Voorwoord. De winst van flexibiliteit

De winst van flexibiliteit Het is altijd zo. Achteraf weten we hoe het allemaal zat. Achteraf lijkt alles logisch en zelfs voorspelbaar. Maar regeren is wat anders dan achteraf verklaren hoe het ging. Regeren is vooruitzien. Als er ooit een jaar was waarin dat voor GMB een grote uitdaging was, was het wel 2010. Een jaar waarin we voor ons gevoel een donkere tunnel ingingen. Halverwege het jaar – maar dat wisten we pas achteraf – zagen we licht aan het einde van die tunnel. We hebben daar niet op gewacht en grondige maatregelen genomen. Nu we terugblikken, achteraf dus, kijken we met een zeker gevoel van voldoening terug op die periode. Het gaat ons aan het hart dat een aantal mensen de organisatie moest verlaten. We zagen tot onze spijt het resultaat aanzienlijk dalen. Maar we zagen ook wat anders: deze crisis is voor ons een blijvend winstpunt geworden. We waren als organisatie flexibel genoeg om mee te bewegen met de markt. Het deed soms pijn, maar het maakte ons ook lenig. En daar hebben we veel van geleerd. Onze organisatie is nóg beter ingericht op multidisciplinaire projecten, services en exploitaties. Flexibiliteit is goud waard, dat is onze conclusie. In de bedrijfsvoering, in slechte tijden. In elke klantrelatie, bij elk project, en ook in goede tijden. Pure winst, die u niet terugziet in de cijfers, maar wel op de andere pagina’s van dit verslag. Kijkt u mee?

Gerrit-Jan van de Pol Algemeen directeur

Voorwoord

GMB I directieverslag 2010

1

Voorwoord van de Raad van Commissarissen Het jaar 2010 was voor onze sector en voor GMB een lastig jaar. De economische crisis heeft hard toegeslagen. Vooral het middenbedrijf in de bouwen civieltechnische sector heeft het niet gemakkelijk. Dat zal in 2011 en 2012 naar verwachting niet anders zijn. In het eerste halfjaar van 2010 werd GMB geconfronteerd met de gevolgen van de crisis. Daarnaast vroegen enige projecten om aandacht. We hebben gezien dat de veelzijdigheid van het bedrijf haar vruchten afwerpt. Want ook in 2010 bleef GMB in de zwarte cijfers. De ontwikkelingen in de markt en het bedrijf hebben geleid tot een organisatiewijziging, die op adequate wijze werd voorbereid door de directie in overleg met de Raad van Commissarissen. Deze organisatiewijziging moet GMB slagvaardiger en sterker maken. In het tweede halfjaar zijn deze wijzigingen doorgevoerd in goed overleg met de betrokkenen. Op 9 juni 2010 namen we tijdens de vergadering met zowel het stichtingsbestuur als de certificaathouders afscheid van Jan Mark Dingemans. Jarenlang was hij een inspirerende voorzitter van het Stichtingsbestuur en speelde hij een belangrijke rol in de uitbouw van GMB. De Raad van Commissarissen is op 6 oktober ingesteld en voorziet in de toezichthoudende taak die eerder door het Stichtingsbestuur werd uitgeoefend. Het Stichtingsbestuur blijft de belangen van de aandeelhouders behartigen. Dit hangt samen met de transformatie in een structuuromvorming. De Raad kwam in 2010 zes keer bijeen en hield zich bezig met de economische situatie, de positie van GMB, aanpassingen binnen de organisatie, de bemensing en de omvorming.

1

De winst van flexibiliteit voor Rijkswaterstaat

Het jaar 2011 zal weer vele uitdagingen kennen. Gezien de orderportefeuille, de positionering en de kwaliteiten van de onderneming, verwacht de Raad dat de weg omhoog verder gevolgd kan worden.

De Houtribsluizen moesten gerenoveerd worden. GMB bereidde het project zorgvuldig voor, samen met Rijkswaterstaat. Renovatie van de sluisdeuren ín de sluiskom, dat was het plan. Het zou precies moeten kunnen in het halfjaar dat de sluiskolk gemist kon worden. Maar wat als je – met zo’n kritiek tijdpad – erachter komt dat het plan niet uitgevoerd kan worden? Dan bedenk je een ander plan, voegt de daad bij het woord, bouwt een tijdelijke loods aan de wal en haalt alsnog de planning. De winst van flexibiliteit.

Raad van Commissarissen Jan Casteleijn (voorzitter) Koos van Oord Arend van de Pol

2

Beleid & strategie



3

1.1

Het jaar 2010 in cijfers

Flinke daling van omzet én resultaat De cijfers van 2010 vertellen hoe ons jaar was. We streefden naar een omzet van 123 miljoen euro, maar de teller bleef staan bij 112 miljoen euro. Daarmee bleven de cijfers aanzienlijk achter bij de begroting. Het rendement daalde nog sterker. Van de 3,1 miljoen euro voor belastingen in 2009 bleef slechts een half miljoen over. Een klein plusje en zwarte cijfers, dat wel. Maar we hadden er meer van verwacht.

1.2

Het verhaal achter de cijfers

Diep dal We zouden u het jaar 2010 in het kort kunnen schetsen. Het was alsof we, op reis naar de toekomst, door een diep dal gingen. De eerste helft van het jaar bergafwaarts, de tweede helft bergopwaarts. Nu we terugblikken, zien we vooral de winstpunten. De winst van een heroriëntatie op onze kerntaken en organisatiestructuur. En de winst van flexibiliteit. Daar gaan we ons voordeel mee doen. Uitval door winterweer Maar zo optimistisch bekeken we het niet begin 2010. Het jaar had meteen al een valse start door de strenge winter. De vorst aan het einde van het jaar meegerekend, vielen er 68 hele en halve dagen uit. Een vluchtige berekening heeft ons geleerd dat dit zeker de helft van de resultaatdaling verklaart. Lage werkvoorraad In het voorgaande jaar hadden we niet veel succes bij inschrijvingen op grote projecten. Dat wreekte zich in 2010. De werkvoorraad was met 74 miljoen euro matig, zowel in omzet als in kwaliteit. Om ons heen zagen we steeds meer marktpartijen met continuïteitsproblemen. De crisis ging meer en meer haar stempel drukken op de markt. De eerste helft van het jaar was er nauwelijks zicht op verbetering. We besloten de projecten díe we hadden zo goed mogelijk te doen. Maar we zagen in dat het tijd was voor ingrijpende maatregelen. Aanzienlijke besparing door reorganisatie Aan het begin van het jaar hadden we een reorganisatie in West-Zuid doorgevoerd. Deze was volledig voorbereid in 2009. In dat deel van ons werkgebied gingen we ons meer concentreren op onze core business: water, energie en bodem. Halverwege het jaar bereidden we een tweede reorganisatie voor. Groter en diepgaander. We wilden eenvoudigweg efficiënter werken. En omdat we zuinig zijn op inhoudelijke vakkennis, zochten we de besparing in de algemene kosten. In de tweede helft van het jaar voerden we de reorganisatie door. De twee belangrijkste keuzes: • Een herstructurering. We gingen van negen naar drie werkmaatschappijen. Alle activiteiten vallen nu onder één van de drie BV’s GMB Slibverwerking, GMB Civiel of GMB Services. • Een sanering in management en staf. We gaan verder met minder directeuren en bedrijfsleiders. Ook in de stafafdelingen hebben we het mes gezet. Maar niet blindelings. We hebben zoveel mogelijk kennis behouden en mensen een andere functie gegeven, meestal in de projectorganisatie. Toch moest een aantal mensen de organisatie verlaten.

Multidisciplinaire aanpak verankerd Toch is er nog een andere winst, die we zeker zo waardevol vinden. Al jarenlang stimuleren wij multidisciplinaire, geïntegreerde projecten. Nu hebben wij dat ook in onze organisatie kunnen verankeren. De vereenvoudiging van de structuur heeft onze focus blootgelegd! Alle disciplines zijn nu in elke vestiging vertegenwoordigd. Het is niet meer zo dat één discipline een project -al dan niet samen met andere disciplines- aanneemt en uitvoert. Nee, voortaan wordt een project vanuit de vestiging Opheusden, Ridderkerk of IJhorst aangenomen en integraal uitgevoerd. Projectmatige opdrachten door GMB Civiel, servicegerichte opdrachten door GMB Services. Vakgroepen over de vestigingen en disciplines heen waarborgen de inhoudelijke kennisontwikkeling. Deze organisatiestructuur maakt samenwerking tussen de disciplines tot een vanzelfsprekendheid. Oók in de marktbenadering en het commerciële traject. Daardoor ontstaan nieuwe marktkansen.

Naar een structuurvennootschap De organisatie werd in 2010 omgevormd tot een structuurvennootschap. Een juridische aangelegenheid met een paar zichtbare gevolgen. Zo zijn het toezicht houden en het besturen (voorheen beide taken van het Stichtingsbestuur) nu gesplitst. Behalve een Stichtingsbestuur is er ook een Raad van Commissarissen gekomen. We namen daarbij afscheid van Jan Mark Dingemans, die jarenlang voorzitter was. We zijn hem bijzonder dankbaar voor al de jaren dat hij met visie en inspiratie bij GMB betrokken was. Jan Casteleijn volgt hem op als voorzitter van -nu- de Raad van Commissarissen. Een andere consequentie van de structuur vennootschap is de oprichting van een ondernemingsraad (OR). Deze hebben we in 2010 voorbereid. De OR zal in het voorjaar van 2011 geïnstalleerd worden.

Medewerkers flexibel Bij de totale reorganisatie -die in West-Zuid meegerekendzijn 50 arbeidsplaatsen komen te vervallen. Toch zijn we verrast door de flexibiliteit van onze medewerkers. Daardoor hebben we in enkele maanden tijd veel kunnen bereiken. Kerende kansen Ondertussen bleven we de blik naar buiten richten. In de tweede helft van het jaar bleef dat niet zonder resultaat. We schreven met succes in op enkele grote projecten. De tenderkosten zijn hoog bij projecten als de ZuidWillemsvaart (omzetwaarde 150 miljoen euro). Enkele projecten meer of minder maken al het verschil tussen een royale of een beperkte werkvoorraad. Toch hebben we bewust gekozen voor grote projecten. In tegenstelling tot veel toetreders in de markt, kunnen wij deze markt bedienen. De laatste maanden van het jaar zetten verschillende opdrachtgevers nog hun handtekening onder grote projecten.

De reorganisatie zal uiteindelijk leiden tot een besparing op de algemene kosten van maar liefst 2,2 miljoen euro per jaar.

4



5

1.3

Verwachtingen

Klaar voor de toekomst 2010 was een dynamisch jaar. Een jaar met veel kansen, maar ook veel bedreigingen. We konden onze focus vasthouden: multidisciplinaire, geïntegreerde projecten, services en exploitaties in water, bodem en energie. De reorganisatie heeft die focus alleen maar versterkt. Daarom hebben we alle reden om 2011 met vertrouwen tegemoet te zien. Verwacht: cijfers zoals in 2009 We hebben 2010 afgesloten met een ongekende grote werkvoorraad van 163 miljoen euro, waarvan 93 miljoen euro geboekt zal worden in 2011. We denken dat we minimaal terug kunnen naar het omzetniveau van 2009 (circa 124 miljoen euro). Door de flinke besparingen en de redelijke kwaliteit van de werkvoorraad, zal ook het resultaat een flink herstel laten zien. De winst van flexibiliteit? Die kunnen we volgend jaar al verzilveren.

2

Verslag per cluster

De winst van flexibiliteit voor waterschappen Organische reststoffen zijn een bron van energie. Maar de verschillen zijn groot. De een wil tuinafval composteren, de andere vloeibaar slib. De een levert een nat goedje aan, de ander droge stof. Wat doe je dan? Dan ontwerp je een proces waarmee je uit alle organische reststoffen energie haalt. Precies de energie waar de markt op zit te wachten. Biogranulaat of gas. Warmte of elektriciteit. En wat je als GMB voor jezelf kunt bouwen, kan je ook voor anderen realiseren. De winst van flexibiliteit.

6



7

2.1

GMB Civiel

2.1.1 Het jaar 2010 in cijfers

2.1.2 Het verhaal achter de cijfers

2.1.3 De projecten

GMB Civiel behaalde in 2010 een omzet van 78 miljoen euro. Dat is 13 procent minder dan we in het voorgaande jaar konden noteren. In tegenstelling tot de zwarte cijfers uit 2009 en de jaren daarvoor, is het jaar 2010 roodgekleurd door een flink verlies.

Van groei tot reorganisatie In 2008 waren we nog optimistisch. We hadden een topjaar en bereidden ons voor op groei. We werden al snel ingehaald door sterk verslechterende marktomstandigheden. In 2009 bezonnen we ons op maatregelen, waarvan in 2010 meteen de noodzaak werd bevestigd. Mede door de strenge winter was het eerste kwartaalresultaat verliesgevend.

Vestiging Ridderkerk Vanouds richt deze vestiging zich op beton- en industriebouw en infratechniek. Door de uitbreiding met milieutechniek en installatietechniek zijn we een multidisciplinaire vestiging geworden. En dat is te zien aan de projecten die we realiseerden.

Vestiging Opheusden De vestiging Opheusden is multidisciplinair geworden. Alle disciplines zijn vertegenwoordigd in deze vestiging. De integratie van deze disciplines zal in 2011 verder gestalte krijgen. Voorbeelden van projecten in 2010:

Groot gebleven met lagere kosten Zoals u las in het voorgaande hoofdstuk, hebben we in 2010 een grote reorganisatie doorgevoerd. Omdat GMB Civiel de grootste werkmaatschappij is, viel daar het nodige werk te verzetten. Er moest tegen lagere kosten gewerkt worden. Dat leidde tot een spagaat. GMB Civiel onderscheidt zich met grote multidisciplinaire projecten. Het afstoten van capaciteit was daarom geen optie. Sterker nog: eigenlijk wilden we groei in projecten combineren met een krimp van de kosten. Uiteindelijk wisten we 17 procent (!) te besparen op de algemene bedrijfskosten van GMB Civiel. Deze besparing is ontstaan door het opheffen van staf functies, het vereenvoudigen van het management en de aansturing door werkmaatschappijen te laten fuseren.

Realisatie loods voor Van Bentum Recycling Centrale

Aanleg persleiding, traject Deurne - Bakel

Alleen herstel in industrie De prijsdruk was vorig jaar onverminderd groot. Nieuwe toetreders, vaak ondernemingen die zich oorspronkelijk op de utiliteitbouw richtten, verhevigden de concurrentie. Overheden moesten bezuinigen. Alleen de industrie vormde een lichtpuntje. Door het economisch herstel was er duidelijk meer vraag in de industriële sector. Daar hebben we op ingespeeld, onder meer door een aantal staffunctionarissen waar de functies van zijn komen te vervallen in de reorganisatie in te zetten op business development. Commercieel en kwaliteitsbewust Het is tekenend voor één van onze doelstellingen: de Blik naar Buiten. Door proactief op de klantvraag in te spelen, ontstaan er nieuwe kansen. Bij verschillende projecten hebben we aanvullend op het in concurrentie aangenomen contract een aanvullende opdracht verkregen. Omdat de dekking van de projecten in de huidige markt beperkt is, was GMBeter belangrijker dan ooit. Ons motto was in 2010: wat je ook doet, doe het in één keer goed. Het is onze vertaling van leanmanagement. Het werd een van de winstpunten van het verslagjaar. We kwamen dichter bij ons ideaalbeeld van een team dat commercieel én kwaliteitsbewust is. Van hoog tot laag, van grondwerker, monteur en timmerman tot directeur. En vooral: sámen!

8


• Voor Van Bentum Recycling Centrale realiseerden we een loods van 360 x 120 meter. Als hoofdaannemer tekenden we zowel voor de vergunningen, de engineering als de realisatie. • We richtten een terminal opnieuw in voor Rail Service Center Rotterdam. Inclusief spoorwissels en -overgangen, 30.000 m2 verharding, kraanbanen en de verplaatsing van een trafostation. • In opdracht van de provincie Zuid-Holland verlegden we de N207. Dit in verband met de aanleg van de Overslag Terminal Alphen. Een project wat wij voor Van Uden Group ook moesten realiseren. We bouwden onder meer kunstwerken en realiseerden de nieuwe infrastructuur compleet, tot en met de verkeersregelinstallaties. • Samen met partners werken we aan de herinrichting van de Eendragtspolder. Hier leggen we onder meer de Prins Willem-Alexander roeibaan aan, die in 2012 door de kroonprins zal worden geopend. • Voor C. Steinweg Handelsveem B.V. realiseerden we een compleet nieuwe terminal. Circa 127.000 m2 verharding, kraanbanen en ondergrondse infrastructuur. In het verlengde hiervan kregen we opdracht voor de bouw van een loods van 60 x 480 meter.


• Een persleiding voor Waterschap Aa en Maas, traject Deurne-Bakel. In de bestaande persleiding hebben we met succes een nieuwe leiding aangebracht. Een nieuwe techniek die veel voorbereiding vergde. • Voor Waterleidingmaatschappij Limburg legden we een nieuwe drinkwaterleiding aan tussen Susteren en Swijkhuizen. • In opdracht van Dienst Landelijk Gebied saneerden we asbestwegen in Goor. Een groot en multidisciplinair project dat in 2011 afgerond zal worden. • Het grootste werk dat we ooit aannamen, is de omlegging van de Zuid-Willemsvaart. Een project dat we in combinatie hebben aangenomen. Van de in totaal 150 miljoen euro is ongeveer een kwart omzet voor GMB.

9

2.2

Vestiging IJhorst Deze vestiging is eveneens uitgegroeid tot een multi disciplinaire vestiging. Het accent ligt nog steeds op betonbouw, hoewel we in 2010 merkten dat het lastig is om projecten in de regio te vinden. Meer aandacht voor projecten in andere disciplines creëren hier nieuwe kansen. In 2010 waren we onder meer bezig met: Renovatie Houtrib in Lelystad

GMB Services

2.1.4 Verwachtingen



Verwacht: omzet weer op niveau We verwachten 2011 af te kunnen sluiten met een omzetgroei ten opzichte van 2010 en zwarte cijfers. Bepalend voor de winstgevendheid wordt de mate waarin we uit de projecten kunnen halen wat er in zit. Hiervoor zijn het waarmaken van onze doelstellingen, de blik naar buiten en GMBeter van cruciaal belang. Aan de werkvoorraad zal het niet liggen. We sloten 2010 af met een flinke werkvoorraad, zowel voor 2011 als voor 2012.

Vergelijkbare omzet Nieuw: GMB Services. De veelzeggende verzamelnaam voor de servicegerichte activiteiten van GMB. Vorig jaar deden we nog verslag van de cijfers per cluster. Als we diezelfde cijfers omrekenen naar de activiteiten die nu onder GMB Services vallen, boekten we een omzet van 15,8 miljoen euro in 2009. In 2010 haalden we een 200.000 euro hogere omzet.

In GMB Services herkent u een aantal voormalige werkmaatschappijen en vakgroepen. We doen u verslag van de belangrijkste ontwikkelingen in 2010.

Focus op grote projecten We zullen ons blijven focussen op het binnenhalen van grote en langlopende projecten. De ontwikkeling van bijvoorbeeld Maasvlakte II en Ruimte voor de Rivier biedt daarbij belangrijke kansen. Het gaat om multidisciplinaire projecten, die vanuit even multidisciplinaire vestigingen gerealiseerd worden. De verdere ontwikkeling van vak groepen krijgt daarbij de nodige aandacht. Het doel van de vakgroepen is het behouden, overdragen en uitbouwen van specifieke vakkennis binnen een onderneming waarin meerdere activiteiten uitgevoerd worden.

• De Hezenbergerstuw bij Heerde. Een UAV-GC project waarbij ook Installatietechniek betrokken was. We bouwden voor Waterschap Veluwe een innovatieve vijzel waarmee energie wordt opgewekt. • Zandfilters voor waterzuiveringen in Amersfoort en Veenendaal. We kregen dit werk van Waterschap Vallei & Eem, mede op basis van onze TCOberekening. De expertise die we opdeden met het Flexfilter konden we hier verzilveren. • De renovatie van de Houtribsluizen. In opdracht van Rijkswaterstaat startten we in 2010 met de renovatie van twee sluiskolken en de heftorens van de spuisluizen. Een multidisciplinair project waarin we onze klantgerichtheid, flexibiliteit en creativiteit konden bewijzen. • De rioolwaterzuiveringsinstallatie in Epe. We bouwden hier in opdracht van DHV een nieuwe zuivering voor het Waterschap Veluwe. • De composteringstunnels van De Meerlanden. We bouwden tunnels voor de compostering van GFT, inclusief de besturing. Een duurzaam project waarin onze kennis van composteren van toegevoegde waarde bleek te zijn.

10

We groeien uit tot een partner voor drinkwaterbedrijven. De Vacupress, die we introduceerde in 2009, biedt daarbij meerwaarde. De Vacupress is bedoeld voor het renoveren van zandfilters. Dat hebben we dan ook het hele jaar gedaan. Deze projecten leiden niet zelden tot nieuwe projecten. We signaleerden de trend dat steeds meer drinkwaterbedrijven het onderhoud gaan uitbesteden. Dat bood kansen voor ons. Om een complete oplossing te kunnen bieden, hebben we samen met Alewijnse (E-installaties) en P-kwadraat (W-installaties) het concept Trieau gevormd. De hoeveelheden ijzerslib die we afvoerden, bleef gelijk aan 2009. Al met al biedt de markt volop kansen, zowel bij drinkwaterbedrijven als bedrijven met een watervoor ziening voor industriële toepassingen. We sloten het jaar 2010 dan ook af met een flinke werkvoorraad.

De grens over Nieuw is de voorgenomen uitbreiding van ons werkgebied. We willen onze expertise op het gebied van slibverwerking internationaal gaan vermarkten. Het zal hierbij primair gaan om het ontwerpen van composteringstunnels en het begeleiden van de bouw ervan. Samengevat, het vermarkten van een technisch en technologisch ontwerp. Projecten als De Meerlanden bewijzen dat er vraag is naar onze multi disciplinaire expertise. Ook over de grens.


Drinkwaterservice 2010 was een goed jaar voor Drinkwaterservice. De omzet was vergelijkbaar met 2009, maar het resultaat beduidend hoger. In het laatste halfjaar konden we de achterstand van de eerste twee kwartalen goed maken. Enkele projecten die daaraan bijdroegen, waren de saneringen van spoelvijvers.

Installatietechniek De expertise van Installatietechniek kwam in 2010 goed van pas bij multidisciplinaire projecten. Het jaar 2010 stond dan ook in het teken van groei. De omzet groeide en ook het aantal medewerkers groeide. Daardoor was het resultaat vergelijkbaar met 2009. Installatietechniek is ontstaan uit de vakgroep Pompen en Gemalen. Het accent lag nog steeds op projecten die verwant zijn aan de rioleringstechniek. Dit is echter een markt met hevige concurrentie. Daarom zullen we ons meer gaan richten op de industriële, drink water- en afvalwatersector.


11

2.2.3 Verwachtingen Milieuwerken Ondanks de tegenvallende markt bij Milieuwerken is het resultaat positief gebleven. Het aantal bodemsaneringen is in 2010 verder afgenomen. Dat is een direct gevolg van de verminderde woningbouw. Als er minder woningen en bedrijven ontwikkeld worden, hoeven er ook geen bouw locaties gesaneerd te worden. Openbare aanbestedingen van saneringen kwamen wel regelmatig op de markt. Maar door het grote aantal gegadigden was de prijsdruk hier groot. Aanbestedingen op het gebied van waterbodem saneringen waren in 2010 minimaal. We zijn ons ervan bewust dat de markt voor bodemsaneringen in zowel water als droge bodem over het hoogtepunt van haar lifecycle is. De vraag zal naar verwachting niet herstellen. Saneringen worden steeds vaker ondergebracht in grotere complexere, multidisciplinaire werken. Deze worden voortaan door GMB Civiel uitgevoerd. Dat geeft ons de ruimte om als servicegerichte organisatie onze capaciteit een andere invulling te geven. We denken dan aan relatief eenvoudige bodemsaneringen en baggerwerken maar bijvoorbeeld ook aan servicegerichte werkzaamheden op het gebied van infra en afvalwater. Speciale Technieken Tot voor de structuurwijziging was Speciale Technieken een specialisme binnen Beton- en industriebouw. Het werd in 2010 een van de teams van GMB Services. Een speerpunt van Speciale Technieken is het onderhoud aan civieltechnische bouwwerken. Dit specialisme hebben we ook ingezet bij projecten voor onder meer drinkwaterbedrijven en rioolwaterzuiveringsinstallaties. We zullen dit de komende jaren uitbouwen.

Rioleringstechnieken De omzet van het GMB Rioleringstechnieken B.V. was iets lager dan begroot. Ook het resultaat was lager, hoewel er nog sprake was van een kleine plus. De tegenvallende cijfers laten zich vooral verklaren door de strenge winter. We hebben circa zeven weken niet kunnen werken door de vorst. De twee kolkenzuigunits waren uitstekend bezet. Deze activiteit droeg bescheiden bij aan het positieve resultaat. Het werkaanbod voor reiniging en inspectie was naar tevredenheid. We reinigden en/of inspecteerden rioleringen in onder meer Almere, Utrecht, Nijkerk en Wijdemeren. Minder rooskleurig was het werkaanbod voor rioolrenovatie. In de eerste helft van het jaar hadden we nauwelijks renovatiewerk. Pas na de zomervakantie kwamen de projecten los. Met name op gebied van strengrelining groeide de vraag sterk. We pasten deze techniek -waarbij we sleufloos een kous aanbrengen aan de binnenzijde van het riool- onder meer toe in Breda en Uithoorn. In Hoogezand, Nijkerk, Voorst voerden we verder deelreparaties uit.

Verwacht: lichte groei van de omzet De perspectieven voor de teams Drinkwaterservice, Installatietechniek, Depot Drempt en Rioleringstechnieken stemmen optimistisch. Het jaar 2011 zal in het teken staan van intensievere samenwerking binnen GMB Services en het actief benaderen van de industriële- en afvalwatersector. We verwachten dan ook dat GMB Services op een omzet zal uitkomen van circa 12,5 miljoen euro. Dat is ogenschijnlijk lager dan in 2010, maar dat heeft een boekhoudkundige reden. Meer dan 3,5 miljoen euro omzet uit combinatiewerken komt vanaf 2011 ten goede aan GMB Civiel. Dat verschil daargelaten, verwachten we een bescheiden groei.

GMB RKG Service haalde 9.500 ton slib binnen, 3.000 ton minder dan begroot. Ook daar is voor een groot deel de winter debet aan. Veranderende wetgeving heeft sowieso de aanvoer onder druk gezet. Intern hebben we gefocust op het professionaliseren van de bedrijfsvoering. De projectadministratie bijvoorbeeld. We hebben nu volledig inzicht in de cijfers, waardoor we scherper op de kosten kunnen sturen. Positief is dat we eind 2010 een flinke werkvoorraad hadden. Een werkvoorraad die zelfs groter is dan ooit!

Depot Drempt Depot Drempt droeg aanzienlijk minder bij aan het resultaat dan in voorgaande jaren. Er werd slechts 50.000 kuub baggerspecie aangevoerd. Dat is de helft van de aanvoer in 2009 en een kwart van het volume dat in 2008 binnenkwam. Verschillende grote saneringsprojecten werden uitgesteld. De daling was dan ook groter dan de daling die we voorzien voor de langere termijn, die overigens heel mooi parallel loopt aan de daling van de beschikbare ruimte in Depot Drempt. Dat hebben de eerste maanden van 2011 bewezen: de aanvoer gaat zich herstellen. We verwachten in dit jaar dan ook een drievoudige omzet te kunnen boeken. Aerofoto Brouwer - Brummen

12



13

2.3

GMB Slibverwerking



Omzet gedaald, winst gelijk De cijfers van GMB Slibverwerking lijken veel op die van 2009. De omzet in Zutphen kwam uit op 13,3 miljoen euro. Tiel presteerde nagenoeg hetzelfde als vorig jaar met een omzet van 5 miljoen euro. De vergistingsinstallatie in Lichtenvoorde (BIR) kende een goed jaar met een omzet van 1,2 miljoen euro. Al met al is de totale omzet gedaald, maar de winst onderaan de streep is nagenoeg gelijk gebleven. .

Meer slib verwerkt, meer kosten bespaart, maar minder aanvoer Dat de omzet is gedaald, ligt niet aan het verwerkte aantal tonnen slib. Integendeel, we verwerkten 5000 ton slib meer dan in 2009: 153.000 ton in Zutphen, 77.000 ton in Tiel. Maar zoals ook de landelijke trend laat zien, hebben de waterschappen minder slib aangevoerd. Waar wij in het verleden slib hebben laten verwerken bij derden, konden we in 2010 alles zelf verwerken. Lagere kosten We hebben op verschillende manieren onze resultaten kunnen verbeteren door kostenreductie. We hadden minder onderhoudskosten aan machineparken en biofilters en bespaarden op inkoop van houtsnippers en zwavelzuur. Personeelskosten zijn verminderd door inzet van mensen op externe projecten en minder inhuur van extern personeel. Daarentegen stegen de kosten voor de ontwikkeling van ons nieuw aangekochte terrein in Zutphen, meer onderhoud aan gebouwen in Tiel en meer afzetkosten voor biogranulaat. Opgeteld zijn de kosten aanzienlijk gedaald.

Ontwikkeling Fort de Pol We hebben veel tijd gestoken in de ontwikkeling van Fort de Pol. We willen hier een vergistingsinstallatie bouwen die groen gas of warmte en elektriciteit oplevert. In 2011 zullen de plannen rond zijn, zodat we in 2012 met de bouw kunnen starten.

Kennisexploitatie Met onze bijdrage aan het project De Meerlanden hebben we bewezen onze kennis samen met andere disciplines van GMB te kunnen vermarkten. Er zijn meerdere soortgelijke projecten in voorbereiding waarin we onze kennis en ervaring willen aanbieden aan externe partijen in de reststromenmarkt.

Nieuw initiatief in Rotterdam Al enige tijd onderzoeken we de mogelijkheden om in het Rijnmondgebied tot centrale slibverwerking te komen. Het plan is om vloeibare slibben centraal in te zamelen, te vergisten en te ontwateren. Het residu kan dan afgevoerd worden naar Tiel en Zutphen. Dat scheelt aanzienlijk in transportkilometers en daarmee in milieubelasting. Het levert bovendien groene energie op.

Meer slib ontwaterd De decanter, waarmee we vloeibaar slib ontwateren, verwerkte aanzienlijk meer slib dan in 2009. In plaats van 50.000 ton werd er vorig jaar 65.000 ton aangeleverd. Het ontwateren van slib voorziet in een behoefte van veel opdrachtgevers. We willen op termijn de capaciteit van 100.000 ton per jaar helemaal benutten. Opening SaNiPhos® Een hoogtepunt was de opening van SaNiPhos®, Europa’s eerste urineverwerkingsfabriek. Op 13 oktober 2010 vond deze plaats, onder het toeziend oog van de pers. Deze nieuwe aanwinst van GMB Slibverwerking kreeg ontzettend veel publiciteit. Verschillende radio- en televisieprogramma’s gaven aandacht aan de noviteit. Ook de dagbladen zagen de nieuwswaarde in van SaNiPhos®. Nu de fabriek operationeel is, is het de uitdaging om de aanvoer van urine te vergroten. Daarvoor zijn we vorig jaar al in gesprek gegaan met organisatoren van grote evenementen. SaNiPhos® heeft -dat is wel duidelijk- enorm bijgedragen aan ons imago als duurzame innovator in de afvalwaterketen. Meer informatie kunt u vinden op www.saniphos.eu.

14



15

2.3.3 Verwachtingen Verwacht: omzet en resultaat gelijk We verwachten voor 2011 een omzet en een resultaat die gelijk zijn aan 2010. Het aanbod van zuiveringsslib zal stabiel blijven, nieuwe stromen zullen toenemen. Om de optimale productiecapaciteit te benutten, is het belangrijk dat we voldoende slib verwerven. Flexibele partij De markt was ook in 2010 in beweging. Dat zal in de toekomst niet anders zijn. Wij onderscheiden ons echter duidelijk als een flexibele partij. Een partij die altijd een oplossing heeft voor de verwerking van slib, of dit nu nat of droog is, industrieel afval is of GFT. Aanpassingsvermogen aan de wensen van de klant, daar draait het om. Met de ontwikkeling van ons nieuwe terrein in Zutphen (Fort de Pol) kunnen wij onze ambities als meest duurzame en (kosten)efficiënte slibverwerker verder waarmaken.

3

Personeel

De winst van flexibiliteit voor gemeenten Soms vroor het dat het kraakte. Soms was het nachtwerk. Maar de renovatie van het riool in Uithoorn moest op de afgesproken datum klaar zijn. Een verificatie-inspectie wees uit dat de uitgangspunten voor de aanbesteding te optimistisch waren geweest. Wat doe je dan, als de tijd begint te dringen en er vlak voor de zuivering nog een omleiding moet worden gerealiseerd? Dan stel je een ander plan op, maak je mensen en materieel beschikbaar en bewijs je waar het om draait bij de Economisch Meest Voordelige Inschrijving. De winst van flexibiliteit.

16

GMB I directieverslag 2010 2009


17

3.1

De ontwikkelingen in 2010

Flinke krimp Het jaar 2010 stond voor het personeel en het personeelsmanagement duidelijk in het teken van de reorganisatie. Voor het eerst sinds jaren kromp het aantal personeelsleden aanzienlijk. We begonnen het jaar met 427 medewerkers, we eindigden met 380 mensen op de loonlijst. De reorganisaties Een groot aantal arbeidsplaatsen is bij GMB Civiel vervallen. Het jaar begon daar al met de reorganisatie in West-Zuid. Daarbij kregen 38 medewerkers (hoofdzakelijk stratenmakers en vakmannen GWW) een andere functie, binnen of buiten de organisatie. We werkten daarbij nauw samen met de vakbonden. Er lag een gedegen sociale regeling, met als motto ‘van werk naar werk begeleiden’. Aan het einde van het jaar was dat voor vier mensen nog niet gelukt. Later in het jaar volgde een tweede reorganisatie, met name in de staf en het management. Er vielen drie gedwongen ontslagen.

Het is voor het eerst in de geschiedenis van GMB dat het economisch getij consequenties voor het personeel krijgt. Een onaangename ervaring. Gelukkig konden we in korte tijd tot concrete plannen komen en daar duidelijkheid over geven. Het personeel begreep de urgentie en stelde zich flexibel op. Die positieve houding kreeg een extra stimulans door de verbeterende marktperspectieven in de tweede helft van het jaar. Versoberd opleidingsprogramma We hebben voortdurend de afweging moeten maken tussen besparen en bewaren. Zo zijn we zuinig op onze kennis als organisatie en willen we die bewaren voor betere tijden. Tegelijk willen we bezuinigen. Dat heeft er bijvoorbeeld toe geleid dat we het opleidingsbeleid versoberd hebben. We gaven vooral vakinhoudelijke, meestal kortdurende cursussen.

Diverse aandachtspunten Waar nodig en mogelijk hebben we uiteenlopende regelingen geoptimaliseerd. We kozen voor andere pensioenverzekeraars, harmoniseerden het jaarrondmodel en voerden een efficiëntere bedrijfskledingregeling in. Ook vernieuwden we de leaseregeling, waarbij we besloten alleen nog voor relatief milieuvriendelijke leaseauto’s te kiezen met een A- of B-label. Ziekteverzuim gedaald Het -voor het derde achtereenvolgende jaar- gehouden medewerkerstevredenheidsonderzoek wees uit dat de reorganisaties de stemming nauwelijks beïnvloed hebben. De gemiddelde medewerker van GMB voelt zich tevreden. Het ziekteverzuim is daarbij aanzienlijk gedaald, van 4,4 naar 3,8 procent. Een deel van de daling wordt verklaard door een aantal langdurig zieken dat is hersteld of niet meer in dienst is. Met preventieve medische onderzoeken, dit jaar bij 147 medewerkers, hebben we opnieuw de vinger aan de pols gehouden. De bedrijfsarts wees mensen niet alleen door voor medische of paramedische hulp, maar bleef ook betrokken bij het vervolg.

Personeelsbestand per cluster* Cluster Slibverwerking Cluster Milieuwerken Cluster Rioleringstechnieken Cluster Civiel GMB Beheer GMB Installatietechniek GMB Watertechnologie

2006 29 11 40 269 21 0 0

2007 30 12 50 277 22 0 1

2008 34 14 53 291 31 0 2

2009 39 14 49 281 35 6 3

2010 38 14 42 242 33 8 3

Ziekteverzuimpercentages per cluster Cluster Slibverwerking Cluster Milieuwerken Cluster Rioleringstechnieken Cluster Civiel Beheer Waterrechnologie Installatietechniek

Totaal

370

392

425

427

380

Totaal

2009 18 22 1 10

2010 19 44 2 3

51

68

Voorbereidingen voor OR De VGWM-commissie dacht -u las het in het vorige jaar verslag- heel breed mee met directie en management. Veel breder dan alleen met betrekking tot veiligheid en gezondheid. En dat is een mooie opmaat geweest naar de vorming van een ondernemingsraad (OR). Doordat GMB een structuurvennootschap werd, werd het tijd voor een OR. Het verschil met de VGWM-commissie is dat de OR zelfstandig functioneert, met een eigen voorzitter, en niet onder supervisie van het management. In 2010 troffen we voorbereidingen en gaven we commissieleden alvast een cursus. In 2011 worden de OR-leden verkozen en geïnstalleerd.

2006 1,4 0,6 3,9 4,9 1,1 -

2007 1,0 0,4 5,4 3,8 1,0 0,0 -

2008 1,9 0,8 4,1 4,8 3,4 1,2 -

2009 2,9 0,9 8,8 4,0 5,1 1,1 2,3

2010 2,1 0,3 5,7 3,6 6,5 0,1 1,3

4,2

3,6

4,2

4,4

3,8

Verdeling mannen en vrouwen* Mannen Vrouwen

2010 347 33

% 91,5 % 8,5 %

Totaal

380

100%

* Per 31 december, exclusief gedetacheerden en stagiaires

Reden uitdiensttreding 2009* Eigen verzoek Op verzoek GMB Overlijden WIA Pensioen Totaal



18



19

3.2

Verwachtingen

Stabiel personeelsbestand, flexibele schil Zoals het er eind 2010 uitziet, zijn er geen nieuwe reorganisaties nodig in 2011. Sterker nog, we kunnen ons richten op het waarmaken van onze ambities. De inzet van een flexibele schil houdt onze organisatie daarbij lenig. Daar waar de markt om een dynamische organisatie vraagt, daar is flexibiliteit een winstpunt. Wel zullen we extra aandacht geven aan de instroom van onderaf. Jonge medewerkers die intern opgeleid kunnen worden tot professionals. Zo blijven we wie we willen zijn. Een klantgerichte organisatie met kennis van zaken.

4

Leeftijdsopbouw personeel 2010 Leeftijd 15-20 20-25 25-30 30-35 35-40 40-45 45-50 50-55 55-60 60-65 65-ouder

2009 9 34 55 52 75 60 56 38 35 10 3

% 2,1 8,0 12,9 12,2 17,5 14,1 13,1 8,9 8,2 2,3 0,7

2010 5 28 40 57 65 55 53 29 35 11 2

% 1,3 7,4 10,5 15,0 17,1 14,5 14,0 7,6 9,2 2,9 0,5

Totaal

427

100%

380

100%

KAM

De winst van flexibiliteit voor drinkwaterbedrijven De renovatie van zandfilters is een specialisme. Het zand wordt afgezogen en afgevoerd. En dan? Dan ben je al een stap te ver. GMB bedacht een systeem om het zand tijdens het leegzuigen al te reinigen. Dat maakt hergebruik mogelijk. Dat is niet alleen heel duurzaam, het is ook bijzonder efficiënt. Zoals dat bij GMB vaker samengaat. Laten we ’t samenvatten. Deze innovatie is pure winst. De winst van flexibiliteit.


20



21

4.1

Het MZS van GMB

Het Management Zorgsysteem Het Management Zorgsysteem beschrijft de interne organisatie, de manier van werken en de afspraken op het gebied van informatie en communicatie. Praktisch ingevuld en met continue verbetering als beoogd resultaat. Het MZS voorziet in de Kwaliteits-, Arbo, Veiligheids- en Milieuzorgsystemen van alle GMB werkmaatschappijen. Het geïntegreerde systeem is gecertificeerd op basis van de volgende normen: • NEN-EN-ISO 9001: 2008 (kwaliteit) • CKB (kabels en buizen), aanvulling op NEN-EN-ISO 9001 • VCA** 2008 (veiligheid en arbeidsomstandigheden) • BTR (Railinfrastructuur), aanvulling op VCA** • NEN-EN-ISO 14001:2004 (milieu). Het cluster GMB Civiel valt niet onder de scope van ISO 14001. • Forest Stewardship Council (FSC) standaard. Deze certificering geldt alleen voor het cluster GMB Civiel. Beoordelingsrichtlijnen Naast bovengenoemde normen is GMB eveneens gecertificeerd voor de volgende beoordelingsrichtlijnen: • BRL 3201 (betonreparaties: handmatig, injecteren, spuitbeton), afdeling Speciale technieken van GMB Civiel • BRL 3210 (SIKB waterbodemprotocol) • BRL K 19004 (aanbrengen coating op minerale ondergrond voor drink- en afvalwatertoepassing), afdeling Speciale technieken van GMB Services • BRL K 10014 (reiniging riolen, putten, kolken), GMB Rioleringstechnieken • BRL K 10015 (inspecteren rioleringsobjecten), GMB Rioleringstechnieken • BRL SIKB 7000/7001/7003 (bodemsanering), team Milieuwerken

4.2


Succesvol met tenders Een succesvol project begint bij de tender. We onderzochten in 2010 welke verbeterpunten er in dat opzicht waren. De inzet van een publicatiebureau, dat de tenderplannen herschrijft, bleek effectief te zijn. Een groot deel van de tenders waarbij we dit bureau hebben betrokken, hebben we gegund gekregen. Een van de winstpunten is dat we gedwongen zijn om enkele weken voor de sluitingsdatum de concepttekst gereed te hebben. Niet zelden leverden die laatste weken waardevol inzicht en overzicht op, die alsnog in het document werden verwerkt. Onze procesmanagers vormen een belangrijke spil bij het deelnemen aan tenders. Ze hebben een coördinerende rol op het snijvlak van strategie en uitvoering én van de verschillende disciplines.

Zicht op risico’s De Zeven Zekerheden, onder de naam GMB•Sure al jarenlang het speerpunt van onze bedrijfsfilosofie, hebben nog niet aan betekenis verloren. Integendeel. De focus op zekerheden dwingt ons om risico’s te managen. Zo worden alle projectrisico’s besproken in horizontaal en verticaal overleg. Met name het verticaal overleg -het bedrijfs- en project leidersoverleg op de projectlocaties- hebben we geïntensiveerd in 2010.

KAM-functie decentraal De KAM-functie was voorheen centraal georganiseerd. In 2010 besloten we de kwaliteitsverbetering in de clusters onder te brengen. De directies en KAM-coördinatoren in de clusters kregen meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. Kwaliteitsbewaking willen we dichter bij het primaire proces brengen. Verder hebben we in 2010 ook het MZS van Installatietechniek opgezet en ondergebracht in het bedrijfsbrede MZS.

Per project worden de risico’s geanalyseerd, waarna er maatregelen worden getroffen. Opvallend is dat ‘orde en netheid’ een veel voorkomend aandachtspunt is. Ook het afzetten van het werkterrein en gevaarlijke situaties zijn punten die regelmatig terugkeerden in de rapportages.

CO2 Prestatieladder In 2010 behaalden we de certificering voor trede 3 op de CO2 Prestatieladder die ProRail hanteert, met trede 4 binnen enkele maanden in het verschiet. Uiteindelijk willen we trede 5 behalen. We waarderen de manier waarop ProRail duurzaamheid verankert in haar inkoopbeleid en zien dit breder bij opdrachtgevers een plek krijgen.

Verspillingen reduceren Duurzaam werken is meer dan bouwen met milieuvriendelijke materialen. Eén van de aspecten is het reduceren van verspillingen in de organisatie. Ofwel: efficiënt werken. Onder de naam GMBeter hebben we dit in 2010 verder uitgerold in de organisatie. We maakten onze eigen, concrete vertaling van verschillende leanmanagementtheorieën. Centraal staat het reduceren van faalkosten. Ons motto is: ‘wat je doet, doe dat in één keer goed’. Dat vraagt om een werkomgeving die gezond en veilig is. In dat opzicht is het niet moeilijk om de link te leggen tussen duurzaamheid en kwaliteit.

Overzicht ongevallen Aantal ongevallen eigen medewerkers Verzuimdagen eigen medewerkers

2007 21 406,5

2008 22 185

Letsels bij ongevallen eigen medewerkers in 2010

Aantal geconstateerde aandachtspunten tijdens VGM inspecties in 2010 per hoofdcategorie

4,0

80

3,5 3,0 2,5 2,0

60

Enkel Enkel

Voet

Hoofd

1,0 Ogen 0,5 0,0

2010 11 243

Been

Voet Hoofd

50

Orde en netheid

40

Milieu

Ogen 1,5

2009 29 152

70 Been

22

2006 14 122

30 Gezicht Maag/darm Meerdere letsels

Gezicht

Schouder


Afzetten werkterrein Hulpverlening

20

PBM

10

Materieel/gereedschap

0

Overige waarnemingen


23

4.3

Verwachtingen

Veel aandacht voor risicomanagement De komende tijd zal risicomanagement steeds meer aandacht krijgen. Grote projecten met smalle marges vragen om reductie van faalkosten. En daar is grip voor nodig, grip op de risico’s. We zullen in 2011 ook het MZS van de verschillende clusters integreren in een meer op de divisiestructuur geënt MZS. Het uitgangspunt is dat KAM geen ballast is voor de organisatie, maar een waardevol hulpmiddel om kwaliteit te leveren. Daarom blijven we er met plezier aan werken. Het is de winst van flexibiliteit.

5

Informatie- en communicatietechnologie

De winst van flexibiliteit voor afvalbedrijven We deden het al jaren en hadden het helemaal onder controle. Slibverwerking. Wat doe je dan als afvalbedrijf De Meerlanden op dezelfde duurzame manier met ander afval wil omgaan? Dan ga je de uitdaging aan en bewijs je dat je ook GFT-afval kunt composteren. Dan breng je de klantbehoefte in kaart, ontwerp je composteringstunnels, begeleid je de bouw en ondersteun je bij de exploitatie. Als een partner die haar expertise graag met anderen deelt. Er zijn meer afvalbedrijven in Nederland en over de grens die daar hun voordeel mee gaan doen. De winst van flexibiliteit.

24



25

5.1


Meer efficiency De besparingen op de algemene kosten zijn in 2010 niet aan de afdeling ICT voorbijgegaan. We hebben afscheid genomen van één van onze medewerkers. Qua dienstverlening hebben we ons meer gericht op het optimaliseren van de bestaande automatisering dan op het opstarten van nieuwe projecten. Het besparen op ICT-investeringen was noodzakelijk. Maar de efficiency die het heeft opgeleverd, is een blijvend winstpunt. Digitaal en efficiënt We zien het als ons doel om ICT zo goed mogelijk de organisatie te laten ondersteunen. Een voorbeeld is de digitalisering van inkoopfacturen. In 2010 kon GMB beginnen met het digitaal afhandelen van inkoopfacturen. Dat scheelt kostbare tijd voor alle betrokken medewerkers. Dat geldt ook voor de bouwplaatsautomatisering. De eerste uitvoerders konden in 2010 hun kosten en uren direct in het ERP-systeem boeken. Dagelijks, op de projectlocatie. Dat is eenvoudiger, minder foutgevoelig en efficiënter dan het opsturen van handgeschreven bonnen.

Optimalisatie Sharepoint omgeving Veel tijd besteedden we aan het bouwen van een nieuw Citrix platform. Doel: optimale integratie tussen Sharepoint applicaties, zoals het Infoplein en het Projectplein, en andere Microsoft Office applicaties. De Sharepoint omgeving helpt GMB om heel efficiënt informatie en documenten uit te wisselen met interne en externe partijen. Daarvoor hebben we inmiddels circa tien projectsites gerealiseerd. Geïntegreerd ontwerpen Multidisciplinair werken begint al in de ontwerpfase. Daarom zijn we begonnen met de implementatie van BIM: Building Information Modeling. Ofwel: het geïntegreerd ontwerpen. Voor infrastructurele werken nam GMB Autodesk Civil 3D in gebruik. In de nabije toekomst zullen applicaties volgen voor installatietechnische en bouwkundige ontwerpen, inclusief de integratie in ons ERP-systeem. Zo draagt ICT bij aan een flexibel en multidisciplinair ontwerpproces.

Ondersteuning relatiebeheer In 2010 begonnen we met de implementatie van een Microsoft CRM. Alle commerciële relaties staan nu in één database. Dat helpt ons in het klantgericht en zorgvuldig communiceren. En de tijd van dubbele of verschillende adresgegevens is voorbij. In 2011 worden ook de relaties aan inkoopzijde in het CRM-systeem geïntegreerd.

6

Financiën

De winst van flexibiliteit voor haven en industrie Dag en nacht, onafgebroken, worden bij Rotterdam Short Terminal schepen geladen en gelost. Het logistieke bedrijf draait volcontinu. Tijd is hier kostbaar, en ruimte ook. Daarom moest een spoorbaan worden verwijderd en de vrijkomende oppervlakte verhard. Wat doe je dan als de terminal ondertussen in bedrijf blijft? Dan is er maar één oplossing. Twee keer per dag met Rotterdam Short Terminal de planning bespreken. En de business van de klant altijd voorrang geven. Het vroeg creativiteit, maar het werd een succes. De winst van flexibiliteit.

26



27

De cijfers van GMB

6.2

Resultaat flink gedaald Het jaar 2010 was niet rooskleurig in financieel opzicht. Nee, we draaiden geen verlies. En na het dal, halverwege het jaar, vonden we gelukkig al snel weer de weg omhoog. Maar de omzet was wel bijna tien procent lager dan in 2009. Het resultaat voor belastingen daalde tot ruim een half miljoen.

Financieel gezond Bij vrijwel alle segmenten werd het economisch getij voelbaar. Er was prijsdruk in de markt. We betaalden de rekening van projecten met een slechte prijskwaliteit en hadden last van de strenge vorstperioden. We hebben hierdoor voor 2,8 miljoen euro aan verliesvoorzieningen opgenomen aan het einde van 2010. Door adequaat projecten risicomanagement kunnen projecten waarvoor we verliezen voorzien alsnog een bijdrage aan het resultaat gaan leveren. De solvabiliteit is, zoals u ziet in de hierna volgende cijfers, ook nog uitermate gezond: 39 procent. We zijn voor opdrachtgevers, partners en medewerkers nog steeds een financieel gezonde en stabiele onderneming.

70% Civiel 17%

Slibverwerking

13%

Services

Verwacht: stijgende omzet en resultaten Dit jaarverslag maakt duidelijk dat we onze lessen geleerd hebben. We gaan een structurele besparing van 2,2 miljoen euro realiseren op de algemene kosten. In combinatie met een historisch hoge werkvoorraad betekent dat een positief vooruitzicht. We gaan ervan uit dat in 2011 een omzet van 128 miljoen euro haalbaar moet zijn, met een resultaat van circa 3,4 miljoen euro voor belastingen. De financiële dekking van veel projecten is weliswaar nog mager. Het zorgvuldig sturen op kosten, risico’s èn kansen zal daarom bepalend worden voor ons resultaat. We maken ons er sterk voor.

omzet + eigen vermogen (staven), afgerond x 1.000 in euro’s

Omzet 2010 € 112,2 mln.

Verwachtingen voor 2011

140.000

7.000

120.000

6.000

100.000

5.000

80.000

4.000

60.000

3.000

40.000

2.000

20.000

1.000 0

0 2004

2005

2006

2007

2008

2009

Netto omzet

resultaten (lijn), afgerond x 1.000 in euro’s

6.1

2010 Resultaat voor belasting

Eigen vermogen

Omzet 2009 € 124,2 mln.

72%

Civiel

16%

Slibverwerking

12%

Services

Omzet (afgerond x 1.000 in euro’s)

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

GMB Civiel GMB Rioleringstechnieken GMB Slibverwerking GMB Services (Milieuwerken) GMB Watertechnologie GMB Installatietechniek Af: Eliminatie onderlinge omzetten

82.121 3.607 13.602 5.692 -7.002

75.873 3.524 14.041 5.351 -1.767

68.018 3.559 14.215 5.891 -1.254

85.350 5.688 15.237 9.208 58 -1.029

92.718 7.125 17.868 9.917 343 -692

89.588 6.600 20.508 7.552 635 1.040 -1.730

77.970 6.173 19.923 6.908 552 2.323 -1.688

98.020

97.020

90.429

114.512

127.280

124.193

112.161

Totaal omzet

28



29

6.3 Kengetallen

Omzet (afgerond x 1.000 in euro’s) Bedrijfsresultaat (afgerond x 1.000 in euro’s) Winstmarge Geïnvesteerd vermogen (afgerond x 1.000 in euro’s) Omloopsnelheid van het geïnvesteerd vermogen Rentabiliteit op het geïnvesteerd vermogen Solvabiliteit

6.5 Winst- en verliesrekening 2010 112.161 1.409 1,3% 34.287 3,27 4,1% 39,2%

2009 124.193 3.576 2,9% 28.167 4,41 12,7% 35,1%

De rentabiliteit op het geïnvesteerd vermogen is in 2010 gedaald naar 4,1% (2009: 12,7%). Dit is het gevolg van het sterk verminderde bedrijfsresultaat (1,3% in 2010 en 2,9% in 2009). Dit effect werd nog versterkt door een lagere omloopsnelheid van het geïnvesteerd vermogen. De solvabiliteit in 2010 is sterk verbeterd als gevolg van een balansverkorting door lagere eindejaarsposities van de kortlopende activa en passiva.

6.4 Balans

Baten (afgerond x 1.000 in euro’s) Omzet Mutatie voorraad Overige bedrijfsopbrengsten Brutomarge Kosten grond- en hulpstoffen, uitbesteed werk, externe kosten Personeelskosten Afschrijvingen Overige bedrijfskosten Totaal bedrijfskosten Bedrijfsresultaat Financiële baten en lasten Resultaat voor belastingen Belastingen Resultaat deelnemingen Netto resultaat

2010

2010 112.161 100% -1.674 -1,5% 0 0,0% 110.487 98,5%

2009

68.157

60,8%

75.982

61,2%

24.479 3.754 12.688

21,8% 3,3% 11,3%

26.184 3.638 14.344

21,1% 2,9% 11,5%

109.078 1.409 -867 542 -84 -26 432

97,2% 1,3% -0,8% 0,5% -0,1% 0,0% 0,4%

2009 124.193 100,0% -484 -0,4% 15 0,0% 123.724 99,6%

120.148 3.576 -862 2.714 -723 407 2.398

96,7% 2,9% -0,7% 2,2% -0,6% 0,3% 1,9%

Zowel de omzet als ook de resultaten voor en na belasting zijn gedaald in 2010. Beide dalingen worden voornamelijk veroorzaakt door lagere prijzen en producties als gevolg van de crisis.

Activa (afgerond x 1.000 in euro’s) Immateriële vaste activa Materiële vaste activa Financiële vaste activa Voorraden en onderhanden werk Vorderingen Liquide middelen Totaal activa

2010 76 31.957 44 1.763 20.863 3.115 57.818

2009 56 33.141 50 3.037 18.477 10.746 65.507

Passiva (afgerond x 1.000 in euro’s) Groepsvermogen Voorzieningen Langlopende schulden Kortlopende schulden Totaal passiva

2010 22.669 2.574 10.732 21.843 57.818

2009 23.002 2.629 11.890 27.986 65.507

De balanslengte is afgenomen in 2010, deze afname is voornamelijk veroorzaakt door een daling van de liquide middelen waarmee de betaling van de kort- en langlopende schulden is gefinancierd. In de balanspost materiële vaste activa is voor een bedrag van 3,5 miljoen euro aan nieuwe investeringen opgenomen. Het eigen vermogen van de groep is licht afgenomen in 2010 naar 22,7 miljoen euro (ultimo 2009: 23,0 miljoen euro). Dit is het gevolg van enerzijds de lage netto winst over 2010 (0,4 miljoen euro) en anderzijds het in 2010 uitgekeerde dividend (0,7 miljoen euro).

30



31

6.6 Kasstroomoverzicht 2010 Kasstroom uit operationele activiteiten Netto resultaat Afschrijvingen Mutatie voorzieningen Mutatie werkkapitaal Resultaat deelnemingen

2010

458 3.955 -54 -7.255 -26

2009

2009

1.991 3.818 381 10.014 407 -2.922

Kasstroom uit investeringsactiviteiten Investeringen in immateriële vaste activa Investeringen in materiële vaste activa Desinvesteringen in materiële vaste activa Afname financiële vaste activa

-60 -3.499 768 6

16.611 0 -4.316 541 619

-2.785 Kasstroom uit financieringsactiviteiten Mutatie herwaarderingsreserve Mutatie overige reserves Afname langlopende schulden Mutatie liquide middelen

-295 -471 -1.158

-3.156 -1.143 -1.367 -1.545

-1.924 -7.631

-4.055 9.400

De kasstroom uit operationele activiteiten is in 2010 gedaald naar -2,9 miljoen euro (2009: 16,6 miljoen euro). Deze negatieve kasstroom is hoofdzakelijk het gevolg van het verlagen van de kortlopende schulden (-6,1 miljoen euro) en licht opgelopen kortlopende vorderingen (+2,4 miljoen euro). Daarnaast speelt ook hier het lagere resultaat ten opzichte van voorgaande jaren een rol. De kasstroom uit financieringsactiviteiten is minder negatief dan in 2009 omdat in 2010 geen inkoop van eigen aandelen heeft plaatsgevonden. In totaal zijn de liquide middelen met 7,6 miljoen euro afgenomen in 2010, maar desondanks is de stand van de liquide middelen ultimo 2010 positief (3,1 miljoen euro).

32


Voorwoord. De winst van flexibiliteit

Recommend Documents