Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Škola veřejného zdravotnictví Ruská 85, Praha 10

UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.

Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Škola veřejného zdravotnictví Ruská 85, 100 05 Praha 10 ___________________________________________________

STRATEGIE ZDRAVOTNICKÉHO ZAŘÍZENÍ V PROSTŘEDÍ TLAKU UKAZATELŮ EFEKTIVNÍHO HOSPODAŘENÍ

Konzultant: Doc.ing.J.Vepřek,CSc.

Zpracovala: MUDr.Vladimíra Danihelková, MBA Nemocnice Břeclav, p.o. U Nemocnice 1 690 74 Břeclav

V Brně dne 15.12.2004


Obsah: ÚVOD 1. OBECNÁ VÝCHODISKA 2. SOUČASNÝ STAV ZDRAVOTNICKÝCH ZAŘÍZENÍ 3. STRATEGIE – NEZBYTNÁ PODMÍNKA ROZVOJE ZDRAVOTNICKÉHO ZAŘÍZENÍ Co je strategie Podmínky úspěchu Postup při zpracování strategie Forma strategie Struktura strategie Analýza silných a slabých stránek Formulace specifických předností zdravotnického zařízení Vize zdravotnického zařízení Formulace vrcholových strategických cílů Formulace strategických operací Význam kvalifikovaného zpracování strategie 4. CESTA REVITALIZACE A EKONOMICKÉHO CHOVÁNÍ NEMOCNICE BŘECLAV Zásadní okamžik Vize Nemocnice Břeclav Strategické cíle 1


Strategické operace - Cesta k dosažení cílů Strategické plány k dosažení určených cílů 5. PŘEDPOKLÁDANÝ VÝVOJ PRIORIT PŘÍJEMCU ZDRAVOTNÍ PÉČE ZÁVĚR LITERATURA

2


ÚVOD Každý, kdo řídí zdravotnické zařízení – od ředitelů nemocnic po vedoucí jednotlivých strukturních jednotek (klinik, primariátů, laboratoří), se každodenně dostává do hlubokých rozporů. Na jedné straně jsou zde principy lékařské etiky, zákon, ukládající poskytovat léčebnou péči na úrovni nejmodernějších poznatků a rostoucí požadavky pacientů. Na druhé straně jsou omezené finanční a další zdroje. Nemalou roli hraje i vědomí stavovské hrdosti, které lékaře morálně zavazuje k poskytnutí co nejlepší péče. Proti tomu však vystupuje nezbytnost respektování určitých ekonomických limitů a kritérií, u státních zdravotnických zařízení dosažení vyrovnaného hospodářského výsledku, u soukromých zařízení i dosahování zisku. Zejména ve státních zdravotních zařízení silně převažují hlediska medicínská. Částečně je jejich převažující působení vyvoláno i obavami z právních důsledků, které může vyvolat poskytnutí péče na nižší než špičkové úrovni. Tyto obavy jsou oprávněné, protože zmíněných legislativních ustanovení občané stále více využívají, často až k hranici vyžadující neomylnost lékařů a za hranici jejich reálných možností. Rozpornost situace dále zvyšuje skutečnost, že sami lékaři někdy o ekonomické stránce své činnosti málo vědí a věnují jí malou pozornost. V této práci se zabývám otázkami řízení zdravotnického zařízení, nikoli řízením zdravotnictví jako odvětví. Oba tyto procesy jsou samozřejmě spolu vzájemně úzce spjaty. Obecně vzato špatné řízení odvětví vytváří špatné podmínky pro řízení jednotlivých zařízení a naopak, jsou-li špatně řízena jednotlivá zdravotnická zařízení, nemohou být výsledky odvětví dobré. Nicméně tato vzájemná závislost není absolutní. I uvnitř špatně řízeného odvětví mohou být jednotlivá zařízení, která si vedou dobře – vykazují výborné medicínské výsledky a dosahují dobrých nebo alespoň uspokojivých ekonomických efektů. Příklady nepochybně všichni známe. Stejně tak je známo, zejména ze zahraničí, že i v téměř ideálním prostředí se některá zařízení chovají špatně a hroutí se. Obojí je výsledkem úrovně řízení konkrétního zdravotnického zařízení.

3


Cílem této práce je ukázat, jak je nutné a jak lze i v současných podmínkách financování resortu zdravotnictví podstatně zvýšit efektivitu činnosti a úroveň zdravotnického zařízení. Snahou je stanovení základních principů při tvorbě strategie zdravotnického zařízení. Vycházím při tom ze svých zkušeností a ze zkušeností svých kolegů v pozici vrcholových manažerů různých typů zdravotnických zařízení. Součástí práce je i nástin částí strategie nemocnice Břeclav, v jejímž vedení v současné době stojím.

4


1. OBECNÁ VÝCHODISKA Vědecký vývoj v oblasti medicíny probíhá velmi rychlým tempem. Česká ekonomika však ani po opětovném nástupu konjunktury nebude vytvářet tolik zdrojů, aby všechny poznatky lékařské vědy bylo možno v praxi plošně v plném rozsahu využít. Jde o globální problém současného světa – najít přijatelný způsob, jak zlepšovat zdravotní stav celé populace, ale dělat to tak, aby si to mohla společnost dovolit. Rozpor mezi teoretickými možnostmi lékařské vědy a rozsahem jejich praktického využití proto porostou. V důsledku toho poroste i společenský tlak na zdravotnická zařízení rozšiřovat léčebnou péči do stále nových oblastí a zachraňovat životy lidí a zlepšovat zdraví občanů i v těch případech, kde to doposud nebylo možné. Nasazení neinvazivních nebo minimálně invazivních postupů, použití laparoskopických metod, nové metody v anesteziologii, intervenční metody v kardiologii, zkrátily postup a dobu uzdravování. Část výkonů tradičně vázaných na nemocniční lůžko přešla do ambulantní oblasti, parciální nebo jednodenní hospitalizace. K těmto trendům patří zavedení nové generace farmaceutických přípravků. Změny nejsou vázány jen na klinický pokrok, ale přichází i ve formě stále se rozšiřujícího využití počítačových informačních a komunikačních systémů.. Schopnost digitalizovat diagnostická zobrazení a vyměňovat si během několika minut pomocí elektronických sítí informace s odborníky fakultních nemocnic, dalšími zařízeními, ale i odborníky z celého světa rozšiřuje naše poznatky a možnost poskytovat tu nejkvalitnější péči. Informatizací jsou vyvolány požadavky na kvalifikaci - medicína po roce 2000 je více než dříve založena na znalostech a vědomostech, které jsou zprostředkovány rozvojem informačních technologií. To si vyžaduje intenzivní a systematické zvyšování kvalifikace všech pracovníků ve zdravotnictví. Rozvoj umožňuje vznik virtuálních týmů složených z pracovníků různých, i zahraničních pracovišť. Historická oborová schémata budou nahrazena mezioborovými týmy, které vytvoří základ nových medicínských aktivit.

5


Globalizace způsobí, že vědomosti, kvalifikace a finance budou mít celosvětovou dimenzi. Bude se prosazovat solidarita zdravých a nemocných, mladých práce schopných se starými a nemocnými. Majetková stratifikace vyvolá požadavky na speciální péči o určitou nevelkou, ale vlivnou skupinu nemocných. Nové, dosud přesně nedefinované problémy vzniknou z postupující urbanizace a mobility obyvatel. Další významnou skutečností budou dopady demografické projekce obyvatel v ČR. Devadesátá léta znamenají každoroční pokles počtu obyvatel.V roce 1998 došlo k poklesu počtu obyvatel ve věkové skupině 0-14 let na 17% z celkového počtu obyvatel. Naopak došlo k trvalému nárůstu obyvatel starších 60 roků života. Index stáří se zvýšil na 106,4. Obyvatelstvo bude výrazně stárnout. Počet obyvatel starších 60 let se bude zvyšovat a trvale bude převyšovat počet dětí. Pokračuje trend snižování úmrtnosti. Hrubá míra úmrtnosti klesla o 0,3 na hodnotu 10,6 což je nejnižší hodnota po roce 1964. Zatímco mortalita se snižuje, přibývá polymorbidita vyžadující další medicínské a sociální intervence. Při prodlužující se střední délce života ( muži 71,1 ženy 78,1 let) v ČR v roce 1980 bylo dětí 0-14 let 481 715, v roce 1991 již jen 438 793, v roce 1997 364 132, tedy –24,4%. Tento vývoj přímo ovlivňuje potřebu a strukturu zdravotnických kapacit. Z výše

uvedeného

vyplývá,

že

podstatou

finančně

efektivního

zdravotnického provozu bude:

1. VYSOKÁ MEDICÍNSKÁ ÚČINNOST Vysoké medicínské účinnosti bude dosaženo: -

přístupnou aktuální komplexní informací o zdravotním stavu nemocného

-

věrohodností informací založené na prokazatelné kvalitě vyšetření, certifikaci lékaře a instituce vylučující desinterpretaci výsledků na jedné straně, nutnosti duplicit na straně druhé. Tím dojde ke zkrácení dg procesu

-

neinvazivní nebo minimálně invazivní postupy, minimalizace rehospitalizací, pozákrokových komplikací, cílená farmakoterapie, včasná rehabilitace povedou ke zkrácení pobytu na lůžku

6


-

návazná péče ambulantní, péče home care, humanizace celého léčebného procesu, spoluprací s partnerem, rodinou, sociálním zázemím doplní medicínsky účinný systém

2. VYŠŠÍ EKONOMICKÁ A ALOKAČNÍ EFEKTIVITA Tato bude realizována prohlubováním režimu maximální hospodárnosti se všemi náklady (léky, zdravotnický materiál, režijní náklady i mzdy). Prostředky se musí dostat tam kde je jich třeba. Dosažení ekonomické rovnováhy je jedním ze základních principů řízení každého pracoviště i nemocnice jako celku.

7


2. SOUČASNÝ STAV ZDRAVOTNICKÝCH ZAŘÍZENÍ Současný stav zdravotnictví je silně poznamenán jednak vývojem v předchozí historické etapě před rokem 1989, jednak reformami, které byly založeny po roce 1990. Zdá se, že jejich principy nebyly zvoleny nejšťastněji. Jejich hodnocení ale není předmětem této práce. Nepochybně však vyvolaly tuto situaci: 1. Výkonový systém vyvolal neracionální honbu za množstvím bodů, tudíž jeho růst, který však pochopitelně nemohl být doprovázen neustálým růstem finančních zdrojů. Zdravotnická zařízení nedokázala tomuto jevu svým systémem vnitřního řízení čelit. Proto logicky došlo k neustálým a dosud nevyřešeným sporům mezi lékaři, pojišťovnami, ministerstvem. Tento stav je jednou z příčin, nikoliv však jedinou příčinou současných finančních problémů nemocnic. 2. Dalším negativním důsledkem zdravotnických reforem bylo přemrštěné uvolnění centrálního řízení z resortu, a to zejména v oblasti investic. I v bohatých státech s vyspělou tržní ekonomikou a stabilizovaným stavem státního rozpočtu obvykle existuje velmi důsledné, jmenovité rozdělování drahých přístrojů a investic vůbec. Uvolnění centrálního řízení zdravotnictví u nás však nebylo nahrazeno žádnými jinými mechanismy, které by účinně regulovaly nákup přístrojů a výstavbu investic. Zdravotnická zařízení přitom zcela přirozeně touží mít co nejmodernější, a proto obvykle i nejdražší zařízení. Proto logicky této situace využila. Jejich snahy byly posilovány výraznou akviziční činností zahraničních dodavatelských firem. Tyto procesy byly ještě posíleny určitými vžitými představami pracovníků některých zdravotnických zařízení , že „dluhy stejně někdo zaplatí“ a též jejich ekonomickou naivitou, tj. neznalostí skutečnosti, že i zakoupený přístroj, který velmi málo pracuje, vyvolává značné náklady – údržbou a především odpisy. Pojem odpisů je ve zdravotnických zařízení vůbec velmi málo znám.

8


Souhrn těchto procesů vedl k tomu, že některá zdravotnická zařízení jsou předimenzována přístroji, které nejsou dostatečně využívány, jiná zařízení jich mají nedostatek. Je též nadbytek dalších kapacit, jako lůžek, laboratorních přístrojů, pořízených často za tzv. materiálový leasing atd. 3. Investiční výstavba probíhá zcela nekoordinovaně. I v nepatrné vzdálenosti se budují nové nemocnice a hrozí obrovská nehospodárnost nově budovaných kapacit. Tato situace se ještě komplikuje vytvářením nových územních jednotek. 4. Vznikla značná zadluženost zdravotnických zařízení. Její řešení bude velmi obtížné a dlouhodobě bude svazovat ruce dalšímu rozvoji zdravotnických zařízení. Tato zadluženost v některých zařízeních je tak velká, že vyvolává v pracovnících zařízení pocit beznaděje. 5. Zvýšily se náklady na odpisy a údržbu přístrojů a zařízení, které jsou málo využité. Tento stav vyúsťuje v situaci, kdy zdravotnická zařízení jsou předlužená a nesolventní, neplní své závazky vůči svým dodavatelům. Tím se dostávají do kritické situace, takže dodavatelé oprávněně odmítají plnit další dodávky, nezbytné pro zdravotnická zařízení. Vedoucí pracovníci zařízení se tak musí stále více zabývat otázkami financování provozu a nemají dostatek času na řešení základních úkolů. V zoufalém finančním tlaku se snaží šetřit na těch nákladech, kde je to nejsnazší – tj. na mzdách, pomocných materiálech apod. Situaci umocňuje postup státu, který neměl jasnou vizi systému dostupné zdravotní péče, umožnil „tunelování státních nemocnic“, produkci více zdravotní péče, než na kterou jsou prostředky, nezavedl kriteria péče, akreditaci zařízení, dodržování správné léčebné a laboratorní praxe a nyní důsledky a odpovědnost přenáší na zaměstnance nemocnic, především kolektivy lékařů a sester. To vše vyvolává v kolektivech pracovníků pocit marnosti a beznaděje.

9


6. Pokusy mechanicky aplikovat principy volného trhu do zdravotnictví se ukázaly jako málo úspěšné. Nejsou to jen specifika českého zdravotnictví. V závěrech Lublaňské konference WHO z roku 1996 se konstatuje, že ve financování zdravotnictví není místo pro volný trh a že platební systémy, které kombinují kapitační platbu, svobodný výběr poskytovatelů a placenou službu, nejspolehlivěji udržují lepší možnosti pro směrování systému k dosažení vyšší kvality, efektivnějšímu využití zdrojů a uspokojení poskytovatele i pacienta.

10


3. STRATEGIE – NEZBYTNÁ PODMÍNKA ROZVOJE ZDRAVOTNICKÉHO ZAŘÍZENÍ Nepochybně všichni jsme si vědomi nutnosti radikálních změn ve zdravotnictví. Některé z nich musí být provedeny na makroúrovni – změny systému hodnocení výkonů, zajištění dostatečných zdrojů, fungování pojišťoven, léková politika, vytvoření sítě nemocnic atd. Musí být provedeny i podstatné změny na úrovni řízení jednotlivých zdravotnických zařízení. Jinak by se všechna makroekonomická opatření minula účinkem – vždyť léčení pacientů, které musí být hlavní prioritou resortu neprobíhá na ministerstvu ani v pojišťovnách, ale ve zdravotnických zařízeních. Nelze v žádném případě souhlasit s názorem, že „napřed musí být vyřešeny makroekonomické otázky a potom můžeme začít v našich zařízeních“. Bylo již řečeno, že oba tyto procesy jsou vzájemně spjaty a řešení jednoho bez druhého nemůže přinést dostatečný efekt. Makrootázkami řízení odvětví se zde nezabývám. Pokusím se zde pouze ukázat, jak je nutné a jak lze i v současných podmínkách podstatně zvýšit efektivitu činnosti a úroveň jednotlivých zdravotnických zařízení. K tomu je nezbytné zásadně změnit systém jejich vnitřního řízení a změnit myšlení pracovníků zdravotnických zařízení, a to nejen jejich top managementu, ale i vedoucích strukturních jednotek, vrchních sester a prakticky všech pracovníků. Do značné míry se musí změnit celý systém řízení zdravotnických zařízení tak, aby byl založen na jeho strategii.

Zařízení, které nemá strategii – nepřežije!!! Zkušenosti ze států s rozvinutým tržním hospodářstvím i zkušenosti v České republice za posledních několik let ukazují, že podmínkou úspěšného rozvoje zdravotnického zařízení je kvalifikované strategické řízení. Zdravotnické zařízení musí mít zpracovanou strategii a využívat ji při svém řízení. Platí to obecně pro malé soukromé ambulantní zařízení (třeba jen jedna privátní praxe s jedním lékařem a jednou sestrou) i pro velkou nadregionální nemocnici s několika tisíci zaměstnanci. 11


3.1 Co je strategie Strategie má především zajistit, aby zařízení bylo připraveno na všechny budoucí situace tak, aby za všech okolností, které s vysokou pravděpodobností mohou nastat, provádělo medicínské výkony na odpovídající úrovni a dosahovalo přitom potřebné odpovídající míry efektivnosti a likvidity a zabezpečilo spokojenost jeho pracovníků. Pomocí strategie se na jedné straně vytváří potencionál zařízení a zajišťuje tak jeho dlouhodobý rozvoj. Na druhé straně se na základě strategie provádějí běžné operace tak, aby přinášely i krátkodobý efekt. V žádném případě nejde o zpracování „dokumentu“, zaměřeného jen na dlouholetou budoucnost a odpočívajícího v tajných sejfech. Z formálního hlediska je strategie dokument, kterým chceme především: -

formulovat vizi a cíle, jichž zařízení chce dosáhnout a operace, jimiž tyto cíle budou dosaženy

-

zavést systém strategického řízení, jímž bude strategie uvedena do života

-

zvýšit odbornou kvalifikaci celého pracovního kolektivu tak, aby byl připraven na práci v náročných podmínkách. Tyto tři úkoly tvoří jednotu. Smysl formulovat strategii má jen tehdy, je-li

zavedena do praxe. Toho lze dosáhnout jen systémem strategického řízení. Ten zvládají pouze pracovníci s potřebnou kvalifikací jak medicínskou, tak managerskou a ekonomickou. Ve zdravotnických zařízeních se strategie zpracovává jednak pro zařízení jako celek, jednak pro jednotlivé strukturní jednotky – kliniky, primariáty, laboratoře, provozní celky. Východiskem

pro

zpracování

strategie

je

analýza

poptávky

po

zdravotnických výkonech, analýza zdravotního stavu obyvatel, demografická projekce, kriteria pro kontrolu účelnosti a kvality odvedené péče, analýza vědeckotechnického rozvoje a analýza silných a slabých stránek zařízení (strukturní jednotky).

12


3.2 Podmínky úspěchu Podmínky úspěšného zpracování strategie a jejího zavedení do praxe jsou jednoduché. Musí však být bezpodmínečně dodrženy. Jsou to: -

pochopení zásadních změn v naší ekonomice a ve vývoji zdravotnictví

-

zvládnutí principů strategického myšlení

-

vůle vrcholového vedení zvítězit a přesvědčení, že bez strategie nelze přežít

-

osobní angažovanost ředitele (majitele) a jeho spolupracovníků při zpracování a realizaci strategie

-

aktivní zapojení širokého kolektivu pracovníků zdravotnického zařízení dle formulace i implementace strategie

3.3 Postup při zpracování strategie • Vytvoření strategického týmu • Zvládnutí principů strategického myšlení • Zpracování strategie • Zavedení systému strategického řízení • Realizace strategických operací • Kontrola dosahovaných výsledků • Systematické upřesňování strategie

3.4 Forma strategie Písemné vyjádření strategie bývá velmi stručné. Závěrečná verze tvoří několikastránkový materiál, který bývá doplněn tabulkovými přílohami a grafy. Kategorickým požadavkem je jasnost, srozumitelnost a přehlednost formulací. Strategie je totiž určena nejen pro top management zařízení, ale zčásti i pro široký kolektiv pracovníků a pro některé externí subjekty (banky, potencionální investory, přirozeně pro zřizovatele, sponzory apod.) a musí vzbudit zájem o rozvoj zařízení. 13


Strategie proto nesmí být zatěžována zbytečnými podrobnostmi, musí však ovlivnit kulturu a úroveň myšlení pracovníků. Musí to být dokument, na jehož základě si každý pracovník dokáže sám stanovit, jak přispěje k realizaci strategických cílů zařízení, primariátů, oddělení, jak realizaci strategie skloubí se splněním osobních cílů. Strategie musí podněcovat každého pracovníka k tomu, aby si uměl nalézt své místo ve zdravotnickém zařízení a sám iniciativně hledal cesty k optimálnímu využití svých schopností k realizaci strategických cílů. Je-li pracovní kolektiv zařízení dostatečně stimulován k realizaci strategie, lze podstatně zjednodušit

organizaci zařízení, omezit

kontrolní činnosti, decentralizovat

pravomoc, rozvíjet tvůrčí aktivitu, odstranit zbytečné porady, likvidovat vnitřní třenice a nedorozumění, a tím vytvořit prostor pro odbornou práci a pro kontakt s pacientem.

3.5 Struktura strategie Struktura strategie je tato:

Stručná analýza okolí zdravotnického zařízení Analýza poptávky Analýza vědeckotechnického rozvoje Analýza regionu (obyvatelstvo, demografická projekce, voda, energie, ekologie) Analýza ekonomického a právního systému

Analýza silných a slabých stránek zařízení Formulace tzv. specifických předností zařízení Vize zdravotnického zařízení Souhrnný popis budoucího zařízení Zásadní strategické rozhodnutí o budoucím tempu tržeb Oborová, sortimentní struktura budoucích tržeb Dílčí strategie zdravotnického zařízení Ekonomické důsledky jednotlivých variant strategie Základní představa o organizaci zařízení

14


Formulace vrcholových strategických cílů Cíle ve vztahu k pacientům Cíle ekonomické Cíle majetkové Cíle v oblasti kvalifikace, motivace sociální

Strategické operace Strategie zařízení se tedy skládá ze šesti částí. Dvě části mají charakter analýz – jde o analýzu okolí a analýzu silných a slabých stránek zařízení. Analýzy tvoří východisko pro zpracování dalších částí, jež obsahují formulaci strategie zdravotnického zařízení.

Analýza silných a slabých stránek Každé zdravotnické zařízení má své silné a slabé stránky. Silnými stránkami je to, co zařízení dělá lépe než jiní, kde dosahuje lepších výsledků než konkurence. Opakem jsou slabé stránky zdravotnického zařízení. Ke zformulování strategie je naprosto nezbytné poznat, které jsou silné a slabé stránky zdravotnického zařízení.

Formulace specifických předností zdravotnického zařízení V „nové“ společnosti nestačí pracovat jako jiní a dosahovat stejných výsledků jako ostatní. Zařízení musí usilovat o to, aby odhalilo své schopnosti, jak vyniknout nad ostatní. Toho může dosáhnout jen tím, že vytvoří a využije své určité specifické přednosti. Jen tak lze dosáhnout mimořádných výsledků, získat a udržet konkurenceschopnost, být vyhledávané nemocnými i plátci služeb. Specifickou předností rozumíme takovou osobitou vlastnost, jíž se zdravotnické zařízení odlišuje od jiných (zejména konkurenčních) zdravotnických zařízení a která mu umožní dlouhodobě dosahovat v určité oblasti nadprůměrné výsledky a zajišťovat tak svou životaschopnost. Formulace specifických předností se při tvorbě strategie opírá o „stručnou analýzu okolí“, „analýzu silných a slabých stránek zdravotnického zařízení“ a formulací „příležitostí a hrozeb“. 15


Z analýzy se musí vyvodit, jaké by mohly být jeho specifické přednosti. Někdy to mohou být „nejsilnější“ stránky zařízení zjištěné analýzou silných a slabých stránek, jindy specifické přednosti musí být na základě analýzy silných a slabých stránek zařízení a analýzy okolí teprve vytvářeny. Specifickými přednostmi se musí zařízení výrazně odlišit od svých konkurentů, poskytnout pacientům prokazatelný užitek a zajistit ekonomickou vyváženost hospodaření zdravotnického zařízení. Rozhodující význam pro posuzování specifických předností má stanovisko pacientů a zdravotních pojišťoven. Specifickou předností se může stát pouze taková vlastnost zařízení, kterou uznají pacienti a pojišťovny a jsou ochotni za ni zaplatit (nebo schopni zaplatit). Určení specifických předností zařízení je jedním ze základních strategických rozhodnutí zařízení. V procesu strategického řízení hraje velmi významnou úlohu. Ovlivňuje charakter zařízení formulovaný ve „vizi“. Jsou z něj též odvozována rozhodnutí o rozdělení zdrojů, dlouhodobé přípravě pracovníků a další závažné strategické operace a rozhodnutí. Vlastnosti zařízení, které mohou být specifickými přednostmi, nelze taxativně určit. Specifické přednosti mohou představovat zcela obyčejné, obvyklé činnosti. Naše zařízení je však musí provádět lépe než ostatní, musí být v těchto oblastech výborná. Přitom pokud možno, nemá mít žádná slabá místa. Zkušenosti však ukazují, že největší úspěch může dosáhnout zařízení, které si vytvořilo nějakou zcela neobvyklou přednost, jíž se výrazně diferencuje od ostatních zdravotnických zařízení. Při určování specifických předností zařízení se obvykle začíná tím, že se zjišťuje, zda „nejsilnější stránky“ zařízení nemohou být jeho specifickými přednostmi. Někdy tomu tak bývá. Silnou stránkou zařízení např. může být vynikající, vysoce kvalifikovaný pracovní kolektiv oddaný zařízení a dosahující trvale nadprůměrných pracovních výsledků. Jindy to může být zvládnutí obtížné léčebné metody, systém ošetřovatelské péče, vynikající kvalita výzkumu nebo velmi výhodná, dostupná lokalizace zařízení (mnohdy platí, že nejbližší zařízení je nejvyhledávanější pacienty). Takovéto silné stránky nepochybně mohou za určitých okolností být specifickou předností, na níž zařízení může budovat svou strategii. Přístup k určování specifických předností však může být i zcela opačný. Výrazného efektu lze totiž také obvykle dosáhnout tehdy, jestliže zdravotnické 16


zařízení dokáže některou svou dosavadní slabou stránku změnit ve specifickou přednost. Například nemocnice provádějící vyšší, specializované činnosti dokáže tyto své aktivity povznést na takovou úroveň (nejen medicínskou), že se naopak stanou nejvyšším přínosem pro nemocnici. Často se zjistí, že zařízení dosud žádnou specifickou přednost nemá. Může to být následkem dřívější soustavy řízení, která spíš tlačila zařízení do šedého průměru. V „nové“ ekonomice by však takové zařízení, lhostejno zda státní nebo privátní, nepřežilo. Proto musí zařízení zhodnotit své okolí i své silné a slabé stránky, zformulovat, jakými specifickými přednostmi se chce prosazovat a tyto své specifické přednosti cílevědomě vytvářet. Někdy toho lze dosáhnout během poměrně krátkého období, jindy je to záležitost dlouhodobého (někdy i mnohaletého) úsilí zdravotnického zařízení. Formulaci specifických předností je nutné věnovat velkou pozornost. Zařízení, které žádnou specifickou přednost nemá, nepřežije. Specifickou předností může být vysoká kvalifikace pracovníků, výhodné umístění zařízení, vlastnictví speciálního přístroje, schopnost rychle se adaptovat na nejrůznější požadavky pacientů, dobrý image, univerzalita nebo naopak úzká specializace zařízení atd. To vše závisí na konkrétním posouzení, existujících podmínkách a schopnosti zařízení těchto předností skutečně využít. Specifické přednosti, jimiž se prosadila jednotlivá zařízení jsou velmi rozdílné: -

IKEM v oblasti transplantační medicíny

-

CKTCH osobností přednosty kardiochirurgické školy, kterou vytvořil

-

PL Kroměříž humánním přístupem k duševně nemocným, zařazením psychoterapie do klinické praxe

-

systém ošetřovatelské péče v nemocnici na Vinohradech

-

výsledky v perinatální a reprodukční medicíně ve FN Brno

-

soukromé nemocnice využívají své značné pružnosti, nízkých režijních nákladů a vysoké zainteresovanosti na dosažení výsledků

-

některá naše zařízení dokázala vysoké úrovně svých lékařů k rychlému zavedení nových dg postupů a nahradila tak ztráty způsobené cenovými relacemi pojišťoven.

17


Většina našich zařízení dosud své specifické přednosti nemá zformulované. Některá zařízení získala své specifické přednosti přirozenou cestou. Vyplývající z geografického umístění a tradice. Vytváření specifických předností však musí být cílevědomou činností top managementu. Zdravotnické zařízení, které specifické přednosti nemá zformulovány, cílevědomě je nevytváří a neudržuje, má špatnou pozici a postupně je vytlačováno. Specifické přednosti zařízení tedy mohou být velmi různorodé. Vždy však specifické přednosti musí mít tyto vlastnosti: 1. Musí být zaměřeny na významné vlastnosti zařízení (o míře této významnosti rozhodují pacienti, plátci, zdravotní pojišťovny). 2. Nesmí být snadno a v krátké době napodobitelné ostatními zařízeními (přičemž se nesmí podceňovat schopnost imitace, jíž dlouhodobě nelze obvykle zabránit). V některých případech naopak zdravotnické zařízení má zájem (nebo dokonce povinnost) své specifické přednosti rozšířit i do jiných zařízení. V tomto případě usiluje o získání nových specifických předností. 3. Musí zajišťovat zařízení dlouhodobý efekt a vývoj (jen ty jsou důkazem správné strategie zařízení a zárukou jeho rozvoje!). Formulace každé specifické přednosti zařízení musí být dostatečně široká, aby umožňovala pružnost. Současně musí být dostatečně konkrétní, aby vedla k potřebné koncentraci zdrojů a aby umožnila každému pracovníkovi zařízení pochopit, co má dělat na svém pracovišti pro vytvoření a další zdokonalení této specifické přednosti. Výběr specifických předností se musí provádět tak, aby byl vytvořen určitý profil, charakterizující dané zařízení. Vytváří-li zařízení více specifických předností, je jejich volbu nutné provádět tak, aby z jejich souhrnu vznikal synergický efekt (výzkumné pracoviště – klinika příslušného odborného profilu – potřebný diagnosticko-laboratorní komplement – rehabilitační – resocializační péče – vazba na home care). Při formulaci specifických předností zařízení je nutné se vyhnout jakémukoliv schématismu. Bylo již řečeno, že právě netradičním přístupem lze často dosáhnout značného efektu. Dále uvedené typy zařízení je nutno chápat jen jako možné příklady.

18


Všeobecná nemocnice výrazně orientovaná na dostupnost a kvalitu musí rozvíjet především tyto specifické přednosti: -

zkrácení diagnostického procesu s využitím informací o předchozí léčbě a vyšetřeních, která byla extramurálně provedena

-

pobyt na standardním lůžku umožnit jen z důvodů léčebných , nikoliv sociálních

-

v případě potřeby specializované péče zabezpečit překlad nemocného do zařízení vyššího typu, specializovaného centra

-

vynikající vnitronemocniční klima vedoucí ke komplexní spolupráci uvnitř nemocnice, interdisciplinární přístup k nemocnému

-

vnitřní systém kontroly kvality péče

-

vysokou kvalifikaci pracovníků na všech stupních

-

účinné metody stimulace pracovníků k dosahování vysoké kvality péče o nemocné.

Zařízení výrazně orientované na zavádění léčebných metod s kvalitativně novými parametry musí vytvářet tyto specifické přednosti: -

schopnost provádět inovace v krátkých cyklech (technologie pomocí systémů podporovaných počítači – CT, MR, lasery, analyzátory, ozařovací technologie atd.)

-

aplikovat špičkovou úroveň v dané medicínské oblasti

-

systematickou rekvalifikaci pracovníků umožňující využívat nejnovější poznatky vědy a výzkumu

-

účinné metody stimulace pracovníků k zavádění inovací

-

vysokou úroveň spolupráce s dodavateli medicínské technologie a léčebných přípravků umožňující provádět nejprogresivnější léčebné postupy a metody

-

pružné vnitronemocniční plánování umožňující rychlé a efektivní změny léčebného programu

-

publikační činnost

Dále by takto orientovaná nemocnice měla zvolit jednu z těchto variant specifických předností: -

orientaci na zajišťování uceleného sortimentu léčebných metod svého oboru

-

orientaci na získání vysokého podílu v úzce specializované odborné činnosti

19


Zařízení zaměřené na „levnou péči“ musí rozvíjet tyto specifické přednosti: -

dosahování vysokých výkonů ve všech oblastech činností zařízení

-

účinnou stimulaci pracovníků k úsporám všeho druhu

-

organizaci zařízení umožňující nízké režijní náklady

-

schopnost maximálně využívat základní palety léků a speciálního zdravotnického materiálu

-

dosahování vysokého využití techniky, zařízení a zásob, vedoucí ke snížení fixních nákladů

-

dokonale zvládnout ošetřovatelskou péči

-

vysokou úroveň spolupráce s dodavateli Jiná zařízení si mohou svůj charakter vytvořit prosazením kombinace jiných

specifických předností. Vytváření určitého charakteru zařízení musí vycházet z analýzy konkrétní situace, konkretizace potřeb péče v daném regionu. Vzhledem k současné situaci lze předpokládat, že mezi úspěšné specifické přednosti by patřily ty, které: -

mají dlouhodobě zajištěny platby zdravotních pojišťoven

-

umožňují využít vysokou kvalifikaci pracovníků

-

dávají možnost velmi rychle zavádět nejmodernější metody používané ve zdravotnictví

-

nevyžadují velké investiční náklady

-

neznečišťují životní prostředí

-

umožňují získávání zahraničních pacientů Charakter formulovaných specifických předností také závisí na tom, jakou

celkovou strategii zařízení zvolí ( růstovou, stabilizační, ústupovou nebo pod.). Současně naopak výběr strategie závisí na existujících specifických přednostech. Jedním z důležitých činitelů výběru je množství disponibilních zdrojů zařízení. Vybrat se může jen tolik specifických předností, pro jejichž vytvoření lze soustředit dostatečné množství zdrojů. Proto počet specifických předností může být pouze omezený. Zkušenosti ukazují, že optimální počet těchto předností je 3 až 4. Více nemůže např. všeobecná nemocnice na úrovni okresu svými zdroji dostatečně zabezpečit. Na základě výše uvedených úvah se formuluje „vize zařízení“. 20


Vize zdravotnického zařízení Tato část strategie vyjadřuje, čím zařízení chce být, resp. čím se v průběhu strategického období chce stát a jakými hlavními cestami toho hodlá dosáhnout. Délka strategického období se určuje v závislosti na řadě faktorů – charakteru služeb, druhu zařízení, náročnosti kvalifikace pracovníků, míře stability ekonomiky atd. V současné době pro ambulantní zařízení činí strategické období tři až pět let, v oblasti nemocniční péče pět až deset let. Při zpracování této části strategie se berou v úvahu jak medicínská, tak i ekonomická, právní a další hlediska. Medicína se bez ekonomického zajištění nedá provozovat. Proto se zde nejprve formuluje, jaké medicínské a sociální služby zařízení hodlá během strategického období poskytovat a jakých ekonomických efektů chce dosáhnout. Dále se zde vyjadřuje, na které zájmové regiony se zařízení hodlá zaměřit a jakými službami chce uspokojovat jejich poptávku. Určení tempa tržeb je skutečně zásadním strategickým rozhodnutím. Při jeho stanovení se obvykle směřuje k dosažení takového objemu tržeb, který zajistí jednak odpovídající podíl z celkové poptávky, jednak potřebný objem finančních zdrojů, které je nutné vytvořit, aby v průběhu strategického období zdravotnické zařízení zajistilo svou likviditu a potřebnou míru efektivnosti. Při formulaci zásadního strategického rozhodnutí je nutno počítat s obrovskými vnitřními rezervami nemocnice. V mnoha našich nemocnicích je značně větší množství pracovníků, než je nezbytně nutné. Na lůžkách jsou stále ještě hospitalizováni pacienti, kteří by zde vzhledem ke svému zdravotnímu stavu neměli vůbec být. Počet pomocných pracovníků je často předimenzovaný. Stejně i objem hmotného majetku – budov, zařízení a strojů je dimenzován na podstatně vyšší objem zdravotnické činnosti (zavedením výkonového systému se potvrdilo, jak rozsáhlé byly kapacitní rezervy v zařízeních). Objemem režijních nákladů by bylo v některých případech možné obsloužit podstatně vyšší objemy služeb. V zájmu radikálního snížení nákladů je proto vhodné volit taková tempa růstu tržeb, která by využila těchto rezerv. Předpokládá to zvýšit objem služeb a radikálně snížit náklady. Nelze přitom ovšem zapomínat na to, že lze uvažovat pouze v takovém objemu tržeb, které jsou zajištěny platbami, tj. 21


solventními odběrateli, ať již jde o zdravotní pojišťovny, stát nebo pacienty formou přímé platby. Ignorování těchto stížností vede k vážným finančním potížím zdravotnických zařízení, které jsou schopny financovat jen část svých služeb, které by mohly realizovat s ohledem na svou kapacitu lidskou i přístrojovou. Nemocnice tedy budou muset volit při svém zásadním strategickém rozhodnutí o tempu a kvalitě růstu podstatně ofenzivnější strategii než dosud. Současně se musí opírat o své znalosti absorpčních schopností zdravotnictví. Zásadní rozhodnutí o tempu a kvalitě růstu nemocnice se vždy vypracovává ve více variantách. Doporučuje se zpracovat: -

variantu realistickou (tu, o jejíž prosazení do reality vedení nemocnice bude usilovat)

-

variantu pesimistickou (oproti realistické variantě je nižší –snižuje se o nejriskantnější složky tržeb)

-

variantu kritickou (vyjadřuje důsledky pro nemocnici velmi nepříznivého vývoje faktorů, ovlivňujících vývoj tržeb, včetně možnosti ukončení činnosti a bankrotu)

Formulace vrcholových strategických cílů Cílem rozumíme žádoucí stav, jehož má být v určité budoucnosti dosaženo a který lze měřit příslušnými kvalitativními nebo kvantitativními ukazateli. Určení strategických cílů je náročnou činností. Ovlivňuje celou budoucí existenci zařízení, jeho vývoj a efektivnost. Strategické cíle orientují a sjednocují všechnu činnost zařízení. Proto je formulaci cílů a vytvoření podkladů pro rozhodnutí o cílech nutné věnovat značnou pozornost a dostatek času. Špatná definice cílů znamená, že zařízení má špatnou strategii. Stanovení nízkých cílů vede ke špatnému využívání zdrojů. Nejasná formulace cílů vyvolává nejistotu a demoralizaci pracovníků. Nereálně vysoké cíle vyvolávají nezájem o jejich plnění. Určení cílů patří proto mezi nejdůležitější kroky v procesu zpracování strategie. Vychází z vize a ze všech provedených analýz. Obsahuje však i velmi silný subjektivní prvek, protože je výrazem snah top managementu zařízení, jeho záměrů, odvahy, míry optimismu i kvalifikace. Od určených cílů se odvíjejí strategické operace, směřující k jejich zajištění. 22


V náročném konkurenčním prostředí musí být formulovány náročné, ofenzivní cíle. Tato ofenzívnost může být založena na vysokých tempech růstu, nebo na značných změnách ve struktuře zdravotnických služeb, na výrazném snížení nákladů (zejména materiálových a režijních), na radikálním zvýšení kvality výkonů či úrovně servisu, na podstatném zdokonalení marketingu nebo podobně. V každém případě se ofenzívnost musí projevit ve výrazném růstu ekonomického efektu zařízení. Strategické cíle musí být jasně formulovány. Jen tak mohou sehrát svou úlohu jednotícího činitele nemocničních aktivit. Nejsou-li strategické cíle jasně formulovány, nastává v zařízení chaos. Formulace strategických cílů musí být provedena na základě principů strategického myšlení, které musí být při formulaci cílů dovedeny do konkrétní podoby. Všechny principy mají přitom svůj význam a žádný nesmí být opomenut. Praxe např. ověřila, že největších úspěchů dosahují ta zařízení, která v souladu se zásadou tvůrčího myšlení dokázala přijít s něčím novým, co je na špičce světového vývoje, dokázala koncentrovat dostatek zdrojů pro realizaci svých cílů, použila interdisciplinární řešení, uměla kombinovat exaktní a intuitivní metody, správně hodnotila riziko spojené s realizací strategických cílů atd. Sama znalost principů strategického myšlení ovšem k formulaci základních strategických cílů nestačí. K tomu je nutno využít výsledků analýzy okolí zařízení i jeho silných a slabých stránek. Ideálním syntetickým podkladem pro formulaci cílů zařízení je scénář charakterizující vývoj faktorů ovlivňujících strategii zařízení. Strategické období bude zřejmě v současné turbulentní situaci nutné rozdělit na několik dílčích období, která se budou vzájemně odlišovat charakterem strategických cílů zařízení. Z tohoto důvodu bude nutné formulovat cíle i pro tato jednotlivá dílčí období. Vrcholové strategické cíle se člení do čtyř skupin: -

cíle vztahující se k uspokojení poptávky (pacientů a dalších klientů, pojišťoven)

-

cíle vztahující se k vytváření ekonomického efektu

-

cíle vztahující se k rozvoji hmotného i nehmotného majetku zdravotnického zařízení 23


-

cíle vztahující se k pracovnímu kolektivu (stimulace, kvalifikace a rekvalifikace, sociální program Cíle nesmí být formulovány nijak schématicky a musí vycházet z analýzy

okolí, silných a slabých stránek zařízení, hrozeb a příležitostí rozvoje lékařské vědy i specifických předností zařízení. To se samozřejmě netýká jen cílů, vztahujících se k poptávce ale i cíle vztahující se k ekonomickému efektu musí brát v úvahu specifika zařízení. Rovněž cíle vztahující se k majetku mohou být v různých zařízeních velmi rozdílné. V některých zařízeních může být hlavním cílem prodej části nevyužitelného hmotného majetku, v jiném zařízení je klíčovým úkolem modernizace přístrojů, vybudování nových operačních sálů, další zařízení může usilovat o efektivnější využití svých nevyužívaných prostor (např. cestou jejich pronájmu) apod. Mimořádný význam mají cíle v oblasti vytváření lidských zdrojů. Kvalitu zdravotnického zařízení vytvářejí především jeho pracovníci. Stěžejním úkolem je proto zvýšení kvalifikace. Týká se v prvé řadě top managementu, který musí být rekvalifikován pro podmínky „nové ekonomiky“ 21. století. Totéž se týká i středního managementu. Ekonomizace myšlení všech pracovníků zařízení se stala významným úkolem. Toto se vztahuje i na zdravotnické pracovníky. Kromě vysoké medicínské odbornosti, kdy je celoživotně nutné neustále doplňovat nové poznatky z medicíny, přistupuje v podmínkách „nové ekonomiky“ nutnost pracovat s novými poznatky v oblasti managementu, ekonomiky, provozu, dát do vztahu medicínský výsledek a ekonomické náklady, které k tomuto výsledku vedly. Je třeba, aby každý zdravotnický pracovník, který se podílí na řízení přijal roli nejenom špičkového zdravotníka, ale i ekonoma, řídícího pracovníka, organizátora provozu. Pokud této syntézy není lékař, sestra nebo další zdravotnický pracovník schopen, může se věnovat špičkové medicíně nebo ošetřovatelské péči, ale nemůže aspirovat na vrcholnou řídící funkci. V oblasti stimulace je nutné pamatovat především na vybudování takových systémů, které umožní odpovídajícím způsobem odměňovat šampióny nemocnice a všechny ty, kteří se mimořádně zaslouží o rozvoj a vysokou efektivnost zařízení. Cíle v oblasti sociálního programu by měly zajišťovat rozvoj sociálních služeb, ovšem při jejich výrazném zefektivnění a při diferencovaném přístupu k sociálním službám v závislosti na zásluhách jednotlivých pracovníků. 24


Počet strategických cílů musí být malý. Snahy o vytýčení velkého počtu cílů vedou k tříštění zdrojů. Proto je nutné je rozhodně potlačit. Cíle musí být komplexní a vzájemně konzistentní – musí na sebe navazovat a splnění jednoho z nich musí podporovat splnění ostatních tak, aby byl dosažen synergický efekt. Např. vytvoření vysoké kvalifikace pracovníků umožňuje uspokojovat náročné pacienty, takže

lze získat jednak prostředky nutné pro

modernizaci majetku zařízení, jednak zisk potřebný pro dotaci mzdových fondů a sociálního programu. Tím se opět stimulují pracovníci ke zvýšení kvalifikace atd. Narušení logické vazby mezi jednotlivými cíli znemožňuje splnění všech cílů. Po ukončení formulace cílů lze již přistoupit od výběru jedné z variant strategie k realizaci. Posouzení musí být provedeno komplexně a všestranně. Velkou roli hraje intuice, schopnost správně pochopit směry rozvojových procesů. Rozhodující při výběru určité varianty strategie je vůle top managementu prosadit se v náročném prostředí a zvítězit. Pro vybranou variantu strategie se definitivně formulují strategické operace, které byly postupně vypracovány ve všech etapách zpracování strategie, počínaje etapou analýzy okolí a analýzy silných a slabých stránek, formulace specifických předností, vize i cílů zařízení. Tyto strategické operace tvoří následující část strategie.

Formulace strategických operací Strategické operace jsou činností směřující ke splnění strategických cílů. Jejich realizace uvádí strategii do života. Strategické operace tvoří závěrečnou část strategie. To však neznamená, že se zpracovávají všechny až na poslední fázi prací na strategii. Naopak – v každé etapě prací se na základě dosažených poznatků ihned formulují potřebné strategické operace. Jestliže se např. při zpracování analýzy poptávky zjistí, v čem jsou někteří konkurenti lepší, formuluje se strategická operace směřující k předstižení úrovně konkurentů. Totéž platí o zjišťovaných slabých stránkách zařízení apod. Každá strategická operace musí stanovit: -

konkrétní obsah činnosti

- odpovědné pracovníky 25


- termín provedení - náklady na provedení - přínos (medicínský, ekonomický, jiný) Strategickými operacemi mohou být např.: -

závažné investiční akce

-

spolupráce se zahraničními partnery

-

závažná finanční rozhodnutí

-

vedení nové léčebné metody, služby

-

zásadní organizační změny zařízení atd. Žádná z významných operací nesmí být provedena, aniž by nebyla začleněna

do strategie podniku. Kvalitní zpracování strategických operací snižuje riziko, spojené s provedením strategických operací, umožňuje nalézt účelná řešení, a často i zkrátit jejich průběh a zvýšit jejich efektivnost. Strategické operace jsou vyústěním strategie, protože jimi je realizována. Praxe ukázala, že ve většině zdravotnických zařízení je třeba vypracovat tyto strategické operace: -

zavedení (stabilizace) léčebných programů

-

technický rozvoj a investice

-

pořízení nových přístrojů

-

útok proti nákladům

-

systém nabídky výkonů a služeb

-

uplatnění motivačních nástrojů v personálním managementu

-

tvorba sociálního programu a realizace sociálních aktivit organizace

-

formování lidských zdrojů

-

totální kvalita – standardy kvality – akreditace

-

finanční operace a řízení likvidity

-

informační systém

-

organizace (např. vytváření nových týmů, integrovaných laboratoří atd.)

26


3.6 Význam kvalifikovaného zpracování strategie •

Připravuje zdravotnické zařízení na všechny situace, které s vysokou pravděpodobností mohou nastat. Strategie se proto vždy zpracovávají ve více variantách: varianta „superoptimistická“ (představy vedoucích strukturních jednotek),

„optimistická“ (vyjadřující situaci, kdy zdravotnické zařízení

bude mít zdroje jen na obnovovací investice) a „superkritická“ (pro situaci, že zařízení nebude vytvářet zdroje ani prostou reprodukci). •

Umožňuje nejen top managementu, ale i vedoucím strukturních jednotek (klinik, primariátů. laboratoří) iniciativně vypracovat vizi svého pracoviště, formulovat tak své cíle a zájmy a výrazně se tak podílet na formování profilu pracoviště i celého zdravotnického zařízení a prosazovat tak osobní cíle v souladu s cíli vyššími. Tento aspekt má v tak sofistikovaném oboru jako je medicína, obrovský význam. Všichni pracovníci se mohou seberealizovat a při tvorbě i implementaci strategie projevit svou iniciativu.

•

Umožňuje integrálně propojit hlediska rozvoje medicínské péče a hlediska ekonomické rovnováhy. Vždy se souběžně řeší problémy medicínských cílů a jejich zdrojového zabezpečení tak, aby nešlo o „souhrn zbožných přání“, ale o reálný základ rozvoje zdravotnických zařízení.

•

Zapojuje do tvorby celonemocničních strategických operací i další odborné, nezdravotnické

týmy

pracovníků,

vytváří

společného, provázaného funkčního celku.

27

chápání

nemocnice

jako


4. CESTA REVITALIZACE A EKONOMICKÉHO CHOVÁNÍ NEMOCNICE BŘECLAV 4.1 Zásadní okamžik Dne 1.1.2004 nastala změna ve vedení Nemocnice Břeclav, p.o. Prvním zásadním úkolem nového vedení bylo analyzovat počáteční stav s určením základních negativ. V této části práce zmíním pouze heslovitě závěry této analýzy, která byla velmi rozsáhlá z pohledu auditů zaměřených na jednotlivé oblasti řízení, např. ekonomika, personalistika, legislativa, hospodářsko- technický stav aj.: -

Rozsáhlá, málo flexibilní instituce

-

Nevhodná vertikální mnohoúrovňová organizační struktura

-

Zastaralý a direktivní systém řízení

-

Stereotypní postupy a zakořeněné návyky

-

Špatná spolupráce zdravotnické a hospodářské sféry

-

Deficit strategie nemocnice

-

Deficitní hospodaření

-

Deficit manažerského vzdělání vedoucích pracovníků

-

Deficit vnitropodnikového účetnictví

-

Deficit pravidel moderní personalistiky

-

Chybění systému odměňování a motivace

-

Výrazně setřelá firemní kultura

-

Deficit rozpočtů oddělení

-

Nesystematický způsob vzdělávání Na základě provedených analýz vedení nemocnice Břeclav stanovilo celkovou

strategii a předložilo zřizovateli. K 31.3.2004 byla tato strategie Radou JmK schválena a začala se realizovat.

28


4.2 Vize Nemocnice Břeclav Vybudování medicínsky i ošetřovatelsky odborně zdatné zdravotnické zařízení okresního typu, s vyrovnanou bilancí hospodaření, dobrým vztahem k nemocným, poskytující uspokojivé pracovní i mzdové podmínky pro zaměstnance, zdravotnické zařízení spolupracující s ostatními nemocnicemi v kraji, kontrolující kvalitu péče a plnící podmínky pro akreditaci nemocnice.

4.3 Strategické cíle 1. Udržení a cílené rozšíření současného rozsahu činností 2. Zavedení nové struktury a vztahů ( tj.pořádku) 3. Zvýšení efektivity prováděných činností ( přístrojové vybavení, věda a výzkum, rozvoj IS/IT) 4. Zvyšování kvality poskytované péče s orientací na spokojenost pacienta 5. Vyrovnaný rozpočet 6. Růst podílu na trhu regionu a účast v EU 7. Budování firemní kultury

4.4 Strategické operace - Cesta k dosažení cílů V rámci specifikace jednotlivých strategických operací jsme si určili sedm pojmů, které jsme dále rozpracovali na konkrétní podobu strategických plánů Pro dosažení optimálního fungování nemocnice je nutné jejich vzájemné působení: Pacient Zaměstnanec Ekonomická stabilita Dodavatelsko-odběratelské vztahy Hospitalizační prostředí Manažerské řízení Image nemocnice

29


Pacient -

pacient jako nejdůležitější osoba v nemocnici, jedině on může přinášet hodnotu

-

podřízení veškeré činnosti personálu potřebám pacienta

-

navázání okamžitého kontaktu při jeho příchodu do nemocnice

-

sledování čekacích dob v ambulancích

-

optimální úroveň komunikace a lidského přístupu u všech pracovníků nemocnice

-

zajištění komplexní informovanosti pacienta o jeho zdravotním stavu

Zaměstnanec -

vnímání lidského potenciálu jako nejcennější hodnoty, kterou nemocnice má

-

zajištění osobního rozvoje a kvalifikačního růstu

-

pravidelná hodnocení práce zaměstnanců s vyústěním do optimalizace mzdy

-

definice jasného a přehledného motivačního programu

-

zajištění informovanosti zaměstnanců o hospodaření jejich pracoviště

Ekonomická stabilita -

dosažení ekonomické rovnováhy nemocnice jako základního předpokladu přežití

-

implementace tohoto přístupu do jednotlivých oddělení

-

prosazení principu „každý primář je současně manažerem a ekonomem svého oddělení“

-

definování systému plánování ekonomických ukazatelů s výhledem alespoň na 2 roky

-

definování přehledného systému investičního plánování

-

definování systému sběru a vyhodnocování ekonomických informací, založeného na porovnání plánovaných a dosažených hodnot (controlling)

-

analýza odchylek a s tím související přijetí nápravných opatření

-

sestavení poměrových ukazatelů, které umožní srovnání nejen jednotlivých oddělení, ale i nemocnic mezi sebou – z věcného pohledu i v čase

-

nastavení finančních limitů spotřeby rozhodujících nákladových položek

30


Controlling Pravidelné sledování a vyhodnocování -

výkonnostních parametrů nemocnice (body, ZUMaLP, případy)

-

fakturace zdravotním pojišťovnám, srovnání s realizovanými výkony

-

efektivity

uzavřených

způsobů

úhrad

s jednotlivými

zdravotními

pojišťovnami -

obložnosti lůžkových oddělení

-

bilance závazků a pohledávek

-

ekonomické bilance, hospodářského výsledku

-

rozhodujících nákladových položek jednotlivých středisek

Dodavatelsko-odběratelské vztahy -

průběžné vyhodnocování efektivity

nasmlouvaných způsobů úhrady se

zdravotními pojišťovnami -

analýza možností přechodu na výhodnější způsob financování s cílem: úhrady v systému DRG

-

průběžná optimalizace rozhodujících dodavatelských vztahů

-

využívání out-sourcingu pro zajištění služeb, které jsou v tomto režimu efektivnější

Hospitalizační prostředí -

poskytování zdravotní péče v nejvyšší kvalitě a v nejširším možném spektru

-

maximální přiblížení provozu na odděleních běžnému přátelskému domácímu režimu

-

zajištění kvalitního dietního stravování s možností zajištění nadstandardní stravy

-

maximální polidštění vzhledu a zejména atmosféry nemocničního prostředí

-

poskytnutí nabídky pro využití času pacientů mimo léčebné a vyšetřující procesy

-

zajištění péče o hospitalizované pacienty nejen po stránce lékařské a ošetřovatelské, ale i sociální a lidské

-

maximální umožnění komunikace pacientů s vnějším prostředím

31


Manažerské řízení -

průběžné hledání rovnováhy mezi dvěma cíli, které v praxi mají často protisměrné působení: a) zajištění maximální zdravotní péče b) zajištění ekonomické rovnováhy hospodaření

-

přenesení základních principů řízení na nižší stupně (oddělení, pracoviště)

-

prosazení zásady nezbytnosti respektovat při výkonu své práce ekonomické parametry a nastavené finanční limity u odborného personálu

-

prosazení vědomí u vedoucích lékařů, že kromě odborníků jsou také a především manažery svěřeného úseku s plnou

zodpovědností za jeho

ekonomickou bilanci -

vybudování systému pravidelných hodnocení pracovišť

Image nemocnice -

zajištění pevného postavení nemocnice v rámci zdravotní koncepce regionu

-

vypěstování vědomí ve všech spolupracovnících, že nejlepší reklamou na nemocnici, která pomůže přivádět další zákazníky – pacienty je nemocnice sama – její prostředí, personál, její vztah k pacientům

-

navázání komunikace a spolupráce s ostatními zdravotnickými zařízeními regionu

-

navázání a prohloubení spolupráce s praktickými lékaři v regionu

-

navázání pravidelných kontaktů se zástupci regionálních médií

Prostředky pro splnění cílů -

Strategické řízení organizace

-

Změna organizační struktury

-

Rozvoj IS/IT a jeho zapojení do řízení

-

Zavedení systému řízení kvality

-

Procesní model řízení nemocnice

-

Řízení komunikace a dokumentů

-

Zavedení vnitropodnikového účetnictví a systému rozpočtů oddělení

-

Interní a externí audit

32


Styl řízení -

Výběrová řízení

-

Týmová práce a spolupráce

-

Přímá komunikace

-

Delegování, spolurozhodování, odpovědnost

-

Pravidelnost porad definovaných týmů

-

Manažerské řízení vedoucích zaměstnanců

-

Vzájemná komunikace

-

Zapojení zdravotníků do vedení nemocnice

4.5 Strategické plány k dosažení určených cílů: Systém řízení Řízení nemocnice musí vycházet z platné legislativy, požadavků zřizovatele a z nejmodernějších poznatků z oblasti teorie řízení. Bude strukturováno tak, že zásadní rozhodnutí budou prováděna centrálně vedením nemocnice při široké spoluúčasti poradních orgánů (klinické rady, strategických komisí a ad hoc vytvořených pracovních týmů) a postupné rozsáhlé delegaci kompetencí na nižší stupně řízení a pracovní týmy. Základní vztah mezi rozsahem činností vycházejících z variant strategií bude závislý od systému financování nemocnice a požadavku zřizovatele na dosažení rovnováhy mezi příjmy a výdaji nemocnice. Vedení nemocnice se zaměří na trvalý rozvoj a dlouhodobou perspektivu při vytvoření optimální atmosféry v organizaci. Při navození optimální atmosféry se položí hlavní důraz na práci s lidmi. Konečného výsledku bude dosaženo uměním naslouchat, vše pochopit, sestavením optimálního pracovního týmu se snahou být jedním z členů tohoto týmu, úsilím o vzájemné porozumění, trvalou podporou, navazováním zdravých vnitřních i vnějších vztahů a snahou o její veřejné uznání.

33

propagací nemocnice se


Organizační struktura Nemocnice Břeclav zaměří svou pozornost na optimalizaci své vnitřní struktury. K tomu provede další integraci všech procesů a útvarů tam, kde to přinese medicínský nebo ekonomický efekt a zlepšení komfortu pacienta. Co se vnitřního uspořádání týče, je třeba hledat optimální organizační a majetkové řešení jednotlivých komplementárních a - z hlediska poskytování základních zdravotních služeb- servisních aktivit. Do této skupiny patří doprava, stravování, úklid, praní prádla, spalovna odpadů apod. Tyto záležitosti je třeba posoudit bez předsudků, pouze z hlediska provozního a ekonomického a hledat optimální řešení. Celkové organizační a majetkové řešení nemocnice je výsostnou věcí zřizovatele. Předpokládáme, že eventuální změna formy statutu nemocnice bude uskutečněna po podrobných rozborech a rozvaze zřizovatele s vedením nemocnice. Nynější forma příspěvkové organizace je nevýhodná především při řešení personálních a mzdových záležitostí, forma obchodní společnosti vlastněnou přímo nebo prostřednictvím holdingu Jihomoravským krajem stanovená Obchodním zákoníkem, která

má přesná pravidla

jsou jasná a umožňují racionální a

efektivní chování. Forma pronájmu nemocnice soukromému pronájemci vyžaduje určení přísných podmínek pronájmu, zajišťujících především zachování rozsahu, vnitřní struktury a dostupnosti zdravotních služeb nemocnice pro region. Konkrétní opatření v oblasti organizační: ♦ Vedení nemocnice přizpůsobit manažerským potřebám – nové uspořádání ♦ Zřídit poradní sbor ředitele pro otázky rozvoje nemocnice a náplň oborů ♦ Podpořit funkci Lékové komise, Investiční komise, Komise pro akreditaci nemocnice ♦ Pravidelně informovat o všech záležitostech na poradách organizačního vedení i primářských poradách. Zajistit informovanost všech pracovníků nemocnice. ♦ Vyřešit logistiku nemocnice, uspořádání skladového hospodářství, objednávání materiálu i dodávek na pracoviště. ♦ Vyřešit zjednodušení objednávání pomocí intranetu a s tím související obnovu počítačové sítě včetně softwarového vybavení.

34


♦ Zajistit pravidelnou kontrolní činnost jak v otázkách zdravotní péče, tak ekonomiky a provozních záležitostí, včetně souběžných činností pracovníků. Poskytování zdravotní péče Nemocnice se musí plně transformovat na oblastní zařízení akutní specializované péče zejména pro obyvatele Břeclavska. Především musí dojít k rozvoji kvality a objemu specializované péče v oborech, které nemocnice poskytuje. Znamená to vnitřní transformaci počtu a charakteru lůžek v jednotlivých oborech. Musí dojít k dalšímu zkrácení doby hospitalizace a ke zvýšení obratu pacientů na lůžku. K tomu bude sloužit větší využívání drahé přístrojové techniky, moderních krátkodobých, jedno- a několika-denních terapeutických metod zdravotní péče. Současně by měla nemocnice využívat kapacitu lůžek následné péče v okolních nemocnicích. Rozvojem moderních diagnostických a léčebných metod musí nemocnice posílit svou pozici při poskytování kvalitní zdravotní péče vůči svému bezprostřednímu i vzdálenějšímu okolí. Kromě vysoké odborné kvality poskytované péče, certifikované příslušnou autoritou, by měla nemocnice budovat důvěru klientely v přístupu k pacientovi – svému klientovi. Tato proměna je nutná nejen ve vybavení zaměřeném na zdravotní péči a pohodu pacientů, ale především v oblasti přístupu zdravotníků i ostatního personálu. Konkrétní opatření v oblasti zdravotní péče: Ø Dodržovat

pravidla certifikace ISO 2001 a pokračovat ve zpracovávání

odborných standardů a práci na akreditacích pracovišť Ø Plánovaně rozvíjet zdravotnické programy •

Kontinuálně zajistit zvyšování kvality zdravotnických služeb

•

Dosáhnou spolupráce mezi obory, dosáhnout ekonomizace provozu odbornou diagnostiku nezneužívající pomocné laboratorní i terapeutické postupy

•

Dosáhnout úrovně profesionality v chování k pacientům, zajistit tak práva pacientů

•

Zajistit komplexní rozvoj odborných zdravotnických programů zajednou s rozvojem přístrojové techniky.

35


•

Restrukturalizovat lůžkový fond dle poptávky nemocných na služby, dle využití lůžek a dle personálního a přístrojového vybavení nemocnice.

•

Vychovávat nové mladé pracovníky, zajistit jim další vzdělávání na odborných pracovištích vyššího typu

•

Spolupracovat s terénními odborníky a praktickými lékaři, ke zlepšení spolupráce zajistit svoz laboratorních vyšetření, na společných schůzkách řešit odborné programy

•

Podporovat rozvoj ošetřovatelské péče, včetně speciálních programů, sesterské dokumentace, sledování kvality péče a spokojenosti pacientů s péčí, vzdělávání sester dle nového zákona o nelékařských povoláních

•

Rozvinout činnost ambulance a indikační komise v onkologii

•

Ve spolupráci lékařů a sester týmově se věnovat léčbě dekubitů

•

Rozšířit ambulantně léčbu bolesti, zaměřit se na onkologické nemocné

•

Zviditelnit nemocnici, publikovat úspěchy, rozhovory o činnostech nemocnice, informovat o službách, umístit směrovky a tabule poutající pozornost v širokém okolí

•

Zajistit více spojů z centra města a nádraží v návaznosti na přijíždějící a odjíždějící spoje

•

Uvolnit parkovací místa v nemocnici, na určených místech zajistit dostatek sedaček pro imobilní nemocné

Koncepce ambulantní péče Podle ambulancí pacient soudí na kvalitu oddělení. Cílem je: Odstranění „ hektiky“ ranních hodin Podpora vzniku nových ambulancí v nemocnici i mimo ni Objednací systém Prodloužení „ bdělé doby“ nemocnice „klouzavá pracovní doba“ 7 – 18 Prodloužení aktivní činnosti ambulancí

36


Ambulance se ve většině nemocnic podílejí na nákladech ¼, ale na výnosech 1/3 objemu. Rozšíření speciálních a odborných ambulancí nevyžadují žádné investice, využívá kvalifikace zaměstnaných lékařů a významným podílem zvýší výkonnost nemocnice. Koncepce lůžkové péče Diagnostická a léčebno preventivní péče v lůžkové části nemocnice musí vycházet z nejnovějších poznatků medicíny. Využitím nových diagnostických metod, zavedením minimálně invazivních chirurgických technik, zavedením racionální farmakoterapie a moderních ošetřovatelských postupů, se zkrátí doba hospitalizace i rekonvalescence pacientů. Cílem je: Zvýšit efektivitu a produktivitu oddělení – zvýšení počtu výkonů, vyšší obrat pacientů Zkrácení délky hospitalizace Zvýšení využití lůžek Struktura lůžek musí vycházet z demografických ukazatelů ( snížení porodnosti, stárnutí populace, polymorbidita pacientů..) Po důkladné analýze všech údajů, navrhujeme snížení počtu lůžek na pediatrii o 27 – na 40 lůžek akutních a 12 lůžek doprovodných pro matky. Opatření představuje úsporu personální ( 8,5 SZP + l lékař ) a prostorovou ( uvolnění jedné stanice ), což znamená úsporu ve fixních nákladech asi 300 tisíc Kč měsíčně. Případné snižování počtu lůžek na jednotlivých stanicích je kontraproduktivní, nepřináší žádnou úsporu ve fixních nákladech, minimální snížení nákladů variabilních, naopak ošetřovací den se prodražuje. Do

budoucna plánujeme orientovat oddělení na krátkodobé

hospitalizace ( one day surgery ) a část lůžek uvolnit na lůžka stacionární a lůžka akutní rehabilitace. K lepšímu využití lůžkové kapacity břeclavské nemocnice by přispělo uzavření akutních lůžek v hustopečské nemocnici a uzavření porodnice v Hodoníně.

37


Strategický plán lékové politiky •

Pravidelné sledovat nákladů na léky a SZM jak při hospitalizaci, tak v ambulantní preskripci

•

Vysoká medicínská účinnost léčebného procesu bude umocněna zvýšenou činností lékové komise. Komise bude dohlížet na efektivnost a správnost terapie, při současném zachování ekonomické výhodnosti v rámci postupů lege artis. Součástí její práce bude rovněž tvorba dynamických pozitivních listů, které budou implementovány do NIS spolu s cenami léků

•

Pravidelné sledovat a aktualizovat Positivní lékové listy

•

Vytvořit ATB centrum ve spolupráci s infekčním a mikrobiologickým oddělení

•

Zvažovat převzetí lékárny od nájemce

Strategický plán personální politiky Od primářů a vedoucích sester požadujeme plán personálního vybavení oddělení se zaměřením na zvyšování kvalifikace všech pracovníků

v souladu

s potřebami oddělení a nemocnice. Úsporu mzdových nákladů spatřujeme ve snížení počtu zaměstnanců na dolní hranici požadavků pojišťovny a ČLK. Pracovníci, kteří zůstanou pracovat v břeclavské nemocnici budou kvalitní, výkonní a dobře zaplaceni. Další úsporou v počtu SZP je zrušení funkce vrchní sestry a reorganizace provozu na jednotlivých odděleních tak, aby se sdružila ošetřovatelská péče a sestry byly vzájemně zastupitelné mezi stanicemi. Navrhujeme zrušit funkci primáře operačních sálů a pověřit jejím výkonem zástupce SZP. Konkrétní opatření v oblasti personální, mzdové a vzdělávání : Ø V personalistice zajistit stav pracovníků, který odpovídá vykonávaným činnostem – optimalizace zaměstnanosti, zajistit obsazování funkčních míst Ø Podporou vzdělávání a mzdovou politikou zajistit stabilizaci dobrých pracovníků. Ø Ve všech pracovních kategoriích zajistit vysokou úroveň vzdělání. Zaměřit se zvláště na perspektivní pracovníky, kteří svou odborností a chováním zlepšují pověst nemocnice. Obecně podporou vzdělávání, pravidelných školení a doškolování zajistit odbornost. Ø Pravidelnými semináři a přednáškovou činností v rámci ČLK navázat bližší kontakty a spolupráci s praktickými a odbornými terénními lékaři. 38


Ø Ve mzdové politice se ve všech kategoriích řídit především zásluhovostí. Určit přesná pravidla pro získávání odměn za odbornou činnost i hospodaření - navázání mezd zaměstnanců na plánovaný rozpočtovaný hospodářský výsledek útvarů Ø Pravidelně

spolupracovat

s odborovými

organizacemi

zajistit

jejich

informovanost o plánech nemocnice, hospodaření nemocnice, personálních i mzdových problémech. Ø Zajistit

prohlubování profesních znalostí vedoucích pracovníků v rámci

celoživotního vzdělávání Ø Realizovat platová opatření a Zajištění správného ohodnocení dle platné legislativy Strategický plán při zajištění hospodářsko- technických služeb Ø Převzetí služby úklidu, praní a stravování do vlastní režie Ø Vypovězena smlouva na zajišťování údržby a logistiky – tuto činnost bude nemocnice provozovat ve vlastní režii Ø Předpokládaná výše celkových úspor v oblasti hospodářsko-technických služeb představuje částku ve výši 1,5 mil. Kč měsíčně Ø V areálu nemocnice působí v pronajatých prostorech soukromá lékárna, od které nemocnice nakupuje všechny léky. Lze předpokládat, že provoz lékárny je výnosný. Jedním z plánovaných kroků pro zvýšení příjmů nemocnice a zároveň snížení nákladů v této oblasti je provozování lékárny ve vlastní režii. Strategický plán rozvoje Právního útvaru Ø Zavedení jednotného systému při nakládání s pohledávkami v zájmu zvýšení efektivity vymáhání pohledávek, prevence vzniku splatných neuhrazených pohledávek Ø Sjednocení nejčastěji užívaných typových smluv – revize a vytvoření vzorových smluv Ø Vytvoření typových dokumentů v oblasti personalistiky Ø Úpravy zřizovací listiny Ø Vrácení nepotřebného nemovitého majetku (Valtice, Hustopeče) zřizovateli Ø Uzavření kolektivní smlouvy, spolupráce s odbory 39


Ø Komunikace se zdravotními pojišťovnami, prevence soudních sporů Ø Zlepšení vztahů s městem Břeclav Ø Oživení komunikace s tiskem Ø Průběžné vzdělávání v oblasti práva ve zdravotnictví Ø Spolupráce s AČMN Ø Sledovat respektování práv pacientů a etických norem Strategický plán Oddělení nemocniční informatiky V současné době je v havarijním stavu databázový sever a koncové uživatelské stanice ( počítače, monitory, tiskárny ). NIS vyžaduje neodkladnou investici, která je nevyhnutná k zachování funkčnosti systému. V rámci inovace je potřeba instalovat na každou stanici PC a monitory podle koncového uživatele. Důležité je zakoupení softwarového vybavení, které umožní denní on line sledování všech nákladů a výnosů oddělení – nákladového střediska. Umožní přesné stanovení pohybu SZM materiálu, léků, krve - všech nákladových položek. Inovovaný informační systém umožní odkrýt rezervy ve vykazování směrem k pojišťovnám, vypracování kódovacích map u nejčastějších diagnóz. Nejdůležitější je možnost vypočítat nákladovou cenu bodu a následně výkonu – tj. za kolik jsme schopni vyléčit pacienta s určitou diagnózou. Údaj je důležitý nejen pro určení ziskovosti, či ztrátovosti oddělení, ale je to důležitý ukazatel při zavedení platby DRG. Zprůhlednění nákladů a výnosů jednotlivých nákladových středisek povede k zvýšení motivace pracovníků docílit kladných hospodářských výsledků. Konkrétní opatření v oblasti IT: •

Instalace nového databázového serveru

•

Výběr a implementace ekonomického systému

•

Zajištění manažerské nadstavby nad ekonomický systém

•

V období příštích 5ti let zajistit nový pacientský NIS

•

Zajistit grouper k účtování pomocí DRG, zapracování systému DRG do NIS

•

Zveřejnění nové internetové prezentace

•

Postupná výměna alfanumerických terminálů za pracovní stanice PC

40


Strategický plán Oddělení přístrojové techniky K naplnění vize Nemocnice Břeclav je třeba zajistit ve spolupráci se strategickými komisemi

přístrojové vybavení, odpovídající odborné úrovni

pracoviště. Preferována budou odborná pracoviště s objektivně stanovenými nejvyššími prioritami. Návratnost investice by neměla přesáhnout dobu 5 roků. Při nákupu přístrojů bude dbáno na to, aby minimální využití technologií nad 1 mil Kč pořizovací hodnoty činilo nejméně 8 hodin denně. Předpokladem obměn a nákupů přístrojového vybavení je stabilní ekonomická situace nemocnice. Veškerá nakupovaná technologie musí splňovat požadavky kladené na stroje a zařízení užívaná v ČR. Před nákupem, pokud jde o investici, je třeba respektovat stanovisko kraje, u vybraných technologií stanovisko komise složené ze zástupců MZČR, ZP, odborné společnosti. Konkrétní opatření v oblasti přístrojové techniky: •

Analýza stavu přístrojové techniky

•

Koncentrace požadavků ze strany jednotlivých primariátů

•

Stanovení priorit nákupů ve třech stupních: Havarijní stav Udržení výkonnosti Rozšíření spektra výkonů

•

Zpracování investičních záměrů na požadovanou technologii

•

Účast v projektech v rámci MZ a EU

Strategický plán Útvaru hospodářsko – technických služeb Z podrobné analýzy technického a stavebního stavu nemocnice jednoznačně vyplývají finančně velmi náročná opatření v podobě dalších investic řešící nápravu a nedokončenost staveb současného areálu Nemocnice Břeclav. Konečným cílem je snížení provozních nákladů nemocnice a odstranit závady stavebně- technického stavu.

41


Řešení problémů uvedených výše bude vyžadovat finanční krytí, které Nemocnice Břeclav nemá. Bude proto nutné stanovit priority a finanční prostředky se snažit zajistit od státu, zřizovatele či od jiných možných zdrojů. Konkrétní opatření v oblasti HTS: •

Změnit provozování služeb údržby a logistiky, převzít provoz od nájemce

•

Vyřešit provozování služeb: úklid, praní prádla, stravování

•

Řešit investiční výstavbu v souvislosti s dostavbou pavilonu F – změna investičního záměru – oddělení akutní rehabilitace

•

Řešit špatnou energetickou situaci nemocnice

•

Řešit havárie stavebního charakteru, způsobené podložím nemocnice i rovnými střechami budov

•

Řešit špatný stav vozovek

•

Řešit odpadové hospodářství v souladu s koncepcí JMK

Ekonomická strategie V prvních třech letech bude

nemocnice především řešit nahromaděné

problémy v oblasti dluhů a deficitního hospodaření, struktury péče lůžkového fondu a výnosů, tím i produktivity práce, prestiže některých oborů, snížení nákladů jak v oblasti zdravotních služeb tak pomocných provozů hospodářsko technických. Nemocnice Břeclav se musí vyrovnat s již zmíněným rozporem mezi teoretickými možnostmi medicíny a omezenými ekonomickými zdroji. Má-li nemocnice prosperovat, musí všichni pracovníci ve vzájemné spolupráci hledat cesty k řešení k dosažení ekonomické rovnováhy. Jednou z cest jsou strategické operace, hledající úspory a snížení nákladů v činnosti Nemocnice Břeclav. K tomu je nutná spolupráce mezi ekonomickými útvary a zdravotnickými pracovišti. Systém plánování a kontroly ekonomických ukazatelů, jak výkonových tak nákladových, musí být plně srozumitelný. Mezi vedením nemocnice

a zdravotnickým

pracovištěm budou po předjednání odsouhlasena pravidla hmotné zainteresovanosti zaměstnanců na plnění rozpočtovaných ukazatelů. Pravidla budou závazná a stanou se podkladem pro motivační fond pracoviště. Útvary HTS, ekonomické oddělení, oddělení nemocniční informatiky, personální oddělení musí zabezpečovat jasné podmínky pro práci zdravotnických pracovišť, výhodné nákupy, ve vybraných 42


případech realizované ve spolupráci s ostatnímu nemocnicemi JMK. Pro zlepšení spolupráce mezi zdravotnickými i nezdravotnickými pracovišti budou používána jasně formulovaná pravidla . Pro zlepšení finanční bilance je nutné provést řadu změn v příjmové i nákladové oblasti tak, aby nejpozději během tří let nemocnice dosáhla vyrovnané bilance hospodaření. V oblasti příjmů je třeba dosáhnout vyšších plateb za poskytnutou zdravotní péči. Intenzívním a angažovaným vyjednáváním dosáhnout odpovídající smlouvy o poskytování a úhradě zdravotní péče se zdravotními pojišťovnami. V uvažování zdravotníků, především lékařů je třeba utvrdit myšlenku: poskytnutá péče je pouze vykázaná péče. Nemocnice musí intenzívně jednat o pokračování slíbených a připravených investičních akcí, které jsou nezbytné pro zachování chodu a zvýšení kvality péče. V oblasti nákladů je třeba dosáhnout zvýšené efektivity činnosti nemocnice, vyšší rentability provozu a zejména větší produktivity práce. Mzdové náklady tvoří skoro polovinu nákladů. Tento podíl je možné do budoucnosti i zvýšit, ovšem jedině současně se zvýšením výkonu a odměňováním podle konkrétního pracovního výkonu, nikoliv podle jakýchkoliv tabulek. Další rezervy je třeba hledat v oblasti nákladů na léky a prostředky zdravotnické techniky. Nákupy musí být plánovány a regulovány centrálně, s ohledem na priority nemocnice, nákupy se musí dít za transparentních podmínek, na základě soutěže. Co se investičních výdajů týče, i zde je třeba revidovat priority. Přednost musí dostat ty akce, které jsou zaměřené na zvýšení objemu a kvality zdravotní péče, nikoliv doprovodné a komplementární aktivity. Stabilní ekonomická situace umožní potřebný rozvoj nových lékařských postupů, obměnu přístrojového vybavení , překročit plánované cíle v sociální oblasti a v příjmech zaměstnanců Nemocnice Břeclav.

43


Základní cíle: Ø Konsolidace cash flow Ø Controlling nákladů Ø Zásobování just in time Ø Zainteresovanost nákladových středisek na výsledku hospodaření Ø Optimalizace mzdových nákladů Ø Utilizace zdrojů (obrátkovost aktiv) Ø Sledování profitability léčebných procesů Ø Využívání synergických efektů při vyjednávání s plátci zdravotní péče a s dodavateli zdravotnické techniky a materiálu Konkrétní opatření v ekonomické oblasti: •

Aktivně přistoupit k dalším možnostem financování a tím dosáhnout na získávání finančních prostředků z krajských a státních fondů, z darů od fyzických a právnických osob, ze zahraničí – zejména z národních fondů či programů, a to formou žádostí o granty či dotace včetně oslovení široké veřejnosti

•

Přijmout strategii postupu ve výkonové oblasti poskytované zdravotní péče – uzavírání smluv, aktualizace nasmlouvaných kódů výkonů, volby způsobů úhrady zdravotní péče a informovanosti jednotlivých zainteresovaných útvarů o plnění nasmlouvaných objemů výkonů. V případě úhrady spojené se zavedením systému DRG aktivovat přípravy (propočty nákladů na jednotlivé případy léčby, programová a hardwarová připravenost, personální obsazení)

•

Zabezpečit informovanost pracovníků se změnami souvisejícími se vstupem do EU

•

Zajistit možnost průběžného sledování ekonomických výsledků, finanční toků, pohledávek i závazků.

•

Zainteresovat vedoucí pracovníky jak zdravotnických, tak nezdravotnických pracovišť na hospodaření

•

Zlepšit práci a spolupráci dokumentátorek

44


•

Pravidelně kontrolovat nákupy, zajišťovat

výběrová řízení na jednotlivé

komodity zdravotnického i všeobecného materiálu •

Realizace výběrových řízení MTZ přes internet

•

Zkvalitnění logistiky nákupů veškerého materiálu, průzkum trhu, podrobně sledovat cenovou politiku dodavatelů

•

Prověřit stav současných dodavatelských smluv

•

Zvážit provoz vlastní nemocniční lékárny

•

Omezit náklady nakupovaných služeb

•

Nákup SW manažerské nadstavby pro lepší informovanost vedoucích pracovníků

•

Snížení nákladů nemocnice ve spolupráci se zřizovatelem – předání nepotřebného majetku

•

Revize nájemních vztahů

•

Zavedení programu preventivních prohlídek pro okolní subjekty

•

Zavést změny spojené s doplněním vnitropodnikového účetnictví o fakturaci vnitropodnikových služeb obslužných útvarů a rozpočtování objemu režií na ostatní jednotlivé útvary a tím získat úplný a věrný obraz výsledku hospodaření těchto útvarů

•

Zavést do praxe sestavování platebních kalendářů

45


5. PŘEDPOKLÁDANÝ VÝVOJ PRIORIT PŘÍJEMCU ZDRAVOTNÍ PÉČE V následujících 10 letech lze očekávat, že obyvatelstvo České republiky bude v souladu se všeobecným trendem racionalizovat svoje chování ohledně dostupnosti, přijímání a financování zdravotní péče. Systematické využívání výkonného a dobře placeného zdravotnictví s jeho sofistikovanými procedurami se stane součástí životního stylu. To se projeví v preferencích jednotlivců, potažmo jejich rodin tak, že: •

budou čím dál více oceňovat především kvalitu zdravotní péče. Budou vyhledávat efektivní služby v „jednodušších” situacích, spolehlivé a bezchybné zacházení ve „vážnějších“ případech, léčitelných některým ze známých postupů a přiměřenou dostupnost „nových“ procedur, které v dané době ještě nebudou obvyklé.

•

budou schopni a ochotni za poskytnutou péči přiměřeně zaplatit, a to kombinací povinného pojištění, dobrovolného pojištění a vhodné formy spoluúčasti. Prosadí se názor, že zdravotnictví je drahé především proto, že nabízí čím dále tím vyspělejší služby. Ty však nebude možné uhradit bez další zainteresovanosti pojištěnců a pacientů.

•

budou vyhledávat takové služby, které jsou nabízené v přehledném organizačním uspořádání, s minimálním prostorem pro šedou zónu a pokud možno i s přesahem teritoriálního prvku (nadneseně řečeno „volný pohyb“ pacientů po Evropě).

Z hlediska takto odhadnutého vývoje priorit příjemců zdravotní péče se zdá, že současný systém anonymních plátců a anonymních přijímatelů zdravotní péče nebude mít nekonečnou životnost.

46


ZÁVĚR Cílem této práce bylo vyjádřit se k problematice řízení zdravotnického zařízení a vytýčeným okruhům zájmu. definovaných v úvodu. Snahou bylo zasazení problematiky do určitého rámce, nalezení pramenů, jak k řešení cílů dojít, analýza současného stavu a návrh základních principů při tvorbě strategie zdravotnického zařízení v teoretické i konkrétní podobě. Snažila jsem se také do projektu zakomponovat předpokládaný vývoj odvětví z pohledu příjemců zdravotní péče, kteří budou mít pravděpodobně zcela zásadní vliv na rychlost a směr ( politický) vývoje. Doufám, že se mi výše uvedené cíle podařilo naplnit a

srozumitelně a

zodpovědně se k dané problematice vyjádřit..

____________________________________________________________

47


LITERATURA 1) Bedrnová, E.- Nový, I a kol.: Psychologie a sociologie řízení, Management Press, Praha 2002, ISBN 80-7261-064-3 2) Holčík, J. – Žáček, A. a kol. : Sociální lékařství, Masarykova Universita v Brně, 2001, ISBN 80-210-1907-7 3) Vepřek, J a kol.: Zpráva o léčení českého zdravotnictví aneb Zdravotnická reforma včera, dnes a zítra, Grada Publishing, Praha 2002, ISBN 80-247-0347-5 4) Vaněk, J.: Základy ekonomické a sociální etiky, VŠE Praha, 1995 5) ÚZIS: Zdravotnictví České republiky 2002 ve statistických údajích, Praha 2003 6) Hampl, Czerwenka a Partner: Zdravotnictví v EU a právo pacienta na zdravotní péči v souvislosti s integrací evropských zemí, Brno,2000 7) Senátor Julínek: Teze k pokračování reformy zdravotnictví, Praha, 2000 8) Burian, J., Souček, Z.: Strategie úspěšného zdravotnického zařízení, PIBS Praha, 2000 9) Burian, J., Souček, Z.: Strategie úspěšného zdravotnického zařízení, PIBS Praha, 2001 10) Malý, I.: Problém optimální alokace zdrojů ve zdravotnictví, MU Brno, 1998 11) Malý, M.: Organizační architektura, PIBS Praha, 2001 12) Veber, J. a kol.: Management. Základy, prosperita, globalizace. Management Press, Praha, 2000 13) Veber, J.: Operační management. PIBS Praha, 2001 14) Vodáček, L.: Management změn. PIBS Praha, 2001 15) Danihelková, V.: Koncepce Nemocnice Břeclav, Břeclav 2004

48

Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Škola veřejného zdravotnictví Ruská 85, Praha 10

Recommend Documents