Innovatie of teloorgang Een kwestie van eigentijdse ondernemersgeest
Inleiding, Utrecht, 23 maart 2006
Toekomst van Nederland, twee scenario’s ♦ ZUIDAS/INNOVATIE: Nederland investeert extra in onderwijs, onderzoek, duurzaamheid/milieu, integratie, veiligheid en infrastructuur
♦ MUSEUM/STAGNATIE: Nederland innoveert niet, blijft betrekkelijk inflexibel met hoge belastingen, sociale lasten en overheidsuitgaven
De ambitie is ZUIDAS 2
Gevolgen scenario’s ♦ ZUIDAS: Een hoogwaardige kennismaatschappij. Alle jongeren hebben gelijke kansen door uitstekend onderwijs. Nederland geldt binnen Europa als toplocatie voor het bedrijfsleven • veel werk WELVAART
♦ MUSEUM: In pofbroek en op klompen leiden wij Amerikaanse, Indiase en Chinese toeristen langs onze kunstschatten tegen een bescheiden fooi • weinig werk ARMOEDE
Wat zijn de aandrijvers voor groei? 3
Waarom is innovatie noodzakelijk (voor Nederland) ♦ Veel landen met veel lagere (loon)kosten dan Nederland >>> op prijs kunnen wij steeds minder concurreren ♦ 85% van bedrijfsleven opereert in verzadigde markten >>> kwetsbaarheid voor hoge kosten is groot ♦ Alleen hoogwaardige producten en diensten bieden continuïteit >>> innovatie (toegevoegde waarde) is onvermijdelijk
Nederland moet meer een kenniseconomie worden Kennis mobiliseren is een competentie op zich
4
Innovatie: gemiddeld lijkt goed genoeg
Volgens World Economic Forum moet Nederland concurreren op innovatie en strategische vernieuwing, maar is nog steeds kostengedreven 5
Vier aandrijvers voor gewenste verandering Zie ook Netready Hartmann en Sifonis
Aandrijvers:
in Nederland met:
♦ Leiderschap
♦ een historisch bepaald cultureel probleem
♦ Governance
♦ een naargeestige toezichthouders cultuur
♦ Technologie
♦ weinig industriële/innovatieve traditie
♦ Competenties
♦ een focus op handel/dienstverlening
Zonder leiderschap komt er geen Zuidas 6
Kernvragen voor een innoverende ondernemer Collins ‘Good to great’ Egelprincipe
Waarvoor ben ik werkelijk gepassioneerd?
Egel principe Waarmee kan ik de beste zijn?
Wat is mijn economische Drijfveer?
Een leider praktiseert dit principe met vakmanschap en bescheidenheid 7
Doel: doorbraak met innovatie naar groei Collins
Het Vliegwiel Effect Voorwaarts consistent (simpel in alle drie cirkels)
Vliegwiel impuls
Resultaat: doorbraak grote groei
Ophoping van zichtbare resultaten Mensen op één lijn, Geactiveerd door resultaten
Een bestendig groeiende onderneming heeft altijd perioden van groeiversnelling (innovatie) 8
Innovatie is wat anders dan verbeteren Model Cisco
Innovatie
Verbetering
Business Criticallity
(Managers essentieel)
(ondernemer = noodzaak)
Operational Excellence
Integrated rule maker
Breakthrough Strategies
Stand-alone rule breaker
Grassroots rule taker
Incubator rule shaker
New Fundamentals
Rational Experimentation
Innovatie vereist ‘doorbraken’ naar nieuwe wegen
Innovation
West-Europa kan niet leven van sanering, alleen verbeteren is onvoldoende 9
Het speelveld voor innovatie/ new business Markt
Model Ansoff
Oud
Nieuw Marktontwikkeling
Oud
Product/Dienst
Nieuw
Uitgangs situatie
e ed r t Be
an v n
en d pa e uw e i n
Productontwikkeling
Fouten maken is onvermijdelijk, het veld van beproefde ervaring wordt verlaten. Dat gaat niet zonder conflicten, want daar zitten velen niet op te wachten
Diversificatie
Management van innovatie is ook goed omgaan met fouten en conflicten 10
Proces management van innovatie: buigpunt curve Grove/Intel Only the paranoid survive Business bereikt nieuwe hoogten
Doorbraak naar nieuwe technologie (omzet) Ontwikkeling Negatief > positief? Balans schuift van oude naar nieuw structuur
convex
concave
Boot gemist business krimpt
Tijd Inschatten buigpunt is essentieel, komt er een doorbraak of niet? Voorbeeld supermarkt betreedt kleine gemeenschap (caterory killer?) 11
Invloed van houdbare en ontwrichtende technologie Innovators Dilemma Christensen Gevraagde prestatie Aan de bovenkant Van de markt
Vooruitgang t.g.v. houdbare Technologie (verbeteringen)
Vooruitgang t.g.v. houdbare Technologie (verbeteringen)
Product prestatie
Effect ontwrichtende technologie goedkoper/ makkelijker
Gevraagde prestatie aan de onderkant van de markt
Tijd
De eerste zijn betekent vaak te worden ingehaald door volgers met voor de pionier ontwrichtende technologie 12
Innovatie naast operational excellence Operational excellence ♦ Maximale efficiency ♦ 7 S-en model, optimalisatie ♦ KPI’s, maar niet teveel ♦ Systeemverbetering ♦ Cultuur: beheersen risico’s ♦ Resultaat: voortdurende efficiencyverbetering
Innovatie ♦ Projectmanagement ♦ Onderzoek & ontwikkeling ♦ Groeigedreven leiderschap ♦ Betrokkenheid topleiders ♦ Cultuur: denken in doorbraken ♦ Resultaat: nieuwe economische groei
Innoveren met OE technieken is niet mogelijk Meeste Nederlandse organisaties kunnen niet innoveren = Cultuurprobleem 13
Leiderschapsprofielen OE en Innovatie Operational Excellence ♦ Manager/beheerder ♦ Acceptabele materie kennis ♦ Beleid is goedgekeurd ♦ Denkt in continuïteit ♦ Beslissingen in overleg ♦ Toegankelijk ♦ Houdt van regelmaat ♦ Management team ♦ Wil excellence
Innovatie ♦ Meespelende aanvoerder ♦ Heldere marktvisie ♦ Visie is belangrijk ♦ Denkt in uitdagingen/kansen ♦ Beslissingen via gutfeeling ♦ Daadkrachtig ♦ Gaat tot het uiterste ♦ Hecht competent team ♦ Wil kampioen worden
Bij geslaagde Innovatie worden OE competenties weer belangrijk 14
Valkuilen bij vernieuwing ♦ Leiderschap: • met beheerders of managers • beslissing aan toezichthouders ophangen ♦ Governance • met consensus of via brede inspraak • innovatie delegeren naar te laag niveau • niet met venture capital werken ♦ Competenties • met OE-processen werken • nieuwe vaardigheden teveel van buiten halen ♦ Technologie • altijd de eerste willen zijn • proces te vroeg of te laat afbreken
Maar leiderschap kan deze valkuilen voorkomen 15
Stimulans voor innovatief succes in onderneming ♦ Als op het eerste gezicht een IDEE niet ABSURD is dan is er geen hoop voor dat idee (Albert Einstein) ♦ Er moet een leider zijn met EINDVERANTWOORDELIJKHEID, die ook verantwoordelijkheid wil nemen voor vernieuwing ♦ Innovatie en OE zijn VERSCHILLENDE PROCESSEN. OE is een zaak van managers, innovatie iets voor topondernemers ♦ Indien een bedrijf geen pionier is dan toch tenminste FAST FOLLOWER ♦ Consensus kan productief zijn als er een begin maar vooral ook een EIND is aan IMPLEMENTATIE besluitvorming ♦ Delegeren is VERTROUWEN, dus niet steeds dezelfde deelnemers bij overleg over verschillende onderwerpen ♦ FOUTEN horen bij Innovatie, leer ervan maar veroordeel ze niet (onmiddellijk)
Bij innovatie past een taskforce onder verantwoordelijkheid van de leider om het proces op gang te krijgen 16
Profiel van een goede leider ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦
Teambuilder Inspirerend beleid Vertrouwen geven Barrières opruimen Kampioen voor de klant Voor goede partners zorgen Actief zijn zonder toestemming Mensen accepteren zoals ze zijn Zelfgenoegzaamheid voorkomen Acceptabele branchekennis hebben Veranderingen verankeren in bedrijfscultuur Bevredigende korte en lange termijn resultaten Aandacht geven aan buitenstaanders en ‘naasten’ Met linker (analytisch) en rechter (relationeel) hersenhelft werken
Maar is bovenal daadkrachtig en ontwikkelt een heldere visie/koers Ps. De ideale leider bestaat niet, maar die moet hij/zij met het team trachten te benaderen 17
Talent en situationeel leiderschap Hersey situationeel leiderschap
Ondersteuning relatie gericht
OVERLEGGEN
OVERTUIGEN
DELEGEREN
INSTRUEREN
Sturing taakgericht Tijdens een proces geeft de leider talent een andere rol 18
Wat doet een ondernemer in actie? Creating tomorrows organization David Birchall Laurence Lyons
Vaardigheden om te sturen
Kennis mobiliseren
High Performance
Benutten competenties
Motivatie bewerkstelligen
Kansen benutten
Goede ondernemers zijn er nooit voldoende, Nederland heeft er veel te weinig (MKB = banenmachine) 19
Wat zijn de grootste belemmeringen voor innovatie ♦ Poldercultuur, consensus leidt niet tot doorbraken ♦ Onvoldoende leiderschapsacceptatie ♦ Cultuur van risicomijding, streven naar zekerheid ♦ Onvoldoende clusters van onderzoek en ontwikkeling ♦ Weinig fiscale faciliteiten ♦ Matig (vak)onderwijs ♦ Woud van regels
Nederland = vergaderland
In grote(re) organisaties komen teveel vergadertijgers bovendrijven Er is iets grondig mis met onze bestuurscultuur 20
Bent U gereed? ♦ Het MKB is de motor voor een perspectiefrijk 2027. ♦ Maar dan moeten we van veel bureaucratie af en …………… ♦ “There is nothing wrong with change, if it is in the right direction”, Winston Churchill
Dus terug naar terug naar een ondernemend klimaat 21
