grenzen. In het vaststellen van het business domein is het van groot belang om eerst vast te stellen of de missie van Amerpoort duidelijk is daar vanuit deze waarden, gedragsnormen, strategie en het doel de het verder marketingplan gebouwd moet worden. Het Ashridge-model4 leent zich hiertoe uitermate goed voor. Amerpoort ondersteunt op deskundige en betrokken wijze mensen met een verstandelijke beperking. De cliënt, met zijn specifieke vragen, staat bij ons centraal. We willen zijn perspectief vergroten op zelfontplooiing en deelname aan de samenleving. Wanneer we in het kort het Ashride-missiemodel op de Missie van Amerpoort leggen dan kunnen we vaststellen dat het doel het begeleiden van een verstandelijke beperking is, over hoe (strategie) hoe we dit doen is betrokken en deskundig maar de gehele missie geeft hierin aan hoe dit te willen doen. De waarden het vergoten van de zelfontplooiing wordt hierin ook benadrukt waarbij het dagelijks gedrag ook genoeg kernwoorden bevat> centraal, zelfontplooiing etc. Ik kan ruimschoots concluderen dat huidige Missie voldoende onderbouwd is. Abell Business Definition-Model Abell5 heeft in zijn Businees Definition –model beschreven voor wie we werken wat we doen voor de klanten en hoe bedienen we deze. In de uitwerking van dit model komt goed naar voren waar de locatie nu voor staat en wat er nog te doen is of te is ontwikkelen. Er zijn nog 3 doelgroepen beschikbaar die Amerpoort in de toekomst zou kunnen aanboren. Daar we een mooie dagbestedingsruimte hebben kan deze goed gebruikt worden voor de buitenschoolse opvang van kinderen. Na 15.30 staat deze ruimte leeg. Achter de locatie bevind zich een grote school het is het onderzoeken waard of deze doelgroep voor Amerpoort iets kan betekenen. Verder heeft de locatie zo alles in huis om de ouderen cliënt te kunnen bedienen in alle stadia van ouderdom. Waarom zou je, je hierin beperken tot alleen de cliënt met een beperking. Zoals eerder beschreven zal in augustus 2011 een LVG project van start gaan. Dit heeft geen enkele inhoudelijke link naar de ouderen doelgroep. Weliswaar zijn er wel kansen om iets voor elkaar te kunnen betekenen (bv de nachtdienst back up laten zijn voor deze doelgroep). 2. Uitvoeren van een situatieanalyse Vijfkrachtenmodel Daar ik het vermoeden heb dat ik met mijn locatie in Vinkeveen niet weet wie de spelers om me heen zijn weet ik ook niet waar ik me op kan richten. Porter kan hierin duidelijkheid proberen te geven door gebruik te maken van het vijfkrachtenmodel6. Het draagt goed bij tot een goede analyse van de omgeving in Vinkeveen. Ik heb een afspraak gemaakt met de wethouder van Vinkeveen om meer zicht te krijgen op de concurrenten van Amerpoort als ik kijk naar de bedreiging van toetreders en Substituten. Helaas is deze geannuleerd. Om hier een goed beeld van te krijgen is een uitgebreid onderzoek voor nodig (misschien een goed onderwerp voor een aankomende scriptie). Uit onderzoek op kiesbeter.nl en de VGN site blijkt dat er in Amsterdam en omstreken genoeg gehandicapten aanbieders zijn. Wanneer ik inzoom op Vinkveen dan kan ik niets terug vinden binnen een straal van 10 km . Tevens moet ik ook duidelijk hebben of ik me richt op inwoners (afnemers) van binnen of buiten Vinkeveen. Porter leert me hierbij dus dat Amerpoort als ook ik deze gegevens niet duidelijk hebben en ons moeilijk kunnen richten op de omgeving. Tevens zal het geld van Agis (leverancier)(zorgfinancierder AWBZ)toereikend moeten zijn om te denken aan uitbreiding in Vinkeveen. De Thomas huizen en PGB financiering zijn snelgroeiende en goed op maat ontwikkelde producten die vanuit de substituut positie invloed kunnen hebben (weliswaar staat het PGB budget nu ook onder druk). Als ik vanuit aannames het model invoer

Martijn de Winter

6

7


komt ik uit op de volgende waarden. Let wel dit model moet nader uitgewerkt worden om een echt beeld te krijgen van de markt rondom Vinkeeen rondom de verstandelijke gehandicapten zorg en ouderen. Daar Amerpoort is gevestigd op het terrein van ZUwe zorg (een grote “normale”ouderenvoorziening) kunnen we zuwe als concurrent zien maar ook als samenwerkingspartner. Op dit moment werken Amerpoort en Zuwe ook samen in vinkveen. Op dit moment zijn de ZZP tarieven nog in ontwikkeling in de VG sector en er wordt nog niet keihard mee afgerekend zoals in de ouderen zorg. Dit betekend nu nog dat Amerpoort nog dezelfde prijs hanteert als bv Philipelphia in de VG. Dit zal in toekomst veranderen waardoor het model van Porter nog belangrijke en krachtiger zal zijn en/of worden. 3. Uitvoeren van een SWOT analyse Vanuit de Swot 7kunnen we ook een blik werpen op de markt die aanwezig is, samen met Porter heb ik dan een breed pallet waarmee ik verder kan. Om de SWOT goed te kunnen uitvoeren is het wel belangrijk de tien geboden van de SWOTY analyse8 na te leven. Deze tien geboden zijn bij het maken van deze SWOT niet geheel naar voren gekomen daar ik ook uitgegaan ben van aannames. Voor de werkgroep zal dit wel een vanzelfsprekendheid moeten zijn. Door met elkaar een SWOT samen te stellen kun je de geboden in leven houden door elkaar aan te spreken op bv waardeoordelen, beleidsvoornemens het voorkomen van doemdenken en dergelijke. Zie figuur 1.3 voor een uitgewerkte SWOT analyse 4. Het vervaardigen van een Confrontatiematrix Het gebruik van de Performance – Importance matrix 9kan ervoor zorgen om prioriteiten te bepalen in urgent, verbeteren, vasthouden of mopgelijk over presteren. Daar ik via de confrontatie matrix goed kan vaststellen waar ik heen wil is het hanteren van de performance Matrix op dit moment niet nodig. In de werkgroep zal dit wel van pas kunnen komen. Zie figuur 1.4 voor een uitgewerkte confrontatie matrix Wanneer is de Issues vanuit het confrontatiematrix samenvat kom ik tot de volgende 4 Issues:. 1. Amerpoort is goed in kleinschalig wonen 2. De locatie heeft te weinig kennis in huis met betrekking tot lichamelijke zorg. 3. Er ligt een mooie kans om over de geografische grens te gaan kijken of daar nog markten aangeboord kunnen worden. 4. De financiering is onzeker en zal een belangrijke factor worden zijn in het ontdekken van de markt. BCG Model Voor het goed ontwerpen en neerzetten van het BCG model 10 is een goed onderzoek nodig. Hierin is de kennis van de concurrenten onontbeerlijk. Voor deze BC heb ik een schatting gemaakt van de concurrenten en heb de jaarcijfer (omzet) van 2011 als uitgangspunt genomen om de doelgroepen die binnen Amerpoort bepaald zijn te positioneren. Ik wil hiermee aangeven waar er nog kansen liggen voor de toekomst tevens is vrij snel inzichtelijk hoe de doelgroepen binnen Amerpoort zich ten opzichte van elkaar bepalen. De matrix bevestigd zoals beschreven in figuur 1.5 . De ernstig Verstandelijke gehandicapte Cliënt zijn de traditionele cliënten die vaak hoge indicatie met zich meebrengen en in een relatief rustig vaartwater bevind. Het rendement is klein en de groei is ook klein van deze doelgroep een echte Cash cow. DE MVG doelgroep is ook relatief stabiel, weliswaar vind er wel wat meer groei plaats t.o.v de EVG doelgroep hetgeen ook wordt uitgedrukt in de grafiek. Wel wordt er komend jaar een doelgroep bepalingsontwikkeling vorm gegeven. Een cash cow die langzaam naar de Question mark gaat. Een echte star binnen Amerpoort is de Licht verstandelijke gehandicapte cliënt. Doordat er veel LVGers in de maatschappij zijn en nog niet altijd in beeld zijn is dit een groeiende markt. Amerpoort heeft ook veel geld geïnvesteerd om deze divisie op te zetten (scholingsbeleid, PR en andere middelen extra ingezet). De hoop is wel dat de LVG doelgroep in de toekomst een cash cow gaat worden. LVG is gekomen uit de Question Mark en doorloopt daarmee het goede pad voor een optimale ontwikkeling/Groeipad. De kind en jeugd sector was een relatieve kleine doelgroep binnen Amerpoort. Door een fusie met Christophorus is deze doelgroep wel groter geworden. Door veel bedrijfsmatige problemen moet eerst deze divisie op nieuwe opgezet worden en zijn er nog veel vragen die beantwoord moeten worden. Een echt vraagteken. De ouderen doelgroep is binnen Amerpoort geen aparte divisie. Wel heb ik mijn omzet hierin gebruik van deze doelgroep om aan te geven waar deze doelgroep staat. Binnen Amerpoort is het beleid steeds duidelijker maar er moet veel geld op toegelegd worden. Wanneer we naar buiten kijken dan maakt Amerpoort alleen maar gebruik van Ouderen instellingen, we kopen diensten in en besparen zo iets in efficiëntie. Al eerder in deze BC kan Amerpoort de vraag stellen in hoeverre ze zelf gaan ontwikkelen in ouderenzorg, daar ze goed zijn in kleinschalig wonen. De locatie Vinkeveen kan hiertoe prima verder bouwen. Daar er een nieuw

Martijn de Winter

7

8


beleidstuk over ouderen binnen Amerpoort is gemaakt bevinden de ouderen binnen Amerpoort zicj binnen de Question Mark. Imago model Amerpoort heeft een goed en sterk imago blijkt uit benchmark onderzoek en ook uit reacties van (toekomstige) cliënten en medewerkers. Een imago is sneller af te breken dan op te bouwen. Op dit moment ben ik in deze locatie de visie en doelstelling nog meer te verduidelijken met de medewerkers. Hieruit is op te maken dat de corporate identity11 nog niet geheel duidelijk is. De buitenstaanders hadden geen duidelijk beeld van de locatie, cliënt plekken werden opgevuld door cliënten om de plekken te vullen. Maar daar er geen doelstelling was kon het team ook niet duidelijk aangeven waar ze het voor doen. De Corporate Image12 is hierdoor niet verbeterd. Tevens is er personeel aangenomen zonder daar duidelijke kwalitatieve eisen aan te stellen daar visie en doelstelling niet duidelijk zijn. Op die manier is het kwaliteitsniveau dus ook de deskundigheid (die Amerpoort hoog in het vaandel heeft) niet goed kunnen floreren. Kortom de identiteit en het imago komen nog niet overeen. Met betrekking tot het imago kan de locatie via Branding 13 de identiteit van het merk positioneren. Amerpoort is een sterk merk en heeft als slogan, deskundig en betrokken. Helaas is voor de locatie Vinkeveen de term deskundig nog niet van toepassing (waar wel door middel van een PVA hard aan gewerkt word). Via Branding dus marketing uitzetten op de naam Amerpoort kan er meer en veel gewonnen worden. Let wel als we ons sterke product “sterk in kleinschalig wonen”combineren en door middel van een aangepaste methodiek vernieuwen en weg zetten in de reguliere ouderen zorg, en dit sterk door middel van branding neerzetten. Terug naar de identiteit van de locatie, deze is nog niet op orde en is wel essentieel als je het imago van de locatie wil verbeteren in het uitgewerkte ABL model is terug te zien dat we onze producten duidelijk in kaart hebben. Het gebruik van een Brand heeft tot doel zich in de perceptie van de buitenstaande te onderscheiden van de concurrentie. Door ons te richten op het bedrijfs, merk en product imago kunnen we de identiteit in Vinkeveen versterken. De positionering van kan op verschillende manieren gebeuren let wel door perceptie kleur de waarneming van een ieder. Door de juiste waarden (deskundigheid) en voordelen (kleinschalig en huiselijke wonen) of een combinatie hiervan te communiceren kan de positionering toenemen. Het gebruik van een uniek symbool. Conclusies De omgeving in en rond Vinkeveen is (nog) niet in kaart. Dit is een Amerpoort probleem als ook mijn probleem. Vanuit de SWOT komt duidelijk naar voeren dat er ruimte is in het ontwikkelen van diensten naar buiten toe en/of product uitbreiding. Het BDF model geeft ook aan dat er nieuwe doelgroepen te benaderen/onderzoeken zijn : BSO, de gewonen oudere client. Tevens wordt ook in dit model pijnlijk weergegeven dat er intern het een en ander moet gebeuren, Denk aan het opzetten van methodiek bij personeel en dergelijke. Verder is de identiteit van de locatie niet op orde, via het PVA word hier aan gewerkt maar het is wel essentieel dit duidelijk te kunnen communiceren. Dus men moet weten waar men voor staat. Branding kan dan pas plaatsvinden. Amerpoort als ook al mijn andere locatie die Kleinschalig wonen bedrijven blinken uit in het kleinschalig wonen. Als we naar de ouderen instellingen kijken in de provincie Utrecht, dan kunnen we concluderen dat we het kleinschalig wonen echt kunnen vormgeven. We kunnen nog voor en met cliënten koken, hebben huiskamers waar we nog enige vorm van aandacht kunnen geven. Door de begeleiding op de voorgrond te zetten zijn we minder bezig met de lichamelijke zorg. Op die manier kun je nog steeds face tot face blijven werken met mensen. Amerpoort is hier goed in en kan dit heel goed inzetten in de reguliere ouderenzorg.

Martijn de Winter

8

9


3. Keuzes en doelstellingen

5. Het bepalen van strategische opties Door middel van de marketingsmix (Kotler14) wil ik kort weergeven waar we nu staan en in 2011 willen zijn zie figuur 1.6. In dit schema is goed terug te zien waar we in willen groeien. Maar voorop staat dat je eerst je eigen identiteit duidelijk moet hebben voordat je kan gaan Branden en of wil gaan groeien. Om te kunnen groeien sluit de theorie van Ansoff 15 goed aan: Zie het uitgewerkte model figuur 1.7

1

2

3

4 5

6

Marktpenetratie In het de utrechtse provincie kan de locatie meer haar Imago verbeteren door middel van promotion en in de toekomst Branding kan de positie en het Imago in de bestaande markt en het bestaande marktsegment meer bekendheid krijgen en hopelijk ook meer nieuwe cliënten en/of medewerkers. Marktontwikkeling Amerpoort is een sterk merk, we kunnen elke cliënt met een verstandelijke beperking goed en deskundig begeleiden. Met dit product kunnen we een hoger marktaandeel generen als we over geografische grenzen gaan kijken. Amerpoort heeft in het meerjarenbeleidplan hiertoe een goede richting gegeven. Het onderzoeken van de markt richting Amsterdam is hierin dus een reële optie. Op die manier kunnen we meer cliënten werven voor de locatie in Vinkeveen daar deze in het verleden vaak open plekken had die niet of nauwelijks op te vullen waren. Het vergoten van ons markt aandeel is een mooi doel Product ontwikkeling Amerpoort is deskundig en betrokken in de VG. Op dit moment werk Amerpoort veel samen met ouderen instellingen. Doel is kostenbesparing maar ook efficiënt binnen halen van kennis en kunde over de ouderenzorg. Wat opvalt is dat de ouderen instellingen vaak hiërarchisch werken en weinig aandacht hebben voor de individuele beleving van de cliënt (zijn signalen die we opvangen uit de markt). Amerpoort bied in het kleinschalig wonen hiertoe wel ruimte en legt het accent meer op begeleiden dan op zorg. Een mooie product dat we in het huidige marksegment kunnen wegzetten daar er behoefte aan is en de ouder wordende client alleen maar zal toenemen in de toekomst. En waarom zal Amerpoort zich richten op de cliënt met een VG dit kan ook op de cliënt zonder VG met een nieuwe methodiek Diversificatie Wanneer we het product ontwikkeld hebben en we kunnen het ook nog wegzetten in een ander marktsegment bv. Amsterdam dan hebben we het optimale bereikt wat mogelijk is. Hoever zou ons Marktaandeel reiken? De organisatie probeert te groeien door ‘new business’ te ontwikkelen: men gaat zich met nieuwe producten richten op nieuwe marktsegmenten. Dus langs beide assen van Ansoff’s schema gaat men voor nieuw. Afwegen van de opties Optie Voordelen Nadelen Identiteit verbeteren/Versterken Een goede identiteit maakt het Het kost veel tijd makkelijk een goed Imago neer te zetten. Branding kan dan beter Innovation Nieuw product neerzetten en direct Veel ontwikkelingstijd en kosten aan Branding doen, Eigen (merkwaarde) brand ontwikkelen Buiten de geografische grenzen Aantrekken van meer cliënten dus Onderzoeken van de markt kost veel tijd en is werken inkomsten ook beter kwalitatief onzeker personeel aanwenden/bereiken Nieuwe doelgroep benaderen Nieuwe financiële inkomsten (nadat je Kost veel onderzoek, dus ook geld om dit te (ouderen) hebt geïnvesteerd) Nieuwe ontwikkelen Deskundigheid (lich zorg) bevorderen Niet afhankelijk van de invulling van Verpleegkundige handelingen zelf het product door derden medewerkers scholen en onderhouden kosten veel geld Methodiek ontwikkelen Meer cliënt gericht en efficiënte Er is kennis voor nodig en tijd manier van werken

Martijn de Winter

9

10


6. Segmenteren van de Markt Daar ik de mark nog moet onderzoeken is het segmenteren van de markt nog niet uitgevoerd. Dit belangrijke onderdeel in het marketingplan moet zorgvuldig gebeuren en bepaald 60% van het resultaat. 16Bij het komende onderzoek van de markt moeten we in ieder geval goed letten op segmenten die daadwerkelijk interessant zijn en moeten de volgende eigenschappen bevatten: het moet voldoende groot zijn, stabiel zijn, Identificeerbaar zijn en bewerkbaar (door middel van de marketingmix zijn mensen te bewerken). 7. Het bepalen van Targets 1. Alles begint bij de identiteit van de locatie. Het ingezette plan van aanpak werkt missie, visie en doelstelling van de locatie uit. Tevens moeten de financiën op orde komen. Vanuit dit plan van aanpak worden medewerkers geschoold om daadwerkelijk te kunnen werken met ouder en dit kwalitatief goed te kunnen doen en zich hierin deskundig bekwamen. 2. Wanneer de identiteit een beetje vorm begint te krijgen dan moet er branding plaatsvinden. Het product kleinschalig wonen moet uitvergroot worden en een merkwaarde krijgen. . 3. De werkgroep kan de mark verkennen en segmenteringen uitzetten en voeren, Het SPD model kan hierin ondersteunen. Deze segmentering kan dus in de marktpenetratie, marktontwikkeling en productontwikkeling plaatsvinden. 8. Het bepalen van de positionering van het product of de dienst Ik wil mijn locatie onderscheiden van de concurrent en me daarin onderscheiden. Door middel van de marketing mix kan dit al vorm krijgen. Het propositiehuis geeft 6 elementen weer die de marketing boodschap scherper en aantrekkelijk maakt. Doelgroep de ouder wordende cliënt met een beperking die voorkomt uit een verstandelijke beperking of zijn ouderdom fase. Behoefte van de doelgroep, er komen steeds meer ouderen cliënten in Nederland welke ook vereenzamen. Belofte, deskundige ondersteuning in begeleiding maar ook lichamelijke zorg. Het gewone leven met tijd en een omgeving die huiselijk is. Concurrenten, de ouderenzorg word door de toenemende vergrijzing steeds onpersoonlijker. Reguliere ouderen instellingen gaan hierin mee. Onderbouwing van de belofte door onze jarenlange ervaring in het kleinschalig wonen lukt het ons de ouder wordende cliënt zorg op maat te bieden die echt persoonlijk. Door meer huiselijkheid te bieden en daarin is er tijd voor een praatje maar ook deskundige hulp. Onderscheidend vermogen Meer tijd en een huiselijk deskundige omgeving voor de beleving van de client, waarin de privacy vanzelfsprekend is Bijdrage aan doelstelling Deze BC levert zeer veel info op die van belang zijn voor de werkgroep. Met modellen als Swot en Het Abdell Business Definiton-model komt er veel informatie naar voren. Veel dingen moeten eerst binnen de locatie goed op orde zijn om de identiteit goed neer te zetten We gaan ons onderscheiden door een nieuw product in de mart te zetten en willen hierbij ons duidelijk richten op andere marksegment. De theorie van Ansoff geeft veel richtingen waarin we kunnen ontwikkelen. Door een nieuwe methodiek te ontwikkelen en door middel van propositie kunnen we ons beter onderscheiden van de concurrenten. Het al ingezette PVA heeft al draagvlak bij de medewerkers die ook gaan meedenken in het ontwikkelen van het marketingplan. 9, 10, 11 Het ontwikkelingen van de marketingstrategie Samen met de stap 'marketingdoelstellingen' (stap 9) en 'marketinginstrumenten' (stap11) behoort 'marketingstrategie' tot de kern van het marketingplanningsproces. De stappen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en vloeien grotendeels in elkaar over (in sommige schema's worden ze ook onder één noemer gezet). Bij het bepalen van de marketingstrategie kijken we langs welke weg, op welke manier en binnen welk tijdsbestek we de vastgestelde marketingdoelstellingen willen bereiken. De zeven P's zijn daarbij onmisbaar.

Martijn de Winter

10

11


4. Implementatieplan 12. Het maken van activiteiten plan Projectresultaat Resultaat: Op 31-12-2011 is er een Marketing plan

Product: Marketingplan

Succes bepalende factor: Gericht op marktpenetratie, marktontwikkeling en productontwikkeling Innovatiegerichtheid Concurrent oriëntatie

Prestatie Indicator: Onderscheidend Aantal goede of nuttige ideeën voor nieuwe introducties Welke concurrenten zijn er

Resultaat: Een ieder weet binnen de locatie waar deze voor staat en wat de doelstelling/identiteit van de locatie is. Vanuit hier kan het imago verbeterd worden

Product: De locatie heeft een merkwaarde (Branding)

Succes bepalende factor: Merkwaarde

Prestatie Indicator: Naamsbekendheid Merkloyaliteit productkwaliteit

Afbakening: Wat is het resultaat niet? Een papieren tijger. Het marketingplan moet begrijpbaar zijn voor alle medewerkers en herkenbaar. Dit moet het draagvlak vergoten van de de medewerkers. Randvoorwaarden Tijd; De stakeholders komen elk kwartaal bij elkaar om te overleggen. Medewerkers moeten door middel van bijeenkomsten/informatiebrieven op de hoogte gesteld worden. Geld; de opdracht gever gaat ermee akkoord dat de ingezette tijd ook betaald word. Alle extra onderzoeken die nodig zijn en geld kosten zijn vrij te besteden tot een budget van €5000,- Let wel voor het ontwikkelen van een merkwaarde kan het nodig zijn een extern bureau in te zetten. Kwaliteit, de kwaliteit is gewaarborgd als de gehanteerde methodes door meerdere stakeholders zijn bekeken en voorzien zijn van input/feedback Overigen, de stakeholders zijn interne medewerkers, het draagvlak bij de medewerkers is groot. Afnemers en andere betrokkenen Rol Wie Daar waar het om gaat Cliënten Sleutel tot succes

Medewerkers

Stakeholders

Opdrachtgever

Afdeling; Communicatie, zorgbemiddeling, recuitment, teamleider R. Schepers

Omgeving

Concurrenten

Martijn de Winter

Positiebepaling in organisatie (invloed) Centraal, hier gaat het om, dus naar de vraag van cliënt moeten we luisteren Dit zijn de mensen die het product vorm geven, het gedrag en de manier is bepalend voor de uitvoering Essentieel als je buiten de locatie wil positioneren, en ook natuurlijk binnen Amerpoort Directeur van de divisie Regio die eindverantwoordelijk is voor dit plan Van invloed op het ondernemen en welke markten je wil aanboren

11

12

Fasering Fase 3: Plan Fase 4: Do

Fase 5: Check Fase 6: act


Fasering: activiteiten en (tussen)resultaten Activiteiten 1. Werkgroep samenstellen

1.

Verantwoordelijk Manager

Start Nov. 2010

Eind Dec. 2010 31-12-11

Eerste bijeenkomst werkgroep, de fasering in het marketingplan geeft de volgorde aan van werken. 1. Vaststellen van het Business domein 2. Uitvoeren van de situatie analyse 3. Uitvoeren van een SWOT analyse 4. Het vervaardigen van en confrontatie matrix 5. Het bepalen van de strategie opties en het maken van keuzes 6. Segmenteren van de markt 7. Het bepalen van de positionering van het product of dienst 8. Het bepalen van de positionering van het product of de dienst 9. Het bepalen van de marketingdoelstellingen 10. Het ontwikkelen van de marketingstrategie 11. Het invullen van de 7 p’s 12. Het maken van een activiteiten plan 13. Feedback en evaluatie

Manager/Werkgroep

15-01-11

Manager /werkgropep

Doorlope nd

Uitvoeren marktonderzoek

Werkgroep

2011

Projectbeheersing: Kosten batenanalyse De locatie draait al jaren met een groot verlies. Het behouden van cliënten op de plekken is essentieel, door middel van een goed marketingplan hoop ik dat er altijd voldoende cliënten beschikbaar zijn Een korte berekening leert dat een open plek per maand €4380,- kost (ik ga hierbij uit van een ZZP5 VG) Wanneer ik de kosten van de werkgroep analyseer dan kom ik uit op de volgende kosten: Leden Manager Recuitment Manager Communicatie Manager Wonen Teamleider Stafmedewerker zorgbemiddeling Onderzoekskosten PR materiaal Totaal:

FWG 60 60 60 50 50

Inzet tijd 12 uur 12 uur 12 uur 12 uur 12 uur

Kosten €420,€420,€420,€360 €360,€5000,€500,€7480

Ik investeer dit geld om open plekken te voorkomen in de toekomst. Dit (cliënten) zijn mijn opbrengsten die essentieel zijn voor het op rendement houden van de locatie.

Martijn de Winter

12

13


5. Verkoop en borging van het plan

Draagvlak Ik heb in Oktober 2010 mijn plan van aanpak voor deze locatie gepresenteerd. We hebben hier een dag voor uitgetrokken om alles goed door te nemen en medewerkers in de gelegenheid gesteld om vragen te stellen. Hierin kwam naar voren dat het hebben van open plekken op een locatie veel geld kost. Veel medewerkers waren hiervan niet doordrongen. Er ontstond toen ook een gesprek over het imago van de locatie en in hoeverre de locatie bekend is in de omgeving. Door veel mensen werd beaamd dat er een negatief imago is en door veel mensen werd ook herkent dat mensen in Vinkeveen niet eens weten dat deze locatie bestaat. Doordat de locatie op deze manier in de markt staat is het aantrekken van nieuwe medewerkers en cliënten dus moeilijk. Na dit gesprek te hebben gevoerd begrepen medewerkers ook dat bekendheid van de locatie belangrijk is om de open plekken op te vullen en kwalitatief goed personeel binnen te halen. Men gaf ook aan dat het een goede stap zou zijn om Vinkeveen op de kaart te zetten maar men beseft ook dat dit tijd kost. De teamleider die het operationele werk op de locatie uitvoert zal natuurlijk de voortgang van het plan moeten uitdragen en communiceren. Borging kwaliteit en de evaluatie methodiek Wanneer medewerkers zelf meedenken krijg je ook goede input voor de kwaliteit. Binnen Amerpoort hebben we een jaarplansystematiek waarin ik mijn jaarplan elke kwartaal moet verantwoorden in kwartaalgesprekken met mijn Directeur, controller en P en O adviseur. De gehanteerd planning van de werkgroep zal hierin worden geëvalueerd. Vanzelf sprekend zal de voorgang van de marketingplan worden besproken. Het vaststellen van prestatie indicatoren en KSF zullen van groot belang zijn om te kunnen meten of we de doelstellingen behalen. Doordat Amerpoort de PDCA cyclus hanteert worden alle ingezette plannen geëvalueerd en zonnodig afgerond en/of opnieuw vormgeven. Afgelopen jaar is Amerpoort weer HKZ gecertificeerd. Ik heb ook een audit gehad van de KEMA. Hierin wordt goed bekeken in hoeverre we de kwaliteit en evaluatie uitvoeren maar ook vastleggen. Ik had deze zaken goed op orde was de conclusie Verslag presentatie Dit marketingplan en de achterliggende gedachtes zullen het komend jaar gepresenteerd gaan worden. Steeds vaker kies ik ervoor om dit met de mensen te bespreken. Een lange power point presentatie heeft niet altijd het gewenste resultaat bij mensen. Door bijvoorbeeld werkvormen aan te bieden worden medewerkers eigenaar van het product dat we met elkaar willen neerzetten (draagvlak).

Martijn de Winter

13

14


Bijlage 1 (aangepaste) Modellen Figuur 1.1 Het Abdell Business Definition-model (terug naar bijbehorende tekst)

-Begeleiding -Verzorging -Domotica -Hulpmiddelen(tilapp./Ergo) -Digitale dossiervorming -Dagbesteding -Verpleeg technische hulp --Aangepaste omgeving -Protocollen -Methodische ondersteuning/begeleiding Verpleegkundige handelingen

BSO

Ouder wordend zonder VG

LVG

Ouder wordend

EVG Hulpbehoevend

MVG

GemakGericht op de samenlevingPlezier en ontspanningZelfontplooiingPerspectief vergroten DeskundigCliënt staat centraalVraaggericht werkenBetrokkenFlexibiliteitVerzorging van ADLBieden van begeleiding in kleinschalig wonen-

Verstandelijk beperkt

Behoeften

Doelgroepen

Technologie

Martijn de Winter

14

15


Figuur 1.2 Vijfkrachtenmodel Porter (terug naar bijbehorende tekst) Bedreiging van mogelijke toetreders: Onvoldoende inzicht

Inlvoed van leveranciers: Agis

Interne concurrentie:

Onderhandelingsmacht van klanten: Verstandelijke geh. Client en/of ouderen Begeleiding r

Bedreiging door substituten: Thomashuizen PGB

Figuur 1.3 Swot Analyse (terug naar bijbehorende tekst) Sterk Enige VG instelling in Vinkeveen Nieuw gebouw Sterk in kleinschalig wonen Mooie omgeving (Vinkeveen) Samenwerking Zuwe (ook andere partners in Utrecht) Amerpoort is een sterk merk Enthousiast en betrokken personeel

Kansen Er komen meer ouderen WMO Nieuw ouderenbeleid Amerpoort Belang van maatschappelijk verantwoorden voor samenwerkende organisatie Hulpmiddelen Verdere uitbouw van dienstverlening of aanbod buiten de huidige geografische grenzen (MT standpunt)

Martijn de Winter

Zwak Te weinig kennis over lichamelijke zorg bij ouderen Financieel zwak en niet efficiënt Slecht Imago (sinds de start 4 jaar geleden) Geen kennis omgeving Vinkeveen en/of netwerkpartners Men werkt in een isolement Ook ontbreekt de onderbouwing met marktonderzoek en/of kennis van de markt (ook MT standpunt) Bedreigingen Zuwe Onzekerheid AWBZ ontwikkeling/ ZZP Financiering Arbeidsmarkt LVG financiering Aanbod cliënten Thomashuizen

15

16


Figuur 1.4 Confrontatiematrix (terug naar bijbehorende tekst)

Zwakten

Sterkten

4

Samenwerking andere org.

3

Amerpoort is een sterk merk

2

5

1

Enige VG instelling in V'veen

1

3

3

Te weinig kennis lich. zorg

3

Slecht Imago

2

Ontbreken markonderzoek

1

5

5

1

Zuwe 184

5

3

3 3

3

1

104

1

5

1

1

Nieuwe clienten

Arbeidsmarktproblemen 3

Sterk in kleinschalig wonen

2

Financiering 4

WMO 2

1 Verantwoord ondernemen

Nieuw ouderenbeleid Amerpoort

Bedreigingen

3

4

Verdere uitbouw over geografische grenzen

Kansen

96

5

26 3

21

5

3

1

129

1

18

5 28

84

1 15

104

60

50

20 25

Figuur 1.5 BCG - Matrix (terug naar bijbehorende tekst)

Figuur 1.6 de marketingsmix (Kotler 17) (terug naar bijbehorende tekst)

Product

Huidige situatie Wonen en zorg ontvangen en sterk in kleinschalig wonen

Martijn de Winter

31-12-2011 Tijd en een huiselijk deskundige omgeving voor de beleving van de

Te overwegen strategie Doe het anders dan de buurman, accent ligt op wonen en huiselijkheid en persoonlijk contact.

16

17


client, waarin de privacy vanzelsprekend is Price

Vanuit ZZP (niet kostenbewust werken)

Promotion

Niet

Place

Vinkveen

Psychical Evidence

Nieuw gebouw e.d.

Process

Men werk vanuit intuïtie

People

Zeer betrokken en intern gericht

Vanuit ZZp (en kostenbewust werken) Extra diensten kunnen worden ingekocht die niet vergoed worden uit de AWBZ Iedereen weet ons te en weten wat we doen vinden Vinkeveen en omstreken Nieuwe aangepaste huiselijke omgeving ingesteld op ouderen die lichamelijke verzorging nodig hebben Men werkt efficiënt en effectief samen om excellent werk te kunnen afelveren waar men zich van bewust is Betrokken, deskundige en intern en extern gericht. Laagdrempelige instelling en zeer hulpvaardig als de zelfonplooiing van de client niet in het geding komt

Geen belangrijk marketing strategie, daar de ZZP prijs landelijk is bepaald.

Werkgroep/Website/huis aan huis blad/naamborden Via Promotion meerdere doelgroepen aanspreken/begeleidien Samen met het team vormgeven en het PVA Vanuit de identeit weet een ieder wat zijn/haar kwaliteiten zijn en is hierin geschoold Het personeel is het visite kaartje, door middel van trianing KPI vaststellen en bereiken. Funcitoneringsgesprekken.

Figuur 1.7 Groeimodel van Ansoff (terug naar bijbehorende tekst)

Producten: Bestaande producten

Nieuwe producten

Markten:

Bestaande markten

Nieuwe markten

Martijn de Winter

Sterk in kleinschalig wonen Deskundig in VG Ouder wordende client en VG

Sterk in kleinschalig wonen en het bieden van zorg voor ouderen. Het accent leggen op de begeleiding dan op VPK hulp. Onderbouwd met een “nieuwe methodiek”

Hoe kan ons product sterk in kleinschalig wonen versterkt worden aangeboden in de VG sector in een nieuw marktsegment

Een methodiek ontwikkelen voor VG en ouderen die dementeren en in regressie vallen. In alle marktsegmenten om ons heen (MAsterdam)

17

18


Bijlage 2 Literatuurlijst Literatuurlijst boeken/Artikelen Boek Boek Boek Boek Boek Boek Boek Document Document Document Document Handleiding

Marketing- en strategiemodellen Marketing Management Strategie safari Projectmatig Creeren 2.0 101 management modellen De eerste drie maande van een nieuwe toekomst Zorgmarketing in de Praktijk Managementletter Amerpoort Beleid besturing Amerpoort Meerjarenbeleidsplan 2009-2011 Amerpoort Vastgestelde begroting 2011 Amerpoort ISBW studiehandleiding post-HBO-niveau

Yousri Mandour/Marleen Bekkers Kotler, Keller, Brady, Goodman, Hansen Mintzberg, Ahlstrand, Lampel Jo Bos & Ernst Harting Marijn Mulders Wibes, Baaij, Witteveen Sjors van Leeuwen Amerpoort Amerpoort Amerpoort

ISBW

Literatuur van Internet www.integraalmanagement.com www.101-managementmodellen.noordhoff.nl www.75-managementmodellen.noordhoff.nl www.amerpoort.nl (ook intranet) www.123management.nl www.managementissues.com/marketing_%26_verkoop/verkoop.html www.projectleider-worden.nl/tips-voor-projectleiders/zakdoekje-leggen.htm www.12manage.com www.businessmodellen.com www.thomashuizen.nl www.VGN.org Bronvermelding: 1

Artikel van informatiedeskundige Kees Westerkamp (werkzaam bij Reekx, adviseurs/dienstverleners in informatiemanagement) met enkele kleine aanpassingen. 2 http://www.projectleider-worden.nl/tips-voor-projectleiders/zakdoekje-leggen.htm 3 Meerjarenbeleidsplan Amerpoort 2009-2011 blz 7 en 8 4 Marketing- en strategiemodellen, Blz 13, Yousri Mandour/Marleen Bekkers 5 Marketing- en strategiemodellen, Blz 23, Yousri Mandour/Marleen Bekkers en http://www.businessmodellen.com/ReadMore.aspx?id=527 6 Marketing- en strategiemodellen, Blz 56 tm 63, Yousri Mandour/Marleen Bekkers en http://www.businessmodellen.com/ReadMore.aspx?id=552 7 http://www.12manage.com/methods_swot_analysis_nl.html En Marketing- en strategiemodellen, Blz 100 t/m 105, Yousri Mandour/Marleen Bekkers en 8 Marketing- en strategiemodellen, Blz 100 en 101, Yousri Mandour/Marleen Bekkers 9 http://www.businessmodellen.com/Model2.aspx?id=674 10 Zorgmarketing in de praktijk blz 19-20, Sjors van Leeuwen en Marketing- en strategiemodellen, Blz 164, Yousri Mandour/Marleen Bekkers 11 101 modellen, blz 166, Marijn Mulders 12 101 modellen, blz 166, Marijn Mulders 13 Marketing Management, chapter 12, Kotler, Keller, Brady, Goodman, Hansen 14 Marketing Management, blz 17, Kotler, Keller, Brady, Goodman, Hansen 15 Marketing- en strategiemodellen, Blz 141, Yousri Mandour/Marleen Bekkers en 16 Marketing- en strategiemodellen, Blz 184, Yousri Mandour/Marleen Bekkers 17 Marketing Management, blz 17, Kotler, Keller, Brady, Goodman, Hansen

Martijn de Winter

18

Marketing een kwestie van overleven?

Recommend Documents