De winst van zien. Manu Keirse “Er was eens een oude wijze man die over een pad liep. Een jonge man naderde hem uit de tegenovergestelde richting. De jonge man had zijn blik zo op het pad gefixeerd dat hij tegen de oude man op botste. De oude man keek de jonge man streng aan en vroeg hem waar hij heen ging. Mijn toekomst tegemoet, antwoordde de jonge man. Hoe weet je dat je hem al niet voorbij bent? vroeg de wijze oude man.(1)” Iedere mens leeft in zijn eigen wereld en kijkt door zijn bril naar de werkelijkheid. Het is niet omdat men uitkijkt dat men ook ziet. De ervaringen van waaruit ik vertrek in deze uiteenzetting gaan deels terug op ontmoetingen. Ze zijn echter gebaseerd op mijn eigen interpretatie van dat gebeuren. Het is een wisselwerking tussen wat ik in de werkelijkheid zie en wat ik zelf vanuit mijn eigen leven hierin leg. Wat ik zelf ben bepaalt in sterke mate hoe ik naar de anderen kijk en wat ik in dat kijken zal zien en niet zien.Vanuit mijn eigen ervaring probeer ik naar tekenen te kijken die in het leven liggen, en van hieruit wil ik een manier aanreiken die helpt om dieper en menselijker om te gaan met het leven. Het gaat immers om de mens , zoals hij door Ellen Warmond (2) wordt beschreven in haar gedicht “Kleine anthropologie”: De mens – bedroefde blinde Die soms plotseling zien kan maar niet Weet of dat wat hij ziet Bestaat en tastbaar is te vinden – De mens – wantrouwige dove Die plotseling horen kan Maar die niet weet of hij dan Dat wat hij hoort moet geloven – Probeert te leven Betwijfelt iets Maar beseft niet wat – Is ongelukkig maar soms - even – vergeet hij dat.
Dichters zijn vaak profeten. Dit gedicht nodigt uit om eens niet diep te denken maar gewoon te kijken naar dingen die we niet helemaal bereiken en begrijpen kunnen. Wie alleen maar wil weten van de dingen die hij boven alle twijfel verheven acht loopt weinig gevaar zich te vergissen, maar het risico dat het belangrijkste en het kostbaarste van het leven hem ontgaat wordt daardoor groot. De wijze van kijken, of men werkelijk ziet, kan iets fundamenteels veranderen aan het samenwerkingsklimaat in organisaties. Het kan iets doen aan het ziekteverzuim. De “winst van zien” kan resulteren in een andere kwaliteit van relaties met collega’s, medewerkers en leerlingen. Samen met jullie wil ik wandelen door de samenleving en de organisatie. We zullen stilstaan bij concrete ervaringen van mensen en speuren naar perspectief en zingeving. Het is als het zoeken naar de oase in de woestijn waar de reiziger zich kan laven en opnieuw op kracht kan komen. Zien heeft te maken met aandacht Zien heeft veel te maken met aandacht. Aandacht doet veel meer dan men denkt. Aandacht heeft te maken met inleven, met nabijheid. Aandacht is attent, zien van het kleine, doen wat men zegt, trouw aan mensen, blijven komen ook als het moeilijk is. Aandacht is aanwezigheid, de waarde van er te zijn, in stilte, in eenvoud. Aandacht versterkt de innerlijke kracht en schept gemeenschap. Een mens kan geluk vinden in het ontvangen van aandacht. Dat zal niemand betwijfelen. Maar veel minder wordt gezien hoe mensen ook geluk kunnen vinden in het geven van aandacht aan de andere. En hier ligt de uitdaging voor elke verantwoordelijke in arbeidssituaties: door het schenken van aandacht de andere helpen perspectief te vinden doorheen crisissen en moeilijke momenten in leven en werk, maar zelf ook een gelukkiger levensperspectief op te bouwen doorheen dit schenken van aandacht. Hoe kan men dit concreet in de praktijk brengen? Via voorbeelden en illustraties worden nu enkele wegwijzers geplaatst. Een wegwijzer doet mensen in een bepaalde richting kijken, en brengt hen dichter bij hun doel. Het doel is door zien de andere dichter bij voldoening en ontplooiing brengen, maar ook meer voldoening creëren voor degene die aandacht schenkt, door het gevoel dat men voor mensen fundamenteel het verschil kan maken. De mensen brengen bij deze oase waar ze opnieuw op kracht kunnen komen is misschien wel de echte roeping van de leidinggevende als inspirator van de organisatie. Het woord “roeping” lijkt misschien een verouderd begrip. Toen ik enige tijd geleden in een zorgvoorziening werd uitgenodigd om te spreken kreeg ik als titel voor mijn referaat mee: van roeping naar professie. Professionaliteit was de nieuwe uitdaging, en van het begrip roeping wilde men af. Toen heb ik even in het Groot Woordenboek van de Nederlandse Taal (Van Dale) opgezocht wat deze woorden betekenen. Professie wordt gedefinieerd als: 1. belijdenis des geloofs; 2. aflegging van kloostergeloften; 3. beroep, ambt. Roeping wordt omschreven als: 1. het roepen van een mens tot zijn bestemming; 2. het bestemd zijn tot de vervulling van een bepaalde levenstaak;3. het zich innerlijk geroepen voelen; 4. een roeping is een grootse taak op een voortreffelijke manier vervullen. Na het lezen van deze definities heb ik besloten de titel om te keren: van professie naar roeping. Zo wil ik ook vandaag kijken naar “de winst van zien”. Zien in dimensies
Zien leidt tot bewogen worden, en kan maken dat mensen in beweging komen. We proberen deze beweging op gang te brengen door achtereenvolgens dit zien vanuit drie dimensies te bekijken: de horizontale dimensie, de verticale dimensie en de dimensie van buitenkant naar binnenkant. Zien in de horizontale dimensie “Kristine is hoofdverpleegkundige van de operatiezaal in een groot ziekenhuis.Zij is verantwoordelijk voor de planning van de activiteit in vijf zalen, en moet zorgen voor de werkroosters van de medewerkers. Het is een stresserende opdracht. Ze slaagt er niet tot een goed overleg met de artsen en de medewerkers te komen. Er is voortdurend ergernis. Als ze een verlengd weekend heeft gehad daagt ze meestal met een paar dagen vertraging op wegens ziekte. Ze heeft het gevoel dat ze voor niemand goed kan doen en dat iedereen over haar roddelt. Men vindt dat ze ondermaats functioneert, maar iedereen heeft er zich bij neergelegd. Dat is al jaren zo, en nu heeft ze nog vijf jaren te doen.” Zien in de horizontale dimensie betekent dat men deze situatie niet alleen vanuit het heden bekijkt, maar in zijn geschiedenis waarin nu slechts een schakel is in een continuüm tussen verleden en toekomst.Slechts geplaatst in dit continuüm kan men goed zien. Uit een reeks gesprekken blijkt dat Kristine ongeveer twintig jaar geleden tot hoofd werd aangesteld omdat ze de beste instrumenterende was.Ze was trots op deze promotie, maar had twijfels of ze dit wel zou kunnen. De twijfels van toen zijn niet verdwenen, maar naar de achtergrond verdrongen achter een overwegend gevoel van “ik heb alles gegeven wat ik kan, en het is nooit goed. Er is hier niemand die waardeert wat je doet”. In een eerste gesprek wordt aan Kristine gezegd dat men besloten heeft haar leidinggevende opdracht te beëindigen. Er volgen een reeks gesprekken waarin geluisterd wordt naar haar verhaal over de voorbije 25 jaar. Men ziet als het ware haar geschiedenis voorbij wandelen. Het gaat om 25 jaar hard werken, proberen, niet lukken, frustratie en ontgoocheling, defaitisme.Maar stralende ogen, als ze vertelt over de beste instrumenterende die ze ooit 20 jaar geleden was, door iedereen gewaardeerd. Na 6 gesprekken waarin ze vasthoudt aan haar huidige job, en telkens weer alle inspanningen die ze heeft geleverd de revue laat passeren, wordt gesteld dat we over 10 dagen haar mandaat beëindigen, haar opnieuw laten inwerken als instrumenterende en herstarten in de operatiezaal van het fusieziekenhuis. Ze kan haar wedde als leidinggevende behouden. De artsen en medewerkers zijn gevraagd om haar alle kansen te geven. Voor ogen staat de toekomst. We willen dat ze over 5 jaar, op de normale pensioenleeftijd kan terugblikken op een job waarin ze voldoening en waardering heeft kunnen ervaren. Het is een zeer moeilijke stap, op de eerste plaats voor haar, voor de medewerkers in de nieuwe situatie die haar allen als chef hebben gekend, en waarvoor sommigen omwille van haar mutatie hadden aangevraagd, en voor de chirurgen en anesthesiologen die haar kennen. Ze werden echter gemotiveerd om mee te werken aan de redding van een persoon. Zes jaar later. Ze is nu 9 maanden op rustpensioen. Ze maakt een afspraak voor een gesprek en komt bedanken omdat ze tenminste met een gelukkig gevoel kan terugdenken aan de laatste 5 jaar van haar loopbaan. De vorige jaren zijn vervaagd. Men kan het leven maar goed zien als men de drie peilers waarop de levensbrug rust: verleden –
heden – toekomst, alle drie in kaart brengt. Vanwaar komt men, waar gaat men heen, en waar staat men nu. Wanneer men één peiler verwaarloost heeft de brug niet voldoende draagvlak. Zonder geschiedenis valt het heden niet te begrijpen. Zonder wortels gaan planten dood. Zonder geschiedkundige basis heeft een toekomstvisie geen wortels en is ze gedoemd om te mislukken. Door terug te gaan in haar geschiedenis en in enkele gesprekken met aandacht te luisteren wandelt men mee in het verleden, en ziet men ook het licht in haar ogen, het licht in haar leven. Nu zijn er ongetwijfeld mensen die denken dat dit luisteren, zes gesprekken lang, teveel tijd in beslag neemt. Aanvankelijk is dat ook zo. Maar op termijn bespaart het juist tijd. De arts die een goede behandeling wil geven zal een nauwkeurige diagnose moeten stellen.Hij kan niet zeggen:”Het spijt me. Ik heb geen tijd vooreen diagnose.Neem dit maar.” Met empathie luisteren kost tijd, maar lang niet zoveel als dingen recht zetten wanneer men al een eind op de verkeerde weg is. Dan moet men alles opnieuw doen, misverstanden wegwerken, leven met onopgeloste problemen en met de gevolgen van het feit dat men mensen psychologisch niet genoeg ruimte heeft gegeven.Als men aandachtig naar een verhaal luistert is men achteraf nooit meer dezelfde.Men kan evenwicht vinden tussen compassie en rechtvaardigheid. Men mag ook nooit een evaluatiegesprek of een slecht nieuwsgesprek met een medewerker beginnen als men ook niet enkele positieve kanten heeft gezien, want dan is de diagnose niet volledig. Maar men moet ook kijken met het einde voor ogen, want pas dan kan je goed zien. Stel je even voor dat je naar een begrafenis gaat van iemand waarvan je veel gehouden hebt. Je bent op weg naar de afscheidsviering. Je parkeert je auto en je stapt uit. Als je het gebouw binnenstapt hoor je de gedempte tonen van het orgel. Je herkent familieleden en vrienden en deelt met hen het verdriet, maar ook een diep gevoel van samenhorigheid. Je loopt naar voren, en kijkt naar de kist. Plots stel je vast dat de kist niet gesloten is. Als je erin kijkt stel je vast dat je er zelf in ligt. Het is uw begrafenis, vier jaar na vandaag. Al die mensen zijn gekomen om jou de laatste eer te bewijzen en hun gevoelens van waardering te uiten. Je gaat zitten in afwachting van de dienst. Denk eens na. Wat zou je willen dat de mensen over je zeggen? Welke karakteromschrijving zou je graag willen horen? Kijk eens goed naar de mensen om je heen. In welk opzicht hoop je dat je iets in hun leven hebt betekend?(3) Leven met het einde voor ogen betekent dat men weet waarheen men gaat, dat men weet waar men zich bevindt, en altijd stappen in de juiste richting kan zetten.Men kan hard werken om hogerop te geraken, maar zich ineens realiseren dat de ladder tegen de verkeerde muur staat. Elke stap brengt dan alleen maar dichter bij de verkeerde bestemming. Men kan zeer actief zijn, maar men is pas effectief als men het einde kent. Als men weet wat men wil dat de mensen zeggen op de uitvaart, kent men zijn eigen omschrijving van succes. Deze zou wel eens totaal anders kunnen zijn dan men dacht. Misschien komen roem, prestaties, geld er helemaal niet in voor. Wanneer men begint met het einde voor ogen verandert het perspectief. Men ziet het heden in een andere context. Het licht van verleden en toekomst maakt dat men het heden veel helderder ziet. Beginnen met het einde voor ogen doet vaak ook andere waarden naar boven komen. Iemand vroeg bij het sterven van een vriend die bijzonder veel en hard had gewerkt en zeer welstellend was: “Hoeveel heeft hij achtergelaten?” Iemand zei: “Hij heeft alles achtergelaten.”
In het heden in staat zijn om ook de toekomst te zien was volgens de Weense psychiater, Viktor Frankl, zelf een overlevende van Auschwitz, het raadsel van de overleving in de concentratiekampen. Men kon de innerlijke weerstand van een kampbewoner alleen vergroten als men hem in een doel kon laten geloven: iets wat hij na de bevrijding nog moest doen, iemand die op hem wachtte, een idee die hij nog wilde uitwerken. Zo stelde hij vast dat er gevangenen waren die bleven leven, terwijl ze eigenlijk – volgens de berekeningen – reeds gestorven moesten zijn. Hij ontdekte dat het er niet zozeer om gaat wat wij van het leven mogen verwachten,doch wel om wat het leven van ons mag verwachten. Een gevangene die totaal onverschillig was voor zijn omgeving stompte af en vertoonde weldra de eerste tekenen van lichamelijk en geestelijk verval.(4) Deze manier van zien maakt iets uit van het verschil tussen management en leiderschap. Management is de dingen goed doen. Leiderschap is de goede dingen doen. Een manager probeert zo efficiënt en succesvol mogelijk de ladder te beklimmen. Een leider kijkt of de ladder tegen de juiste muur staat. Een manager denkt vooral in resultaten. Hoe kan ik bepaalde dingen het beste doen? Een leider bekijkt eerst waarvan hij moet uitgaan. Men heeft behoefte aan visie en richting en men moet een innerlijk kompas hebben. Dat innerlijk kompas is de mensvisie die onze acties inspireert en oriënteert. Kijken met het einde voor ogen kan helpen om de richting te bepalen in alles wat men onderneemt volgens het kompas van deze visie. Zien in de verticale dimensie. Een tweede richting die kan helpen om tot een integrale kijk te komen is de verticale dimensie. Het gaat hier om zien in de diepte en vanuit de hoogte. Mensen creëren zelf hun opvatting van de werkelijkheid door hun wijze van kijken en denken, en hun meetinstrumenten. Veel van wat men objectief waarneemt is eigenlijk interpretatie en constructie.(5) Het oude verhaal van de zes blinde wijzen en de olifant hoe een beperkte waarneming invloed heeft op de betekenis die men geeft. Er waren eens zes blinde wijzen die een olifant tegenkwamen. De eerste voelde aan een tand en zei: “Dit monster lijkt sprekend op een lans”. De tweede tastte geduldig de flank van het dier af en zei dat het eerder op een muur leek. Nog een ander voelde de slurf en werd doodsbang omdat hij dacht dat het om een soort slang ging. Zo had ieder van hen een andere “waarheid” over dezelfde olifant. In dichtvorm eindigt dit verhaal als volgt: Zo blijkt maar weer uit dit verhaal Hoe moeilijk weten is De blinden hadden allemaal gelijk En toch had elk het mis.(6) Dat de wereld deels constructie en interpretatie is en dat de betekenis die men geeft beïnvloed wordt door het perspectief is zeer acceptabel. Daarom is het juist belangrijk dat men vanuit een breed perspectief kijkt naar de werkelijkheid, en geen veelheid van zienswijzen hanteert die los van elkaar staan. Het lijkt geen twijfel dat fragmentatie en zinloosheid hiervan het gevolg kunnen zijn.
Zien in de diepte betekent zien van de diepere lagen, de drijfveren, de unieke uitdrukking. Het heeft te maken met de vaardigheid om van de brug af te springen en de angst voor de diepte te overwinnen, om hiermee te onderzoeken en te ervaren hoe de organisatiewereld er onder water uitziet.Het is bijna een fysieke vaardigheid: de oren en ogen goed de kost geven. Door te onderzoeken in de diepte leert men de omvang van de ijsberg kennen en hoever de koraalriffen zich uitstrekken. Men zal daarbij ontdekken hoe divers de wereld onder water is, welke verscheidenheid aan mensen en motieven er voorkomt en wat er allemaal ten gunste van de organisatie en het veranderingsproces kan worden gedaan. Duikers noemen dit snorkelen: onder water zwemmen met een luchtpijpje. Een leidinggevende zal zich bewust moeten zijn van het feit dat belangrijke processen zich onder water afspelen. Het is als het ware de “verborgen onderstroom”. Van hieruit kan men voelen wat een leidinggevende eigenlijk bezielt, en kan een leidinggevende voelen wat er onder zijn medewerkers leeft, wat hen bezighoudt en waardoor ze worden gedreven. Oplossingen moeten niet alleen boven de waterspiegel worden gezocht, maar ook onder water. Men zou kunnen zeggen dat een leidinggevende het onbespreekbare bespreekbaar moet stellen. Zien wat er onder water leeft, verborgen gevoelens en drijfveren achterhalen kan een totaal andere betekenis verlenen. Volgend voorbeeld kan dit illustreren: “Een morgen op de bus. Sommige mensen zitten hun krant te lezen, anderen zijn zichtbaar in gedachten verzonken, en weer anderen zitten vredig met hun ogen dicht.Er stapt een man op met drie kinderen. De kinderen zijn zo uitgelaten dat de rust onmiddellijk is verstoord. De man gaat zitten, sluit zijn ogen alsof het hem allemaal niet interesseert. De kinderen schreeuwen, gooien met dingen en graaien zelfs hier en daar naar een krant. Het is een chaos, maar de man doet niets. Het kost de anderen inzittenden moeite hun irritatie te bedwingen. Het is gewoonweg niet voorstelbaar dat zijn rondrennende kinderen hem volkomen koud laten. Het is duidelijk dat iedereen er zich aan stoort. Uiteindelijk keert iemand zich naar hem toe en zegt zo beheerst mogelijk: “Mijnheer, een aantal mensen ergert zich hier nogal aan uw kinderen. Zou u hen niet tot kalmte kunnen manen?” De man slaat zijn ogen op alsof hij nu pas beseft wat er aan de hand is, en zachtjes zegt hij: “O, natuurlijk, ik zal er iets aan doen.We komen net van het ziekenhuis. Hun moeder is een uur geleden gestorven. Ik ben helemaal verdoofd en ik denk dat zij zich ook geen raad weten.” Kun je je voorstellen wat er op dat ogenblik door de man die hem aanspreekt heen gaat? Zijn kijk verandert onmiddellijk. Ineens ziet hij alles anders, en omdat hij het anders ziet, denkt hij er ook anders over, veranderen zijn gevoelens en gedraagt hij zich anders. Zijn ergernis is verdwenen. Hij verliest niet meer zijn zelfbeheersing, maar vraagt of hij met iets kan helpen. In een organisatie moet men zich onder de mensen begeven, zich in het informele circuit van de organisatie bewegen, aanwezig zijn op sociale gebeurtenissen, eten met de medewerkers, contact hebben met de cliënten en patiënten. Een succesvolle leider snorkelt met zijn medewerkers, zijn klanten, zijn stakeholders. Hierdoor ontwikkelt hij een “early warning” systeem dat hem helpt een juiste koers te varen.(7) Als introductie in het ziekenhuis volgde ik gedurende enkele dagen de patiënten die toekwamen van op twee meter afstand, en observeerde waar ze terecht kwamen, wie hen hielp en niet hielp, waar ze verdwaalden, wat hen ergerde in de organisatie en wat hen beviel. Enkele uren in de wachtkamer van de intensieve zorgen afdeling leerde me voor altijd iets over de angst van familieleden. Een kind, door de moeder achtergelaten in de wachtkamer buiten de afdeling, vertelt dat “oma binnen onder een machine ligt”. Een vrouw vertelt “dat haar man die morgen een zware hartoperatie heeft gehad. Haar schoonvader en beide schoonbroers zijn aan een hartaandoening gestorven.”
Vraag even iemand uw eigen organisatie op te bellen, zonder dat iemand het weet, met een welbepaalde klacht, en laat hem proberen een afspraak te maken om dit te bespreken. Even later belt hij opnieuw op en probeert de afspraak te vervroegen. Zo kan men zien hoe de eigen organisatie omgaat met dergelijke situaties. Ga eens als klant naar uw eigen organisatie. Luister naar tien mensen en vraag hen naar hun meest positieve en hun meest negatieve ervaring. Het zou kunnen dat men op dat moment zowel met de ziel als met de zakelijkheid van de organisatie in contact komt. De zakelijkheid heeft te maken met doelmatigheid en professionaliteit. De ziel heeft te maken met de inspiratie en de bezieling. Als men echt zicht wil hebben op de organisatie, moet men bereid zijn sommige dingen te horen en te zien die men niet graag hoort of ziet, en te kijken naar de eigen organisatie onder de microscoop. De Titanic is vergaan omdat de kapitein de “onderwatersignalen” gegeven door de stuurman negeerde. Hij was vooral gericht op het snel opstomen en tijdig het doel bereiken.Dit vertoont gelijkenis met de directeur die met zevenmijlslaarzen door de organisatie loopt en alle signalen uit de organisatie volledig verwerpt of wegpraat. De kans dat hij schipbreuk lijdt wordt dan bijzonder groot. Zien in de diepte, luisteren, doorvragen zijn van wezenlijk belang. Ziet de docent wie van de studenten met een groot verdriet de les binnenkomt? Bij het buitengaan even in de buurt van die student wandelen en een paar attente vragen, zonder daarom in het publiek het probleem aan te raken, kan uitnodigend zijn. Door als leidinggevende op te merken dat een eertijds gemotiveerde medewerker zich begint te irriteren aan klanten, studenten, patiënten en collega’s, kan men de eerste tekenen van burnout detecteren. Door hieraan aandacht te geven kan men zorgen voor een nieuwe oriëntatie en ontsporing voorkomen. Het is evenwicht zoeken tussen compassie en zakelijkheid. De verticale dimensie betekent ook zien in de hoogte. De adelaar kan van bovenuit de verschillende dingen met elkaar verbinden. Zien vanuit de hoogte creëert verbondenheid tussen de dingen, helpt om het geheel te zien. Men moet steeds voor ogen blijven houden dat men slechts een deel is van een groter geheel. De Indianen van de grote prairie hebben een filosofie van het geheel ontwikkeld, die tot uiting komt in het grote medische rad. Daarin zijn de vier windrichtingen verbonden met vier kleuren, vier dieren en de vier grote krachten in de mensen. Om een heel mens te worden moet men leren in alle vier de richtingen te gaan: naar het noorden, met als heilig dier de buffel, de belichaming van de wijsheid; naar het zuiden, waarvan de muis het teken is, het symbool van vertrouwen en onschuld; naar het westen, dat in het teken van de beer de blik naar binnen richt; en naar het oosten, dat wordt bepaald door het teken van de adelaar; die symboliseert de verlichting waarin men de dingen helder en van veraf kan zien. Vandaag beheerst het perspectief van de muis het leven van veel mensen, die zich hebben laten opsluiten in een muisachtig bestaan. Nabijheid tot alles en intimiteit zijn de positieve kanten van deze “gave van het zuiden”. Maar de muis leeft te dicht bij de grond en is te bijziend om ook maar iets op te merken dat ze niet met haar snorharen kan aanraken. Wie zich uitsluitend in de richting van de muis voortbeweegt, en de grote cirkel van het medische rad uit het oog verliest, snijdt zichzelf af van de wijsheid van de buffel, van de verlichting van de adelaar, en de blik naar binnen die de beer ons kan leren. Een mens die het geheel wil zien moet op weg gaan in de vier windrichtingen. In de mate dat men de harmonie van het grote medische rad kan vervullen, is het
bestaan van de mens ook rond en heel. Daarbij hoort ook het visioen. Dorothee Sölle(8) schreef een boek met als titel: “Als het visioen ontbreekt, verwildert het volk”, naar het gelijknamige citaat in het Boek der Spreuken 29:18. Reeds in de persoonlijke verhoudingen lopen mensen elkaar mis als ze het visioen niet kennen of als ze denken zonder deze kennis verder te kunnen. Men weet te weinig van elkaar af als men het levensvisioen dat de andere draagt niet met elkaar deelt. Mensen hebben beelden nodig van de huizen en de steden waarin ze zouden kunnen wonen, van het werk en de verhoudingen tussen elkaar. Als mensen niet meer samen durven dromen, als ze hun wensen isoleren en beschaamd verstoppen, dan leven ze in een dofheid die hen verstikt; dan is het maar alsof ze het hebben opgegeven om de engel te leren kennen die achter elke mens staat; alsof hun onverschilligheid zo groot is dat ze zich tevreden stellen kunnen met wat ze aan de buitenkant zien. Van iemand houden betekent altijd ook: het visioen van de ander aanvoelen. De gemeenschappelijkheid van de liefde is ook en heel wezenlijk: een gedeeld visioen. Dat geldt evenzeer voor groepen mensen, voor organisaties, voor hun gemeenschappelijk bestaan, dat mensen visioenen nodig hebben. Verbondenheid binnen een organisatie en gedeeld visioen hangen samen. Een groep, een organisatie, een bedrijf kan het zeer moeilijk stellen zonder grote perspectieven voor lange termijn. Het helpt om wat hier en nu gebeurt in een breder perspectief te plaatsen. Het nodigt ook uit om het verhaal van elke mens, tussen de wieg en het graf, te zien als iets dat deel uitmaakt van een breder onderliggend verhaal van mensen, dat zij door de eeuwen heen aan elkaar hebben doorgegeven. Het kan de mens helpen zijn eigen levensverhaal in een diepere samenhang te verstaan.(9) Het verleent diepere betekenis. Toen een middeleeuwse kathedraal in aanbouw was en achtereenvolgens aan drie steenhouwers werd gevraagd waar ze mee bezig waren, gaf de eerste op een norse toon als antwoord: “Dat zie je toch, ik kap stenen.” De tweede antwoordde dat hij de kost verdiende voor zichzelf en zijn gezin. De derde zei trots: “Ik ben een kathedraal aan het bouwen.” In dit verhaal doen de drie steenhouwers hetzelfde werk en vertellen ze er toch alledrie een ander verhaal over. Ze beleven wat ze doen anders. Ze geven een andere betekenis, een andere waarde aan hun handelen. De betekenis die ze geven, hoe ze zich voelen, wat ze verlangen en hoe ze zich gedragen, hebben invloed op elkaar en op hun omgeving.(10) Vindt men dat ook niet mooi terug in de woorden die Etty Hillesum(11) schreef vanuit het concentratiekamp enkele weken voor ze naar de gaskamer werd gebracht: “De mensen versnipperen zich heel erg om duizend kleine details die hier dagelijks op je afstormen, ze verliezen zich erin en verdrinken. Daarom houden ze de grote lijnen niet meer in het oog, raken de koers kwijt en vinden het leven zinloos. De paar grote dingen waar het in het leven om gaat moet men in het oog houden. De rest kan men rustig laten vallen. En die paar grote dingen vindt men overal terug. Men moet ze iedere keer in zichzelf ontdekken om zich er zelf weer uit te kunnen vernieuwen. En hiermee kom ik dan aan de derde dimensie toe die ons zien kan bevorderen: van de buitenkant naar de binnenkant. Van de buitenkant naar de binnenkant. Zien heeft met meer te maken dan met onze ogen observeren. In het boekje van De Saint-Exupéry zegt de vos tegen de kleine prins: “Alleen met het hart kan je goed zien. Het wezenlijke blijft voor
de ogen onzichtbaar.”(12) De kern van het leiderschap is gelegen in het hart van de leider. Men moet leiding geven vanuit iets dat diep in zijn hart ligt. Men wantrouwt echter vaak het hart te veel en het hoofd te weinig. Momenten van innerlijke stilte zijn essentieel om goed te kunnen zien. Als men het contact met de innerlijke stilte in zichzelf verliest, verliest men het contact met zichzelf. Wanneer men het contact met zichzelf verliest, verliest men zichzelf in de wereld. De mensen weten elke dag meer en meer over de kosmos en minder over zichzelf. Wijsheid komt met het vermogen innerlijk stil te zijn. Kijk en luister alleen maar. Meer is niet nodig. Door innerlijk stil te zijn, door te kijken en te luisteren laat men de niet-rationele intelligentie in zich in actie komen. Schranderheid zonder wijsheid is buitengewoon gevaarlijk. Schreef Tagore niet: “Een geest, geheel en al logica, is als een mes, geheel en al lemmet. Het doet de hand die het gebruikt bloeden. Misschien gaan in het zakenleven veel creativiteit en originaliteit verloren door een gebrek aan contemplatie in de actie, door het te vlug manipuleren van de realiteit, of door in te grijpen nog voor de werkelijkheid haar mogelijkheden heeft onthuld. Dank zij een contemplatieve houding waarin men zich in alles wat men denkt, ziet en doet, opent voor wat is, laat men de werkelijkheid van mensen en dingen spreken, in plaats van zichzelf aan de werkelijkheid op te dringen. Dat maakt een grotere aandacht mogelijk en dus ook een openheid voor het onverwachte, voor wat niet gepland werd: openheid ook voor nieuwe uitdagingen waarvoor men anders blind zou zijn. Het is een bron van ware creativiteit. Het brengt mensen bij hun spiritualiteit, en spiritualiteit leidt tot betere aandacht en zorg.(13) Dit vraagt echter ontvankelijkheid. Ontvankelijkheid is een van de belangrijkste grondhoudingen in het leven. Om de levensadem te ontvangen dient men zich eerst leeg te maken, zodat de verstopte bron in de diepte van onze innerlijkheid weer kan stromen. Etty Hillesum(14) schrijft: “Beluisteren van wat er opstijgt uit jezelf. Veel van wat je doet is toch imitatie of ingebeelde plicht of valse voorstellingen van wat een mens moet zijn. De enige zekerheid over hoe je moet leven en wat je moet doen, kan toch alleen maar opstijgen uit die bronnen, die daar bij jezelf in de diepte borrelen.” Ze beklaagt er zich over dat zoveel mensen aan dit luisterend-gehoorzame leven voorbijgaan en aldus vervreemden van zich zelf. Ze laten zich iets wijsmaken. Ze leven niet in éénklank met zich zelf. “Zo leven dus de mensen. Ze gebruiken de anderen om zich zelf van iets te laten overtuigen, waaraan ze in hun hart niet geloven. Men zoekt dan in de anderen een instrument om de eigen innerlijke stem te overschreeuwen. Luisterde ieder toch maar wat meer naar een eigen innerlijke stem, probeerde men toch maar er een te laten opklinken in zich zelf, er zou een hoop chaos minder zijn.” Stel dat iedereen 10 minuten per dag vrij zou maken om naar binnen te kijken, naar wat men heeft mee gemaakt. Dat lijkt niets, maar op de lange tijd maakt het toch veel uit. Men moet kunnen luisteren naar zich zelf om het vol te houden. Tien minuten per dag lijkt niets, maar als men dit 40 jaar volhoudt, betekent dit 3650 minuten maal 40 jaar of 146.000 minuten. Dat betekent 2433 uren of 1,5 jaar werktijd aan de gemiddelde voltijdse tewerkstelling. Om goed te zien moet men zich afvragen wat zijn doel is. Wat doet men hier? Heeft mijn leven te maken met het volgen van mijn droom? Om deze vraag te beantwoorden moet men verder kijken dan waar men nu is. Men moet proberen te beantwoorden wat zijn kernwaarden zijn, die bepalen hoe men zijn doel bereikt. Elk kan die vraag alleen voor zich zelf beantwoorden. Men kan die vraag voor zich zelf stellen en voor de organisatie die men leidt, en proberen tot de kernvraag te komen: hoe zijn deze kernwaarden zichtbaar in de organisatie, in mijn handelen? Dat is meer dan alleen
een rationeel proces. Het is niet omdat velen je volgen dat je vanuit de juiste kernwaarden voorop gaat.Als massa’s mensen je volgen, vraag je dan maar af waar je verkeerd gelopen bent. Men moet niet alleen verder kijken dan waar men nu is, maar men moet ook echt aanwezig zijn. Het volgend verhaal van de meester tot zijn leerling (15) kan inspirerend zijn: De leerling vroeg aan de meester: “Waar zal ik verlichting vinden?” “Hier!” “Wanneer zal het gebeuren?” “Het is op dit moment aan het gebeuren.” “Waarom ervaar ik het niet?” “Omdat je niet kijkt.” “Waarnaar zou ik moeten kijken als ik kijk?” “Naar niets. Kijk alleen maar.” “Waarnaar?” “Naar alles waar je ogen op vallen.” “Moet ik op een speciale manier kijken?” “Neen. De gewone manier is goed genoeg.” “Maar ik kijk toch altijd op de gewone manier?” “Neen.” “Waarom in hemelsnaam niet?” “Om te kijken moet je hier zijn. Meestal ben je ergens anders.”
Zien kan ook gevaarlijk zijn. Degene die meer gezien had in de grot van Plato werd door de anderen verworpen. Buitengewoon zien Vanuit een spirituele kern kan men buitengewoon zien. Spiritualiteit overstijgt het alledaagse, en toch is ze paradoxaal genoeg alleen in het alledaagse te vinden. Spiritualiteit gaat ons te boven, maar ligt besloten in alles wat we doen. Ze is buitengewoon, en tegelijkertijd buitengewoon eenvoudig. Dit nodigt uit tot nederigheid. Emmanuël Levinas schrijft over de boodschap die in het gelaat van de ander te lezen is, een mooi begrip, en over “het wonder van de kleine goedheid”, waardoor alles van zijn almacht en zijn totalitaire pretentie wordt ontdaan, waardoor men, doorheen systemen, organisatie en ordening, de tranen van de ander kan zien, waardoor men rechtvaardigheid koppelt aan naastenliefde. Het is niet voor niets dat Levinas het heeft over de “kleine” goedheid. De toevoeging van het adjectief klein is betekenisvol en wijst niet alleen op het concreet, maar ook op het bescheiden karakter van de goedheid. Het gaat over een goedheid die zich in heel concrete omstandigheden van de ene mens tegenover de andere voltrekt, zonder te wachten op een systeem
dat een afdoende oplossing heeft gevonden.(16) Als afronding eindigen we met een concreet verhaal waarin de drie dimensies die in het zien werden aangebracht een synthese vinden(3). “Een man was op een moment gekomen in zijn leven waarop hij dacht dat alles banaal was. Hij kon voor niets nog enthousiasme opbrengen. De situatie werd elke dag erger. Hij zocht hulp bij een arts. Lichamelijk was er niets aan de hand. De arts vroeg hem of hij bereid was één dag zijn advies te volgen. Hij kreeg als opdracht even na te denken over een plaats waar hij als kind erg gelukkig was geweest. Hij dacht aan het strand. Hij moest voor één dag daarnaar teruggaan. Hij mocht iets te eten meenemen, maar mocht met niemand praten, niet lezen, schrijven of naar de radio luisteren. De arts schreef vier opdrachten voor en deed ze in aparte omslagen. De eerste moest hij openen om 9h, de tweede om 12h, de derde om 15h en de laatste om 18h. De man vertrok de volgende dag naar het strand., en opende om 9h de eerst omslag. Hij las: “uw eerste opdracht luidt: luister goed”. Drie uur luisteren naar zijn omgeving. Hij hoorde de vogels en de zee. Hij hoorde geluiden die je normaal ontgaan. Hij dacht terug aan wat de zee hem leerde als kind: geduld, respect, het besef van de samenhang der dingen. Hij concentreerde zich op de onbekende geluiden. Hij hoorde de stilte. Er kwam een innerlijke rust over hem. Om 12h maakte hij de tweede omslag open. Hij las:” Uw tweede opdracht luidt: Probeer terug te grijpen.” Teruggrijpen? Naar wat? vroeg hij zich af. Naar zijn jeugd? Naar de mooie momenten uit zijn leven? Hij dacht aan de vele kleine momenten van geluk in zijn verleden. Er kwam warmte in hem. Om 15h opende hij de derde omslag, en las hij de volgende opdracht: “Onderzoek je motieven.” Hij wilde succes, erkenning en zekerheid. Maar waren zijn motieven wel zuiver, deugdelijk? Misschien was hij daarom wel vastgelopen. Hij dacht na en momenten van vervlogen geluk trokken aan zijn geestesoog voorbij. In een flits zag hij, dat als je motieven niet deugen, er niets deugt. Het maakt niet uit wat je bent: postbode, directeur, agent of huisvrouw. Hij besefte dat alleen als je je dienstbaar opstelt, je je werk goed doet. Wanneer je alleen maar aan jezelf denkt, lukt dat niet. Toen het 18h was opende hij de laatste omslag. De laatste opdracht was: “Schrijf je zorgen in het zand.” Hij ging op zijn knieën zitten, en schreef met een schelp enkele woorden in het zand. Daarna stond hij op, en hij ging weg, zonder eenmaal om te keren, wetend dat het snel vloed zou worden.
Literatuurkeuze 1. Bolman LG & Deal TE. Leiding geven met bezieling. Een zoektocht naar inspiratie. Utrecht: Servire, 1996. 2. Warmond E. Kleine Anthropologie. In: Warmte, een woonplaats. Amsterdam: Querido, 1961. 3. Covey SR. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam-Antwerpen: Business Contact, 2004.
4. Pollefeyt D. Het kwaad van Auschwitz. Een centrale uitdaging in het Joodse denken van Levinas. In: Burggraeve R & Anckaert L ( Red.). De vele gezichten van het kwaad. Meedenken in het spoor van Emmanuel Levinas. Leuven: Acco, 1996, 57-90. 5. Rosseel E. Het onschatbare subject. Aspecten van het postmoderne zelf. Brussel: VUB Press, 2001. 6. Remmerswaal J. Handboek groepsdynamica. Soest: H. Nelissen, 2001. 7. Moen J & Ansems P. Brevet van leiderschap. Reflectie op eigen managementsstijl. Maarssen: Elsevier, 2004. 8. Sölle D. Waar het visioen ontbreekt verwildert het volk. Baarn: Ten Have, 1987. 9. Keirse M. Helpen bij verlies en verdriet. Een gids voor het gezin en de hulpverlener. Tielt: Lannoo, 2005, 17de druk. 10.Vleugels H. Scherven. Gebroken sprookjes en de zoektocht naar een nieuw verhaal. Leuven: Acco, 2005. 11.Hillesum E. Het denkende hart van de barak. Haarlem: De Haan, 1982. 12.De Saint-Exupéry A. De kleine prins. Rotterdam : Ad Donker,1976.
13.Verstraete J. Leiderschap met hart en ziel. Spiritualiteit als de weg naar oorspronkelijkheid. Tielt: Lannoo, 2003. 14.Hillesum E. De nagelaten geschriften van Etty Hillesum. 1941-1943. Amsterdam: Balans, 1991. 15.De Mello A. Wijsheid in een minuut. Tielt: Lannoo,1997. 16.Burggraeve R. Het kwade als keerzijde van het goede. In: Burggraeve R. & Anckaert L (Red.). De vele gezichten van het kwaad. Meedenken in het spoor van Emmanuel Levinas. Leuven: Acco, 1996, 11-56.
