Diversiteit alleen is niet genoeg

pag.: 1 van 6 code: ORG-TEAMM-art-005-bl

Diversiteit alleen is niet genoeg Gemengde teams: conflicten liggen op de loer

Bron: Auteur(s):

Intermediair, 9 mei 2008, pp. 26-27 M. Bos

Bedrijven zeggen het elkaar na: diverse teams presteren beter en zijn innovatiever. Maar is dat wel zo? ‘Erken dat in diverse teams eerder conflict uitbreekt, en train op onderlinge communicatie en samenwerking.' In het hoofdkantoor van de Rabobank, het Utrechtse ‘spiegelgebouw', komt het multiculturele team voor stageadvies en -bemiddeling van de afdeling recruitment bijeen voor overleg. De Marokkaanse Saliha Bochhah (28) komt als eerste binnen, strakgesneden krijtstreeppak en streepblouse, het haar in een knot. Fouzia Moamedi, ook Marokkaans, het lange haar los, gaat tegenover haar zitten. Dan schuiven nog de half Nigeriaanse Nicole Lamey (in een blauw pak), en Sander van der Harst (‘een echte Nederlandse jongen', vindt Bochhah) aan. Aan het hoofd van de tafel zit teamcoördinator Lucas Ligtenberg, een Tilburger van eind dertig. Deze hr-afdeling wil een afspiegeling zijn van de samenleving. Het stagebemiddelingsteam moet zorgen dat dertig procent van de stagiairs bij de Rabobank allochtoon is. Nu is dat tweeëntwintig procent. Drie van de vijf teamleden zijn zelf ‘allochtoon' en dat helpt ze in hun werk: op carrièrebeurzen spreken kandidaten van niet-Nederlandse afkomst hen eerder aan. Maar nog steeds vallen aspirant-stagiairs met misschien onvermoede talenten af door een onvolledig cv. Hoe moeten de teamleden daarmee omgaan? Het blijft onderwerp van discussie. Lamey: ‘Ik zie een cv waarop helemaal geen nevenactiviteiten staan en denk: dat bestaat niet. Allochtonen vinden hun nevenactiviteiten zo vanzelfsprekend dat ze die vergeten op te schrijven. Ik vind dat wij zo'n kandidaat moeten nabellen.' Ligtenberg is het daar niet mee eens: ‘Bel je een autochtone kandidaat ook op als zijn cv niet deugt?' Bochhah reageert fel: ‘Ja, ik noem dat feedback.' Ligtenberg: ‘Op een vacature komen zeventig brieven. Als we die allemaal nabellen, blijven we bezig. We hebben al tijdgebrek. De kandidaten hebben zich toch al goed kunnen presenteren met een brief en een cv? Op basis daarvan maken we een keuze.' Bochhah: ‘Ja, maar wij weten waarom die cv's onvolledig zijn. En we halen de doelstelling met het percentage allochtonen nog niet. Ik ga nu niet toegeven, er moet nog veel gebeuren.' 'Diversiteit leidt tot meer conflicten'


Gemengde teams presteren beter en zijn innovatiever en creatiever dan homogene groepen, zo roepen diversiteitsmanagers, -beleidsmakers en bedrijven. ‘Diversiteit als winstmaker', schrijft het Landelijk Netwerk Diversiteitsmanagement Div in verschillende publicaties. Bedrijven als IBM, Accenture, TNT en Philips zeggen dat ze met diversiteit bezig zijn omdat het de resultaten bevordert. In 2003 presenteerde Thomas Kochan, hoogleraar aan de prestigieuze MIT Sloan School of Management in Amerika, een vijfjarige studie waarmee hij definitief wilde bewijzen dat bedrijfsresultaten echt zouden stijgen door inzet van gemengde teams. De onderzoekers keken bij de vier grootste Amerikaanse bedrijven naar de personeelsgegevens en interne enquêtes over groepsprocessen van die bedrijven zelf. En ze vergeleken teams onderling op prestatiebeoordelingen en bonussen. De brede studie leidde tot een simpele conclusie: er bleek geen verband tussen diversiteit in teams en hun objectieve prestaties (bijvoorbeeld gemeten naar de hoogte van bonussen). Gemengde teams hebben zelfs meer conflicten, zo blijkt uit verschillende andere studies. Organisatiepsycholoog Joyce Rupert werkt aan de Universiteit Leiden aan een proefschrift over verschillende soorten diversiteit in teams. Rupert: ‘Diversiteit alleen is niet genoeg. Teams met duidelijk zichtbare verschillen - in cultuur, geslacht of leeftijd - hebben juist vaak conflicten die niet constructief zijn.'


Rupert ondervroeg 107 mensen bij een grote elektronica-multinational om te zien of werknemers nog net zo betrokken waren bij hun team en hun bedrijf als er in hun team minderheden bijkwamen. De meerderheid leek zich bedreigd te voelen in het ‘wij-gevoel' en hun geprivilegieerde positie, concludeerde ze, want de betrokkenheid bij die werknemers nam af. Omgekeerd identificeerden de minderheden zich extra graag met het bedrijf - het prestige straalde ook op hen af. In zo'n situatie kunnen subgroepjes ontstaan. Rupert: ‘Mensen zoeken hun gelijken op, dat is een natuurlijke neiging. En als ze eenmaal een subgroepje vormen, delen ze minder informatie met de rest. De samenwerking kan daardoor stagneren en dat komt de resultaten niet ten goede.' In het Rabobank-stagebemiddelingteam gaan de drie allochtone vrouwen wel eens bij elkaar eten, en ze bezochten samen een bruiloft. ‘Is dat alleen voor mensen met een kleurtje?', vraagt teamcoördinator Ligtenberg, als hij hoort wat hij heeft gemist. Het blijkt simpel te verklaren: de twee mannen zijn later pas bij het team gekomen, de vrouwen kennen elkaar al langer. Ze lijken misschien een subgroepje te vormen, maar daarvan is geen sprake; ze sluiten zich in geen enkel opzicht af van de anderen. Dat vindt Ligtenberg ook: ‘We staan juist allemaal open voor elkaars ideeën'. De rest knikt. Maar dat wil niet zeggen dat hun opvattingen nooit botsen. ‘Ja, we hebben wel eens conflicten', geven ze toe. 'Diversiteit leidt tot meer innovatie' Moeten de bedrijven dan maar niet aan diversiteit doen? Natuurlijk wel, vindt Halleh Ghorashi, bijzonder hoogleraar diversiteit aan de Vrije Universiteit Amsterdam: ‘Bedrijven móeten van samenstelling veranderen nu de wereld verandert.' Al dertien procent van de studenten op hogescholen en universiteiten had vorig jaar een niet-westerse achtergrond, blijkt uit cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek. Het talent van die jonge allochtonen is hard nodig op de krappe arbeidsmarkt. Ghorashi: ‘Als bedrijven nu niet investeren in diversiteit, lopen ze over vijf jaar erg achter.' Daarbij hebben diverse teams weliswaar meer conflicten, ze zijn ook creatiever en innovatiever juist dóór die conflicten, zo stelt Ghorashi: ‘Mensen met een andere culturele achtergrond hebben meestal afwijkende invalshoeken, en stellen daardoor andere vragen. Ze doorbreken de routine.' Óf die onenigheid tot meer innovatie leidt, hangt wel sterk af van de aard van het conflict: persoonlijk of professioneel. Als teamleden verschillend denken over hoe ze als collega's met elkaar willen omgaan, ontstaat vaker dan in niet-gemengde teams persoonlijke wrevel. De islamitische collega's doen bijvoorbeeld niet ‘gezellig' mee met de borrel en missen daardoor zelf weer de plek waar de echte beslissingen worden genomen. Of mensen met een Aziatische achtergrond gedragen zich ‘respectvol afwachtend', terwijl anderen dat als inactief zien. Teams met zulke ‘zichtbare' verschillen krijgen vroeg of laat te maken met (onderhuidse) ‘relationele' conflicten, blijkt uit verscheidene onderzoeken. Teamleden raken daardoor hun motivatie tot samenwerken kwijt. Bij ‘taakconflicten' - onenigheid over werkprocessen - kan echter juist het omgekeerde ontstaan. De discussies kunnen nog zo fel zijn, als het team daardoor nieuwe kanten van de zaak ziet, is het conflict constructief. Zo kan innovatie ontstaan. ‘Aan groupthink heb je niks als je wilt innoveren', zegt onderzoeker Rupert.


Taakconflicten spelen juist in teams waar mensen verschillende kennis, opleiding of ervaring meebrengen - culturele ervaring incluis. Als een Turkse medewerker werkt voor de Turkse markt, geldt zijn cultuur als de kennis die hij inbrengt. Zijn ideeën kunnen lijnrecht ingaan tegen de heersende gewoontes in een bedrijf, en juist die botsing van inzichten levert innovatie op. De discussie aan de tafel van de Rabobank wordt steeds feller. Vooral Bochhah en teamcoördinator Ligtenberg gaan tegen elkaar in. Maar hun discussie blijft gaan over wat ze moeten doen om veelbelovende allochtonen binnen te halen - ze hebben een taakconflict en geen persoonlijke onenigheid. Bochhah en de andere allochtone vrouwen begrijpen uit ervaring waarom sollicitatiegewoontes van allochtonen afwijken, en dat maakt hun kennis relevant. Met dat extra telefoontje willen ze geen partij kiezen, maar de kandidaat juist een faire kans geven. Nieuwe klantengroep Allochtonen vormen in Nederland een belangrijke, nieuwe klantengroep. Om nieuwe producten voor hen te ontwikkelen en niet achterop te raken, kunnen bedrijven niet zonder multiculturele werknemers, denkt Ghorashi. Zelf kennen ze vaak de andere denkkaders en kleine sensitiviteiten niet. Ghorashi: ‘In een Albert-Heijnfiliaal kon een allochtone werknemer uitleggen waarom de halal-producten niet goed verkochten. Ze lagen te hoog in het schap. Zijn moeder is kleiner dan de standaard Nederlander, en durfde er niet om te vragen.' Bij accountancy- en adviesbureau KPMG vragen steeds meer Nederlandse bedrijven advies over zakendoen in Turkije. Het adviesbureau springt daarop in en maakt bewust gebruik van het culturele specialisme van haar allochtone werknemers. Zo is adviseur Johannes Aslan (28) als Turkse Nederlander net terug van een halfjaar Istanboel. Hij deed er contacten en ervaring op voor de afdeling New and Emerging Markets van KPMG. Zijn naam is al een mooie binnenkomer, zegt hij: ‘Aslan betekent "leeuw" in het Turks. Dat vinden de mensen prachtig.' Aslan kent de subtiele verschillen in de omgang in Turkije en hij illustreert die met een anekdote: ‘Een Turkse vader heeft twee zoons. Aan de oudste vraagt hij: "Kun je een glas water voor me halen?". Die zegt "nee, dat kan even niet", en doet het niet. Dan vraagt de vader het aan de jongste. "Ja papa", zegt die, en doet het vervolgens ook niet. Wie van hen is de beste zoon? Nederlanders vinden de oudste zoon meestal de beste: die is direct en eerlijk. Turken kiezen voor de jongste zoon, die loyaal blijft en zijn vader in het openbaar niet afvalt. Het breken van de belofte wordt hem wel vergeven.' In het zakendoen komen die verschillen terug. ‘Westerse mensen handelen dingen graag op een directe manier af, Turken moet je eerst het gevoel geven dat zij de baas zijn.' Hij is blij met zijn specialisme dat hem waardevol maakt voor KPMG. ‘Het leuke is: ik heb er niets voor hoeven doen behalve geboren worden.'


Andere KPMG'ers maken gebruik van de expertise en schakelfunctie van landenexperts zoals hij. ‘Zo leren we hoe we bedrijven in Turkije, India of China commercieel kunnen aanspreken', zegt Elbert Waller, hoofd New and Emerging Markets. ‘Als ik naar een project in India ga, bel ik Gopal Ramanathan, hoofd India. Koreanen vinden het voor zakendoen in Nederland cruciaal dat een Koreaan hen hier ontvangt - daarvoor hebben we dan weer onze Koreaanse manager. En onze China-expert kan bijvoorbeeld zeggen: let op, er zitten acht Chinezen voor je, maar de decision maker, dat is die man in de hoek, met die ouwe sjaal om.' 'Antidiscriminatiebeleid werkt averechts'

Je zou zeggen dat deze voordelen terugkomen in de winstcijfers. Maar onderzoeker Joyce Rupert blijft er bij dat dat niet aan te tonen is. ‘Bedrijven houden hun financiën bij op organisatieniveau, maar weten niet of de winstgroei komt door de diversiteit van teams. Op teamniveau zijn er geen objectieve winstcijfers, daar is alleen onderzoek over groepsprocessen.' Daarin komt juist keer op keer het beeld naar voren dat de relationele conflicten in die teams de samenwerking frustreren. Op termijn slijt dat wel, weet Rupert. ‘Naarmate mensen langer met elkaar werken, zijn ze zich minder bewust van hun verschillen en wordt iemands specifieke kennis belangrijker.'


Willen bedrijven optimaal gebruik maken van de voordelen van diversiteit zonder dat die teniet gedaan worden door prestatieverlagende conflicten, dan moeten ze er bewust op sturen. Alleen meer allochtonen (en vrouwen, ouderen, enzovoort) aannemen is niet genoeg. En antidiscriminatiebeleid of mensen bewust maken van het feit dat ze met een allochtoon (een vrouw, een oudere) samenwerken, werkt zelfs averechts, zegt Rupert. ‘Het benadrukt verschillen die met het werk niets te maken hebben. Het brengt mensen niet samen, integendeel zelfs.' Er is wel een manier om te voorkomen dat er subgroepen ontstaan, ontdekte Rupert in haar eigen onderzoek. Bedrijven moeten dan letten op de specifieke samenstelling van diversiteitskenmerken in teams. ‘Allochtonen, vrouwen, mensen van verschillende leeftijden, mensen met of zonder kinderen, ze zijn niet allemaal een aparte doelgroep maar er zijn juist combinaties van diversiteitskenmerken; die kun je niet isoleren. Juist door hun verschillende raakvlakken herkennen mensen iets in elkaar.' Ze geeft een voorbeeld van een team van twee mannelijke, Nederlandse accountants en twee vrouwelijke, Marokkaanse salesmanagers. Grote kans dat de duo's naar elkaar toe trekken, weg van de andere twee met wie ze weinig gemeen hebben. Een ander team bestaat uit een Marokkaanse vrouw en Nederlandse man die de verkoop doen, en een Nederlandse vrouw en Marokkaanse man in de accountancy. Die vier hebben onderling veel meer raakvlakken; ze hebben allemaal een beetje met de anderen gemeen. Beide teams hebben evenveel ‘diversiteitskenmerken' maar het tweede team zal gemakkelijker samenwerken en beter presteren omdat iedereen met elkaar communiceert. Als Rupert bedrijven adviseert, zadelt ze die met een flinke taak op. Ze moeten hun diversiteit goed managen: erkennen dat in diverse teams eerder conflict uitbreekt, en trainen op de onderlinge communicatie en samenwerking. Zo stimuleren ze hun medewerkers om echt te leren van elkaar. En net zo belangrijk: ze moeten de groepssamenstelling van teams forceren en daarbij selecteren op onderlinge raakvlakken. Want, denkt Rupert: ‘Mensen raken vanzelf in iemands hindoestaanse achtergrond geïnteresseerd als ze al andere dingen met elkaar gemeen hebben.'

Diversiteit alleen is niet genoeg

Recommend Documents