Innoveren en leren. Willen is niet genoeg; "Weten Ís niet genoeg; we moeten het toepassen; we moeten het doen" drie in novatieve projecten

Innoveren en leren de leerervaringen van

drie

in

novatieve projecten van WINN:

lNSlDE, Ecobeach en U

sselm

ee

rg eb i ed zo ekt ve rdi e p i n g

"Weten Ís niet genoeg; we moeten het toepassen; Willen is niet genoeg; we moeten het doen" f.IV. von Goethe

t, L,,r.1 ,,,,f ,,. | 5

Inhoud 1. Innoveren en leren: de leerervaringen van drie innovatieve projecten van WINN: lNSlDE, Ecobeach en lsselmeergebied zoekt verdieping

I

2. Evaluatieaanpah 3. Drie WINN-pilots: interviews en leerpunten

7t

Leerervaringen lNSlDE Van idee naar pilot Verhouding markt - Rijkswaterstaat

30 30 31

Risico's/ onderschatting valkuilen Inbedding in innovatieprogramma Rijkswaterstaat

34

Communicatie

35

lmplementatie idee/ vervolg

35

Persoonlijke lessen

36

Leerervaringen Ecobeach Van idee naar pilot Verhouding markt - Riikswaterstaat Risico's en uitdagingen Inbedding in in novatieprogramma RWS Communicatie

lmptementatíe idee/vervolg Visie stuurgroepleden/ topambtenaren VenW Persoonlijke lessen Leerervarin gen lJsselmeergebied zoekt verdieping Van idee naar pilot Verhouding Rijkswaterstaat - andere partilen Risico's en uitdagingen

lnbedding in innovatieprogramma

RWS

Communicatie

lmplementatie idee/vervolg Visie stuurgroepleden en topambtenaren VenW Persoonliike lessen

33

54 54 56 5B

58 59 59

60 61,

75 75

76 76 77

79 BO BO

81

4. Interviews met leden van de Voorbereidingsgroep Innovatie Nat/ambtelijke top VenW 83

r'l

"

i

5. lnnoveren en leren: leerervaringen van WINN voor Rijkswaterstaat

lnleiding Organisatie-culturele belemmeringen voor innovatie binnen Riikswaterstaat Innoveren vraagt om veranderen: wat kan Rijkswaterstaat anders doen? Enkele praktische tips voor het (nieuwe) WINN Colofon

!n:.1 .ltrt !l l.Í,1

,

95

1. lnnoveren en leren:

95 95

de leerervaringen van drie innovatieve pÍojecten van WINN:

96 98

IN S I

101

D

E, Eco b eo ch en

lJ sse

Im

ee

rg e b i ed zoe kt ve rd

ie

pi n g

Innoveren ís leren: dat is het uitgangspunt van dit boek. Innovatieproiecten en innovatieprocessen leveren inzichten op die de start en het proces van volgende innovatieprojecten kunnen vergemakkelijken mits goed doordacht en vervolgens ook goed toegepast. NB: fouten maken magl Want we leren van wat goed ging, maar nog veel meer van wat fout ging.

-

'lnnoveren is leren' is ook het uitgangspunt van het thema Forum Ervarum van WINN, het waterinnovatieprogramma van Riikswatersiaat. Forum Ervarum is een leertraject, dat reflectie organiseert op de voortgang van het WINN-programma en inspiratie van buiten naar binnen haalt. Het Forum Ervarum is gericht op het gezamenlijl< leren van innoveren: leren van elkaar, en leren van elders, regionaal, nationaal ofinternationaal. Hoe kunnen we leren van onze eigen projecten en processen, en hoe passen we die lessen vervolgens toe? Om een aanzet te geven voor het antwoord op die vraag, heeftWlNN de processen van drie bijna

afgeronde/nog lopende WINN-proiecten laten evalueren. Drie projecten, die alledrie een andere insteek kennen. Het eerste project is een initiatief van Rijl<swaterstaat, waarbij Rijkswaterstaat de markt uitnodigde om via een prijsvraag voorstellen te doen voor de ontwikkeling van nieuwe technieken voor dijkversterking: lNSlDE. Bii het tweede project ging dat andersom: de markt benaderde Rijkswaterstaat met een 'Eigen Initiatief (El)' en WINN maakte ruimte voor ontwikkeling en toetsing van het idee, Ecobeach genaamd. Het derde prolect draait om visievorming en om het inspireren van derden: Usselmeergebied zoekt verdieping.

'lnnoveren en leren' beschrijft de processen van de drie genoemde proiecten en bevat interviews meteen aantalbetrokkenen: projectleiders, betrokken marktpartijen en kennisinstituten en WINN-stuurgroepleden. Deze gesprekken leverden niet alleen verschíllende - en soms zelfs tegenstrijdige - perspectieven op, maarvooral ookwaardevolle lessen, díe zijn gebundeld in de'leerervaringen'in hoofdstuk 4. Het zíjn lessen die voorvelen waardevol zullen zíjn: niet alleen voor projectleiders van WINN en Rijkswaterstaat/ VenW, maar ookvoor adviseurs en managers, voor beleidsmakers en voor bestuurders. N toepassen bíjde starten de uitvoeringvan nieuwe innovatieproiecten. Uiteraard nodigen wij ook u van harte uit om te 'leren van innoveren'. We staan open voor constructief advíes en voor het uitwisselen van ervaringen.

Deze lessen zalWlN

Den Haag, oktober 2007

Krystyna Robaczewska themoleider Forutn Ervorun WINN

Zi e oo k www.wa te ri n

n

ovoti eb

ro n, n I

,/

r1,,.'.

'r'

r,/ ri i.rr Èi,, rL.. 9 |

2. Evaluatieaanpak De aanpakvan de procesevaluatiesvan de drieWlNN-projecten is gestoeld op de bekende gedachte dat niet alleen mensen aan de top, maar ook mensen op diverse andere plekken in organisaties aan revitalisering, verbetering en vernieuwing werken. In het verlengde van dat idee ontwikkelden Roth en Kleiner (MlT; Society of Organisational Learning) een methodiek: learning histories. Hun basisgedachte is: velen werken aan vernieuwingen, maarzelden organiseren we hetcollectieve geheugen. Daardoorverdwijnen in de loopvan de tiid goede vondsten die resultaat zijn van trial-and-errorleren. Om dit geheugenverlies aan te pakken stellen Roth en Kleiner voor om 'leergeschiedenissen' te schrijven.

Learníng history is een methodiek waarbij een klein onderzoeksteam bepaalde projecten, situatíes ofepisodes uit de recente geschiedenis reconstrueertom daaruit leringte trekken. Een extern adviseur is toegevoegd om distantie te bewerkstelligen en btinde vlekken te

voorkomen. Bii alle betrokkenen gaat het team na wat de opmerkelijke resultaten ziin en wie, wat en welke werkwijze er nou voor gezorgd heeft dat het een succes werd (of niet). Ervinden interviews en gesprekken plaats, waaruit thema's worden gedestilleerd. Vervolgens construeert het team een gemeenschappelijk verteld verhaal. De 'meerstemmigheid' (het aan het woord laten komen van diverse betrokkenen) zorgt

ervoor dat het verhaal niet dichtgetímmerd is, maar juist de perspectieven van de verschillende betrokken actoren weergeeft en ook dicht bij de emotie blijft. De patronen van innovatie of verandering komen goed in beeld.

0ok bij de wlNN-procesevaluaties is gewerkt met de methodiek 'learning history'.

Een

extern adviseur heeft gesprekken gevoerd met nauw betrokkenen zoals proiectleiders, marktpartiien en potentiële implementeerders (meestal overheden). Daarnaast heeft de adviseur leden van de stuurgroep van WINN en topambtenaren van het departement van Verkeer en Waterstaat geïnterviewd. Deze interviews en gesprekken leidden tot een verhaal in retrospectief, waarbij steeds letterlijke teksten uit gesprekken zijn weergegeven. Door de gesprekken met betrokkenen van verschillend pluimage komen uiteenlopende perspectieven aan bod. Die verschillende perspectieven lijken hier en daar tegenstrijdige conclusies op te leveren, maar stuk voor stuk bieden ze vooral waardevolle leerresultaten voor WINN en voor de andere innovatieprogramma's van Rijkswaterstaat.

a :':i,

*

*"

[-]

IJic

uiÍd;lgi*rg

ri

W I Í{

fi$

- pl

r I c*

ts

:

i ru [ e

rv

í

ews r] n lee t';:r u n t * n

í!i

ï1

t

:

rC

fd

,$

l,.ii

Het klimaat verandert. Dat heeft gevolgen voor de veiligheid. Toenemende aanvoer

;li.

van rivierwater en een stijgende zeespiegel zullen de watcrstanden van de rivieren

' ';l i

f'r,"O,ni;firi,

.:l

. ii, r-{irr'

{i

i:*

ffi#u*'wffi

t ," ' g.r 1,. . - -..,

:

t'

* a*

a*lrÉiSffi .

lft

ï;''l

'.ii#

,.;

.

g'

ët

aanmerkelijk verhogen. Bovendien l
Traditionele dijkversterkingen kunnen op lange termijn tegen technische en maatschappetijke grenzen aanlopen. Traditionele dijkversterking bestaat naast een dijkverhoging uit een dijkverbreding, waarbij meestal ook nog een steunberm noodzakeliik is. Dit vraagt extra ruimte, die echter steeds schaarser wordt. Aanwezigheid van bijvoorbeeld bebouwing of natuurgebieden maakt dat ruimte rond de rjijk niet zomaar ove ral beschikbaar is.

Ookverbreding aan de rivierzijde is niet mogelijk, omclat het beleid er juist op gericht is om de rivieren meer ruimte te geven.

i

d

e:

ctl

tl

i'bv- t ir

irc

Í

in

13

Het project INSIDE (lNnovations on Stability Inrprovements enabling Dike Elevations) is in 2001 gestart door Rijkswaterstaat in samenwerking met het Civieltechnisch Centrum Uítvoering Research en Regelgevingen (CUR) en met GeoDelft als geotechnisch adviseur. INSIDE heeft Nederlandse kennisaanbieders op het gebied van dijken (ingenieursoureaus, aannemers en kennisinstituten) uitgedaagd om te komen met ideeën voor innovatieve

diikversterking. Drie innovatieve dijkversterkingtechnieken zijn hieruit ontstaan. Wel ''''ir,.

vond steeds afstemming plaats met de kennisvragers (waterschappen, Rijkswaterstaat en provincie) om de technische en financiële haalbaarheid en maatschappeliike acceptatie ..1,.

;lt'-"',i'..,* ' i lii

ila_$

te waarborgen. Zo heeft het team in nauw overleg met betrol
en en

Leerdam (2005)).

i'i

{-j

í. ir::; !r i:. I i t!

it ii

In 2003 is het INSIDË-project om financiele redenen stopgezet, tijdens een bezuinigings-

ronde binnen het ministerie van verkeer en waterstaat. Vanaf dat moment is er wel gekeken naar mogelijke alternatieve financieringen, echter zonder goed resultaat. Begin 2004 heeft wlNN, het innovatieprogramma van Rijkswaterstaat, toegezegd te investeren in dit project en INSIDE daarmee nieuw leven ingeblazen. In september 2004 vond een praktijkdemonstratie van de techniek'Mixed-in-Place' plaats bij Lekkerkerk. In september 2005 volgde de praktijkdemonstraties van Diikvernageling en Expanding columns. Beide demonstraties zijn gefinancierd door Riikswaterstaat-W|NN en de betrokken consortia. Evaluatierapporten van de drie technieken zijn inmiddels beschikbaar. Eind 2006 organiseerde WIN N 'roadshows' door het hele land, waar de technieken aan de potentiële opdrachtgevers werden gepresenteerd. Het INSIDE-pro.ject is op 24 mei 2002 afgerond en er is inmiddels uitzicht op implementatie.

Gesprel<spartners Extern

cuR, Hoogheemraadschap Alblasserwaard en de vijfheerenlanden, Hoogheemraadschap van Delfland Hoogheemraadschap schietand en de Krimpenerwaard, waterschap Rivierenland, provincie Zuid-Holland, GeoDelft, ingenieursbureaus. D

-

e d ri e d ii kve rste rki n g stech

n i e ke

n

Mixed in Place (consortium Hakkers werkendam, Keller Funderingstechnieken, Royal Haskoning)

'

Dijkvernageling (consortium Boskalis bv, Grontmij Advies & Techníek bv, van Hattum en

'

Expanding columns (consortium DHV Arcadis, GMB civiel. Fugro, Van oord Nederlancl, BAM Grondtechniek)

Blankevoort, Witteveen + Bos)

Korte beschrijving van de technieken Mixed-in-Place Start de m o nstrati e: se pte m b e r 2 00 4 De Mixed-in-place techniek is een methode van grondverbetering die reeds vele iaren o.a. in Scandinaviê en in Japan is toegepast. Met behulp van een kraan uitgerust met een mengkop vermengt droog bindmiddel met vochtige grond, waardoor na verharding

gestabiliseerde grondkolommen ontstaan. In dit geval is gekozen voor de "droge methode" waarbij het bindmiddel onder luchtdruk wordt ingeblazen vanuit tanks op een aparte rupswagen (de shuttle). In Nederland is het een relatief onbekende techniek die slechts in een aantal proefproiecten is onderzocht,

onder meer in No Recess, (begin iaren 90). No Recess was een proiect om oplossingen te ontwíkkelen om vertikale krachten op te vangen (spoorliinen etc., specifiek voor de hogesnetheidslijn). Binnen INSIDE is MIP verder ontwikkeld om ook de sterkte tegen afschuiven van dijken te verbeteren. Bii de Mixed-in-Place dijkversterking is de toepassing van deze techniek erg effectief

{-er--ul

omdat de oorspronkelijk zwakste plek van de dijk, de slappe grond onder de binnenteen, nu grote krachten kan opnemen. Deze lnnovatieve techniek...

Intern Bouwdienst, DWW, Rijkswaterstaat Zuid-Holtand, Riikswaterstaat Utrecht

Stand van zal(en Atledrie de technieken ziin gedemonstreerd, maar er heeft geen daaclwerkelijke proef kunnen plaatsvinden, omdat de waterschappen meer zekerheid eisen (veiligheid). op dit moment (herfst 2007) zijn Riikswaterstaat, cuR, marktpartiien en waterschappen in gesprek om geschikte (proefllocaties voor toepassing van de technieken te vinden.

. ' . .

is specifiek ontworpen om opdrijven van het slappe lagenpakket achter de binnenteen van de dijk tegen te gaan

focust op grondverbetering: van slappe ondergrond naar een grondsoort met gelijke

eigenschappen als vaste klei vergÍoot de schuifweerstand op het diepe gliivlak verhoogt de stabiliteitvan het binnentalud, doorde kolommen schuin aan te brengen vanuít het binnentalud tot in de diepe zandlaag brengt de kolommen haaks aan als panelen op de dijk voegt op regelmatige afstand een aantal van deze panelen samen, waardoor robuuste steunberen ontstaan e geeft bij de realisatie minimale overlast voor de omgeving is zodanig berekend, dat ontwerp en toetsing direct uitvoerbaar ziin.

. '

.

l4

|

ll.lilirl - i'ift,r,rl .!,:r 1-);il.';tr',1í

Dijkvernageling Dijkvernageling bestaat uit het verankeren van het binnendijkse grondmassief door toepassing van trekelementen. Dat zijn nagels met een groutomhulling die volgens een bepaald stramien en onder een geschikte hoek op het binnendiikse talud ingebracht worden. In het basisconcept is gerekend met stalen buisnagels met een lengte van circa 14 meter en een onderlinge afstand van circa 2 meter. Deze versterkingstechniek resulteert in een grotere afschuifsterkte tijdens maatgevend hoogwater, waarbij de nagels vooral op dwarskracht worden belast. Híermee neemt de weerstand tegen binnendijks afschuiven toe, waardoor geen binnendijkse teenverzwaring en dus ook geen dijkverbreding nodig is.

iirillil I l,rilL!"rt;1r1,: Íllillnè!ttpri.iif s!tsf llriÈiírir I l5

De Expanding Columns staan met hun voeten in de draagkrachtige Pleistocene zandlaag en met hun schouders juist in de onderste lagen van het dÍjkmateriaal. Enerzijds zorgt het uitzetten van de kous voor het samendrukken van de omringende slappe grond, die daardoor sterker wordt. Anderzijds zorgt het onderste deel van de Expanding column, de "shear key" genoemd, voor een goede verankering in de draagkrachtige zandlaag. De Expandíng columns werken als "deuvels" in het glijvlak om de afschuivende grondmoot vastte pinnen.

Deze innovatieve techniek ... Deze innovatieve techn iek ...

.

is een combinatie van verankeren, wapenen, vastpinnen, spi.ikeren, verdeuvelen, spalken, composiet, grondverbetering, talud versterking 'o zorgt dat 1m diikverhoging in de toekomst binnen de bestaande dijkbreedte mogelijk is maakt gebruik van bewezen technieken . is flexibeI en op elke dijkvorm uitvoerbaar: - dijkwoningen geen probleem - uitbreidbaar - verschillende verankeringconfiguraties en -materialen zijn toe te passen r geeft weinig overlast tiidens uitvoering.

Expanding Columns Het Expanding Columns voorstel maakt gebruik van een door HBG Civiel Grondtechníek ontwikkelde methode. Een buis, voorzien van een omhultende kous, wordt in de slappe ondergrond schuin geplaatst tot in de draagkrachtige pleistocene zaadlaag. De kous wordt vervolgens volgeperst met cement-benton iet.

o vergroot de schuifweerstand op het diepe gliivlak o verplaatst een deel van het dijkgewicht naar de ondergrond via normaalkracht in de expanders

o verbetert de eigenschappen van de grond rond de expanders

r r r

past zich aan aan de actuele sterkte van de ondergrond en is zo zelfregulerend kent modulaire opbouw en is daarom eenvoudig uitbreidbaar is te realiseren met minimale overlast voor de omgeving.

Erik Blilsmo en Alessondrc

Bizofii, projectleiders Riikswoterstoat/WlNN voor

lNSt0E:

"Snetheid van innovatie kun ie niet beïnvloeden" lnitiatief Drie Rijkswaterstaatcollega's - Roy Stroeve, Benno Koehorst en Gé Beaufort - maakten al voor 2000 kennis met de 'Mixed-in-Place' (MlP)-techniek, die werd toegepast bii wegfunderingen. Zij zonden bii een interne ideeêncompetitie (Kerend Tij, 2001, red.) een voorstel in: zouden toepassingen zoals Mixed-in-Place als diikversterkingstechniek kunnen worden ingezet? Hun idee werd gehonoreerd en niet lang daarna kregen de Bouwdienst en Dienst Weg- en Waterbouwkunde de opdracht om een priisvraag in de markt te zetten. Het vehikel 'prijsvraag' was voor Rijkswaterstaat vijf jaar geleden een goed middel om de markt te betrekken en snel innovaties van de grond te krijgen. Vanwege het grote netwerk en kennis van de markt werd cuR gevraagd om tid te worden van het lNSlDE-kernteam. Erik Biltsma (projectteíder sinds eind 2004) en Alessandra Bizzarri (plv. projectleider sinds de start van INSIDE) blikken terug op het proces.

lnvechten "ln die eerste fase was hetvechten geblazen om elkaars plaats te kennen in het kernteam," zegt Alessandra Bizzarri. "Dat had niet te maken met onwil maar met de combinatie van personen. Ïoen iedereen zichzetfhad laten zien ging het heel goed en beschikten we over een zorgvuldig en resultaatgericht team." Rolverdeli n g Rijkswaterstaat-CU R Het proces van INSIDE bestond uit drie fasen: 1: opstarten, 2. techniek en 3. afronden en kennis verspreiden. cuR heeft vooral in de eerste en derde fase toegevoegde waarde gehad als vertegenwoordiger van de markt; in fase 2 voerde Rijkswaterstaat de boventoon. Bizzarri: "Voor de communicatie was het erg goed dat cuR het project direct adopteerde en zelf een communicatieadviseur leverde voor het project. Daardoor konclen we de communicatie proactief aanpakken en hebben we kansen gepakt. De toenmalige projectleider en communicatieadviseurvan CUR konden ook prima samenwerken.', Belanghebbenden: wie en waarom? Voordat het project van start ging, was het proiectteam zich bewust van de betangrijke rol die de belanghebbenden zouden spelen. "Een innovatie wordt alleen een succes als hij wordt geïmplementeerd, dus verkoopbaar is. Daarom was een van cle eerste activiteiten van het kernteam het uitvoeren van een krachtenveldanalyse: waar zouden

we de knelpunten ontmoeten? Ook hebben we een externe kosten-batenanalyse gedaan, zodat we de doelen van Rijkswaterstaat scherp konden houden. Al voordat de prijsvragen werden uitgeschreven, wisten we wie de belanghebbenden waren en hoe we hen konden bedienen. Vervolgens zijn er twee prijsvragen zorgvuldig voorbereid: een voor MIB een voor de innovatieve dijkversterkingstechniek. Viiftien consortia dienden ideeën in." Hoe hebben

jullie die belanghebbenden betrokken?

"We hebben heel veel geïnvesteerd om gebruikers warm te maken, hebben hen vragen

gesteld zoals: welke problemen hebben jullie? Welke innovatietechníeken ziin hier handig? Welke problemen moet de techniek oplossen? Dat resulteerde in een lijst met punten waaraan de techniek moest voldoen. Wij wilden daarmee voorkomen dat lNSlDE in een bureaula terecht zou komen. Overigens vind ik dat daaraan ook een negatief puntje kleeft; het is jammer dat bedrijven daardoor minder innovatievrijheid hebben, er zijn teveel technische randvoorwaarden. Je kriigt daardoor oplossingen die eigenlijk niet zo innovatiefzijn. Je moet dus grenzen stetlen aan het (vroeg) betrekken van externen. En je moet meer tijd incalcuteren om de opdrachtgevers te laten wennen aan een nieuw idee." Kaders prima Erik Bijlsma vindt het juist wet goed dat er kaders ziln gesteld: "Het probleem dat INSIDE wil tackelen wordt ingegeven door gebrek aan ruimte, de gewenste sterkte en opdrijven. Nieuwe manieren van denken zoals Ruimte voorde Rivier en ComCoast zoeken oplossingen buiten de bestaande dijk. Terwijl INSIDE zich richt op de locaties waar juist de bestaande

diik belangrijk blijft, simpelweg omdat er geen ruimte is. Dan kun je niet zonder die kaders. Overigens hebben we die kaders kunnen stellen dankzij intensieve betrokkenheid van gebruikers, technici en opdrachtgevers. Waterschappers die in eerste instantie niet geloofden in het idee, zetten zich toch in en werden gaandeweg enthousiast. "Bizzarri beaamt: "Misschien moeten we inderdaad vooral de positieve kanten benadrukken, in plaats van het proces dat wat mij betreft beter had gekund. want doordat de kaders zo belangrijk voor ons waren, hadden we alle soorten belanghebbenden betrokken die te bedenken ziin. zii zorgden voor een continue aandacht voor alle gezíchtspunten. we konden daardoor niets vergeten." Verder naar implementatie Maar hoe nu verder met de implementatie van de technieken? Bijtsma: "Door de ontwikkeling van de MlP-techniek binnen INSIDE wordt MIP inmiddels toegepast in taluds, maar nog niet in dijken. Daarvoor zijn de contacten met de waterschappen het belangrijkst. uiteindelijk moeten de waterschappen de opdracht voor toepassing van een van de INSIDEtechnieken willen geven. Daarom organiseren we vijf 'roadshows', bijeenkomsten met de waterschappen, in verschillende delen van het land. We hebben gemerkt dat we alleen door een goede PR de technieken niet verkocht krijgen. Dat heeft te maken met de behoudendheid van de waterschappen, en die hebben ze niet voor niets. waterschappen hebben de

16

l'r

'l

verantwoordelijkheid voor de veitigheid van de inwoners, keringen moeten dus sterk ziin. Daarom staan ze argwanend tegenover innovatie. Zewillen veel meerweten dan wat je bii een normale techniek iiberhaupt te weten komt. lNS|DE is om die reden ook nooit uitgevoerd in een echte situatie. Het is heel goed dat de waterschappen hun taak serieus nemen, maar dat vraagt van Rijkswaterstaat wel meer investering om hen enthousiast te maken." Hoe maak je de waterschappen enthousiast?

"Ten eerste door de samenstelling van de klankbordgroep en de cuR-commissie: daar waren waterschappen al vertegenwoordigd," verklaart Biilsma. "Daarnaast hebben we een bekende en gewaardeerde man in waterschapsland - Wybren Epema - gevraagd om bij de roadshows de introductie te verzorgen. Epema heeftvertrouwen in INSIDE en kan de boodschap goed overbrengen. Inmiddels ziin er 5 roadshows geweest. Elke roadshow in het hart van een beheersgebied. Aan het eind van iedere roadshow vragen we de deelnemers om te analyseren welke uitdagingen en behoeften het waterschap heeft en vervolgens te bekiiken hoe INSIDE-technieken daarbii kunnen helpen." Welke rísico's zijn jutlie tegengekomen gaandeweg het proces? Bizzarrí en Biilsma noemen in een adem de belangriikste risico's: De samenwerking tussen Rijkswaterstaat en de consortia. Onverteerbaarvoor de bedrijven dat Rijkswaterstaat opeens de geldkraan dichtdraaide. over de financiële investering was een verhouding van 80-20% afgesproken, maar bijna alle consortia hebben meer geïnvesteerd dan de verplichte 20%. De traditionele opzet van het project: het doel idee kwam van Rijkswaterstaat, clie vervolgens ook de opdrachtnemer selecteerde. Er is een ommekeer in het denken noodzakelijk: de verantwoordeliikheid voor het product ligt niet meer bij Rijkswaterstaat maar bii de consortia. Groot verschil tussen de consortia onderling. MIP was geneigd zich afhankelijker op te stellen dan de andere twee, die hun verantwoordelijkheid namen. Interne samenwerking consortia: een aannemer praat anders dan de ingenieurs of dan GeoDelft. wii - het projectteam van Riikswaterstaat, cUR, GeoDelft - hebben daarbii wel geholpen.

' '

'

/

-

-

-

Startproblemen Dijkvernageling, die overigens gaandeweg het proces opgelost. Ëen geestelijk vader is noodzakelijk, in het bijzonder voor de communicatie, want je moet anderen kunnen doen geloven! Innovatie heefttijd nodig. Rijkswaterstaat heeft teveel beloofd (getd). INSIDE werd alleen gestopt omdat dit project toevallig gemakketijk te korten was en andere proiecten niet. Noodzakelijk om dit in de toekomst te voorkomen: externe bestuurlijke krachten (waterschappen?) die Rijkswaterstaat intern kunnen overtuigen van het nut en de noodzaakvan een project (cruxl). Investeren: we kunnen ze niet een werkeliike pilot bieden. suggestie / aanbeveling: laat bedrijfsleven meelopen met beleidsprocessen.

rolvan WlNl{ "WINN is een andere wereld dan de wereld waarin ik woon," antwoordt Billsma lachend. "Gelukkig is het wel een complementaire wereld. omdat INSIDE pas halverwege in het WINN-programma werd geplaatst is het nooit echt een WINN-project geworden doordat, waarschijnlijk, onze twee werelden teveelverschilden. Jazeker, lNSlDE past goed in de doelen van WINN. Er was ook sprake van wederzijds respect, een heldere functiescheiding, goede onderlinge communicatie. Maartoch is de afstand gebleven. lk zou wel iets beterwillen weten waarom ik bíi WINN hoor, wat de bedoeling is van het thema Rivieren bijvoorbeeld." De

Organisatie en communicatie Bizzarri: "Ten aanzien van de organisatie en communicatie vind ik het heel belangrijk om bij de feiten te bliiven en vooral niet te filosofisch te worden. Binnen het lNSlDE-team hadden we de rollen goed verdeeld: de eerste projectleider en communicatieadviseur waren een goed koppet en zorgden voor een puntÍge boodschap en draagvlak, ikwas hun inhoudetiik geweten waaruit ze konden putten."

Gezamenliik doel bepalen Uit de houding van Billsma en Bizzarri spreekt een natuurlijke motivatie voor hun werk: "We

hadden te maken met drie verschillende groepen mensen: Rijkswaterstaat, aannemers, en ingenieurs. Er heerste onderling een gezonde spanning en iedereen was enthousiast. De werkmethode - het bij elkaarzetten van bedríjven en open kaart spelen - daagde iedereen uit om te doen wat men goed kan. We vonden het motiverend om in zo'n sfeer te werken. lk heb welontdekt dat ik meertechneut ben dan communicator, en dat iedereen in zo'n proiect ziin of haar eigen rol speelt. De enige voorwaarde is dat ie gezamentiik je doel bepaalt."

Krachtvan WINN Bijlsma: "WINN is de motor, zwengelt aan." Grijnzend: "Maar die innovatiemensen zijn echt andere mensen dan de mannen met de poten in de klei, zoals ik. Je hebt beide componenten nodig. De kracht van wlNN ligt op het grensvlak tussen innovatie en praktiik. 0m de juiste vraag aan de juiste mensen te stellen als het gaat om het genereren van ideeën, het plaatsen van ideeën en het waarderen van ideeën. Het is belangrijk dat WINN vertrouwen, waardering en verbondenheid uitstraalt: 'We staan achter dit proiect, we helpen je bij het promoten van de technieken'." Vind je dat dat beter had gekund?

'Kiik' wlNN is heel belangrjik bij het opstarten van dit soort projecten, om met een fina n ciële im pu ls innovaties te fac iliteren of stim u le ren. Maa r d e sne lheid va n de in novatie kun je niet beïnvloeden. Daar stuiten we op de spagaat waarin WINN momenteelverkeert: lijkt gedwongen te zijn om te scoren, en dat gaat niet. Een dijkverzwaringstechniek kun je niet forceren. Realiseer ie dat het om de veilígheicl van Nederlancl gaat, en dat is een heel omvangrijke en gecompliceerde opdracht, die veel meer tijd vraagt.',

WINN

20 lt:il:.li)i.: irr rJ!!;irlrvr iliiri\rrri.ií't:/ii

ir1.ti,,

l't; .,i,,

Albert Wggers, Royal H asko ni n g, tech n ie k Mixed,

i n.

Ploce

Volgende l<eer iets meer regie "Het enthousiasme voor het INSIDE-proces is groot binnen ons consortium," zegt Wiggers. "Het was zeer gunstig voor ons dat Riikswaterstaat zoveel aandacht had voor de communicatie. Wij zouden er als consortium veel meer moeite mee hebben gehad om zoveel publiciteit te genereren. Het maakt verschil als je kunt meeliften met de grote naam van Rijkswaterstaat. Ook ziin we enthousiast over de professionele communicatieadviseurs die betrokken waren bij lNSlDE. De regelmatige biieenkomsten trokken veel meer bezoekers dan gemiddeld."

Veiligheidsfilosofie "0ok miste Rijkswaterstaat wat mii betreft de regie over de veiligheidsfilosofie. Daarover was in het begin te weinig bekend, waardoor alle consortia hun eigen filosofie gingen ontwikkelen. Omdat we dat vervolgens niet deelden met elkaar, gingen we maar al te gemakketijk oordelen over de veiligheidsaspecten van de andere technieken en ontstond er discussie. Rijkswaterstaat kan dat voorkomen door de veiligheidsfilosofie zelf te definiëren en in de spelregels aan het begin van het traiect mee te nemen."

Voorsprong "Ten opzichte van de andere consortia hadden wij een voorsprong, omdat MIP al was toegepast in wegfunderingen. Door dat bestaande materieel hoefden we in het begin niet zoveel te investeren. Dat neemt overigens niet weg dat ook wii uiteindetijk meer hebben geïnvesteerd dan was afgesproken. Maar de financiële verhouding is mogelijk minder scheef dan bij Dijkvernageling en Expanding Columns."

Samenwerking intern "Binnen het consortium hadden we de rollen goed verdeeld, iedereen deed waar hij goed in was. Zo nam Royal Haskoning het ontwerpgedeelte op zich, naast het toetsen van de leidraden en de veiligheidsfitosofie. LCM (dochterbedriif van Kelter) had de techniek in huis dus kwam vooral in actie toen het werk in de praktijkproef ging lopen en de innovatieve ideeën werkelijk tot uitvoering kwamen en Hakkers kon snel en adequate de bouwplaats inrichten en praktische hulpconstructies bouwen die voor het uitvoeren van de test noodzakelijk waren. Die werkverdeling bevalt zo goed dat we erover denken om ons samenwerkingsverband voort te zetten, ook na lNSlDE."

Verandering "Een priisvraagvinden we een uitstekend middel om ideeën van de markt te vragen. Setectie voorkomt geldversnippering. En het is nu eenmaal zo dat je de ene keer wint, en de andere keer niet. De samenwerking binnen zo'n consortium is voorons ook heel interessant: anders bliift het toch een studie, nu kunnen we onze ideeën daadwerkelijk in praktijk brengen. Rijkswaterstaat moet wel oppassen dat de selectie goed gebeurt, door een goede jury. Tegen een volgend proiect met een dergelijke aanpak zou ik volmondig 'ja' zeggen." WINN

5amenwerking RiikswateÍstaat "Net als voor de andere consortia was het voor ons lastig dat het project in 2003 opeens werd stopgezet doordat er geen budget was. Bovendien werd dat heel kort, en op het laatste moment, medegedeeld. Dat blijft wel hangen, ia. Ook wij hadden gehoopt op een grootschalige bezwijkproef, maar we hebben er begrip voor dat het uiteindelijk niet is gebeurd. Over de rest van het proces zijn we heel tevreden. We vinden het goed dat bijvoorbeeld de spelregels vooraf zo duidelijk zijn gecommuniceerd. Daardoor wisten we waaraan we begonnen: dat de techniek openbaar moestworden, dat we geachtwerden samen te werken, dat alleen de winnende technieken een praktijkproefzouden mogen doen."

Onduidelijke rol GTI "over de rol van GeoDelft heb ik wel mijn twÍifels. Daar had Rijkswaterstaat wat meer regie op mogen zetten. Op een gegeven moment waren ze zowel van boven, van opzii en van onderen betrokken bij het project. Ze adviseerden zelfs over hun eigen adviezen. Daarnaast hadden we moeite met de hoeveelheid contactpersonen die we steeds moesten

betrekken; voor ons zijn Rijkswaterstaat en cuR één partii en we zouden dan ook liever met L contactpersoon te maken hebben gehad in plaats van vier of vijf."

"Riikswaterstaat beschikt over de middelen en creëert draagvlak voor innovatieve ideeën. Dat vind ik een heel goede zaak. lk vind het togisch dat een grote organisatie met een groot budget een leidende rol neemt. En dat doet zij via WlNN."

Penvoerders von consortium INSIDE Squad: Gerad Loman, Boskalis, en Erwln de long, Van Hattum & Blankevoort,

2. Worst

over de marsroute van INSIDE Squad ten behoeve van de INSIDE-techniek Diikvernageling

Houd de markt geen lege worst voor. Halvenrvege het ontwikkelproces draaide Rijkswaterstaat begin 2003 de geldkraan van de overeengekomen marsroute dicht wegens interne budgetproblemen. voor de prijswinnende marktpartijen is een

"Pu btiek-private

novatie van dijkversterking, een l<westie van ambiti€s, afspreken en doen" i

n

Start van publiek initiatief Riikswaterstaat heeft in 2001 naar aanleiding van de besch ikba re tech n iek M ixed-ln-Place (M lP), de N L marktva n in n ovatieve dijkversterking in samenwerkíng met cle waterschappen en GeoDelft verkend. Op basis hiervan heeft Riikswaterstaat samen met CUR eind 2001 de priisvraag lNSlDE georganiseerd. Dit betreft een publiek-private ontwikkeling van op korte term ijn toepasba re i n n ovatieve tech nieken van dÍj kversterki n g. Deelname van consortium lNSlDE Squad

Het is biizonder dat marktpartijen meedoen aan een príjsvraag met als doel publieke kennis te genereren. Dat gebeurt niet zomaar. De uitgevoerde marktverkenning, het realiseren van een praktiikproef als laatste fase van de prijsvraag marsroute en de publieke cofinanciering (maximaalca 1,5 miljoen Euro per prijswinnend concept) waren de prijsvraagaspecten die de partners van INSIDE squad aanspraken. Mede vanwege de selectiecriteria hebben Boskalis, Grontmij, Van Hattum & Blankevoort en WÍtteveen+Bos het consortium INSIDE squad geformeerd. Boskalís was van 2001 tot 2006 penvoerder van INSIDE Squad. Van Hattum & Blankevoort is de huidige penvoerder.

Leer- & verbeterpunten

:

1. Marktverkenning

De marktverkenning van Ríjkswaterstaat was een nodige en nuttige eerste stap in het publiek-private innovatieproces. De afgetegde marsroute heeft geleerd dat Rijkswaterstaat en de overige publieke partners de verwachting van de toepassingsmarkt vooraf eenduidig en afgestemd moeten definiëren en communiceren. Dit betreft o.a. de garantstelling van de praktijkproeflocatie en de eerste toepassingsprojecten in tiln met de marktverkenning.

dergelijke eenzijdige stopzetting van de cofinanciering biizonder onredelijk gelet op de gedane ínvesteringen. Vía WINN is weliswaar een vervolgtraject gerealiseerd met een praktíjkdemonstratie in 2005. Echter, het oorspronkeliike einddoet - het realiseren van een praktijkproef en vervolgens van praktijktoepassingen - is tot op heden publiekelijk nog niet waargemaakt. Het is niet goed dat Rijkswaterstaat haar beloften niet na kon komen om interne financiënadministratieve redenen. Advies: maak het mogeliik om vooraf in één keer de cofinanciering voor het gehele innovatietraject, tot en met de eindstreep, te regelen. Daarmee herste[ en waarborg je het vertrouwen van de private partners in toekom stige pubtiek-private innovaties. 3. Bestuurlijk'commitment' De afgelegde marsroute heeft geleerd dat Ríjkswaterstaat en de overige pubtieke partners hun rollen in een dergetijkinnovatieprocesvooraf eenduídigen afgestemd hadden moeten definiëren en communiceren. Dit betreft o.a. de garantstellingvan de cofinanciering en

de beschikbaarheid van de praktiikproeflocatie. Vanzelfsprekend is dat de pubtieke partners dit 'commitment' dan ook waar moeten maken. De praktiikproef is zelfs in het MIP traject tot op heden niet gerealiseerd, terwíjl dit bij aanvang van de prijsvraag als een publiek voorbereide marsroute aan de private partners werd voorgesteld. Met de afgelegde marsroute hebben Rijkswaterstaat en de drie prijswinnende consortia financieel

gezien 'blauwtjes' gelopen door gebrek aan eenduidig bestuurlijk 'commitment,. Innovatieprojecten zoals INSIDE zouden geholpen zijn met wat meer bestuurlijke ambitie, lef en daadkracht. wlNN en cuR moeten zich afvragen of ze bij de waterschappen wel op het juiste niveau hebben ingestoken. Lering voor de volgende keer: maak vooraf zorgvuldige bestuurlijke afwegingen, zet op hoog bestuurlijk niveau in en maak vooraf het bestuurlijke'commitment' duidelijk.

4. Publieke kartrekker Gelet op het toepassingsgebied had hier eigenlijk de unie van waterschappen aan de INSIDE kar moeten trekken. De rol van Rijkswaterstaat zou zich in dat geval kunnen beperken tot die van kennisvrager, kennisverspreider en co-financier. Riikswaterstaat dient alleen dan een voortrekkersrol te vervullen op innovatielocaties & -thema's waarvoor ze zelf als beheerder verantwoordeliik is. 5. Geen overmatige PR maar vizier op 'business' Er is aan pubtieke zilde opvallend veel in de PR van de INSIDE marsroute geïnvesteerd. Met het uitbtijven van de praktijkproef is zo het marktbeeld gecreëerd dat het project INSIDE vooral ging voor de PR van Rijkswaterstaat. Die heb je uiteraard ook nodig om innovatie te

lli5f l.rf i iritlIuli{,]!,,q l)iii.ljefelqiLirg!le(irl.,tcr..c:r

laten slagen. Maarwat ons betreft is het doelvan deze 'pilot'zekergeen PR. Wiiwitlen GWW Nederland BV van een nieuwe techniek voorzien. Het gaat ons niet om de buitenlandse PR van Rijkswaterstaat en het organiseren van PAO cursussen over niet beproefde technieken. 0ns vizier is hier gericht op de kansrijke 'business'van het realiseren van beproefde innovatieve technieken. De PR kan onzer inziens hier aanzienlijk efficiënter. Advies: Houd de website up-to-date, zet het doel van 'innovatieve dijkversterking' beter in de markt, ontwikkel naast een communicatieplan ook in samenwerking met de prívate partners een marketingplan, afgestemd op de vooraf verkende markt.

6. Breng innovatie werkelijk tot innovatie Een geslaagde praktijkproef is noodzakelijk om van een innovatieve dijkversterking-

techniek een succes te maken. Met alleen een praktiikdemonstratie van de uitvoeringsmethode zijn de kennisvragende dijkbeheerders blijkbaar onvoldoende te overtuigen van de beoogde toepassingen op korte termiin.

11. Rljkswaterstaat als faciliteerder van innovaties

Rijkswaterstaat moet alert zijn intern bedenken van ideeën en toepassingsmogelijk in zien en in de markt, waarbii Rijkswaterstaat

voor een doodlopend spoor van innovatie: het dan met een prijsvraag kijken of marktpartijen er willen investeren. De ideeën moeten juist komen uit afhankelijk van haar betrokkenheid als toekomstige

opdrachtgever dergelilke innovatie routes op de agenda zet en faciliteert tot het einddoel, zijnde geen PR maar praktiiktoepassingen. Houd zowel de priisvraag voor een specifiek (benoemd) probleem als de brede uitvraag voor innovatieve oplossingen in een bepaald

aandachtsgebied overeind. Voor het bedrijfsleven is het interessant om mee te doen met een prijsvraag waaraan een duideliike business eindstreep is gekoppeld ('quickwins'). Voor de grote innovatievraagstukken zouden ook'unsollicited proposals' moeten worden geapprecieerd.

12. Leringvan plussen en minnen

ïrek lering van de primaire reacties van marktpartijen. De cUR heeft al eerder 7. Voorgeschreven samenwerking met ingenieursbureaus Een andere reden om mee te doen aan de

prijsvraagwas devoorgeschreven samenwerking

met ingenieursbureaus. Samenwerking van expert 'engineers' van aannemers en ingenieursbureaus op gebied van kennísontwikkeling is wat anders dan samenwerking op 'design & construct tenders'. De afgelegde INSIDE 5quad marsroute heeft met enig vallen en opstaan geleid tot een win-win van gezamenlijke praktische en theoretische ken nisontwikkeling. 8. Prikkels Hoe prikkel je nu de overheden zo dat de technieken van INSIDE uiteindelijk toch kunnen worden toegepast? Rijkswaterstaat kan daarin zeker een rol spelen. Bijvoorbeeld door extra prikkelgeld uit Den Haag of Brusse[ te halen. Geef dat prikkelgeld rechtstreeks aan de waterschappen met de opdracht het te investeren in toepassing van innovatieve technieken voor díjkversterkíng. 9. tÍtfinst

Met de ontwikkeling van onze techniek Dijkvernageling hebben we kennisvragers en opdrachtgevers stilaan gewonnen voor het idee dat ervreemde elementen kunnen worden toegestaan in de diik. Dat is de winst op dit moment. Zo'n proces van veranderende inzichten blijkt onmiskenbaar tijd nodig te hebben. Tiid die oorspronkelijk niet was voorzien met de innovatie doelstelling van "binnen twee jaar realiseerbaar". 10. CUR als organisator en beoordelaar van het publiek-private innovatietraiect De beoordeling van de voortgang in de marsroute door de CU R commissie functioneert tot op heden goed. Via de CUR zijn kundige mensen met het juiste netwerk erbij betrokken. De communicatie met de private partners vertiep naar behoren, uitgezonderd de pR.

| 25

een

evaluatie laten uitvoeren, waarbij een duidetilk beeld van de reacties van de private partijen is verkregen. Deze leerpunten zijn tot op heden te weinig gecommuniceerd. Dat publieke partijen bij elkaar komen met Rijkswaterstaat als verbindende factor is een pluspunt. Daarbii dienen de publieke partners zich te realiseren dat private inspanningen voor publiek-private innovaties beslag leggen op kostbare experts. In geval van het niet afgemaakte INSIDE innovatietraject constateren wij achteraf dat we deze experts beterop andere meer renderende (innovatie)projecten hadden kunnen inzetten. Beseft moet worden bij de publieke partners dat de vraag "Wat heeft deze publiek-private kennisontwikkeling ons bedrijf nu eigenlijk na 5 jaar opgeleverd" positief beantwoord moet kunnen worden. Financieel bezíen, hebben we als consortium veel meer geïnvesteerd dan ons vooraf was voorgespiegeld. De spelregels van INSIDE waren o.a.: - privaat ontwikkelde kennis wordt publieke kennis, - Rijkswaterstaat vergoedt voor deze private conceptontwikkeling maximaal ca 1,5 M€, - príjswinnend private consortia investeren daarbij tenminste 0,2 M€. Dat is voor een dergelijke pubtiek-private innovatie een redelijke verdeling van kosten. Maar de werkelijkheid blijkt na 5 jaar een geheel andere. ons consortium heeft ruim twee keer zoveel kosten gemaakt als Rijkswaterstaat heeft vergoed en Riikswaterstaat heeft ruim twee derde van het private vergoedingbudget niet aangesproken. Met deze handelswijze weet ie zeker dat je een publiek-private innovatie niet van de grond krijgt en dat de private partners zeerterughoudend zullen zijn bii een volgend publiek in itiatief. Aan wlNN geven we dan ook de boodschap mee: ga niet over tot de orde van de dag voordat het negatieve marktbeeld dat nu door INSIDE is ontstaan is gerepareerd. Rijkswaterstaat, maak je publiel<-private 'commitment' hier alsnog waar,

Bo

b Woldrlng h,

D

HV

co

nsorti u m Expa

n

di n g Col

um

ns

"Laat GTI's niet als rechter optreden" Bob Woldringh van DHV was eerder betrokken

bij 'No Recess', waarbij de techniek Mixed. in-Place werd getest in wegfunderingen. Toen Rijkswaterstaat de prijsvraag voor INSIDE uitschreef, deed hij graag mee met een nieuwe technische variant, Expancling columns. "Het leek inhoudelijk en financieel een mooie kans." Kanttekeningen "we kregen een 'echte proef op de dijk' in het vooruitzicht gesteld. Dat was voor ons een belangrijke reden om mee te doen, want zonder proef geen ímplementatie. Daarom was het een zware dobber toen halverwege het project de proef niet doorging vanwege interne problemen bij Rilkswaterstaat. Miin tweede kanttekening betreft cle snelheid van het proces. Net als wii wil Rijkswaterstaat implementatie, en dat maakt het moeitiik om het proces te versnellen. lmmers: Rijkswaterstaat geeft belastinggeld uit, het getd van het Nederlandse volk. Rijkswaterstaat moet dat geld goed besteden: 'de goedkoopste nemen' en dat kan alleen in concurrentie. Ontwikkel je echter iets nieuws, dan heb je nog geen concurrentie. Hoe kun je die cirkel nu doorbreken? Het antwoord op die vraag hebben we nog niet," Lessons learned

"De belangrijkste les die ik weer opnieuw heb geleerd: dat het allemaal langer duurt omdat de overheid op zeker moet spelen. lk begrijp heet goed dat het overheidsgeld is waarmee we van doen hebben, en dat de overheid er in principe 20 iaarover doetvoordat het publiek iets heeft aan wat de overheid aanlegt. Maar het bliift een uitdaging om dat proces toch te versnellen." Open sfeer "Het was bijzonder dat er zo'n open sfeer bestond, binnen de consortia, maar ook tussen de consortia. Hoe dat komt? ledereen snapt wel dat je in Nederland toch geen patent krijgt, dus kiest iedereen eieren voorzijn geld. Het is een old boys'circuit." WINN

"Persoonliik heb ik niets gemerkt van de plaatsing van lN5lDE in het innovatieprogramma vind het heel betangrijk dat Rijkswaterstaat een eigen innovatieprogramma heeft waar dit soort projecten de ruimte krijgen, alhoewel ik daarbij meteen wil pleiten voor meer aandacht voor de doorwerking." WIN N. Maar ik

Aanbevelingen Woldringh geeft Rijkswaterstaat een paar bruikbare tips mee: - Probeer de budgetten bijtijds geregeld te kriigen; - Zorgvooreen groep enthousiaste mensen; ' Zorg ervoor dat de GTI's niet als een soort rechter kunnen optreden, omdat bedrijven daarvan behoorlijk last kunnen hebben. "wij kregen het gevoel dat zo'n GTI echt een 'graantje wil meepikken'. waarom? omdat een deelvan ons budget door zo'n GTI wordt opgesoupeerd. Dat ís niet zoals het hoort, vind ik." Verwachtingen "lk zou het waarderen als Rijkswaterstaat ons toch nog een echte proef aanbiedt. Maar we houden hoop, hoor! Expanding Columns heeft net de lD-NL.laarprijs 2006 gewonnen. En Waterschap Rivierenland heeft zijn interesse onlangs nogmaals aangegeven.,,

lfiSlflir lr1tr,/illir!4 tlir!{i5lpritirsÍt..hltielrr | 29

lyteindertVon, geotechnisch adviseur von GeoDelftvoor de CUR-commissie von INSIDE:

ÍÍl :alrar

I I ÍYra.r meeoen Ken

-iever dan beoordelen"

ln 7999 had GeoDelft een voorloper op het INSIDE-project onder zijn hoede: het project

'de korte damwand' als innovatieve dijkversterking. In 2001 startte naast dit proiect lNSlDE, dat door Rijkswaterstaat en CUR werd uitgevoerd. "Even had GeoDelft het gevoel: 'het is ons uit handen genomen, want 'innovaties voor de Krimpenerwaard' was oorspronkelijk ons onderzoeksspoor'," zegt Meindert Van van GeoDelft. "Maar al snel konden we onze eigen rol in het nieuwe proiect oppakken: die van kwaliteitsborger. Omdat het oorspronkeliike innovatie-initiatief van GeoDelft uitgegaan was, was GeoDelft al als adviseur betrokken bii het proiect in de Krimpenerwaard. GeoDelft heeft juist veel ruimte gegeven om de innovatietrajecten zoveeI mogeliik in te passen in de al lopende advisering voor het Krimpenerwaardproject." Rechter?

GeoDelft had de rol om de CUR-commissie te adviseren over de geotechnische kwaliteit van de innovatieve technieken Dijkvernageling, Expanding columns en Mixed-in-Place. Meindert Van was daarom lid van de CUR-commissie zonder stemrecht, de CUR (kernteam) bracht de inhoudelijke beoordeling over aan de consortia. "GeoDelft trad dus niet als 'rechter' op, want uiteindetijk deed de CUR-commissie dat. Daarom kan ik dat gevoel van onvrede iegens GeoDelft niet helemaal plaatsen. Misschien heeft het te maken met de mate van 'strengheid' waarmee we de rapporten beoordeelden. Zo heb ik de CUR er meerdere malen op gewezen dat de veiligheidsfilosofie beter moest worden onderbouwd. Meermalen heb ik die boodschap herhaald, en meermalen ging die boodschap dus naar de consortia."

Onafhanketijk

"Uiteindelijk hebben Rijkswaterstaat en CUR aan GeoDelft opdracht gegeven om de veiligheidsfilosofie te maken. Dat vond ik lastig, omdat ik als kwaliteitsborger vanuit de cuR-commissie op een andere manier betrokken ben. Hee[ duideliik heb ik in de vergadering gezegd dat ik dat welwilde doen, maar ík daarmee een andere rol op me zou nemen voor dat onderdeel. Daarnaast gaven twee consortía aan GeoDelft opdracht om pÍoeven uit te voeren in ons lab, maar daarvan beoordeelde ik de resultaten vervolgens onafhanketijk voor de CUR-commissie. GeoDelft had op dat moment twee petten op, en dat was lastig, maar misschien onvermijdelijk. En we hebben beide opdrachten naar beste eer en geweten uitgevoerd."

[iever meedenken

"lk ben tegen een dilemma aangelopen. Als .ie een kwatiteitsborgende rol hebt, kun ie ie niet vrij rond bewegen in het project. Samenwerken is leuker en eigenlijk ook noodzakeliik als ie een innovatieproject realiseert. Daar komt bii dat ik ten opzichte van de andere partijen weinig uren te besteden had. Uren die je in een innovatieproject nodig hebt om te worstelen, ook ik. Dat alles creëerde afstand. Afstand die je als kwaliteitsborger misschien nodig hebt, maar die uiteindelijk niet leidt tot het gewenste resultaat. In een dialoog kom je verder. Dat is dan ook míjn les voor de volgende keer: zo mogeliik meer meedenken, meer teamwork, minder gescheiden opereren."

l0 | ii :iltir; lr,:ri/ rl

Ét4r

liiii\;qrll',iii:,.,.,

reí r,l rf(írr"

Leerervaringen lNSlDE Van idee naar pilot INSIDE bestond uit drie fasenr 1: opstarten,2. techniek en 3. afronden (= kennis verspreiden en implementatie stimuleren). cuR heeft vooral in de eerste en derde fase toegevoegde waarde gehad als vertegenwoordiger van de markt; in fase 2 voercle Rijkswaterstaat de boventoon. Belanghebbenden in kaart Voordat het projectvan start ging, was het projectteam zich bewustvan de belangrilke rol die de belanghebbenden zouden spelen. "Een innovatie worclt alleen een succes als hii wordt geïmplementeerd, dus verkoopbaar is." Het team adviseert om in iecler geval: - een krachtenveldanalyse uit te voeren; waar zitten de potentiële knelpunten? Wie zijn de betanghebbenden en hoe kun je hen het beste bedienen? een externe kosten-batenanalyse uit te voeren, zodat je de doelen van Riikswaterstaat scherp kunt houden

'

-

bepaal nauwkeurig het momentwaarop je cJeze analyses uitvoert: na uitkristallisering van het innovatie-idee, bij doorvertating in een concreet plan.

Kruip in de huid van de belanghebbenden Verdiep ie in de problemen van gebruikers, overleg over handige innovatietechnieken: welke problemen moet de techniek oplossen? Door mensen vroegtijdig te betrekken bij alle vragen en oor te hebben voor hun opgaven, enthousiasmeer je ze. Het INSIDE-team merkte dat mensen die in eerste instantie niet geloofden in het idee, zich toch inzetten en gaandeweg enthousiast werden. Door het betrekken van alle belanghebbenden was er bovendien continue aandacht voor alle gezichtspunten. Teamvorming en rollen Creëer ruimte voor het leren kennen van de teamleden en een iederzijn/haar plek binnen het team te laten vinden. Haal specifieke (ontbrekende) kennis en kunde in huis door

externe partijen in de organisatie van je project te plaatsen. ln gevat van INSIDE: cuR (als verbindende factor tussen Rijkswaterstaat en markt) en GeoDelft (GTl). Maak de rollen duidelijk en communiceer dit zorgvulclig aan atle betrokkenen bij het project. Zorg ervoor dat de pubtieke opdrachtgevers (Rijkswaterstaat, cuR, GeoDelft) zoveel mogelijk spreken en bereikbaar zijn via 1 contactpersoon. Zaclel cle markt niet op met interne organisatorische problemen. Rijkswaterstaat of... Pasthetinitiatief bij Rijkswaterstaat?Veelgehoord commentaarvan de marktis:,'Eigentijk had de unie van waterschappen aan de INSIDE-kar moeten trekken.', vraag je af wat de

rolvan Rijkswaterstaat is bij ieder innovatieproject. Wanneer gaat Rilkswaterstaat verder dan het bieden van een platform voor het genereren van publieke kennis?

Verhouding markt

- Rijkswaterstaat

Innovatievrijheid De nauwe betrokkenheid van belanghebbenden bij de start van INSIDE resulteerde in een lijst met punten waaraan de techniek moest voldoen. Die kaders zijn nodig, omdat INSIDE zich richt op locaties waar juist de bestaande dijk belangrijk blijft. Leiden de kaders tot een (te grote) beperking van innovatievrijheid van de bedrijven? Daarover zijn de meningen verdeeld. Aandachtspunten: e betrek externe belanghebbenden zo vroeg mogeli,ik . stel wél kaders op . maar reserveer ook tijd om belanghebbenden/opdrachtgevers te laten wennen aan nieuwe ideeën.

Marktverkenning De marktverkenning van Rijkswaterstaat was een nodige en nuttige eerste stap in het

pubtiek-private innovatieproces. De afgelegde marsroute heeft geleerd dat Rijks-

waterstaat en de overÍge publieke partners de verwachting van de toepassingsmarkt vooraf eenduidig en afgestemd moeten definiëren en communiceren: - de garantstelling van de praktijkproeflocatie en - de eerste toepassíngsprojecten in lijn met de marktverkenning. Houd ie aan afspraken communiceer helder met alle partijen over de spelregels, houd je daaraan. Als de spelregels oívoorwaarden wíjzigen: motíveer de wijziging en zorg voor goed begrip. Dat Rijkswaterstaat de geldkraan voor INSIDE dichtdraaide halverwege het proces konden de marktpartijen moeitijk verkroppen. Toch ontstond er wel meer begrip voor de wederzijdse reacties op het moment dat Rijkswaterstaat en marktpartijen in gesprek gingen en de achtergrond van de strop duidelijk werd gemaakt. Rol GTI's/ Deltares moet helderder!

Rijkswaterstaat moet meer regie zetten op de GTI's, vinden de marktpartijen. De marktvoelt zich enigszíns 'bekocht' doordat een deel van de projectbudgetten werd gereserveerd voor GeoDelft, die als een rechter leek te oordelen over de technieken en tegelijkertijd verschillende (voortdurend nieuwe) rollen in het proiect op zich leek te nemen. Kanttekening van GeoDelft (letterliik citaat): "GeoDetft was als geotechnisch aclviseur lid 'zonder stemrecht' van de CUR-commissie, en functioneerde dus niet als rechter. De adviseurvan GeoDelftvond wel dat erveel afstand was tussen hem en deverschillende

betrokkenen. Die afstand was misschien nodig voor een kwaliteitsborgende adviseur, maar kwam de oplossingen en de voortgang van het proces uiteindelijk niet ten goede. Daarnaast was het oorspronkelijke innovatie-initiatief van GeoDelft uitgegaan en was GeoDelft al als adviseur betrokken bij het project in de Krimpenerwaard (Mixed-in-Place, red.). GeoDelft heeft iuist veel ruimte gegeven om de innovatietrajecten zoveel mogeliik in te passen in het Krimpenerwaardproject." Les voar de volgende keer: hoe kan een Gïl minder op ofstand, meer betrokken een rol spelen als kwoliteitsborger én sls meedenker voor het i n novotieproject?

Veiligheidsfilosofie

bedrijfsleven is het interessantom mee te doen met een prijsvraagwaaraan een duidelijke eindstreep is gekoppeld (quickwins), maar het is ook interessant om op een hoger abstractieníveau na te denken overgrote innovatievraagstukken. Dat kan bijvoorbeeld in unsolicited proposals resulteren.

Risico's/ onderschatting valkuilen Behoudendheid van de waterschappen

Riikswaterstaat moet bij de start van het project een goede veiligheidsfilosofie ontwikkelen en in de spelregels direct communiceren als ijkpunt. Bij de start van lNSlDE ontbrak die filosofie, waardoor de consortia hun eigen veiligheidsfilosofieën gingen ontwikkelen. Gevolg: onderling te gemakkelijk oordelen over de veiligheidsaspecten van de andere technieken.

De behoudendheid van de waterschappen bemoeilijkte de realisatie van een echte praktíikproef. Waterschappen hebben de verantwoordelijkheid voor de veiligheid van de inwoners; ze staan argwanend tegenover innovatie en willen veel meer weten van een nieuwe techniek dan wat bij een normale techniek iiberhaupt wordt onderzocht. Ri,ikswaterstaat zal dus voor de start van de pitot afspraken moeten maken met

Prijsvraag

waterschappen over mogeliike implementatie van de proef. Los niet alles zelf op, maar zoek snel bestuurlijke dekking.

De meningen over priisvragen als middel om innovatie te stimuleren zijn verdeetd. Bii de startvan lNSlDEwaren de uitgevoerde marktverkenning, het realiseren van een praktiikproef

als laatste fase van de prijsvraagmarsroute en de pubtieke cofinanciering (maximaal ca 1,5 milioen Euro per prijswinnend concept) de prijsvraagaspecten die de marktpartijen aanspraken. Die doelen zijn echter niet helemaal bereikt. Inmiddels stellen sommige INSIDE'deelnemers zich dan ook terughoudender op ten aanzien van prijsvragen omdat ze zich 'bekocht'voelen. Anderen vinden een prijsvraag nog steeds een uitstekend middel om ideeën van de markt te vragen, want: "selectie voorkomt geldversnippering." Een prettige bijkomstigheid vinden zij ook de (noodgedwongen) samenwerking bínnen zo'n consortium, die leidt tot nieuwe inzichten en meer daadkracht. De marktpartijen zijn zeer positief over de rol van Rijkswaterstaat als verbinder tussen markt en pubtieke partijen. De consortía hebben wel een aantal aanbevelingen voor Rijkswaterstaat: Vervul een duidelijke voortrekkersrol in het betrekken van marktpartijen, ken de markt. - Verken de kansen op een proefvoordat je een praktijkproefaankondigt. Houd de markt geen (lege) worst voor, maar regeI in één keer de financiering voor het gehele proiect - tot en met de eindstreep - en zorg van tevoren voor commitment van alle publieke partners.

'

-

Zorg voor andere contractmogelijkheden.

Attijd 'de goedkoopste nemen' is de dood in de pot voor innovatie! ontwikkel je namelijk iets nieuws, dan is er nog geen sprake van con currentie.

- Zorgvooreengroepenthousiastemensen,dochwelgedektdoordehogereechelons. - Als Rijkswaterstaat geen werkelijke pilot kan bieden, taat het bedrijfsleven dan meelopen

-

met beleidsprocessen (begrip kweken). Houd zowel de prijsvraag voor een specifiek (benoemd) probleem als de brede uitvraag voor innovatieve oplossingen in een bepaald aandachtsgebied overeind. Voor het

Riikswaterstaat komt afspraken niet na Dat Rijkswaterstaat haar afspraken niet nakwam, was niet goed voor de motivatie van de betrokken marktparti.ien. Zo was biivoorbeeld over de financiële investering een verhoudingvan B0-20% afgesproken, maar biina alle consortia hebben meergeïnvesteerd dan de verplichte 20%. Noodzakeliik om dit in de toekomst te voorkomen: externe bestuurlijke krachten (waterschappen?) die Ríjkswaterstaat intern kunnen overtuigen van het nut en de noodzaakvan een project. Traditioneeh van binnen naar buiten Het project was traditioneel opgezet: het doel / idee kwam van Rijkswaterstaat, die vervolgens ook de opdrachtnemer selecteerde. De marktpartijen pleiten voor een ommekeer in het denken: leg de verantwoordelijkheid voor het product bij de consortia in plaats van bij Rijkswaterstaat. Verschillen consortia De consortia verschilden onderling. Mixed-in-place was geneigd zich afhankelijker op te stellen dan de andere twee, die sterker hun verantwoordelijkheid namen^ Ook intern waren de verschillen groot: een aannemer praat anders dan de ingenieurs of dan GeoDetft. Sommige INSIDE-betrokkenen hebben de betrokkenheid van het GTI eerder belemmerend dan bijdragend ervaren. Rijkswaterstaat kan daarbij helpen.

Tijd: het duurt altíjd langer dan je denkt Innovatie heeft tijd nodig. Kweek daarvoor begrip publieke partijen.

bij alle deelnemende private

en

:ll

ln bedd

in

g i n in n ovatieprogra

m

ma Rij kswaterstaat

Mening bedrijfsleven Het bedrijfsleven is positief over de rol van wlNN. Hoewel de marktpartijen doorgaans niet direct opmerken dat Rijkswaterstaat lNSlDE intern via WINN organiseert, vinden zíi het positief dat Riikswaterstaat apart ruimte creëert voor innovatieve projecten. Zil vinden het logisch dat de overheíd als leider optreedt in het formuleren van innovatieonderwerpen en het alloceren van financiën. Punten van kritiekl - WINN heeft te weinig aandacht voor doorwerking; ' WINN wekt de indruk vooral voor de PR te gaan. Natuurlijk helpt PR innovatíe vooruit, maar de marktpartijen willen de nieuwe techniekvooral in de markt zetten: ,Het gaat ons niet om de PR, het gaat ons om de business,', - Als het doel van wlNN is: 'intern ideeën bedenken en dan kíiken of er toepassingen mogetijkzijn', dan zitwlNN volgens de marktpartijen op een dood spoor:'Die ideeën moeten komen uit de markt, die moeten nÍet binnen Rijkswaterstaat worden bedacht. Dat Rijkswaterstaat innovatie op de agenda zet is prima, maar het mag geen doel op zich zijn." Meervan buiten naar binnen dusl Kanttekening consortium lNSlDE Squad: Gelet op het toepassingsgebied had hier eigenlijk de unie van waterschappen aan de INSIDE kar moeten trekken. De rol van Rijkswaterstaat zou zich in dat geval kunnen beperken totdievan kennisvrager, kennisverspreideren co-financier. LaatRijkswaterstaat alleen een voortrekkersrol vervullen op innovatielocaties & -thema's waaryoor ze zelf als beheerder veran twoordeliik is! Mening projectleiders Riikswaterstaat De proiectleiders waren 'blij' met WINN als motor achter het innovatiep roject.Zij merken een belangriikverschil op: WINN'ers (creatieve geesten) ziin heel anders dan'doorsnee, projectleiders, die met de 'poten in de klei staan'. Hoewel er sprake is van wederziids

respect, een heldere functiescheiding en goede onderlinge communicatie, blijft de afstand tussen wlNN en projectleiders erg groot: "lk zou wel íets beter willen weten waarom ik bij WINN hoor." Aanbevelingen: - meer verbondenheid en waardering uitstralen richting projectleiders, meer steun bij promotie en doorwerking van innovatieproject, helpen met netwerk; - afstand verkleinen tussen programmamanagement en projectleiders;

-

realiseeriedatinnovatiestiidkosten.stuurdusnietteveelophetscoren;datgaatniet samen met succesvol innoveren,

.,,,1

,:.r.

.i,.t,r',

Communícatie consortia zijn grotendeels tevreden over de brede aandacht die de INSIDE-technieken hebben gekregen. De naam 'Rijkswaterstaat' hielp bil het genereren van publiciteit en het trekken van bezoekers naar bijeenkomsten. Ook zijn alle consortia positief over de inzet van professionele communicatieadviseurs en de proactieve communicatie-aanpak. De

Enkele consortia dat de PR nog efficiënter kan: het gaat niet om 'scoren' maar om de 'business'. Richt dan ook de aandacht op: blijf bii de feiten, houd het tastbaar; houd de website up-to-date, ook bij tegenvallers, - zet het doel van 'innovatieve dijkversterking' beter in de markt, ontwikkel naast een communÍcatíeplan ook in samenwerkíng met de private partners een marketíngplan, afgestemd op de vooraf verkende markt betrek bii alle communicatie-initiatieven alle consortia, zorg voor goede afstemming; taat de'geestelijkvader'aan hetwoord: die kan inspireren, anderen overtuigen/ doen geloven.

-

'

'

lm

plementatie idee/ vervolg

"Alleen door een goede PR krijgen we de technieken niet verkocht,' benadrukken de marktpartiien. Zii hameren erop dat Rijkswaterstaat en markt innovatie gezamenlijk tot implementatie brengen, en dat een praktijkproef essentÍeel is om van innovatie een succes te maken.

Committeer potentiële opdrachtgevers eerder Potentiële opdrachtgevers - in het geval van lNSlDE, de waterschappen moeten ín een heel vroeg stadium actief worden betrokken. Het INSIDE-projectteam was zich hiervan bewust, en zorgde daarom vooreenvertegenwoordígingvan dewaterschappen in de klankbordgroep en de CUR-commissie. De bedrijven adviseren Riikswaterstaat nog een stap verder te gaan en

- alvorens de priisvraag uit te schrijven - te zorgen voor commitment voor

een praktijkproef.

Roadshows

Het initiatief voor de roadshows (informatieve bijeenkomsten over de resultaten van implementatie, red.) wordt gewaardeerd door de marktpartijen. Het concept is goed doordacht, vinden zij: - goeddateenbekendeengewaardeerdemaninwaterschapslandcleintroductieverzorgt; - iedere roadshow vindt plaats in het hartvan een beheersgebied; - de deelnemers worden actief betrokken (aan het eind van iedere roadshow worden zij gevraagd om te analyseren welke uitdagingen en behoeften het waterschap heeft en vervolgens te bekijken hoe INSIDE-technieken daarbij kunnen helpen). INSIDE georganiseerd voor de waterschappen, met het oog op

lf5

Prikkel Kan WINN/Riikswaterstaat de overheden nog meer prikkelen zodat technieken zoals INSIDE toch worden toegepast? Tips:

'

haal extra prikkelgeld uit Den Haag of Brussel en geef dat prikketgeld niet aan de

-

bedrijven, maar aan potentiêle opdrachtgevers. 6eef hen dan wel de opdracht om het geld te investeren in toepassing van innovatieve technieken. zorg voor meer bestuurlijke hulp en daadkracht, steek op het juiste (hoog) niveau in.

Persoonlijl(e lessen

- het bij elkaar zetten van bedrijven en overheden, en onderling open daagde iedereen uit om te doen wat men goed kan. Voor iedereen was het motiverend om in zo'n sfeer te werken. De belangriikste voorwaarde is dat je gezamenlijk "De werkmethode

kaart spelen

ie doel bepaalt."

"De interne complementariteit van ons consortium en goede werkverdeling bevallen zo goed dat we erover denken om ons samenwerkingsverband voort te zetten, ook na lNSrDE.'(MrP)

"De belangrijkste les die ik weer opnieuw heb geleerd: dat het allemaat langer duurt. Maar het blijft een uitdaging om dat proces toch te versnellen."

"Het is heel bijzonder dat we mensen hebben gewonnen voor het idee dat er vreemde elementen worden toegestaan in de diik."

"we denken vaak dat het resultaat van innovatie het belangrijkst is, maar het proces ernaartoe is minstens zo belangrijk."

De uitdaging Jaarlijks wordt in Nederland circa twaalf nriljoen kuub zand gesuppleerd om de kustliin in stand te houden. Een effectieve methode, maar het kost de Nederlanclse samenleving jaartiiks ettetijl<e miljoenen en de kans is groot dat dit in de toekomst alleen maar zal toencmcn. Tijd dus om eens le kijkcn naar efliciënte allernalieven. Op eigen initiatief presenteerde Koninklijke BAM Groep onderde naam Ecobeach een innovatiefsysteem dat

Rijkswaterstqg[

naderd door de morkt...

,

"'"sïi{&s

leidt tot een natuurlijke aanzanding op het strand. Rijkswaterstaat zag mogelijkheclen in dit systeem als aanvulting op zandsuppleties en daarom zijn BAM als initiatorvan Ecobeach

en Rijkswaterstaat als kustlijnbeheerder samen overgegaan tot een gezamenlijke proef bi.i Egmond.

ffiËgwsre

Ecobeach is een unieke, ínnovatieve aanpak die gebruik maakt van cle krachten van cle natuur: met behulp van natuurlijke aanzanding creëert Ecobeach een breder en oroger strand. In de proefvakken worden in de lengterichting om cJe 100 meter een aantal verticale drainagebuizen aangebracht die in de zeerichting ongeveeÍ 10 meter uit elkaar staan. Deze buizen komen tot circa 25 centimeter onder het oppervlak.

ff

ffimmfury

fiet iCec Het oorspronkelijke idee is afkomstigvan een Deense uitvincler. Zonderwetenschappelijk

bewijs te hebben voor de werking van het concept, kreeg hij het voor elkaar dat het idee met succes - werd toegepast in Denemarken aan de Noordzee (Holmsland Barrier, proef vanaf 2005, en ook bij Lostrup, proef in april 1999 met strekdammen), Australië en lndonesiê. Een werknemetvan een van de BAM-divisies kwam met het iclee in aanraking

I

w

*-'-'*-'

ry'c

f irrJ

W,ll

'ffi#

WMM,P

en speelde het door aan BAM-Multiconsult, het advies- en ingenieursbureau voor de sector lnfra van Koninklijke BAM Groep nv. Zou een proef ergens in Nederlancl haalbaar zíjn, kan een wetenschappelijke verklaring worden gevonden, cjurft BAM te investeren en kan BAM de betrokken overheden overhalen om mee te doen? Met deze vragen in het achterhoofd schreef Ad van 't Zelfde (innovatiemanager bij Multiconsult) een brief aan de mínistervan Verkeer en Waterstaat. Hij maakte dus geen gebruik van het gebruikelilke 'lo ket'. NB: de situatie in Denemarl<en is wat betreft de bevoegdheden en cle wettelijke taken van de overheid totaal anders dan in Nederland. Er is geen wet op de waterkeringen, waarmee de kustbewoners veiligheid wordt geboden. In Denemarken is het voor eigen risico om een huis in de kustzone te hebben. De overheid doet dus niet zonder meervoor een particulier huis een ingreep zoals suppleren. wel als een heel cJorp in zee dreigt te verdwiinen.

d.:

'l.i:Í

rÍ il^ilrr:

lluÊI 'il1:irl

Opdracht De kustspecialisten van RIKZ, bii wie de brief via DG-Rijkswaterstaat terecht kwam, reageerden in eerste instantie afhoudend. Zil legden ook niet direct de link met WINN, het waterin novatieprogramma van Rijkswaterstaat. Die reactie was voor BAM onbevredigend. Daarom nam Van 't Zelfde contact op met de afdeling Markt en Inkoop van Staf DG van Rilkswaterstaat. Markt en Inkoop vond waardering van dit 'Eigen Initiatief' op zijn plaats en zorgde in nauw overleg met de HID van RIKZ voor een samenwerkingsverband tussen BAM en WINN. Op 1 november 2005 ondertekenden Nico de Vries, lid van de Raad van Bestuur van BAM, en Bert Keijts, DG Riikswaterstaat, een intentieverklaring voor een proef met Ecobeach: het resultaat van de durf van zowel BAM als Rijkswaterstaat/WlNN. Daarmee was de opdracht voor BAM én WINN een feit: innoveren is durven!

Gesprekspartn ers

Kees van Rulten, p rcj e ctma

n

og

e

r

Wl N N. Eco beach

|

{

r'rrr:fl1 | 4í

:

"Hoe zorg ie ervoor dat je uit het innovatieproces precies die dingen filtert waarmee ie door l
lntern RIKZ, RWS- Staf DG, DG-Water, RWS Noord-Holland

Overwinnen van weerstand

Extern

"Bij innovatie moet je doorgaans door een bos van weerstand en heel slim zijn om de primaire processen niet te verstoren. Voor ieder idee dat je lanceert is bij Riikswaterstaat wel een scepticus te vinden. Daardoor moet ie je niet taten ontmoedigen. Het idee voor

BAM, Gemeente Bergen/ Egmond aan Zee (NH), Provincie Noord-Holland, de Deense uitvinder en Deense kust autoriteiten.

Stand van zal(en De proef in Egmond aan Zee is gestart op 1 november 2006 en duurt drie jaar.

Ecobeach ontmoette veel sceptici: wetenschappers die het idee eerst theoretisch wilden toetsen. Kustspecialisten die adviseren over de kustveiligheid vroegen zich af waarom ie eraan zou beginnen, want je weet ímmers niet of het werkt? Ten tweede vonden ze Ecobeach niet passen binnen het uitgangspunt dat het natuurlijke kustgedrag in ere wordt gehouden: door het suppleren van zand zorgt de kust zelfvoor de noodzakelijke aanzanding. Hetwasvoorde Ecobeach-betrokkenen een grote uitdagingom de boodschap zo te brengen dat ook de sceptici zich welwillender gingen opstellen. we hebben dat gedaan door aan te geven dat het niet in de eerste plaats om de kustveiligheid gaat (daarvoor wordt immers al gezorgd) maar dat het gaat om meer recreatiemogelijkheden in bepaalde kustzones waar brede stranden zeer welkom ziin. Ook natuurontwikkeling kwam er later bii (duinvorming doorwinderosie). Dat uiteindelijk wetlicht ook kan worden bespaard op kustonderhoud, ís mooi meegenomen, maarvan ondergeschíkt belang.'

ldeegeneratie "Gaandeweg de iaren heb ik ontdekt dat Íeder ideeëngeneratieproces in een soort curye

te beschríiven is. Het begint doorgaans bij verwerping en weerstand, maar uiteinclelijk lukt het om acceptatie en interesse te wekken bij collega,s.' Deuren openen

"Het helpt als de marktpartii de innovatiewegen bij Rijkswaterstaat een beetje kent en

voorbereid is op het bos van weerstand. De BAM legde dit idee als 'Eigen InitiatieF' bii minister Peils neer in een gunstige tijd: vtak na de bouwenquête, en vlak na de lancering van het nieuwe ondernemingsplan van Rijkswaterstaat, waarin stond dat RWS veel meer aan de markt moest overlaten. De Regieraad Bouw had net het Eigen Initiatief als kansrijke vernieuwende voÍm van samenwerken gelanceerd. De brief aan de minister kwam al snel terecht bii de afdeting Markt en In koop van staf DG en bij wlN N, die gezamenlijk de deuren van Venw hebben geopend. DG RWs ondertekende op 1 november 2005 samen met de voorzittervan de Raad van Bestuurvan de BAM een intentieverklaringvooreen proef." Gedragen op hoog niveau

"Dat twee topdirecteuren hun handtekening hadden gezet onder een experimenteel initiatief, was cruciaal voor Ecobeach en vergemakketiikte het vervolg. We hoefden ons niet meer te verdedigen of we nu wel of niet een proef gingen doen en of die haalbaar was ofniet, nee, we hadden gewoon een briefwaarin stond: wij gaan een proefdoen. Nu alleen nog een goede locatie. Dat betekende dat we mensen moesten mobiliseren om de iuiste locatiekeuze te kunnen doen om een succesvolle proefvoorte bereiden. Met de handtekening van de DG en de bestuursvoorzitter gingen niet alleen intern de deuren gemakketijker open, maar ook bij andere overheden: provincie, waterschap, gemeente." Goede werkrelaties

"Een andere betangrijke voorwaarde voor succes is een goede werkrelatie tussen de betrokken projectleiders van alle partijen. De BAM-mensen hadden een zeer open houding. Ad van 't Zelfde (innovatiemanager BAM Multiconsult, red.) wekte vertrouwen bij de wetenschappetijke poot van RIKZ, stelde kritische vragen, en probeerde te leren waarom Rijkswaterstaat nu zo hecht aan het dynamisch handhaven en waarom dit soort ideeën weinig ruimte krijgen. Uiteraard kon dat pas nadat ik de deuren intern had opengedaan. lk ging langs bij mensen die me konden helpen, om gevoel te krijgen wat er rond die kust gebeurt, waar ik kan aanhaken op het beleid en waar ik meerwaarde kan creëren. Op die manier ontdekte ik bijvoorbeeld dat het RWS er helemaal niet om te doen zou ziin om een breed strand te bieden, maardat dit in onderhandeting met locale gemeenten en provin cies welvaak als sm eerm iddel ka n worden gebru ikt. On dan ks dat h et niet onze taak is, doet Rijkswaterstaat om die reden hier en daarwel strandsuppleties." Bezoekaan Denemarken "BAM nodigde Riikswaterstaat uit om in Denemarken te gaan kijken. Dat is een onmisbare stap in het proces geweest. Wat ik in Denemarken heb gezien, heeft mij in ieder geval overtuigd dat het systeem in ieder geval iets doet. Als ik dat niet had geclaan, dan had miin achterdocht het misschien gewonnenvan mijn doorzettingsvermogen om tegen destroom in te blifven zwemmen. topspecialist, die zowelvan de Nederlandse als de Deense situatie op cle hoogte was, heeft daar op het strand staan doceren. Hij maakte ons snel duidetijk dat de locatiekeuze van groot Een

belang is. Zo was niet meer de methode, maar alleen nog de locatiekeuze een twistpunt."

Keuze proeflocatie "O p d ie proeflocatie moest je n iet bijvoorbaat a I onze kerh ed en heb ben over het natuu rlijke gedrag van het strand. Ook geen strand dat beïnvloed is door suppletie uit het verleden.

we hadden een 'maagdelíjk strand' nodig waar wii een 'T-0 situatie' zouden vinden. Met T-0 bedoel ik niet hoe een strand erbii ligt op het moment dat wii er paaltjes in stoppen, maar de trend over de afgelopen 40 jaar zonder dat er grote ingrepen ziin gebeurd. Een stabiele situatie dus. Met hulp van de kustspecialisten van het RIKZ en BAM hebben wii zo'n situatie gevonden tussen castricum en Egmond. Direct aangrenzend ligt ook een zeer onvoorspelbare, dynamische locatie waar voortdurend moet worden gesuppleerd. We hebben gekozen voortwee soorten testvakken: een stabiel en een dvnamisch vak." Verrekening "Over een periode van 3 jaar zullen we het gedrag van de kust in deze testvakken meten. De meetgegevens gebruiken we voor de verrekening. Stel dat we straks een trend meten va n 1m3 af kalving per jaar, terwijl we weten dat we op dit mom ent per meter 400 tot 5 00ml storten, dan mogen we ervan uitgaan dat die aangroei door de paalties komt. Het volume dat toegevoegd wordt op basis van die drie jaar monitoren wordt verrekend op basis van

'no cure, no pay'. Dit geldt voor 7oo/o van het contract. De andere 30olo is een betating voor de dienstverlening die de BAM moet doen om burgers te informeren of risicovolle situaties te vermiiden." Dun contÍact

"Je kunt

je in zo'n proef nooit voorbereiden op onverwachte exceptionele situaties.

Daarom hebben we in het contract alleen de primaire afspraken vastgelegd. Stel je voor, ie monitort twee jaar lang en concludeert dat er sprake is van aanzienlilke aangroei is. Dan

volgt er een heel zware winter met stormen, en je concludeert dat het strand 2 meter zand is kwíjtgeraakt. De buisies zijn er allemaal uit. ln die situatie is de begeleidingsgroep van het proiectverantwoordelijk voor een besluit hoe hiermee omgegaan wordt. Bijvoorbeeld, de proef een jaar verlengen, kiiken of dat in de zomer herstelt en dan wat in de winter eryoor wat er aan opbrengst met de buisjes als maat nemen. Je kunt dit nooit helemaal in een contract dichttimmeren. Dan zou je de proef 10 jaar moeten laten duren en dan pas een trend moeten bepalen. wij hebben ervoorgekozen om het contract dun te houden, en tegeliikertijd wel met de dynamiekvan de natuur om te gaan.', De belanghebbenden op locatie en daarbuiten

"Met het gemeentebestuur van Bergen hebben we rechtstreeks afspraken gemaakt en in een verslag vastgelegd. Een Rijkswaterstaat-collega uit Noord-Holland was onze tussenpersoon voor deze contacten. Daarvoor hadden we geen protocol, maar wel goede werkafspraken. ook met alle andere belanghebbende overheden - Hoogheemraadschap en Ri.ikswaterstaat - hebben we snel vergunning kunnen regelen. samen organiseerden

we bijeenkomsten voor de bewoners, zoals met de strandtenthouders. Daar kwamen

bijzonder nuttige punten naar voren, bijvoorbeeld de veiligheid voor paarden op het strand. De wethoudervan Bergen, die alle ins en outs van de plaatselilke situatie kende, heeft op deze avonden een cruciale rol gespeeld. Hij kon de hoofdzaken van de bijzaken onderscheíden en haalde de kou uit de lucht."

Start proef "Precies 1 iaar na de ondertekening van de intentieverklaring kon de proef officieel worden gestart. De DG RWS en voorzittervan de Raad van Bestuurvan BAM onderstreepten met hun beider aanwezigheid het belang van de proef. ook het voltallige college van burgemeester en wethouders van Bergen was aanwezig." Nieuwe rollen na bouwfraude "Van de BAM heb ik gisteren nog gehoord dat dit het eerste proiect is sinds de bouwfraucle waarbij zij met partijen kunnen omgaan zoals zij dat willen en vroeger ook deden. Hun én onze houding is veranderd. We zijn opener en behandelen elkaar als gelijkwaardige

partners, in procesmatig, financieel en communicatief opzicht. Riikswaterstaat laat de regie bij de BAM als het gaat om het onderzoek naar de werking van de buisies, en dat ís nieuw voor Riikswaterstaat. Onze nieuwe rol is dat we deskundig inkopen. Het is uiteraard wel prettig dat een partiizoals BAM Rijkswaterstaat betrekt in het onderzoeksproces. Maar marktpartijen moeten nu eenmaal de kans kriigen om zelfstandig kennis te ontwikkelen. Het octrooi moet zich richten op het toepassen van dat idee." Belanghebbenden "De Denen hebben er belang bij dat Rijkswaterstaat in Nederland deze proef uitvoert en onderzoekt waarom het systeem werkt. wij onderhouden nauw contact met hen. op de locatie zelfzijn eruiteraardveel belanghebbenden: van de gemeentetot strandtenthouders en alles wat er om heen zit. Binnen Venw zijn de mensen rond kustlijnzorg van belang, niet in de laatste plaats omdat zii het geld toekennen. Sleutelfiguren zoals de voorzitter van de werkgroep Kustlijnzorg zitten ook in de begeleidingsgroep van Ecobeach. op die manier zijn deze collega's in staat om de ervaringen over te dragen, en aan de andere kant kunnen ze de kritiek uit het vakgebied naar voren brengen. Tot stot betrekken we de specialisten bii het Rijksinstituut voor Kust en Zee, die nauw samenwerken met het beleidsdirectoraat Water aan kustbeleid. Juist door het incorporeren van deze mensen in de voorbereidingen van de proef en hen 1-op-1 op de hoogte te houden, worden ze enthousiast en vormen ze geen belemmering meer. overigens bekijken we in de proef wel ofen hoe Ecobeach kan passen in het primaíre proces van kusthandhaving. Het gaat ons niet alleen om de aangroei en de hoeveelheid kubieke meters." Rol WINÍ'l

"lnnoveren is een vak. Daarvoor heb je een bepaald 5oort mensen nodig. Je moet eigenwíjs zijn, je moet tegen de stroom in zwemmen, je moet ook kunnen faciliteren. Die bewust-

wording zit gewoon in WINN. Het hetpt als je kunt zeggen dat de vlag'innovatieprogramma, boven je project wappert. Er moet een goedwerkende driehoeksverhouding zijn, tussen

de inhoudelijk programmaverantwoordelijke, het bestuur van Riikswaterstaat, en

de

marktpartiien. Die driehoek heb je nodig om zo'n proiect succesvol om te zetten in een werkelijke proef. wlNN zorgt voor deze lijntjes. lk heb veel innovatieprojecten gezien die hun tijd vooruit waren. omdat de ontvangstkant er nog niet rijp voor was belandden goede ideeën in de la. De spanning tussen beleid en uitvoering was te groot en dan zag ie dat de ideeën vijf jaar latertoch werden opgepakt. De kracht van wlNN is om daarin een modererende rol te speten door per definitie projecten te starten, waarbii de kans op grootschaligheid redelijk groot is." Structuur WINN "De themaleider zie ik als een tinking pin naar andere netwerken. Themaleiders hebben een helicopterview over het werkveld. Hii hoeft wat mii betreft de programmasturing niet zo striktte nemen.Voorde programmasturing is het prettigerom een directe relatie met het programmamanagement te hebben." Communicatie

"communicatie binnen Ecobeach gaat goed, omdat de partijen vertrouwen hebben in elkaar en omdat iedere betrokken partij zowel een projectmanager als een communicatieadviseur levert. Daarmee creëer je een vangnet voor communicatiefouten en zorg je ervoor dat de communicatíekansen op tijd worden gegrepen. Een belangrilk onderdeel in dit communicatieproces is de uitkomst van het onderzoek: hoe werkt het systeem nu eigenlijk? stel dat het niet werkt, dan zou je daarmee elke toepassing van dit systeem op de hele wereld kunnen blokkeren. Dat is best eng. voor je het weet breng je zo'n bedrijf om zeep. Dus bespreken we zorgvuldig met de BAM wat we doen met die kennis en hoe breng we die naar buiten brengen."

InÍormatiestrategie

"Bij ieder innovatief proiect moet je heel goed weten wie je bedient met wat. Anders gezegd: welke vraag wordt beantwoord, wie stelt/stellen de vraag, wie kunnen antwoord geven? Met Richard Jorissen (HlD RlKz, red.) hebben we dat eens in een ptaatle gezet, en zagen we al snel een structuurontstaan.

In zo'n informatíestrategie zit een aantal drukmiddelen. Voor de BAM zíjn imago, concurrentiepositie en winst belangrijke aspecten. Voor Rijkswaterstaat is een goede afstem m ing noodza kelijk, omdatwe deskund igwitlen in kopen. Wat levert dat bela ngenspel nu op? op basis van zo'n strategie kun je een goede afweging maken voor het vervolg, voor nieuwe ideeên en nieuwe innovaties. Misschien kunnen we suppleren combineren met de buisjes op het strand en wellicht met nog een ander idee uit de markt. Dat ís de hamvraag: hoe zorg je er nou voor dat je uit het innovatieproces precies die dingen

[:

gqr li]liiji í)t í^l\

l:\t.iiiti.tlt | 4/

Lessons learned

Richa rds dubbeltrechter

Persoonlljk doel lk probeer niet aan te tonen dat Ecobeach werkt. lk begeleíd een proefwaaruit kan btijken of het werkt.

be*lF

@s

Gedrevenheid

Miin frustratie dat innovaties tot voor kort veel te lang in de kast bleven liggen, motiveert me nu enorm voor dit proiect. lk heb het gevoel dat we nu een methode volgen die wél tot resultaat leidt en tot concreet vervolg. Het verschil zit 'm in het betrekken van alle belangrijke partners vanaf het eerste moment.

|

__ __l

filtert waarmee je door kunt? Hoe kun je maximaal inspelen op het aanbod van kennis en nieuwe ideeën van de markt en daarmee de vraag van de overheid beantwoorden om de kust veilig te houden terwiil het strand wordt gediend?'

I

Over de BAM: "De BAM doet deze proef puur om het imago en omdat ze willen leren van een andere manier van samenwerken. Zi.i zeggen: 'Voor ons is deze proef al gelukt op basis van wat wij nu geoogst hebben in relatie met RWS en de manierwaarop wij met elkaar om moeten gaan'. Wij kunnen nu heel makkelijk ideeën een plek geven binnen RWS. Wii kennen de kanalen. Benader het eens bovenla ngs, maar zorg er ook voor dat je n iet achterover hangt in de veronderstelling dat daar de volgende beleidsmedewerkers van RWS staat die al weet hoe het moet."

Leerpunten

"lnformatiestrategie heeft mij geleerd dat je de procesrollen uit elkaar moet halen en dat je je niet blind moet staren op een onderdeeI van een innovatieproject. Bundel de vragen van verschillende stakeholders, zodat je ze in één proef kunt beantwoorden. De winst kan groot zijn als ie je vraag scherp articuleert en snel het aanbod kunt filteren. Riikswaterstaat kan dat doen door drie vragen te beantwoorden: . Waardoor laten wij ons leiden? r Wat is het drukmiddelwaarom wij dit gaan doen? . Waarom gaan wii nou naar het gedrag van die kust kijken? Een informatiestrateeg kun je niet benoemen. Informatiestrategie ís alleen maar van belang op het moment dat je een concreet proiect zoals Ecobeach hebt. Zorg ervoor dat ie bij de start van een proiect iemand uitnodigt die goed op de hoogte is van het beleid, iemand die goed thuis is in de monitoring en weet wat er kan en wat er niet kan. En tot slot moet je vaststellen wat de belangen zijn, zodatje een duurzame innovatie kunt opbouwen. Dan bouw le aan iets dat niet op de plank belandt."

Miilpalen lk kom uit een dorp waar een scheepswerf was. Daar liep ik als kind elke dag tangs en dan op een gegeven moment was er een prachtig mooi schip dat met champagne en al het water in ging. Dat heb ik onthouden: als ie iets doet dan is het wel leuk om het te beklinken. zag ik mensen werken.

!igr,ri lftll:;tii!l'É,nl!'lr l:tal,rad: | 49

Klaas-lon Visser, projectleider lnlro van BAM Multiconsult BV

"Respect staat aan de basis van succesvo[le vern ieuwiÍt g" Net als Kees von Ruiten voor wlNN, trad visser aon als projectleider voor BAM op het moment dat de intentieverklaring was ondertekend. Hoe kiikt hii terug op het proces?

"lk onderschrijf de opmerking van Kees dat met die intentieverklaring in de hand, de deuren veel gemakketijker opengingen. we hadden draagvlak op hoog niveau: 'Een proef met Ecobeach valt misschien niet binnen de kerntaak van Rijkswaterstaat, maar de DG staat achter het naderverkennen van de mogelijkheden.'Toch vergde het proces

van contractvorming meer tijd dan we hadden verwacht. We lieten ons daardoor niet teleurstellen: de ervaring leert dat de werkprocessen van beide partijen een andere snelheid kennen. lets wat bij een nieuw te doorlopen proces wederom duidelijk wordt en het mogelijk maakt gezamenliik te besluiten het proces daarop bij te stellen. De directe liinen met de verschillende onderdelen binnen Rijkswaterstaat zijn daarbij heel belangrijk. Zo kon er geen onduideliikheid, miscommunicatie of frustratie ontstaan. Het was helder dat we hetzelfde doel voor ogen hadden." Respect en gelijkwaardigheid "De belangrijkste redenen waarom dit proces goed liep zijn waarschijnlijk hetwederzijdse respect en de getif kwaardige positie van Rijkswaterstaat en BAM. we hebben wel eens gezegd tegen elkaar dat dit voor de bouw een doorbraak kan zijn in de zoektocht naar nÍeuwe vormen voor de samenwerking tussen de overheid en het bedrijfsleven. lk denk dat dat alles te maken heeft met gelijkwaardig partnerschap. Als je wilt samenwerken op een respectvolle, geliikwaardige manier, moet je je verdiepen in elkaars belangen en clie ook respecteren. Dat respect staat aan de basis van het succes van Ecobeach.,' Nieuwe samenwerkingsvorm " N ieuw in d ít contract ten opzichte van oude contracten is de no cure no pay atspraa k voor 0ngeveer 7Oa/oYàn het contract: als het niet werkt, dan betaalt Riikswaterstaat ook niet. Tja, dat is een risico, maar BAM zou dat niet afspreken als we niet werketijk geloofclen in de toegevoegde waarde van het concept. seeíng is believing. ln Denemarken hebben we met eigen ogen al kunnen zien dat het werkt. Hoe, dat is wetenschappetijk nog niet bekend' We begriipen heel goed dat Riikswaterstaat net als BAM geïnteresseerd is in die wetenschappelijke onderbouwing om een bredere toepassing mogelijk te maken. We vullen elkaar dan ook aan bij de invulling van verschillende onderzoeken díe worden

opgestart."

Contractvorming "BAM wilde met een voorstel komen dat 'houdbaar' zou ziin gedurende het proces. want in elk innovatief proces kom je onverwachte omstandigheden tegen waardoor ie je moet aanpassen. Dat kan heel goed, denken wii, als ie maar kunt vasthouden aan een basisgedachte. Daarom hebben we allereerst gekeken naar de processen van Rijkswaterstaat: wat speelt er nu eigenlijk rond die kust? Hoe zítten die zandsuppleties in elkaar? welke monitoringsprogramma's lopen er, welke meetmethodieken, welke eisen met betrekking tot veiligheid zijn er precies? Door die vragen vooruitlopend op het contract te stellen, kunnen we nu bijvoorbeeld de meetmethodieken van Rijkswaterstaat gebruiken voor de verrekeningsafspraken in het contract.,, Procesafspraken "Naast de verrekeningsafspraken maken de procesafspraken een ander belangrijk deel uit van het contract. Het is heel belangrijk in zo'n dynamisch proces, dat ie van tevoren weet hoe ie besluiten neemt en welke richting die besluiten op gaan als de situatie verandert: wie doet dan wat? Hoe ga je om met de communicatie, welke boodschap brengen we

gezamenlijk én afzonderlijk naar buiten, en wanneer doen we dat? Je kunt zo'n innovatief contract niet dichttimmeren, maar wel principeafspraken maken. Dat kan alleen als het vertrouwen in de basis goed zit. Bijna een jaar na de intentieverklaring hebben we dat (dunnel) contract ondertekend en kon de proefvan start gaan.', Stimulans innovatief klimaat "Dat een 'Eigen Initiatief'van de markt door Rijkswaterstaat wordt omarmd is een goede basis voor een innovatief project. lk denk dat het beter werkt dan prijsvragen, omdat de markt dan zelf al heeft bedacht dat er wellicht een markt is voor het idee. Bij een prijsvraag

heeft de overheid zelf al een plan verzonnen, en vaak zelfs al een oplossingsrichting bedacht' Daarmee haal ie de creativiteit van de markt weg en maak je de markt afhankelijk van je eigen ideeën. Als de resultaten van zo'n prijsvraag dan tegenvallen, is dat voor alle partijen frustrerend. Een Eigen lnitiatief dwingt de opdrachtgever tot het maken van strategische keuzes, terwijl het de markt meer kansen biedt.,, Hoe kan Riikswaterstaat die stimulans bieden? "Als je het mii vraagt, moet Rijkswaterstaat haarvraag aan de markt helder maken, zonder teveel op details in te gaan. Dat doet de markt welvoor Rijkswaterstaat. 0ndertussen moet

Rijkswaterstaat wel aangeven én waarmaken dat het de moeite loont om met voorstellen te komen, als daarom gevraagd wordt."

Blii met tUllrlÍ{? "Ja, BAM is btii met een innovatíeprogramma zoals WINN omdat Rijkswaterstaat daarmee aangeeft dat ze belang hecht aan innovatie en daarvoor ruimte maakt. Maar de hamvraag is of WIN N werkelijk die en e stap verder zet dÍe noodzakelijk is om in n ovatie interessant te

higÍ:r !ilii

maken voor de markt: de implementatie. We zien dat Rijkswaterstaat daarmee worstelt op

^llel

ill\Àl L(oi)!,nr tr |

Ad von 't Zelfde, innovotiemanoger BAM Multiconsult BV, initiatiefnemer Ecobeoch

dit moment, en dat heeft ook te maken met het feit dat de innovatieprogramma's binnen Riikswaterstaat meestal geen zeggenschap hebben over de implementatie van een idee. Dat zijn de feiteliike beheerders: regio's (dienstkringen), waterschappen, provincies, gemeenten. Eigenliik zouden die partijen zich in een heel vroeg stadium moeten committeren aan zo'n proiect. Dat Rijkswaterstaatals maatschappelijkvertegenwoordiger initiatieven neemt voor innovaties, is prima. Maar Rijkswaterstaat zou parallel aan dat initiatief eigenliik meteen alle belangen moeten afwegen en meer over de eigen grenzen moeten kijken." Les en

driifveer

"lk heb van dit proiect geleerd dat de processen binnen de overheid toch echt een andere snelheid kennen dan de BAM; we hebben een langere adem nodig, die we overigens met pleziervasthouden. Miin motivatie voor dit project is groot, omdat er sprake is van een volwassen werkrelatie. We hebben een gelijkwaardige positie, we hebben respect voor elkaars belangen, we nemen allebei onze verantwoordelijkheid. Daarmee kun je bergen verzetten." Verwachting? "lk verwacht een mooi strand bii Egmond en een verklaring voor de werking van het systeem. Daarmee kunnen we laten zien dat het interessant is om de techníek toe te passen. En dat niet altijd eerst uitgebreid onderzoek nodig is, voor de techniek wordt toegepast, maar dat het onderzoek best parallel aan de toepassing kan plaatsvinden. Als je al weet dat een innovatie meerwaarde heeft, maar het is níet wetenschappelijk bewezen, waarom zou je dan jaren van onderzoek afwachten om die innovatie te kunnen gebruiken? Met dat besef creëren we uiteindelijk meer ruimte en waardering voor Eigen initiatieven."

Ecobeach: witte raaf? Vanuit ziin functie als innovatiemanagervan BAM Multiconsult BV heeft Ad van 't Zelfde al iaren ervaring met in novatie en Rijkswaterstaat. Hiivindt dat de traditionele verhoudingen

tussen Riikswaterstaat en markt de implementatie van innovatie belemmeren. Er moet nog veel gebeuren, maar: "Met de nieuwe werkwiize zoals in Ecobeach zitten we op oe goede weg."

Angst Enkele jaren geleden stelde Van 't Zetfde het innovatiebeleid van Rijkswaterstaat bij Staf DG aan de orde. "Met het traditionele innovatiebeleid zat Ri,jkswaterstaat op een dood spoor. lmmers: innovatie kan pas plaatsvinden als er voor iedereen een win-win situatie is, maar als er geen sprake is van implementatie, dan wordt het nooit wat. wat is nu eigenlijk het beste voorstel? welk recht heb je eigenlijk om te innoveren? om nog maar niet te spreken van de weerstand die we bii de Rijkswaterstaatspecialisten vaak tegenkomen. Mijn angst bij Ecobeach was dat we in de handen zouden vallen van die experts, " Van idee tot ontwikkeling "Het voorstel voor Ecobeach hebben we in eerste instantie in een brief aan de minister

verwoord. Via haar kwam de brief uiteindelijk toch bij de kustspecialisten van RIKZ terecht. En wat ikvreesde, gebeurde: Ecobeach zou niet passen in het beleid, niet in de habitatrichtliin, niet in de Nota Ruimte; Ecobeach zou niet een Rijkswaterstaatprobleem oplossen. Vooral omdat we de werking van het systeem niet technisch konden verklaren, ontmoetten we veel weerstand. Maar: het werkt echt! En dus is de deelwaarheid van de kustmensen van Rijkswaterstaat anders dan de echte waarheid. Die klassieke Venwreactie vind ik een heel groot probleem en bovendien niet fair. lk was dan ook verheugd toen de toenmalige HID van het RIKZ ons opnieuw uitnodigde om te komen praten. Daarmee ontstond er ruimte voor samenwerking tussen Rijkswaterstaat en BAM voor dit project." No cure, no pay

"Riikswaterstaat dacht in eerste instantie aan een eventuele toepassing van Ecobeach over 10 jaar. Dat duurt voor ons te lang. Zou er een voor beide partijen bevredigende optossing ziin? 7o kwamen we tot de 'no cure no pay'-constructie. Rijkswaterstaat zou zich kunnen terugtrekken als de proef niet het gewenste resultaat zou opleveren. Omdat het systeem niet heel erg duur ís, is zo'n constructie voor ons ook haalbaar.,,

51

Li{Ír r lr l:êjiel ftAlil:

Verwacht u een brede toepassing? "we moeten eerst aantonen dat het werkt, maar als dat lukt - en daar heb ik goede hoop op - dan verwachten wij dat het systeem zeer verkoopbaar zal zijn, en dat is goed voor Nederland BV. Het systeem levert nogal wat voordelen op: een breed strand, meer veiligheid, levensduur. Voor gemeentes is Ecobeach ook interessant, en dus heeft Rijkswaterstaat met Ëcobeach wat wisselgeld in handen.',

ïi

ps voor Rij kswaterstaat

Publiek ondernemerschap "Aannemers mopperen soms wat teveel over Rijkswaterstaat. Dat is begriipelijk, maar het helpt geen van beide partijen verder. Als je je verdiept in elkaar - en dat geldt zowel voor de markt als voor Riikswaterstaat - dan komt goede samenwerking tot stand. Tegelijkertiid mag Riikswaterstaat wel wat meer pubtiek ondernemerschap ontwikkelen. Dat betekent:

risico's durven nemen, kansen griipen, laten zien dat innovatie mogelijk is, successen belonen." Transparantíe "Het is biina een open deur, maar het is echt noodzaketijk voor ieder innovatief proces: transparantie en openheid. Daarmee bedoel ik dat alle beslissingen toetsbaar en verklaarbaar moeten zijn. Daar heb je tijd voor nodig. Het leidt ook tot andere inzichten. Realiseer ie: innovatie is geen business-as-usual. lnzicht in alle belangen geeft inzicht in het proces. Als wij voor Rijkswaterstaat begrip kunnen opbrengen, dan is het voor ons veel gemakkelijker om onze aspiraties bij te stetten.', Speel je rol met verve "Rijkswaterstaat is meer dan alleen Rijkswaterstaat, Rilkswaterstaat is 'de overheid'! Als Rijkswaterstaat zich als 'de overheid' opstelt, dan zal ze alle belangen beter afwegen en komt er wellicht meer ruimte voor Ínnovatieve icleeën, die niet direct voor Rijkswaterstaat alleen van belang zijn. Dan kunnen de waardecomponenten van zo'n innovatief idee ook vanuit het perspectief van bijvoorbeeld een gemeente worden beoordeeld. lk vÍncl dat dat moet, want Nederland BV wordt er beter van. Mijn advies aan Rijkswaterstaat: denk niet te eng over je eigen rol en speel die metverve! Door bijvoorbeeld het netwerk optimaal in te zetten." RoI WINN

"ln het begin zag ikWlNN atsweerzo'n standaard innovatieprogram ma van Rijkswaterstaat, dat weinig oog voor implementatie heeft. Maar gaandeweg de rit merkten we dat wlNN zelf nadacht en dat het WIN N-bestuur een actieve rol speelde. WINN heeft Ecobeach netjes opgepakt. Hoewel wii weinig mee krÍjgen van de interne organisatie, heb ik de índruk dat

!-rrreril, I jl

wlNN aardig wat massagewerk heeft verricht voor het project en de projectleider goed heeft ondersteund. WINN creëert voorwaarden en doet uiterst essentieel lobbywerk. We kunnen nu volwassen zaken doen. Míjn zorg is wel dat Ecobeach een witte raaf is. een uniek samenwerkingsverband, dat eenmalig tot stand kwam.,,

wltte raaf "samen met Peter Kole (Markt en Inkoop, staf DG, red.) ben ik al bezig om onze leermomenten in kaart te brengen en te delen met managers van Rijkswaterstaat. waarom we die ene keuze nu wel en de andere niet gemaakt, welke stappen hebben we genomen? we willen laten zien dat een dun contract - 4 pagina's - ook mogelijk is. Geen

Als we de verbetering ten opzíchte van de oude situatie kunnen overbrengen, kan er iets

structureel veranderen." Meer interactie nodig

"ln het algemeen staan Rilkswaterstaat en de markt met de rug naar elkaar toe. De belangriikste communicatiemomenten zijn de contracten die worden uitgewisseld. De kern van het probleem zie ie al meteen in het proces van de prijsvraag: Rijkswaterstaat zet een wedstrijd uit met spelregels. waarom kies ie voor die ene parti!, en niet de rest? probeer het nou met elkaar te doen en leer van elkaar. Er ziin mensen nodig in de organisatie die oplossingen in- en extern kunnen vinden, die hun competenties persoonlijk kunnen i

nzetten. "

Elkaar begriipen en benutten

"wij zijn tot het inzicht gekomen dat

DGW het kustbeleid op orde heeft. Tegelijkertiid begrijpen we nu waarom publieke processen trager gaan dan we denken, omdat de kustmensen van het RIKZ de achtergrond met ons hebben gedeeld, Daardoor ontstaat wederzíjds begrip. En creëren we nÍeuwe samenwerkingsmogeliikheden. Zo gebruiken we bijvoorbeeld het meetprogramma van Rijkswaterstaat voor de monitoring. We hoeven dat niet zelf te ontwikkelen. Het is een kwestie van respect en ruimte geven.,,

Advies aan branchegenoten? "Mijn advies aan collega's is drieledig: Heb geduld, heb begríp voor processen overheid;

-

Eis

datje serieuswordt behandeld, daarheb je rechtop;

Wees niet arrogant, dat werkt niet. Een Eigen Initiatief is geen normaal proces. Beide partijen zullen zich een andere houding

en flexibiliteit moeten aanmeten. Het is een businesscleal, die fair isvoor beide partijen en meerwaarde geeft. we kunnen verdienen als het werkt, ook geld. En uiteraard is dat

voor de markt de drive voor iedere innovatie; daarom ondernemen we nieuwe dingen. Maar hoe breng je een innovatief idee nu werkelijk tot een volwassen innovatie? Voor die uitdagíng moeten we ons gezamenlilk inzetten.',

Liger!

Leerervaringen Ecobeach

lr lr!l

.:1.9f\M:

ítóltr,it..l: | 55

Voorbeeld van de werking van informatiestrategie: l..

"Respect en ruimte geven staan aan de basis van succesvolle vernieuwing. Als ie ie verdiept in ell
uit elkaar, staar ie níet blind op een

mdil$ Inc|@rtesl:

ddwi*l

r|w'

F)P; ld

I

I

hsó{

"&4d

Van weerstand naar medewerking

Aanbeveling start innovatietraiecten

Haal de procesrollen

Richa rds dubbeltrechter

onderdeel van het

innovatíetraject. Bundel de vragen van verschillende stakeholders, zodat ie ze ín één proef kunt beantwoorden. De winst kan groot ziin als je je vraag scherp articuteert en snel het aanbod kunt filteren. Maak een behoeften/- probleemanalyse, gevolgd door een oorzaak/-gevolganalyse: welke behoeften en/of problemen zijn er, waar onze organisatíe op in zou willen/moeten spelen? wat zijn de oorzaken en gevolgen van de onvervulde behoefte en/of het probleem? Belangrijk leerpunt: bundel je vragen en probeer in één proef antwoord te geven op alles. Ook bij de aanbieders is vraagarticulatie nodig. Dan kan Rijkswaterstaat na de proef het idee gemakkelijker aanbesteden en is er meer kans op een concreet vervolg. Informatiestrategie Realiseer je goed wie je bedient met wat. Welke vraag wordt beantwoord, wie stelt/stellen de vraag, wie kunnen antwoord geven? Door het beantwoorden van die vragen ontwikkel je een

'informatiestrategie'. Informatiestrategie bevat een aantal drukmiddelen (voor bedrijfsleven

bijvoorbeeld: imago, concurrentiepositie en winst, doel voor overheid: maatschappeliike vraag, goede afstemming, deskundig inkopen). Hoe zorg je er nou voor dat je uit het innovatieproces precies die dingen filtert waarmee je door kunt? Hoe kun je maximaal inspelen op het aanbod van kennis en nieuwe ideeën van de markt en daarmee de vraag van de overheid beantwoorden om de kust veilig te houden tenvijl het strand wordt gediend?

Door de weerstand van de kustexperts binnen RWS tegen Ecobeach liet BAM zich niet demotiveren; integendeel, deze weerstand daagde BAM juist uit om ingangen direct op hoog niveau te zoeken. Die handtekening van de top is betangriik geweest voor het mobiliseren van (gemotiveerde) mensen binnen de organisaties. De proiectleider, die via wlNN is aangesteld voor Ecobeach, was zich bewust van het precaire proces dat noodzakelijk zou zijn om de interne weerstand om te buigen. Hij paste in eerste instantie de doelstellingen van het projectvoorstel zo aan dat ze aanvaardbaar waren voor sceptische collega's. wanneer de proef eenmaal van start zou ziin gegaan, was er nog genoeg ruÍmte voor aanpassing. Zijn advies: ga niet af op het oordeel van sceptici, noch op dat van medestanders, maar probeer je initiatief te starten en hen erbij te betrekken op díplomatieke manier. NB: de kans van slagen van innovaties van buiten is afhankelijk van hoe het binnenkomt bil Rijkswaterstaatl Contract Nieuw in het Ecobeach-traject was dat de betrokken partijen elkaars belangen zorgvuldig hebben afgewogen en pas daarna de juiste contractvorm daarbij kozen. Aanbeveling: maak je contract dynamisch, zodat je beter kunt inspelen op veranderende vooronderstel[íngen. In elk innovatiefproces kom je onverwachte omstandigheden tegen waardoor je je moet aanpassen, als je je maar kunt vasthouden aan een basisgedachte / basisafspraak.

56 | l:.rijiilr irilinilql i'l^frl: i!:Lliir;,r:i,

Tastbaar Maak ie idee zo tastbaar mogelilk en laat het, als het kan, zien aan de primaír betrokkenen om hen te overtuigen (seeing is believing). Zorg voor transparantie in het proces en de

bepaling van de resultaten. Doelgroepbenadering Ga uit van je kracht (geloof in het concept), kruip dan in de huid van de andere partij en probeer van de top van betrokken organisaties steun de krijgen en zich te laten committeren aan het proiect. Betrek alle belanghebbenden vanaf het eerste moment. - Handtekening top is belangrijk voor snel mobiliseren van mensen binnen organisaties. - Laat ie niet demotiveren door interne weerstand: gebruik handtekening top en masseer op werkniveau.

-

'

ZorgdatbestuurRWS/departementzichschaartachterbelangrijkecommunicatie-momenten. Spreek hen direct aan op cultuurverandering en hun eigen verant-woorcleliikheid daarin. Breng alle belangen van alle betrokkenen in kaart en spreek hen daarop aan. Realiseer je goed wat de reikwijdte is van je proiect (ook internationaal!) en hoe je in de communicatie omgaat met de resultaten.

Verhouding markt - Rijkswaterstaat traditie naar transitie Het Eigen Initiatief is een nieuwe samenwerkingsmethode tussen Riikswaterstaat en de markt, die door beide parti,ien met groot enthousiasme is ontvangen. BAM bepteit nieuwe

Van

samenwerkingsvormen ten behoeve van innovatieve projecten, want: "De traditionele verhoudingen tussen Rijkswaterstaat en markt belemmeren de implementatie van innovatie. Innovatie kan pas plaatsvinden als ervooriedereen een win-win situatie is. maar als ergeen sprake isvan implementatie, dan wordt het nooitwat." BAM en Rijkswaterstaat pleiten daarom gezamenlijk voor het ontwikkelen van een andere houding:

'doorelkaartebehandelenalsgelijkwaardigepartners,inprocesmatigencommunicatief

-

opzicht, en respectievelijk als commercieel en maatschappelijk ondernemer. met respect voor elkaar en elkaars belangen,

doorzichzelftebeperkentotzijneigenrol enderegiedaartelatenwaarhij hoort.

Kanttekening Eigen Initiatief Een Eigen Initiatief is geen normaal proces. Organisaties zullen zich een andere houding en flexibititeit moeten aanmeten. Het is een businessdeal, die fair is voor beide partijen. Maar hoe breng je een innovatief idee nu werketijk tot een volwassen innovatie? Advies BAM aan collega's marktpartijen: 1.. Heb geduld, heb begrip voor processen overheid; 2. Eis dat ie serieus wordt behandeld, daar heb je recht op; 3. Wees niet arrogant, dat werkt niet.

Lrerr

'rri':ii

cl

8^1,í1:

l:rtliÊi1tït | 57

Onderlinge communicatie - Er ziin directe lijnen nodig tussen de medewerkers van Rijkswaterstaat en de medewerkers van de marktpartij: dat voorkomt miscommunicatie en frustratie. ' Maak principeafspraken. Zorg dat je van tevoren weet hoe je besluiten neemt en welke richting die besluiten op gaan als de situatie verandert: wie doet dan wat? Hoe ga ie om met de communicatie, welke boodschap brengen we gezamenlijk én afzonderlijk naar buiten, en wanneer doen we dat?

-

lederinnovatíefprocesmoettransparantenopenzijn.Datbetekentdatallebeslissingen toetsbaar en verklaarbaar moeten zijn. Maak elkaar deelgenoot van aile belangen en redenen. Daardoor creëer je inzicht, begrip en vertrouwen: de beste basis voor vruchtbare samenwerking.

Innovatie-uitvraag BAM ziet de omarming van het Eigen Initiatief door Riikswaterstaat als een goede basís voor een innovatief project. over prijsvragen is BAM mincler enthousiast, omdat Riikswaterstaat daarin te sturend optreedt, vaak zijn het idee, de spelregels en soms zelfs ook de oplossingsrichting al bedacht: "Dat haalt de creativiteit van de markt weg en maakt de markt afhankelijk van de ideeën van Rijkswaterstaat." Als de resultaten van zo'n priisvraag dan tegenvallen, is dat voor alle partijen frustrerend. Een Eigen Initiatief dwingt de opdrachtgever tot het maken van strategische keuzes, terwijl het de markt meer kansen biedt. Er zi,in ook andere vormen van samenwerking denkbaar, waarbij niet slechts één partij een prijsvraag wint, maar meerdere partiien gezamenlijk aan de slag gaan en daarbij leren van elkaar. Aanbevelingen aan Rijkswaterstaat ten aanzlen van lnnovatie-ultvragen: ' Maak de vraag aan de markt helder, zonder teveel op details in te gaan. Die details vult de markt zelf wel in. ' Ondertussen moet Rijkswaterstaatwelaangeven én waarmaken dat het de moeite loont om met voorstellen te komen, als daar om gevraagd wordt. - Rijkswaterstaat zou wat meer publiek ondernemerschap kunnen ontwikkelen. Dat betekent: risico's durven nemen, kansen grijpen, laten zien dat innovatie mogelijk is, successen belonen. - Rijkswaterstaat moet zich realiseren dat ze meer is dan alleen Rijkswaterstaat; Riikswaterstaat wordt gezien als 'de overheid'. Dat betekent dat Riikswaterstaat zich meer als 'de overheid' moet opstellen: 1. een betere afweging maken van alle belangen; de waardecomponenten ook vanuit het perspectief van bijvoorbeeld een gemeente beoordelen; 2. meer ruimte creëren voor innovatieve ideeën, die niet direct voor Rijkswaterstaat alleen van belang zijn; 3. eigen netwerk meer inzetten ten behoeve van implementatie innovaties.

littil

Risico's en uitdagingen

themaleider ziet als linking pin naar andere netwerken,met helicopterview over het werkveld. Projectleiders zouden direct met het programmamanagement contact moeten onderhouden over de programmasturing.

De belangrijkste risico's in het proces van Ecobeach waren:

(lnterne) weerstand Intern bos van weerstand levert precair proces op. oplossing: pas in eerste instantie je doelstellingen zo aan dat ze aanvaard baar zijn voor sceptische collega's; later kun ie altijd biistelten. De curve loopt van verwerping en weerstand naar acceptatie en interesse. Werkrelaties Een goede werkrelatie tussen betrokken partijen is essentieel. Het is belangri,ik om elkaar kritische vragen te durven stellen en daarop in alle openheicl te reageren. Daardoor ontstaat respect, begrip, waardering. Bovendien zle ie daardoor ook eerder kansen voor het realiseren van je doel (ga ervan uit dat het kan!).

Alle betrokkenen onderstrepen het belang van een 'wapperende innovatievlag boven het project'. BAM vindt dat Rijkswaterstaat met innovatieprogramma's zoals WINN aangeeft dat ze belang hecht aan innovatie en daarvoor ruimte maakt. voor BAM was het prettig om te merken dat het WINN-bestuur een actieve rol speelde, zich sterk maakte voor het oppakken van het idee: "WINN creëert voorwaarden en doet uiterst essentieel tobbywerk. we kunnen nu volwassen zaken doen." Daarbij is een aantal voonruaarden essentieel: ' een goedwerkende driehoeksverhouding tussen de inhoudeliik programmaverantwo0r delijke, het bestuurvan Riikswaterstaat, en de marktpartijen. - start alleen projecten, waarbij de kans op grootschaligheid redelijk groot is. ' zorg ervo0r dat de beheerders zich in een heel vroeg stadium committeren aan zo'n i n novatieproject. Zorg ervoor dat Rijkswaterstaat parallel aan het

Communicatie

-

'

de

(RWS)proiectteider

op dat hij

de

op tijd

m

plementatie idee/vervolg

hangijzer. De markt stelt zich inmiddels enigszins terughoudend op ten aanzien van deelname aan nieuwe initiatieven, omdat eerdere innovatieprojecten van Riikswaterstaat tot nu toe vrijwel niet tot implementatie hebben geleid. Hoe komt het, dat innovaties nog zo weinig zijn geïmplementeerd? De betrokkenen van Ecobeach noemen hiervoor een aantal redenen:

' '

-

Interne organisatie

schakelen om

Zowel voor Riikswaterstaat als voor de markt is de implementatie van innovatie een heet

over de eigen grenzen heenkiikt.

Ten aanzien van interne organisatie merkt

in te

communicatiekansen te grijpen.

initiatief alle belangen afweegt en meer

Doorwerking: zorgpunt BAM maakt zich wel zorgen om de implementatie/doorwerking van innovaties. Zet WINN werkelijk die ene stap verder die noodzaketijk is om innovatie interessant te maken voor de markt? ls Ecobeach een witte raaf? Innovatieprogramma's hebben meestal geen zeggenschap over de implementatie van een idee. De feitelijke beheerders hebben dat wel: de regio's, waterschappen, provincies, gemeenten.

Gebruik op locatie de kennis en ervaringen van plaatseliike gezaghebbers, zet hen in voor de communicatie richting locale betrokkenen. Basis voor succesvolle communicatie is onderling vertrouwen. Investeer in dat vertrouwen, zorg voor vangnet van doeners aan alle kanten. ledere

betrokken partii dient een communicatieadviseur

I

Inbedding in innovatieprogramma RWS

-

lÍ!1,;ti .rl lliÀr1: t..rl)qa{ti | 59

ideeën/projecten worden ontwikketd binnen het (RWS)innovatieprogramma, dat geen zeggenschap heeft over latere implementatie. De beheerders die verantwoordeliik zíin voor die implementatie worden er in een veel te laat stadium van het proces bii betrokken; de betreffende beheerders staan huiverig tegenover nieuwe technieken omdat hun veiligheid en doeltreffendheid onvoldoende is bewezen; de innovaties zijn nog niet 'tastbaar' en nog niet'betrouwbaar' genoeg;

hetisolerenvanmarktpartijentijdenshetinnovatieprocesenhetfrustrerenvanandere marktpa rtiien, door bijvoorbeeld prijsvra gen

;

- ontbreken van begrip voor elkaars belangen; - ontbreken van durf en lef om vernieuwing de ruimte te geven; - WlNNvindtziinkrachtinhetdoen,inhetstartenvanprojectenwaarkansopgrootschalige toepassing groot is. wlNN mist echter de kracht om die grootschalige toepassing ook daadwerketijk te realiseren. Zij noemen een aantal oplossingsrichtingen: - Zorg ervoor dat de beheerders zich in een heel vroeg stadium committeren aan een

60

|

ir

i1i.lr

lrrliri;itl

L1,r\ili.

f.rL,tfal'

innovatieproiect. Zorg ervoor dat Rijkswaterstaat parallel aan het initiatief alle belangen afweegt en meer over de eigen grenzen heenkijkt; Maak innovaties tastbaar. Zet in op goede demonstraties, duidelijke communicatie; Rijkswaterstaat zou wat meer publiek ondernemerschap kunnen ontwikkelen: risico's durven nemen, kansen grijpen, laten zien dat innovatie mogelijk ís, successen belonen; Geef financië[e impulsen, niet aan opdrachtnemers (markt) maar aan opdrachtgevers voor het toepassen van innovaties in hun beheersgebied; Realiseer je dat niet altild eerst uitgebreid onderzoek nodig is, voor de techniek worclt toegepast, maar dat het onderzoek best parallel aan de toepassing kan plaatsvinden; Houd op met prijsvragen en andere middelen waarcloor een of enkele marktpartijen geïsoleerd een innovatieproces instappen, maar probeer zoveel mogelijk open processen te creëren. Zet een duideliik geformuleerde en afgebakende vraag in cle markt, laat de marktpartijen gezamenlijk het creatieve werk cloen, en zorg ervoor dat marktpartiien hun krachten bundelen. Geef wel ruimte aan (kansriike) Eigen Inítiatieven waarbij de bedenker een kleine voorsprong kriigt. Beha ndelelkaa ra ls gelijkwaa rd ige pa rtners, in procesmatig, fina ncieelen com m un

icatief

opzicht, met respect voor elkaar en elkaars belangen. Laat iedere partij zich beperken tot ziin eigen rol, laat de regie waar híj hoort, en speel

je eigen rol met verve. Buig je gezamenlijk over de hamvraag: hoe zorg je ervoor dat je uit het innovatieproces precies die dingen filtert waarmee je door kunt?

Visie stuurgroepleden/ topam btenaren VenW De voorzittervan de stuurgroep van WINN, Richard Jorissen, benadrukt het belangvan een goed begin. Markt en overheid moeten wennen aan nieuwe manieren van samenwerken, Hij vindt dat de betrokken partijen bij Ecobeach erin geslaagd zijn om in de startfase

elkaars vertrouwen te winnen en met gedeelde belangen en risico's in zo'n innovatief proces te stappen: daarmee is het succes van deze pílot eigentijk al gegarandeerd. Valkuílen Jorissen noemt drie valkuilen waar Rijkswaterstaat van af moet. Ten eerste: het ,notinvented-here-syndroom'. 0ok is het lastig dat de specialistische Diensten niet automatisch de uítvoeringslink leggen: teveel bliift in cle studiesfeer hangen, waardoor goede ideeën de Regionale Diensten nooít aanspreken, of zelfs niet eens bereiken. ïot slot komt de bedrijfsvoering van Rijkswaterstaat niet gemakkelijk los van het klassieke spoor opdrachtgever-opdrachtnemermodel. Ouderwetse contracten bemoeilijken de samenwerkingsrelatie, zeker als het gaat om innovatieve projecten. Draagvlak Draagvlak creéerie aan de top; doordat DG Bert Keijts zich vierkant achter de pilot Ecobeach

schaarde kon dit project snel worden uitgevoercl. Presenteer een interessante spannende pilotserie aan de top van Rijkswaterstaat en laat hen kiezen. Zorg ervervolgens voor dat de DG zijn regionale diensten rechtstreeks opdracht geeft voor experimenteerruimte.

Persoonlijke lessen "Mijn frustratie dat innovatie nooit landde, wordt nu omgezet in een grote motivatie voor dít project." "Eerst zien, dan geloven: en geloven geeft kracht,,'

"Als je iets doet, beklink het dan..

"Door een gelijkwaardige positie, respect en ruimte voor elkaars belangen kunnen we bergen verzetten."

lnr

De uitdaging Klimaatverandering zorgt in de toekomst voor zwaardere belasting op de dijken. De

Rij kswote

rstaot

i n sp i re e rt d e rd e n...

Usselm eergebied zoel(t

ecologische kwaliteit van het Markermeer gaat achteruit, vanwege het zeer troebele water. ln de verkenning'Usselmeergebied zoekt verdieping'zoekt WINN naar een oplossing voor de noodzakeliike versterking van dijken nu en in de toekomst als gevolg van de klimaatsverandering en de achteruitgaande ecologische toestand van het meer. Dit wordt gecombineerd met de gÍote vraag naar stedeliike uitbreiding van Amsterdam, Almere en Lelystad, plus de vraag naar recreatieruimte, natuur, en zandwinning.

ldeeontwikkeling Vanwege de ruimteliike dynamiek concentreert dit project zich op het Markermeergebied. Essentie van het concept is de aanleg van een keten van eílanden, riffen en onclieptes aan

de randen van het meer, gecombineerd met veÍdiepingen in de vorm van lange geulen. De eílanden en diepe geulen verzwakken de aanvalvan het water op de clijken, die daardoor

verdieping

niet of minder versterkt hoeven te worden. In de diepe geulen komt het aanwezige slib terecht, zodat een helderder meer ontstaat. De eilanden, riffen en ondieptes zijn meer dan enkel bescherming. Ze zijn multifunctionee[ ínzetbaar: er kan op gewoond worden (Amsterdam en Almere willen graag het water op!), nieuwe natuurgebieden kunnen een kans krijgen, er is ruimte voor recreatieactiviteiten... Het water van het Markermeer is bovendien erg slibriik: niet erg voordelig voor de ecologie en recreatie. Het ziet ernaar uit dat de eílanden, riffen en ondieptes ervoor zorgen dat stukken van het water. waar dat slib erodeert, in de luwte komen, zodat het slib niet meer losgewoeld wordt. Kortom, er zijn vele wensen uit de maatschappii te benoemen. Deze WINN-verkenning stelt zich ten doel om een of meerdere allianties te bereiken. waarin alle diverse belangengroeperingen samen in overleg treden over de invulling van het gebied. In dit proces heeft Rijkswaterstaat de functie van faciliteerder; het is aan de deelnemers om actief het initiatief te nemen in het schetsen van toekomstscenario's.

**4,*&,''

Gesp rel<spartn ers Intern Ri j

kswaterstaat llsselmeergebied, DG Water

Extern Hoogh eem raadscha p Holla nds Noorde rkwa rtier, Verken n ing

lJm

eer (sam enwerking tussen

gem.Almere,Amsterdam,staatsbosbeheer,Natuurmonumenten,ANWB,Rijkswaterstaat), en Stíchting Wetlands (tMSA, ECoRyS, WLlDetft, Geodelft)

| \,lnr.'j(,'i rli.*

Stand van zal<en Mede door het proiect lJsselmeergebied zoekt verdieping zijn tal van overlegstructuren rond dit thema tot stand gekomen. Deelnemers ziin enthousiast en blijken de noodzaak van schoon en veilig water goed in te kunnen passen in hun agenda's. Wetticht leidt dit op afzienbare termiin tot allianties. Deze procesevaluatie is bedoeld om zicht te krijgen op de succes- en faalfactoren van het project en aanbevelingen te doen voor het vervolg.

Ronald Rooslen,

Wl

t

r,,'ri,,rItIn5

NN-proiectleider lJsselmeergebied zoekt verdieping

"Durf vrij te denl<en, geef ruimte aan innovatie" Start: interne prijsvraag In 2001 schreef devoorlopervan wlNN (Kerend rii, red.) een interne priisvraag uitvoor waterinnovatie-ideeën. R|ZA-medewerker Roland westphal diende een idee in om het hele Usselmeer drie meter te verdiepen. Dat zou minder opwaaiing tot gevolg hebben, en door vooroevers te maken, minder zware golfbelasting en dus meer veiligheid. Het zand zou kunnen worden benut voor biivoorbeeld het ophogen van land: hoog en dus veilig en toekomstbestendig wonen. wlNN honoreerde hun basisidee met een ktein budget voor nadere uitwerking. Direct in gesprek met derden ln 2oQ2 werd Ronald Roosien (mede organisator van de genoemde interne prijsvraag) collega van westphal op dezelfde afdeting. Hij ging samen met westphal aan de slag om het idee verder uit te werken. Na een eerste aftasting van het idee bii interne en externe betrokkenen gedurende een halfjaar - en voordat de plannen helderwaren - benaderclen Westphal en Roosjen de buitenwereld, want: "We hadden direct het gevoel dat hieraan veel belangen zouden kleven," zegt Roosjen. Dus volgden er workshops met waterschappen, gemeenten, zandwinners, natuurorganisaties. "Door die workshops kregen we al snel een beeld van de wensen van de omgeving. Daarnaast leerde Rijkswaterstaat een belangrijke les: aldie partijen hebben veel wensen met betrekking tot dat llsselmeergebied, alleen

"mag er niets en kan er niets bii Rijkswaterstaat". Dat beeld had de omgeving van Riikswaterstaat! In de workshops toonden we onze andere kant, dat Rijkswaterstaat wel degelijk samen met derden wil zoeken naar nieuwe, andere oplossingen.', Onverwachte persaandacht "ondertussen kwamen we steeds meer ideeên van derden op het spoor. Gemeenten zoals

Almere en Amsterdam waren net begonnen voor inrichting van het verbindingsgebied tussen die twee steden: infrastructuur, woningbouw. Geheel onverwacht kregen we publicitaire aandacht doordat de Leeuwarder courant op de wlNN-website had gelezen over het gebruik van autobanden als golfbrekers. De Telegraaf pikte dat bericht op. Hoewel de opmerking op de site maar een onderdeel van het idee was en ik voortclurend moest uitleggen wat we nu precies wilden met die autobanden, konden we de persaandacht goed gebruiken, wewerden doorallerlei partijen benaderd en het proiect raakte in een stroomversn elling. "

1.....,,. ..,,1..,

. ,,.,,, . zlb/

Heriiking

Aanpak extern risico: procesaanpak

Roosjen ontdekte dat dit project diverse aan elkaargerelateerde problemen kon oppakken:

Een belangrijke keus in het project was 0m niet zelf plannen te maken en te lanceren, maarzeer bewust de buitenwereld aan zette laten. Roosjen en zijn team deden dit door te inspireren, en waar nodig te ondersteunen met kennis. "Naast intern draagvlak is het ook van groot belang hoe externe partners ons zien. Beschouwen ze ons als volwaardige gesprekspartner? Dat is nodig omdat we juist derden willen inspireren. Als ze je niet zien als volwaardige partii, dan nemen ze het idee niet mee." Roosjen ontwikkelde een praktisch middel voor die volwaardige discussie met de buitenwereld: in het kader van de Architectuur Biënnale 2005 maakte hij een maquette van de toekomst van het Markermeer. "ln feite was dat heel opportunity driven: we maakten van de gelegenheid gebruik dat Adriaan Geuze, curator van de Architectuur Biënnale 2005, zelf ook ideeën had ontwikkeld voor het Markermeer. Onze ideeën en maquette sloten daarbii direct aan. We werden gezien en serieus genomen, er werd over gepraat."

overtollig slib, veiligheid, klimaatverandering, stedelijke druk, recreatiebehoefte, waterkwaliteit, natuur. Zou je die problemen gezamenlijk met eenzelfde set maatregelen kunnen oplossen? Hii legde zijn gedachte voor aan het WINN-bestuur en verdiepte vervolgens in overleg met het bestuur het oorspronkelijke idee. Deze herijking van het project ging vergezeld van een go/no go moment. InteÍne obstakels "Niet de buitenwereld, maar de binnenwereld zorgde voor frustratie. Het beeld ontstond dat de Regionale Dienst lJsselmeergebied vond dat er niet nagedacht hoefde te worden over de toekomst van het gebied, want'er lag immers al een toekomstvisie 2030'. Het was alsof de Regionale Dienst het WINN-prolect als bedreigend ervoer. Gelukkig konden we met lobbywerk door de programmamanagervan WINN en enkele bestuursleden doorgaan met ons innovatieproiect. WINN heeft een andeÍe taak dan een uitvoerende dienst die het beheer moet regelen. Hoe we uiteindelijk draagkracht binnen de organisatie hebben georganiseerd? Door keer op keer onze positie als innovatieproject te herhaten, en hen op de hoogte te houden van de ontwikkelingen en bevindingen. Ook het feit dat de buitenwereld zich ging roeren met ideeën over het gebied, brak uiteindeliik het ijs," Door de verbeterde verstandhouding nodigde de Regionale Dienst Roosjen op een gegeven moment zelfs uit om mee te denken in de 'Visie lJmeer': een plan voor infrastructuur, natuurontwikkeling en stedeliike ontwikkeling tussen Amsterdam en Almere. Functiecombinaties "Functiecombinaties vormen de kracht van dit proiect," aldus Roosjen. lJsselmeergebied zoekt verdieping creëert oplossingen voor het slib- en veiligheidsprobleem, en levert tegelijkertijd nieuwe mogelijkheden voor recreatie, natuur en stedelijke ontwikkeling. De ideeën werden door alle stakeholders dan ook redelijk gedragen. Natuurlijk zitten de natuurclubs nooit te wachten op stedelijke uitbreiding in een omgeving die voor hen een natuurgebied is, maar zij begrepen ook dat uitvoering van de ideeën de natuur juist een enorme oppepper kon geven. Daardoorwaren ook zii bereid om mee te denken."

Aanpak interne risico's "Om binnen Rijkswaterstaat draagvlak te krijgen, moet ie soms bovenlangs. Als de top van Rijkswaterstaat zich achter het idee schaart, dan helpt dat. Daarbij kan en moet WINN een rol spelen. Ingangen op dat niveau heb ik namelijk niet en het programmamanagement of het bestuurvan WINN wel." Het inschakelen van bestuursleden en programmamanager vereist zorgvuldige afstemming, vindt Roosien: "De doelen van het project worden automatisch bilgesteld door hun inzicht en inzet. Als het verhaal over een aantal schiiven gaat, wat bliift er dan van over?"

Organisatie WINN \i/lilN themalelder Roosjen geeft de voorkeu r aa n rechtstreekse afstem

m

íng

m

et h et program mamanagem ent

en kernteam van WINN, zonder tussenkomst van de themaleider. "lk vind dat

het programmamanagement en WINN-kernteam ook het overzicht moet hebben overde grotere projecten die lopen. Niet op detailniveau, maarwelop hoofdlijnen. Een themaleider is de verbíndertussen alle grote en kleine projecten in een bepaald aandachtsgebied."

Organisatie Roosjen werkte met een heel kleine vaste kern: zijn collega Roland WestphaI en een adviseur van Arcadis. "lncidenteel haakten verschillende specialisten op het gebied van ecologie, zandwinning aan bij ons project. Hun kennis en ervaring konden we op specifieke momenten inzetten voor ons proces. Als zij niets meer toevoegden, dan vielen ze ook vanzelf weer af." Belangrijk voor het proiect was ook het verbeelden van de concepten in de vorm van een maquette, gemaakt door twee landschapsarchitecten: John Palmesíno en lohn Lonsdale.

Communicatie "De innovatieboodschap is een heel andere dan de doorsnee Rilkswaterstaat-boodschap. Daarom vind ik het praktisch dat de communicatieverantwoordelijkheid is ondergebracht

bij WINN. De communicatieadviseur van WINN doet niets anders dan voortdurend de innovatieboodschap in allerlei vormen vertellen, en vertelt dus een geolied verhaal. Voor Usselmeergebied zoekt verdieping had de communicatie beter gekund; eigenliik was de maquette ons enige goede communicatiemiddel, en hebben we te weinig communicatiemomenten gecreëerd. ïe weinig, omdat Rijkswaterstaat met dit project

een grote impact kan hebben op de buitenwereld. WINN zou hier als een initiator en synergator een voorbeeldfunctie kunnen vervullen en het juiste moment uitzoeken om dit project over te dragen aan anderen zoals een Regionale Dienst. Laat anderen schitteren maar waarborg tegelijkertijd de doelen van Rijkswaterstaat." Masterclass "Masterclasses waaraan alle WINN-kernteamleden en proiectleiders deelnemen vind ik heel nuttig. In de eerste plaats om inspiratie op te doen, maar ook om met elkaar informatie te delen en te evalueren. Het is mij nog niet helemaal duideliik hoe ik cle mogelijkheden van biivoorbeeld de thema's Forum Ervarum en Platform kan benutten. Zoals de themaleider Platform zich bezighoudt met de strategie van WINN, zo zouden projectleiders hem wellicht ook meer kunnen benutten voor de strategie van hun project. Maar kan ik hem daarvoor inzetten? Welke andere mogelijkheden heb ik eigentijk?,' Geslaagd? "Ja, ik vind het project geslaagd omdat onze ideeën zijn verspreid en overgenomen door derden. Dat was precies mijn doet. Een proefproject was leuk geweest, maar niet noodzakelíikvoor het doel. Vanwege het multidisciplinaire karakterzou dat in iedergeval

een door meerdere stakeholders gedragen project moeten ziin. lk zie onze concepten terug in diverse plannen en visies van derden voor het lJsselmeergebied. Dat is heet goed, laat het zich maar verspreiden. De zichtbaarheid van WINN vervaagt alteen enigszins: men ziet de plannen van Adriaan Geuze en niet onze plannen. Wat mij betreft is dat níet erg, maar juist beter."

Vervolg Het idee is overal geland, dus Roosjen liikt zijn doel te hebben bereikt. Wat nu? ,,Het is te leuk om helemaal los te laten," grijnst Roosjen. "Natuurlijk moet er nog veel gebeuren, willen we daadwerkelijk met de schop de grond in. Daar wil ik wel mijn steentie aan bijdragen. Het 'innovatie zaad' is ontkiemd, nu kan het verder groeien in de reguliere processen."

Aanbevelingen Cultuur en innovatie

"Riikswaterstaat heeft nog niet de meest geschikte cultuur om allerlei boeiende innovatietrajecten te gaan doen. Er zitten toch wel erg veel drempels tussen het primaire proces en innovatie, er is veel weerstand en machtsstrijd tussen afdelingen en diensten. Bovendien zijn doorsnee-Rijkswaterstaters gewend om met einddoelen te werken; alleen de richting kennen vinden we niet genoeg. wlNN zou aan die houding iets kunnen veranderen. verkondig via de DG de boodschap dat Rijkswaterstaat openstaat voor andere denkwijzen, dat we niet te snel afwijzend reageren. Verminder de weerstand bii de Regionale Diensten en de beleidsdirecties, dat vind ik een opdracht voor WINN. Inspireer cotlega's om hun intuïtie te volgen, niet bang te zijn voor bedreigingen maar in te spelen op de kansen die zich voordoen in de maatschappij. Al was het maar dat ze daar eens naar durven kiiken. Dat hoeft helemaal niet direct consequenties te hebben voor het staande beleid.' ldeeën zijn geen plannen

"Binnen een innovatieprogramma verken ie wat mogelijk zou ziin in de toekomst. Bied

dat nieuwe gedachtegoed ter inspiratie aan aan de binnen- en buítenwereld. Maar het is essentieel om één boodschap te blilven herhalen: dat ideeën geen plannen zijn. wij hebben ideeên! En ook niet zomaar ideeën; er zitten mogelijke oplossingen in voor huidige en toekomstige Rijkswaterstaat-uitdagingen. wij maken die ideeën concreet, we onderbouwen ze. Het zijn bouwstenen die anderen kunnen gebruiken in verdere uitwerkingen. waar nodig helpen wij bij die verdere uitwerking. En waar nodig ondersteunen wi.i Regionale Diensten in het behartigen van Rijkswaterstaatbelangen. Dáár vindt een innovatieprogramma zijn kracht,"

Opdracht voor WINN

"Werk low-profile, maar denk wel in diverse relevante gremia mee, en doe dat vooral ook op projectleidersniveau. Zet anderen aan om binnen bepaalde kaders met goede voorstellen te komen. Help hen daarmee met je eigen kennis. Rijkswaterstaat staat steeds meer met twee benen in de maatschappij. Luister naar de maatschappij, vertaal wat je hoort naar de wateropgaven, breng die naar buiten en geef voorbeelden mee. Daarmee creëer ie draagvlak en draag je bij aan het imago van Rijkswaterstaat als meedenkende overh eidsorgan isatie. "

Basis

"Goede ideeën hebben een basis nodig. Vraagarticulatie is daarom de belangrilkste opgave voor wlNN. ïegelijkertijd moet wlNN zorgen voor een goede beoordeling: heeft een idee de potentie om een probleem op te lossen en zijn er landingsmogelijkheden? Betrek daarna de buitenwereld zonder allerlei beloftes te doen."

r ...1r",.,'l

Itennls Mentlng, kwartiermaket natuurmaatregelen Noordvleugel, proiectleíder en beleidsmedewerker

Ruimteliike Ordening en Volkhuisvesting provincie Flevolqnd

"Meer structuur en meer strategie" "Prachtige ideeën, maar waar landden ze ool< al weer?" is de eerste reactie van Dennis Menting, gevraagd naar zijn commentaar op het proces van lJsselmeergebied zoekt verdieping. "Gel< genoeg

zijn de ideeën wel te zien, maar nooit operationeel gemaakt." Verbinding Regionale Dienst

Menting stapte halvenruege

- WINN in het project 'llsselmeergebied zoekt verdieping'

als advíseur van de Regionale Dienst llsselmeergebied, waar hij viif jaar werkte voordat hij in 2006 naar de provincie Flevoland overstapte. Hij kreeg tot taak om de verbindende schakel tussen WINN en de Regionale Dienst te zijn. Menting vond dat een uitdaging, want: "Verschillende medewerkers van de Regionale Dienst stonden sceptisch tegenover de ideeën:'Er ligt toch al een visie','WINN gaat toch geen beleid wiizigen, we hebben alles net goed op de rit', enzovoort. Maar langetermijndenken is iets anders dan beleid. Innovatie is nodig om jezelf fris te houden."

...r

".. .,.',-1. . | /l

agendering kwam onvoldoende uit de verf. Hoe we dat hadden kunnen verbeteren? Door sterker de Regionale Dienst als toekomstig beheerder erbij te betrekken. Door de winst voor hen helder te maken. Door niet alleen op werkniveau te overleggen, maar het management erbij te slepen en acties in de regio uit te zetten. Er is nooit een plan van aanpak gemaakt, terwiil de wil er uiteindelijk ook bij de Regio wel was. Dat is heet iammer, want zo raak je enthousiaste mensen kwijt. Zoals De Wit, die op een gegeven moment teleurgesteld opmerkte: 'lk hoor niets meer, hoe gaan we nou verder? Een plan van aanpak is nodig! Kom daarmee, WINN.'' Communicatiemanagement en strategie noodzakeliik "lk denk dat het team in de aanloopfase van het project goed 'gecast'was. Het ging om vernieuwen, een concept neerzetten: innovatie en ontwikkeling. Daarvoor heb je creatieve geesten nodig. In de tweede fase werd zenden belangrijk: het uitventen en operationeel maken van het idee. Toen is er onvoldoende gekeken naar het type mensen in de juiste rollen. Communicatiemanagement was bijvoorbeeld noodzakeliik. Als je gaat zenden, doe dat dan doelgeríchter dan nu mogeliik was. De wiI is natuurlijk het belangriikst, maar wil je je doel bereiken, zorg dan voor een goede boodschap. En daarvoor heb je allereerst een goede strategie nodig." De rol van WINN

"Het ontwikkelen van die strategie vind ik een typische rolvoor wlNN. Het is namelijk een vak apart om externe partijen tegemoet te treden met innovatieve ideeën. 'Hoe beweeg ik me soepeler met externe partijen en hoe bewegen die externe partiien zich soepeler ten aanzien van ons?' WINN kan zorgen voor effectieve begeteiding van projectleider en projectteamleden die worstelen met die vraag."

Teveel toeval

Vervolg?

Directeur watersystemen Sjaak de wit van de Regionale Dienst was ook enthousiast over het project. "We voelden aan ons theewater dat we er iets mee moesten," verklaart Menting. "Maar hoe en wat precies, dat werd niet duidelijk. lk heb daar in ieder geval niet devingerop kunnen leggen. Hoewel de ideeën op heelveel plekken getand zijn, heb ik de indruk dat discussies die WINN voerde vaak op toevalligheden berustten. De strategie ontbrak. Dat heeft verschillende oorzaken. Projectleider Ronald Roosjen zat heel sterk op de inhoud, maar minder op de communicatie. Voor dat communicatie-aspect werd hij, in mijn beleving, doorwlNN niet gesteund. lk heb dat ook niet naar mezelf toegetrokken, terwijl ik wel verbindingspersoon was. Het was een rommelig proces, en het had absoluut effectiever, gerichter en daardoor ook sneller gekund."

sinds augustus 2006 werkt Menting niet meer voor Rijkswaterstaat, maar de provincie Flevoland. Hii is nog steeds bij het initiatief betrokken, maar: "De provincie stelt zích afwachtend op. Het idee is leuk, misschien kunnen we erwat mee, in het kadervan de Lange Termijn Visie voor het Markermeer en lJmeer zullen de ideeën aan een nadere blik worden onderworpen, daarbij is Venw nadrukkelijk aan zet. Los hiervan kan wlNN

Frustratie: vertaalslag denken r doen Het ontbreken van de strategie veroorzaakte frustratie

bij Menting. 'De visie Umeer bevat elementen van het proiect l,lsselmeergebied zoekt verdíeping, maar de daadwerkelijke

wellicht WINN een implementatieplan opstellen. Maak daar een schoolse exercitie van: benader alle actoren opnieuw, maak zichtbaar wat je hebt ontwikkeld door aansprekende communicatíemiddelen, zorg voor adoptie en inbedding van de ideeën in organisaties die betrokken zijn bij dit gebied." Innovatie moet, maaÍ voorkom hobbyisme "Dit soort projecten helpt de oude Rijkswaterstaat om zich om te vormen naar een nieuwe organisatie met een nieuwe koers: van de oude beheersmethoden naar misschien minder beheersbare maar met mooiere uitdagingen. Innovatie is onmisbaar, omdat Riiks-

Il",\Êlnr.t.ifgelric, I /lJil, i

waterstaat haar beheersclubs daarmee scherp houdt op hun omgeving. om bedreigingen én kansen te zien heb je een frisse blik nodig. lk wil daarbij wel een kanttekening maken: ie moet niet innoveren om te innoveren, lnnovatie moet geen hobbyisme worden, en dat wordt het helaas wel eens, ook in dit project." Waar zou ie WINN plaatsen in de nieuwe RWS-organisatle? "De Waterdienst positioneert zich losser van de Regionale Diensten en het DirectoraatGeneraalWaterdan de Specíalistische Diensten voorheen deden. Zou het niet logisch zijn dat de waterdienst de vriiheid kriigt om te werken aan langetermijnperspectieven, niet teveel kortetermijn? In mijn ogen zou de waterdienst kunnen leren van de werkwijze van biivoorbeeld het Natuur- en Milieuplanbureau. En WINN draagt aan de Waterclíenst bii als creatieve pool, die gerichte vragen stelt en met briljante oplossingen komt.',

Persoonlijke lessen "lk heb geleerd dat ik bii voorkeur puur doelgericht te werk ga, ook naast een visíonaire techneut. lk heb geleerd dat de communicatíe van groot belang is en absoluut oncler de maat was in dit project. Dat strategie nodig is en hier ontbrak. De maquette zie ik als enige positieve communicatieactie, maar de Regionale Dienst wist bijvoorbeeld niets van cle plaatsing van de maquette in hun eigen gebouw! Ook de interne communicatie líet dus te wensen over. Tja, daar had ikzelfook iets aan kunnen doen. Gestructureerderwerken, en anderen motiveren om dat ook te doen, zie ik als mijn les voor de volgende keer.,'

\t a

|l

ie:"ti

tie

| 73

lreln Sos, onofh0nkeliikodviseuren onderzoeker, mede-eigenoarvan lMsAAmsterdom (tnternationaaladviesbureou voor duurzaomheid en ínnovatie)

"M

i

n i maliseer

on zel(erh ed eÍt,

maar aanvaard ze ool(!" Als adviseur en onderzoeker van IMSA, internationaal adviesbureau voor duurzaamheid en innovatie, werkt Heín Sas aan een langetermijnvisie voor de herinrichting van het lJsselmeergebied. Hoe bruikbaar was llsselmeergebied zoekt verdieping voor hem?

Wederzijdse inspiratie "IMSA en Rijkswaterstaat/wlNN ontmoetten elkaar in een specifieke situatie. Voor de Usselmeervisie die IMSA samen met GeoDelft, ÊcORYs en WLlDetft ontwikkelt zochten we specifieke informatie rond het Usselmeergebied. In dat zoekproces liepen we tegen projectteíder Ronald Roosjen aan. Er was sprake van wederzijdse inspiratie: samen kwamen we ideeën tegen. we voerden - en voeren - gesprekken en pikken die dingen daaruit die we kunnen gebruiken voor onze eigen visíevorming." Advies voorVenW

"Rechtstreeks aan wlNN heb ik geen tips, wet aan Rijkswaterstaat en venw in het algemeen. De kunst bij innovatie bliift: minimaliseer je onzekerheden, maar aanvaard ze ookl Daarmee heb ik Rijkswaterstaat echt zien worstelen. De onzekerheden die visievorming beteidsmatig oproept willen bestuurders inhoudelijk meteen oplossen. Ên dat kan nu eenmaal niet! Hoewel ik het begrijpelijk vind, is het lastig dat veel mensen zich teveel laten sturen door zekerheden. Daarm ee blijft de essentie van zo'n in novatief proces te lang verscholen. Ronald is een voorvechtervan de nieuwe werkmethode, maar er ziin meer mensen nodig die de weg banen bii Venw. Daarvoor zou ik graag willen pleiten."

stichting wetlands in het lJsselmeer is een samenwerkingsverbond van \MSA, GeoDetft, EcoRYs en wLlDelft. De stichting werkt aon een integrale langetermijnvisie voor de h_erinri.chting von het tlsselmeergebied, waarbij een rcbuust'groen-blouw

kader'leidend is.

Dat wil zeggen dat de versterking en ontwikkeling von natuur, londschap, woterhuishouding

en dijkveiligheid voorop stoan.

oplossingen die synergie bieden aan versterkte notuur, uerbeterde dllkveiligheid en woterkwoliteit kunnen woarschijnlijk gevonden worden in het creëren van een uigebreid

/n lll\\t,it\,1

,

.,.1t r.t1

,,

\)t,t | t:,1)iljrit:1 ..,

stelsel van vooroeves, die zachte overgangen tussen land en waterfase bÍeden, woardoor

er veel ontwikkelingskansen voor nieuwe natuur ontstoon en bovendien de dijken extro

Leerervaringen Usselmeergebied zoekt verdieping

beschermd worden.

"^':::':"::""":::.-_^,^-.-,,_,^-,L.L LL. !._--- __rde natuuren __f __-'--J_.1.._ .arden Aanleidingvoorhetproiectziin dezichtbareochteruitgongvan Iondschapswor in - met name - he.t lJ.meet en Markermeer, de gevolgen van de komende klimaatveranderingl, de toenemende druk op het gebied vanuit de Noordvleugel von de Rondstad en de dreigende

verrommeling von het landschap rondom het gebied. Economische activiteiten als recreatie, wonen en verkeersverbindingen dienen te worden ingepost binnen het aldus ontwikkelde ' g roen-blauwe' raomwerk.

Stichting Wetlands prcmoot niet het 'zoveelste' plan voor het gebied, maar streefr nadrukkelijk noar een onofhankelijke rol als katalysator van het visievorming- en planningsprcces, De activiteiten bieden een vrijplaots voor meningsvorming oan overheden, belangenorganisaties, wetenschap en de privote sectat, Verschillende overheden en bedrijven ondersteunen

dit project,

Het programmo Leven

met Water, het Delft Cluster en Vrienden van Wetlands in het lJsselmeer financleren het onderzoek, BÍon; www.imsa.nl

Van idee naar pilot Start lJsselmeergebied zoekt verdieping De omgeving, met wie de prof ectleiders van llsselmeergebied zoekt verdieping al vroeg in gesprek gingen, verwachtte niet veelvan Rijkswaterstaat, want: 'er mag niets en kan niets

bij Riikswaterstaatl' Dat beeld lijkt zeer hardnekkig. Daarom zouden innovatieprojecten, die op tijd de omgeving betrekken, het beeld kunnen benadrukken dat Rijkswaterstaat wel degelijk samen met derden wilzoeken naa r nieuwe, andere oplossingen. Aan beveling: leg, voordat ie innovatie-idee in een concreet plan is vertaald, je ideeên voor aan (potentiete) belanghebbenden en betrokkenen. Zo kriig je snel een beeld van de wensen van de omgeving. Definieer alle belangen en doelgroepen in een krachtenveldanalyse. Interne legitimatie De frustratie van innovatieve processen wordt meestal niet door externe factoren. maar door interne factoren veroorzaakt: - sceptici ('beleid staat al vast'), - onbegrip van rol innovatie, een Regionale Dienst die zich bedreigd voelt doorWlNN (er tigt toch immers a[s een visie voor het Usselmeergebied?). Interne legitimatie is daarom in alle fases van heel groot belang, maar heeft het meeste zin als hetvan tevoren goed is geregeld. Dat betekent: - meer aandacht voor mogelijke interne struikelblokken; - begrip kweken bij collega's over het initiatief en de rol van innovatieprojecten, die niet haaks op het beleid staan, maar inspirerend en opbouwend voor Riikswaterstaatcollega's

-

ziin; benader regionale directies als probleemeigenaren, wees servicebewust, enthousiasmeer hen, houd hen consequent op de hoogte;

commitment van het WINN-bestuur en van de top van de RWS-organisatie voor het project. Zet hun kracht in voor het overtuigen van sceptische collega's.

Teamvorming Beperk je tot een kleine vaste kern en laat incidenteel specialisten aanhaken voor specifieke onderdelen in het proces.

-

'Betrekwelvanafheteerstemomenteencommunicatieadviseur,diezorgtvoorvertaling juistecommunicatiemomenten kiest en interne gevoeligheden kan voorzien, signaleren en kan oplossen (of adviseren over oplossingen).

van deideeën in een effectievecomm unicatiestrategie,de

lj!.rlDtí:13f lr t(l t.ri

Verhouding Riikswaterstaat

-

andere partijen

-

l \tí:!

tlltjjrr!- | 7 7

verkondig via de DG de boodschap dat Riikswaterstaat openstaat voor andere denkwijzen, dat we niet te snel afwijzend reageren;

Functiecombinaties De kracht van het proiect werd gevormd door de mogelijke functiecombinaties, waardoor heel uiteenlopende partijen bereid waren om mee te denken: van projectontwikkelaars tot milieuorganisaties. lJsselmeergebied zoekt verdieping creëert oplossingen voor het slib- en veiligheidsprobleem, en levert tegeliikertijd nieuwe mogelijkheden voor recreatie, natuur en stedelijke ontwikkelíng. Natuurlijk zitten de natuurclubs nooit te wachten op stedelijke uitbreiding in een omgeving die voor hen een natuurgebied is, maar zii begrepen ook dat dit project de natuur iuist een enorme oppepper kon geven. Aanbeveling: verplaats je in een ieders belang(en) en probeer al die belangen te bedienen

binnen ie innovatieproject. van de buitenwereld in het project was om niet zelf plannen te maken en te lanceren, maar zeer bewust de buitenwereld aan zet te laten. Het team van Usselmeergebied zoekt verdieping deed dit door te inspireren, en waar nodig te ondersteunen met kennis. - Weet hoe externe partners tegenover je staan. Beschouwen ze je als volwaardige gesprekspartner? Pas dan kun je derden inspireren. ' Ontwikkel een praktisch middel voor een volwaardige discussie met de buitenwereld (zoals de maquette van de toekomst van het Markermeer, in het kader van de Architectuur Biën nale 2005, voor lJsselmeergebied zoekt verdiepine). De rol

Een belangrijke keuze

- verminderde weerstand bij de Regionale Diensten en de beleidsdirecties; - inspireer collega's om hun intuïtie te volgen, niet bang te ziin voor bedreigingen maar

-

in te spelen op de kansen die zich voordoen in de maatschappii. maak duidelilk dat vooruitkijkenf innoveren niet direct consequenties hoeft te hebben voor het staande beleid (zie ook de communicatieparagraafl.

Ontbreken van strategie Doel van het project lJsselmeergebied zoekt verdieping was het inspireren van derden, en laten adopteren van ideeën door derden. De betrokkenen hebben de indruk dat de ideeën redelijk zijn overgedragen, maar dat het toeval daarbi.j een grote rol heeft gespeeld. "De strategie ontbrak," zeggen zij en de daadwerkelilke agendering kwam onvoldoende uit de verf. Rijkswaterstaat/ WINN had meer kunnen doen, door bijvoorbeeld: sterker de Regionale Dienst als toekomstig beheerder erbij te betrekken, door de winst voor hen helder te maken. niet alleen op werkniveau te overleggen, maar het management erbij te slepen en acties in de regio uit te zetten.

-

-

'

eenplanvanaanpaktemaken,enbetergebruiktemakenvandewildieer(uiteindelijk) ook bij de Regio wel was

communicatieondersteuning te leveren en een goede communicatiestrategie te ontwÍkkelen (zie ook de communicatieparagraafl.

Advies van |MSA aan VenW

Vemijd hobbyisme

Riikswaterstaat/ VenW worstelt met onzekerheden die visievorming beleidsmatig oproept; liefst willen bestuurders en projectleiders die direct inhoudelijk oplossen. Dat kan niet! Wanneer je ie teveet laat sturen door zekerheden, btijft de essentie van zo'n innovatief proces te lang verscholen. De kunst bii innovatie blijft: minimaliseer ie onzekerheden, maar aanvaard ze ook! En zorg voor pleitbeambten die deze boodschap breed binnen VenW uitdragen.

Innoveer niet om te innoveren, maar om werkelijke uitdagingen aan te pakken en nieuwe, bruikbare oplossingen aan te dragen. Kijk uit dat innovatie geen hobbyisme wordt.

Risico's en uitdagingen De belangri.jkste risico's in het proces van lJsselmeergebied zoekt verdieping waren:

Cultuur en innovatie Er zitten veel drempels tussen het primaire proces van Rilkswaterstaat en innovatie: veel weerstand en machtsstrijd tussen afdelingen en diensten. Doorsnee-Rijkswaterstaters zijn gewend om met einddoelen te werken (de richtíng kennen is niet genoeg!). Aanbeveling aan WINN:

Inbedding in innovatieprogramma RWS Interne organisatie WINN kan en moet een rol spelen

in het betrekken van de bestuurlijke lagen

van

Rijkswaterstaat / VenW. Commitment van de top kan deuren openen!

Het inschakelen van bestuursleden en programmamanager vereist wel zorgvutdige afstemming tussen WINN-programmanagement en projectleider: - stel gerichte vragen aan het programmanagement, - maak duidelijk waarmee het programmamanagement moet instemmen - vraag niet naar een mening - vraag terugkoppeling van onderhandelingsresultaten tussen programmamanagement en bestuurders uit de organisatie.

;/S I ; i,! /: I

i

rt I

i.rt I rterj i {'

I

j :} i ! | I .,q I,t I I

I' i i,

I

lltltlmr:qr:oh,lri::ltril ?eríl;.'r fq | /9

Themaleider De projectleídervan lJsselmeergebied zoektverd ieping geeft devoorkeuraa afstemm ing

m

et het progra

m

planbureau; n

rechtstreekse

-

mamanagement en kernteam van WIN N, zonder tussen komst

laat WINN biidragen aan de Waterdienst als creatieve pool, die gerichte vragen stelt en met

briljante oplossingen komt.

van de themaleider, omdat: De themaleider de verbinder is tussen alle grote en kleine projecten in een bepaald

-

-

aandachtsgebied, zich daarop moet concentreren en dus geen tiid kwiit moet ziin aan financieel-administratieve taken die primair de verantwoordelijkheid zijn van projectleider en programmabureau; Rechtstreekse financieel-administratieve afspraken tussen programmamanagement en prolectleider sneller en preciezer kunnen worden gemaakt; programmamanagement en WINN-kernteam ook het overzicht zouden moeten hebben over de grotere proiecten die lopen: niet op detaÍlniveau maar wel op hoofdlilnen.

ïVees ie bewust van rol innovatie voor imago Riikswaterstaat Werk low-profile, maar denk wel in diverse relevante gremia mee, en doe dat vooral ook op projectleidersniveau. Zet anderen aan om binnen bepaalde kaders met goede voorstellen

te komen. Help hen daarmee met ie eigen kennis. Rijkswaterstaat staat steeds meer met twee benen in de maatschappij. Luister naar de maatschappij, vertaal wat ie hoort naar de wateropgaven, breng die naar buiten en geefvoorbeelden mee. Daarmee creëerje draagvlak en draag ie bij aan het imago van Rijkswaterstaat a[s meedenkende overheidsorganisatie. Vraagarticulatie en toetslng Goede ideeën hebben een basis nodig. Vraagarticulatie is daarom de betangrijkste opgave voor WINN. Tegelijkertijd moet WINN zorgen voor een goede beoordeling: heeft een idee de potentie om een probleem op te lossen en zijn er landingsmogelijkheden? Betrek daarna de buitenwereld zonder allerlei beloftes te doen. Ontwikketen strategie WINN moet de prolectleider ondersteunen bii het ontwikkelen van een goede strategie voor het bereiken van zijn/haar doelen, want: "het is een vak apart om externe partijen tegemoet te treden met innovatieve ideeën." Projectleiders worstelen vaak met de vraag: 'Hoe beweeg ik me soepeler met externe partijen en hoe bewegen die externe partijen zich soepeler ten aanzien

Communicatie lJsselmeergebied zoekt verdieping bracht goede ideeên voort, die misschien wel zijn getand bij een groot aantal belanghebbenden, maar dat kwam niet door een goede communicatiestrategie. Die strategie 'ontbrak' zeggen alle betrokkenen. Daardoor zijn weinig communicatiemomenten gecreëerd en is de afstraling van het proiect op Ri jkswaterstaat vriiwel n i hil geweest.

Communicatieverantwoordeliikheid: IVINN De verantwoordelijkheid voor de communicatie is bii WINN op de juiste plaats, vinden de betrokkenen, want: "de innovatieboodschap is een heel andere dan de doorsnee Rijkswaterstaat-boodschap. Zo'n geolied verhaal heb je nodig om een innovatieproject te kunnen promoten, zowel intern als extern. Als initiator en synergator zou WINN een voorbeeldfunctie kunnen vervu[len." lnnovatieboodschap: ideeën zijn geen plannên Binnen een innovatieprogramma verken je wat mogelijk zou zijn in de toekomst. Bied dat nieuwe gedachtegoed ter inspiratie aan aan de binnen- en buitenwereld. Herhaal daarbii één boodschap: Dat ideeën geen plannen zijn; Dat die ideeën tot mogelijke oplossingen leiden voor problemen en uitdagingen van Rijkswaterstaat in heden en toekomst; Dat een innovatieprogramma die ideeën concreet maakt en onderbouwt; Dat die ideeën bouwstenen zijn díe anderen kunnen gebruiken in verdere uitwerkingen; Dat een innovatieprogramma helpt waar nodig bij die verdere uitwerking; En dat een innovatieprogramma waar nodig Regionale Diensten ondersteunt bij het behartigen van Rijkswaterstaatbelangen.

-

van ons?'WINN kan zorgen voor effectieve begeleiding van projectleider en proiectteamleden.

Positionering WINN Discussiepuntr de Waterdienst positioneert zich losser van de Regionale Diensten en het Directoraat-Generaal Water dan de Specialistische Diensten voorheen deden. Aanbevelingen: geef de Waterdienst de vrijheid om te werken aan langetermijnperspectieven, niet teveel kortetermijn; laat de Waterdienst leren van de werkwijze van bijvoorbeeld het Natuur- en Milieu-

-

-

Belangriikste communicatiemiddelen Betangrijk communicatiemiddel voor dit project was de maquette van de toekomst van het Markermeer die ter gelegenheid van de Architectuur Biënnale 2005 werd gemaakt. Toevallig had de curatorvan de Biênnale,Adriaan Geuze, zelfook ideeën ontwikkeld voor het Markermeer. De ideeën en maquette van Rijkswaterstaat / WINN sloten daarbij direct aan. De maquette kreeg brede aandacht, erwerd overgepraat. Ook de website was een effectief communicatiemiddel. Het is belangrijk om de website actueel te houden; zie voorbeeld Leeuwarder Courant, die een bericht over gebruik

xul

II

autobanden als oeverbescherming van de WINN-website plukte, waarna landelijke (media)aandacht voor het project volgde.

lm

plementatie idee/vervolg

Discussiepunt voor WINN Diverse p.lannen en visies van derden voor het Usselmeergebied bevatten concepten van het

proiect. Wel is dat vrij 'onzichtbaar' gebeurd: de buitenwereld ziet de plannen van Adriaan Geuze en niet de plannen van Ri,jkswaterstaat/WlNN. ls lJsselmeergebied zoekt verdieping geslaagd omdat de oorspronkelijke ideeên zijn verspreid en overgenomen door derden? Deze

vraag is op zichzelf een discussie waard. Hoe ziet WINN haar rol als innovatieprogramma? Kan WINN als initiator en synergator een voorbeeldfunctie vervullen en het iuiste moment uitzoeken om dit project over te dragen aan anderen, zoals een Regionale Dienst? Aanbeveling: laat anderen schitteren maar waarborg de doelen van Rijkswaterstaat. Aan zet Externe partijen zoats de provincie vindt dat VenW nadrukkeliik aan zet is als het gaat om de implementatie van het idee. Aanbevelingen aan WINN: stel een implementatieplan op; maak daar een schoolse exercitie van: benader alle actoren opnieuw, maak zichtbaar wat je hebt ontwikkeld door aansprekende communicatiemíddelen, zorg voor adoptie en inbedding van de ideeên in organisaties die betrokken zijn bii dit gebied.

o o o

c,r

I

I f rr

r! qq[, pd r

;'1

)

|r I v Í I I |

I

t-) i

ti,Á

|

defensief reageert. Dat is alleen op te lossen door de top, die meer steun en dekking moet geven aan innovatieve projecten. Daarnaastvindt hij hetvan groot belang dat zowel Rilkswaterstaat als DGW erkennen dat ze gezamenlilk voor een ministerie werken. Doordat het collegíale gevoel onderling ontbreekt, verdwijnt veel energie. Zijn suggestie: zet coproducties op touw. Daarbij is het niet nodig om te discussiëren over aandachtsvelden: "ontken dat Rijkswaterstaat alleen uitvoeringsgericht bezig moet ziin en erken onderwijl dat tussenveld tussen primaire beleidsontwikketing en uitvoering" Arike Tomson pleit voor meer procesinnovatie en meer toekomstgerichte acties bii Rijkswaterstaat. Net als Bussink bevestigt zij dat Riikswaterstaat/VenW worstelen met bestuurlijke vraagstukken in het innovatieve domein. Strategische initiatieven vragen geen inhoudeliike oplossing, maar om alertheid op ontwikkelingen op de lange termijn. Zii vraagt WINN hiervoor ruimte af te dwingen bii de top van Rijkswaterstaat. Vervolg WINN

Beide topambtenaren zijn het eens over het belang van WINN, maar vinden het een minpunt dat WINN een beweging apart is gebleven binnen Riikswaterstaat. Daarom pleit Tomson voor voortzetting van het programma op drie voorwaarden: - dat WINN wordt verankerd in de innovatiebehoefte van VenW - dat DT's verantwoordetijk worden gemaakt voor innovatie en het positioneren daarvan

-

in WINN en dat de programmamanager mandaat krijgt om het hele bestel aan te spreken op zijn

verantwoordelijkheden.

Persoonlijke lessen "Prachtige ideeën, maar waar landden ze ook al weer?"

Visie stuurgroepleden en topambtenaren VenW 5ucces

Gevraagd naar hun mening over het succes van de pílot Usselmeergebied zoekt verdieping, bevestigen een nauw betrokken stuurgroeplid (Arike Tomson) en de voormalig projectdirecteur Kennis en Innovatie van VenW (Eric Bussink) dat de pilot zeer succesvol was. Ten eerste zorgde WINN voor goede inhoudelijke informatie, die externe partijen gemakkelijk konden oppikken om te verwerken in hun eigen voorstellen. Ten tweede bood WINN een goed netwerk, waarvan de jonge hondenactie voor het ljsselmeer (zÍe art. Eric Bussink) gebruik kon maken. Voor de boodschap die WINN wilde uitdragen, hebben anderen zich uiteindelijk sterk gemaakt, en zo komt het WINN-erfgoed terecht in bijvoorbeeld de nieuwe beleidsvisie voor het lJsselmeer die eind 2007 verschiint. Aanbevelingen Eric Bussink vindt dat het middenmanagement van de diensten van Rijkswaterstaat te

"Langetermijndenken is iets anders dan beleid. lnnovatie is nodig om jezelf fris te houden."

"Houd de belangen van Rijkswaterstaat scherp: we innoveren toch niet zomaar! Weet waarom je innoveert." "Ats je gaat zenden, doe dat dan doelgericht. Wil ie je doel bereiken, zorg dan voor een goede boodschap." "Gestructureerder werken, en anderen motiveren om dat ook te doen, zie ik als mijn les voor de volgende keer." "Er ziin maar weinig mensen binnen Rijkswaterstaat die dit soort projecten kunnen en durven. Die moet je binnenhalen en ruimte geven!"

B

I

521r,-' r,,1,1,'

lrÍr,,'l!ti!

4. lnterviews met leden van de Voorbereidingsgroep Innovatie Nat/ambtetijke top VenW Eric Bussink, consultant, VoormolÍg projectdirecteur Kennis en lnnovatie van VenW en projectbegeleider,jonge

hondenactie Usselmeer' 1" helft 2OO7

"lnnovatie heeft meer offensief en coproducties nodig" Begin 2007 begeleidde Bussink een groep jonge professionals van venw, vRoM en LNV bij een visievorming voor het lsselmeergebied. "zeer vernieuwend" noemt hij deze 'jonge hondenoctie'zelf. De octie scheerde rakelings langs hetwlNN-proiect t!sselmeergebied zoektverdieping. Wat heeft Bussink aan WINN gehad en heeft hij tips voorWtNN? Waarom zo vernieuwend

"De jonge hondenactie voor het ljsselmeer was zo vernieuwend omdat we zonder rekening te houden met beteid of regels een heel brede visie ontwikkeld voor wat er op het Usselmeer zou moeten gebeuren, rekening houdend met het klimaat. Het is geweldig dat de deelnemende jonge Venw'ers zoveel vrije denkruimte kregen." Als begeleider van

hetteam ("metde nadrukop de eerste lettergreepl" zegt hij zelfl roemt Bussinkvooral het leertraiect, waarin ieder teamlid zi.in eigen leerdoelstellingen realiseerde. Eind aprit 2002 presenteerde staatssecretaris Huizinga de resultaten van het onderzoek. Zil kondigde daarbij aan dat er eind 2007 een beleidsvisie op het lJsselmeergebied op tafel ligt. "De reacties ziin heel positief: 20 partijen hebben inmiddels schrifteli.ik reactie aan de staatssecreta ris gegeven. " Enkele conclusies uit de reacties: 1. prima om op vrije manier naar Usselmeer te kijken 2. klimaatontwikkeling is goed ingebed in de visie 3. neveneffecten zijn niet goed uitgezocht 4.denk nog eens na over een extra compartiment. De jonge honden hebben niet expliciet gekozen voor een extra compartiment.

Minpuntje "Dat er geen proiectsecretaris te vinden was voor de jongehondenactie is een slechte zaak. VenW beschikt wel over veelbelovende inhoudelijke medewerkers, maar niet over een goede bak van proiectsecretarissen. Dat gaatvenw opbrekenl" waarschuwt Bussink.

| Bf

64 | lrriqtrls'r: 'rlqrvlftrr!

Contact met WINN?

Rlchord lorlssen, voormalig Hoofdingenieur-directeur Riiksinstituut voor Kust en zee, voorzitter Voorbereidinas-

"Natuurliik hebben de jonge honden inhoudeliik veel informatie afgetapt uit het WINN-

groep lnnovatie Nat en inmiddels directeur Project Mainport Rotterdom

project," zegt Bussink, "met name op het gebied van veiligheid, watervoorraad en ecologie. Ze kennen de wegen goed en een aantal van hen zat bovendien op dezelfde verdieping als het hoofdkwartier van WINN in Den Haag. Dat vergemakkelÍjkte het contact. In miin ogen doet WINN twee dingen: zorgen voor de inhoudelijke informatie én een zeer goed netwerk aanbieden."

"Haal de buitenwereld nu eens echt naar binnenn'

Niet papegaaien "Wel een punt van zorg vind ik dat we overal dezelfde mensen tegenkomen. Ook binnen WINN. Stop binnen een innovatietraject nou eens met papegaaien, en zoek nou eens andere metiérs op. Zoals het BSlK-programma ïransumo dat bijvoorbeeld doet: die halen transitiedeskundigen uit een andere hoek erbij. Dat levert waardevolle confrontaties op. OokWlNN zou meer moeten halen uit dat soort contacten. Wees niet benauwd voor adviesbureaus, maar benut die kennis nou eens!"

AIs voormalig voorzitter van de Voorbereidingsgroep lnnovotie Not (voorheen: het WtNNbestuur) en HID van het RIKZ was Richard lorissen van 2005 tot 2007 octief betrokken bii de pilots Ecobeach en Kunstrif; de projecten INSIDE en lsselmeergebied zoekt verdieping beschouwde hij meer von een ofstand. Wat is hem in die twee ioar opgevallen?

Maak offensieve krachten los Net atsWlNN hebben de jonge honden het ook nietgemakkelijkgehad binnen de eigen dienst. Mensen reageren bijna persoonlijk defensief op ideeën. De reacties ziin bijna zwart.wit. ofuel: not-invented-here, ofuet 'al 30 iaar geleden hebben we dat bedacht.' Dat is [astig voor realisatie van innovatieve ideeën. Het middenmanagement reageertveelte defensief. lk neem waar dat wij, als we leuke ideeën hebben, onvoldoende gedekt worden door de top. Daaraan zul je dus iets moeten doen. Hoe kunnen we op het niveau van het middenmanagement innovatie levendig maken en belonen dat offensieve krachten loskomen?"

Vlsievorming: taakvoor DGW of RWS? "lk vind het opvallend dat DGW en RWS NIET erkennen dat ze gezamenlijk voor Venw werken! ïja, er vindt heel wat beleidmakerij plaats binnen Rijkswaterstaat, maar ík zie dat niet als een probleem. Zoek nu eens naar de tussenvorm en zet coproducties op touw. Ontken dat Rijkswaterstaat alleen uitvoeringsgericht bezig moet zijn en erken onderwiil dat tussenveld tussen primaire beleidsontwikkeling en uitvoering. En beperk je vervolgens niet tot een coproductie, maar doe er twee, drie of vier. Erken dat het lastig is. Laat iemand kritisch meekijken." Meer samenwerking tussen DGW en RWS - kan WlÍIN daaraan bijdragen? "Als we niet snel zorgen voor meer samenwerking, dan zien de andere departementen

dat ook. Dat is voor Venw niet goed, maar ook niet voor de andere departementen. Simpelweg omdat het dan lastiger wordt om positie te bepaten. De ene dag moet je bellen met de dienst ljsselmeergebied en de andere dag met DGW. Dat schiet niet op. Ja, wlNN kan daaraan zeker een steentie bijdragen. Bi.ivoorbeeld doorvan een project als Wateruitdagingen de eerste coproductie te maken."

|

5tart "Een goed begin telt voor twee. Daarom is het ontzettend belangrijk om in de startfase een heel andere manier van met elkaar omgaan te bewerkstelligen. Markt en overheid moeten wennen aan nieuwe manieren van samenwerken. Binnen wlNN doen we dat al binnen enkele projecten, bijvoorbeeld Ecobeach. Precies dáárzit de echte winst: wanneer ie erin slaagt om in die startfase elkaars vertrouwen te winnen en met gedeelde belangen en risico's in zo'n innovatief proces te stappen."

Vatkuilen "Binnen Rijkswaterstaat houden sommige valkuilen hardnekkig stand. Zoals bÍjvoorbeeld het hoge not-invented-here syndroom; 'als we het niet zelf hebben bedacht, dan kan het niks wezen'. Ook is het lastig dat de Specialistische Diensten niet automatisch de uitvoeringslink leggen: teveel blijft in de studiesfeer hangen, waardoor goede ideeën de Regionale Diensten nooit aanspreken, of zelfs niet eens bereiken. Tot slot komt de bedriifsvoering van Rijkswaterstaat niet gemakkelijk los van het klassieke spoor opdrachtgever-opdrachtnemermodel. ouderwetse contracten bemoeilijken de samenwerkíngsrelatie, zeker als het gaat om innovatÍeve projecten. Hoewel wlNN inmiddels goede stappen heeft gezet, zou het innovatieprogramma nog meer energie kunnen steken ín het (helpen) oplossen van dit soort problematiek." Wat zou IVINN dan bijvoorbeeld kunnen doen? "Voor een goede samenwerkingsrelatie moet je de inzet van andere partijen dan jijzetf op waarde kunnen schatten. Allebei moet ie immers geld investeren. Maar hoe bepaalje of die investering evenredig is? En hoe maak je daarover goede afspraken? wlNN heeft ervaring met dat soort vragen. Sterker nog, WINN kent de wegen binnen Rijkswaterstaat. Zo heeft de afdeling Markt en Inkoop van staf DG wlNN bii Ecobeach enorm geholpen.

Van dat soort beschikbare interne kennis moeten we meer gebruik maken. Zeker als

B5

Íló | iiler? ffi:,

l|1!r\rier.,f |

Deltares straks van start gaat en we met dezelfde afhankelijkheidsrelaties te maken krijgen. Het zou mooi zijn als WINN zijn leerervaringen ook daarvoor kan inzetten. Al was het maar door collega's erop te wiizen dat ze BIO in een veel eerder stadium betrekken bii proiectplannen. Inhoudeliike adviseurs hebben nog te weinig bedriifsmatig inzicht om ingewikkelde nieuwe contracten zelf op te stellen.' Contractvorm bepalend

"lk ben ervan overtuigd dat de contractvorm

bepalend

is voor het succes van

innovatieprojecten. Voordat je een infrastructuurprijsvraag uitschriift moet je weten wat de contractvorm wordt. ontwikkel zo'n nieuw contract desnoods met externe deskundigen, want grote bedrijven zoals BAM beschikken over prima contractmensen. En vergeet PIANOo niet." Relatie DGW-WINN "WINN kan helpen om de drempeI te verlagen tussen primair proces en innovatie, maar ook tussen beteid en de innovatieprojecten in uitvoeringssfeer. Tussen de rollen van WINN en DGW zit nog weleens wat spanning. WINN richt zich namelijk ook op de bredere langere termijnopgaven, omdat het innovatieprogramma daaruit uitvoeringsexperimenten

destilleert. ïegelijk is DGW ook verantwoordelijk voor de conceptuele kaders. Maak daarover nu eens heldere afspraken die verder reiken dan het bekende adagium 'wlNN is het innovatieprogramma voor VenW, uitgevoerd door Rijkswaterstaat'. DGW en Riikswaterstaat moeten allebei het idee hebben datWlNN precies de goede innovaties doet voor hen. Je relevantíe is ie bestaansrecht." Relatie Reglonale Diensten - WINN "Precies dezelfde boodschap heb ikvoorde relatietussen WINN en de Regionale Diensten. Kruip nu eens in de huid van zo'n Regionale Dienst. wat houdt hen bezig? wat is hun cultuur? De verhouding Regio-WINN is van nature vrij behoudend: de Specialistische Diensten doen onderzoek, de Regionale Díensten de praktijk. Realiseerje, als projectleider, hoe je boodschap binnenkomt bii de top van zo'n organisatie en stem je boodschap daarop af. Het zal je niet alti,d in dank worden afgenomen als je hen benadert vanuit de inhoud en aanbodgedreven bent. Sentimenten spelen zo'n grote rol,"

experimenteerruimte en de projectmanagers. En geef de VIN-leden de opdracht om hun eigen medewerkers actief te betrekken." Voor bestuurliike innovatle is te weinlg aandacht binnen Rijkswaterstaat, vlndt Arike Tomson. Ben ie het daarmee eens en wat kan Rlikswaterstaat eraan doen? "WINN kan in dat opzicht zeker een agenderende rol op zich nemen. De tiid is riip nu we organisatorisch aan het schuiven zijn. Stel een pilot op bestuurlijke arrangementen voor aan het RWS-bestuur en laat het bestuur beslissen. Neem het mee in je programma voor 2008 en in het procesvoorstelvoor nieuwe spelers zoals Deltares. Aan welke soorten pilots denken we, wat betekent dat, hoe stemmen we af? Specialistische Diensten moeten tijd en ruimte geven aan Deltares. Hoe gaan we om met de Stuurgroep Deltatechnologie? Met de buitenwereld? Beschouw de pilots van WIN N als een cadeautie voor de stuurgroep Deltatechnologie en laat Bert Keijts én Mark Dierickx daar allianties smeden, "

Suggesties Richard Jorissen T.a.v. uitvoering

pilots

Maak onderverdeling voor de pitots van WINN: 1. Uitvraag Netwerk Deltatechnologie 2. Advertenties/ symposium 3. Overige. Bereid jezelfgoed voor op de bedrijfsvoering en zorg voor een gedegen plan van aanpak. Ook voor pilots die ingrijpen in bestuurlijke verhoudingen. Presenteer dat atles in september - oktober 2OO7 aan DT RWS. T.a.v. strategie

Ten aanzien van het meer strategievormende deel van WINN: "lnhoudelijk leuk, die wateruitdagingen, maar ik vind nog steeds dat we die buitenwereld niet echt naar binnen halen. Daarom pleit ik eryoor om Deltares een inhoudelijk-strategische rol te geven binnen dit project en zelf (als RWS-wlNN) een ander aspect op te pakken zoals

bijvoorbeeld de relatie met collega's uitvoeringsorganisaties..

Noord-Holland heeft goed samengewerkt met wlNN voor het project Ecobeach. waar heeft WINN dat succes dan aan te danken? Het draagvlak voor die pitot is door de top van Rijkswaterstaat gecreëerd. Bert Keijts heeft zich vierkant geschaard achter de manier van samenwerken binnen Ecobeach. Bovendien is Ecobeach allesbehalve een studieus project; het heeft potentie voor meer partiien dan alleen Riikswaterstaat. Mijn voorstel zou daarom zijn: presenteer een interessante spannende pilotserie aan de top van Rijkswaterstaat en laat hen kiezen. Laat Deltares zorgen voor de ideeën en (monitorings)kennis, en Rijkswaterstaat voor de RD

"

in het buitenland en/of collega's bij

andere

6/

lrlftvliryi,i I B9

tl3 | irlrr!1"ií.

Ailke Tomson, voormalig directeurWaterkwontiteit

en Ruimte van

HA

en Ud von de Voorbereidingsgroep lnnovatie Nat

"Hoog tiid voor bestuurtijl<e innovatie" Als voormalig directeur Waterkwsntiteit en Ruimte van RIZA en lid van de Voorbereidings-

groep lnnovatie Not was Arike Tomson von 2001 tot 2007 actief betrokken bij de pilot Usselmeergebied zoektverdieping. ls ze tevreden over het resultoot? "Het doelvon de pilot is meer bereikt dan we von tevaren konden bedenken." vindtTomsan. ln dit interview leot ze uit waorom,

Start

"De Usselmeerproblematiek houdt een aantal medewerkers van RIZA al wat langer bezig," illustreert Tomson de start van het project. "Toen een van hen een idee voor golfoploop van de dijken opperde, stapte ik naar Jacques de Wit, HID van de Regionale Dienst Usselmeergebied. Hii ondersteunde het en zo kwam het eerste initiatief tot stand. Uiteindeliik resulteerde dit initiatief in het proiect llsselmeergebied zoekt verdieping, dat

Dáárom een succes Maar met de goedkeuring van Bert Keifts was Tomson er nog niet: "DGW vond nameliik dat dit een probleem voor DGW was, nietvoor Rijkswaterstaat. Dat leidde tot een advies aan de DG: kom met een inhoudelijk rapport, niet strategisch. Mijn reactie daarop veroorzaakte

nogal wat gekrakeel, waardoor Usselmeergebied zoekt verdieping uiteindeliik bii de Bestuursraad van VenW lag. Toen is Eric Bussink met ziln jonge hondengroep ermee aan de slag gegaan en kon hij de resultaten presenteren aan Tineke Huizinga. Als ik het proces achteraf beschouw en zie waar onze boodschap uiteindeliik is geland, dan noem ik dit project uiterst succesvol." Had dat succes groter kunnen ziin?

"Alleen als de Rijkswaterstaatorganisatie verder was geweest in haar ontwikkeling. Nu is dat niet mogelijk. Rijkswaterstaat is niet in staat om een probleem strategisch te benaderen. Procesinnovatie staat veel te ver van ons. lk heb me daarvoor sterk gemaakt maar ben erom verguisd. Toch denk ik dat Rijkswaterstaat op den duur de omslag zal moeten maken. Procesinnovatie past uitstekend in de vernieuwingsvorm Andere Overheid. Denk nou eens na oververnieuwende processen, over hoe ie die regisseert, en onthoud lezelf nu eens van oplossingen!"

bii WINN werd ondergebracht." Kan WINN hetpen?

Bestuurlijk probleem "ln die periode werd ook duideliik dat het Usselmeer en Markermeer een probleem hadden: een bestuurlijk probleem dat niet alleen binnen Rijkswaterstaat speelde, maar ook tussen Rijkswaterstaat en organisaties van buiten. Reacties als 'Waar bemoei je je mee, het is óns probleem!'waren aan de orde van de dag. Dat heeft me altÍjd enorm verbaasd. Ondertussen zag ik IMSA zich sterk maken voor het onderwerp, en van hoog

"lk vind dat de regierolvoor grote veranderingen in houding en gedrag bij DGW ligt. Maar er is bar weinig zicht op dit soort processen. WINN kan zeker helpen door te begrijpen dat

tot laag in de RWS-organisatie insteken. Het werd hoog tijd dat we zelf een standpunt

Hoe kan WINN dat uitbreiden?

innamen. Daarvoor heb ik altijd sterk gepleit."

"WINN heeft een geweldige positie die je moet benutten! Realíseer je dat alles mag in het domein innovatie. Val niet steeds terug in het hier en nu. Je kunt die valkuil omzeilen door te begrijpen dat je ruimte moet scheppen voor grote veranderingen in Nederland. Daarvoor is passie nodig! En die ruimte moet je afdwingen bij Bert Keijts. Met hulp van de Specialistische Dienst overigens, die moet dit soort bewegingen stimuleren."

llVaarom pleit je voor een gezamenlijk standpunt van VenllV/ RlilS?

"Het is absoluut noodzaketijk dat VenW/RWS als een eenheid opereren. Ook - of misschien wel iuist - als het gaat om een innovatief werkveld. Dat is lastig, ja. Hoe ga

je om met bestuurlijke vraagstukken in het innovatieve domein? Rijkswaterstaat kan dat eigenlijk nog niet. In dit proiect hebben we gezien hoe Rijkswaterstaat ermee omgaat. De Regionale Dienst begreep de zin van het innovatieve project niet, aangezien zij het beheer aanpakten volgens een reeds vastgestelde visie die geen ruimte liet voor nieuwe ideeën. Maar het gaat niet om inhoudelijke oplossingen. Dit is een strategisch ínitiatief: het gaat erom dat we alert btijven op ontwikkelingen op de lange termijn. Met steun van Fred Delpeut hebben we toch goedkeuring van Bert Keijts gekregen voor uitvoering van het project."

niet alleen technische innovaties goed zijn, maar ook procesinnovaties. Eerlijk gezegd denk ik dat WINN dat bewustziin al heeft. WINN doet aleen aantal spannende bestuurlijke projecten, zoals Waalweelde. Spannende projecten vereisen zorgvuldig handelen."

Groots denkraam "Wit Nedertand BV de grote opgaven aangaan, dan is er een groots denkraam nodig. Til je uit boven je eigen problematiek. Probeerde complexiteitte begriipen, denk in hogere orde en doen. ledereen realiseert complexiteit om eigenbelang te kunnen volgen. Dat wordt al snel kleinzielig en kleinschalig." Kansen gemist?

"lk denk dat we het succes van dit proiect voor een groot deel te danken hebben

aan

"90 | l;t!1;;11,111

de ongecompliceerde houding van de projectleider. Hij heeft gedaan wat hij kon, was inhoudetijk bijzonder sterk, maar had meer steun kunnen gebruiken op bijvoorbeeld communicatief en strategisch vlak. of we communicatiekansen hebben gemist? Ja, vast wel, maar ik denk eigentijk dat het weinig zin had gehad. we hadden het teruggeworpen gekregen. lk vind het geweldig dat anderen het initiatief hebben overgenomen. lk ga voor

hÍqtrtwtl91

Anlto Wouterc, plv. DG Water, lid von de Voorbereidingsgroep tnnovatie Not en per

7

september 2002 DG LNV

"WINN is nog niet l
de zaak, niet voor de score."

Tip voor Riikswaterstaat "Er zijn maar weinig mensen binnen Rijkswaterstaat die dit soort projecten kunnen en durven. Die moet ie binnenhalen en ruimte geven. Sta ze toe binnen het innovatiedomein. Het zou toch zonde zijn als ze allemaa[ verdwijnen richting Deltares? Geef ze ook binnen Riikswaterstaat de ruimte, dan kan Riikswaterstaat zich misschien langzaamaan voorbereiden op bestuurlijke innovatie." Tip voor WINN "lk vind het heet goed dat wlNN er was en is. Bert Polak heeft goed werk gedaan met zijn mensen. Toch vind ik het jammer dat wlN N een beweging apart is gebleven, dat er weinig

breed is verankerd binnen Riikswaterstaat en dat WINN zo slecht werd gedragen door directieteams. Voor het vervolg van wlNN zou ik willen adviseren om wlNN als programma te laten bestaan, op drie voorwaarden: - dat WINN wordt verankerd in de innovatiebehoefte van VenW ' dat DÏ's verantwoordelijk worden gemaakt voor innovatie en het positioneren daarvan

'

in WINN en dat de programmamanager mandaat krijgt om het hele bestel aan te spreken op zijn vera ntwoo rdelijkheden. "

"WINN heefr innovatie herkenboar neergezet binnen Rijkswoterstaot. Het is een thema RWS geworden. Moar daarmee is het programma nog niet klaqr. Er kleeft namelijk ook een schaduwziide oan. Het beeld is toch al snel dat er intern veel geld beschikbaar is voor leuke proiecten. Dot is te gemokkeliik. lnnovatie moet noodzakelijk zijn." Aan het woord is Anita Wouters, nog net in haar functie ols plaotsvervongend DG Water en lid van de Voo rbe rei d i n gsg roe p I n novati e N at.

binnen

Intensiveer samenwerking met DGW "wlNN is zeer actiegericht. Dat is een prettige eigenschap: niet kletsen maar doen. Maar tegelijkertijd vind ik dat wlNN volwassener moet worden. lk zie wlNN af en toe toch vooral als een otifant in de porseleinkast. Potitiek-bestuurlijk zou WINN wat meer gevoel kunnen ontwikkelen. wlNN heeft vaak weinig oog voor het proces en teveel oog voor de inhoudetijk-technische kant. WINN kan datverbeteren door meer afstemming met Venw/DGW te zoeken. Gebruik dat politiek-bestuurtijke gevoel van DGWI En zoek meer aansluiting bij het Netwerk Deltatechnologie." Open houding richting markt ontwikkelen "lkvind datWlNN de buitenwereld moet accepteren als innovatiedrager. Naar mijn smaak zegt wlNN nog steeds te vaak: bedrijfsleven, kunt u leveren wat wij bedacht hebben? Zoals onlangs bij een interne workshop voor Ruimte voor de Rivier, waar werd gepraat

overte treffen uitvoerende maatregelen. Pas daarna is de markt benaderd om ideeën uit te werken. zet nu eens alleen een vraag in de markt, of de beleidsagenda van de toekomst en laat het bedrijfsleven dan met praktische oplossingen komen. WINN heeft dat nog niet echt gedaan, vind ik. Terwijl grote projecten zoals de AfsluitdÍjk of de Delta er om vragen! Vraag het bedrijfsleven hoe het eruit kan zien, om iets innovatiefs en praktijkrijps te bedenken. Dat straalt ook af op Nederland." ïVat is de idealeverhoudingtussen beleid en innovatie? "lnnovaties zitten in een grijs gebied. WINN hoeft zich echt niet door het beleid de wet te laten voorschrijven, maar moet zich wel duidetijk beperken tot haar eigen aandachtsveld.

Visieontwikkeling vind ik bijvoorbeetd bij de beleidscyclus thuishoren. Het is in mijn ogen vreemd dat wlNN op een solitaire manier bezig is gegaan met de wateruitdagingen, terwiil de staatssecretaris zich volop concentreert op haar Watervisie en juist bezig is met een maatschappelijke verbreding van het beleidsproces. Hoe kan het dat in één huis twee dezelfde acties plaatsvinden zonder - vooraf - onderlinge afstemming? DGW

92- lltttsl'1:"11,

én staatssecretaris hebben last gehad van het Wateruitdagingentraiect. Ten eerste ziin externen dubbel benaderd met ongeveer dezelfde vragen. Ten tweede begrepen sommige externen onze interne afstemmingsprocessen niet. we kregen zelfs de vraag of Riikswaterstaat nog wel onderdeel uitmaakte van het VenW-huis! Tot slot kwamen we er soms via een omweg achter dat WINN leuke initiatieven neemt met biivoorbeeld een gedeputeerde, terwijl de staatssecretaris van niets wist! Dat is allemaal slecht voor je imago als departement en bijzonder onhandig voor onze beleidsprocessen." Wat is de oplossing daarvoor? "We werken er alaan door bilaterale overleggen tussen bijvoorbeetd Luc Kohsiek en mij, of tussen Mark Dierickx en Bert Keijts. Het moet helderzijn dat strategische langeterm ijnvisies niet thuishoren bij Riikswaterstaat. lkvind het prima als je als beheerderwiltweten waar ie ie beheerop de langetermiin moetaanpassen. Maarbeperkjevragen aan externen dan tot de eigen netwerkvragen. Je kunt ook denken aan co-producties tussen DGW en RWS zoals ook Eric Bussink suggereert. Daar presenteer ie ie dan als gehele departement. pak die Wateruitdagingen nu eens gezamenlijk op! Realiseer je daarbij dat het om iets van VenW gaat, dat er geen afbakening moet ziln. Positioneer dat liefst ook interdepartementaal. Haal op zijn minst de Rijkswaterstaatvlag weg."

lrlorre0r | 9J

staan daarbuiten. WINN is teveel een platform van leuke dingen van Riikswaterstaat gebleven."

Samenwerklngsmogelijkheden WINN-DGW "WINN kan een grote rol spelen bij het aangeven van de (rigide) bottlenecks in de regelgeving. Waar moet beleid nu ruimte creêren? Laat dat aan ons weten en wij kunnen er wat aan gaan doen. Zulk samenspel tussen DGW en RWS loont. DGW voert al veel gesprekken met de sector, want de bouw weet precies waar het misgaat. wij willen het op de beleidsagenda kriigen. WINN kan een geweldige steun daarbij zijn."

wll{N de interne drempel tussen innovatie en primair proces helpen verlagen? "Tussen de diensten van Rijkswaterstaat is de spanning soms voelbaar. Er lijkt een soort Hoe kan

competitiedrang te ziln en ikvraag me af of dat slecht is. Als dat gevoeleen klimaat creëert voor goede ideeën vind ik het niet zo erg. Als het echter ideeën in de weg zit, dan wel. De oplossing moet ie zoeken bij het management zelf. Dichtbij de werkvloer, niet alleen bii de top. WINN kan daarbij wel helpen door een open houding aan te nemen en een open klimaat voor innovatie te creëren. Faciliteer optimaal naar binnen toe." De rol van het WINN-bestuur

Agenderen in bestuursraad VenW

"Als over een tiidje de projectdirectie Kennis en Innovatie niet meer bestaat, moeten we wat mij betreft het onderwerp innovatie structureel in de bestuursraad van VenW bespreken: hoe willen we verder? lk doe de suggestie dat de programma's Wnï en wlNN straks departementaal aangestuurd worden. Dan wordt het ook gemakkelijker om aanpalende initiatieven, zoals unsolicited proposals, een goede plekte geven binnen ons departement. Het moment is daar. Zowel onze staatssecretarís als minister zijn intensief met innovatie bezig." Persoonlijke inzet Vanaf 1 september 2oa7 is wouters DG van het ministerie van Landbouw, Naluur en Voedselkwalíteit. Haar nieuwe functie heeft veel raakvlakken met onderwerpen van DGW zoals het ljsselmeer, de Zeeuwse oelta, het Groene Hart, de Kaderrichttijn water. "we hebben als Rijk een brede beleids- en beheersagenda, die ertoe uitnodigt om een verkenning samen met het bedrijfsteven te gaan doen. lsoleer dat dan niet tot één departement of nog erger, tot één uitvoeringsorganisatie. Daarvoor wil ik me ook vanuit mijn nieuwe functie graag inzetten." Interdepartementale samenwerking: kansrijk? "De banden zijn er al, de vraag is of we wel voldoende bewust en tijdig het samenspel opzoeken. Dat is de enige oplossing voor de grote vraagstukken van de toekomst. Het wordt hoog tijd. lk vind dat we het in dit huis al te weinig samen hebben gedaan, laat

"Het bestuur van wlNN moet sponsor ziin. In mijn ogen heeft het wlNN-bestuur die taak goed uitgevoerd. lk heb gemerkt dat we echt willen. Maar ook hier had iets meerVenwuitstraling geen kwaad gekund. En net als de projectteiders, meten ook de bestuursleden van wlNN zich vaak de houdíng aan van 'wii verzinnen het wel op het gebied van water'. Het positieve gevolg daarvan is dat er in huis veel gedaan is aan de innovatieve imputs. Maar WINN kleurt niet zelf de wereld."

VerbÍnd nat en droog "Tot slot vind ík dat nat en droog zo snel mogelijk slim moeten worden verbonden op kennisniveau. De innovatievragen die beide programma's wnT en wlNN aangaan zijn niet te scheiden. ook de buitenwereld stelt de vraag waarom deze twee programma's gescheíden opereren. wat mij betreft worden wnT en wlNN geheel gekoppeld. Laat de bestuursraad van venw er maa r over oordelen. wat m ij betreft liggen er genoeg klu iven om eens flink de tanden in te zetten. Mouwen opstropen en aan het werk, zou ik zeggenl"

94 lltt:!:i'ttíl.it1

lrrr;/r/1)f!tr t'r" lÊr,rr | 9J

5. Innoveren en leren: leerervaringen van WINN voor Rijkswaterstaat

Inleiding De interviews met de verschillende betrokkenen bij de drie WINN-proiecten (met daardoor even zovele verschillende perspectieven) leveren een aantal waardevolle leerpunten op. N iet alleen leerpunten voor hetWlN N-programma zelf, maarvoora I ookvoor Rijkswaterstaat als publieksgericht netwerkmanager, als professioneel opdrachtgever en als innovatieve overheidsorganisatie. In het vorige hoofdstuk zijn de specifieke leerpunten per project behandeld. omdat deze leerpunten op een hoger abstractieniveau van toepassing zijn

op de gehele innovatiecultuur van Rijkswaterstaat, zetten we de belangriikste in dit hoofdstuk op een rij.

Organ isatie-cu lturele belem

m eri

ngen voor

in

novatie

bi

n

nen

Rijkswaterstaat Mecenas ontbreekt

Rijkswaterstaat geeft innovatie wel prioriteit op papier maar innovatie krijgt geen eenduidige interne opdrachtgever, De 'mecenas' c,q. interne beschermheer ontbreekt, Daardoor worden innovatieprogramma's gezien als 'externe, aparte' clubs. sterker nog: door hun gesloten houding stellen innovatieprogramma's zich ook zo op. Spagaat langetermiindenken kortetermijndoen Er is sprakevan een spagaattussen het lange termiin denken en korte termijn doen. Innovatie bevindt zich in een grijs gebied, want ze moet zich zowel in het beleidsdomein (DGW) als in

hetbeheerdomein(RD'en)begeven.Echter:een innoverendeuitvoeringsorganisatiebegeeft zich op het competentieveld van de beleidsorganisatie. Door innovatie in de uitvoering wordt het bestaande beleid ter discussie gesteld omdat zaken anders aangepakt worden. Bovendien is het van essentieel belang te weten hoe de kerntaken van Rijkswaterstaat zich verhouden tot lange termijn opgaven voor het waterbeheer.

Markt, tenzij....-principe Rijkswaterstaat gaat uit van het principe 'Markt, tenzij....'. Het is goed om de vraag bij de markt neer te leggen, maar tegelijkertijd moet Rijkswaterstaat zich afuragen wie er nu eigentijk leert en innoveert. Kennisopbouw door Rijkswaterstaat zelf is immers onmisbaar.

9ó | jnrf)'r+r:'r

Ê11

1!t,rr:

lfrolqfairi 9i lf,qt | 9/

Deeltild Parttime innoveren is moeiliik voor elke professional. Een groot struikelbtok voor WINNprojectleiders is de beperkte tijd die zij kunnen steken in hun innovatieve proiect of thema.

1.

'

Innoveren vraagt om veranderen:

-

wat kan Riikswaterstaat anders doen?

Oud en nieuw

wat kan Rijkswaterstaat anders doen? In onderstaande tabel is aangegeven hoe Riikswaterstaat de afgelopen jaren innovatie organiseerde; parallel daaraan ín de rechterkolom de'wenspunten' voor het nieuwe innovatieorganisatiemodel.

Oud:

. . . . . .

Nadruk op kennis-inhoudelijke aspect van

Nadruk op organisatorische en relationele

innovatÍe (technologie)

aspect van innovatie

Innovatie staat los van beleid Innovatie staat los van de staande organisatie

Innovatie versterkt en vernieuwt beleid, is onderdeel van maatschappelijke context Innovatie maakt deel uit van de staande

lnnovatie kent meerdere interne

organ Ísatie

opdrachtgevers die elk hun eigen agenda

Innovatie heeft één interne opdrachtgever

hebben

met één agenda

lnnovatie kent divergerende,

Innovatie heeft een duideliike doelstelling: óf korte termijn (beheer) óf lange termijn (beleid)

lnnovatie wordt gedaan door óf

RWS

óf

door'de markt'

'

Innovatie wordt gedaan door parttimers

lnnovatie is een co-productie tussen en 'de markt'.

aanvaard ze ook.

2. Innoveren is organiseren Open Innovatie (Chesborough, 2003) is het devies: het gaat om het smeden van coalities die samen de middelen én de opbrengsten delen. lnnovatie is team work: niet alle voor innovatie benodigde competenties kunnen in 1 persoon ofzelfs in 1 organisatie verenigd zijn. - lnnoverenvoorRWSvraagtom hetvoortdurend balancerenvan interne (specialistische diensten, regionale directies, top RWs, DGW) en externe betangen (markt sector, kennisinstituten). Verdiep le in de uitdagingen van de probleemeigenaren en betrek atle partijen zo vroeg mogetiik in het proces. ' Kiik verder dan je neus lang is: haal specifieke ontbrekende kennis en kunde in huis.

3.

'

onverenígbare doelen

RWS

Innovatie is mensenwerlr Innovatie gaat verder dan alleen cognitief-inhoudeliike kennis. Het gaat ook om communiceren, verbinden, structureren, volhouden, etc, Alleen mensen (individuen) zijn daartoe in staat; organisaties, informatiesystemen, kennisvelden, databestanden etc. zijn zonder menselijke inzet waardeloos. Stel de innoverende mens centraal: wat heeft hii/zij nodig om zi.in/haar ínnovatietaak te volbrengen? Houd ie aan afspraken. Communiceer helder met alle partijen over spelregels. Respect en ruimte geven staan aan de basis van succesvolle vernieuwing. Laat je niet teveel sturen door zekerheden. Minimaliseer je onzekerheden, maar

-

Innovatie vraagt om één Interne opdrachtgever Innovatie is gebaat bij 1 interne opdrachtgever, die gelijktildig aanspreekpunt én beschermheer is. Op deze wiize is de interne legitimiteit alti,id gewaarborgd, zeker als de opdrachtgever'hoog in de organisatie'geplaatst is (DG-niveau), Meerdere opdrachtgevers die tegelijkertijd en onafhankelijk van elkaar innovatieprogramma's en -professionals aansturen leiden veelal tot verwarring, vertraging en mislukking.

Innoveren is een full time lob.

VijÍ boodschappen om de verandering in te zetten Hoe komt Riikswaterstaat vervolgens tot het nieuwe ínnovatieorganisatiemodel? Vijf boodschappen staan aan de basis van dit veranderingstrajectr

1. Innoveren is mensenwerk 2. lnnoveren is organiseren 3. Innovatie vraagt om één interne opdrachtgever 4. Innovatie begint bij maatschappelílke behoeften 5. Innovatie gaat geliiktiidig over onderzoek, strategie en uitvoering.

4. Innovatie begint bij maatschappelijke behoeften - Niet 'de markt' maar de samenleving - incl. de potitiek - bepaalt de behoefte(n) aan watergerelateerde innovaties. waterbeheer is immers (nog steeds) een overheidsverantwoordelijkheid. Dat betekent dat een innovatieprogram ma de volgende taken heeft: Inventariseren en (her-)formuleren van maatschappeliike behoeften naar behoeften aan'waterin novaties'; Vertaling van deze behoeften in specificaties voor de ontwikkeling van 'producten en diensten' voorwaterinnovaties door'de markt,; Organisatie en begeleiding van ontwikkelingstrajecten - innovatie pilots die in co-productie met'de markt' uitgevoerd worden ;

r

I '

lIllrïptgtr,tt

.

In deze innovatieve pilots moeten de partiien die de maatschappelijke behoeften signalen, van meet af aan een rot krijgen (bijv. regionale directie, waterschap of

Zoek bewust en

gemeente).

van de toekomst.

5. Innovatie gaat gelijktijdig over onderzoek, stÍategíe (beleld) én uiWoering (beheer) ln novatie moet aansluiten op toekomstÍge behoeften in de samenleving. Dat betekent dat op basis van onderzoek (verkenningen, scenario's) de behoeften van maatschappelijke partijen - liefst samen met hen - in beeld worden gebracht. Vervolgens worden - in coproductie metde markt- producten en dienstenvoordie behoeften ontwikkeld. Erzitten dus attijd strategische kanten ('omgaan met de externe omgeving') én beleidsmatige en beheersaspecten ('kaders en uitvoering') aan innovatie! Het is raadzaam om bii innovatiepilots zowel professionals uit het de beleids- als de beheerpraktiik te betrekken, op voorwaarde dat zij kunnen/mogen meedenken i.p.v. tegenwerken. Den k na over de rolvan een Gïl: minder op afstand, meer betrokken als kwaliteitsborger en als meedenkervoor het innovatieproject.

-

-

Enkele praktische tips voor het (nieuwe) WINN Verlaag drempel primair proces en beleid WINN kan helpen om de drempel te verlagen tussen primair proces en innovatie, maar ook tussen beleid en de innovatieprojecten in uitvoeringssfeer. Ga co-producties/ cocreaties aan tussen Rijkswaterstaat en DG-water, en met andere departementen. Zoek aansluiting bii het Netwerk Deltatechnologie, maar behoud de regie. Gebruik het politiekbestuurlijke gevoelvan DGW 0mgekeerd kan wlNN een grote rol spelen bij het aangeven van de (rigide) bottlenecks in de regelgeving. Waar moet beleid nu ruimte creëren? Van buiten naar binnen: open innovatie

Haal de buitenwereld nog meer naar binnen, bijvoorbeeld via Deltares of andere kennisinstituten. Accepteer de buitenwereld als innovatiedrager. Zet de beleidsagenda van de toekomst in de markt en laat de marktpartijen gezamenliik het creatieve werk doen,

en zorg ervoor dat marktpartijen hun krachten bundelen. Geef ruimte aan (kansriike) Eigen Initiatieven waarbij de bedenker een kleine voorsprong kriigt. Positie binnen departement Ziin programma's zoals wnT en wlNN departementaal aan te sturen? Nat en droog kunnen slim worden verbonden op kennisniveau. De innovatievragen die beide programma'swnT en WINN aangaan ziin niet te scheiden.

lfr:f | 99

Interdepartementale samenwerki ng

tijdig het samenspel; dat

is de enige oplossing voor de grote vraagstukken

Beeld van de buitenstaander Riikswaterstaat is meer dan alleen Rijkswaterstaat. In de ogen van de maatschappii is ze 'de overheid' en moet ze zich dus ook als zodanig opstellen: 1. een betere afweging maken van alle belangen; de waardecomponenten ookvanuit het perspectief van bijvoorbeeld een gemeente beoordelen; 2. meer ruimte creëren voor innovatieve ideeën, die niet direct voor Rijkswaterstaat alleen van belang zijn; 3. eigen netwerk meer inzetten ten behoeve van implementatie innovaties.

Daarbíj is meer publiek ondernemerschap gewenst: risico's durven nemen, kansen grijpen, laten zien dat innovatie mogelijk is, successen belonen. Uitvoering pilots Maak onderverdeling voor de pÍlots van WINN: 1. Uitvraag via Netwerk Deltatechnologie (geregisseerd door WINN/RWS) 2. Uitvraag via advertenties/ symposia 3. Andersoortige uitvragen. Bereid jezelfgoed voor op de bedrijfsvoering en zorg voor een gedegen plan van aanpak, ook voor pilots die ingrijpen in bestuurlíjke verhoudingen. Laat DT RWS beslissen. Innovatieboodschap Binnen een innovatieprogramma verken je wat mogelijk zou ziin in de toekomst. Bied dat nieuwe gedachtegoed ter inspiratie aan aan de binnen- en buitenwereld. Herhaal daarbij één boodschap: Dat ideeën geen plannen zijn; Dat die ideeën tot mogelijke oplossingen leiden voor problemen en uitdagingen van Rijkswaterstaat in heden en toekomst, maarvooralvan de maatschappij; Dat ideeën 'van buiten naar binnen'worden gegenereerd; Dat een innovatieprogramma die ideeën concreet maakt en onderbouwt; Dat die ideeën bouwstenen ziin die anderen kunnen gebruiken in verdere uitwerkingen; Dat een innovatieprogramma helpt waar nodig bii die verdere uitwerking; En dat een innovatieprogramma waar nodig Regionale Diensten ondersteunt bij het behartígen van Rijkswaterstaatbelangen.

-

|

,\t)br |

Colofon Innoveren en leren de leerervaringen van drie innovatieve projecten van WINN: I N S I D E, Eco bea ch en Il sse Im eergebied zo e kt ve rd i ep i n g

Opdrachtgever

KÍystyna Robaczewska, themaleider Forum Ervarum van WINN (WaterlNNovatiebron),

waterinnovatiêprogramma van Riikswaterstaat. www.waterinnovatiebron.nl Redactie

lris Casteren van Cattenburch,

CvC "

Conjunction via Communications, Maarn.

Mike Duiin, ïNO, Delft Ontwerp

Petra van der Lem, Catchy-Design, Benthuizen.

Orukwerk

lnlomatle

wm,y.wa te r I n n ovotie

b

ron.n I ; I nfogtwo te r i n n ovotle b ro n.n

I

ISBN

Geraadpleegde literatuur: Chesborough, H. (2003). Open lnnovation: The new lmperotive for Creating and Prcfrting from lechnology. Boston: HBSP

Roth, G. en Kleiner, A. (7995\. Learning oboutOrgonizotionol Learning - Creoting a Learning History. Cambridge, Ma: Society for Organizational Learning (SOL)

Met danlt aan lllSlDE-behokkenen Erik Bijlsma (Rijkswaterstaat), Alessandra BÍzzaÍri (Riikswaterstaat), Erwin de,ong (Van Hattum & Blankevoort), Gêrard Loman (Boskalis), Meindert Van (GeoDelÍt),

Albert Wíggers (Royal Haskoning), Bob Woldringh (DHV). Ecobeoch-betokksnrn Kees van Ruiten (RiikswateÍstaat), Klaas-Jan Visser (BAM), Ad van ,t Zelfde (BAM) lsselmeergehled zoektverdleplng-hetrokkenen

Dennis Menting (provincie Flevoland),

Ronald Roosjen (Riikswaterstaat), Hein Sas (IMSA)

Eric Bussink (zelfstandig adviseur, voormalig proiectdirecteur Kennis en Innovatie van VenW)

Richard Jorissen (RÍjkswaterstaat) Arike Tomson (Waterschap Noorderzi jlvest) Anita Wouters (ministeríe van Landbouw, Natuur en Visserij)

O oktober 200/ wlNN (WaterlNNovatiebror), Rijkswaterstaal, nrinisterie van Verkeer er Wate15taat, Den flaag

101