De winst van innoveren Innovatie en prestaties van bouwbedrijven
De winst van innoveren
Het auteursrecht voor de inhoud berust geheel bij de Stichting Economisch Instituut voor de Bouw. Overnemen van de inhoud (of delen daarvan) is uitsluitend toegestaan met schriftelijke toestemming van het EIB. Het is geoorloofd gegevens uit dit rapport te gebruiken in artikelen en dergelijke, mits daarbij de bron duidelijk en nauwkeurig wordt vermeld. April 2011
De winst van innoveren Innovatie en prestaties van bouwbedrijven drs. F.J. Jansen prof. dr. ir. A.J. van der Vlist
Inhoudsopgave Conclusies op hoofdlijnen
7
1
9
2
Aanleiding voor het onderzoek Op zoek naar prestaties door innovatie 2.1 2.2 2.3 2.4
3
Waarom bedrijven innoveren Hoe bedrijven innoveren Welke bedrijven innoveren De winst van innoveren
Innovatiemonitor bouw 3.1 3.2 3.3
PSIBouw innovatieprogramma In het onderzoek betrokken bedrijven Innovatie
11 11 11 13 13
15 15 15 17
4
Innovatief ondernemerschap in de bouw
19
5
De opbrengst van innovatie
23
Handvatten voor de bouwpraktijk
27
6
6.1 6.2 6.3
Wat succesvolle bedrijven kenmerkt Innovatie en innovatiemanagement in de praktijk van het bouwbedrijf Op weg naar innovatie en innovatiemanagement
27 33 35
Literatuur
37
Bijlage Literatuurreview
39
EIB-publicaties
43
5
6
Conclusies op hoofdlijnen
De bouw wordt in het algemeen gezien als een sector die, wat innovatie betreft, niet voorop loopt. Komt dit misschien omdat bouwbedrijven weinig of geen voordeel uit innovatie kunnen behalen? In dit onderzoek is geprobeerd om op deze vraag een antwoord te vinden. Uit eerder onderzoek, dat het EIB in de afgelopen jaren heeft uitgevoerd, is een beeld ontstaan van bouwbedrijven die, qua innovatief ondernemerschap, vooruitstrevend zijn en welke niet1. Door de financiële resultaten van beide groepen van bedrijven (innovatoren en niet-innovatoren) over een reeks van jaren te volgen en te vergelijken is naar een causaliteit gezocht tussen bedrijfsprestaties (gevolg) en innovatie (oorzaak). Bij het zoeken naar deze causaliteit is rekening gehouden met een wisselwerking tussen presteren en innoveren: “presteren bedrijven beter omdat zij innoveren, of is de relatie net andersom” 2? De resultaten zijn gebaseerd op de jaarrekeningen van 197 hoofdaannemingsbedrijven, die over de periode 2004-2007 289 waarnemingen hebben opgeleverd. Uit een aantal rondetafelgesprekken met ondernemers is zicht ontstaan op de processen, die een rol spelen bij het op gang brengen van innovatie met een positief resultaat, en hoe deze processen kunnen worden verbeterd. Het onderzoek heeft geleid tot de volgende bevindingen: • Innoveren leidt in het algemeen tot betere bedrijfsprestaties. De verbetering wordt vooral zichtbaar in een hogere arbeidsproductiviteit. Het verband met de winstmarges van de bedrijven is echter zwak en blijkt niet significant. • Innovatief ondernemerschap is gemeten op basis van acht eigenschappen. Gemiddeld genomen bleek één op iedere drie bedrijven aan minimaal vier van deze eigenschappen te voldoen. Deze bedrijven zijn als innovator getypeerd. • Zes van deze eigenschappen blijken belangrijk voor het behalen van succes: het doen van ongevraagde aanbiedingen, de ontwikkeling van een strategisch plan, het hanteren van een lange planhorizon, het ontwikkelen en toepassen van innovaties en het systematisch verrichten van klanttevredenheidsonderzoek. • Tussen de bedrijven bestaan soms grote verschillen in de eigenschappen van innovatief ondernemerschap. Dit heeft te maken met de sector, waarin de bedrijven werkzaam zijn (b&u of gww) en met de bedrijfsomvang. • Innovatief ondernemerschap heeft in het midden- en kleinbedrijf (MKB) een andere dimensie dan in het grootbedrijf. Het zelfstandig uitvoeren van R&D komt bijvoorbeeld in het MKB vrijwel niet voor, omdat voor deze bedrijven de schaalgrootte te klein is om de hiermee gemoeide kosten te kunnen dragen. • Innovatie als managementproces bestaat uit een oriëntatiefase, een selectiefase, een implementatiefase en een realisatiefase. In iedere fase treden verschillen op tussen MKB en grootbedrijf. In grotere bedrijven is bijvoorbeeld de zoek- of oriëntatiefase vaak een expliciete taak van het hogere management. In kleinere bedrijven is deze taak meer impliciet; zij laten zich meer leiden door de mogelijkheden die zich van buitenaf aandienen.
1 Onderzoek voor PSIBouw. PSIBouw vormde samen met de Regieraad Bouw in jaren 2004-2008 een netwerk dat vernieuwing van de bouw nastreefde. Dit netwerk is per 1 januari 2010 voortgezet door het platform Vernieuwing Bouw. 2 Het probleem van een mogelijk optredende simultaneïteit is ondervangen door de kleinste kwadratenmethode (3SLS) toe te passen, waarin vertraagde variabelen als instrument zijn opgenomen. Zie voor verdere details: Jansen en Van der Vlist, 2011.
7
• Het MKB zoekt ook vaker samenwerking met derden, laat zich meer leiden door het kunnen krijgen van subsidies, hecht veel waarde aan een korte terugverdientijd en aan een directe bijdrage aan de omzet of cash flow. • Er zijn verschillende zaken die, als onderdeel van het managementproces, van belang zijn om innovatie binnen de bedrijven op gang te brengen en tot een positieve uitkomst te laten komen. Eén hiervan is het ontwikkelen van een duidelijke visie op de positie in de markt. Dit is vooral belangrijk in de zoekfase. Twee posities tekenen zich in dit verband duidelijk af: een focus op kwaliteit en een focus op kosten. • In markten waar sterk op prijs wordt geconcurreerd ligt bij innovatie de focus op kostenbeheersing. Het gaat dan meestal om procesinnovaties. Een ongevraagde aanbieding zal in zo’n situatie zelden of nooit worden gedaan. Markten, die mogelijkheden tot differentiatie op kwaliteit bieden, geven hier meer aanleiding toe. • Productinnovatie is voornamelijk vraaggestuurd. De innovatie maakt deel uit van de opdracht; de opdrachtgever selecteert hierop. De onzekerheid van een toekomstige opbrengst belemmert productinnovatie op eigen initiatief. Kleinere bedrijven ontberen vaak de financiële middelen. • Bij productinnovatie op “eigen kracht” zijn financiële criteria minder belangrijk. Een criterium als beeldvorming bij opdrachtgevers en toekomstig personeel is belangrijker. • Kennismanagement en projectorganisatie spelen een belangrijke rol in het proces van innoveren en het behalen van succes. • Verbeteringen, die erop zijn gericht om in de organisatie opgebouwde kennis en ervaring beter te behouden en te ontsluiten, bevorderen de toepassing en het nut van innovatie. Zo’n verbetering kan bijvoorbeeld bestaan uit de implementatie van een kennisbeheersysteem, waarvoor projectevaluaties de basis vormen. Economische risicoanalyse wordt echter door bouwbedrijven zelden toegepast. • Andere maatregelen zijn het systematisch toepassen van kennisuitwisseling bij het begin van ieder nieuw project. Ook het belonen van medewerkers voor hun kennisinbreng is in dit verband een zinnige maatregel. • Een goede projectorganisatie is voor innovatie een belangrijke sleutel tot succes. Werken in vaste teams, die grotendeels zelfsturend zijn, is in dit opzicht een voorbeeld van een goede projectorganisatie. Hier zijn kleinere bedrijven meestal in het voordeel ten opzichte van de grotere, die minder makkelijk vaste teams in stand kunnen houden.
8
1
Aanleiding voor het onderzoek
Maatschappelijke context De bouw is een sector die als weinig innovatief te boek staat. Vergeleken met andere industriële sectoren laat de bouw lage scores zien op innovatiegerichtheid (zie De Bruijn en Maas, 2005). Bouwbedrijven bevinden zich meestal in het laagste deciel van het aantal bedrijven gerangschikt naar de mate van hun innovativiteit (CBS, 2009). Gemeten over de periode 2004-2006 wordt door het CBS 13% van de bouwbedrijven als innovatief aangemerkt tegenover 25% over alle bedrijven in Nederland (CBS, 2009). Innovatie wordt echter van groot maatschappelijk belang geacht. Van Marx tot Schumpeter wordt betoogd dat innovaties een belangrijke rol vervullen in het proces van economische groei en welvaartsverbetering. In de literatuur wordt aangegeven dat bedrijven, door het op de markt brengen van technische innovaties (nieuwe producten of diensten) of door het toepassen van niet-technische innovaties (vernieuwing van het bedrijfsproces), een voorsprong op de concurrentie kunnen behalen, waardoor hogere dan normale winsten kunnen worden bereikt. Vanuit die gedachte kan een lage score op innovatie in verband worden gebracht met een beperkte productiviteitsstijging in de bouw (Van Ark, 2003). Kunnen bouwbedrijven voordeel halen uit innovatie? De mogelijkheid hiertoe zal voor de bedrijven een belangrijke prikkel tot innoveren zijn. Om op deze maatschappelijke vragen een antwoord te kunnen vinden is meer inzicht nodig in de winst van innovatie op bedrijfsniveau. Probleem- , doelstelling en onderzoeksvragen Levert innovatie bouwbedrijven economisch voordeel (winst) op? Een duidelijk inzicht hierin ontbreekt tot nu toe. Diverse studies zijn verricht naar de relatie tussen innovatie en bedrijfsprestaties. Meestal werd een positief maar zwak verband vastgesteld tussen innovatie en winstgevendheid van bedrijven. Hoe zit dit in de bouw? Het doel van dit onderzoek is om zichtbaar te maken of, en in welke mate innovatie voor bouwbedrijven winstgevend is. Als innoveren loont, waaruit blijkt dan het voordeel? Presteren de innovatoren in de bouw beter dan de niet-innovatoren; zijn zij bijvoorbeeld productiever, realiseren zij hogere winstmarges? In het onderzoek komen de volgende onderzoeksvragen aan de orde: 1 2 3 4
Waarom, hoe en welke bedrijven innoveren en met welk resultaat? Hoe innovatief is de bouw? Presteren innovatieve bouwbedrijven aantoonbaar beter? Welke handvatten kunnen gegeven worden voor de bouwpraktijk?
Het onderzoek tracht de voorliggende vragen te beantwoorden voor het uitvoerende bouwbedrijf. In het bijzonder voor bedrijven, die als hoofdaannemer of bouwondernemer werkzaam zijn in de burgerlijke en utiliteitsbouw (b&u) en grond-, water- en wegenbouw (gww). Deze bedrijven maakten deel uit van een grootscheeps monitoringsonderzoek, dat het EIB in de afgelopen jaren voor PSIBouw heeft uitgevoerd3. In het PSIBouw onderzoek ging het erom de ontwikkeling van innovatief ondernemerschap in de bouw in kaart te brengen. Deze resultaten van de Innovatie monitor maken het mogelijk om over de periode 2004-2007 de innovatieinspanningen van bedrijven in verband te brengen met hun bedrijfseconomische prestaties, blijkend uit hun jaarrekeningen.
3 PSIBouw is een netwerk van vernieuwers in de bouw, dat in de periode 2004-2008 talrijke initiatieven heeft ondernomen op het gebied van innovatie en proces- en systeemintegratie (zie ook de beschrijving in Hoofdstuk 3.1).
9
Leeswijzer Hoofdstuk 2 gaat in op enkele theoretische aspecten van de mechanismen achter het innoveren door bedrijven en de relatie tot hun bedrijfsprestaties. Er wordt een overzicht gegeven van eerdere onderzoeken op dit terrein, welke de opstap vormen voor dit onderzoek. In hoofdstuk 3 wordt de Innovatie Monitor nader uiteengezet en wordt aangegeven op welke populatie van bouwbedrijven het onderzoek betrekking heeft. In het vierde hoofdstuk wordt ingegaan op wat innovatief ondernemerschap in de bouw is. De empirische resultaten komen in hoofdstuk 5 aan bod. Hier is gebruik gemaakt van een empirisch model dat Crépon e.a. (1998) gebruiken om de relatie tussen innovatie en prestaties van bedrijven te beschrijven. Voor de technische verantwoording van de analyse wordt hier verwezen naar Jansen en Van der Vlist (2010). Een belangrijke vraag is of bouwbedrijven, die met aantoonbaar succes innoveren, zich door een bepaalde strategische aanpak of werkwijze onderscheiden van niet-innovatoren. Als dit zo is kunnen hieruit lessen worden getrokken voor andere bedrijven. Hoofdstuk 6 levert handvatten en reacties van bedrijven.
10
2
Op zoek naar prestaties door innovatie
Weten waarom bouwbedrijven innoveren is van groot belang om antwoord te vinden op de vraag of innoveren tot betere prestaties leidt. In dit hoofdstuk komen enkele overwegingen aan de orde met betrekking tot de vragen waarom, hoe en welke bouwbedrijven innoveren. 2.1
Waarom bedrijven innoveren
Waarom bedrijven (in theorie) innoveren wordt grafisch zichtbaar gemaakt in figuur 2.1. In de bovenste figuur is aangegeven hoe verschillende combinaties van twee productiemiddelen x1 en x2 een zekere hoeveelheid productie (output) q1 opleveren. De kromme q1(x1,x2) verbindt punten waarvoor geldt dat de inputcombinaties technisch efficiënt zijn, gegeven de stand van de techniek. De verzameling punten boven de kromme in het gearceerde gebied gelden als inefficiënte productiecombinaties, waar de punten onder de kromme als technisch onmogelijk bestempeld worden. De kromme geeft de substitutie weer tussen de twee productiemiddelen x1 en x2. Economische efficiëntie is afhankelijk van de prijsverhouding van de twee productiemiddelen; in de figuur weergegeven door de stippellijn (-w1/w2). Binnen het scala van technisch efficiënte combinaties van productiemiddelen zal alleen die combinatie ook in economisch opzicht efficiënt zijn, daar waar de stippellijn de kromme raakt. Bij een wijziging van de prijsverhouding (-w1’/w2’) wijzigt ook dit economische optimum. Als gevolg van innovatie worden de technische productiemogelijkheden vergroot, waardoor - met de beschikbare productiemiddelen - een hogere (of kwalitatief betere) productie kan worden bereikt (of met minder productiemiddelen een gelijkblijvende productie kan worden bereikt). Dit is in de onderste figuur van figuur 2.1 aangeven door een opwaartse verschuiving van de kromme q1=h(x1|x2), die optreedt door een gewijzigde inbreng van productiemiddel x1, onder de conditie van een onveranderde inbreng van productiemiddel x2. Stel dat x1 de productiefactor arbeid zou zijn, dan is de winst van de innovatie een verbetering van de arbeidsproductiviteit. Een hogere productiviteit betekent dat het bedrijf beter kan concurreren, wat zich bijvoorbeeld vertaalt in een groter marktaandeel met (eventueel) een hogere winstgevendheid. Wanneer de vruchten voor de innovatoren zonder veel inspanningen kunnen worden overgenomen door de niet-innovatoren, zullen deze voor de eerste maar beperkt houdbaar zijn. Roberts (2001) concludeert in zijn onderzoek naar winstgevendheid van innoverende bedrijven, dat hun winsten op termijn door concurrentie en imitatie kunnen eroderen. Op langere termijn kunnen innoverende bedrijven desondanks toch grotere winstgevendheid tonen, omdat hun op vernieuwing gerichte strategie en daarmee samenhangende organisatorische vaardigheden (skills) een blijvende voorsprong geven op niet innoverende concurrenten. 2.2
Hoe bedrijven innoveren
Hoe komen bedrijven tot innoveren? Tidd en Bessant (2009) beschrijven innoveren als een managementproces, waarin bedrijven een aantal fasen doorlopen. De eerste fase is de zoekfase. Bedrijven vangen vanuit hun omgeving signalen op, die hen opmerkzaam maken op kansen en mogelijkheden van innovatie. Bossink (2004) onderscheidt voor de bouw verschillende stimuli (innovation drivers). Druk vanuit de omgeving (1) kan bijvoorbeeld leiden tot nieuwe, niet-technische innovaties, zoals ook Pries en Janszen (1995) constateren. De vraag naar innovatie kan voortkomen uit specifieke behoeften van marktpartijen, maar kan ook het gevolg zijn van subsidies of belastingen (indirect) of van regelgeving (direct) door de overheid (zie ook Griffith e.a., 2006). Technische vaardigheden (2) zijn een andere belangrijke prikkel. Kennis en kunde zijn noodzakelijk om nieuwe oplossingen te creëren (zie ook Zhou en Uhlaner, 2009). Oplossingen kunnen nodig zijn om technische mankementen te verhelpen of worden bijvoorbeeld afgedwongen door regelgeving van de overheid. Kennisuitwisseling (3) wordt gezien als een derde belangrijke stimulus, verwijzend naar impliciete of expliciete onderzoek- en ontwikke-
11
Figuur 2.1
Voorbeeld van de verschuiving van de productiefunctie als gevolg van innovatie
x2
-w1’/w2’
-w1 /w2 q1=h (x 1, x2 )
x1 q q2=g (x 1| x2 ) q2
q1 = h(x1| x2) q1
x1
Bron: EIB
lingstrajecten. Samenwerking met partners (4), waarbij bijvoorbeeld design en construct gezamenlijk worden opgepakt, is eveneens een belangrijke stimulans tot innoveren (zie ook Kulatunga e.a., 2006). De tweede fase is de selectiefase. De stimuli doen zich voor op verschillende niveaus. Bossink onderscheidt op basis van literatuur keuzes, die binnen het bouwbedrijf (intra firm level) worden gedaan, zoals eigen inspanningen op het gebied van kennisontwikkeling en -uitwisseling. Daarnaast zijn er keuzes ten aanzien van mogelijkheden die projectmatig tussen twee of meer bouwbedrijven (inter firm level) kunnen worden opgepakt. Tenslotte zijn er innovaties die op sectorniveau spelen (transfirm level). Het bouwbedrijf zal in de selectiefase strategische keuzes maken uit het totale scala van mogelijkheden die zich op de verschillende niveaus voordoen. Bedrijven vergaren kennis van technische mogelijkheden en risico’s, die aan de keuzes verbonden zijn. Zij stellen businessplannen op en bereiden een investeringsbeslissing voor. Innovatief gericht ondernemerschap komt tot uitdrukking in markt- en klantgerichte oriëntatie, in een lange planhorizon en in het delen van kennis binnen het bedrijf (Harkink en Tijhuis, 2006). In de derde fase, de implementatiefase, worden de plannen verder uitgewerkt tot nieuwe producten, diensten en/of bedrijfsprocessen. Innovaties worden daarbij getoetst op haalbaarheid. Worden innovaties zelf ontwikkeld? Kunnen hiervoor voldoende financiële middelen worden verkregen? Of wordt besloten innovaties van derden te betrekken of in samenwerking met andere partijen te ontwikkelen. Harkink en Tijhuis (2006) merken op dat succesvolle implementatie van procesgeoriënteerde innovaties veelal meer partijen uit verschillende
12
disciplines vereist. De vierde en laatste fase is die, waarin naar wegen wordt gezocht om de voordelen van innovaties, op zijn minst voor enige tijd, aan het bedrijf te binden. 2.3
Welke bedrijven innoveren
Waarin onderscheiden innoverende bedrijven zich van de niet-innoverende? In de afgelopen jaren zijn diverse studies verricht naar de vraag welke bedrijven innoveren. De grootte van de bedrijven speelt hierin meestal een belangrijke rol. Innovatie blijkt positief samen te hangen met de omvang van het bedrijf. Onder de innovatieve bedrijven zijn veelvuldig middelgrote en grote bedrijven te vinden (zie bijvoorbeeld de studies van Variyam en Kraybill, 1993; Robinson en Pearce, 1984; Cohen en Klepper, 1996; Koetse e.a., 2006 ). De cijfers spreken voor zich. Uit gegevens van het CBS (Innovatie-enquête) blijkt dat circa zeven op de tien grote bouwbedrijven (250 of meer werknemers) als innovatief zijn aan te merken, tegenover twee op de tien middelgrote bedrijven (tussen 50 en 250 werknemers) en één op de tien kleine bedrijven (tussen 10 en 50 werknemers). Grote bedrijven beschikken in het algemeen over meer hulpmiddelen en -bronnen en zijn beter geïnformeerd dan kleine en middelgrote bedrijven (zie Koetse e.a., 2006). Daar komt bij dat grote bedrijven beter in staat zijn zich te beschermen tegen risico’s en onzekerheden, die investeringen in innovaties met zich meebrengen. Verder wordt verondersteld dat grote bedrijven beter in staat zijn om innovaties, door hun relatief sterke marktpositie, te beschermen. Crépon e.a. (1998) komen op basis van een onderzoek onder ruim zesduizend Franse industriële bedrijven tot de conclusie dat vooral bedrijven met een groot marktaandeel innoveren. Verschillen in grootte leiden vanwege bovengenoemde redenen tot verschillen in inspanningen op het gebied van R&D. Griffith e.a. (2006) concluderen dat R&D-uitgaven sterk afhankelijk zijn van de grootte van de bedrijven. Hoe groter de bedrijven hoe meer uitgaven voor R&D, naar verhouding. Om die reden zullen vooral grote bedrijven innoveren. De auteurs concluderen dat vooral bedrijven die op internationale markten opereren meer gericht zijn op R&D en proces- en productinnovaties. Onderzoek van Van Leeuwen en Klomp (2006) draagt naast bovengenoemde verklaringen ook een financiële verklaring aan. Een hogere kasstroom leidt tot meer beschikbare middelen om te investeren en tot hogere uitgaven aan R&D en innovatie (zie ook Parisi e.a., 2006). Door de tijd heen is het inzicht ontstaan dat onderzoek en ontwikkeling niet noodzakelijkerwijs zelf uitgevoerd hoeft te worden. Verklaringen gebaseerd op R&D gaan sterk uit van technische innovaties. Implementatie van niet-technische innovaties blijken in de praktijk van het onderzoek naar innovatie maar moeilijk gemeten te kunnen worden (Ruddock en Ruddock, 2009). Niet-technische innovaties vergen veelal minder investeringen en staan binnen het bereik van kleinere bedrijven. Innovatief ondernemerschap kan namelijk ook bestaan uit de toepassing van elders ontwikkelde innovaties alsook de implementatie van niet-technische, organisatorische innovaties. Kennismanagement omvat kennisontwikkeling, zelf of in samenwerking binnen (in) formele netwerken, en heeft een belangrijke betekenis in innovatief ondernemerschap (Zhou en Uhlaner, 2009). De houding van het bedrijfsmanagement ten aanzien van innovatief ondernemerschap speelt daarbij een cruciale rol. Zhou en Uhlaner constateren dat de innovatieoriëntatie in de bouw, opgevat als innovatie als bestaande strategie, laag is ten opzichte van andere sectoren. Een lage prioriteit of oriëntatie op innovatief ondernemerschap leidt vervolgens tot beperkte gerealiseerde technische of niet-technische vernieuwingen. 2.4
De winst van innoveren
Kan innovatief ondernemerschap tot betere bedrijfsprestaties leiden? Als dat zo is rijst vervolgens de vraag of innovaties ingekocht of zelf ontwikkeld dienen te worden om hieruit voordeel te kunnen behalen. In de literatuur is een groot aantal studies verschenen dat op deze twee vragen ingaat (zie ook Hall en Mairesse, 2006). In de bijlage bij dit rapport is een kort overzicht van die literatuur terug te vinden. In algemene zin wordt een positief verband tussen innovatie en prestatie geconstateerd; al zijn er verschillen in de mate van samenhang en de wijze waarop die gemeten wordt (zie ook Lööf en Heshmati, 2006). Zo komt Geroski e.a. (1993) op basis van een onderzoek onder 721 Britse bedrijven tot de conclusie dat het aantal innovaties, dat een bedrijf heeft voortgebracht, een positief maar zwak effect heeft op zijn winstgevendheid. Dit effect is groter bij bedrijven die innovaties niet zelf hebben voortgebracht, maar daarvan, bijvoorbeeld via inkoop, gebruik
13
maken. Vooral de gebruikers van innovaties lijken te profiteren. Voorts is gebleken dat er een blijvend, positief verschil in winstgevendheid is tussen bedrijven die innoveren en die niet innoveren. Deze verschillen reflecteren een groter vermogen tot concurreren en adopteren van zogenaamde spillovers door de innoverende bedrijven. Crépon e.a. (1998) komt tot de conclusie dat bedrijven, door te innoveren, een hogere prestatie bereiken, gemeten naar arbeidsproductiviteit. Voor Nederland keken Klomp en Van Leeuwen (2001) naar een mogelijk verband tussen innovatie en bedrijfsprestaties. Hiervoor werden in de periode 1994-1996 ruim 3.000 bedrijven onder de loep genomen. Het onderzoek had ondermeer als uitkomst dat toepassing van procesinnovaties door bedrijven een positieve bijdrage levert aan hun omzetgroei en groei van de werkgelegenheid. Meer recent (2006) komen beide onderzoekers, gebruik makend van een andere benadering (een productiefunctieraamwerk), tot de conclusie dat het effect van innovatie op de arbeidsproductiviteit (toegevoegde waarde per werknemer) in de onderzochte Nederlandse bedrijven statistisch niet significant is. Dit in tegenstelling tot het effect van innovatie op de multifactorproductiviteit (omzet per werknemer). Prestaties van bedrijven hangen niet alleen af van innovatief ondernemerschap. Winstprestaties staan bijvoorbeeld ook onder invloed van de prijsvorming op inkoop- en afzetmarkten, de financiële structuur van bedrijven en institutionele factoren. De winst uit innovatie kan met enige vertraging vrij komen. Om verschillen in prestaties te kunnen verklaren worden om die reden als verklarende variabelen ook de winst en innovaties uit voorgaande perioden meegenomen (Geroski, 1993; Lokshin, 2008). Marktaandeel is een andere verklarende variabele, die vaak in beschouwing wordt genomen (Geroski, 1993). Kunnen innovaties het beste ingekocht dan wel zelf ontwikkeld worden? Een groot aantal studies gaan in op deze vraag en maken daarbij onderscheid tussen interne en externe kennisontwikkeling (zie Cohen en Levinthal, 1989; Van Leeuwen en Klomp, 2006; Lokshin e.a., 2006). Griffith e.a. (2003) constateren in hun sectoronderzoek van twaalf OECD-landen een verband tussen productiviteitsgroei en twee aspecten van R&D: R&D stimuleert de groei van de productiviteit in de sectoren en, door kennisoverdracht, tussen de sectoren. Een hiermee vergelijkbaar onderzoek onder 304 Nederlandse industriële bedrijven van Lokshin e.a. (2008) leidt tot de conclusie dat productiviteitswinst (arbeidsproductiviteit) van bedrijven (mede) een gevolg is van interne (directe) en externe (indirecte) R&D-strategieën. Een zeker niveau van interne R&D is een voorwaarde om voordeel te kunnen behalen uit externe R&D (capturing). In de meeste van de hier aangehaalde onderzoeken is ‘de winst’ van innovatie vooral gezocht in verbetering van de productiviteit van innoverende bedrijven. Een hogere productiviteit betekent een hogere doelmatigheid (efficiency) van het productieproces of kwaliteit van het eindproduct. De vraag in hoeverre een efficiency- of kwaliteitsverbetering innoverende bedrijven ook een hoger rendement opleveren blijft, met uitzondering in het onderzoek van Geroski e.a., onbeantwoord. Een hoger rendement door innovatie kan echter voor bedrijven een belangrijke drijfveer zijn om te innoveren. Op basis van de empirische literatuur stellen we als hypothese dat innovatie een positief effect heeft op bedrijfsprestaties.
14
3
3.1
Innovatiemonitor bouw
PSIBouw innovatieprogramma
Van 2004 tot 2008 zijn in het kader van een breed opgezet innovatieprogramma veel initiatieven ondernomen om de bouw om te vormen tot een moderne, innovatieve sector. Aan dit programma namen, onder de naam van PSIBouw, diverse in de bouw werkzame partijen en kennisinstituten deel. De belangrijkste doelstellingen waren het bereiken van een grotere bijdrage van de bouw aan de realisering van maatschappelijke doelen, het leveren van meer toegevoegde waarde aan de klanten van de sector, het bewerkstelligen van een beter renderende sector, hogere rendementen voor de bedrijven en, het opbouwen en ontsluiten van voor de sector belangrijke kennis. Aanleiding voor het vernieuwingsinitiatief was het algemeen aanwezige besef dat de bouw onvoldoende presteerde op kwaliteit en productiviteit. Proces- en systeeminnovatie waren binnen de vernieuwingsprogramma’s de belangrijkste kernbegrippen (zie ook Dewulf en Noorderhaven, 2007). Om de voortgang en de uitwerking van de vernieuwingsprogramma’s op sectorniveau in beeld te brengen voerde het EIB voor PSIBouw in de jaren 2005-2008 vier monitoringsonderzoeken uit (EIB, 2009). De onderzoeken strekten zich uit over alle uitvoerende partijen in het bouwproces, inclusief leveranciers van bouwmaterialen. Kernvraag was in hoeverre partijen zich in de onderzoeksperiode ontwikkelden tot moderne, op procesintegratie en -innovatie gerichte actoren. Hoewel nog geen grote bewegingen zichtbaar werden kwam één vraag vrij snel op. Waren partijen, die qua innovatiegerichtheid tot de voorhoede konden worden gerekend, succesvoller in de bedrijfsvoering dan de achterblijvers? 3.2
In het onderzoek betrokken bedrijven
Voor de onderzoeken voor PSIBouw zijn in de periode 2005-2008 vier jaarlijkse schriftelijke enquêtes gehouden onder bedrijven, die deel uitmaken van de bedrijfskolom bouw: ontwerpen adviesbureaus, uitvoerende bouw- en bouwinstallatiebedrijven en de toeleverende bouwindustrie (producenten en handel). De populaties van uitvoerende bouw- en bouwinstallatiebedrijven omvatten in totaal 22.000 ondernemingen, waarvan 15.000 actief zijn als bouwbedrijf. Het onderzoek beperkte zich tot bedrijven met personeel in dienst. Zelfstandigen zonder personeel bleven buiten beschouwing. De populatie van 15.000 bouwbedrijven bestaan voor circa 6.900 bedrijven uit algemene aannemingsbedrijven of bouwondernemers (hoofdaannemers). De overige 7.600 bedrijven zijn gespecialiseerde bedrijven, die overwegend in opdracht van hoofdaannemers werken. Van de algemene aannemingsbedrijven zijn er ruim 6.000 werkzaam in de sector burgerlijke en utiliteitsbouw (b&u); 800 bedrijven zijn actief in de sector grond-, water- en wegenbouw (gww). De laatste twee categorieën bedrijven zijn hier het object van onderzoek (zie figuur 3.1). Uit de populatie van 6.900 hoofdaannemers is in de onderzoeksperiode ieder jaar een naar grootteklasse gestratificeerde steekproef getrokken van ruim 1.400 bedrijven verdeeld over drie grootteklassen, gebaseerd op aantal verloonde arbeidsjaren (fte). De respons op de steekproeven bedroeg jaarlijks ruim 400 bedrijven. Figuur 3.2 geeft een overzicht van de samenstelling van de populatie, steekproef en responsgroep naar bedrijfsgrootteklassen. Jaarlijks voert het EIB een financiële benchmark uit voor bouwbedrijven. Hiervoor wordt in principe dezelfde populatie van hoofdaannemingsbedrijven benaderd als in de PSIBouwenquêtes. Door koppeling van beide databronnen konden innovatiegegevens van deze bedrijven worden samengevoegd met data over hun financiële prestaties, waardoor een verband tussen beide grootheden nader kon worden geanalyseerd. De onderzoeksperiode 2005-2008 leverde data op voor de jaren 2004-2007 van in totaal 366 hoofdaannemingsbedrijven. Koppeling tussen de PSIBouw- en de benchmarkonderzoeken
15
Figuur 3.1
Populatie van hoofdaannemingsbedrijven als onderdeel van het totaal aantal bedrijven in de bedrijfskolom bouw1
Producenten
760 0
Handel
610 0 690 0
720 0
Ontwerpers en adviseurs Bouwinstallateurs Onderaannemers bou w
260 0 190 0
800
Hoofdaannemers bouw B&U Hoofdaannemers bouw GWW
160 0
1 Bedrijven met personeel; ontwerpers, adviseurs, producenten en handel vanaf vijf werkzame personen
Bron: EIB
Figuur 3.2
Procentuele samenstelling van het aantal hoofdaannemingsbedrijven naar bedrijfsgrootte (fte’s) in de populatie, de steekproef en de responsgroep %
100
80
60 > 10 0 11-100 10 40
20
0 Populatie
Bron: EIB
16
Steekproef
Respons
Tabel 3.1
Aantal hoofdaannemingsbedrijven en aantal werkenden (fte’s) in de steekproef (2004-2007) en in de populatie (2005) in procenten het totaal
Grootteklasse fte
Steekproef
Populatie
Aantal bedrijven
Aantal fte’s
Aantal bedrijven
Aantal fte’s
41 35 23
6 21 73
63 34 3
11 49 40
Totaal
100
100
100
100
Absolute aantallen
289
22.009
6.867
126.319
≤ 10 11 - 100 ≥ 101
Bron: EIB
(EIB, 2008) leverde in totaal 566 waarnemingen op. Een match kon niet ieder jaar voor alle 366 bedrijven tot stand worden gebracht. Van in totaal 197 bouwbedrijven (289 waarnemingen) was over de periode 2004-2007 volledige informatie beschikbaar. Het gekoppelde databestand is daarmee een ‘unbalanced panel’. Van de bedrijven is 80% werkzaam in de b&u en 20% in de gww. De totale arbeidcapaciteit in de steekproef omvat 15% van de arbeidscapaciteit in de totale populatie in 2005. Tabel 3.1 geeft een overzicht van aantallen bedrijven en arbeidscapaciteit (arbeidsjaren of fte’s) in de steekproef en in de populatie. 3.3
Innovatie
In de PSIBouw-onderzoeken is innovatie, conform het Oslo Manual (OECD, 1995) opgevat als een technische of niet-technische vernieuwing. Technische vernieuwingen betreffen innovaties op het gebied van producten, diensten of productieprocessen. Bij niet-technische innovaties gaat het om verbeteringen van organisatorische aard. Het gaat hierbij om innovaties die nieuw zijn voor het individuele bouwbedrijf. In tabel 3.2 zijn de in het onderzoek gebruikte kenmerken van innovatief ondernemerschap samengevat en gegroepeerd volgens de vier fasen die in het proces van strategisch innovatiemanagement kunnen worden onderkend (Tidd en Bessant, 2009). In totaal zijn acht kenmerken van innovativiteit onderscheiden. De inspanningen van de bedrijven zijn, afhankelijk van het kenmerk, op verschillende manieren gemeten.
Tabel 3.2
Acht kenmerken van innovativiteit van bouwbedrijven onderscheiden naar fasen in het proces van strategisch innovatiemanagement volgens Tidd en Bessant
Oriënteren (Search)
Selecteren (Select)
Implementeren (Implement)
Veiligstellen (Capture)
Proactieve marktbenadering
Strategische planvorming
R&D, ontwikkelen van innovaties
Monitoren klanttevredenheid
Ongevraagde aanbieding
Lengte planhorizon
Toepassen van innovaties
Risicogeneigdheid
Bron: EIB
17
1) Proactieve marktbenadering Zelf actief de markt benaderen is een eigenschap van innovatief ondernemerschap. Een bedrijf wacht niet tot opdrachtgevers zich aanmelden met een offerteverzoek, maar benadert potentiële klanten actief met nieuwe producten of diensten. Een proactieve marktbenadering is gebaseerd op het wel of niet voldoen aan de volgende vier criteria: • ‘We gaan uitsluitend zelf de markt op met onze producten en diensten’ • ‘We gaan meestal zelf de markt op met onze producten en diensten en maken soms wat opdrachtgevers ons voorschrijven’ • ‘We maken meestal wat opdrachtgevers ons voorschrijven en gaan soms zelf de markt op met onze producten en diensten’ • ‘We maken uitsluitend wat opdrachtgevers ons voorschrijven’ Bedrijven, die een van de eerste twee criteria onderschreven, zijn op deze eigenschap als innovatief aangemerkt. 2) Ongevraagde aanbieding Bedrijven, die regelmatig opdrachtgevers met een unsolicited proposal benaderen onderscheiden zich op dit punt als innovatief. 3) Strategische planvorming In een innovatief bedrijf is het management in staat om vroegtijdig de kernbekwaamheden te verbinden met (latente) maatschappelijke behoeften aan bouwproducten. Het voeren van een strategisch beleid is belangrijk voor innovatie. Schriftelijke vastlegging van strategische bedrijfsdoelstellingen is hiervan een belangrijk onderdeel. Bij dit kenmerk ging het erom of bedrijven een schriftelijk vastgelegd ondernemingsplan hebben, waarin een strategie voor de toekomstige positie van het bedrijf is vastgelegd. 4) Lengte planhorizon Innovatie, als onderdeel van strategisch management, impliceert een langere planhorizon dan gebruikelijk. Innoveren kost tijd. De planhorizon is om die reden een maat voor innovatief ondernemerschap. Bedrijven met een planhorizon van ten minste anderhalf jaar zijn op dit punt als innovatief gekenmerkt. 5) R&D, ontwikkelen van innovaties Kenmerkend voor de ontwikkeling van innovaties is de beschikking van bedrijven over personeel met een R&D-taak of over een afdeling die hiermee is belast. 6) Toepassen van innovaties Bedrijven, die in de periode van onderzoek minstens twee innovaties hadden toegepast, werden naar dit kenmerk als innovatief gekwalificeerd. 7) Monitoren van klanttevredenheid Tevreden klanten zijn een belangrijke voorwaarde voor het kunnen oogsten en vasthouden van de vruchten van innovatie. Tevreden klanten zijn eerder geneigd in de toekomst opnieuw met een bedrijf in zee te gaan, waardoor de marktpositie wordt verstevigd. Systematisch onderzoek van klanttevredenheid moet duidelijk maken in hoeverre inspanningen op het gebied van innovatie voordelen oplevert, of zou kunnen opleveren. De bedrijven is gevraagd of de klanttevredenheid op systematische wijze wordt verzameld en geanalyseerd. Bedrijven die dit doen, worden op dit punt als innovatief aangemerkt. 8) Risicogeneigdheid Wanneer een bedrijf op veranderingen wil inspelen krijgt het te maken met onzekerheden. Innoveren gaat gepaard met risico’s nemen. Zijn bedrijven geneigd om risico’s te nemen? De bedrijven is gevraagd of en in welke mate risico’s genomen worden. Bedrijven die bereid zijn risico’s te nemen, zijn op dit kenmerk als innovatief beschouwd.
18
4
Innovatief ondernemerschap in de bouw
Welke bedrijven zijn innovatief? In dit hoofdstuk volgt een beschrijving van de bedrijven naar de acht kenmerken van innovatief ondernemerschap in de bouw. In figuur 4.1 zijn de resultaten samengevat. Per kenmerk is zichtbaar gemaakt hoeveel procent van het aantal bedrijven aan een kenmerk voldeed. 1) Proactieve marktbenadering Iets meer dan helft van het aantal bedrijven maakt meestal, maar niet altijd, wat opdrachtgevers hen voorschrijven. Gemiddeld 13% van de bedrijven gaat meestal of uitsluitend met eigen producten of diensten de markt op. Deze bedrijven onderscheiden zich door een sterk proactief marktgedrag. 2) Ongevraagde aanbieding (unsolicited proposal) Bedrijven, die regelmatig opdrachtgevers met een unsolicited proposal benaderen onderscheiden zich op dit punt eveneens als innovatief. Dit geldt voor ruim 30% van de bedrijven. Hieronder zijn ook bedrijven begrepen die over het algemeen maken wat opdrachtgevers voorschrijven. 3) Strategische planvorming (schriftelijk vastgelegd bedrijfsbeleid) Bij 45% van de bedrijven is een schriftelijk vastgelegd ondernemingsplan aanwezig, waarin de strategie voor de toekomstige positie van het bedrijf is vastgelegd. 4) Lengte planhorizon Bij de meeste bedrijven (67%) is de planhorizon korter dan een halfjaar. Ongeveer 8% van de bedrijven kent een planhorizon van twee jaar of langer. Bedrijven met een planhorizon van ten minste anderhalf jaar zijn op dit punt als innovatief gekenmerkt. Het gaat hier om 30% van het totaal.
Figuur 4.1
Percentage bedrijven per kenmerk van innovatief ondernemerschap in de periode 2004-2007
0
20
40
60
80
% Bedrijven 100
Proactief marktgedrag
Innovatief ondernemerschap
Unsolicited proposal
Schriftelijk bedrijfsbeleid
Meerjarige planhorizo n
Personeel met R&D-taken
Toepassing van innovaties
Klanttevredenheidsmeting
Risico's nemen
Bron: EIB
19
5) R&D, ontwikkelen van innovaties In 21% van de bedrijven bleek personeel aanwezig met een R&D-taak. De R&D-kosten bedroegen bij de meeste bedrijven (81%) niet meer dan 1% van de omzet. 6) Toepassen van innovaties In 37% van de bedrijven werden ten minste twee innovaties toegepast. Dit betreffen veelal innovatieve bouwdelen, innovaties op het gebied van de organisatie en hulpmiddelen en gereedschappen. 7) Monitoren van klanttevredenheid Een minderheid (29%) onderzoekt de klanttevredenheid op systematische wijze en geeft gevolg aan de uitkomsten van klanttevredenheidsonderzoek. 8) Risicogeneigdheid De meeste bedrijven zijn geneigd risico’s te nemen. Ongeveer 15% mijdt ieder risico. Het leeuwendeel van de bedrijven (ruim driekwart) neemt risico’s, mits te overzien. Een klein deel, minder dan 10%, is ‘risk taker’. Voor zover bedrijven zonder meer risk taker zijn, of de bereidheid hebben onder voorwaarden risico’s te nemen, zijn zij op dit kenmerk als innovatief beschouwd. Wanneer een bedrijf op een bepaald kenmerk als innovatief werd gekwalificeerd, kreeg het voor dat kenmerk de score ‘1’. In het geval van niet-innovatief kreeg het de score ‘0’. Zou een bedrijf op alle acht kenmerken innovatief zijn geweest, dan haalde het een totale score van ‘8’. Figuur 4.2 toont een verdeling van het aantal bedrijven naar de scores op de innovatiekenmerken. Op basis van de scores zijn bedrijven gekwalificeerd in innovatoren en niet-innovatoren. Om als innovator te worden gekwalificeerd moest een bedrijf aan minstens vier van de acht criteria voldoen, ongeacht welke. Dit was bij 33% van de bedrijven het geval. In figuur 4.2 zijn de innovatoren aangegeven met de donker gekleurde staven. Duidelijk is dat maar weinig bedrijven in het geheel niet innovatief waren (totaalscore gelijk aan nul). Hetzelfde geldt voor bedrijven die op alle kenmerken innovatief bleken (totaalscore gelijk aan 8%). De meeste bedrijven (26%) voldeden aan één criterium van innovatief ondernemerschap. Slechts 2% voldeed aan alle acht criteria.
Figuur 4.2
Procentuele verdeling van het aantal bedrijven dat aan geen of aan maximaal acht criteria van innovatief ondernemerschap heeft voldaan in de periode 2004-2007 35
30
Niet-innovatoren
% Bedrijven
25
20
15
Innovatoren
10
5
0 0
1
2
3
4
5
6
7
8
Innovatiecriteria
Bron: EIB
20
Tabel 4.1
Gemiddelde scores van bedrijven op innovativiteit en de percentages innovatoren (I) en niet-innovatoren (NI) per sector en bedrijfsgrootteklasse in de periode 2004-2007
Bedrijfsgrootte in fte
B&U
GWW
Totaal
Score
%I
% NI
Score
%I
% NI
Score
%I
%NI
Kleinbedrijf (≤ 20) Middenbedrijf (21-100) Grootbedrijf (≥ 101)
1,7 3,4 5,6
9 42 91
91 58 9
2,1 3,9 5,3
14 48 100
86 52 0
1,7 3,5 5,5
10 43 93
90 57 7
Totaal
3,2
40
60
3,3
48
52
3,3
41
59
%I is aandeel bedrijven met score van minimaal 4
Bron: EIB
Tabel 4.1 geeft de gemiddelde score naar aard van de bedrijven (b&u of gww) en de bedrijfsgrootte. De gemiddelde score bedroeg 3,3 en varieerde in beperkte mate met de aard van de bedrijven. De variatie in de gemiddelde score naar bedrijfsgrootte is substantieel. Het grootbedrijf behaalde een score van 5,5; het midden- en kleinbedrijf kwamen uit op scores van respectievelijk 3,5 en 1,7. De tweedeling in innovatief (% I) en niet-innovatief (% NI) onderstreept dat innovatief ondernemerschap sterk samengaat met bedrijfsgrootte. Figuur 4.3 laat het verschil tussen niet-innovatoren en innovatoren zien voor wat betreft de uitkomsten van de scores op de acht innovatiekenmerken.
Figuur 4.3
Percentage niet-innovatoren en innovatoren per criterium voor innovatief ondernemerschap in de periode 2004-2007
0
20
40
60
80
% Bedrijven 100
Proactief marktgedrag
Innovatief ondernemerschap
Unsolicited proposal
Schriftelijk bedrijfsbeleid
Meerjarige planhorizon
Personeel met R&D-taken
Toepassing van innovatie s
Klanttevredenheidsmeting
Risico's nemen Niet-innovator
Innovator
Bron: EIB
21
22
5
De opbrengst van innovatie
Innoveren en presteren De samenhang tussen innoveren en presteren is als een puzzel die uit verschillende stukjes bestaat. Zijn bedrijven innovatief, en zo ja, is er een (oorzakelijk) verband tussen hun innovativiteit en de geleverde prestaties4. Tabel 5.1 toont een beschrijving van de innovatieve en niet-innovatieve bedrijven naar bedrijfsen prestatiekenmerken. De maatstaf voor de beschrijving is zowel het gemiddelde als de mediaan per kenmerk5. Uit de tabel blijkt het volgende profiel: • innovatieve bedrijven hebben een hoger aandeel inkoopkosten in de omzet en een lager aandeel arbeidskosten ten opzichte van niet-innovatieve bedrijven; • innovatieve bedrijven hebben een lager aandeel uitvoerend personeel dan niet-innovatieve bedrijven; • innovatieve bedrijven zijn een factor 10 groter dan niet-innovatieve bedrijven, gemeten naar balanstotaal, aantal werknemers, marktaandeel en omzet. • innovatieve bedrijven presteren beter dan niet-innovatieve bedrijven, gemeten naar rentabiliteit op eigen vermogen (REV), rentabiliteit op totaal vermogen (RTV), EBIT-percentage omzet (ROR)6 en arbeidsproductiviteit. Innovatief ondernemerschap komt vooral voor in bedrijven met een sterke regiefunctie in de uitvoering: een hoog aandeel inkoop, waarin ook uitbesteding aan derden is begrepen, en een laag aandeel uitvoerend personeel. Dit zijn bedrijven, die vooral tot het midden- en grootbedrijf behoren. Innovatief ondernemerschap hangt sterk samen met beschikbare middelen. Zo blijkt uit de regressieanalyse dat bouwbedrijven met een groot marktaandeel vaak innovatieve bedrijven zijn. Een stijging van het marktaandeel van het individuele bouwbedrijf leidt tot een hogere geneigdheid tot innovativiteit. Dit is gezien de maatstaf voor innovatie niet onlogisch. Innovaties in de bouw omvatten enerzijds oplossingen op projectniveau en anderzijds generieke, bedrijfsprocesgerelateerde routines over projecten heen, op bedrijfsniveau. Bouwbedrijven met een groot marktaandeel kunnen vooral voordeel behalen uit generieke bedrijfsprocesgerelateerde routines op bedrijfsniveau vanwege bestaande schaalvoordelen. Daarnaast kan worden gesteld dat binnen bedrijven met een groot marktaandeel meer kunde en vaardigheden aanwezig zijn voor het opstellen van bedrijfsbeleid en er ook meer noodzaak tot meerjarige planning is. Deze bevinding is in overeenstemming met eerder onderzoek onder bedrijven in de maakindustrie (zie onder andere Blundell e.a., 1999; Cohen en Klepper, 2006). Voor de sector als geheel geldt dat een relatief groot aantal kleine bedrijven een verklaring vormt voor de lage innovatiescore van de bouw ten opzichte van andere sectoren. Naarmate er meer bedrijven met een groot marktaandeel zijn, als gevolg van een hogere mate van concentratie, zal in dat geval de innovatiescore naar verhouding toenemen. Tabel 5.2 geeft een beschrijving van de bedrijven naar sector. De maatstaf voor innovatief ondernemerschap is, zoals eerder beschreven, een combinatie van strategische keuzes met betrekking tot de inrichting van een aantal bedrijfsprocessen en daadwerkelijk toegepaste innovaties. De resultaten laten zien dat innovatief gedrag samengaat met relatief beperkte investeringen, gemeten naar vaste activa per werkende. Innovatieve bedrijven hebben weliswaar een grotere kapitaalgoederenvoorraad blijkend uit het aandeel van vaste activa in het balanstotaal, maar zijn niet kapitaalintensiever dan niet-innovatieve bedrijven (blijkend uit het bedrag aan vaste activa per werkende). Innovatief ondernemerschap gaat 4 Voor achterliggende statistische resultaten verwijzen we naar Jansen en Van der Vlist (2010). 5 In veel gevallen wordt gebruik gemaakt van het gemiddelde. Alleen als de verdeling sterk symmetrisch is, geldt dat het gemiddelde een juiste centrummaat is. Voor overige niet-symmetrische verdelingen is de mediaan de te prefereren maatstaf. 6 EBIT: resultaat voor belasting en rentekosten.
23
Tabel 5.1
Beschrijving van kenmerken van bedrijven die wel en niet innoveren, 2004-2007
Kenmerken
Niet innovatief
Wel innovatief
Gemiddelde
Mediaan
Gemiddelde
Mediaan
60 30 10
61 28 9
71 22 6
74 20 5
184 276 28 23,5 9,3 3,1 56
56 142 31 15,1 7,1 3,1 53
2.551 146 26 39,0 12,1 4,4 72
932 136 24 33,0 10,8 4,0 67
Balans2 Vaste activa Vlottende activa Balanstotaal Vaste passiva Vlottende passiva
300 1.677 1.977 769 1.208
120 625 824 329 453
1.954 20.443 22.397 7.094 15.303
475 10.479 11.931 3.478 6.261
Type bedrijf Aandeel uitvoerend personeel1 Vaste activa per werkende2 Aantal werknemers Marktaandeel1 Omzet per bedrijf2 Aantal waarnemingen
80 14,9 25 0,03 5.212 173
81 9,0 15 0,01 2.487
67 11,2 156 0,30 49.857 116
68 5,4 104 0,13 30.321
Kostenstructuur1 Aandeel Inkoopkosten Aandeel Arbeidskosten Aandeel Overige kosten Financiële kengetallen Resultaat voor belasting2 Current ratio1 Solvabiliteit1 REV1 RTV1 ROR1 Arbeidsproductiviteit2
1 Procenten 2 Dzd euro, prijzen 2004. Ongewogen.
Bron: EIB
in het bouwbedrijf niet per se samen met omvangrijke investeringen, maar lijkt samen te hangen met de houding van het management ten aanzien van innovatie. Factoren als opdrachtverkrijging of kostenstructuur vormen geen doorslaggevende verklaring voor de gevonden verschillen in innovatief ondernemerschap tussen bedrijven. Verder is er de samenhang tussen innovaties en prestaties, rekening houdend met de eerdergenoemde strategische keuze om al dan niet innovaties na te streven. Prestatie is gemeten in arbeidsproductiviteit (toegevoegde waarde per werkende) en in financieel rendement (EBIT per euro omzet). De resultaten laten zien dat de arbeidsproductiviteit bij innovatieve bedrijven significant hoger is dan bij de niet-innovatieve bedrijven. De beloning voor arbeid en kapitaal per werkende is hoger in innovatieve bedrijven. De resultaten laten overigens zien dat de omvang van de vaste activa per werkende samenhangt met de hoogte van de arbeidsproductiviteit.
24
Tabel 5.2
Beschrijving van kenmerken van bedrijven naar sector, 2004-2007
Kenmerken
B&u
Gww
Gemiddelde
Mediaan
Gemiddelde
Mediaan
67 26 8
68 24 7
55 30 14
58 25 13
Financiële kengetallen Resultaat voor belasting2 Current ratio1 Solvabiliteit1 REV1 RTV1 ROR1 Arbeidsproductiviteit2
1.131 228 26 25,4 10,2 3,4 61,0
112 148 27 29,5 9,4 3,6 57,0
1.024 211 27 29,6 11,0 4,2 72,0
206 136 32 17,6 7,6 4,0 64,0
Balans2 Vaste activa Vlottende activa Balanstotaal Vaste passiva Vlottende passiva
686 8.217 8.903 3.031 5.872
176 1.639 1.757 556 1.068
2.180 12.849 15.029 4.261 10.768
376 1.841 2.359 949 1.257
77 6,9 29 0,02 5.263
48 76 21,3 94 0,36 34.668 50
75 14,7 22 0,08 5.301
Kostenstructuur1 Aandeel Inkoopkosten Aandeel Arbeidskosten Aandeel Overige kosten
Type bedrijf Percentage innovatief 40 75 Aandeel uitvoerend personeel1 11,8 Vaste activa per werkende2 Aantal werknemers 71 0,09 Marktaandeel1 22.290 Omzet per bedrijf2 Aantal waarnemingen 239 1 Procenten 2 Dzd euro, prijzen 2004. Ongewogen
Bron: EIB
25
26
6
Handvatten voor de bouwpraktijk
6.1
Wat succesvolle bedrijven kenmerkt
Welke aspecten van innovatie hangen nu samen met het bovengemiddeld presteren van bouwbedrijven in termen van arbeidsproductiviteit? Hier kunnen we meer zicht op krijgen door de, wat de arbeidsproductiviteit betreft, meer dan gemiddeld presterende bedrijven (de “voorlopers”) te vergelijken met de minder dan gemiddeld presterende bedrijven (de “achterblijvers”). In hoeverre hangt deze tweedeling samen met het innovatiegedrag van de bedrijven en in het bijzonder met welke aspecten daarvan? De praktische betekenis is uiteindelijk het kunnen geven van een antwoord op de vraag, op welke aspecten bouwbedrijven zich, wat innovatie betreft, het beste kunnen richten en hoe zij de vruchten daarvan zich kunnen toeeigenen en behouden (internaliseren). Bedrijven die qua arbeidsproductiviteit bovengemiddeld presteren blijken, vergeleken met ondergemiddeld presterende bedrijven, vaker: • • • • •
een ongevraagde aanbieding (unsolicited proposal) te doen; te beschikken over een schriftelijk bedrijfsbeleid; over een planhorizon te beschikken van langer dan een jaar; innovaties toe te passen; systematisch klanttevredenheid te meten.
Een proactieve marktbenadering, een eigen R&D en het ontwikkelen van innovaties alsmede een geneigdheid tot het nemen van risico’s, zijn niet van doorslaggevende betekenis in de verklaring van het verschil tussen bovengemiddeld en ondergemiddeld presteren van de bedrijven. Deze conclusie is gebaseerd op basis van een vergelijking van alle bedrijven; ongeacht hun grootte en sector van werkzaamheid. Dit laatste is een beperking, omdat de grootte van de bedrijven en hun sectoractiviteit van wezenlijke invloed zijn op de innovatie-mogelijkheden en het innovatiegedrag van bedrijven. Kleine bedrijven, bijvoorbeeld, hebben, vergeleken met grote bedrijven, geen of weinig financiële mogelijkheden om personeel met uitsluitend een R&D-taak in dienst te nemen en te houden. Het is beter om voorlopers en achterblijvers te vergelijken binnen hun eigen groep; in dit geval is de bedrijfsgrootte gebaseerd op het aantal werkenden (fte’s). De resultaten van deze vergelijking zijn weergegeven in de tabellen 6.1 tot en 6.3. Kleine bedrijven zijn bedrijven tot en met 20 werkenden, middelgrote bedrijven zijn tussen 20 en 100 werkenden groot en grote bedrijven tellen meer dan 100 werkenden. Kleine bedrijven Het profiel dat uit de tabellen naar voren komt toont, waar het de kleine bedrijven betreft, dat de voorlopers: • een groter deel van hun omzet inkopen; • minder loonintensief zijn; • naast een hogere arbeidsproductiviteit ook een hoger winstniveau kennen en meer rendabel; solvabel en liquide zijn; • groter zijn qua omzet en geïnvesteerd vermogen; • gemiddeld genomen iets vaker gww-bedrijf zijn. Met betrekking tot het innovatiegedrag onderscheiden de voorlopers in het kleinbedrijf zich door: • vaker innovaties toe te passen; • een langere planhorizon in acht te nemen; • een grotere risicogeneigdheid.
27
Andere aspecten van innovatief gedrag, als het doen van ongevraagde aanbiedingen en klanttevredenheidsmetingen, zijn minder onderscheidend. De voorlopers in het kleinbedrijf zijn op grond van de in het onderzoek toegepaste criteria minder vaak als innovator gekwalificeerd dan de achterblijvers. De relatie tussen bovengemiddelde prestaties en innovatief gedrag is bij kleine bedrijven niet eenduidig vast te stellen. Vergeleken met middelgrote en grote bedrijven is het percentage innovatoren in het kleinbedrijf klein. Middelgrote bedrijven Van de middelgrote bedrijven (zie tabel 6.2) blijkt circa 40% innovator te zijn. Bij de voorlopers (de op arbeidsproductiviteit bovengemiddeld presterende ondernemingen) is dit percentage hoger (46%) dan bij de achterblijvers (39%). De voorlopers in de groep van het middenbedrijf kenmerken zich ten opzichte van de achterblijvers door: • een kleiner deel van de omzet in te kopen; • net als de voorlopers in het kleinbedrijf een hoger winstniveau te kennen en meer rendabel; solvabel en liquide te zijn; • in termen van omzet en marktaandeel weinig of niet groter te zijn dan de achterblijvers; • gemiddeld genomen iets minder vaak gww-bedrijf te zijn. Wat het innovatief gedrag betreft onderscheiden middelgrote bedrijven zich vooral door: • betrekkelijk vaak ongevraagde aanbiedingen te doen; • vaker innovaties toe te passen; • vaker de tevredenheid van hun klanten te meten. Grote bedrijven Grote bedrijven hebben een veel grotere kans om als innovator te worden gekenschetst. Van de achterblijvers is 88% innovator; van de voorlopers is dit 100%. Veel aspecten van innovatief gedrag worden positief beïnvloed door de schaal waarop bedrijven werkzaam zijn. De financiële polsstok reikt in het grootbedrijf verder dan in het MKB. Tabel 6.3 geeft een vergelijkend overzicht van de voorlopers en achterblijvers in het grootbedrijf. De voorlopers in het grootbedrijf kenmerken zich door: • een iets groter inkoopaandeel van de omzet en een navenant kleiner omzetaandeel van de arbeidskosten; • een minder groot aandeel van het uitvoerend, direct productiegericht personeel; • groter te zijn in termen van omzet, geïnvesteerd vermogen en marktaandeel, maar niet qua kapitaalintensiteit (vaste activa per werkende); • een hoger winstniveau, een hogere rentabiliteit, solvabiliteit en liquiditeit; • iets vaker in de gww werkzaam te zijn. Het innovatief gedrag van de voorlopers in het grootbedrijf onderscheidt zich door: • • • • • •
een proactief marktgedrag; meer doen van ongevraagde aanbiedingen; het aanhouden van een lange planhorizon; vaker personeel met een R&D-taak in dienst te hebben; vaker innovaties toe te passen; vaker klanttevredenheid te meten en te evalueren.
De diverse aspecten van innovatief gedrag zijn voor de verschillende groepen van bedrijven naar grootte in onderstaand schema nog eens geordend volgens het vier fasenmodel van Tidd en Bessant, om aan te geven hoe deze aspecten zich verhouden tot het proces van innovatie management (zie schema 6.1). Om meer zicht te krijgen op de praktische betekenis van de in schema 6.1 onderscheiden gedragskenmerken is een aantal ondernemers, die in de periode 2005-2008 aan de onderzoeken
28
Schema 6.1 Overzicht van aspecten van innovatief gedrag van bovengemiddeld presterende bouwbedrijven naar bedrijfsgrootte en geordend volgens het vier fasen innovatiemanagementmodel van Tidd en Bessant Oriënteren (Search)
Selecteren (Selection)
Implementeren (Implement)
Veiligstellen (Capture)
Proactieve marktbenadering: - Grootbedrijf
Strategische planvorming: - Grootbedrijf
R&D, ontwikkelen van innovaties: - Grootbedrijf
Monitoren klanttevredenheid: - Middenbedrijf - Grootbedrijf
Ongevraagde aanbieding: - Middenbedrijf - Grootbedrijf
Lange planhorizon: - Kleinbedrijf - Grootbedrijf
Toepassen van innovaties: - Kleinbedrijf - Middenbedrijf - Grootbedrijf
Risicogeneigdheid: - Kleinbedrijf
Bron: EIB
hebben meegedaan, uitgenodigd voor een rondetafelgesprek. De uitkomsten hiervan worden in de volgende paragraaf besproken.
29
Tabel 6.1
Beschrijving van onder- en bovengemiddeld presterende bedrijven: kleinbedrijf, 2004-2007
Kenmerk
Ondergemiddeld
Bovengemiddeld
Gemiddelde
Mediaan
Gemiddelde
Mediaan
58 30 12
60 34 11
55 34 11
58 33 9
Financiële kengetallen Resultaat voor belasting2 Current ratio1 Solvabiliteit1 REV1 RTV1 ROR1 Arbeidsproductiviteit2
29,5 214 25 8,6 6,4 1,2 42,7
23,0 162 39 6,4 1,6 2,3 40,8
116,0 423 33 31,0 14,6 5,9 66,4
42,0 169 36 19,8 9,3 3,9 60,6
Balans2 Vaste activa Vlottende activa Balanstotaal Vaste passiva Vlottende passiva
132 477 609 311 298
72 312 498 231 241
146 592 738 367 372
90 350 489 242 263
14 80 18,5 0,01 1.536 10
80 10,9 0,004 1.057
25 83 16,7 0,01 2.085 4
82 10,0 0,007 1.890
Kostenstructuur1 Aandeel inkoopkosten Aandeel arbeidskosten Aandeel overige kosten
Type bedrijf Aandeel gww-bedrijven1 Aandeel uitvoerend personeel1 Vaste activa per werkende Omvang in marktaandeel1 Omvang in omzet2 Innovator1 Innovatief ondernemerschap1 Marktbenadering, proactief Unsolicited proposal Schriftelijk bedrijfsbeleid Meerjarig planhorizon Personeel met R&D-taken Toepassing van innovaties Klanttevredenheid Risico’s nemen
8 25 27 6 9 7 25 63
7 16 22 11 4 22 15 79
Aantal waarnemingen
51
70
1 Procenten 2 Dzd euro, prijzen 2004, ongewogen
Bron: EIB
30
Tabel 6.2
Beschrijving van onder- en bovengemiddeld presterende bedrijven: middenbedrijf, 2004-2007
Kenmerk
Kostenstructuur1 Aandeel inkoopkosten Aandeel arbeidskosten Aandeel overige kosten Financiële kengetallen Resultaat voor belasting2 Current ratio1 Solvabiliteit1 REV1 RTV1 ROR1 Arbeidsproductiviteit2 Balans2 Vaste activa Vlottende activa Balanstotaal Vaste passiva Vlottende passiva Type bedrijf Aandeel gww-bedrijven1 Aandeel uitvoerend personeel1 Vaste activa per werkende2 Omvang in marktaandeel1 Omvang in omzet Innovator1
Ondergemiddeld
Bovengemiddeld
Gemiddelde
Mediaan
Gemiddelde
Mediaan
70 22 8
70 22 7
64 28 8
67 26 6
299 149 21 14,7 5,7 2,0 51,0
137 128 22 14,2 5,0 1,6 48,3
602 153 26 49,7 15,5 4,9 69,2
326 138 29 43,5 14,1 34,0 64,6
409 3.760 4.169 1.529 2.640
255 2.435 2.632 761 1.842
447 3.421 3.868 1.528 2.340
234 1.974 2.310 794 1.603
15 73 8,3 0,05 11.033 39
71 6,1 0,04 7.837
17 75 11,2 0,05 10.746 46
77 14,9 0,04 8.129
Innovatief ondernemerschap1 Marktbenadering Unsolicited proposal Schriftelijk bedrijfsbeleid Meerjarig planhorizon Personeel met R&D-taken Toepassing van innovaties Klanttevredenheid Risico’s nemen
21 33 60 40 22 40 41 91
16 52 54 35 16 45 43 93
Aantal waarnemingen
50
52
1 Procenten 2 Dzd euro, prijzen 2004, ongewogen
Bron: EIB
31
Tabel 6.3
Beschrijving van onder- en bovengemiddeld presterende bedrijven: grootbedrijf, 2004-2007
Kenmerk
Ondergemiddeld
Bovengemiddeld
Gemiddelde
Mediaan
Gemiddelde
Mediaan
77 18 5
76 16 5
76 19 5
77 18 5
2.102 134 22 32,5 8,1 2,9 66,5
1.190 132 25 30,8 8,9 3,7 64,4
5.983 151 28 46,6 16,2 6,4 88,1
3.766 136 29 36,8 13,6 6,0 87,9
Balans2 Vaste activa Vlottende activa Balanstotaal Vaste passiva Vlottende passiva
2.041 24.039 26.080 7.684 18.396
1.112 14.645 16.062 4.914 11.110
4.473 42.636 47.109 14.953 32.157
1.481 21.065 21.292 8.053 15.816
Type bedrijf Aandeel gww-bedrijven1 Aandeel uitvoerend personeel1 Vaste activa per werkende Omvang in marktaandeel1 Omvang in omzet2 Innovator1
6 65 13,0 0,27 64.490 88
67 6,6 0,19 47.310
24 62 12,5 0,67 91.519 100
61 6,8 0,26 56.000
Kostenstructuur1 Aandeel inkoopkosten Aandeel arbeidskosten Aandeel overige kosten Financiële kengetallen Resultaat voor belasting2 Current ratio1 Solvabiliteit1 REV1 RTV1 ROR1 Arbeidsproductiviteit2
Innovatief ondernemerschap1 Marktbenadering Unsolicited proposal Schriftelijk bedrijfsbeleid Meerjarig planhorizon Personeel met R&D-taken Toepassing van innovaties Klanttevredenheid Risico’s nemen Aantal waarnemingen 1 Procenten 2 Dzd euro, prijzen 2004, ongewogen
Bron: EIB
32
16 50 92 84 61 71 50 97 32
23 60 93 95 70 84 60 98 34
6.2
Innovatie en innovatiemanagement in de praktijk van het bouwbedrijf
Hoe ziet innovatiemanagement er uit in de praktijk van het bouwbedrijf? Welke lessen kunnen worden geleerd van bedrijven die innovatief zijn en er in slagen de revenuen van innovatie vast te houden? Om meer zicht hierop te krijgen zijn rondetafelgesprekken gevoerd met in totaal zeven leidinggevende functionarissen van bouwbedrijven, die in de periode 2005-2008 aan de onderzoeken hebben meegedaan. Het vierfasen innovatiemanagementmodel vormde het raamwerk voor de gesprekken. Uit de gesprekken is een genuanceerd beeld ontstaan van de wijze waarop innovatie in de bedrijven wordt aangepakt, beheerst en tot succes heeft geleid (zie voor een korte typering van de bedrijven het tekstvak). Bedrijfskarakteristieken van de deelnemers aan de Rondetafelbijeenkomsten Bedrijf A Bedrijfsfilosofie: Strategie en focus: Organisatie: Markt:
Omzet: Innovatiescore: Bedrijf B Bedrijfsfilosofie: Strategie en focus: Organisatie: Markt:
Omzet: Innovatiescore: Bedrijf C Bedrijfsfilosofie: Strategie en focus: Organisatie: Markt: Omzet: Innovatiescore: Bedrijf D Bedrijfsfilosofie: Strategie en focus: Organisatie: Markt: Omzet: Innovatiescore:
Kostenoriëntatie Productspecialisatie, lage kosten Onderdeel van een concern, eigen toelevering, standaardisatie, lean manufacturing Nieuwbouw en onderhoud B&U, helft van de omzet uit bouwteam, woningcorporaties belangrijkste klant, weinig eigen projectontwikkeling, regionaal werkzaam Meer dan € 100 mln 7
Oriëntatie op kwaliteit Productspecialisatie, kwaliteit Onderdeel van een concern Nieuwbouw B&U, weinig omzet uit bouwteam, projectontwikkelaars belangrijkste klant, weinig eigen projectontwikkeling, regionaal werkzaam Circa € 50 mln 7
Kostenoriëntatie Productdiversificatie, lage kosten Zelfstandig Onderhoud, herstel en verbouw B&U, particuliere woningeigenaren belangrijkste klant, regionaal Circa € 60 mln 4
Oriëntatie op een optimale mix tussen kosten en kwaliteit Bieden van oplossingen, gedifferentieerd, klantfocus Onderdeel concern, hoge inkoopquote GWW, overheid en semipublieke sector belangrijkste klanten, landelijk werkzaam Meer dan € 100 mln 5
33
Bedrijf E Bedrijfsfilosofie: Strategie en focus: Organisatie: Markt: Omzet: Innovatiescore: Bedrijf F Bedrijfsfilosofie: Strategie en focus: Organisatie: Markt: Omzet: Innovatiescore: Bedrijf G Bedrijfsfilosofie: Strategie en focus: Organisatie: Markt:
Omzet: Innovatiescore:
Kostenoriëntatie, selectieve opdrachtverwerving Anticiperen op klantbehoefte, selecteren op kwaliteit Onderdeel concern GWW, overheid en semipublieke sector belangrijkste klant, landelijk werkzaam Circa € 100 mln 4
Kiezen voor toegevoegde waarde Versterken van de klantrelatie, projectgerichte organisatie Zelfstandig Vastgoedonderhoud, woningcorporaties belangrijkste klanten, regionaal werkzaam Circa € 50 mln 2
Spreiding van marktrisico’s Marktdifferentiatie, samenwerking Zelfstandig Nieuwbouw, herstel en verbouw en onderhoud, eigen projectontwikkeling, voornamelijk woningbouw, grote schakering van opdrachtgevers, regionaal werkzaam Circa € 100 mln 5
Hoe oriënteren de bedrijven zich op de mogelijkheden tot innovatie? De zoekfase is vanuit strategisch oogpunt bezien meestal een taak van het hogere management. Hierin onderscheiden de grotere bedrijven zich van de kleinere. In die zin, dat het management van de grotere bedrijven zich richt op mogelijke opbrengsten van zelf te bedenken en te ontwikkelen innovaties, voortkomend uit eigen kennis en competenties (“actief”), terwijl het management van de kleinere bedrijven zich meer laat leiden door de omgeving; wat doen anderen, welke mogelijkheden dienen zich aan, kan men eventueel samenwerken (“passief”)? Belangrijk in deze fase is het hebben van een duidelijke visie op de positie, die men in de markt wil innemen. Die is leidend voor het zoekgedrag. Twee posities tekenen zich in dit verband duidelijk af: een focus op kwaliteit en een focus op kosten. Bepalend daarvoor is de mogelijkheid die men ziet in het wel of niet kunnen beïnvloeden van de marktprijs. Begeeft men zich op markten waar sterk op prijs wordt geconcurreerd dan ligt de focus op kostenbeheersing. Innovaties (meestal procesinnovaties) worden hierop getoetst. Een ongevraagde aanbieding zal in zo’n situatie zelden of nooit worden gedaan. Dit is anders wanneer de markt mogelijkheden biedt tot differentiatie op kwaliteit. Meestal gaat het om markten waar het aantal klanten (opdrachtgevers) groot is. Klantgerichtheid, inspelen op latente klantbehoeften, leidt tot proactief marktgedrag. Hoe komen de bedrijven tot een afgewogen selectie van mogelijkheden tot innovatie? Duidelijk is dat productinnovatie bij de bedrijven in belangrijke mate vraaggestuurd is. Dat wil zeggen, het initiatief ligt bij de klant; het is onderdeel van de vraagspecificatie. Selectie door het bedrijf is in een dergelijke situatie niet aan de orde. De innovatie maakt immers deel uit van de opdracht. Productinnovatie voor “eigen risico” is, vanwege de onzekerheid van een toekomstige opbrengst, maar beperkt mogelijk; ook bij de grotere bedrijven. Bij de kleinere bedrijven ontbreken hiertoe zonder meer de financiële mogelijkheden. Voor zover aan productinnovatie wordt
34
gedaan is deze beperkt in termen van beslag op financiële middelen. Er wordt dan ook niet op financiële criteria geselecteerd, maar op andere criteria als beeldvorming richting opdrachtgevers of in het kader van personeelswerving. Mogelijkheden tot samenwerking met derden, of het verkrijgen van subsidies, om zodoende de kosten te drukken zijn voor de kleinere bedrijven belangrijke selectiecriteria; evenals een directe bijdrage aan de cash flow. De terugverdientijd moet kort zijn. De financiële armslag is beperkt. Hoe brengen de bedrijven innovaties tot uitvoering? Het accent bij innoveren ligt voornamelijk op het toepassen van procesinnovaties. De manier waarop de bedrijven de projecten organiseren is hierbij een belangrijke sleutel tot succes. Kennis, ideeën en competenties worden zoveel mogelijk geconserveerd door te werken met vaste teams, die grotendeels zelfsturend zijn. De samenstelling van de teams is afgestemd op het type opdrachtgever waar men voor werkt. In sommige gevallen streeft men er naar, in het kader van “lean manufacturing”, personeel of vertegenwoordigers van de opdrachtgever in het team op te nemen. Dit kan bij opdrachten waarvoor langdurige contracten zijn afgesloten. De kleinere bedrijven zijn hier in het voordeel ten opzichte van de grotere. Gelet op de schaal waarop opdrachten worden uitgevoerd kunnen de grotere bedrijven minder eenvoudig vaste teams in stand houden. Samenwerking met derden is voor sommige bedrijven een probaat middel tot implementatie van innovatie, die zelfstandig niet haalbaar zou zijn geweest. Die samenwerking kan inhouden dat men zich aansluit bij een cluster van partners in het bouwproces die, onder sturing van een eigen management, innovatieve oplossingen aanbiedt, bijvoorbeeld op het gebied van energiebesparing. Het gaat hier om de implementatie van een vorm van productinnovatie. Hoe slagen de bedrijven er in om de revenuen van innovaties te behouden? Daar waar door bijvoorbeeld de marktcondities of de technologische ontwikkeling innovatie onvoldoende winstkansen biedt, wordt door de bedrijven geen poging ondernomen om met nieuwe producten of dienstverlening te komen. Tenzij er andere redenen zijn dan het winstmotief. Patenteren van materialen, vindingen of werkmethoden wordt als een onbegaanbare weg beschouwd. Het sluit de weg naar mogelijke opdrachten af (vooral van publieke opdrachtgevers). Modificaties zijn door concurrenten betrekkelijk makkelijk aan te brengen, waardoor patenten kunnen worden omzeild. Bij productinnovatie moet de winst meteen, dat wil zeggen na voltooiing van een opdracht, kunnen worden genomen. Bij procesinnovatie is de situatie anders. Hier gaat het vooral om het conserveren van kennis en ervaringen opgedaan bij projecten. Een doelmatig systeem van kennismanagement, gebaseerd op projectevaluaties, is cruciaal om de winst van procesinnovatie te kunnen nemen en te behouden. Een economische risicoanalyse moet hier onderdeel van zijn, maar is dit meestal niet. 6.3
Op weg naar innovatie en innovatiemanagement
Welke stappen kunnen bouwbedrijven nemen om, door te innoveren, tot betere bedrijfsprestaties te komen? Op grond van de resultaten van het onderzoek en de uitkomsten van de rondetafelgesprekken is de volgende, beknopte, route aangegeven: • Stap 1: Stel de bedrijfsfilosofie vast. Wil men prijsvechter zijn of aanbieder van kwaliteit. De leidende gedachte is het marktsegment waarin men wil werken, welke opdrachtgevers hier dominant zijn en welke wijze van opdrachtgeversbenadering het meest effectief is. • Stap 2: Kies de hierbij passende strategie en focus. Diversificatie of specialisatie: m.b.t. markten, activiteiten, contracten (D&C) en vormen van opdrachtverwerving. Zoek naar comparatieve voordelen, die kunnen worden bereikt in de geselecteerde markten en contractvormen. Probeer voordeel te halen uit eigen ontwerp en verbetering van bedrijfsen productieprocessen (lean manufacturing).
35
• Stap 3: Stem de organisatie, zowel op bedrijfsniveau als op projectniveau, af op de gekozen uitgangspunten m.b.t. de gekozen bedrijfsfilosofie, strategie en focus. Overweeg op projectniveau de toepassing van zelfsturende teams met verantwoordelijkheid voor het onderhouden van goede klantrelaties. Zorg op bedrijfsniveau voor een organisatie die zich beperkt tot coördinerende en ondersteunende taken, met het accent op ict-toepassingen en gestandaardiseerde productieprocessen en -systemen. • Stap 4: Behoudt en ontsluit de in de organisatie opgebouwde kennis en ervaring. Maak gebruik van een kennisbeheersysteem gebaseerd op projectevaluaties. Laat systematische kennisuitwisseling het begin zijn van ieder nieuw te beginnen project, waarvan een economische risicoanalyse een onmisbaar onderdeel is. Beloon de kennisinbreng van medewerkers.
36
Literatuur
Ark, B. van, 2003, The productivity problem of the Dutch economy: implications for economic and social policies and business strategy. Research memorandum GD-66. Rijksuniversiteit Groningen. Blundell, Griffith en Van Reenen, 1999, Market Share, Market Value and Innovation in a Panel of British Manufacturing Firms. Review of Economic Studies. 66 529-554. Bossink, B, 2004, Managing Drivers of Innovation in Construction Networks. Journal of Construction Engineering and Management. 130:337-345. Carree, M., 1997, Market Dynamics, evolution and smallness. PhD Thesis. Department of Economics. Erasmus University Rotterdam. Tinbergen Institute. CBS, 2009, Kennis en Economie 2008. Den Haag. Corrado, C., P. Lengermann, E. Bartelsman, and J. Beaulieu, 2006, Modeling aggregate productivity at a disaggregate level: new results for US sectors and industries. EU KLEMS Working Paper. http://www.euklems.net/. Cohen, W. en S. Klepper, 1996, A reprise of size and R&D. The Economic Journal. 106: 925-951. Crepon, B., E. Duguet en J. Mairesse, 1998, Research, innovation and productivity: an econometric analysis at the firm level. Econ. Innov. New Techn. 7: 115-158. Dewulf, G. en N. Noorderhaven, 2007, Managing Innovation in a public-private network. Paper prepared for EURAM Conference 2007. De Bruijn, P.J.M. en Maas N, 2005, Innovatie in de bouw. TNO Bouw en Ondergrond. Delft EIB, 2008, Bedrijfseconomische Kencijfers van b&u- en gwwbedrijven. Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid. Amsterdam. EIB, 2009, Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in het bouwproces. Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid. Amsterdam. Geroski, P., Machin, S., en J. van Reenen, 1993, The profitability of innovating firms. RAND Journal of Economics. 24: 198-210. Griffith, R., E. Huergo, J. Mairesse en B. Peters, 2006, Innovation and productivity across four European countries. Oxford Review of Economic Policy. 22: 483-498. Hall, B en J. Mairesse, 2006, Empirical studies of innovation in the knowledge-driven economy. Econ. Innov. New Techn. 15: 289-299. Hall, B., F. Lotti, en J. Mairesse, 2009, Innovation and productivity in SMEs: empirical evidence for Italy. Small Business Economics. 33: 13-33. Harkink, E. en W. Tijhuis, 2006, Innovation strategy. CIB Conference. Jansen, F.J. en A.J. van der Vlist, 2010, Business’ Innovation management in Dutch Construction Industry: Does it pay off? Paper presented at the CIB2010 Conference. Manchester. UK. Klomp, L. en G. van Leeuwen, 2001, Linking innovation and firm performance: a New Approach. Int. J. of the Economics of Business. 8: 343-364. Koetse, M., A.J.van der Vlist en H.L.F.de Groot 2006, Investment and Perceived uncertainty: evidence from the Netherlands. Small Business Economics. 26:365-376. Kulatunga, K., R. Amaratunga en R. Haigh, 2006, Construction Innovation: a literature review on current research. CIB paper. Leeuwen, van G. en L. Klomp, 2006, On the contribution of innovation to multi-factor productivity growth. Econ. Innov. New Techn. 15: 367-390. Lööf, H. en A. Heshmati, 2006, On the relationship between innovation and performance: a sensitivity analysis. Econ. Innov. New Techn. 15: 317-344. Lokshin, B., R. Belderbos en M. Carree, 2008, The productivity effects of internal and external R&D: evidence form a dynamic panel data model. Oxford Bulletin of Statistics. 70: 399-413. OECD, 1995, Oslo Manual. OECD. Paris. Parisi, M.L. F. Schiantarelli en A. Sembenelli, 2006, Productivity, innovation and R&D: Micro evidence for Italy. European Economic Review. 50: 2037-61. Pries, F. en F. Janszen, 1995, Innovation in the construction industry: the dominant role of the environment. Construction Management and Economics. 13: 43-51. Roberts, P.W., 2001, Innovation and firm-level persistent profitability: a Schumpeterian framework. Managerial and Decision Economics. 22: 239-250.
37
Robinson, R., en J. Pearce II, 1984, Research trusts in small firm strategic planning. Academy of Management Review. 9: 128-137. Ruddock, L. en S. Ruddock, 2009, Reassessing productivity in the construction sector to reflect hidden innovation and the knowledge economy. Construction Management and Economics. 27: 871-879. Schumpeter J. Capitalism, Socialism en Democracy, Harper and Row. New York. Tidd, J. en J. Bessant, 2009, Managing innovation. Fourth edition. Wiley Publishers. Variyam, J. en D. Kraybill, 1993, Small firms’choice of business strategies. Southern Economic Journal. 60: 136-145. Zhou, H. en L. Uhlaner, 2009, Knowledge Management as a Strategic Tool to Foster Innovativeness of SMEs. ERIM report. RSM Erasmus University. ERS-2009-025.
38
Bijlage Literatuurreview
De verschillende studies, waarin hier naar verwezen is, verschillen in gevolgde methodiek en gebruikte data. De te verklaren variabele is de bedrijfsprestatie. Als maatstaf is in sommige onderzoeken de winstgevendheid van bedrijven gebruikt; bijvoorbeeld de winst als percentage van de omzet (Geroski, 1993). In andere onderzoeken is uitgegaan van de toegevoegde waarde per werknemer (Crépon, 1998; Lokshin, 2008), de omzet per werknemer (Griffith, 2006; Hall, 2009), de omzetgroei en de groei van de werkgelegenheid (Klomp en Van Leeuwen, 2001). In de onderzoeken is innovatie de verklarende variabele. Ook hiervoor zijn verschillende maatstaven gebruikt, zoals aantal innovaties, uitgaven voor innovaties als percentage van de omzet, uitgaven voor onderzoek en ontwikkeling (R&D) en innovaties als uikomst van een schatting uit andere samenhangen. Voorts worden in deze onderzoeken ook andere verklarende variabelen opgenomen. Tabel B1 geeft een samenvattend overzicht.
39
40 -toegevoegde waarde per werknemer
-EBIT1 als omzetpercentage
-aantal innovaties op sectorniveau -aantal innovaties op bedrijfsniveau tot 6 jaar terug
-winstmarge, 1 jaar terug -vakbondsinvloed -marktaandeel -importintensiteit
panel (unbalanced)
721
Prestatie variabele (afhankelijke)
Innovatie variabele (onafhankelijke)
Andere onafhankelijken
Data
Aantal bedrijven
6.145
crosssection
-aantal werknemers -vaste activa per werknemer
-omzetaandeel van innovaties
Crepon e.a., 1998
3.059
crosssection
-omzet -grootte van de sector
-omzetaandeel van innovaties -dummyvariabele voor procesinnovatie
-omzetgroei, groei werkgelegenheid
Klomp en Van Leeuwen, 2001
10.240
crosssection
-bedrijfsgrootte -investeringen per werknemer
-geschatte procesinnovatie -geschatte productinnovatie
-omzet per werknemer
Griffith e.a., 2003
Review van onderzoeken naar de relatie tussen innovatie en bedrijfsprestaties
Geroski e.a., 1993
Tabel B1
2.985
crosssection
-kapitaalquote -loonquote -materiaalquote bedrijfsgrootte
-omzetaandeel van innovaties -dummyvariabele voor procesinnovatie
-toegevoegde waarde -omzet per werknemer
Van Leeuwen en Klomp, 2006
304
panel
-toegevoegde waarde per werknemer t-1 -groei investeringen -groei aantal werknemers
-interne en externe R&D
-toegevoegde waarde per werknemer
Lokshin e.a., 2008
7.375
panel
-bedrijfsgrootte -bedrijfsleeftijd -investering per werknemer
-geschatte procesinnovatie -geschatte productinnovatie
-omzet per werknemer
Hall e.a., 2008
41
1972-1983
VK
Industrie
dynamic panelanalyse
Periode
Land
Sector
Onderzoeksmethode
cross-section analyse (SEM)
Industrie
Frankrijk
1990
Crepon e.a., 1998
Bron: EIB
1 Netto resultaat inclusief betaalde rente en belasting
bivariate
6.806
Geroski e.a., 1993
cross-section analyse (SEM)
Industrie
Nederland
1994-1996
Klomp en Van Leeuwen, 2001
cross-section analyse (SEM), bivariate probit ML
Industrie
Frankrijk, Duitsland, Spanje, VK
1998-2000
Griffith e.a., 2003
cross-section analyse (SEM)
Industrie
Nederland
1994-1996
Van Leeuwen en Klomp, 2006
Review van onderzoeken naar de relatie tussen innovatie en bedrijfsprestaties
Aantal waarnemingen
Vervolg tabel B1
dynamic panelanalyse
Industrie
Nederland
1996-2001
1.070
Lokshin e.a., 2008
cross-section analyse (SEM), bivariate probit ML
Industrie
Italië
9.674
Hall e.a., 2008
42
EIB-publicaties
2006 Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid in 2006 Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid in 2006 De Nederlandse regio’s Vraag naar kantoren tot 2015 Bouwbedrijven 2006, ontwikkelingen en vooruitzichten Bouwen in: Noord-Nederland, Noord-Holland en Utrecht, Oost-Nederland, Zuid-Nederland en Zuid-Holland (Bouwend Nederland) Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in de aan de bouw toeleverende industrie en de bouwmaterialenhandel Eindevaluatie Arboconvenant Funderingsbranche Het ziekteverzuim in de bouwnijverheid in 2005 Arbowensen en -behoeften van bouwbedrijven en werknemers 2005 (ARBOUW) Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in ontwerpbureaus Monitor arbeidsongevallen in de bouw 2005 (ARBOUW) Activity Based Costing in het bouwbedrijf Prestatietoeslag in de restauratiebouw Bouwen op vertrouwen Internetgebruik door bouwbedrijven De kabel- en leidingsector; -investeringsvolume en opdrachtgeverschapSectorprofiel schilders-, afwerkings- en glaszetbedrijf 2005-2012 De bouwarbeidsmarkt in het najaar van 2005 Bedrijfseconomische kencijfers van b&u-bedrijven in 2005 Bedrijfseconomische kencijfers van gww-bedrijven in 2005 Bedrijfseconomische kencijfers van gespecialiseerde bedrijven in de bouw in 2005 Algemene kosten in het bouwbedrijf in 2005 Verkenning knelpunten bij duurzaam, zuinig en materiaalarm aanbesteden en bouwen (RWS/DWW) Het arbeidsbestand in de bouwnijverheid in 2005
43
De bouwbedrijven in 2005 2007 Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid in 2007 Beperking hypotheekrenteaftrek ‘Gevolgen voor de bouwproductie en woningmarkt’ Opdrachtgevers aan het woord - meting 2006 Infrastructuurmonitor MIT 2007 De restauratieproductie tot 2011 Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in het bouwproces Bouwbedrijven 2007 Ontwikkelingen - Vooruitzichten Sectorprofiel stukadoors-, afbouw- en terrazzo-/vloerenbedrijf 2005-2012 Het ziekteverzuim in de bouwnijverheid in 2006 De sector civiele betonbouw marktontwikkelingen, opdrachtgeverschap en werkgelegenheid Bouwconcerns in beeld 2006/2007 Opdrachtgevers aan het woord - meting 2007 Bedrijfseconomische kencijfers van gww-bedrijven in 2006 Bedrijfseconomische kencijfers van b&u-bedrijven in 2006 Het arbeidsbestand in de bouw in 2006 Monitor arbeidsongevallen in de bouw 2006 (ARBOUW) Transparantie in de bouwpraktijk De bouwbedrijven in 2006 2008 Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid 2008 Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in het bouwproces - meting 2007 Kostendruk van wet- en regelgeving in het gespecialiseerde aannemingsbedrijf Infrastructuurmonitor MIRT 2008 Bouw in beeld 2007 Openbaarvervoerinfrastructuur in een geliberaliseerde markt Algemene kosten in het bouwbedrijf Het ziekteverzuim in de bouw in 2007 Kwaliteit van de dienstverlening en het bestuurlijk proces van lagere overheden
44
De markt voor restauratie en onderhoud van monumenten tot 2013 Uitdagingen en beleidsopties bij nieuwbouw van woningen Regionale ontwikkelingen en beleid na 2009 De Vastgoedlezing 2008 Crisis op de Nederlandse woning- en vastgoedmarkt? (ASRE) Bedrijfseconomische kencijfers van b&u-bedrijven in 2007 Bedrijfseconomische kencijfers van gww-bedrijven in 2007 Bouwconcerns in beeld 2007/2008 Monitor arbeidsongevallen in de bouw 2007 (ARBOUW) 2009 Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid 2009 Opdrachtgevers aan het woord - meting 2008 Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in het bouwproces - meting 2008 Middenkaderopleidingen in de bouw Algemene kosten in het bouwbedrijf 2006-2007 Bouw in beeld 2008 Trends en ontwikkelingen in de afbouwbranche 2009-2014 De zelfstandige zonder personeel in de bestratingsbranche Het ziekteverzuim in de bouw in 2008 Hervorming van de woningmarkt Reïntegratie van langdurig zieke werknemers in de bouw Bouwconcerns in beeld 2008-2009 2010 Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid 2010 Algemene kosten in het bouwbedrijf 2006-2008 Bedrijfseconomische kencijfers b&u-bedrijven 2008 Bedrijfseconomische kencijfers gww-bedrijven 2008 Trends en ontwikkelingen in de afbouwbranche 2010-2015 Zzp’ers in de bouw De arbeidsmarkt in de bitumineuze en kunststofdakbedekkingsbranche Ondergrondse netwerken en grondwaterbeheer
45
Ziekteverzuim in de bouw 2009 Nacht- en weekendwerk in het wegonderhoud Bouw in beeld 2009 De bouwarbeidsmarkt 2010-2015 Bedrijfseconomische kencijfers gespecialiseerde bedrijven 2007-2008 Strategie en crisis Vrouwen in technische functies Marktstudie AFNL Infrastuctuurmonitor MIRT 2011 2011 Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid 2011 Algemene kosten in het bouwbedrijf 2007-2009 Openbare aanbstedingen in de gww Bedrijfseconomische kencijfers gww-bedrijven 2009 Bedrijfseconomische kencijfers b&u-bedrijven 2009 Succesvol binnenstedelijk bouwen
46
Economisch Instituut voor de Bouw Basisweg 10 1043 AP Amsterdam Postbus 58248 1040 HE Amsterdam t (020) 583 19 00 f (020) 583 19 99
[email protected] www.eib.nl Desktop publishing: Margo Wakidjan-Nijbroek, EIB
47
Zijn er bouwbedrijven die innoveren? Zo ja, waarin onderscheiden zij zich van bedrijven die niet innoveren? Levert innovatie innoverende bedrijven voordeel op? Als dit zo is, waaruit bestaat dit voordeel, hoe bereiken zij dit en hoe houden zij het vast? Op deze vragen geeft dit onderzoek een antwoord. Hiervoor zijn gegevens over innovatief ondernemerschap van hoofdaannemersbedrijven in verband gebracht met hun financieel-economische prestaties in de periode 2004-2007. Gesprekken met ondernemers geven aan welke factoren bij innovatie als managementproces belangrijk zijn.
Basisweg 10 1043 AP Amsterdam Postbus 58248 1040 HE Amsterdam t (020) 583 19 00 f (020) 583 19 99
[email protected] www.eib.nl
