Inovační schopnost podniku a způsoby jejího měření. Innovation ability and its possible metrics. Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Masa rykova un iverz it a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

Inovační schopnost podniku a způsoby jejího měření Innovation ability and its possible metrics Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

Ing. Eva Kubátová

Bc. Kamila Králová Brno, září 2008

Jméno a příjmení autorky:

Bc. Kamila Králová

Název diplomové práce:

Inovační schopnost podniku a způsoby jejího měření

Název práce v angličtině:

Innovation ability and its possible metrics

Katedra:

Podnikové hospodářství

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Eva Kubátová

Rok obhajoby:

2008

Anotace Diplomová práce se zabývá analýzou inovační schopnosti v zásilkovém internetovém obchodě a zjištěním jejího vlivu na konkurenceschopnosti této firmy. Práce je zaměřena na marketingové inovace a jejich vliv na konkurenceschopnost. K analýze marketingových inovací je využito marketingového mixu. Konkurenceschopnost bude v rámci praktické části práce vyjádřena růstem výše tržeb, návštěvností stránek, počtem odeslaných balíků, počtem objednávek. Cílem práce je provést analýzu marketingových inovací v jednotlivých produktových skupinách a navrhnout konkrétní strategii rozvoje v této oblasti . Annotation The dissertation work consider of analysis innovation possibilities internet order trade and finding her influence on the competitive strength of this company.The dissertation is focused on marketing innovation, her influence on competitive strength. To analysis of marketing innovation is used marketing mix. I will measure the competitive strength in practical part growth of height sale, visiting of web sites, number of depatching trucks, numer of ordes.. The goals of the dissertation is to make the analysis of marketing innovations in separate products groups and suggest concrete strategy developement in this area.

Klíčová slova Inovace, inovační schopnost, inovační strategie, konkurenceschopnost. Keywords Innovation, innovation possibilities, innovation strategy, competitive strength.

2

Prohlášení

Čestně prohlašuji, že jsem svou diplomovou práci „Inovační schopnost podniku a způsoby jejího měření“ vypracovala samostatně pod vedením paní Ing. Evy Kubátové a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

vlastnoruční podpis

3

Poděkování

Děkuji paní Ing. Evě Kubátové za konzultace, odbornou pomoc a rady při zpracování diplomové práce. Rovněž děkuji majiteli firmy Natural Medicaments s. r. o. a všem jejich zaměstnancům za pomoc při získávání informací v oblasti této problematiky.

4

Obsah: ÚVOD ...........................................…………………………………………………………………………………6 1 INOVACE ........................................................................................................................................................... 8 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

DRUHY INOVACÍ ................................................................................................................................................. 8 INOVAČNÍ SCHOPNOST ...................................................................................................................................... 11 MĚŘENÍ INOVACÍ – HODNOCENÍ INOVAČNÍHO VÝKONU .................................................................................... 12 MĚŘENÍ INOVACÍ – VE SLUŽBÁCH ..................................................................................................................... 14 INOVAČNÍ POTENCIÁL ....................................................................................................................................... 14 INOVAČNÍ PROCES ............................................................................................................................................ 15 INOVAČNÍ PODNIKÁNÍ ....................................................................................................................................... 17

2 KONKURENCESCHOPNOST ....................................................................................................................... 19 2.1 KONKURENCESCHOPNOST A KONKURENČNÍ VÝHODA ...................................................................................... 21 2.2 KONKURENCESCHOPNOST Z POHLEDU HODNOTY PRO ZÁKAZNÍKA ................................................................... 22 3 MARKETINGOVÝ MIX – NÁSTROJ ANALÝZY MARKETINGOVÝCH INOVACÍ ......................... 24 4 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI .................................................................................................................. 27 5 ANALÝZA MARKETINGOVÝCH INOVACÍ V JEDNOTLIVÝCH PRODUKTOVÝCH SKUPINÁCH ....................................................................................................................................................... 28 5.1 5.2 5.3 5.4

ANALÝZA ZÍSKANÝCH DAT V JEDNOTLIVÝCH PRODUKTOVÝCH SKUPINÁCH ..................................................... 28 INOVACE FIRMY NATURAL MEDICAMENTS S.R.O. ............................................................................................ 47 VLIV INOVACÍ NA KONKURENCESCHOPNOST PODNIKU ..................................................................................... 49 NATURAL MEDICAMENTS S.R.O. Z POHLEDU KONKURENCESCHOPNOSTI - SWOT ANALÝZA ........................... 50

6 NÁVRH METODIKY MĚŘENÍ MARKETINGOVÝCH INOVACÍ ......................................................... 52 6.1 DOTAZNÍK – ŘÍZENÍ INOVACÍ ............................................................................................................................ 52 6.1.1 Dotazník – řízení inovací - výstup………………………………...………………………………………53 6.2 DOTAZNÍK – MARKETINGOVÉ INOVACE ............................................................................................................ 54 6.2.1 Dotazník – marketingové inovace – výstup .................................................................................................. 55 6.3 FAKTORY MĚŘITELNOSTI INOVACÍ.................................................................................................................... 55 6.4 POSOUZENÍ KONKURENČNÍCH VÝHOD PODNIKU ............................................................................................... 58 7 NÁVRH KONKRÉTNÍ STRATEGIE V OBLASTI MARKETINGOVÝCH INOVACÍ ......................... 60 ZÁVĚR………………………………………………………………………………...............62

Seznam literatury…………………………………………………………………...............63 Internetové stránky..………………………………………………………………………..64 Ostatní zdroje……………………………………………………………………………….64 Seznam příloh….……………………………………………………………………............64 Seznam obrázků…………………………………………………………………………….64 Seznam tabulek………….………………………………………………………………….65 Seznam grafů.….……………………………………………………………………............65

5

Úvod V současném globalizujícím se prostředí se prakticky žádná z národních ekonomik nemůže vyhnout obecným rysům světového ekonomického vývoje. Ty se projevují v celé řadě momentů – v rostoucích požadavcích zákazníků, v globalizujících se životních cyklech výrobků, v inovačních tlacích, ve zvyšujících se nárocích na kapitál při sílícím tlaku na snižování cen a ziskovosti či klesání marží, v expanzi informací atd. Všechny tyto skutečnosti jsou vnímány managementem jako změny, se kterými se musíme vyrovnat.

Management změny nemá bohatou historii. Se vší naléhavostí do manažerské práce pronikl v průběhu sedmdesátých let. Kořeny managementu změny bezpochyby tvoří teorie inovací. Jejím klíčovým představitelem je Joseph Alois Schumpeter. Již v prvních desetiletích 20. století přiznával inovacím významnou úlohu a považoval je za podstatu ekonomického vývoje tržních ekonomik. Inovace narušují existující rovnováhu a opět ji navozují. Inovace neznamená pouze vytváření nových a lepších produktů, ale také zlepšování systémů a vytváření nových obchodních koncepcí. Inovace mohou být výsledkem výzkumné činnosti, nákupu know-how nebo licencí, určité podnikatelské aktivity, nových organizačních opatření, využití nových informačních technologií apod. Za jednu z inovací v globálním měřítku

můžeme

pokládat také vliv

nových

technologií, internetu.

Internet

je

nejintenzivnějším prostředkem volných časových aktivit. Je dominantním zdrojem veškerých informací, v práci či studiu. Internet vytlačuje časopisy i noviny, je využíván stejně intenzivně jako televize. Používá ho většina populace. Pro zajištění konkurenceschopnosti firem je zapotřebí, aby neustále reagovaly na nové trendy, změny v okolí, rozvoj technologií a neustále vyvíjely nové produkty a služby. Důvodem výběru tohoto tématu byla zajímavost a celková provázanost se všemi činnostmi v podniku.

Cílem této práce bude zanalyzovat inovační schopnost v internetovém zásilkovém obchodě a zjistit její vliv na konkurenceschopnost této firmy. Inovační schopnost1 lze poměřovat vztahem mezi počtem inovací a jejich vlivem na konkurenceschopnost podniku. Platí, že čím vyšší dopad zaváděné inovace na konkurenceschopnost mají, tím je vyšší inovační schopnost podniku. Konkurenceschopnost budu v rámci praktické části práce vyjadřovat růstem výše tržeb, návštěvností stránek, počtem odeslaných balíků, počtem objednávek. 1

blíže k definici inovační schopnosti v kapitole 1.2

6

V rámci Diplomové práce se budu zabývat inovacemi v oblasti marketingu, proto je v teorii vedle vymezení inovační schopnosti pojednáno o jednotlivých složkách marketingového mixu jako nástroji k analýze marketingových inovací. Na základě těchto získaných poznatků navrhnu konkrétní strategii v oblasti marketingových inovací.

Při psaní diplomové práce bude využita rešerše odborné literatury, metoda dotazníkového šetření, řízených rozhovorů, zpracování a analýzy interních materiálů Natural Medicaments s. r. o..

7

1 Inovace "Za inovace se považuje jakákoli změna ve vnitřní struktuře výrobního organismu“, dle Valenty. 2, jehož Veber považuje „ za představitele české inovační teorie“. 3

Veber hovoří o inovací jako o změnách, „ke kterým dochází v reálných strukturách a jež splňují podmínku novosti, jsou považovány za inovace“. Invence je podle něj „přirozeným důsledkem lidské myšlenkové činnosti, spočívající ve stále dokonalejším poznání přírodních a společenských zákonitostí a jejich využívání k vlastnímu rozvoji“. 4 Jáč , Rydvalová, a Žižka, tvrdí, že ji „lze chápat ve významu obnovy lidské činnosti, myšlení, ve výrobě“.

5

Teorie systému inovací byla vypracována před 1. světovou válkou J.A.

Schumpeterem 6

Autoři Tidd, Bessant, Pavitt ve své knize tvrdí, že „základem inovace je schopnost vidět souvislosti, všimnout si příležitostí a využít jich“. 7

Pitra charakterizuje inovaci jako „vytvoření něčeho nového, dosud neexistujícího ( produktu, výrobního postupu, metody prodeje apod.), v sobě vždy potencionálně obsahuje schopnost obrátit na sebe pozornost zákazníka“. 8

1.1 Druhy inovací Autor Valenta se ve své knize zabývá 7 řády inovací. Prosté kvantitativní změny prvotních elementů a jejich vztahů považujeme za inovace prvního řádu. Výsledkem pozitivní lidské 2

VALENTA, F. Tvůrčí aktivita – inovace – efekty, 1. vyd. Praha: Nakladatelství Svoboda 1969. str. 45 VEBER, J. a kol., Management Základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press 2004. , str. 318 4 Viz. tamtéž. str. 320 5 JÁČ, I. RYDVALOVÁ,P., ŽIŽKA,M. INOVACE v malém a středním podnikání, 1. vyd. Computer Press 2005. , str. 55 6 Joseph Alois Schumpeter ( 1853 – 1950) Již v prvních desetiletích 20. století přiznával inovacím významnou úlohu a považoval je za podstatu ekonomického vývoje tržních ekonomik. [převzato z Jaromír Veber a kol. 2004, s. 317 ] Joseph Schumpeter - „Duchovní otec vědy o inovací“ této oblasti ekonomické teorie , který tomuto tématu věnoval mnoho svých věděckých prací. Byl uznávaným světovým ekonomem a působil i ve funkci rakouského ministra financí. [převzato z Tidd, Bessant, Pavitt 2007, s. 8] 7 TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K., Řízení inovací - Zavádění technologických, tržních a organizačních změn, 1.vyd. Brno: Computer Press, 2007 str. 9 8 PITRA, Z. Inovační strategie. 1.. Vydání. Praha : Grada Publishong, 1997, str. 8 3

8

aktivity mohou být inovace jak pozitivního, tak negativního řádu. Obecně považujeme prostou organizační změnu za inovaci druhého řádu. Inovací třetího řádu je adaptační kvalitativní změna, jinak řečeno změna vnější kvality. Jde o jednoznačně vylepšený element. Inovace čtvrtého řádu jsou nejjednodušší kvalitativní změnou, která přesahuje hranice pouhých adaptačních změn vnější kvality a která mění kvalitu elementů také nezávisle na daném stavu ostatních elementů a vztahů, je kvalitativní změna, kterou nazýváme dílčí funkční změnou anebo vznikem nové varianty. Inovace pátého řádu považujeme za takovou změnu, při které se mění všechny vlastnosti (parametry, funkce) prvotních elementů (změna kvalifikace pracovníků – přeškolení), na druhé straně setrvává na původní koncepci (např. konstrukční koncepce). Za inovace šestého řádu považujeme takové kvalitativní změny, které mění koncepci, na níž bylo založeno fungování původních elementů, resp. vznik nového druhu (např. vznik nové profese). Inovace sedmého řádu považujeme takovou kvalitativní změnu, která opouští i výchozí základní princip, na němž byly založeny původní prvotní elementy.9

SLANÝ a kol. klasifikuje inovace na základě: A. věcného hlediska -

výrobkové a materiálové inovace, které se zaměřují buď na zdokonalení vlastností stávajících produktů,

nebo se jedná o vytvoření zcela nových

výrobků -

technologické inovace ( inovace přinášející zlepšení stávajícího procesu výroby nebo zcela nové technologie)

-

inovace v řízení a ve správě podniku (inovace v oblasti manažerských přístupů)

B. definice dle Oslo manuálu10 -

produktové inovace – uvedení zcela nového nebo významně zdokonaleného produktu či služby s ohledem na jeho charakteristiky nebo předpokládané užití. Produktovou inovací v sektoru služeb je pak jakákoliv významná změna v zajištění služeb, přidání nové funkce nebo charakteristiky k existující službě nebo představení zcela nové služby.

9

VALENTA, F. Tvůrčí aktivita – inovace – efekty, 1. vyd. Praha : Nakladatelství Svoboda, 1969, str. 64 Dostupný na [cit. 4.11.2008] 10

9

-

procesní inovace – je implementace nové nebo významně zdokonalené výrobní nebo dodávkové metody. Procesní inovace představují mimo jiné nové nebo významně zdokonalené metody k tvorbě a zajištění služeb.

-

marketingové inovace – představuje implementaci nové marketingové metody, která zahrnuje významnou změnu v designu produktu nebo balení, umístění produktu, propagaci produktu nebo cenu produktu.

-

organizační inovace – je implementací nové organizační metody v podnikové praxi, inovace při organizaci pracoviště či externích vztazích.

C. dle úrovně novosti znalosti obsažené v inovaci -

radikální inovace – zavádění zcela nových výrobků a technologií s vysokou mírou rizika či nejistoty.

-

inkrementální inovace – minimální zlepšení současné existující technologie a výrobky s nízkou téměř neexistující mírou nejistoty.

-

podstatné

inovace

- jedná se o inovace s mírou novosti znalostí mezi

radikálními a inkrementálními inovacemi.11

Dle Vebera a kol. definuje změny na „malé“ a „velké“, tvrdí, že „ inkrementální změny (incremental change) jsou spojovány s malými přírůstky, obvykle jde o změny iniciované „zdola“ řadovými zaměstnanci, v podobě jejich zlepšovacích návrhů“.

Autor Tidd a kol mluví o inkrementalistech, že „zastávají názor, že úplné pochopení složitosti a změn je nemožné: jak naše schopnost pochopit přítomnost, tak schopnost předvídat budoucnost je proto nevyhnutelně omezená“. Důsledkem toho se úspěšní odborníci – inženýři, lékaři, politikové, ale také obchodní manažeři – obecně neřídí strategií obhajovanou racionalisty, ale inkrementálními ( přírůstkovými ) strategiemi, které explicitně uznávají, že firma má pouze velmi neúplné znalosti o svém prostředí, o svých silných a slabých stránkách a o pravděpodobném tempu a zaměření změn v budoucnu“. Dále se autor a spol. zabývá racionalistickými inovacemi. Racionalistická strategie byla z velké míry ovlivněna armádní praxí, kde strategie sestává v zásadě ze tří kroků: -

popis, pochopení a analýza prostředí

-

na základě analýzy se stanoví další postup

11

SLANÝ, A. a kolektiv. Konkurenceschopnost České ekonomiky ( Vývojové trendy). 1. Vydání. Brno: Masarykova univerzita, 2006, str. 315

10

-

stanovený postup se realizuje. Je to vlastně lineární model racionálního postupu: zhodnoť-rozhodni-proveď.

Ekvivalentem tohoto postupu ve firemním prostředí je tzv. analýza SWOT. Tento přístup má firmě pomoci: -

uvědomit si trendy současného konkurenčního prostředí

-

připravit se na budoucí změny

-

zajistit, aby byla věnována dostatečná pozornost dlouhodobým záležitostem ( vzhledem ke každodenním tlakům na náklady, příjmy atd.)

-

zajistit koherenci (spojitost) cílů a akcí v rámci velkých, funkčně specializovaných a geograficky oddělených organizací. 12

O transicionálních změnách hovoří Veber a spol. jako o „ změnách, jejichž přínosy jsou výraznější, jde o změny „iniciované shora“, tzn. vrcholovým managementem“.

13

Dále zde

Veber změny zmiňuje „z hlediska vlivu změn na vývojové tendence organizace“: -

udržovací změny

-

změny znamenající dosažení parity s konkurencí

-

změny zlomového charakteru 14

1.2 Inovační schopnost Dle ratingu Czech Top 100 je inovační schopnost definována jako „schopnost a rychlost zavádění nových technologií a schopnost firmy reagovat na vývoj“. Blíže se inovační schopností zabývá Kubátová, která inovační schopnost organizace chápe jako „schopnost přeměny inovačních vstupů na výstupy prostřednictvím inovačních procesů resp. schopnost přeměny potenciálu inovací na jejich realizaci“. Inovační schopnost je zjednodušeně kvantifikovatelná počtem inovací. 15

12

TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K., Řízení inovací - Zavádění technologických, tržních a organizačních změn, 1.vyd. Brno: Computer Press, 2007, str.106 13 VEBER, J. a kol., Management Základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press 2004. str. 327 14 Viz. tamtéž. str. 329 15 KUBÁTOVÁ, E. Analýza dodavatelských vztahů v kontextu inovací. Working Paper, Working Paper č. 13/2005, Brno : CVKSČE MU, 2005. str. 18

11

Obrázek 1: Inovační schopnost podniku Potenciál

• • • • •

•

Proces přeměny

•

Náklady na VaV Údaje o nehmotných aktivech Získané technologie (patenty, licence, výdaje na vybavení) Výdaje na marketing nového produktu Výdaje na vzdělávání, zaškolení

• •

•

Výdaje na změnu metod řízení a organizační strukturu

Vstupy

Realizace

Inovační procesy

Představení nových resp. Zdokonalených produktů a procesů Statistika – patenty, užitné vzory, průmyslové vzory Podíl nových resp. Zdokonalených produktů na tržbách Podíl na trhu, zisky,tržby

Výstupy

Pramen: Kubátová 2005, s. 18

1.3 Měření inovací – hodnocení inovačního výkonu Drucker se zmiňuje ve své knize o inovační výkonnosti „ má-li být podnik pozitivně naladěn na podnikatelskou činnost, musí mezi kritéria, kterými se tento podnik řídí, patřit inovační výkonnost „ 16 Pouze v případě, že zhodnotíme podnikatelskou výkonnost podniku, promítne se podnikatelský duch v konkrétních opatřeních. Prvním krokem je zabudovat do každého inovačního projektu zpětnou vazbu od výsledků k očekávání. Dalším krokem je vypracování metody systematického hodnocení všech momentálně probíhajících inovačních projektů. Konečně pak podnikatelské řízení zahrnuje i porovnání celkové podnikové inovační výkonnosti s inovačními cíli podniku, s jeho výkonností postavením na trhu a s jeho podnikovou výkonností obecně. 17

Autoři Tidd, Bessant Pavitt, hovoří ve své knize o hodnocení inovačního výkonu.

18

Při

hodnocení inovačního výkonu můžeme sledovat řadu možných ukazatelů a indikátorů:

16

DRUCKER, P.F. , Inovace a podnikavost, Praxe a principy, 1. vyd. Praha: Management Press 1993, Str. 161 Viz. tamtéž, str. 163 18 TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K., Řízení inovací - Zavádění technologických, tržních a organizačních změn, 1.vyd. Brno: Computer Press, 2007, str. 517 17

12

-

ukazatele konkrétních výstupů inovační aktivity – např. počet patentů nebo publikovaných odborných článků ( indikátor produkovaných znalostí) nebo počet nové uvedených produktů ( plus podíl těchto produktů na celkovém obratu nebo zisky dosahované z těchto nových produktů) – jakožto indikátory úspěchu produktových inovací.

-

Ukazatele operačních nebo procesních prvků, např. průzkumy spokojenosti zákazníků, pomocí kterých se měří a sleduje zlepšování v kvalitě nebo flexibilitě

-

Ukazatele, které zle srovnat mezi sektory nebo podniky – např. náklady na produkt, tržní podíl, výkon v kvalitě atd.

-

Ukazatele strategického úspěchu, kdy celkový výkon podniku se v některém ohledu zlepší a kdy minimálně některé z přínosů lze přičíst přímo nebo nepřímo inovaci – např. růst obratu nebo tržního podílu, zlepšená profitabilita, vyšší přidaná hodnota.

Mohli bychom použít i řadu dalších, specifičtějších měřítek interního fungování inovačního procesu nebo jeho konkrétních prvků. Například: -

Počet nových nápadů ( produkty/služby/procesy) generovaných na počátku inovačního systému.

-

Míra neúspěchu – ve vývojovém procesu, na trhu atd.

-

Počet nebo procentní podíl překročení dob vývoje a nákladových rozpočtů

-

Měřítka spokojenosti zákazníků – bylo to to, co zákazníci chtěli?

-

Doba realizace vývoje nového produktu ( průměr, porovnání s odvětvovým standardem)

-

Počet vývojových „člověkohodin“ na jednu dokončenou inovaci

-

Průměrná doba zavádění procesní inovace.

-

Měřítka nepřetržitého zlepšování – počet návrhů na zaměstnance, počet týmů řešících problémy, úspory na pracovníka, kumulativní úspory atd.

Rovněž je užitečné mít na paměti vstupy do procesu – například procentní podíl obratu vynakládaný na výzkum a vývoj, investice do školení a přijímání kvalifikovaných pracovníků atd. 19 19

TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K., Řízení inovací - Zavádění technologických, tržních a organizačních změn, 1.vyd. Brno: Computer Press, 2007, str. 517

13

1.4 Měření inovací – ve službách Organizace a řízení vývoje nové služby lze hodnotit podle pěti komponent: - strategie -

proces

-

organizace

-

nástroje/technologie

-

systémy

Tento hodnotící systém byl vyvinut a testován prostřednictvím analýzy více než sta firem v USA a Velké Británii a byl ověřen realizací celkem dvaceti sedmi případových studií v osmnácti společnostech. Každý z těchto pěti faktorů hraje odlišnou roli ve výkonu servisní inovace. Strategie poskytuje zaměření, proces poskytuje kontrolu, organizace poskytuje koordinaci lidí, nástroje a technologie poskytují schopnosti pro transformaci a systém poskytuje integraci. Výkon se analyzuje jako celkový index a jako tři podškály: 1) inovace a kvality, 2) zkrácení doby a nákladů vývoje a 3) poskytování služby. První dva faktory zhruba odpovídají obecným strategickým alternativám, diferenciace versus náklady. Třetí faktor je koncepčně důležitý, protože odlišuje proces dodávání služeb od produktových vlastností. Dodací procesy často představují značný podíl hodnoty přidávané službami, zejména pokud služby zahrnují interpersonální výměny. 20

1.5 Inovační potenciál Autoři Pittner, Švejda pojímají inovační potenciál ve své knize komplexně. Představuje celkovou způsobilost podniku k úspěšnému, permanentnímu uskutečňování své vize. Velice přitom záleží na úrovni potenciálu, který vytváří předpoklad a možnost koncipovat a zejména realizovat inovační strategii. Je podmíněna tím, jak se podniku daří absorbovat poznatky vědy a účinně se opírat o špičkovou techniku.21 Inovační úroveň podnikového potenciálu je v rozhodující míře podmíněna kvalitou lidských zdrojů, které má podnikový

20

Viz.tamtéž, str. 524 PITNNER, M., ŠVEJDA, P., Řízení Inovací v podniku, 1 vyd. : Asociace inovačního podnikání ČR 2004.str. 10 21

14

management k dispozici. 22

1.6 Inovační proces Autoři Tidd, Bessant, Pavitt, hovoří o inovačním procesu „Přestože za hlavní projev inovace na trhu jsou často považovány právě nové produkty, stejně strategickou roli hraje i inovace procesů. Významným zdrojem výhody může být schopnost udělat něco, co nikdo jiný neumí, nebo to udělat lepším způsobem, než který používají ostatní“. 23 Pitra se vyjadřuje o inovačních procesech, že „jsou velmi nákladné a po delší dobu váží podstatnou část využitelných zdrojů organizace. Vynaložené úsilí a prostředky se musí organizaci vrátit, má-li mít šanci na přežití v silně konkurenčním prostředí. Bohužel, smutnou skutečností zůstává, že téměř 35% inovací buď není ukončeno vstupem nového produktu na trh anebo se nový produkt nesetká s úspěchem“. 24 Autoři Jáč, Rydvalová, Žižka formulují ve své knize inovační proces v malém a středním podniku „ je rozvinutím výchozího inovačního podnětu, který se v dalších fázích procesu musí transformovat do konkurenčních výhod nového produktu – jeho vysoké kvality, přijatelné ceny a dobrého načasování jeho vstupu na trh. „25

Zdroj podnětů pro inovační proces vychází z vědeckotechnického rozvoje, který je zajišťován základním výzkumem, aplikovaným výzkumem, vývojem a transferem technologií. Charakteristika jednotlivých fází je v následující tabulce:

22

Viz. tamtéž, str. str. 25 TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K., Řízení inovací - Zavádění technologických, tržních a organizačních změn, 1.vyd. Brno: Computer Press, 2007, str. 7 24 PITRA, Z., Inovační strategie, 1. vyd. Grada Publishing 1997. str. 20 25 JÁČ, I., RYDVALOVÁ, P., ŽIŽKA, M., INOVACE v malém a středním podnikání, 1. vyd. Computer Press 2005. str. 86 23

15

Tabulka 1: Fáze vědeckotechnického rozvoje Aplikovaný Fáze rozvoje

Základní výzkum

Výstup

výzkum

Vývoj

Transfer technologií

Poznatek

Funkční vzorek

Prototyp

Průmyslová výroba

Základní podněty

Studie

Produkt pro trh

Zisk z prodeje

Soustavně

Vypracování

proveditelnosti

Přínos Velmi zřídka

Ochrana

Často

systému

ochrany v podniku

duševního vlastnictví Obor

Jednooborový

Mezioborový

Omezeno podnikem

Omezeno podnikem

Financování

Veřejné zdroje

Podílové

Soukromé zdroje

Soukromé zdroje

Žádný

Žádoucí

Zásadní

Zásadní, možnost vzniku monopol.postavení

Vliv trhu Pramen : Jáč, Rydvalová, Žižka , 2005, s. 87

Zdroje inovačních podnětů podniku je třeba hledat uvnitř organizace – ve vnitřním prostředí ( např. vlastní výzkum a vývoj, marketing, logistika) , a také ve

vnějším prostředí

( např. Média, konkurence, právní prostředí). V rámci inovačního procesu je možné rozlišit další inovační činnosti, přičemž inovační firma musí zvládnout všechny tyto oblasti. Jsou to: -

vybavení nástroji a průmyslový inženýring

-

zahájení výroby a příprava výroby

-

marketing nového výrobku

-

obstarání nehmotné technologie

-

obstarání hmotné technologie

-

projektování a konstruování

Inovační proces je uceleným procesem, který zahrnuje činnosti od výzkumu, přes aplikaci jeho výsledků až po jejich komerční využití, a proto je nutná spolupráce podniku s dalšími partnery. Nejvýznamnější partneři pro vývoj inovací jsou zákazníci, dodavatelé, ale i spolupracující univerzity, vědeckovýzkumné instituce. 26

26

Viz. tamtéž, str. 87

16

1.7 Inovační podnikání Inovační podnikání je chápáno jako soubor podnikatelských aktivit specializujících se na soustavnou realizaci inovací. Ve vztahu k výzkumu a vývoji je předmětem podnikání uvádění výsledků vědy a výzkumu do komerční zralosti, tj. na trh. Významným nástrojem k tomu je transfer technologií. Mezi inovační firmy zpravidla patří malé a střední podniky, jejichž hlavním předmětem podnikání je realizace projektu nového produktu ( výrobku, technologie, služby) do fáze tržního umístění. Takové firmy mohou vznikat např. v tzv. podnikatelských inkubátorech.27

Úkolem inovační infrastruktury je vytvořit zázemí pro systém inovačního podnikání. V České republice je iniciován Asociací inovačního podnikání ČR. Inovační infrastruktura vytváří systém vztahů mezi jednotlivými výrobními, výzkumnými, vývojovými, obchodními a dalšími specializovanými subjekty, který je charakterizovaný jejich vzájemnou spoluprací s cílem komercionalizovat výsledky výzkumu a vývoje formou technologického transferu, finální výroby a marketingu. Základní funkcí systému inovačního podnikání v ČR je tvorba a realizace inovační strategie a realizace inovační politiky, které spočívají v analýze, vytváření a zkvalitňování podmínek pro rozvoj inovačního podnikání. Systém inovačního podnikání v ČR vytvářejí následující subjekty: •

orgány státní správy a samosprávy

•

komory

•

banky

•

svazy, agentury, sdružení a nadace

•

pracoviště výzkumu a vývoje

•

zahraniční agentury a organizace

•

podnikatelské subjekty

•

zákazníci, klienti, spotřebitelská veřejnost

Asociace inovačního podnikání České republiky AIP ČR je nevládní organizace pro oblast inovačního podnikání, transfer technologií a vědeckotechnických parků. Byla založena v roce 1993 a jejím úkolem je vytvářet předpoklady pro rozvoj inovačního podnikání v ČR. Hlavní aktivity AIP ČR jsou

27


17

orientovány na konečné uživatele – inovační firmy, transferové pracoviště, vědeckotechnické parky, pracoviště výzkumu a vývoje.28

28


18

2 Konkurenceschopnost V moderních teoriích ekonomického růstu je konkurenceschopnost ve stále větší míře spojována s tvorbou a transferem inovací jako rozhodujícího předpokladu pro získání dlouhodobých konkurenčních výhod ( vedle inovací je dále zdůrazňován růstový význam vzdělanosti, resp. Kvality lidských zdrojů a informační a komunikační infrastruktury). 29

Podle Jáče, Rydvalové a Žižky vychází konkurenceschopnost z identifikace a využívání konkurenčních výhod, které by respektovaly specifika národního hospodářství a jednotlivých odvětví. Konkurenční výhoda vyrůstá v podstatě z hodnoty, kterou je podnik schopen vytvořit pro své zákazníky. Může mít podobu nižších cen za rovnocenné výrobky, služby, nebo poskytnutí zvláštních výhod, které v konečném důsledku zastíní vyšší cenu. Pro pochopení konkurenční výhody je potřeba na podnik nahlížet jako na celek, který má své vnitřní a vnější prostředí. Management podniku musí vytvořit takovou strategii svého podnikání, aby získal konkurenční výhodu, byl schopen transferu inovací a neustálého dalšího rozvoje.30

Jak je konkurenceschopnost chápána v EU? Konkurenceschopnost lze obecněji definovat jako schopnost firem, odvětví, regionů, národů a nadnárodních regionů vytvářet vysokou úroveň příjmů a zaměstnanosti. Z dlouhodobého hlediska zapojujeme do procesu tvorby konkurenceschopné strategie další faktory, jako je úroveň inovací a s tím spojený vývoj informačních systémů podniku, vzdělání zaměstnanců atd. Tyto faktory umožňují snížit náklady na jednotku výstupu a zlepšují tak s tím související konkurenceschopnost podniku při srovnávání s ostatními firmami. V EU je výše definovaná konkurenceschopnost na úrovni regionů charakterizována pomocí dvou faktorů, a to produktivitou a zaměstnaností. Růst produktivity je pak ovlivňován hlavně prostřednictvím inovací v celém procesu výroby. Zaměříme-li se na inovace jako na postupy při tvorbě a zavádění nových výrobků, technologií, metod řízení a správy podniku, je inovace procesem provádění neustálých změn.

29

SLANÝ, A. a kolektiv. Konkurenceschopnost České ekonomiky ( Vývojové trendy). 1. Vydání. Brno : Masarykova univerzita, 2006, str. 280 30 JÁČ, I., RYDVALOVÁ, P., ŽIŽKA, M., INOVACE v malém a středním podnikání, 1. vyd. Computer Press 2005, str. 53

19

Zmíněné změny přinášejí výrobci určité konkurenční výhody a pomáhají mu vylepšit si svou konkurenční pozici na trhu. 31

Domácí firmy už ukázaly, že dovedou obratně využívat komparativních výhod, jako jsou nižší náklady, znalost místních kontaktů a komunikace. Záhy však dospěly k poznání, že trvalejší konkurenční výhody lze dosáhnout jen pomocí inovací. Udržení konkurenční výhody pomocí inovací nespočívá jen v dílčím zdokonalení výrobku nebo technologického procesu, ale ve schopnosti sledovat vědění, využívat je a udržet rytmus inovací. 32

Klíčem budoucího přežití a konkurenční schopnosti podniků je rozvoj jeho inovačních a učebních schopností i schopností nastalé změny kladně přijímat.33

V konkurenční soutěži na náročných světových trzích pak může uspět jen ta firma, která svým zákazníkům dokáže prostřednictvím svých produktů nabídnout hodnotu, kterou nenabídne nikdo jiný. Měřítkem konkurenceschopnosti firmy na trhu je dnes proto unikátní

hodnota

jí

nabízených

produktů.

Dosažení

potřebné

úrovně

konkurenceschopnosti je hlavním motivem volby podnikatelské strategie jakékoliv firmy. Nový produkt musí zákazníka okamžitě upoutat, jinak nelze jeho vstup na trh považovat za úspěšný. Úspěšná inovace dokáže pozornost zákazníků připoutat na delší dobu, což vede k alespoň dočasnému posílení konkurenční pozice firmy – jejich tvůrce na trhu. Cesta k zisku požadovaných konkurenčních výhod je vesměs spojována s inovacemi. Firma se musí řídit inovační strategií při hledání odpovědi na podstatnou otázku: Do jakých produktů, technologií a trhů investovat přednostně své omezené zdroje? Inovační strategie je proto neoddělitelnou součástí podnikatelské strategie firmy, zaměřené na udržení konkurenceschopnosti firmy v rychle se měnících podmínkách jejího vnějšího prostředí. Konkurenceschopnost organizace je proto základním předpokladem úspěšnosti každé organizace v této soutěži. 34

31

Viz. tamtéž. str. 54 Ekonom, týdeník vydavatelství conomia, č. 41, 13. – 19.10 2005 33 Moderní řízení Manager digest, měsíčník HN leden 2005 34 PITRA, Z. Inovační strategie, 1. vyd. Grada Publishing 1997, str. 7 32

20

2.1 Konkurenceschopnost a konkurenční výhoda Přestože konkurenční výhoda může plynout z velikosti podniku, z vlastnictví určitého majetku apod., v praxi se stále více uplatňuje model, který favorizuje organizace, jež dokážou zmobilizovat své znalosti, technologické dovednosti a zkušenosti a vytvořit něco nového v nabídce svých produktů nebo služeb, případně ve způsobu, jak tyto produkty/služby dodávají.35

Autorka Sedláčková hovoří ve své knize o schopnosti udržet si konkurenční výhodu. Efekt pramenící z konkurenční výhody nezávisí pouze na tom, jaké zdroje a schopnosti jsou pro vybudování konkurenční výhody důležité, ale také na tom, jak dlouhou má konkurenční výhoda životnost. Doba trvání konkurenční výhody závisí na: -

Životnosti zdrojů a schopností, které jsou pramenem konkurenční výhody

-

Některé zdroje jsou trvanlivější než ostatní, a tudíž jsou jako zdroj konkurenční výhody bezpečnější, jistější. Zájem je pochopitelně o to, aby měly dlouhodobý efekt. Dochází k rychlému zastarávání výrobních zařízení, technologií, patentů, know-how apod.

-

Napodobitelnosti zdroje a schopností potřebných k založení konkurenční výhody

-

Pokud podnik nemůže získat důležité zdroje či schopnosti nákupem, musí si je sám vybudovat. Pokud si chce na nich postavenou konkurenční výhodu udržet, klade si otázku spojenou s nebezpečím napodobení konkurenční výhody.

-

Mobilitě zdrojů

-

Nejjednodušším způsobem získání zdrojů a schopností nutných k imitování výhod konkurentů je jejich nákup. Mohou-li konkurenti získat ve zdrojích podobné podmínky, pak bude mít konkurenční výhoda na nich založená velmi krátký život. 36

35

TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT K., Řízení inovací - Zavádění technologických, tržních a organizačních změn, 1.vyd. Brno: Computer Press,, 2007, str. 7 36 SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K., Strategická analýza, 2.vyd. Praha: Nakladatelství C.H.Beck 2006, str. 102

21

2.2 Konkurenceschopnost z pohledu hodnoty pro zákazníka Hodnotová inovace klade stejná důraz na hodnotu jako na inovaci. Hodnota bez zřetele k inovaci mívá tendenci zaměřovat se na přírůstkové vytváření hodnoty, čímž se sice zvyšuje hodnota, ale nestačí to k tomu, abyste mohli v tržním prostředí zásadně vyniknout. Hodnotová inovace představuje nový způsob uvažování o strategii i nový způsob její realizace – jejím výsledkem je vytvoření modrého oceánu a získání odstupu od konkurence.37

Inovace je změna na trhu nebo ve společnosti. Jejím výsledkem je větší užitek pro uživatele, větší schopnost produkovat bohatství pro společnost, vyšší hodnota nebo větší uspokojení. Prubířským kamenem inovace je vždy to, co přináší uživateli. 38

Vlček říká „ Hodnota pro zákazníka (Customer value) patří ke klíčovým pojmům tržní ekonomiky. S evropskou unií harmonizované české technické normy charakterizují obecné pojetí hodnoty pro zákazníka jako „vztah mezi uspokojením potřeby a zdroji použitými pro dosažení tohoto uspokojení“. Pro praktické potřeby budeme nadále používat tu modifikaci hodnoty pro zákazníka, která dovoluje možnost její kvantifikace podle vztahu: VELIKOST UŽITKU HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA =

------------------------------------CELKOVÉ NÁKLADY

Při kvantifikaci hodnoty pro zákazníka je velikost užitku propočítávána jako míra spokojenosti zákazníka. Jde o způsob propočtu, který plně respektuje tzv. princip optimality. Ten vychází z tvrzení, že užitek není měřitelný užitkem samým, ale pomocí jiné kategorie, kterou je potřeba. 39

Inovace založené na usnadnění nákupu produktu nemění výrobek či službu samotnou, ale zpravidla s sebou přinášejí zvýšený počet zákazníků, zvětšují trh, který firma oslovuje.

37

CHAN , W.K., MAUBORGNE, R., Strategie modrého oceánu – Umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry, 1. vyd. Praha: Management Press 2006, str. 28 38 DRUCKER, P. F., Inovace a podnikavost, Praxe a principy, 1. vyd. Praha: Management Press 1993, str. 249 39 VLČEK, R.: Hodnota pro zákazníka a konkurenceschopnost firmy ( mezinárodní seminář), VUT v BRNĚ Fakulta podnikatelská a Česká asociace hodnotového inženýrství při ČKVŘ, 2004, str. 3

22

Zvyšují hodnotu pro zákazníka tak, že v níže uvedeném zlomku snižují hodnotu jmenovatele, aniž by se hodnota čitatele měnila. 40

Přínos pro zákazníka HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA =

------------------------------------------------Úsilí, které musí při koupi vyvinout

Autoři Chan , Mauborgne formulují ve své knize definici hodnotové inovace „Hodnotová inovace představuje základ strategie modrého oceánu“.

41

Označujeme ji jako hodnotovou

inovaci, protože se nesoustřeďuje na souboj s konkurenty, ale snažíte se vyřadit konkurenty ze hry tím, že nakupujícím i své firmě poskytnete skokový přírůstek hodnoty, a otevřete si tak svrchovaný a nedotknutelný tržní prostor.

40

KOTLER, P., Inovativní marketing – Jak kreativním myšlením vítězit u zákazníků, 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2005, str. 62 41 CHAN.W.K. , MAUBORGNE, R., Strategie modrého oceánu – Umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry, 1. vyd. Praha: Management Press 2006, str. 27

23

Obrázek 2: Hodnotová inovace: Základní kámen strategie modrého oceánu

Náklady

Hodnotová inovace

Hodnota pro zákazníka

Pramen: Chan , Mauborgne 2006, s. 31

3

Marketingový mix – nástroj analýzy marketingových inovací

V této kapitole definuji jednotlivé složky marketingového mixu (4P), který lze považovat jako souhrn veškerých marketingových činností k identifikaci změn (inovací) v podniku v oblasti marketingu resp. pro analýzu marketingových inovací. Je nutné vymezit marketingové činnosti, ve kterých může ke změně docházet. K tomuto účelu lze využít

24

marketingového mixu. Tvorbě marketingového mixu předchází, segmentace ( rozdělení)42, targeting ( zacílení)43, positioning ( umístění).44 a) produkt ( výrobková strategie) -

Součástí produktu je značka. Význam značky roste s mírou konkurenčního prostředí. Potřeba inovace je na internetu mnohem vyšší než u klasických výrobků. Firma vybídne prostřednictvím webu zákazníky k zasílání nápadů, myšlenek, které pak využije např. pro vývoj nových výrobků.45

b) price ( cenová politika) -

Na internetu lze uplatňovat různé cenové strategie. V zásadě se nabízejí tyto možnosti:

Strategie nízké ceny - firma hned od začátku nasadí velmi nízké ceny, a ty se snaží udržet co nejdéle.

Strategie přidané hodnoty - firma se rozhodně nabízet služby navíc.

Strategie přechodných slev - firma se rozhodla pro přechodné speciální cenové nabídky a zvýhodnění.

Cenové varianty - strategie spočívající v praktikování nabídky různých výrobků a služeb za různé ceny podle individuálních potřeb zákazníků.

Strategie dynamické tvorby ceny - prodejní ceny se diferencují podle jednotlivých trhů v závislosti na tržních podmínkách, rozdílech v nákladech na obsluhu jednotlivých zákazníků a způsobu, jak zákazníci hodnotí nabídku firmy.46

c) place ( distribuční politika) -

internet jako distribuční cesta a jako místo nákupu

42

Segmentace trhu je proces, kterým se zákazníci dělí do homogenních skupin, tj. skupin se shodnými potřebami, přáními a srovnatelnými reakcemi na marketingové a komunikační aktivity. [Pelsmacker, Geuens, Bergh, 2003, str. 128] 43 Na základě analýzy atraktivnosti ( přitažlivosti) se budou vybírat cílové skupiny, na něž firma uplatní své silné stránky a zaměří se na ně. [Pelsmacker, Geuens, Bergh, 2003, str. 128] 44 Positioning lze definovat jako způsob, jakým je produkt přijímán vědomím cílové skupiny, [Pelsmacker, Geuens, Bergh, 2003, str. 128] 45 BLAŽKOVÁ, M., Jak využít internet v marketingu, Krok za krokem k vyšší konkurenceschopnosti, 1. vyd., Praha: Grada Publishing 2005, str. 73 46 Viz. tamtéž., str. 75

25

d) promotion ( komunikační politika) PR ( public relations) -dobré vztahy s veřejností, s tiskem, corporate identity (výroční zprávy) , sponzoring, organizování akcí(event marketing).

Přímý marketing - rozesílání elektronických magazínů, katalogů, novinek a jiných informací, zasílání reklamních zpráv

Reklama - prvky na webu, placené odkaz, email marketing

Podpora prodeje - Jedná se o krátkodobé stimulování k nákupu určitých výrobků/služeb.47

V marketingovém mixu se „zhmotňuje“ marketingová strategie. 48 Byla navržena i další P jako:

balení ( packing)

osobní prodej ( personal selling)

nadšení ( passion)

Balení nyní spadá pod produkt nebo propagaci. Osobní prodej a nadšení jsou obsaženy v propagaci. Pro marketing služeb by měla jako vodítka sloužit jiná tři P. Jedním z nich jsou zaměstnanci ( personnel), na nichž záleží, jaký dojem vyvolá poskytovaná služba. Druhým je proces ( process), protože služba může být poskytována mnoha různými způsoby. Fyzický důkaz (physical evidence) předpokládá, že pracovník marketingu služeb udělá vše pro to, aby své nabídce dal konkrétní charakter.49

47

Viz. tamtéž. str. 91 KOTLER, P. , Inovativní marketing – Jak kreativním myšlením vítězit u zákazníků, 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2005, str. 49 49 KOTLER. P., Marketing v otázkách a odpovědích, 1. vyd. Brno: Nakladatelství CP Books, a.s. 2005, str. 46 48

26

4 Představení společnosti Společnost Natural Medicaments s. r. o. se sídlem v Chrudimi je společností s jediným majoritním vlastníkem. Páteří tržeb společnosti jsou jednotlivé produktové skupiny tzn. www.prozdravi.cz, www.krasa.cz, www.parfemy.cz, www.hodinky.cz.

Skupina prozdravi.cz se zabývá také poskytováním informací o možnostech prevence, léčbě nemocí, zlepšení kondice a celkového stavu pomocí přírodních přípravků a alternativních metod léčení. Dále vývojem nových preparátů založených na

účinných kombinacích

ověřených přírodních složek a posuzováním jejich účinnosti ( empiricky i klinicky). Skupina krasa.cz nabízí přes 5 000 produktů léčebné a dekorativní kosmetiky. Další produktovou skupinou jsou parfemy.cz, na jejichž webových stránkách nalezneme přes 1 500 druhů originálních značkových parfémů. V neposlední řadě se rozvíjí další produktová skupina hodinky.cz poskytující přes 5 000 modelů hodinek a příslušenství. Dle testu Sdružení obrany spotřebitelů hodinky.cz jako jediný z testovaných internetových obchodů s hodinkami splňuje zákonné podmínky. Předmětem podnikání společnosti je maloobchod provozovaný mimo řádné provozovny, specializovaný maloobchod, reklamní činnost, marketing a velkoobchod. Společnost byla založena v roce 2002. Roční obrat v roce 2006 byl cca 240 mil. Kč, s počtem zaměstnanců do 50. Distribuční centrum a prodejna se nachází také v Chrudimi.

27

5 Analýza marketingových inovací v jednotlivých produktových skupinách Jak

již

bylo

v úvodu

zmíněno,

pro

analýzu

inovací,

inovační

schopnosti

a

konkurenceschopnosti ve firmě Natural Medicaments s.r.o. jsem si zvolila marketingové inovace. Důvodem byla data, která jsem zpracovávala a měla k dispozici od firmy a ta lze zahrnout do těchto druhů inovací tj. do marketingových. V následujících podkapitolách provedu analýzu marketingových inovací v jednotlivých produktových skupinách tj. www.prozdravi.cz, www.krasa.cz, www.parfemy.cz, www.hodinky.cz. V jednotlivých produktových skupinách budu provádět výzkum dat získaných z firmy z pohledu návštěvnosti webových stránek, přehledu tržeb, nákladů na reklamu, počtu odeslaných balíčků, počtu reklamací a počtu objednávek.

5.1 Analýza získaných dat v jednotlivých produktových skupinách Byla provedena analýza konkrétních produktových skupin, které jsou páteří tržeb, zdrojem zisku a také rozhodujícím činitelem pro různé formy rozvoje inovací. Důvod výběru těchto produktových skupin má svůj původ v minulosti. Tato společnost byla založena v roce 2002 a jedinou nabízenou skupinou zákazníkům byla skupina prozdravi. Z toho vychází i současný název společnosti – NATURAL MEDICAMENTS s.r.o. Po zahájení podnikatelské činnosti byly postupně k této skupině doplňků stravy přidávány další produktové skupiny. Jejich výběr se uskutečňoval nejen na základě a odhadu vývoje trhu v podobném segmentu, ale i z hlediska budoucích očekávaných marží, dostupnosti druhů zboží a předpokládanému způsobu dodání k zákazníkům apod. Tyto produktové skupiny mají několik společných rysů: -

veškeré zásilky jsou lehké a mají malý rozměr

-

vybrané produktové skupiny jsou žádané a dostupné pro široké vrstvy obyvatelstva

-

skladby nabízených výrobků podporuje úsilí jedince o jeho odlišení se

-

skladba těchto produktů vytváří dobré předpoklady rozvoje celého internetového prodeje a zároveň generuje dostatečné finanční zdroje pro jeho eventuelní rozšiřování

28

Analytický pohled byl soustředěn především na přehled vývoje tržeb, návštěvnosti jednotlivých stránek produktových skupin, počty objednávek, počty balíků, reklamací a také nákladů na reklamu. Komentář a popis struktury a síly dodavatelů je formulován velmi obezřetně a zdánlivě neprůhledně. Je to z důvodů citlivosti takových informací a snaze vyhnout se konkrétním názvům dodavatelů v této práci a na přání vlastníka společnosti.

Produktová skupina prozdravi.cz Tato skupina obsahuje cca 1000 položek. Zaznamenává nejnižší růst tržeb ve sledovaném období mezi lety 2006 a 2007. Patří k nejstarší ( původní) skupině, se kterou tato společnost začala podnikat. V dnešní době je její význam překonán tržbami v oblasti parfémů. Vývoj tržeb v oblasti doplňků stravy je vlivem obrovské konkurence v úrovni růstu víceméně předpověditelný a očekává se, že dramatické změny (snížení resp. zvýšení na straně tržeb) nebudou v nejbližším období zaznamenány. Tato skupina z pohledu servisu a poskytování služeb a informací směrem k zákazníkům (odpovědi odborných lékařů na dotazy zákazníků, obsáhlost stránek a detailní popis účinků jednotlivých produktů aj.) představuje nejnáročnější formu ze všech nabízených produktových skupin. Neustálé odborné

dotazy zákazníků

představují trvalé nároky na práci příslušných manažerů a spolupracujících lékařů pracujících v této oblasti .

Tabulka 2:Návštěvnost stránek www.prozdravi.cz 2005 – 2007 leden

únor

březen

duben

květen červen červenec

srpen

září

říjen

listopad prosinec

2005

71 778

79 126 133350 115069 117809 102283

92 133

107476 107420 133192 153 402

137 052

2006

191495 165733 284577 311252 316005 339047

232 490

262146 248847 285600 341 611

303 129

2007

304051 297561 313991 345744 363327 346430

351 257

348297 387309 378086 415608

394 068

Pramen: Autorka, interní materiály podniku

29

Graf 1: Návštěvnost stránek www.prozdravi.cz 2005 - 2007 450 000 400 000 350 000 300 000 250 000

2005 2006

200 000

2007

150 000 100 000 50 000

le de

n ún o bř r ez e du n be kv n ět e če n rv če en rv en e sr c pe n zá ří říj e lis n to pa pr os d in ec

0

Pramen: Autorka, vlastní výzkum

Tabulka 3: Přehled tržeb www.prozdravi.cz 2006-2007 leden

únor

březen

duben

květen

červen

červen ec

srpen

září

říjen

listopa d

prosin ec

2006

4 584 245

4 826 203

6 635 911

4 676 789

5 098 255

4 521 120

3 735 782

4 547 065

4 350 913

4 909 469

5 242 490

5 865 456

2007

6 128 597

5 511 503

5 609 761

5 054 987

5 650 837

5 071 110

5 022 154

5 421 176

5 988 235

5 068 189

5 623 483

6 024 875


Graf 2: Přehled tržeb www.prozdravi.cz 2006-2007 7 000 000 6 000 000 5 000 000 4 000 000

2006

3 000 000

2007

2 000 000 1 000 000


30

zá ří říj e lis n to pa d pr os in ec

ún o bř r ez en du be n kv ět en če rv če en rv en ec sr pe n

le de n

0

Tabulka 4: Přehled odeslaných balíků www.prozdravi.cz 2006 - 2007 leden

únor

březen duben květen červen červenec srpen

září

řijen

5277

listopad prosinec

2007

5 900 5 513

5 156

4 789

5 622

5 138

5 228

5689

5981

5697

5967

2006

5 545 5 031

6 341

4 852

5 133

4 780

4 225

5 087 4 707 5 447

4 954

5 338


Graf 3: Přehled odeslaných balíků www.prozdravi.cz 2006 - 2007 7 000 6 000 5 000 4 000

2007

3 000

2006

2 000 1 000

zá ří řij e li s n to p pr ad os in ec

le de n ún o bř r ez en du be n kv ět e če n rv č e en rv en ec sr pe n

0

Pramen: Autorka,, vlastní výzkum

Tabulka 5: Počet objednávek www.prozdravi.cz 2006 – 2007 leden

únor

březe n

duben

květe n

červe n

červe nec

srpen

září

řijen

listop ad

prosi nec

2007

6028

5711

5209

4802

5743

5288

5402

5783

5401

6011

5781

6014

2006

5628

5103

6402

5026

5271

4966

4308

5141

4893

5712

5107

5687


31

Graf 4: Počet objednávek www.prozdravi.cz 2006 – 2007 7000 6000 5000 4000

2007

3000

2006

2000 1000

řij en li s to pa d pr os in ec

zá ří

sr pe n

če rv en če rv en ec

kv ět en

du be n

bř ez en

ún or

le de n

0


Skokový nárůst návštěvnosti v březnu 2006 byl způsoben více faktory, tím nejdůležitějším byla reklamní kampaň na inovovaný produkt Eregma Max power, která byla spuštěna v březnu 2006. To mělo za následek i zvýšené tržby v daném měsíci, avšak ve zbývajících měsících do uvedení nového produktu (květen/červen 2006) se na tržbách reklamní kampaň neprojevila. Přímý vliv na tržby měl inovovaný produkt v měsíci srpnu (tento měsíc je jinak z hlediska obchodu považovaný za jeden z nejslabších v roce) a následně i ve 4. čtvrtletí 2006. Zavedení tohoto produktu mělo samozřejmě vliv i na objednávky, počty odeslaných balíků ve výše uvedených měsících. Avšak reklamní kampaň nebyla jediným faktorem tohoto nárůstu, tento byl ovlivněn rovněž zvýšenou potřebou vitamínů v jarním období. Nárůst ve 4. čtvrtletí 2006 a v témže období 2007 je mj. způsoben blížícími se Vánočními svátky.

Vzestupná tendence návštěvnosti, tržeb, počtu objednávek, počet balíků je také způsobena počtem uživatelů informační technologie. V letech 2003 až 2007 výrazně vzrostl zájem o online služby, zejména o internetové bankovnictví a nákup přes internet. 50

50

Dostupné na [cit. 15.11.2008].

32

Dodavatelé prozdravi.cz Z celkového počtu dodavatelů jich představuje 30 rozhodující podíl tzn., že jejich dodávky (a sortiment) je v rozsahu 80% nákupů veškerých nákupů (má se na mysli vynaložení finančních prostředků). Zbylých cca 45 dodavatelů je doplňkových. Sortiment výrobků je v tomto případě v zásadě vymezen k jednotlivým dodavatelům a alternativy získání identického zboží od jiných jsou velmi problematické, někdy nemožné. Síla dodavatelů je proto středně vysoká.

Produktová skupina hodinky.cz Tato skupina má nejvyšší jednotkovou cenu za položku dodávanou zákazníkům. Z tohoto důvodu ještě v nedávné minulosti nebyl sledován počet vyexpedovaných balíčků za tuto skupinu (byl zahrnován do celkového počtu za společnost a proto se neobjevuje v grafech). Počet nabízených položek této skupiny představuje cca 5000 druhů. Její vývoj představuje více než 30 % nárůst tržeb proti předchozímu období (rok 2006 - 33 828 095 Kč oproti 44 668 831 Kč v roce 2007). To je způsobeno řadou faktorů ( zájem zákazníků a jejich snaha o individualismus, disponibilita zboží, rychlost reakce na požadavky zákazníků, rozsáhlý sortiment zboží, jednoduchá forma objednání, rychlost a srozumitelnost výběru zboží, atd.). Struktura sortimentu, které tato skupina nabízí, odráží očekávání zákazníků po módnosti, jedinečnosti značek, spolehlivosti (švýcarské, japonské). Dalším velmi důležitým faktorem je i maximální snaha společnosti o přívětivou

strukturu webových stránek, což umožní

zákazníkům provádět výběr konkrétního typu hodinek dle vlastních specifických zájmů a účelu použití (sportovní hodinky, digitální, měřící specifické znalosti – tepová frekvence, nadmořskou výšku, stopky aj). Tato skupina z hlediska náročnosti na odpovídající zákaznický servis je méně komplikovaná než skupina prozdravi.cz. Na webových stránkách má možnost zákazník najít si sám výrobek bez cizí pomoci.

33

Tabulka 6: Návštěvnost stránek www.hodinky.cz 2005 - 2007 leden

únor

březen duben květen červen červenec

srpen

září

říjen

2005

12777

11702

15980

14065

20668

20173

20661

24992

28607

29904

59245

66175

2006

59531

54190

64077

57030

68910

70288

69386

86905

90429 108163

161947

192666

2007

85287

86895

88325

75937

89235

79399

85678

91756

97375 115678

198578

212736

listopad prosinec


Graf 5:Návštěvnost stránek www.hodinky.cz 2005 - 2007 250000 200000 2005

150000

2006 100000

2007

50000

le de n ún or bř ez en du be kv n ět e če n rv č e en rv en ec sr pe n zá ří říj en li s to p pr ad os in ec

0


Tabulka 7: Přehled tržeb www.hodinky.cz 2006-2007 leden

únor

březen

duben

květen

červen

červenec

srpen

září

říjen

listopad

prosinec

2006

1 647 030

1923 005

2 123 383

1 624 658

1 755 395

2 213 108

2 158 680

2 660 602

2 121 638

2 409 941

3 932 918

9 257 737

2007

2 884 496

2482 189

2 691 335

2 197 069

2 812 835

3 021 231

3 057 122

3 289 667

3 577 813

3 248 364

5 128 367

10 278 343


34

Graf 6:Přehled tržeb www.hodinky.cz 2006 - 2007 12 000 000 10 000 000 8 000 000 2006

6 000 000

2007

4 000 000 2 000 000

prosinec

listopad

říjen

září

srpen

červenec

červen

květen

duben

březen

únor

leden

0


Tabulka 8: Počet objednávek www.hodinky.cz 2006 – 2007 leden

únor

březen

duben

květen

červen

červenec

srpen

září

říjen

listopad

prosinec

2006

1 026

1198

1 323

1 012

1 094

1 379

1 345

1 658

1322

1502

2 450

5 768

2007

1 714

1475

1 599

1 305

1 671

1 795

1 816

1 954

2125

1930

3 047

6 107


Graf 7:Počet objednávek www.hodinky.cz 2006 – 2007 7 000 6 000 5 000 4 000

2006

3 000

2007

2 000 1 000


35

l is to pa d pr os in ec

říj en

zá ří

sr pe n


kv ět en

du be n

bř ez en

ún or

le de n

0

Statistika

počtu balíků se v této oblasti nesledovala. V rámci přehledu tržeb, počtu

objednávek a návštěvnosti stránek lze konstatovat, že zvýšení v měsících říjen – prosinec 2006 a totéž období 2007 je způsobeno obdobím Vánoc. Další změny, které měly vliv i v ostatních produktových skupinách jsou: rok 2006 – garanční lhůty dodání zboží (z 48 hodin na 24 hodin u položek skladem). Rok 2007 zaznamenal navýšení marketingového rozpočtu tj. rozsáhlejší reklamní kampaň (internetová a tištěná reklama, zpravodaj zasílaný 1x měsíčně zákazníkům) a její efektivnější rozložení v průběhu roku.

Vzestupná tendence návštěvnosti, tržeb, počtu objednávek, počet balíků je také způsobena počtem uživatelů informační technologie. V letech 2003 až 2007 výrazně vzrostl zájem o online služby, zejména o internetové bankovnictví a nákup přes internet. 51

Dodavatelé hodinky.cz Ve většině případů se opět jedná o speciální značky (položky), které dodává jeden dodavatel. Z celkového počtu 52 dodavatelů jich 8 představuje asi 80% vydaných prostředků na nákup ( a současně i prodej). Zbylých cca 40 dodavatelů je okrajových. Síla dodavatelů je srovnatelná jako v případě prozdravi.cz.

Produktová skupina krasa.cz Tato produktová skupina je určena zejména ženské části populace. Představuje dynamický a rostoucí segment trhu. V oblasti distribuce je průměrný meziroční nárůst obdobný jako na straně tržeb a tato skupina zaujímá stabilní postavení ve

společnosti.

Vzhledem ke

specifickému určení ( zejména pro ženy) je zde podstatně vyšší náročnost na poradenství a služby než u předchozí skupiny – hodinky.cz. Společnost tuto otázku řeší formou externích poradců a získává tím zajímavou konkurenční výhodu především v tom, že na dotazy zákazníků odpovídá konkrétní odborník z oblasti, který je na webu představen a celá poradna nemá podobu diskusního fóra, naopak je možností, jak získat opravdu odbornou radu, navíc diskrétním způsobem – e-mail. Produktová skupina krasa.cz uvádí v nabídce přes 5000 druhů položek od renomovaných výrobců a značek.

51


36

Tabulka 9:Návštěvnost stránek www.krasa.cz 2005 - 2007 leden

únor

březen

duben


srpen

září

říjen

listopad prosinec

2005

8378

15140

27328

22351

29654

33263

28335

33319

38476

49726

74446

76753

2006

72045

71773

72019

61747

73001

68612

58457

68577

70555

86896

100462

98394

2007

102554 111860 111843 107224 131217 111462

115357

105337 112681 128338 154367

178336


Graf 8:Návštěvnost stránek www.krasa.cz 2005 – 2007

2005 2006

zá ří říj en lis to p pr ad os in ec

sr pe n

2007

ún o bř r ez en du be n kv ět en če rv če en rv en ec

le de n

200000 180000 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0


Tabulka 10:Přehled tržeb www.krasa.cz 2006 – 2007

leden

únor

březen

duben

květen

červen

červen ec

srpen

září

říjen

listopa d

prosin ec

2006

1 434 083

1 480 751

2 029 089

1 593 780

1 887 891

2 096 560

1 701 141

1 921 057

1 612 040

2 142 447

2 983 521

4 889 026

2007

2 636 057

2 795 827

3 081 304

2 795 619

3 438 320

2 964 557

3 258 336

2 896 334

3 012 584

3 458 699

4 258 667

6 684 522

Pramen: Autorka,, interní materiály podniku

37

Graf 9:Přehled tržeb www.krasa.cz 2006-2007 8 000 000 7 000 000 6 000 000 5 000 000 4 000 000 3 000 000 2 000 000 1 000 000 0

2006

ún o bř r ez en du be n kv ět e če n r če ven rv en ec sr pe n zá ří říj lis en to p pr a d os in ec

le de n

2007


Tabulka 11: Přehled odeslaných balíků www.krasa.cz 2006 – 2007 leden

únor

březen

duben

květen

červen

červenec

srpen

září

řijen

listopad

prosinec

2007

2 861

2615

2 766

2 819

3 305

2 787

3 256

3 158

3520

3298

3877

4522

2006

1 647

1507

1 864

1 579

1 816

1 892

1 677

1 839

1597

2047

2 839

3 549

Pramen:Autorka, interní materiály podniku

Graf 10: Přehled odeslaných balíků www.krasa.cz 2006 – 2007 5 000 4 500 4 000 3 500 3 000

2007

2 500

2006

2 000 1 500 1 000 500

le de n ún o bř r ez en du be kv n ět e če n rv č e en rv en ec sr pe n zá ří řij e li s n to p pr ad os in ec

0


38

Tabulka 12:Počet objednávek www.krasa.cz 2006 – 2007 leden

únor

březen

duben

květen

červen

červenec

srpen

září

řijen

listopad

prosinec

2 007

2 973

2804

2 871

2 918

3 408

2 906

3 347

3 276

3682

3406

3 976

4 607

2 006

1 687

1544

1 936

1 683

1 918

1 993

1 705

1 911

1673

2108

2 988

3 704


Graf 11:Počet objednávek www.krasa.cz 2006 – 2007 5 000 4 500 4 000 3 500 3 000

2 007

2 500

2 006

2 000 1 500 1 000 500

c pr os in e

lis to pa d

řij en

zá ří

sr pe n


kv ět en

du be n

bř ez en

ún or

le de n

0


V rámci počtu balíků, přehledu tržeb a počtu objednávek došlo k zvýšení v měsíci prosinec 2006 a 2007. Opět na tom mají výrazný podíl Vánoční svátky. V oblasti návštěvnosti webových stránek parfémů došlo ke zvýšení v měsíci prosinec 2007. Na návštěvnosti se také podílí období Vánoc, různé reklamní akce. Přelom roku 2006 a 2007 zaznamenala také změna designu webových stránek. Další změny, které měli vliv i v ostatních produktových skupinách jsou: rok 2006 – garanční lhůty dodání zboží (z 48 hodin na 24 hodin u položek skladem). Rok 2007 – navýšení marketingového rozpočtu tj. vyšší inzerce (internetová a tištěná reklama, zpravodaj zasílaný 1x měsíčně zákazníkům) a jeho efektivnější rozložení v průběhu roku.

Vzestupná tendence návštěvnosti, tržeb, počtu objednávek, počet balíků je také způsobena počtem uživatelů informační technologie. V letech 2003 až 2007 výrazně vzrostl zájem o online služby, zejména o internetové bankovnictví a nákup přes internet. 52 52


39

Dodavatelé krasa.cz Z celkového počtu 45 dodavatelů jich 10 představuje 80% vydaných prostředků na nákup zboží ( nejprodávanější). Zbylých cca 35 dodavatelů je okrajových. Sortiment výrobků je asi 1/3 případů zaměnitelný a nahraditelný jiným dodavatelem. Síla dodavatelů je nižší než v případě prozdravi.cz

Produktová skupina parfemy.cz Tento úsek zaznamenává nejdynamičtější nárůst tržeb ze všech produktových skupin, oproti roku 2006 byl nárůst v roce 2007 přes 33 %. (80 311 724 Kč v roce 2006 oproti 106 908 176 Kč v roce 2007). Lze se domnívat, že tento nárůst je způsoben řadou faktorů, mezi než patří: -

produkty (parfémy, vody po holení apod.) používají lidé bez rozdílu pohlaví

-

jsou nabízeny jen ověřené a známé značky

-

je respektována správná a vhodná nákupní politika umožňující soutěžit zejména v cenové oblasti s kamennými prodejnami (FANN, Marionaud aj.)

-

snaha o odlišení a individualismus zákazníků

V oblasti služeb je skupina parfémů průměrně náročná. Popis a jednotlivé vlastnosti ingrediencí, ze které jsou parfémy složeny, je velmi dobře prezentován. Pro zákazníka je ale zřejmě rozhodující prvek při nákupu parfému jeho osobní zkušenost a nabízená cena. Firma nabízí na svých webových stránkách cca 4000 druhů parfémů.

Tabulka 13: Návštěvnost stránek www. parfemy.cz 2005 - 2007 leden

únor

březen duben


srpen

září

říjen

2005 13511 13 376 17 416 20 252

26 709

27 056

24 980

37 018

46 975

50 904

86 548

105 491

2006 48641 50 418 57 751 53 367

63 954

62 668

55 659

68 531

68 554

87 005 124 913

161 251

2007 91538 109314 98 417 104718 117813 102978

104 236

115366 106358 121334 168 298

198 637


40

listopad prosinec

Graf 12:Návštěvnost stránek www.parfemy.cz 2005 - 2007 250 000 200 000 2005

150 000

2006 100 000

2007

50 000

říj e lis n to pa d pr os in ec

zá ří

sr pe n

ún or bř ez en du be n kv ět en če rv en če rv en ec

le de n

0


Tabulka 14:Přehled tržeb www.parfemy.cz 2006 - 2007 leden

únor


2006

2 231 674

2 440 116

3 252 401

3 570 679

5 037 676

4 844 049

2007

5 537 471

5 629 044

6 044 085

5 614 043

6 520 321

7 357 175

srpen

září

říjen

4 225 444

5 586 667

4 422 032

5 842 163

10 739 994

28 118 829

6 858 240

7 250 367

5 989 360

8 254 210

11 568 206

30 285 654


Graf 13:Přehled tržeb www.parfemy.cz 2006 - 2007 35 000 000 30 000 000 25 000 000 20 000 000

2006

15 000 000

2007

10 000 000 5 000 000


41

prosinec

listopad

říjen

září

srpen

červenec

červen

květen

duben

březen

únor

leden

0

listopad prosinec

Tabulka 15:Přehled odeslaných balíků www. parfemy.cz 2006 - 2007 leden

únor

březen

duben

květen

červen

červenec

srpen

září

řijen

listopad

prosinec

2007

4 395

4339

4 216

4 335

4 682

5 124

5 027

5 875

5116

5870

9 365

11 532

2006

1 680

1512

2 151

2 598

3 378

3 044

2 861

3 519

2814

3886

7 750

10 356


Graf 14:Přehled odeslaných balíků www.parfemy.cz 2006 - 2007 14 000 12 000 10 000 8 000

2007

6 000

2006

4 000 2 000

lis to pa d

zá ří

če rv en ec

kv ět en

bř ez en

le de n

0


Tabulka 16:Počet objednávek www.parfemy.cz 2006 – 2007 leden

únor


2007

4 462

4 501

4 311

4 405

4 831

5 246

2006

1 705

1 583

2 247

2 683

3 451

3 108


42

srpen

září

řijen

listopad prosinec

5 133

5 996

5 308

5 906

9 543

11 806

3 918

3 677

2 976

3 980

7 866

10 864

Graf 15:Počet objednávek www. parfemy.cz 2006 – 2007 14 000 12 000 10 000 8 000

2007

6 000

2006

4 000 2 000

lis to pa d pr os in ec

řij en

zá ří

sr pe n


du be n kv ět en

bř ez en

ún or

le de n

0


V oblasti přehledu tržeb, počtu balíků a počtu objednávek došlo k zvýšení v měsíci prosinci 2006 a 2007. Výrazný podíl na tom měly Vánoční svátky. V oblasti návštěvnosti webových stránek parfémů došlo ke zvýšení v měsíci 05/2007. Na toto zvýšení měla vliv letní sezóna – např. opalovací krémy, cestovní balení, letní slevy. Také došlo ke zvýšení návštěvnosti v měsících 10,11,12/2006+2007, opět to značí přípravu na Vánoce, různé reklamní kampaně. Přelom roku 2006 a 2007 zaznamenala také změna designu těchto webových stránek.

Vzestupná tendence návštěvnosti, tržeb, počtu objednávek, počet balíků je také způsobena počtem uživatelů informačních technologií. V letech 2003 až 2007 výrazně vzrostl zájem o on-line služby, zejména o internetové bankovnictví a nákup přes internet. 53

Dodavatelé parfemy.cz Nejvýnosnější úsek prodeje má jednoho klíčového dodavatele širokého sortimentu, který se prolíná s jinými dodavateli. Jediný dodavatel představuje tak téměř 90% podíl z celkového objemu vynaložených finančních prostředků a jeví se nejrizikovějším prvkem nákupní politiky společnosti. Z pohledu sortimentu to není tak dramatické, neboť jeho dostupnost je u dalších méně významných dodavatelů. Síla tohoto dodavatele je vysoká a okamžité ukončení

53


43

dodávek může představovat velmi rizikový faktor, dále pak ohrožení vidím v nemožnosti exkluzivity prodeje a distribuce výrobků.

Reklamace jsou monitorovány dle produktových skupin a jsou součástí měsíčního hlášení od jednotlivých manažerů pro vedení firmy. Řešení těchto reklamací probíhá na konkrétních střediscích. Zásadní druhy reklamací (nekvalita zboží způsobená od dodavatele) se řeší operativně s příslušným dodavatelem a vždy ve prospěch zákazníka. Celkově je oblast reklamací ve společnosti sledována, ale její vyjádření ve finanční výši k celkovým tržbám společnost nesleduje. Nutno podotknout, že v období před srpnem 2006 nebyl počet reklamací v těchto produktových skupinách vůbec sledován. Zde je prostor pro neustále zlepšování. Poměrně podrobně jsou sledovány v oblasti reklamací omyly zaměstnanců při kompletaci jednotlivých dodávek zákazníkům (sledování záměn tj. dodávka konkrétnímu zákazníkovi může mít jinou skladbu objednávky, striktně se vyhodnocují a mají vliv na prémiovou složku zaměstnance). Největší počet reklamací je v produktové skupině www.hodinky.cz a naopak nejmenší na e-shopu www.krasa.cz.

Tabulka 17:Reklamace za jednotlivé produktové skupiny 2006 – 2007 REKLAMACE srpen září říjen 2006 listopad prosinec

Hodinky Parfémy Krása Prozdraví 40 17 7 6 35 6 7 12 44 17 8 21 34 28 9 14 23 62 15 13

leden

80

58

12

17

únor

51

25

26

9

65 53 77 74 68 76 67 55 59 63

23 56 40 26 35 51 45 37 32 40

18 10 16 10 12 18 16 12 10 15

10 5 14 13 19 22 20 17 11 15

březen duben květen červen 2007 červenec srpen září říjen listopad prosinec


44

Graf 16:Reklamace za jednotlivé produktové skupiny 2006 – 2007

90 80 70 60 50

Hodinky Parfémy Krása

40 30

Prozdraví

20 10 prosinec

září říjen listopad

červenec srpen

duben květen červen

únor březen

prosinec leden

září říjen listopad

srpen

0


Reklama Z hlediska finančních výdajů a zároveň dopadů na výši tržeb v sledovaných obdobích je významným činitelem, který pomáhá celkovému rozvoji a budoucnosti firmy. Vzhledem k znalostem internetového prodeje a takového druhu reklamy rozhoduje o těchto věcech majitel firmy. Do předložených nákladů na reklamu nejsou zahrnuty náklady specialisty, který na plný pracovní úvazek realizuje činnosti SEO54. Reklama a její prezentovaná struktura zahrnuje vesměs produkty napříč všemi skupinami výrobků.

54

Podoborem, který je v poslední době aktuální, je tzv. optimalizace pro vyhledávače ( Search Engine Optimalization, SEO), kde jde v podstatě o využití znalostí o principech, jimiž se řídí jednotlivé vyhledávače. SEO je orientována spíše na dílčí úpravy webových stránek, které mají za cíl co nejlepší umístění odkazů ve fulltextových vyhledávačích. [ Blažková M. 2005, str. 84]

45

Tabulka 18:Náklady na reklamu internetovou a tištěnou 2006 – 2007 březen duben květen červen červenec srpen

září

říjen

55

64

350

150

95

1261

705

1450

1368

1856

1770

134

43

32

51

388

120

102

674

469

366

1241

612

615

1140

leden

únor

2007 tisk

2

68

74

80

142

136

47

2007int

911

1079

1479

1869

1684

688

2006 tisk

0

22

128

169

269

2006int

348

646

542

1108

867

listopad prosinec


Graf 17:Náklady na reklamu internetovou a tištěnou 2006 - 2007

2007 tisk 2007int 2006 tisk 2006int

ún o bř r ez en du be n kv ět en če r če ven rv en ec sr pe n zá ří říj lis en to p pr a d os in ec

le de n

2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0


Náklady na reklamu se odvíjejí od potřeby zajistit propagaci akčních slev a produktů ve všech produktových skupinách. Jedná se především o jarní výprodeje (zvýšené náklady v měsících březen, duben, květen) s dopadem do tržeb v letních měsících, následně pak v předvánočním období ( září až prosinec). Z grafu je zřejmé, že společnost investuje především do internetové reklamy, prezentace v tisku je spíše doplňkovou záležitostí. Oproti roku 2006 došlo v roce 2007 k navýšení marketingového rozpočtu a k jeho efektivnějšímu rozložení v průběhu roku. Investice do reklamy v březnu až květnu 2007 se projevila v tržbách i v letních měsících, masivní kampaň v období září až prosinec měla za následek vysoké tržby v prosinci 2007 především ve skupině parfémy a hodinky.

46

5.2 Inovace firmy Natural Medicaments s.r.o. Eregma - produktová inovace Počátkem existence firma disponovala pouze prodejní a distribuční kapacitou, která zahrnovala zhruba 100 výrobků v nabídce. Všechny výrobky patřily do skupiny

doplňků

stravy. V té době byl rozvoj společnosti výhradně závislý na aktivitě a schopnosti jednatele (majitele). Jeden z tehdejších dodavatelů poskytoval výrobky (doplňky stravy), z nichž jeden vykazoval vynikající podpůrné vlastnosti pro upravování poruch erekce. Nicméně tento výrobek obsahoval jen základní komponentu. Rozhodující myšlenkou jednatele společnosti bylo doplnění o příslušné vitamínové preparáty a to takovým způsobem, aby jejich vlastnosti neovlivňovaly negativně základní účinnou látku, ale naopak násobily účinky a podporovaly celkové blahodárné působení tohoto přípravku pro zmíněný účel. Tomu předcházelo intenzivní samostudium odborné literatury o vhodných komponentech, jejich vzájemném ovlivňování. Závěrem tohoto úsilí byl formulován návrh složení, kde by měl ve výsledku produkt vykazovat ještě vyšší účinnost než původní. Celý tento proces trval zhruba 2 roky a byl završen konzultací na odborné medicínské úrovni v prostředí lékařské fakulty MU v Brně. Následné konzultace a testy trvaly zhruba další rok. Výsledkem byl finální produkt, který prokazatelně vykazoval lepší vlastnosti než základní účinná látka. Aby byla celá tato soustava komponent dobře obchodně realizována, musel jednatel společnosti vybrat a najít vhodnou firmu disponující kvalitním technologickým vybavením. Rozhodnutí o tomto způsobu spolupráce (outsourcing) vyústilo v první rozhodnutí směřující do zahraničí - USA, kde byla angažována společnost nabízející nejen technologické zázemí, ale i garanci správné výrobní praxe. Následovala reklamní a marketingová kampaň prezentující tento výrobek na českém trhu. Posléze se realizovaly i dodávky tohoto výrobku z výrobních tabletovacích linek .

Takto bylo za rok 2005 prodána Eregma v rozsahu cca 8,2 mil. Kč a za rok 2006 byly tržby 9,8 mil. Kč. Tento výrobek je z hlediska významu rozhodujícím pro tržby obchodu www.prozdravi.cz. Na počátku roku 2005 bylo rozhodnuto o výzkumu Eregmy Max power, což byl další „upgrade“ úspěšného výrobku, a to výběrem alternativních dodavatelů surovin a zároveň nalezením vhodné technologické a výrobní společnosti v ČR. Vše se podařilo

47

v několika měsících úspěšně zajistit – povolení k distribuci Eregmy Max power bylo vydáno Ministerstvem zdravotnictví ČR v říjnu 2005. Reklamní kampaň na inovovaný produkt začala na přelomu ledna a února 2006. Eregma Max power byla uvedena na trh na přelomu května a června 2006. V současné době se tento výrobek, který má ještě lepší vlastnosti než původní získávaný z USA vyrábí v ČR, je odsouhlasen Státním zdravotním ústavem a Státním ústavem pro kontrolu léčiv Praha. Distribuce tohoto výrobku je povolena do 31.12.2009. Tržby tohoto výrobku ( Eregma Max power) za rok 2007 dosahují úrovně téměř 12,3 mil. Kč.

Z pohledu marketingového mixu: A) Produkt byl vymyšlen majitelem ve spolupráci s externím vývojovým pracovištěm ve fakultní nemocnici U sv. Anny v Brně, kde pracoval lékařský odborný tým. Vlastní produkt byl vyroben jako kombinace substancí/látek, které podporují mužskou schopnost erekce a není lékem, pouze doplňkem stravy. Proto se na něho vztahují méně náročná povolení než na skutečné léky. Důvodem proč byl vymyšlen je ten, že v té době již firma prodávala doplňky stravy a chtěla dále rozšířit svůj sortiment o něco originálního. V dalším vývoji byla eregma doplněna o další, ještě účinnější substance, které měly za následek zesílení vlastního účinku –Eregma Max power, která se prodává v současné době.

B) cenová politika se řídí v zásadě pod cenou konkurence, přesto je velmi zisková. Je to z toho důvodu, že významný konkurent – Arginmax má násobně vyšší propagaci a náklady na reklamu, která např. probíhá v televizi, jejich tržby jsou proto pochopitelně vyšší než je tomu u Eregmy. Dále se dá také konstatovat, že účinek je podmíněn psychologickým efektem (placebo), i když je to vedením popíráno. Cenová politika pokrývá náklady a prodejní cena je pod cenou konkurenčního produktu – Arginmaxu. C) distribuce je založena na kombinaci vlastního zásilkového prodeje spolu s vlastní internetovou propagací kombinovanou s prezentací v bulvárním tisku, na autobusových zastávkách, jako obrázek a prezentace na některých kreditních kartách, autobusových jízdenkách apod. Dosud nebyla hodnocena účinnost takové reklamy na prodejnost, která meziročně roste, ale nijak závratně. Je to zřejmě z důvodů značné konkurence v tomto segmentu a pro některé zákazníky i ne zcela přesvědčivým účinkem. Velkou roli v tom hrají zřejmě i subjektivní pocity z očekávaných účinků. Distribuce probíhá rovněž formou

48

přímých dodávek do lékáren, ale lze jednoznačně konstatovat, že největší tržby pochází z internetového zásilkového prodeje.

Z pohledu konkurenceschopnosti: Konkurenceschopným produktem v této oblasti je produkt Arginmax, který nabízí např. www.lekarna24h.cz, www.levnalekarna.cz . Arginmax je oproti Eregmě Max Power patentově chráněný doplněk stravy. Tento preparát má také stejně jako Eregma Max power podobné účinky. Složení Eregmy Max power je 100 tablet + 20 zdarma za 585 kč v porovnání prodeje na výše uvedené webové stránce 90 tablet za cenu 872 kč na www.lekarna24h.cz a na stránkách www.levnalekarna je prodejný za 1.085 kč po 120 tabletách. Cenová politika z tohoto pohledu je lepší na www.prozdravi.cz. Srovnání těchto produktů bylo vybráno na základě významného konkurenta Arginmax v této produktové skupině pro firmu Natural Medicaments s.r.o.

Z pohledu hodnoty pro zákazníka: Příchozí občasné děkovné dopisy od zákazníků. Počty se neměří. Subjektivní pocit zákazníka,

že

mu

tento

preparát

pomůže

jako

doplněk

stravy.

Vzhledem k citlivosti obchodních a vývojových informací s ohledem na existující konkurenci nebyly specifikovány jednotlivé komponenty, ani postupy jejich zpracování, ani dodavatelé těchto surovin. V současnosti se společnost intenzivně zabývá obdobnými inovacemi vyššího řádu dalších produktů – doplňků stravy a připravuje jejich obchodní a marketingovou realizaci na tuzemském trhu.

5.3 Vliv inovací na konkurenceschopnost podniku Zásadní význam můžeme očekávat zejména v produktové skupině www.prozdravi.cz, která má skladbou nabízených výrobků nejvhodnější předpoklady. Zde se také jeví dostatek možností externí medicínské spolupráce. Důkazem účelnosti a také obchodovatelnosti je produkt Eregma Max power. V ostatních produktových skupinách se inovace takového druhu nedají očekávat. Těžko si lze představit např. parfém vyvinutý společností NATURAL MEDICAMENTS s.r.o., nebo hodinky či noční krémy. Zde bude společnost vyznávat ověřenou dělbu práce, která v oblasti vývoje leží především na vysoce specializovaných a

49

profesně i materiálně (vybavení laboratoří je v řádech desítek milionů korun) zdatných společnostech, které mají dlouhodobou historii provozu a fungování.

V oblasti marketingových inovací je daleko více prostoru k uplatnění. Společnost začíná věnovat dostatek pozornosti zkvalitnění svých webových stránek (kombinace vlastních nápadů a externí spolupráce – outsourcing), vlastní důvěryhodnosti (včasné zajištění zásilek zákazníkům), rozšiřování informací o produktech, jejich vlastnostech a účincích, adresnému vyhodnocování reklamací.

Řada těchto prvků inovací, zejména v oblasti služeb, je součástí pravidelného měsíčního hlášení (počty objednávek, návštěvnost stránek – outsourcovaná informace, monitoring konkurence,…). Další propracovávání záznamů, interpretace výsledků a zařazování dalších podnětů pro zlepšování služeb je na vzestupné úrovni. Shrnutím významu a příspěvku jednotlivých prvků oblastí uskutečňovaných inovací je podle mého zjištění následující: -

přívětivost nákupu pro zákazníka (kvalitní přehled produktů a služeb, konkurenceschopnou cenu, standardní platební nástroje )

-

věrohodnost

firmy

(včasné

dodávky

zásilek,

disponibilita

zboží,

přímá

informovanost zákazníka o průběhu vyřizování jeho objednávky,……) -

propracovanost prezentací a odpovědi na dotazy zákazníkům, vliv externích poradců na vysoké odborné úrovni ( lékaři, farmaceuti)

5.4 Natural Medicaments s.r.o. z pohledu konkurenceschopnosti - SWOT analýza V této podkapitole jsem chtěla poukázat na silné, slabé stránky firmy a zároveň příležitosti a hrozby firmy z pohledu konkurenceschopnosti. Tato SWOT analýza zobrazuje, jak si firma stojí z pohledu konkurenceschopnosti v internetových zásilkových obchodech. Z toho vyplynou určité závěry a doporučení v návrhu strategie firmy v kapitole 7.

Silné stránky: -

Disponibilita zboží skladem podporována úměrnou kapitálovou vybaveností společnosti a co nejkratší dodací lhůty

50

-

Neustálá snaha o inovaci nabízených produktů spolu se servisní a informační činností poskytovaným zákazníkům prostřednictvím odborných externích garantů ( odpovědi otázek klientů ze strany lékaře)

-

Zlepšující se aktivita manažerů v oblasti nákupní politiky

-

Výběr a specializace produktových skupin s důrazem na specifické požadavky zákazníků ( diferenciace produktových skupin)

-

Cenová a věrnostní politika směrem k zákazníkům

Slabé stránky: -

Dosavadní nižší odborná manažerská průprava klíčových osob prodeje

-

Nevhodný IS, který je bariérou pružného a rychlého poskytování informací TOP managementu

-

Dočasně omezené skladové a ostatní prostory potřebné pro rozvoj firmy

-

Absence strategického plánování

Příležitosti: -

Hyperdynamický rozvoj prodeje internetovým obchodem ve společnosti nejen v ČR, ale i v celé střední Evropě

-

Nedostatek času středních a vyšších příjmových skupin pro výběr a nákup specifických druhů výrobků

-

Růst potencionálních možností akvizic (kapitálového vstupu) do konkurenčních firem

Hrozby: -

Obrovský až hyperdynamický nárůst konkurence s podobným typem prodeje produktových skupin

-

Nedostatečné

řízení klíčových ekonomických ukazatelů podniku ( likvidity,

aktivity, cash-flow) – nebezpečí odklonu poskytovatelů finančních prostředků banky -

Vstup silných a kapitálově vybavených konkurentů ze zahraničí na středoevropský trh

-

Nebezpečí nezvládnutí vnitrofiremních procesů zejména při slabých znalostech manažerů

51

6 Návrh metodiky měření marketingových inovací Jako výzkumnou metodu použiji v diplomové práci dotazníkové šetření. První dotazník bude hovořit o tom, jak firma řídí inovace. Vzor tohoto dotazníku jsem použila z literatury Tidd a kol., 2007. Forma tohoto dotazníku je dle mého názoru velmi dobře sestavena a umožní zjistit podstatné skutečnosti ohledně všeobecného pohledu řízení inovací jako takových. Druhý dotazník bude vytvořen na marketingové inovace, použité prvky 4P z marketingového mixu..

První dotazník je sestaven z 37 otázek, který popisuje, jak dobře řídí firma inovace. Cílem tohoto dotazníku je zjistit, jak si firma vede v oblasti řízení inovací. Druhý dotazník je vlastní výzkum, který má za úkol zjistit, jak si firma stojí z pohledu marketingového mixu. Tento dotazník obsahuje 18 otázek. Cílem tohoto dotazníku je získat přehled, zda nastaly nějaké změny v marketingových inovací za pomocí nástroje marketingového mixu 4P.

6.1 Dotazník – řízení inovací Tento dotazník jsem použila z literatury Tidd a kol. 2007.55 Dle mého názoru obsahuje podstatné náležitosti, které mi pomohou zjistit, jakým způsobem firma řídí inovace. Období, ve které se hodnotí přístup firmy k řízení inovací jsem zvolila od 2005 – 2007. Tento jednoduchý samohodnotící nástroj zaměřuje pozornost na některé z důležitých oblastí řízení inovací. Níže jsou uvedeny výroky, které popisují „způsob, jak se to dělá u nás“ – model chování, který popisuje, jak organizace přistupuje k otázkám inovací. Autoři Tidd J. a spol. uvádí hodnotící škálu 1 znamená „ to vůbec není pravda, 7 znamená „je to přesně tak“. Pro potřeby mého výzkumu v oblasti řízení inovací jsem se rozhodla upravit škálu hodnocení od 1 do 5. Hodnocení 1 znamená, že výrok není pravda, 5 znamená, že je výrok pravdivý. Dotazník včetně odpovědí je v příloze č. 1.

55


52

6.1.1 Dotazník – řízení inovací - výstup V této podkapitole jsem uvedla grafické znázornění odpovědí na 37 otázek z dotazníku – řízení inovací. Následující tabulka hovoří o četnosti, kolikrát bylo zodpovězeno stejným bodovým ohodnocením a procentuální vyjádření.

Graf 18:Dotazníkové šetření – řízení inovací

5 4 3 2 1 0 1. 2. 3.4.5. 6. 7. 8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.37.


Z této analýzy vyplývá dle hodnotící škály číslo 5 „ pravdivý výrok“, že firma v oblasti řízení inovací: -

Umíme se učit od jiných organizací.

-

Spolupracujeme s lokálními a národními vzdělávacími institucemi, abychom komunikovali o našich potřebách v oblasti odborných dovedností

-

Snažíme se vytvářet externí sítě lidí, kteří nám mohou pomoci – např. se speciálními znalostmi

-

Existuje podpora inovací ze strany vrcholového managementu

-

Spolupracujeme s jinými firmami na vývoji nových produktů nebo procesů

-

Systematicky hledáme nové produktové nápady

53

-

Systematicky porovnáváme naše produkty a procesy s jinými firmami.

-

Úzce spolupracujeme s našimi zákazníky na zkoumání a vyvíjení nových konceptů

-

Naše struktura nám pomáhá přijímat rozhodnutí rychle

-

Umíme se poučit z vlastních chyb.

-

Dobře spolupracujeme s univerzitami a dalšími výzkumnými pracovišti s cílem rozvíjet naše znalosti

-

Umíme identifikovat a chápat potřeby našich zákazníků, resp. koncových uživatelů

-

Máme dobré vztahy s našimi dodavateli

-

Existuje silné zaměření na školení a personální rozvoj zaměstnanců

Doporučení: Z této analýzy je zřejmé, že by se firma měla více zaměřit na prognózování, více se dívat do budoucnosti a zaměřit se tak na hrozby ze stran konkurence a příležitost ze strany trhu. Dále by měla firma více vyhodnocovat své investice, vhodným způsobem zhodnotit její návratnost a věnovat pozornost různým ekonomickým metodám. Tabulka 19:Interpretace hodnotící škály dotazníku

hodnocení 1 2 3 4 5

četnost 0 1 8 13 15

otázka 0 16 32,25,17,9,7,6,3,1 37,36,33,31,30,28,27,23,13,12,11,8,2 35,34,29,26,24,22,21,20,19,18,15,14,10,5,4

v% 0 5,4 21,6 35,1 40,5


6.2 Dotazník – marketingové inovace V tomto dotazníku budou zhodnoceny veškeré složky z marketingového mixu 4P z kap. 3. Dotazník se bude skládat z 18 otázek. Cílem tohoto dotazníku bude vyhodnotit současný stav inovací z pohledu marketingového mixu a následné doporučení firmě, kde by mohlo nastat případné zlepšení v této oblasti. Výsledky tohoto dotazníku budou zobrazeny do tabulky pod ním. Hodnotící škálu pro tento dotazník jsem zvolila jako odpověď buď kladnou „ANO“ nebo zápornou „NE“. Součástí hodnotící škály je dotaz, pokud nastala nějaká změna

54

(inovace) v oblasti marketingového mixu, je nutné uvést konkrétní změnu a v jakém období. Období jsem zvolila rok 2005 – 2007. Tento dotazník včetně výsledků je v příloze č. 1.

6.2.1 Dotazník – marketingové inovace – výstup Z dotazníkového šetření za rok 2006 vyplývá, že došlo ke změně: -

designu webových stránek ( www.parfemy.cz, www.krasa.cz)

-

zákaznického servisu ( garanční lhůty odesílání zásilek)

-

poskytovaných informací na webových stránkách

-

počtu zasílaných e-mailů o novinkách zákazníkům

-

nového produkt Eregma Max power ( www.prozdravi.cz)

-

počtu vydávaných zpravodajů o novinkách

-

počtu sponzorovaných akcí

-

poprodejního servisu ( zrychlení, garance, zboží skladem)

-

počtu slevových kuponů

Za rok 2007 byly zaznamenány změny: -

designu webových stránek ( www.parfemy.cz, www.krasa.cz) přelom 2006/2007

-

navýšení marketingového rozpočtu

-

počtu zasílaných e-mailů o novinkách zákazníkům

-

počtu vydávaných zpravodajů o novinkách

-

počtu sponzorovaných akcí

-

počet nabízených značek

-

pozornost médií

6.3 Faktory měřitelnosti inovací V této kapitole použiji ukazatele z kap. 1.3. a uvedu jejich praktické využití či nikoliv ve firmě Natural Medicaments s.r.o.

ukazatele konkrétních výstupů inovační aktivity – např. počet patentů nebo publikovaných odborných článků .

55

Měřilo se částečně, patenty na nové výrobky jako např. Eregma neexistují, měří se a sleduje se obrat z nových produktů po vymezenou dobu.

Ukazatele operačních nebo procesních prvků, např. průzkumy spokojenosti zákazníků, pomocí kterých se měří a sleduje zlepšování v kvalitě nebo flexibilitě Spokojenost zákazníků se měří počtem jejich stížnostíreklamací v daném období a vyhodnocují se.

Ukazatele, které zle srovnat mezi sektory nebo podniky – např. náklady na produkt, tržní podíl, výkon v kvalitě atd. náklady na produkt se neměří a chybí tam projektové řízení. Tržní podíly se sledují pouze na podskupiny, nikoliv na jednotlivé byť inovované produkty. Tržní podíl se vyhodnocuje jednou ročně pouze na základě tržeb z produktových skupin a odhaduje se z tržeb největších konkurentů.

Ukazatele strategického úspěchu, kdy celkový výkon podniku se v některém ohledu zlepší a kdy minimálně některé z přínosů lze přičíst přímo nebo nepřímo inovaci – např. růst obratu nebo tržního podílu, zlepšená profitabilita, vyšší přidaná hodnota. Profitabilita se sleduje na každý jednotlivý produkt formou získané marže. Dále se sleduje tržba za jednotlivý nový/inovovaný produkt po určité období cca půl roku.

počet nových nápadů ( produkty/služby/procesy) generovaných na počátku inovačního systému. nové nápady se nesledují, pouze se některý z nich po určitém vyhodnocení změní na potřebu získání nového produktu od dodavatele. Jeho propagace a reklama je na realizaci tohoto internetového obchodu.

56

Míra neúspěchu – ve vývojovém procesu, na trhu atd. nesleduje se, na trhu se sleduje formou výše tržeb v daném období.

Počet nebo procentní podíl překročení dob vývoje a nákladových rozpočtů Nesleduje se.

Měřítka spokojenosti zákazníků – bylo to to, co zákazníci chtěli? Sleduje se prostřednictvím počtu reklamací, co by zákazníci chtěli se nesleduje, dává se přednost nabídce od dodavatelů.

Doba realizace vývoje nového produktu ( průměr, porovnání s odvětvovým standardem) nesleduje se.

Počet vývojových „člověkohodin“ na jednu dokončenou inovaci nesleduje se.

Průměrná doba zavádění procesní inovace. Jsou stanoveny lhůty a termíny inovace např. web. Stránek, doba průběhu a vyřízení každé jednotlivé objednávky.

Měřítka nepřetržitého zlepšování – počet návrhů na zaměstnance,

počet týmů řešících problémy, úspory na pracovníka, kumulativní úspory atd. dosud se nesleduje.

Rovněž je užitečné mít na paměti vstupy do procesu – například

procentní podíl obratu vynakládaný na výzkum a vývoj, investice do školení a přijímání kvalifikovaných pracovníků atd. investice do školení zaměstnanců se plánuje, realizuje a vyhodnocuje po skončení každé jednotlivé akce/semináře/školení. 57

Doposud bylo investováno do školení cca 750. 000. Kč. za rok 2007.

6.4 Posouzení konkurenčních výhod podniku Tak jak vyplývá ze SWOT analýzy firmy z kap. 5.4., bylo zjištěno několik konkurenčních výhod platné pro dané období a pouze jejich systematický rozvoj bude přinášet i náskok firmy před ostatními soutěžícími v oblasti internetového prodeje.

Ad a) Účinná nákupní politika – nákupní politikou se myslí správné řízení vztahů s dodavateli (zrychlování dodávky jednotlivých produktů, nastavení optimálních platebních podmínek, uplatnění

win win

strategie, těsná součinnost s dodavatelem na získání

věrohodných a rychlých informací o nových či připravovaných výrobcích, vhodná cenová politika směrem k zákazníkům založená na definovaných nákupních cenách i s ohledem motivace dodavatele. Do nedávné doby byl nákup produktů a platby dodavatelům v řadě případů uskutečňovány platbou v hotovosti bez efektivního tlaku přechodu na bezhotovostní způsob. Předkládání tzv. výhod za platby v hotovosti formou drobných procentických ústupků negativně ovlivňovaly cash flow firmy. Tato situace se začala měnit v posledním pololetí. Platby v hotovosti tak poklesly o cca 67 % proti předchozímu období.

Ad b) Propracovaný a pravidelně vyhodnocovaný systém účinnosti reklamy tištěné a internetové. Investice do reklamy jsou realizovány do většinou kampaňovitě do skupinově orientovaných produktů (všechny produktové skupiny jsou zastoupeny několika druhy výrobků) a reklama je prezentována jako celek v různých médiích. Měření účinnosti a vlivu na prodejnost jednotlivých druhů výrobků není adresná, ale celkový trend je dosud příznivý.

Ad c) Neustálé školení a vzdělávání zaměstnanců společnosti s důrazem na preciznost, důvěryhodnost, spolehlivost a aktivitu směřující k získávání nových produktů. V současnosti je realizován dlouhodobý systém (doba trvání 10 měsíců) odborné manažerské průpravy s akcentem na průřezové činnosti (time management, řízení podle cílů - MBO, asertivita chování, prezentační dovednosti, nákupní vyjednávání, finanční řízení pro nefinanční manažery, strategické řízení, apod.). Rozhodujícím faktorem pro další konkurenceschopnost bude uplatnit takto získané znalosti do reálného firemního života

58

Ad d) Udržování finanční stability společnosti vhodnou komunikací s poskytovateli úvěr a pravidelné vyhodnocování finančního zdraví společnosti. V současné době je zakoupen a zaváděn nový dostatečně pružný a rychlý informační systém umožňující pohledy dosud neuplatňované (obrátka zásob po jednotlivých položkách, vyhodnocování úspěšnosti nákupnu od jednotlivých dodavatelů, rychlostí přenosu dat do poštovního programu, minimalizace chyb vlivem neustálého přepisování dat jednotlivými operátory, věrohodnosti skutečných aktuálních dat o tržbách a jejich dopadu na prémiové hodnocení zaměstnanců, závazcích a pohledávkách včetně jejich členění, apod.) Ad e) Systematické zvyšování úrovně vlastních webových prezentací a zpracovávání dotazů jednotlivých klientů. Zde dochází v současné době k outsorcingu služeb směrem k profesionální firmě a budoucí profit je založen na kritickém vyhodnocení a zavedení navrhovaných řešení proti vlastnímu pohledu, který je deformován „provozní slepotou“ .

Ad f) Pravidelné vyhodnocování konkurenčního postavení firmy na trhu z pohledu jednotlivých produktových skupin a existující konkurence.

Ad g) Systematické vyhodnocování návštěvnosti jednotlivých webových stránek produktových skupin a hledání důvodů jejího poklesu či růstu. Tyto informace jsou poskytovány externí firmou (další efektivní outsorsing) a mají jednoznačnou a nezpochybnitelnou vypovídací schopnost .

59

7 Návrh konkrétní strategie v oblasti marketingových inovací Na základě analýzy dle výstupu z dotazníku na řízení inovací navrhuji, aby se firma více zaměřila na prognózování vývoje trhu, více se dívala do budoucnosti a zaměřila se tak na hrozby ze stran konkurence a příležitost v okolí. Dále by měla firma vyhodnocovat své investice, monitorovat jejich návratnost a věnovat pozornost různým ekonomickým metodám hodnocení výkonnosti.

Dále navrhuji z pohledu konkurenceschopnosti více se zaměřit na řízení klíčových ekonomických ukazatelů podniku ( likvidita, cash-flow, návratnost investic aj.) a zahájit pravidelné prognózování v oblasti strategického plánování.

V případě měření inovací je důležité, aby firma zavedla do běžných firemních postupů náklady na vývoj produktu, více se věnovat přidané hodnotě pro zákazníka, počet nových nápadů, dobu realizace nového produktu, měřítka nepřetržitého zlepšování, náklady na výzkum a vývoj. Žádný z těchto ukazatelů se doposud neměřil.

Z pohledu marketingového mixu: a) Cena b) Produkt c) Propagace d) distribuce

Ad a) prodejní cena je tvořena ze součtu ceny nákupní a přidané definované marže, která zajišťuje finanční prostředky na provoz podniku, náklady na propagaci a další služby pro zákazníka. Na webových stránkách

si zákazník může vždy provádět cenou srovnání

s konkurenčními e-shopy a správně se rozhodnout pro nákup. Doporučuji pokračovat v tomto způsobu práce a rozhodování a pravidelně konfrontovat výsledky s existující konkurencí.

Ad b) výběr produktů, jejich zařazování do nabídky se odehrává řízeným způsobem. Komunikace a vyjednávání s dodavateli je součástí firemních postupů a přispívá ke správné volbě a následně i zařazování do firemní nabídky. Doporučuji pokračovat ve výběru

60

produktů a ještě více komunikovat s ověřenými a spolehlivými dodavateli s cílem sestavování konkurenceschopné nabídky.

Ad c) Neustále monitorovat konkurenci , hledat vlastní netradiční formy propagace (slevové kupony, soutěže, věrnostní programy,.) nejen na webových stránkách (reklamu, ppc, SEO), ale zařazovat i vhodné reklamní produkty do vybraného okruhu tiskovin, rozšiřovat nepřímou propagaci zviditelňováním firmy v médiích, odborném tisku, konferencích apod. Pokračovat v dealerském způsobu prodeje (provizní systém, alianční partnerství, speciální partneři atd.)

Ad d) neustále zdokonalovat vlastní webové stránky s pohledu rychlosti přístupu zákazníka, jednoduchosti, spolehlivosti dodávek a využívat externí spolupráci se specializovanými agenturami pro inovace vlastních stránek. Zároveň využívat dotazníkové akce, motivovat vybranou skupinu zákazníků a brát si poučení z jejich připomínek a doporučení.

61

Závěr V hlavní zkoumané oblasti tj. marketingové inovace lze říci, že došlo k určitým změnám z pohledu marketingového mixu. Výsledkem zpracovaného dotazníků včetně odpovědí na něj vyplynulo, že se nejvíce změn událo v roce 2006 a 2007. Tyto změny se projevily sledovaném

v období

od

2005

–

2007

i

z pohledu

konkurenceschopnosti.

Konkurenceschopnost jsem měřila růstem počtu objednávek, návštěvností webových stránek, tržeb, počtem odeslaných balíků. Z těchto tabulek a grafů je zřejmé, že konkurenceschopnost lze poměřovat v přehledu tržeb, počtem odeslaných balíků, počtem objednávek. Návštěvnost a reklamace nemají na konkurenceschopnost vliv a tudíž nejsou ani jejím měřítkem. Došla jsem k závěru, že na konkurenceschopnost mají vliv pouze tržby, náklady na reklamu, počet objednávek a balíků. Tyto ukazatelé se vzájemně ovlivňují a jsou na sobě závislé.

Z obecného pohledu řízení inovací vyplývá, že firma Natural Medicaments s.r.o. dobře spolupracuje s univerzitami , výzkumnými pracovišti a dodavateli nových produktů s cílem rozvíjet vlastní znalosti, nabídku a vlastní cenovou politiku. Firma se umí poučit z vlastních chyb a je schopna učit se i od jiných organizací. Dále systematicky porovnává vlastní produkty s jinými u konkurenčních firem. Co je hodně důležité,

a bude mít podíl na

potencionálních nových nápadech, je vzdělávání a školení zaměstnanců. Také zde existuje zřejmá podpora inovací ze strany vrcholového managementu. V rámci řízení inovací je firma pouze na začátku a bude nutné zavést a vyhodnocovat měřitelné ukazatele, které musí být firemním standardem.

Konkurenční výhodu firmy spatřuji v účinné nákupní politice, disponibilitě zboží, propracovaném systému účinnosti reklamy, neustálého školení zaměstnanců, udržování finanční stability, zvyšování úrovně webových prezentací, pravidelného vyhodnocování konkurenčního postavení firmy a systematickém vyhodnocování návštěvnosti jednotlivých eshopů.

Jako ukazatele inovačního výkonu považuje firma za počet publikovaných odborných článků, spokojenost zákazníků, tržní podíl, profitabilitu, zavádění procesních inovací, investice do školení a vzdělávání.

62

Seznam literatury 1. BLAŽKOVÁ, M. Jak využít internet v marketingu, Krok za krokem k vyšší konkurenceschopnosti, 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2005. 156 s. ISBN 80-247-10951. 2. DRUCKER, P.F. Inovace a podnikavost, Praxe a principy, 1. vyd. Praha: Management Press 1993, 266 s. ISBN -80-85603-29-2. 3. Interní materiály Natural Medicaments s. r. o. 4. JÁČ, I., RYDVALOVÁ, P., ŽIŽKA, M. INOVACE v malém a středním podnikání, 1. vyd. Computer Press 2005. 169 s. ISBN 80-251-0853-8. 5. KOTLER, P. Inovativní marketing – Jak kreativním myšlením vítězit u zákazníků, 1. vyd. Praha: Grada Publishing 2005. 200 s. ISBN 80-247-0921-X. 6. KOTLER, P. Marketing v otázkách a odpovědích, 1. vyd. Brno: Nakladatelství CP Books, a.s. 2005, 130 s. ISBN 80-251-0518-0. 7. KUBÁTOVÁ, E. Analýza dodavatelských vztahů v kontextu inovací., Working Paper č. 13/2005, Brno : CVKSČE MU, 2005. 30 s. ISSN 1801-4496. 8. PELSMACKER, P., MGEUENS, M., BERGH V.D.J. Marketingová komunikace, 1. Vyd. Praha : Grada Publishining, 2003. 600 s. ISBN 80-247_0254-1 9. PITRA, Z. Inovační strategie, 1. vyd. Grada Publishing 1997. 177 s. ISBN 80-7169-4614. 10. PITTNER,M., ŠVEJDA, P. Řízení Inovací v podniku, 1 vyd. : Asociace inovačního podnikání ČR 2004. 87 s. ISBN 80-903153-2-1. 11. SLANÝ, A. a kolektiv. Konkurenceschopnost České ekonomiky ( Vývojové trendy). 1. Vydání. Brno Masarykova univerzita, 2006, 375 s. ISBN: 80-210-4157-9. 12. TIDD, J., JBESSANT, J., PAVITT, K. Řízení inovací - Zavádění technologických, tržních a organizačních změn, 1.vyd. Brno: Computer Press, 549 s. ISBN 978-80-2511466-7. 13. VALENTA, F. Tvůrčí aktivita – inovace – efekty, 1. vyd. Praha: Nakladatelství Svoboda 1969. 254 s. 14. VEBER, J. a kol. Management Základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press 2004. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.

63

15. VLČEK, R. Hodnota pro zákazníka a konkurenceschopnost firmy ( mezinárodní seminář). Brno : VUT, Fakulta podnikatelská a Česká asociace hodnotového inženýrství při ČKVŘ, 2004, 94 s. ISBN 80-214-2674-8. 16. CHAN, W. K., MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu – Umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry, 1. vyd. Praha: Management Press 2006, 236 s. ISBN 80-7261-128-3.

Internetové stránky Sourceoecd: Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data. 3. edice, 2005.[online]. Dostupné na.[cit. 4.11.2008]. ISBN 9264013083

Český statistický úřad:Informační technologie v domácnostech a mezi jednotlivci [online]. Dostupné na[cit.15.11.2008].

Ostatní zdroje Ekonom, týdeník vydavatelství economia, č. 41, 13. – 19.10 2005 Moderní řízení Manager digest, měsíčník HN leden 2005

Seznam příloh Příloha A……………………………………………………………………………………..67 Příloha B…………………………………………………………………………..................70

Seznam obrázků Obrázek 1: Inovační schopnost podniku ............................................................................... 12 Obrázek 2: Hodnotová inovace: Základní kámen strategie modrého oceánu ....................... 24

64

Seznam tabulek Tabulka 1: Fáze vědeckotechnického rozvoje....................................................................... 16 Tabulka 2:Návštěvnost stránek www.prozdravi.cz 2005 – 2007 ........................................... 29 Tabulka 3: Přehled tržeb www.prozdravi.cz 2006-2007 ........................................................ 30 Tabulka 4: Přehled odeslaných balíků www.prozdravi.cz 2006 - 2007 ................................. 31 Tabulka 5: Počet objednávek www.prozdravi.cz 2006 – 2007 .............................................. 31 Tabulka 6: Návštěvnost stránek www.hodinky.cz 2005 - 2007 ............................................ 34 Tabulka 7: Přehled tržeb www.hodinky.cz 2006-2007 .......................................................... 34 Tabulka 8: Počet objednávek www.hodinky.cz 2006 – 2007 ................................................. 35 Tabulka 9:Návštěvnost stránek www.krasa.cz 2005 - 2007 ................................................... 37 Tabulka 10:Přehled tržeb www.krasa.cz 2006 – 2007 ........................................................... 37 Tabulka 11: Přehled odeslaných balíků www.krasa.cz 2006 – 2007 ..................................... 38 Tabulka 12:Počet objednávek www.krasa.cz 2006 – 2007 .................................................... 39 Tabulka 13: Návštěvnost stránek www. parfemy.cz 2005 - 2007 .......................................... 40 Tabulka 14:Přehled tržeb www.parfemy.cz 2006 - 2007 ....................................................... 41 Tabulka 15:Přehled odeslaných balíků www. parfemy.cz 2006 - 2007 ................................. 42 Tabulka 16:Počet objednávek www.parfemy.cz 2006 – 2007 ............................................... 42 Tabulka 17:Reklamace za jednotlivé produktové skupiny 2006 – 2007 ................................ 44 Tabulka 18:Náklady na reklamu internetovou a tištěnou 2006 – 2007 .................................. 46 Tabulka 19:Interpretace hodnotící škály dotazníku ................................................................ 54

Seznam grafů Graf 1: Návštěvnost stránek www.prozdravi.cz 2005 - 2007 ................................................. 30 Graf 2: Přehled tržeb www.prozdravi.cz 2006-2007 .............................................................. 30 Graf 3: Přehled odeslaných balíků www.prozdravi.cz 2006 - 2007 ....................................... 31 Graf 4: Počet objednávek www.prozdravi.cz 2006 – 2007 .................................................... 32 Graf 5:Návštěvnost stránek www.hodinky.cz 2005 - 2007 .................................................... 34 Graf 6:Přehled tržeb www.hodinky.cz 2006 - 2007 ............................................................... 35 Graf 7:Počet objednávek www.hodinky.cz 2006 – 2007 ....................................................... 35 Graf 8:Návštěvnost stránek www.krasa.cz 2005 – 2007 ........................................................ 37 Graf 9:Přehled tržeb www.krasa.cz 2006-2007 ...................................................................... 38 Graf 10: Přehled odeslaných balíků www.krasa.cz 2006 – 2007 ........................................... 38 Graf 11:Počet objednávek www.krasa.cz 2006 – 2007 .......................................................... 39

65

Graf 12:Návštěvnost stránek www.parfemy.cz 2005 - 2007 .................................................. 41 Graf 13:Přehled tržeb www.parfemy.cz 2006 - 2007 ............................................................. 41 Graf 14:Přehled odeslaných balíků www.parfemy.cz 2006 - 2007 ........................................ 42 Graf 15:Počet objednávek www. parfemy.cz 2006 – 2007 .................................................... 43 Graf 16:Reklamace za jednotlivé produktové skupiny 2006 – 2007 ...................................... 45 Graf 17:Náklady na reklamu internetovou a tištěnou 2006 - 2007 ......................................... 46 Graf 18:Dotazníkové šetření – řízení inovací ......................................................................... 53

66

Příloha A : Dotazník č. 1 – řízení inovací Vyhodnoťte ve Vaši firmě řízení inovací. Hodnotící škála bude stanovena od 1 do 5. 1 bude znamenat „ není pravda“ tj. neuvažuje se o inovacích . Hodnocení číslem 5 znamená „je pravda“ tj. rozvoj inovací, jasné cíle v oblasti inovací.

1.

Otázky: Lidé mají jasnou představu o tom, jak nám inovace

Hodnocení 3

mohou pomáhat konkurovat. 2.

Máme zavedeny procesy, které pomáhají efektivně řídit

4

vývoj nového produktu – od návrhu po uvedení na trh. 3.

Naše organizační struktura inovace nijak neomezuje,

3

naopak je podporuje. 4.

Existuje silné zaměření na školení a personální rozvoj

5

zaměstnanců. 5.

Máme dobré vztahy s našimi dodavateli.

5

6.

Naše inovační strategie se jasně komunikuje, takže

3

každý ví, co je cílem zlepšení. 7.

Naše inovační projekty se obvykle dokončují včas a

3

v rámci stanoveného rozpočtu. 8.

Lidé dobře spolupracují i mezi funkčními úseky

4

organizace. 9.

Věnujeme čas vyhodnocení našich projektů s cílem

3

zlepšit náš výkon při příštím projektu. 10.

Umíme identifikovat a chápat potřeby našich

5

zákazníků, resp. koncových uživatelů. 11.

Lidé vědí, co je naší odlišující kompetencí – co nám

4

poskytuje konkurenční výhodu. 12.

Máme efektivní mechanismus pro to, aby každý /nejen

4

obchodní oddělení) chápal potřeby zákazníků. 13.

Lidé jsou zapojeni do navrhování nápadů na zlepšení

4

produktů nebo procesů. 14.

Dobře spolupracujeme s univerzitami a dalšími

výzkumnými pracovišti s cílem rozvíjet naše znalosti.

67

5

15.

Umíme se poučit z vlastních chyb.

5

16.

Díváme se dopředu strukturovaným způsobem /

2

používáme prognostické nástroje a metody), abychom si uměli představit budoucí hrozby a příležitosti. 17.

Máme efektivní mechanismy pro řízení procesu změn,

3

od nápadu po úspěšnou implementaci. 18.

Naše struktura nám pomáhá přijímat rozhodnutí

5

Úzce spolupracujeme s našimi zákazníky na zkoumání

5

rychle. 19.

a vyvíjení nových konceptů. 20.

Systematicky porovnáváme naše produkty a procesy

5

s jinými firmami. 21.

Naše vrcholové vedení má společnost vyvíjet

5

prostřednictvím inovací. 22.

Systematicky hledáme nové produktové nápady.

5

23.

Komunikace je efektivní a funguje shora dolů, zdola

4

nahoru i mezi různými úseky organizace. 24.

Spolupracujeme s jinými firmami na vývoji nových

5

produktů nebo procesů. 25.

Scházíme se s jinými firmami a sdílíme zkušenosti

3

s cílem se poučit. 26.

Existuje podpora inovací ze strany vrcholového

5

managementu. 27.

Máme zavedený mechanismus pro zajištění časného

4

zapojení všech oddělení do vývoje nových produktů nebo procesů. 28.

Náš systém odměňování podporuje inovace.

4

29.

Snažíme se vytvářet externí sítě lidí, kteří nám mohou

5

pomoci – např. se speciálními znalostmi. 30.

Umíme zachytit to, co se naučíme, tak, aby to mohli

4

využít ostatní v organizaci. 31.

Máme zavedeny procesy pro zhodnocení nových

událostí v technologiích nebo na trhu a toho, co znamenají pro

68

4

naši firemní strategii. 32.

Máme jasný systém pro volbu inovačních projektů.

3

33.

Máme podporující klima pro nové nápady – lidé

4

nemusí odcházet z organizace, aby mohli své nápady realizovat. 34.

Spolupracujeme s lokálními a národními vzdělávacími

5

institucemi, abychom komunikovali o našich potřebách v oblasti odborných dovedností. 35.

Umíme se učit od jiných organizací.

5

36.

Existuje jasná vazba mezi inovačními projekty, které

4

realizujeme, a celkovou strategií našeho podnikání. 37.

V našem systému je dostatek flexibility, aby produktový

vývoj umožňoval realizovat malé rychlé projekty.

4

Pramen: Tidd, Bessant, Pavitt, 2007 s. 52056

Příloha B: Dotazník – marketingové inovace Vyhodnoťte ve Vaši firmě marketingové inovace. Hodnotící škála je sestavena do odpovědí ANO či NE. Dále prosím uveďte, pokud nastala nějaká změna v daných otázkách – konkrétní změnu a období, ve kterém se stala. Za období považujte r. 2005 – 2007.

56


69


Otázky 1. Byla provedena změna designu webových

Hodnocení: ANO/NE

Konkrétní změna

Období, r. 2005-2007

ANO

www.parfemy.cz www.krasa.cz

přelom roku 2006/7

NE

Není definována

ANO

Garanční lhůty odesílání zásilek

2006

ANO

Možnost výběru zboží formou filtrů a omezovacích podmínek

2006

ANO

Slevové akce, internetová prezentace produktů, Tištěné reklamy v odborném tisku, vyhodnocování reklamy formou pay per click,

2007

NE

Důraz na písemné objednávky, objednávka tel.

stránek v roce 2005 – 2007? 2. Změnila se nějakým výrazným způsobem ve firmě cenová politika jednotlivých výrobků? 3.Změnil se zákaznický servis? 4.Došlo ke změně množství poskytovaných informací na vašich webových stránkách? 5.Došlo ke změně navýšení rozpočtu za marketingové akce? 6.Změnil se postup objednávkového systému pro zákazníky? 7.Zvýšil se počet Vašich stálých zákazníků natolik, že došlo ke zvýšení zasílání e-mailů

Měsíčně 2006 a také ANO

v roce 2007

zákazníkům o nabízených novinkách? 8.Změnil se systém poskytovaných slev/výprodejů za poslední 2 roky?

NE

Není definována

ANO

www.prozdravi.cz, produkt Eregma max power

každoročně

ANO

Zpravodaje 1x měsíčně

2006 a 2007, zvyšuje se jejich počet každoročně

NE

Není definována

NE

Není definována

2005,2006,2007,

9.Došlo za poslední 3 roky k obměně nějaké produktu? 10.Došlo ke změně ve Vámi inzerovaných novinkách? 11.Změnil se počet navštěvovaných veletrhů? 12.Změnila se struktura cílové skupiny zákazníků, kterou obsluhujete?

2005, 2006, 2007-

13.Změnil se počet a výše příspěvku doposud Vámi sponzorovaných akcí?

ANO

Sekce „pomáháme“

každoročně

ANO

Žádná změna

ANO

Zrychlení,garance,zboží skladem

2006

ANO

Ohled na ziskovost, módnost, žádanost

2007

ANO

Růst kuponů závisí na růstu tržeb

2006

ANO

Cílem je propagace firmy

2007

14.Používáte stále stejné materiály obalů u produktů? 15.Změnil se poprodejní servis ( dodací služby, postup při reklamaci aj.) NM v posledních 3 letech? 16.Změnil se výrazně počet Vámi nabízených značek v jednotlivých produktových skupinách za poslední 3 roky? 17.Došlo ke změně počtu slevových kuponů poskytovaným zákazníkům? 18.Zvýšila se pozornost médií na firmu NM?

70

Inovační schopnost podniku a způsoby jejího měření. Innovation ability and its possible metrics. Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Recommend Documents