Actieteam Innovatie. Routekaart Innovatie Bouw

     

Actieteam  Innovatie          

 

     

Routekaart  Innovatie  Bouw          

 

   

                                                              Logic  will  get  you  from  A  to  B.   Imagination  will  take  you  everywhere...     Albert  Einstein                

 

 

TU  Delft   Kenniscentrum  voor  Bouwprocesinnovatie  (CPI)   Ir.  R.P.  Geraedts   Delft,  3  februari  2014  

2  |  98  

Inhoud     Voorwoord  

5  

Samenvatting  

7  

1.   Verkenning   Conclusies  

9   15  

2.   Innovatiematrix   2.1   Innovatietypen   2.2   Innovatieschaal   2.3   Innovatieniveaus   2.4   Actoren   2.5   De  Innovatiematrix  

17   17   17   18   18   21  

3.   Belemmeringen  voor  innovatie   3.1   Radicale  belemmeringen  

23   23  

4.   Drivers  voor  Innovatie   4.1   Drivers  op  systeemniveau   4.2   Drivers  op  sectorniveau   4.3   Drivers  op  bedrijfsniveau  

25   25   25   26  

5.   Actieteam  Innovatie:  naar  dominante  standaarden   5.1   Combinatie  en  recombinatie   5.2   Dominante  Standaarden  en  Institutionalisering  

27   27   27  

6.   De  drie  belangrijkste  drijfveren   6.1   Blijvende  aanpasbaarheid   6.2   Minimalisering  grondstoffen-­‐  en  energiegebruik   6.3   De  gebruiker  centraal  

29   30   31   33  

7.   Routekaart  Innovatie  Bouw   7.1   Actiematrix   7.2   Acties  Actieteam  Innovatie  

35   36   37  

Bijlagen   Bijlage  1:  Actieteam  Innovatie   Bijlage  2:  Samenstelling  Actieteam  Innovatie   Bijlage  3:  Innovation  and  interorganizational  cooperation   Bijlage  4:  Quick  Scan  Bouwprocesinnovatie   Bijlage  5:  Innovative  Solutions  in  Dutch  DBFMO  projects   Bijlage  6:  Exploring  the  drivers  of  firm-­‐level  innovation  in  construction   Bijlage  7:  Strategic  innovation:  the  construct,  its  drivers  and  its  strategic  outcomes   Bijlage  8:  Inventory  of  international  reforms  in  building  and  construction   Bijlage  9:  Voluntary  arrangements  for  collaborative  working   Bijlage  10:  Innovatie  in  de  woningbouw;  een  innovatiesysteemanalyse   Bijlage  11:  Innovatie  in  de  bouwsector:  een  economische  analyse   Bijlage  11:  Systeemmodel  Coöperatieve  Innovatie   Bijlage  12:  De  Innovatiematrix   Bijlage  13:  Naar  een  geleide  innovatie;  dominante  standaarden  in  de  bouw   Bijlage  14:  Voorbeeld  proces-­‐  en  productinnovatie   Bijlage  15:  Koepel-­‐  en  brancheorganisaties  

39   41   45   47   49   57   59   63   67   69   71   77   81   85   89   91   93  

Bronnen    

95  

3  |  98  

4  |  98  

Voorwoord       In  2012  is  door  bedrijven,  kennisinstellingen  en  overheden  de  Actieagenda  Bouw  ontwikkeld:  de   investerings-­‐  en  innovatieagenda  voor  de  woning-­‐  en  utiliteitsbouw  in  Nederland.  Deze  door  het   zogenoemde  Bouwteam  opgestelde  agenda  geeft  antwoord  op  de  vraag  wat  eerder  genoemde   organisaties  gezamenlijk  te  doen  staat  om  te  zorgen  dat  de  woning-­‐  en  utiliteitsbouwsector  sterker   uit  de  crisis  komt.     De  Actieagenda  Bouw  omvat  acties,  waarbij  het  voortouw  voor  de  uitvoering  bij  ondernemers  en  hun   brancheorganisaties  ligt.  Kennisinstellingen,  overheden  en  financiers  moeten  gezamenlijk  met  de   ondernemers  voor  de  juiste  condities  zorgen.  Hierbij  wordt  waar  mogelijk  gebruik  gemaakt  van  al   lopende  initiatieven.  Hiervoor  zijn  17  actieteams  in  het  leven  geroepen  waaronder  het  Actieteam   Innovatie.  Voor  meer  informatie  hierover  wordt  verwezen  naar  bijlage  1  (Actieteam  Innovatie)  en   bijlage  2  (Leden  Actieteam  Innovatie).     Het  doel  van  het  Actieteam  Innovatie  is  de  versterking  van  het  innovatieve  vermogen  van  de  woning-­‐   en  utiliteitsbouw  in  Nederland;  het  traceren  en  aangeven  van  drivers  voor  innovatie,  het  verhogen   van  kwaliteit  en  het  verminderen  van  proces-­‐  en  faalkosten.       Dit  rapport  Routekaart  Innovatie  Bouw  vormt  de  neerslag  van  de  werkzaamheden  van  het  Actieteam   Innovatie.  Hierin  zijn  concrete  voorstellen  opgenomen  op  welke  wijze  de  betrokken  actoren   gestimuleerd  kunnen  worden.           Rob  Geraedts

5  |  98  

6  |  98  

 

Samenvatting       Actieteam  Innovatie:  naar  dominante  standaarden  en  institutionalisering   Het  doel  van  het  Actieteam  Innovatie  Bouw  is  om  een  aantal  acties  te  formuleren  waarmee  actoren  in   de  Nederlandse  bouwsector  kunnen  toewerken  naar  en  samenwerken  aan  het  ontstaan  van  een   innovatierichting  met  een  beperkt  aantal,  maar  krachtige  dominante  standaarden  en  de   institutionalisering  daarvan.  Standaarden  die  aanspreken,  uitsteken  en  uitmuntend  zijn,  door  de   klant  als  zodanig  worden  gewaardeerd,  en  een  positieve  economische  impact  hebben  op  de  gehele   bedrijfstak  en  zijn  markten.   Drie  belangrijkste  drijfveren   Het  Actieteam  kiest  daarom  voor  acties  die  een  centrale  innovatierichting  voor  de  bedrijfstak  bouw   ondersteunen,  faciliteren,  uitlokken,  tot  stand  brengen  en  mogelijk  maken.  Hiermee  kunnen  de   noodzakelijke  dominante  standaarden  in  de  Nederlandse  bouw  ontstaan.  Het  Actieteam  kiest  voor   een  centrale  innovatierichting  die  bestaat  uit  drie  belangrijke  sociale,  maatschappelijke,  ecologische   en  economische  drijfveren.  Deze  drijfveren  zijn:  een  blijvende  aanpasbaarheid  van  gebouwen   gedurende  hun  hele  levenscyclus,  de  minimalisering  van  grondstoffen-­‐  en  energiegebruik,  en  de   gebruiker  centraal  in  alle  ontwikkelings-­‐  en  realisatieprocessen.   De  actoren   Het  Actieteam  concludeert  dat  voor  het  stimuleren  van  innovatie  in  de  bouwsector  de  volgende   partijen  geadresseerd  moeten  worden.  De  overheid  (op  verschillende  niveaus,  zowel  landelijk,   provinciaal  als  gemeentelijk)  in  haar  huidige  regelgevende  en  goedkeurende  taak,  haar  ruimtelijke   planningstaak  en  haar  financierings-­‐  en  subsidiëringsstaak.  De  opdrachtgevers  die  zich  meer  bewust   dienen  te  zijn  van  hun  belangrijke  rol  als  katalysator  van  vernieuwende  ontwikkelings-­‐  en   realisatieprocessen,  zowel  bij  nieuwbouw  als  transformatieprojecten,  en  de  wijze  waarop  zij  hun   uitvraag  aan  de  markt  stellen  met  invloed  op  de  wijze  waarop  de  aanbiedende  partijen  reageren,   zowel  met  het  product  als  met  het  proces.  De  marktaanbieders,  zoals  ontwikkelaars,  aannemers,   ontwerpers,  adviseurs,  producenten  en  leveranciers  van  bouwproducten,  die  zich  bewust  dienen  te   zijn  van  het  grote  belang  van  samenwerking  in  de  keten  van  aanbieders.  Samenwerking  die  gericht   moet  zijn  op  het  ontwikkelen  van  nieuwe  creatieve  ideeën,  op  het  experimenteren  en  testen  van   nieuwe  producten  en  op  de  marktimplementatie  die  uiteindelijke  moet  leiden  tot  het  ontstaan  van   dominante  standaarden  in  de  bouw.  En  last  but  not  least  de  consumenten,  de  uiteindelijke  afnemers   en  gebruikers  van  bouwprojecten,  -­‐producten  en  -­‐componenten  gedurende  de  gehele  levenscyclus   van  gebouwen.   Acties   Naast  het  adresseren  van  de  hiervoor  genoemde  actoren  om  te  komen  tot  dominante  standaarden  in   de  Nederlandse  bouwsector  waarmee  innovatie  bevorderd  kan  worden,  is  de  oprichting  noodzakelijk   van  een  Topconsortium  voor  Kennis  en  Innovatie  in  de  Bouw  (TKI),  zoals  die  er  ook  zijn  voor  de  9   reeds  benoemde  Topsectoren  (Tuinbouw,  Agri  &  Food,  Water,  Life  sciences  &  Health,  Chemie,  High   Tech,  Energie,  Logistiek,  Creatieve  Industrie).  Ondernemers  en  wetenschappers  werken  hierin  samen   en  zoeken  naar  manieren  om  vernieuwende  producten  of  diensten  op  de  markt  te  brengen.  Het   onderzoek  in  een  TKI  kan  puur  wetenschappelijk  zijn  (in  een  laboratorium).  Het  kan  ook  heel   praktisch  van  aard  zijn,  bijvoorbeeld  het  bouwen  van  prototypes.  De  producten  en  diensten  die  zo   ontwikkeld  worden,  zijn  nuttig  voor  de  economie  of  de  maatschappij.    

7  |  98  

8  |  98  

<=&

!*#:*++.+/&

! ! 2)!8)*/5O)-F).O)-F!-.!F)!'-+)*=+66*!98)*!F)!==.<=W!8=.!-..98=+-)<*95)//).!).!F)!F==*9@*-)/! J$$LBC!A.!F-+!8)*W)..).F!O993F/+6W!;9*F).!F==*97!Y9.F)*!89'')F-QO)-F!+)!<*)+).F)*).!)).!==.+='! =/<)5+).!()/5O*)8).!F-)!=3W97/+-Q!Y-R.!6-+!)).!(*)F)!9*-c.+=+-)!9
2++",(-.*& 2)!Q*9)-).F)!()'=.Q/+)''-.Q!899*!-..98=+-)!).!F)!*)'=+-)!7)+!)59.97-/5O)!Q*9)-!O))3+!F)!'==+/+)! F)5)..-=!Q)*)/6'+))*F!-.!)).!Q*9+)!O9)8))'O)-F!Q)/<)5-='-/))*F)!'-+)*=+66*!98)*!8)*/5O-'').F)! 3=5)++).!8=.!O)+!-..98=+-)<*95)/C!a)+Y)'3F)!W=.!Q)Y)QF!;9*F).!98)*!F)!Q*9+)!8)*/5O)-F).O)-F!==.! F)3-.-+-)/!F-)!Q)O=.+))*F!;9*F).!899*!O)+!()Q*-T)-F')*VF)!&';-/!"IIKBC!A..98=+-)!93!8)*.-)6;-.Q!-.!F)!(96;/)5+9*!W=.!==.!F)!O=.F!8=.!8-)*! F-7)./-)/!()/5O*)8).!;9*F).X! ! • e=+!-/!.-)6;i!>-.O96F)'-RW)!F-7)./-)B! • `-)6;!899*!;-)i!>F9)'Q*9)<*95)/!F-7)./-)B! • :)+)W).+!8)*.-)6;-.Q!99W!/655)/i!>.9*7=+-)8)!F-7)./-)B! ! 2)!-.O96F)'-RW)!F-7)./-)!W=.!.=F)*!Q)/<)5-3-5))*F!;9*F).G!=3O=.W)'-RW!93!8)*.-)6;-.Q).!()/+==.F)! <*9(')7).!9
! <$#2&=>&8""-:"5:).;%8)$:&$5&?."%);@&)5&?.":,%*$55"74*$)&AB)$:().@:)&0('$;&CDDEF& !

$!#!$%!

!

>(4*+&.+&**+&.++",(-.*?#"1*4& :-R!F)!<*95)/F-7)./-)!-/!O)+!)*Q!()'=.Q*-RW!+)!F)3-.-c*).!;=..))*!)).!8)*.-)6;-.Q!()Q-.+!).!)-.F-Q+C! ]=.=3!O)+!))*/+)!-F))G!8-=!*)/)=*5O!d!F)8)'9<7).+!+9+!).!7)+!7=*W+-.+*9F65+-)!).!(*)F)!+9)<=//-.Q! -.!F)!7=*W+&AB)$:().@:)&0('$;&CDDEFC!\&-4;)5&$5&))5&$55"74*$)?."%); AB)$:().@:)&0('$;&CDDEF

!

7#.,*#4& j9='/!))*F)*!==.Q)Q)8).G!-/!F)!F9)'/+)''-.Q!8=.!O)+!&5+-)+)=7!A..98=+-)!F)!8)*/+)*W-.Q!8=.!O)+! -..98=+-)8)!8)*79Q).!8=.!F)!;9.-.QV!).!6+-'-+)-+/(96;!-.!`)F)*'=.F^!O)+!+*=5)*).!).!==.Q)8).!8=.! F*-8)*/!899*!-..98=+-)C! A.!F)!'-+)*=+66*!-/!*))F/!8))'!()W).F!98)*!F*-8)*/!899*!-..98=+-)C!,*!Y-R.!k-..98=+-)!/5O9').l!F-)! ;-RY).!9-.+*-./-)W)!79+-8=+-)!97!+)!8)*=.F)*).BC!,).!()'=.Q*-RW)!=.F)*)!/5O99'G!;==*98)*!99W!8))'! -.+)*.=+-9.=='!Q)<6('-5))*F!-/G!;-R/+!9@9*+)*!J$$IB!).!&./933!>&./933!J$$IBC!,).! ()'=.Q*-RW)!59.5'6/-)!8=.!O6.!;)*W!-/!F=+!F)!97Q)8-.Q!;==*-.!()F*-R8).!;)*WY==7!Y-R.!)*Q!8))'! -.8'9)F!O))3+!9-.+)*.)!).!)P+)*.)! F*-8)*/B!99W!-.!F)!(96;!O)*W).(==*!Y-R.!>E=..!"IIIBG!>e=7)'-.W!"IINBG!>:9//-.W!"IIKBC!

01-"#*+&*+&.+;"#)(-.*4-#")*+& E=..!O))3+!9.F)*Y95O+!;)'W)!F*-8)*/!).!(=**-m*)/!)*!899*!-..98=+-)!-.!F)!(96;!()/+==.C!a-R!*-5O+!Y-R! F==*(-R!7)+!.=7)!9
! ! <$#2&G>&H)55$;I&$5-"./4*$);*."/)5&)5&4%*".)5&$5&?."J)%*/4*$#&').6)5:)&K):.$J7)5&AL455&CDDDF& ! &=.!F)!O=.F!8=.!)).!*==7;)*W!/5O)+/+!E=..!F)!=5+9*).!F-)!)).!*9'!/<)').!93!W6..).!/<)').!(-R! -..98=+-)!-.!F)!<*9R)5+7=+-Q!;)*W).F)!(96;/)5+9*C!a-/+9*-/5O!Q)Y-).!O)(().!899*.=7)'-RW! +9)')8)*=.5-)*/!-.8'9)F!9
@(#:-,#((/& 2)!;-RY)!;==*9
branche.  Life-­‐cycle  performance,  duurzaamheid  en  de  vraag  om  flexibiliteit  vraagt  om  andere   toekomstgerichte  aanbiedingen  met  een  andere  kwaliteit/prijsverhouding  (Gann  2000).     Innovatie  en  samenwerking   Bossink  heeft  op  basis  van  bestaande  literatuur  een  classificatie  gemaakt,  waarbij  drivers  opgedeeld   worden  in  vier  groepen:  environmental  pressure,  technological  capability,  knowledge  exchange  en   boundary  spanning.  Vervolgens  onderscheidt  hij  drie  verschillende  sturingsniveaus  waarop  actie   ondernomen  kan  worden  om  innovatie  te  bereiken:  transferm,  intrafirm  en  interfirm  binnen  het   netwerk  van  organisaties  als  een  kans  om  te  ontwikkelen,  te  verbeteren  en  te  vernieuwen  om   zodoende  de  positie  van  het  bedrijf  in  de  markt  en  de  projecten  te  verbeteren  (Bossink  2004).    

Fig.  4:  innovatiedrivers  binnen  het  netwerk  van  organisaties  (Bossink  2004).     Net  als  Bossink  komen  Rutten,  Dorée  and  Halman  na  een  uitvoerige  literatuurstudie  tot  de  conclusie   dat  in  de  samenwerking  tussen  verschillende  bedrijven  een  belangrijk  aspect  beschouwd  word  als   het  gaat  om  innovatie  in  de  bouw  (Rutten  2009).  Rubricerende  factoren  bij  dit  onderzoek  zijn   geweest:     • Nieuwe  productontwikkeling   • Strategische  netwerken  en  allianties   • Open  innovaties   • Bouwinnovaties     Deze  worden  afgezet  tegen  de  volgende  factoren:    

11  |  98  

 

• • •

Het  opzetten  van  netwerken   Coördinatiefactoren  van  netwerken   Overige  afhankelijke  variabelen.  

  Zie  voor  meer  informatie  bijlage  3:  Innovation  and  interorganizational  cooperation.   Bouwprocesinnovatie   De  ARTB  (Adviesraad  Technologiebeleid  Bouwnijverheid)  adviseerde  in  het  rapport  'Quick  Scan   Bouwprocesinnovatie'  in  2002  al  dat  Bouwprocesinnovatie  een  belangrijke  bijdrage  zou  kunnen   leveren  aan  de  verbetering  en  versterking  van  de  bouwbedrijfskolom  als  geheel.  Op  verschillende   niveaus  werd  in  alle  bedrijfstakken,  dus  ook  in  de  bouw,  de  toenemende  concurrentie  ervaren  en  dus   de  urgentie  gevoeld  om  sneller  in  te  spelen  op  een  steeds  veranderende  markt  en  de  vraag  om  meer   consumentgerichte  productontwikkeling  (Geraedts  2002).   Hierbij  werd  de  richting  aangegeven  door  de  veranderingen  in  de  vraag  om  huisvesting,  met  name   als  gevolg  van  de  steeds  sterkere  focus  op  de  eindgebruiker  en  het  bedrijfsproces  van  de  klant.  De   wisselwerking  tussen  het  bouwbedrijfsleven  enerzijds  en  kennisinstellingen  en  onderzoekinstituten   anderzijds  werden  in  dit  verband  gezien  als  een  kritische  succesfactor.     De  verschuiving  van  een  meer  productgerichte  naar  een  procesgerichte  invalshoek  van  het  bouwen,   leidde  tot  de  opgave  om  de  verschillende  procesfasen  en  de  daarin  opererende  partijen  beter  op  elkaar   af  te  stemmen.  Het  besef  dat  er  beter  samengewerkt  moet  worden,  werd  bouwbreed  gedeeld.  Dit   vereiste  echter  een  substantiële  verbetering  (innovatie)  van  het  ontwerp-­‐  en  bouwproces  en  daarvoor   was  specifieke  kennisopbouw,  kennisbeheer  en  toegankelijkheid  van  die  kennis  nodig.     Bouwprocesinnovatie  is  gericht  op  vernieuwing  van  de  organisatie  en  de  sturing  van  het  integrale   bouwproces.  Vanaf  het  eerste  initiatief  tot  nieuwbouw  of  aanpassing  van  de  bestaande  voorraad  tot   en  met  het  beheer  en  de  exploitatie,  en  met  alle  partijen  die  daarbij  gedurende  het  hele  proces   betrokken  zijn.  Nieuwe  samenwerkingsvormen  in  relatie  tot  risicoanalyse  en  -­‐beheersing  zijn   noodzakelijk  om  in  te  spelen  op  veranderingen  in  de  vraagzijde  van  de  markt.  Het  denken  in   prestaties  vraagt  om  kennisontwikkeling  op  en  modellering  van  uiteenlopende  functionele  aspecten   van  gebruiksprofielen  en  bouwobjecten.     Om  een  werkbaar  en  beperkt  begrippenkader  te  ontwikkelen,  zijn  door  de  ARTB  alle  mogelijke   thema’s  en  aspecten  die  onder  het  paraplubegrip  bouwprocesinnovatie  genoemd  worden,  geclusterd   tot  een  zestal  hoofdaspecten:     1. Procesbeheersing   2. Ketenvorming   3. Samenwerking   4. Consumentgerichtheid   5. Informatie  en  communicatie   6. Bedrijfstakcultuur     De  zes  hoofdaspecten  zijn  elk  op  zich  weer  onderscheiden  in  zes  deelaspecten.  Het  overzicht  met   hiervan  met  totaal  36  aspecten.  Tevens  wordt  door  de  ARTB  een  aantal  aanbevelingen  geformuleerd   richting  onderzoeksinstituten,  overheid  en  het  bedrijfsleven  (zie  ook  bijlage  4:  Quick  Scan   Bouwprocesinnovatie).   Innovatieve  contractvormen   Straub,  Prins  en  Hansen  hebben  onderzocht  in  welke  hoedanigheid  en  mate  DBFMO-­‐contracten   innovatief  zijn.  Geïntegreerd  contracten  worden  verondersteld  te  resulteren  in  lagere  kosten,  een   betere  performance  en  meer  innovatieve  oplossingen  als  gevolg  van  een  betere  samenwerking   tussen  actoren,  het  werken  met  prestatiespecificaties  en  langdurige  overeenkomsten.  Zij  concluderen   dat  binnen  de  onderzochte  projecten  vier  ontwikkelde  producten  en  ontwerpkeuzen  als  succesvol   kunnen  worden  beschouwd  wanneer  er  een  duidelijke  relatie  bestaat  met  de  onderhouds-­‐  en  

12  |  98  

energiekosten  tijdens  de  exploitatiefase  (Straub  2012)  (zie  ook  bijlage  5:  Innovatieve  oplossingen  in   Nederlandse  DBFMO  projecten).   Strategische  drivers  voor  bedrijfsinnovatie  in  de  bouw   Manley  en  McFallan  beschrijven  de  resultaten  van  een  uitgebreid  onderzoek  naar  de  drivers  voor   innovatie  bij  335  bedrijven  in  de  (Australische)  bouwsector  (Manley  2006).   De  belangrijkste  resultaten  wijzen  aan  dat  bedrijfsstrategieën  belangrijker  zijn  dan   bedrijfsomstandigheden  en  dat  de  volgende  drie  strategieën  erg  belangrijk  zijn  in  het  onderscheid   tussen  bedrijven  als  het  gaat  om  innovatief  vermogen:     • Het  inhuren  van  pas  afgestudeerden  (MSc  en  PHd)   • Het  introduceren  van  nieuwe  technologieën   • Het  stimuleren/vergroten  van  de  technische  capaciteit.     Daarnaast  wordt  het  grote  belang  aangegeven  van  R&D  en  het  stimuleren  van  de  ideeën  voor   verbetering  van  de  medewerkers.  In  het  publieke  domein  wordt  aanbevolen  dat  de  kwaliteit  van  de   universitaire  graduates  beschermd  en  bevorderd  moet  worden,  evenals  in  de  technische  kwaliteiten   in  het  private  domein  (zie  bijlage  6:  Exploring  the  drivers  of  firm-­‐level  innovation  in  the  construction   industry.     Schlegelmilch,  Diamantopoulos  &  Kreuz  beschrijven  op  basis  van  een  uitgebreide  literatuurstudie  het   opkomende  domein  van  strategische  innovatie.  Strategische  innovatie  wordt  hierbij  gedefinieerd  als   het  fundamentele  herontwerp  van  business  modellen  en  het  herontwerpen  van  bestaande  markten   door  regels  te  doorbreken  en  de  aard  van  de  competitie  te  veranderen,  teneinde  belangrijke  waarde   verbeteringen  te  creëren  voor  klanten  en  voorspoedige  groei  van  bedrijven  (Schlegelmilch  2010).  Zij   identificeren  vier  belangrijke  drivers:       • (bedrijfs)  culture,     • process,     • people   • sources,       Daarnaast  worden  twee  belangrijke  strategische  resultaten  gesignaleerd:    customer  value  &   competitive  positioning.  De  synthese  van  beide  aspecten  wordt  gevormd  door  een  model  dat  hulp   biedt  voor  de  operationalisering  van  strategische  innovatie.  De  uitgebreide  survey  met  de  vier   drivers  en  twee  strategische  resultaten,  is  te  vinden  in  bijlage  7:  Strategic  innovation:  the  construct,   its  drivers  and  its  strategic  outcomes.   Inventarisatie  internationale  hervormingen  in  de  bouw   Ang,  Courtney  en  Spekkink  onderzoeken  in  2004  in  opdracht  van  de  PSIBouw  (Proces-­‐  en   Systeeminnovatie  in  de  Bouw)  en  ondersteund  door  een  uitgebreid  (internationaal)   wetenschappelijk  onderzoeksteam,  op  basis  van  een  uitvoerige  survey  de  internationale   hervormingsoperaties  in  de  bouwsector  (Ang  2004).  De  lessons  learned  zouden  de  input  moeten   vormen  voor  hervormingen  in  de  Nederlandse  bouwsector.  Zij  komen  onder  meer  tot  de  volgende   richtinggevende  drivers:     1. Political  commitment,  but  no  permanent  driver   2. Value  for  money  &  past  performance   3. Public  and  private  clients  procurement  principles   4. Integrated  forms  of  procurement   5. Co-­‐operation  part  of  selection  process   6. Capability  of  clients   7. Action  by  industry  associations     8. Well-­‐founded  vision     9. Regular  reports,  communication  and  education  

13  |  98  

  Een  uitgebreidere  samenvatting  met  deze  aanbevelingen,  is  te  vinden  in  bijlage  8:  Inventory  of   international  reforms  in  building  and  construction.   Samenwerking  in  de  bouwsector   De  Europese  Commissie  heeft  in  2008  opdracht  gegeven  aan  de  Manchester  Business  School,  onder-­‐ steund  door  een  internationaal  onderzoeksteam,  een  studie  te  verrichten  naar  middelen  om  de   bouwsector  te  stimuleren  om  te  innoveren  en  de  concurrentiekracht  te  vergroten.  Uitgangspunt   daarbij  was  het  promoten  van  samenwerkingsverbanden  en  het  koesteren  van  de  relatie  tussen   opdrachtgevers  en  opdrachtnemers.  vijf  typen  van  samenwerkingsverbanden  zijn  daarbij  nader   onderzocht,  mede  aan  de  hand  van  21  case  studies  in  8  Europese  landen  (Zweden,  België,   Noorwegen,  Denemarken,  Engeland,  Nederland,  Finland  en  Italië)  (Rigby  2009):     • Project  partnering   • Strategic  partnering   • Framework  arrangements   • Alliances   • Construction  consortia     Geconcludeerd  wordt  dat  de  belangrijkste  voordelen  van  samenwerkingsverbanden  tussen   opdrachtgevers  en  -­‐nemers  zijn:     • Meer  betrouwbare  opleveringen  van  projecten   • Minder  formele  conflicten   • Verbeterde  communicatie,  leidend  tot  een  betere  probleemoplossing  en  kostenbeheersing   • Voortdurende  prestatieverbetering  en  kennisoverdracht  tussen  projecten   • Betere  garanties  voor  betalingsschema's   • Betere  mogelijkheden  voor  toegang  tot  de  markt     • Betrouwbare  opleveringen  van  voorzieningen  zodat  de  gebruiksvoordelen  volgens  planning   verlopen  en  verstoringen  door  vertragingen  voorkomen  worden   • Vermindering  van  verspillingen  en  duurzamer  bouwen     Voor  meer  informatie  wordt  verwezen  naar  bijlage  9:  Voluntary  arrangements.   Het  decor:  invloedsfactoren  omgeving   In  veel  literatuur  wordt  door  de  auteurs  melding  gemaakt  van  het  grote  belang  van  de  omgeving   waarin  bouwprojecten  gerealiseerd  moeten  worden  op  het  innovatievermogen  van  de  betrokken   actoren  (Gann  2000).  De  modellen  van  Porter  (Porter  1990)  en  Ansoff  (Ansoff  1990)  wijzen  op  het   bestaan  van  externe  drivers  voor  verandering  en  innovatie.  Pries  (Pries  1995)  benoemt  een   conglomeraat  van  invloedsfactoren  en  actoren  die  op  verschillende  niveaus  innovaties  beïnvloeden   door  de  omgeving  waarin  individuele  bedrijven  opereren.  Kieft  en  Hekkert  (Kieft  2013)  en  Van  Hoek   (Hoek  2013)  voegen  daar  nog  een  zeer  belangrijke  aan  toe:  het  grondbeleid  in  Nederland.  Zie  voor   meer  informatie  hierover  bijlage  10  (Innovatie  in  de  woningbouw;  een  innovatiesysteemanalyse)  en   bijlage  11(Innovatie  in  de  bouwsector:  een  economische  analyse)  voor  meer  gedetailleerde   informatie.     • De  structuur  bedrijfstak   • Het  bouwproduct   • Het  bouwproces   • De  overheid     • Het  grondbeleid   • De  markt     • De  aanwezige  technologie   • De  grondstoffen    

14  |  98  

De  structuur  van  de  bedrijfstak   De  bouwnijverheid  bestaat  uit  veel  kleine  bedrijven,  waarbij  de  verschillende  belangenorganisaties   het  vaak  oneens  zijn.  Dit  is  geen  klimaat  waarbinnen  gemakkelijk  vernieuwingen  optreden.   Strategisch  allianties  bestaan  er  nauwelijks  in  Nederland.   Het  bouwproduct   Het  product  (gebouwen,  bruggen,  wegen)  is  duidelijk  te  onderscheiden  van  producten  uit  andere   sectoren.  Het  is  plaatsgebonden,  kent  verhoudingsgewijs  een  lange  levensduur  en  heeft  een   ingrijpende  invloed  op  de  kwaliteit  van  ons  dagelijks  leven.  Met  name  de  lange  levensduur  draagt  er   aan  bij  dat  een  opdrachtgever  vernieuwing  met  terughoudendheid  benadert;  hij  zit  er  immers  lange   tijd  aan  vast.   Het  bouwproces   Het  productieproces,  ontwerp,  toelevering  en  productie  op  de  bouwplaats  zijn  niet  bij  één  partij   onder  te  brengen  en  dus  gescheiden.  De  uitvoering  is  voor  elk  project  weer  anders.  Door  deze  wijze   van  organisatie  ontstaan  weinig  economies  of  scale  en  weinig  leereffecten,  hetgeen  een  negatieve   invloed  heeft  op  de  productiviteitsontwikkeling.  Naast  de  grote  verscheidenheid  aan  partijen   ontbreekt  ook  een  dominante  partij  die  voldoende  macht  heeft  om  vernieuwing  af  te  dwingen.   40%  van  de  bouwproductiekosten  kunnen  op  een  of  andere  manier  gerelateerd  worden  aan   communicatie.  Hoewel  er  de  laatste  jaren  veel  energie  gestoken  wordt  in  het  verbeteren  van  de   informatieoverdracht  in  de  bouw  (denk  aan  BIM),  kan  toch  gesteld  worden  dat  een  praktische  en   efficiënte  informatieoverdracht  nog  ontbreekt.  Er  is  nauwelijks  sprake  van  vaste   samenwerkingsverbanden  tussen  participanten.  Contracten  in  de  bouw  worden  gesloten  per  project.    

Conclusies   De  verkenning  van  de  literatuur  over  innovatiebelemmerende  of  -­‐stimulerende  factoren  (drivers),  de   aanpak  van  innovatieprocessen  en  de  daarop  gebaseerde  modellen  of  systemen,  is  geenszins  volledig   en  compleet.  Maar  een  ding  is  wel  duidelijk  geworden.  Er  bestaat  geen  eenduidige  definitie  van   begrippen.  Evenmin  bestaat  er  één  universeel  model  dat  door  ieder  bedrijf  gevolgd  kan  worden  op   weg  naar  een  succesvolle  innovatie.  Het  innovatieproces  is  complex  en  variabel  en  gaat  altijd  gepaard   met  vele  onzekerheden  en  risico's.  Innovaties  worden  op  verschillende  niveaus  beïnvloed  door  de   omgeving  waarin  individuele  bedrijven  opereren  en  door  actoren,  zoals  de  overheid,  de  markt,  de   aanwezige  technologie  en  grondstoffen.     Het  Actieteam  Innovatie  hanteert  daarom  binnen  haar  taakstelling  voor  het  begrip  innovatie  in  dit   verband  datgene  wat  verantwoordelijk  minister  Blok  voor  Wonen  en  Rijksdienst  (Ministerie  van   Binnenlandse  Zaken  en  Koninkrijksrelaties)  op  26  april  2013  antwoordt  naar  aanleiding  van   Kamervragen  over  de  Actieagenda  Bouw:     Innovatie  betreft  de  invoering  van  nieuwe  ideeën,  goederen,  diensten  en  processen  in  de  bouw  die   moeten  leiden  tot  een  betere  bediening  van  klanten,  het  verduurzamen  van  bouwproductieketens,   producten  en  diensten  en  het  verminderen  van  faalkosten.     Belangrijk  daarbij  is  een  betere  samenwerking  tussen  bedrijfsleven,  kennisinstellingen,  opdrachtgevers   en  opdrachtnemers  (ketensamenwerking,  ketenintegratie).  Vraaggerichtheid  en  dus  de  wens  van  de   klant  en  eindgebruiker  dient  daarbij  uitgangspunt  te  zijn.  Innovaties  kunnen  door  het  creëren  van   additioneel  toegevoegde  waarde  ook  een  stimulans  betekenen  voor  de  economie.  Opschaling  en   valorisatie  van  de  verworven  kennis  naar  en  door  de  bedrijfstak  als  geheel  is  daarbij  essentieel.  De   verantwoordelijkheid  voor  innovatie  ligt  primair  bij  de  sector  zelf.  

15  |  98  

   

16  |  98  

2.  

Innovatiematrix  

  Bij  het  ontwerpen  van  een  overzicht  van  relevante  en  onderling  gerelateerde  thema's,  aspecten,  en   invloedsfactoren  om  de  belangrijkste  belemmeringen  van  en  drivers/prikkels  voor  innovatie   letterlijk  in  kaart  te  brengen,  en  daarmee  het  innovatieve  vermogen  in  de  Nederlandse   bouwnijverheid  te  kunnen  stimuleren,  is  een  zogenaamde  Innovatiematrix  ontworpen.  Hierbij  spelen   de  volgende  aspecten  een  belangrijke  rol:     • Innovatietypen   • Innovatieschaal   • Innovatieniveaus   • Actoren  

2.1   Innovatietypen   Er  kan  het  volgende  onderscheid  gemaakt  worden  in  verschillende  soorten  innovatie  of   innovatietypen  (bewerking  van  Pries  (Pries  1995)  en  Egbu  (Egbu  2008)  in  (Brandon  2008):     • Procesinnovatie   Procesinnovatie  is  het  verbeteren  van  productieprocessen  (Utterback  1975).   • Productinnovatie   Productinnovatie  is  een  nieuwe  technologie  of  een  combinatie  van  technologieën  die   tegemoet  komt  aan  de  gebruikerswensen  (Utterback  1975).   • Diensteninnovatie   Diensteninnovatie  is  het  verbeteren  van  aan  klanten  te  leveren  diensten.   • Technologie-­‐innovatie   Veranderingen  in  het  technologiesysteem  die  meer  dan  één  bedrijf  of  organisatie  kunnen   beïnvloeden.   • Marktinnovatie   Veranderingen  in  het  technisch-­‐economisch  paradigma;  technische  revoluties;  verreikende   veranderingen  die  invloed  hebben  op  de  gehele  markteconomie  in  de  bouwnijverheid).    

2.2   Innovatieschaal   Een  innovatie  kan  betrekking  hebben  op  de  hele  maatschappij,  op  een  bepaalde  bedrijfstak,  op  een   sub-­‐sector  of  belangrijk  zijn  voor  één  bedrijf.  Egbu  maakt  hierbij  het  volgende  onderscheid  (Egbu   2008)  in  (Brandon  2008):     • Radicale  innovaties   Drastische  vernieuwingen,  vaak  springplank  voor  grote  marktgroei  of  geheel  nieuwe   markten.   • Incrementele  innovaties   Kleinschalig  en  meestal  project-­‐,  proces-­‐  of  productgericht.     Op  vergelijkbare  wijze  wordt  bij  de  inventarisatie  en  rubricering  van  drivers  om  innovaties  te   stimuleren  een  onderscheid  gemaakt  in  radicaal  en  incrementeel:     • Radicale  drivers   Drastische  prikkels  of  incentives,  vaak  gericht  op  landelijk  (markt)niveau  en  springplank   voor  grote  marktgroei  of  geheel  nieuwe  markten.   • Incrementele  drivers   Kleinschalige  prikkels  en  meestal  project-­‐,  proces-­‐  of  productgericht.  

17  |  98  

   

2.3   Innovatieniveaus   Bij  het  inventariseren  van  innovatiebelemmerende  of  -­‐stimulerende  factoren  (drivers)  kan  ook  een   onderscheid  gemaakt  worden  tussen  verschillende  (schaal)niveaus  (Geraedts  2013):     • Landelijk  niveau   Voorbeelden  hiervan  zijn  overheidsregelgeving  (zowel  belemmerend  als  stimulerend)  of  de   aanwezigheid  van  maatschappelijke  problemen  als  de  toenemende  vergrijzing  van  de   bevolking  of  grote  structurele  leegstand  van  vastgoed  en  de  nog  immer  aanwezige  grote   marktvraag  naar  woningen  voor  specifieke  doelgroepen.   • Projectniveau   Een  voorbeeld  hiervan  is  het  haalbaar  maken  van  een  (budgettair)  vastgelopen  project  door   een  betere  prijs/kwaliteitverhouding,  of  een  meer  individueel  klantgerichte  houding,  met   name  richting  huidige  én  toekomstige  gebruikers.   • Bedrijfsniveau   Voorbeelden  hiervan  zijn  het  verstevigen  van  de  concurrentiepositie,  de   verbetering/verhoging  van  het  bedrijfsrendement  en  omzet,  het  behoud  of  uitbreiding  van   het  onderhanden  werk.    

2.4   Actoren   De  hoeveelheid  en  verscheidenheid  in  de  innovatieliteratuur  is  zoals  gezegd  zeer  groot,  evenals  de   daarin  genoemde  betrokken  actoren.  Opvallend  veel  overeenstemming  is  te  vinden  in  het  grote   belang  van  de  rol  van  twee  partijen  hierin:  de  overheid  als  invloedrijke  omgevingsfactor  voor   innovatie  en  de  opdrachtgever/klant  van  bouwprojecten  en  hun  rol  in  het  innovatieproces.  Volgens   van  Hoek  (Hoek  2013)  ligt  sleutel  voor  meer  innovatie  in  de  bouw  ligt  bij  institutionele  verandering   die  meer  ruimte  voor  nieuwe  ontwikkelingen  mogelijk  maakt  (ruimtelijk  beleid,  bouwregelgeving),   het  bevorderen  van  concurrentie  in  het  algemeen  (grondposities)  het  bevorderen  van  concurrentie   op  kwaliteit  (gedrag  opdrachtgevers,  reputatiemechanismen  versterken  via  bijvoorbeeld  past   performance).  Voor  meer  informatie  wordt  verwezen  naar  bijlage  10  (Innovatie  in  de  bouwsector:   een  economische  analyse).  Samenvattend  zijn  de  volgende  drie  partijen  van  belang:     • Overheid   Op  verschillende  niveaus,  zowel  landelijk,  provinciaal  als  gemeentelijk.   • Opdrachtgever/klant   De  al  dan  niet  professionele  en/of  seriematige  opdrachtgever.   • Marktaanbieders   De  overige  in  de  bouwketen  betrokken  aanbiedende  partijen,  zoals  architecten,  adviseurs,   bouwbedrijven,  toeleveranciers,  producenten.   Rol  overheid   In  bijna  geen  enkele  sector  is  de  Nederlandse  overheid  zo  dominant  als  in  de  bouw  (Jacobs  1992).   Het  betreft  hier  de  invloed  op  technische  regelgeving,  de  ruimtelijke  planning,  de  financiële   regelgeving  en  de  overige  regelgevingen.     Technische  regelgeving   Deze  regelgeving  betreft  zowel  de  bouwtechnische,  woontechnische  en  milieutechnische   voorschriften.  Door  deze  situatie  ontstaat  in  feite  een  zeer  uniforme  vraag  zodat  bedrijven  hun   competitive  advantage  noodgedwongen  moeten  zoeken  in  concurrentie  op  prijs.    

18  |  98  

Ruimtelijke  planning   In  het  drukke  Nederland  wordt  door  de  verschillende  overheden  zorgvuldig  omgesprongen  met  de   beschikbare  ruimte  (ruimtelijke  ordening).  Beslissingen  op  dit  punt  hebben  een  rechtstreekse   invloed  op  de  hoeveelheid  beschikbare  bouwgrond  en  dus  invloed  op  het  bouwproductievolume.    

Financiële  regelgeving   Er  is  sprake  van  een  dominante  (alhoewel  verminderde)  rol  van  de  overheid  op  financiële  aspecten.   de  overheid  verstrekte  leningen  en  garanties,  gaf  objectsubsidies,  subjectsubsidies,  locatiesubsidies   en  regelt  de  fiscale  aspecten  van  het  wonen.  Hierdoor  ontstaat  een  zeer  strakke  financiële  marge   waarbinnen  de  bouwprojecten  moeten  worden  geleverd.  Ook  de  prijs  die  een  consument  betaalt  is   door  fiscale  maatregelen  en  huursubsidies  vertekend.  De  bouw  produceert  zo  dus  niet  voor  de   uiteindelijke  afnemers,  maar  om  te  voldoen  aan  de  kaders  die  door  de  overheid  worden  gesteld.     Overige  regelgeving   Door  mededingings-­‐,  vestigings-­‐,  aanbestedings-­‐  en  arbeidsomstandighedenbeleid  heeft  de  overheid   een  grote  invloed  op  het  functioneren  van  de  bouwmarkt.     Vanuit  de  verschillende  rollen  die  de  overheid  vervult  bij  de  realisatie  van  bouwprojecten  kan   geconcludeerd  kan  worden  dat  de  bouwmarkt  hierdoor  veel  kenmerken  vertoond  van  een   gereguleerde  markt  (Pries  1995).  De  omvang  van  de  bouwproductie  wordt  geregeld,  de  financiële   kaders  zijn  gegeven  en  er  is  min  of  meer  sprake  van  een  centraal  vastgelegd  kwaliteitsniveau.  Dit   heeft  belangrijke  consequenties  voor  bouwbedrijven.  De  kwaliteitsniveaus  zijn  grotendeels  centraal   bepaald  en  kennen  in  de  tijd  een  weinig  dynamisch  verloop  (uniforme  vraag).  Op  dat  punt  is  het  dus   lastig  om  je  als  bedrijf  te  onderscheiden.  Wat  resteert  is  een  zware  prijsconcurrentie.  Vervolgens  is   het  van  belang  te  constateren  dat  er  door  de  overheidsbemoeienis  een  soort  filter  tussen   producenten  en  afnemers  is  ontstaan.  Men  lijkt  niet  te  bouwen  voor  de  uiteindelijke  afnemer,  maar   men  voldoet  aan  de  kaders  die  door  de  overheid  worden  bepaald.     Vanuit  de  verschillende  rollen  die  de  overheid  vervult  bij  de  realisatie  van  bouwprojecten   (ruimtelijke  planning,  regelgeving,  financiering)  kan  volgens  Pries  geconcludeerd  kan  worden  dat  de   bouwmarkt  veel  kenmerken  vertoond  van  een  gereguleerde  markt  waarin  weinig  ruimte  bestaat   voornieuwe  toetreders  en  innovaties.   Rol  opdrachtgever/klant   De  wijze  waarop  opdrachtgevers  hun  vraag  aan  de  markt  stellen  heeft  invloed  op  de  opstelling   waarmee  de  aanbiedende  partijen  reageren,  zowel  met  het  product  als  met  het  proces.   Opdrachtgevers  die  sneller  of  goedkoper  willen  bouwen  geven  ook  een  bepaalde  innovatiedruk  op  de   branche.  Life-­‐cycle  performance,  duurzaamheid  en  de  vraag  om  flexibiliteit  vraagt  om  andere   toekomstgerichte  aanbiedingen  met  een  andere  kwaliteit/prijsverhouding  (Gann  2000).   Opdrachtgevers  kunnen  een  primaire  rol  vervullen  waar  het  gaat  om  innovatie  in  de  bouwsector.     Bouwprocesinnovatie  is  het  gevolg  van  een  betere  samenwerking  tussen  partijen  in  de  bouw  en  kan   bijvoorbeeld  tot  stand  komen  wanneer  opdrachtgevers  vragen  om  een  geïntegreerd  bouwproces,   waarin  de  kennis  van  bouwtechnologie,  onderhoud  en  beheer  in  een  zo  vroeg  mogelijke  fase  wordt   ingebracht  in  de  ontwikkeling  van  een  project.  Er  is  een  groeiend  besef  dat  bouwprocesinnovatie  een   belangrijke  bijdrage  zal  leveren  aan  de  versterking  van  de  bouwbedrijfskolom  als  geheel  (Geraedts   2002).  Egbu  maakt  het  volgende  onderscheid  in  de  mogelijke  rollen  voor  opdrachtgevers  bij   innovatie  (Egbu  2008):     1. Leverancier  van  kennis  voor  innovatie.   2. Effectief  leiderschap.   3. Veranderingskatalysator.   Positieve  invloed  op  project-­‐,  organisatie-­‐  en  industriestructuren,  strategieën,   projectcultuur,  beloningssystemen,  positieve  invloed  op  de  markt  om  innovaties  te   accepteren.   4. Levering  van  financiële  incentives.   De  vraag  om  buitengewone  projectresultaten  en  daarbij  voeding  geven  aan  innovatie  

19  |  98  

5. 6. 7.

Het  initiëren  van  nieuwe  aanbestedingsvormen  en  contractvormen.   Inclusief  de  selectie  van  aanbieders  op  basis  van  een  goede  kwaliteit/prijsverhouding  en   de  toepassing  van  prestatiemetingen  en  standaards.     Verbeterde  bekwaamheid  risicomanagement  kwaliteit.   Inclusief  het  delen  van  risico's  met  andere  partijen.   Het  uitdragen  en  verspreiden  van  innovaties.   Best  practices  breed  verspreid.  

Rollen  bij  coöperatieve  innovatie   Bossink  onderscheid  in  zijn  systeemmodel  voor  coöperatieve  innovatie  van  binnen  naar  buiten  drie   niveaus  waarop  innovatie  plaatsvindt  (Bossink  2013).  Samenwerking  en  samenwerkend  innoveren   vormen  de  basis  voor  al  deze  drie  niveaus  (zie  bijlage  11:  Systeemmodel  Coöperatieve  Innovatie).     1. Samenwerking  tussen  individuen  (idee-­‐ontwikkeling;  co-­‐ideatie).   Dit  niveau  staat  voor  samenwerking  tussen  individuen  en  is  voornamelijk  gericht  op  het   ontwikkelen  van  nieuwe  ideeën.   De  kernactoren  op  dit  niveau  zijn  hier  de  Leider,  de  Kampioen  en  de  Ondernemer.   2. Samenwerking  tussen  organisaties  (co-­‐innovation).   Dit  niveau  staat  voor  de  samenwerking  door  organisaties,  waarbij  de  sterkste  nieuwe   ideeën  die  op  het  co-­‐ideatie  niveau  worden  ontwikkeld,  op  het  co-­‐innovatie  niveau  door   samenwerkende  organisaties  worden  omgezet  in  nieuwe,  effectieve  en  kansrijke   bedrijfsactiviteiten  en  productieketens.   De  kernactoren  op  dit  niveau  zijn  generalisten,  managers  en  specialisten  uit   verschillende  organisaties  die  samenwerken  in    teams  en  projecten.   3. Samenwerking  tussen  organisaties  en  instituten  (co-­‐institutionalisatie).   Dit  is  het  niveau  is  het  niveau  waarop  publieke  en  private  organisaties  en  instituties,  in   samenwerking/interactie,  en  op  basis  van  de  op  het  co-­‐innovatie  niveau  ontstane   nieuwe,  effectieve  en  kansrijke  bedrijfsactiviteiten  die  succesvol  blijken  in  de  praktijk,   institutionele  veranderingen  doorvoeren  die  deze  nieuwe  bedrijfsactiviteiten  en   productieketens  stimuleren  en  faciliteren.   Op  dit  niveau  worden  nieuwe  bedrijfsactiviteiten  en  bedrijfsketens  door   samenwerkende  publieke  en  private  organisaties  en  instituties  gefaciliteerd  en   gestimuleerd  tot  industriële  en  maatschappelijke  groei.    

20  |  98  

E=M& 7*&2++",(-.*)(-#.F& :-R!O)+!9.+;)*8)*+-5=')!=/B! • A..98=+-)+M<).G!-..98=+-)/5O=='G!-..98=+-).-8)=6/G!=5+9*).!>O9*-Y9.+=')!=/B! ! \
! <$#2&]>&:)&355"74*$)/4*.$M& ! A.!F)!89'Q).F)!O993F/+6WW).!;9*F).!F)!O-)*-.!9A..98=+-)7=+*-PBC!

"J!#!$%!

!

 

22  |  98  

3.  

Belemmeringen  voor  innovatie  

  Zoals  beschreven  in  hoofdstuk  1  (Verkenning)  is  de  opsomming  van  mogelijke  belemmeringen  voor   innovatie  evenals  het  stimuleren  daarvan  nagenoeg  oneindig.  Het  Actieteam  Innovatie  gebruikt   daarom  het  onderscheid  tussen  Radicale  en  Incrementele  belemmeringen  (en  drivers)  als   belangrijkste  onderscheidend  aspect  om  zich  in  eerste  instantie  vooral  op  de  eerste  categorie   (Radicaal)  te  focussen.  De  opsomming  daarvan  blijft  daarom  beperkt  tot  een  viertal  ingrijpende   thema's:     1. Het  grondbeleid  in  Nederland     2. De  ruimtelijke  planning   3. De  regulerende  overheid   4. De  structuur  van  de  bedrijfstak    

3.1   Radicale  belemmeringen     Dit  wordt  onder  meer  gevoed  vanuit  externe  bronnen,  zoals  een  recent  onderzoek  van  de   Universiteit  van  Utrecht  (zie  bijlage  10:  Innovatie  in  de  woningbouw;  een  innovatiesysteemanalyse),   en  de  bijdrage  van  Van  Hoek  (zie  bijlage  11:  Innovatie  in  de  bouwsector:  een  economische  analyse).   1.   Grondbeleid   Het  vigerende  Nederlandse  grondbeleid  veroordeelt  partijen  met  grondposities  tot  elkaar,   belemmert  de  toetreding  van  nieuwe  partijen,  leidt  tot  monopolies  en  alleen  tot  concurrentie  op   prijs,  geen  druk  op  innoveren  en  de  klant  staat  buitenspel.  Hoge  toegangsbarrière  voor  ondernemers   door  (grond)  bouwpoldermodel.  Er  bestaat  nauwelijks  tot  weinig  experimenteerruimte.  De   gevestigde  belangen  lobbyen  voor  behoud  van  het  bestaande  proces.   2.   Ruimtelijke  planning   In  het  drukke  Nederland  wordt  door  de  verschillende  overheden  zorgvuldig  omgesprongen  met  de   beschikbare  ruimte  (ruimtelijke  ordening).  Beslissingen  op  dit  punt  hebben  een  rechtstreekse   invloed  op  de  hoeveelheid  beschikbare  bouwgrond  en  dus  invloed  op  het  bouwproductievolume.   3.   Regelgeving  overheid   De  regelgevende  taak  van  de  overheid  is  veelzijdig  en  bestaat  uit  lokale  (stedenbouwkundig),   provinciale  (ruimtelijk),  nationale  (Bouwbesluit,  geluid,  milieu,  bodem,  lucht)  en  Europese   regelgeving  (aanbesteding).   Technische  regelgeving  betreft  zowel  de  bouwtechnische,  woontechnische  en  milieutechnische   voorschriften.  Door  deze  situatie  ontstaat  in  feite  een  zeer  uniforme  vraag  zodat  bedrijven  hun   competitive  advantage  noodgedwongen  alleen  kunnen  zoeken  in  concurrentie  op  prijs.   Er  is  sprake  van  een  dominante  (alhoewel  verminderde)  rol  van  de  overheid  op  financiële  aspecten.   De  overheid  verstrekte  leningen  en  garanties,  gaf  objectsubsidies,  subjectsubsidies,  locatiesubsidies   en  regelt  de  fiscale  aspecten  van  het  wonen.  Hierdoor  ontstaat  een  zeer  strakke  financiële  marge   waarbinnen  de  bouwprojecten  moeten  worden  geleverd.  Overige  regelgeving:  door  mededingings-­‐,   vestigings-­‐,  aanbestedings-­‐  en  arbeidsomstandighedenbeleid  bestaat  een  grote  invloed  op  het   functioneren  van  de  bouwmarkt.   4.   Structuur  bedrijfstak   De  bouwnijverheid  bestaat  uit  veel  kleine  bedrijven,  waarbij  de  verschillende  belangenorganisaties   het  vaak  oneens  zijn.  Dit  is  geen  klimaat  waarbinnen  gemakkelijk  vernieuwingen  optreden.   Strategisch  (projectoverschrijdende)  allianties  bestaan  bijvoorbeeld  nauwelijks  in  Nederland.  

23  |  98  

     

24  |  98  

4.  

Drivers  voor  Innovatie  

    Wat  geldt  voor  de  belemmeringen  voor  innovatie,  geldt  in  wezen  ook  voor  mogelijke  prikkels  of   drivers  om  innovatie  te  bevorderen.  De  opsomming  van  mogelijke  stimuleringsmaatregelen  voor   innovatie  is  nagenoeg  oneindig.  Als  ordeningssysteem  gebruikt  het  Actieteam  Innovatie  daarom   hiervoor  het  onderscheid  tussen:       1. Drivers  op  systeemniveau   2. Drivers  op  sectorniveau   3. Drivers  op  bedrijfsniveau    

4.1   Drivers  op  systeemniveau   Stimuleringsmaatregelen  op  systemniveau  voor  de  Nederlandse  bouwsector  zullen  zeer  ingrijpende   consequenties  met  zich  meebrengen.  Het  betreft  maatregelen  voor  de  verandering  van:       • Het  huidige  Nederlandse  grondbeleid     • De  wijze  van  ruimtelijke  planning     • De  regulering  daarvan,  en     • De  structuur  van  de  bedrijfstak       Het  Actieteam  Innovatie  acht  het  gezien  de  reikwijdte  hiervan  binnen  haar  taakstelling  daarom  niet   opportuun  om  hiervoor  op  dit  moment  speciale  voorstellen  voor  te  ontwikkelen.    

4.2   Drivers  op  sectorniveau   Stimuleringsmaatregelen  op  het  niveau  van  de  Nederlandse  bouwsector  worden  met  name  gevoed   vanuit  een  aantal  belangrijke  sociaal/maatschappelijke  ontwikkelingen  waarop  de  sector  voor  korte   en  middellange  termijn  goed  zou  inspelen.  Het  betreft  onder  andere:     • Duurzame  vastgoedontwikkeling   • Structurele  leegstand  vastgoed   • Vergrijzing  bevolking   • Consumentgerichte  focus   • Imagoverbetering  bouwsector   • Coördinatieproblemen  en  samenwerking   Duurzame  vastgoedontwikkeling   In  omvang  en  urgentie,  zowel  in  Nederland  als  internationaal  en  zowel  nu  als  in  de  toekomst,  is   duurzame  vastgoedontwikkeling  een  buitengewoon  belangrijk  thema  voor  de  gebouwde  omgeving.   Alle  ontwikkelingsactiviteiten  dienen  op  een  of  andere  wijze  hieraan  gelinkt  te  worden.   Structurele  leegstand  vastgoed   Door  de  grote  en  nog  steeds  toenemende  structurele  leegstand  van  vastgoed  in  Nederland  zal  de   transformatieopgave  van  de  bestaande  gebouwenvoorraad,  zowel  op  gebieds-­‐,  portfolio-­‐  als   gebouwniveau  de  komende  jaren  nog  meer  in  omvang  en  urgentie  toenemen.   Vergrijzing  bevolking   De  vraag  naar  producten  die  de  kwaliteit  van  leven  verbeteren  en  de  gezondheid  ondersteunen   neemt  toe.  Dit  komt  onder  andere  door  de  vergrijzing  van  de  bevolking.  Innovaties  kunnen  ertoe  

25  |  98  

bijdragen  dat  de  kwaliteit  van  de  zorg  sterk  verbetert.  Dat  werkprocessen  soepeler  verlopen  en  dat   de  zorg,  de  huisvesting,  het  voorzieningenniveau  en  de  mobiliteit  beter  is  afgestemd  op  deze   doelgroep.   Consumentgerichte  focus   De  (toegevoegde)  waarde  van  de  bouwkundige  en  ruimtelijke  omgeving  dient  voor  de  gebruiker  en   opdrachtgever  centraal  gesteld  te  worden:  de  mens  centraal.  Wat  draagt  huisvesting  bij,  welke   waarde  heeft  huisvesting  voor  de  gebruiker  en  het  primaire  proces  waarvoor  het  gebouw  bedoeld  is?   Inzicht  in  de  mechanismen  achter  de  waarde  beleving  van  individuen,  groepen  en  gemeenschappen   blijkt  cruciaal  om  voorkeuren  te  kunnen  inschatten.     Imagoverbetering  bouwsector   De  bouw-­‐  en  vastgoedsector  is  van  grote  maatschappelijke  waarde  en  staat,  lang  niet  altijd  op  een   positieve  manier,  steeds  vaker  in  de  politieke  aandacht.  Fraudekwesties,  faalkosten,  leegstand,   financieringsproblematiek:  het  zijn  slechts  een  paar  voorbeelden.  Een  verlaging  van  de  faalkosten  in   de  voorbereiding  en  uitvoering,  en  onderzoek  naar  mogelijkheden  om  een  betere  prijs/kwaliteit  van   bouwwerken  te  realiseren  en  een  grotere  transparantie  zijn  noodzakelijk.   Coördinatieproblemen/samenwerking   De  toenemende  complexiteit  van  ontwikkelings-­‐,  bouw-­‐  en  beheerprocessen  is  onder  meer  het   gevolg  van  de  toename  van  het  aantal  betrokken  partijen  en  disciplines  en  kan  leiden  tot  een  gebrek   aan  duidelijkheid,  transparantie  en  vertrouwen.  Dit  vraagt  om  (nieuwe  vormen)  van  integraal   denken  en  integrale  samenwerking.  Partnerships  voor  integrale  samenwerkingsopdrachten,  het   omgaan  met  onzekerheden  en  procesmanagement  van  complexe  multi-­‐actor  systemen  inclusief   gebruikersinvloed,  kunnen  hier  oplossingen  bieden.    

4.3   Drivers  op  bedrijfsniveau   Naarmate  het  niveau  waarop  de  stimuleringsmaatregel  betrekking  zou  hebben  lager  is,  in  dit  geval   op  bedrijfsniveau,  neemt  het  aantal  mogelijke  voorbeelden  van  drivers  voor  innovatie  enorm  toe.   Enkele  voorbeelden  hiervan:     • Contracten/stimuli  door  opdrachtgevers  (b.v.  door  prestatiecontracten,  aanbesteding  op   basis  van  prijs  én  kwaliteit,  winstdeling  -­‐  allianties)     • Organiseren  van  concurrentie  bij  gunning  projecten   • Verbeteren  prijs/kwaliteitverhouding   • Vergroten  mogelijkheden  experimenteerruimte  (testen  met  prototypen)   • Vergroting  afzetgaranties  c.q.  grotere  productieseries  (projectongebonden)   • Klanttevredenheid  (sneller,  goedkoper,  veiliger,  duurzamer,  garanties)     Voor  meer  gedetailleerde  informatie  wordt  o.m.  verwezen  naar  bijlage  12  (De  Innovatie  matrix)  en   bijlage  14  (Voorbeeld  proces-­‐  en  productinnovatie).      

26  |  98  

5.  

Actieteam  Innovatie:  naar  dominante  standaarden  

   

5.1   Combinatie  en  recombinatie     Een  basiskenmerk  van  innovatie  is  de  combinatie  en  recombinatie  van  zowel  bestaande  en  nieuwe   kennis,  technologie  en  onderdelen  (Bossink  2014).  Innovatieve  bedrijven  beschikken  over  een   uitgebreid  potentieel  van  kennis,  vaardigheden  en  competenties.  Zij  passen  aspecten  van  dit   potentieel  telkens  op  verschillende  wijze  toe  en  de  uitkomst  van  deze  toepassing  is  ook  telkens   anders.       Een  innovatief  ingenieursbureau  put  bijvoorbeeld  uit  zijn  bestaande    kennispotentieel  om  diverse   opdrachtgevers  met  verschillende  opdrachten  te  adviseren  en  te  ondersteunen.  Deze   werkzaamheden  leiden  weer  tot  de  ontwikkeling  van  nieuwe  kennis  bij  het  ingenieursbureau,  die   samen  met  het  bestaande  kennispotentieel  tot  nieuwe  wijzen  en  uitkomsten  van  advisering  ontstaan.   Dit  geldt  zowel  voor  adviesbureaus  in  de  bouw  als  andere  industrieën.       Innovatieve  bedrijven  beschikken  ook  over  de  vaardigheid  om  bestaande  en  nieuwe  technologieën   en  onderdelen  te  combineren  en  in  een  continu  proces  te  recombineren  tot  een  stroom  aan  nieuwe   producten.  Dit  is  een  generiek  fenomeen  en  geldt  ook  voor  andere  industrieën.     Indicator  voor  innovatiegraad   Een  stevige  basis  van  innovatie  is  het  combineren  en  voortdurend  recombineren  van  bestaande  en   nieuwe  onderdelen,  waarbij  de  verhouding  tussen  bestaande  en  nieuwe  onderdelen  kan  worden   gebruikt  als  indicator  voor  de  innovatiegraad.  Innovatieve  bedrijven  zijn  gespecialiseerd  in  het   combineren  van  bestaande  en  nieuwe  technologie/onderdelen,  en  in  het  continu  recombineren  van   bestaande  technologie/onderdelen,  waarmee  zij  een  continue  stroom  van  in  mindere  en  meerdere   mate  innovatieve  producten  op  de  markt  brengen.    

5.2   Dominante  Standaarden  en  Institutionalisering     In  de  bouw  is  sprake  van  continue  combinatie  en  recombinatie  van  bestaande  en  nieuwe  kennis,   technologieën  en  componenten.  Het  is  in  die  zin  een  innovatieve  bedrijfstak.  Maar  het  ontbreekt  in  de   bouw  vaak  aan  een  aansprekende,  door  de  klant  gewaardeerde  en  voor  de  gehele  bedrijfstak   geldende  en  karakteristieke  innovatierichting.  Hier  wijkt  de  bouw  af  van  een  aantal  andere   industrieën  zoals  bijvoorbeeld  de  computer  hardware-­‐  en  software-­‐industrie,  games-­‐industrie  en  de   auto-­‐industrie,  waar  wel  sprake  is  van  zo’n  innovatierichting.  In  deze  industrieën  resulteert  het   proces  van  combinatie  en  recombinatie  in  het  ontstaan  van  zogenaamde  dominante  standaarden   (Bossink  2014)  en  de  institutionalisering  daarvan.     Dominante  standaard   Een  dominante  standaard  is  een  managementconcept  met  een  aantal  specifieke  technologische   aspecten  die  de  facto  standaard  worden  in  een  bedrijfstak  (Abernathy  1975).  Een  de  facto  standaard   is  een  gewoonte,  afsprakenstelsel,  product  of  systeem  die  een  dominante  positie  heeft  verworven   door  grootschalige  publieke  acceptatie  of  door  marktwerking,  bijvoorbeeld  door  vroegtijdige   marktintroductie.  Een  dominante  standaard  is  degene  die  de  loyaliteit  en  het  vertrouwen  wint  van  de   markt,  degene  die  concurrenten  en  vernieuwers  moeten  aanhangen  om  een  aandeel  in  de  volgende   markt  te  verwerven  (Utterback  1994).    

27  |  98  

Wanneer  er  een  nieuwe  technologie  ontstaat  (bijvoorbeeld  computer  operating  systemen),  zullen   andere  bedrijven  een  aantal  alternatieve  systemen  introduceren  (bijvoorbeeld  Microsoft  –Windows,   Apple  –  Mac  OS  and  IBM  –  OS/2).  Vernieuwde  systemen  met  incrementele  verbeteringen  zullen   worden  uitgebracht.  Op  een  zeker  moment  wordt  een  bepaald  ontwerp  geaccepteerd  als  de   industriële  standaard.  Deze  standaard  heeft  het  effect  dat  standaardisatie  afgedwongen  of  versterkt   wordt.  Het  concurrerend  effect  wordt  alleen  belangrijk  na  het  ontstaan  van  een  dominante   standaard,  wanneer  de  concurrentie  plaatsvindt  op  basis  van  kosten  in  relatie  tot  geleverde  kwaliteit   (Utterback  1993).     Dominante  standaarden  hoeven  niet  noodzakelijkerwijs  beter  te  zijn  dan  andere  standaarden.  Zij   bevatten  eenvoudigweg  een  aantal  belangrijke  kenmerken  die  soms  te  voorschijn  komen  als  gevolg   van  technologische  ontwikkelingen  en  niet  noodzakelijkerwijs  uit  consumentvoorkeuren.  Dominante   standaarden  veroveren  het  vertrouwen  van  de  markt  als  gevolg  van  netwerkomstandigheden,   technologische  superieure  technologie  of  strategisch  manoeuvreren  met  deelnemende  bedrijven   (Anderson  1990).     Voorafgaand  aan  de  fase  waarin  dominante  standaarden  ontstaan  (in  het  verleden  bijvoorbeeld  de   PC  die  draait  op  Windows,  of  de  auto  die  loopt  op  een  benzinemotor,  of  de  videorecorder  die  VHS-­‐ banden  afspeelt),  is  er  eerst  een  periode  van  competitie  tussen  bedrijven  om  aanbieder  van  een  van   de  dominante  standaarden  te  worden.  Nadat  de  dominante  standaarden  zijn  bepaald,  waarbij  de   keuze  en  tevredenheid  van  grote  consumentengroepen  een  belangrijke  rol  speelt,  zijn  de  dominante   standaarden  een  aantal  jaren  als  zodanig  actief.  Er  staan  in  deze  fase  bedrijven  op  die  producten  en   diensten  ontwikkelen  die  bruikbaar  zijn  in  combinatie  met  deze  dominante  standaarden,  hetgeen  een   nieuw  proces  van  innovaties  rondom  dominante  standaarden  met  zich  meebrengt.  Dominante   standaarden  zijn  een  aantal  jaren  krachtig  en  worden  na  verloop  van  tijd  verdrongen  door  nieuwe   dominante  standaarden.     Institutionalisering   De  term  institutionalisering  wordt  gebruikt  in  een  politiek  opzicht  om  te  worden  toegepast  op  de   creatie  of  organisatie  van  gouvernementele  instituties  of  bepaalde  lichamen  die  verantwoordelijk   zijn  voor  het  implementeren  van  beleid.  In  dit  geval  het  beleid  dat  gericht  is  op  de  ontwikkeling  en   ondersteuning  van,  en  de  kennisoverdracht  over  dominante  standaarden  in  de  bouw  ter  bevordering   van  innovatie  in  de  sector.   Geen  dominante  standaarden  en  institutionalisering  in  de  bouw   Daar  waar  dominante  standaarden  in  diverse  andere  sectoren  uitmuntend  en  uitstekend  zijn,   bijvoorbeeld  in  de  vorm  van  institutionalisering  van  normen,  gewoontes,  cultuur  en  standaard   procedures,  zijn  de  dominante  standaarden  in  de  Nederlandse  bouwsector  dit  relatief  in  mindere   mate.  Er  is  in  de  bouw  weliswaar  sprake  van  veel  combinatie  en  recombinatie  van  bestaande  kennis,   technologie  en  onderdelen,  maar  er  wordt  relatief  weinig  nieuwe  kennis,  technologie  en  onderdelen   gecombineerd  en  gerecombineerd.  De  innovatierichting  van  de  bouw  leidt  tot  standaarden  die  niet   aansprekend,  uitmuntend  en  uitstekend  zijn.     Doel  Actieteam  Innovatie   Het  doel  van  het  Actieteam  Innovatie  Bouw  is  om  een  aantal  acties  te  formuleren  waarmee  actoren  in   de  Nederlandse  bouwsector  kunnen  toewerken  naar  en  samenwerken  aan  het  ontstaan  van  een   innovatierichting  met  een  beperkt  aantal,  maar  krachtige  dominante  standaarden  en  de   institutionalisering  daarvan.  Standaarden  die  aanspreken,  uitsteken  en  uitmuntend  zijn,  door  de  klant   als  zodanig  worden  gewaardeerd  en  een  positieve  economische  impact  hebben  op  de  gehele  bedrijfstak   en  zijn  markten.        

28  |  98  

6.  

De  drie  belangrijkste  drijfveren  

    Zoals  in  het  vorige  hoofdstuk  is  beschreven,  is  het  doel  van  het  Actieteam  Innovatie  Bouw  om  een   aantal  acties  te  formuleren  waarmee  actoren  in  de  Nederlandse  bouwsector  kunnen  toewerken  naar   en  samenwerken  aan  het  ontstaan  van  een  innovatierichting  met  een  beperkt  aantal,  maar  krachtige   dominante  standaarden.       Het  Actieteam  kiest  daarom  voor  acties  die  een  centrale  innovatierichting  voor  de  bedrijfstak  bouw   ondersteunen,  faciliteren,  uitlokken,  tot  stand  brengen  en  mogelijk  maken.  Hiermee  kunnen   dominante  standaarden  in  de  Nederlandse  bouw  ontstaan  die  aansprekend,  uitstekend  en   uitmuntend  zijn.       Het  Actieteam  kiest  voor  een  centrale  innovatierichting  die  bestaat  uit  drie  belangrijke  sociale,   maatschappelijke,  ecologische  en  economische  drijfveren.  Deze  drijfveren  zijn:         1. Blijvende  aanpasbaarheid   2. Minimalisering  grondstoffen-­‐  en  energiegebruik   3. De  gebruiker  centraal     Door  voor  de  verschillende  actoren  in  de  bouw  op  deze  drie  drijfveren  acties  te  formuleren,  ontstaat   een  actiematrix.  De  uitvoering  van  deze  acties  faciliteren  de  ontwikkeling  van  dominante   standaarden  waarin  blijvende  aanpasbaarheid  van  vastgoed,  minimalisering  van  grondstoffen-­‐  en   energiegebruik  en  de  schoonheid  in  vormgeving  kernkwaliteiten  zijn.    

29  |  98  

6.1   Blijvende  aanpasbaarheid     Het  aanpassingsvermogen  van  een  gebouw  -­‐  ook  wel  het  adaptief  vermogen  genoemd  -­‐  is  de  mate   waarin  een  gebouw  in  staat  is  te  reageren  op  veranderend  (toekomstig)  gebruik  (Geraedts  2013).     Het  aanpassingsvermogen  van  een  gebouw  omvat  alle  eigenschappen  die  het  mogelijk  maken  dat  het   gebouw  op  een  duurzame  en  economisch  rendabele  wijze  zijn  functionaliteit  behoudt  gedurende  zijn   technische  levensduur,  bij  veranderende  behoeften  en  omstandigheden  (Hermans  2013).     In  de  afgelopen  jaren  is  de  belangstelling  voor  aanpasbaar  bouwen  toegenomen.  De  hoge  structurele   leegstand  van  kantoren,  winkels  en  ander  vastgoed,  de  economische  crisis,  krimpvraagstukken  en   stagnatie  in  de  verkoop  in  de  woningmarkt,  maar  ook  de  toegenomen  bewustwording  van  en   belangstelling  voor  duurzaamheidsvraagstukken  zijn  hier  ongetwijfeld  debet  aan.  Nog  nadrukkelijker   wordt  de  relatie  gelegd  tussen  aanpasbaar  bouwen  en  duurzaamheid.  Er  zijn  ontwikkelingen  gaande   in  de  markt,  zoals  een  toegenomen  expliciete  vraag  naar  zowel  flexibiliteit  als  duurzaamheid  aan   opdrachtgeverszijde  en  een  groeiend  duurzaamheidsbewustzijn  waarbij  de  nadruk  niet  alleen  ligt  op   reductie,  maar  ook  op  circulaire  economie.  Dit  expliciete  duurzaamheidsmotief  zorgt  er  voor  dat  er   scherper  wordt  gekeken  naar  het  duurzaamheidsrendement  van  maatregelen  voor  aanpasbaar   bouwen  (Hermans  2013).   Blijvende  aanpasbaarheid   De  blijvende  aanpasbaarheid  van  gebouwen  gedurende  hun  hele  levenscyclus  draagt  bij  aan  de   beleidsdoelstelling  van  de  Rijksoverheid  én  de  wens  van  private  partijen  om,  bijvoorbeeld  vanuit  hun   maatschappelijke  verantwoordelijkheid,  al  in  de  initiatieffase  van  een  nieuw  bouwproject  of  bij  de   herontwikkeling  of  transformatie  van  een  bestaand  project,  rekening  te  houden  met  het  langer  in   de  keten  houden  van  gebouwen  en  bouwmaterialen  op  basis  van  best  beschikbare  marktkennis.   Gebruikswaarde  op  lange  termijn     Een  gebouw,  waar  gedurende  de  gehele  levensduur  vanuit  verschillende  type  gebruikers  en   de  maatschappij  behoefte  blijft  bestaan  om  het  gebouw  te  gebruiken,  is  een  ook  duurzaam  gebouw.   De  gebruikswaarde  is  dus  op  lange  termijn  een  belangrijke  randvoorwaarde  voor  duurzaamheid.  Het   aanpassingsvermogen  van  een  gebouw  representeert  deze  toekomstwaarde,  deze  toekomstige   aantrekkingskracht  van  het  gebouw.  Hierbij  is  het  adaptief  vermogen  geen  doel  op  zich,  maar  een   middel  om  het  gebruik  van  gebouwen  te  verzekeren.  Deze  toekomstwaarde  staat,  in  het  huidige   tijdsgewricht,  steeds  meer  onder  druk  van  rendementseisen  en  financieringsmogelijkheden.   Maatschappelijk  perspectief  domineert   Bij  het  beschouwen  van  het  adaptief  vermogen  gaat  het  met  name  om  de  toekomstwaarde  van  het   gebouw.  Blijft  het  gebouw  ook  na  het  huidige  gebruik  in  trek  voor  enige  vorm  van  gebruik?  Vanuit  dit   perspectief  is  dan  ook  niet  alleen  de  huidige  gebruiker  of  de  huidige  eigenaar  het  referentiepunt,   maar  ook  de  mate  waarin  het  gebouw  toekomstige  gebruikers  weet  aan  te  trekken.  De   maatschappelijke  context,  als  representant  van,  als  belanghebbende  bij  en  als  voorwaardeschepper   voor  dat  toekomstig  gebruik  vormt  het  hoger  doel  voor  het  onderzoek.  De  huidige  eigenaars  en   gebruikers  moeten  dit  hogere  doel  veiligstellen.  Aandachtspunt  hierbij  is  ook  de  huidige  split   incentive  tussen  de  benodigde  investeringen  in  adaptief  vermogen  en  het  lange  termijn  perspectief   dat  hiervoor  benodigd  is.  Reeds  in  de  huidige  markt  is  een  kentering  zichtbaar,  zeker  nu  de  urgentie   door  de  leegstaande  gebouwen  wordt  benadrukt  (Hermans  2013).   Keuze  Actieteam  Innovatie   Het  bovenstaande  is  daarom  voor  het  Actieteam  aanleiding  geweest  om  te  kiezen  voor  blijvende   aanpasbaarheid  als  een  van  de  drie  belangrijkste  drijfveren  om  te  komen  tot  dominante  standaards  in   de  Nederlandse  bouwsector  en  waarmee  innovatie  bevorderd  kan  worden.  

30  |  98  

6.2   Minimalisering  grondstoffen-­‐  en  energiegebruik   Duurzame  ontwikkeling     Er  bestaan  in  de  literatuur  vele  definities  van  het  begrip  duurzaamheid.  Zo  hanteren  de  Verenigde   Naties  al  sinds  1987  de  volgende  definitie  van  duurzame  ontwikkeling:  'Duurzame  ontwikkeling  is   een  ontwikkeling  die  voorziet  in  de  behoefte  van  de  huidige  generatie  zonder  daarmee  voor   toekomstige  generaties  de  mogelijkheden  in  gevaar  te  brengen  om  ook  in  hun  behoeften  te  voorzien.       Eveneens  in  1987  verschijnt  er  het  rapport  ‘Our  Common  Future’  van  Brundtland  Hierin  werd  een   duidelijke  verbinding  gelegd  tussen  economische  groei  en  milieuvraagstukken.  Het  rapport  staat   beter  bekend  als  het  Brundtland  rapport  en  hanteert  de  volgende  definitie  van  duurzame   ontwikkeling:  duurzame  ontwikkeling  is  een  ontwikkeling  die  aansluit  op  de  behoeften  van  het   heden  zonder  het  vermogen  van  toekomstige  generaties  om  in  hun  eigen  behoeften  te  voorzien  in   gevaar  te  brengen.     Ministerie  van  VROM  bewerkt  de  Nederlandse  markt  sinds  1990  met  reclamespots  en  slogans  als   'een  beter  milieu  begint  bij  jezelf'  waarbij  bewustzijn  bij  de  Nederlandse  bevolking  wordt  gekweekt   en  duurzaamheid  hoog  op  de  politieke  agenda.  Op  dit  moment  hanteert  de  Rijksoverheid  de  volgende   definitie:  "Duurzaam  bouwen  betekent  dat  woningen,  gebouwen  en  andere  bouwwerken  ontwikkeld   en  gebruikt  worden  met  respect  voor  mens  en  milieu"  (Rijksoverheid.nl,  januari  2014).  Het  gaat  hier   niet  alleen  gaat  om  energiebesparing,  maar  ook  om:     • Het  gebruik  van  duurzame  materialen  die  rekening  houden  het  milieu  en  de  gezondheid  van   bewoners  en  gebruikers.   • Een  gezond  binnenmilieu,  bijvoorbeeld  door  goede  ventilatie  om  vocht,  schimmel  en   ophoping  van  schadelijke  stoffen  te  voorkomen;  prettige  en  leefbare  huizen,  gebouwen,   wijken  en  steden.   • Duurzaam  slopen,  om  de  materialen  die  vrijkomen  bij  de  sloop  opnieuw  te  kunnen   gebruiken  (hergebruik  en  recycling).   • Verantwoord  watergebruik.   • Het  voorkomen  dat  grondstoffen  voor  bouwmaterialen  uitgeput  raken.     In  directe  relatie  met  de  in  de  vorige  paragraaf  beschreven  drijfveer  blijvende  aanpasbaarheid,  wordt   hier  voor  het  begrip  duurzaamheid  gekozen  voor  de  definitie  van  Van  Rijn  (in  (Hermans  2013)):     Duurzaamheid  is  het  creëren  van  een  evenwicht  tussen  ecologische,  economische  en  sociale  belangen,   waarmee  wordt  voorzien  in  de  behoeften  van  de  huidige  generatie,  zonder  toekomstige  generaties  te   beperken.     Deze  definitie  van  duurzaamheid  is  veelomvattend  en  kan  op  verschillende  wijzen  worden   geïnterpreteerd.    Door  echter  ook  de  nadruk  te  leggen  op  zowel  de  behoeften  van  de  huidige  als  de   toekomstige  generatie  wordt  hiermee  het  belang  van  het  levenscyclus-­‐denken  benadrukt.     Ook  duurzaamheidsscorelijsten  als  Greencalc,  LEED  en  BREEAM  nemen  toe  in  populariteit.  De   aandrang  om  duurzaamheid  uit  te  drukken  in  een  cijfer  of  score  lijkt  momenteel  de  manier  om   duurzaamheid  door  te  voeren  in  de  bouwsector.   Maatschappelijke  drijfveren   De  ambitie  om  duurzaam  te  bouwen  heeft  veel  verschillende  achtergronden.  Het  kan  de  persoonlijke   droom  zijn  van  een  bevlogen  opdrachtgever  die  voor  eigen  gebruik  bouwt.  Even  goed  is  het  mogelijk   dat  duurzaam  bouwen  logisch  voortvloeit  uit  de  maatschappelijke  positie  van  de  organisatie.   Politieke  en  commerciële  factoren  kunnen  ook  motieven  zijn  om  duurzaam  te  bouwen.  De   maatschappelijke  drijfveer  duidt  op  de  rol  die  de  opdrachtgever  van  het  project  vervult.  Vaak  komt   dit  neer  op  opdrachtgevers  als  woningbouwcorporaties,  gemeenten,  of  andere  non-­‐profit  

31  |  98  

organisaties.  Maar  ook  private  partijen  kunnen  uit  vanuit  maatschappelijke  motieven  handelen.   Steeds  meer  bedrijven  hanteren  een  Corporate  Social  Responsibility  –  Maatschappelijk  Verantwoord   Ondernemen  (MVO)  –  beleid,  waarmee  ze  uitdrukking  geven  aan  de  waarde  die  ze  hechten  aan  een   gebalanceerde  bedrijfsvoering.  Dat  betekent  dat  het  bedrijf  niet  eenzijdig  gericht  is  op  het  behalen   van  kortetermijnwinst,  maar  op  lange  termijn  redeneren  met  oog  voor  natuur  en  maatschappij  (Van   Doorn  2012).   Financiële  drijfveren   Commerciële  motieven  om  duurzaam  te  bouwen  hebben  betrekking  op  meetbare  revenuen  door  het   terugdringen  van  de  energielasten  en  door  het  verhogen  van  de  marktwaarde  en  eindwaarde  van  het   vastgoed  (eigenaar  en  verhuurders).  Het  doorvoeren  van  duurzaamheidsmaatregelen  kan  ook   worden  ingezet  om  kosten  de  verlagen.  Denk  aan  de  kosten  voor  energie.  Commerciële  motivatie  kan   ook  gericht  zijn  op  het  behalen  van  een  groter  marktaandeel  en  winst  voor  producenten  en   leveranciers.  Vaak  wordt  duurzaamheid  ook  gekoppeld  aan  een  betere  verhuurbaarheid.  De   verhuurbare  vierkante  meters  liggen  beter  in  de  markt  en  de  vraag  ernaar  is  hoger.  Daarmee  kan  de   prijs  per  vierkante  meter  ook  stijgen  (Van  Doorn  2012).   Bouwkundige  en  politieke  drijfveren   De  bouwkundige  drijfveren  komen  vaak  vanuit  een  politieke  en  regelgeving-­‐technische  achtergrond.   Zo  is  het  steeds  vaker  gebruikelijk  dat  duurzame  uitgangspunten  zijn  vastgelegd  in   stedenbouwkundige  plannen,  die  weer  de  kaders  vormen  voor  bouwprojecten.  Bij  het  realiseren  van   duurzame  ambities  op  gebouwniveau  als  uitwerking  van  de  stedenbouwkundige  randvoorwaarden   heeft  de  initiatiefnemer  in  feite  geen  keus  om  duurzaam  te  bouwen.  Het  behoort  immers  tot  de   randvoorwaarden  van  het  project  (Van  Doorn  2012).   Keuze  Actieteam  Innovatie   Het  bovenstaande  is  daarom  voor  het  Actieteam  aanleiding  geweest  om  te  kiezen  voor  Minimalisering   grondstoffen-­‐  en  energiegebruik  als  een  van  de  drie  belangrijkste  drijfveren  om  te  komen  tot  dominante   standaards  in  de  Nederlandse  bouwsector  en  waarmee  innovatie  bevorderd  kan  worden.  

32  |  98  

6.3   De  gebruiker  centraal     De  derde  en  laatste  drijfveer  om  te  komen  tot  dominante  standaarden  in  de  Nederlandse  bouwsector   waarmee  innovatie  bevorderd  kan  worden,  is:  de  gebruiker  centraal.  Deze  laatste  is  direct  afkomstig   vanuit  succesfactoren  in  andere  sectoren.  De  rol  van  deze  specifieke  drijfveer  bij  de  vorming  van   dominante  standaarden  bij  bijvoorbeeld  de  consumentenelektronica,  de  auto-­‐  en  computerindustrie   is  buitengewoon  groot,  zeker  bezien  vanuit  het  oogpunt  van  de  consument.   Perspectief  vanuit  de  consument   Waar  is  de  consument,  waar  zijn  de  eindgebruikers  in  het  innovatieproces  van  de  Nederlandse   bouwsector?  Geavanceerde  technologieën,  nieuwe  processen,  kostenreductie,  business  process  re-­‐ engineering,  publiek-­‐private  samenwerking,  partnering  met  concurrenten,  leveranciers  en   kennisproducenten,  zijn  allemaal  belangrijk.  Maar  waar  is  de  eindgebruiker?  Kunnen  we  de   eindgebruiker  nog  zien  te  midden  van  technology  push?  Wie  gaat  die  innovatie  uiteindelijk  gebruiken   of  niet  gebruiken?  En  waarom  wel  of  niet?  Kennen  we  die  mensen?  Welke  behoeften  hebben  zij?   Welke  keuzes  gaan  zij  maken?   Deze  vragen  raken  precies  de  zwakte  van  innovatie  in  de  Nederlandse  bouwsector.  We  zijn  goed  in   kennis  ontwikkelen,  maar  minder  goed  in  het  toepassen  van  die  kennis  –  in  het  vertalen  daarvan   naar  producten  en  diensten  die  mensen  gaan  gebruiken.  Er  gaapt  een  kloof  tussen  onderzoekers  en   ontwikkelaars  aan  de  ene  kant,  en  eindgebruikers  aan  de  andere  kant.  Die  kloof  kan  gedicht  worden   wanneer  onderzoekers  en  ontwikkelaars  samenwerken  met  eindgebruikers  en  luisteren  naar  hun   wensen.  Dit  wordt  ook  wel  'open  innovatie'  genoemd  en  is  een  proces  waarin  onderzoekers  en   ontwikkelaars  openstaan  voor  eindgebruikers  en  voor  hun  belevingswereld  (Steen  2012).     Ondanks  de  vele  pogingen  om  de  Nederlandse  consument  een  plek  te  geven  in  met  name  de   ontwikkeling  van  woningbouwprojecten  -­‐  sinds  de  opkomende  participatiebeweging  ingezet  in  de   1960-­‐er  jaren  door  architect  John  Habraken,  en  bijvoorbeeld  de  opkomst  van  het  particulier   opdrachtgeverschap,  onder  meer  vastgelegd  in  de  MVROM-­‐nota  "Mensen,  Wensen,  Wonen"  (2000)  -­‐   is  het  echt  rekening  houden  met  de  wensen  van  consumenten  nog  steeds  niet  opgenomen  in  het  main   stream  denken  van  alle  actoren  in  de  gehele  bouwketen.   Schoonheid   Een  niet  te  onderschatten  element  bij  het  centraal  stellen  van  de  gebruiker  bij  de  ontwikkeling  van   bouwproducten  en  gebouwen  is  het  begrip  schoonheid.  Dit  binnen  de  bouwsector  controversiële   aspect  dat  bovendien  volgens  velen  niet  of  nauwelijks  meetbaar  is,  is  eveneens  afkomstig  vanuit   succesfactoren  in  andere  sectoren.  Vele  pogingen  in  het  verleden  om  innovatieve  veelal  industrieel   vervaardigde  en  projectongebonden  bouwcomponenten  en  -­‐producten  te  ontwikkelen  zijn  op  dit   punt  niet  succesvol  geweest  en  weer  van  de  markt  verdwenen.   Definities  en  meetbaarheid  van  schoonheid   Aristoteles  (384  v.  Chr.-­‐  322  v.  Chr.)  en  leerling  van  Plato,  beschreef  tragedies  en  stelde  dat  iets   schoon  of  mooi  is  wanneer  er  niets  aan  toegevoegd  of  van  afgehaald  kan  worden  zonder  dat  het   slechter  wordt.  Schoonheid  is  een  objectieve  en  inherente  eigenschap  van  een  voorwerp  en  heeft  te   maken  met  de  functie  en  proporties  van  het  voorwerp.  Naarmate  een  voorwerp  beter  lijkt  (mimesis)   op  het  af  te  beelden  voorwerp,  is  het  object  schoner.     Marcus  Vitruvius  Pollio  (±  85  -­‐  20  v.Chr.)  was  een  Romeins  militair,  architect  en  ingenieur.   Hij  is  bekend  als  auteur  van  een  boek  over  de  bouwkunst  en  architectuur:  De  Architectura  libri   decem  (De  bouwkunst,  in  10  delen).  Ook  het  functionalisme  is  volgens  de  aanhangers  ervan  een   bedenksel  van  Vitruvius.  Het  functionalisme  houdt  in  dat  bij  een  ontwerp  of  het  gebruik  van  iets   wordt  uitgegaan  van  de  functie  die  het  voorwerp  heeft.  De  schoonheid  van  een  gebouw  is  zo,  volgens   Vitruvius,  terug  te  vinden  in  de  mate  van  functionaliteit  (utilitas)  van  het  gebouw.  Vitruvius  verbindt   de  utilitas  niet  alleen  aan  de  firmitas  (degelijkheid),  maar  ook  aan  de  venustas  (schoonheid).  

33  |  98  

De  juiste  verhoudingen  van  een  gebouw  moeten  volgens  Vitruvius  aan  het  menselijke  lichaam   worden  ontleend  dat  zelf  de  volmaakte  proporties  bezit,  met  andere  woorden:  schoonheid  kan   worden  vastgelegd  in  verhoudingsgetallen.  Een  verder  bewijs  hiervoor  komt  uit  het  boek  van  Luca   Pacioli  (1497)  dat  geïllustreerd  is  door  Leonardo  da  Vinci:  De  Divina  Proportione  (de  goddelijke   proportieleer).  Het  is  met  name  deze  leer  der  proporties  die  op  de  bouwkundige  theorieën  van  de   latere  eeuwen  zoveel  invloed  heeft  uitgeoefend.   Een  voorbeeld   Industrieel  analist  Tim  Bajarin  heeft  onderzocht  waarom  Apple  de  laatste  decennia  zo  succesvol  is   geweest  (Bajarin  2012).  Een  van  de  succesfactoren  heeft  volgens  hem  te  maken  met  het  feit  dat  de   ingenieurs  die  de  Apple  producten  ontwerpen,  deze  eigenlijk  voor  zichzelf  ontwerpen.  Ze  zijn  zelf   hun  eigen  klant  en  hun  grootste  en  meest  kritische  klant  was  Steve  Jobs.  Het  eindproduct  diende  aan   de  eigen  (kwaliteits)verwachtingen  als  klant  te  voldoen.  Niet  alleen  met  betrekking  tot  de  technische   specificaties,  maar  vooral  ook  ten  aanzien  van  schoonheid  en  gebruiksgemak.  Steve  Jobs  was  een   perfectionist  die  erop  stond  dat  de  producten  op  alle  punten  beter  waren  dan  de  concurrentie.  Het   ontwerp  en  de  uitvoering  van  elk  Apple  product  zijn  altijd  kritische  factoren  geweest,  maar  als  het   product  niet  eenvoudig  door  de  consument  te  gebruiken  is,  wordt  het  beschouwd  als  mislukt.  Het   gebruiksgemak  wordt  binnen  het  bedrijf  nog  steeds  als  een  mantra  gehanteerd  door  alle  hard-­‐  en   softwareontwikkelaars.   Keuze  Actieteam  Innovatie   Het  bovenstaande  is  daarom  voor  het  Actieteam  aanleiding  geweest  om  te  kiezen  voor  De  gebruiker   centraal  als  een  van  de  drie  belangrijkste  drijfveren  om  te  komen  tot  dominante  standaards  in  de   Nederlandse  bouwsector  waarmee  innovatie  bevorderd  kan  worden.  Het  begrip  schoonheid  -­‐  datgene   wat  de  consument  mooi  vindt  -­‐  vormt  hierbij  naast  gebruiksvriendelijkheid  een  belangrijk  punt  van   aandacht.  

34  |  98  

7.  

Routekaart  Innovatie  Bouw    

  Doel  Actieteam  Innovatie   Het  doel  van  het  Actieteam  Innovatie  Bouw  is  om  een  aantal  acties  te  formuleren  waarmee  actoren  in   de  Nederlandse  bouwsector  kunnen  toewerken  naar  en  samenwerken  aan  het  ontstaan  van  een   innovatierichting  met  een  beperkt  aantal,  maar  krachtige  dominante  standaarden  en  de   institutionalisering  daarvan.  Standaarden  die  aanspreken,  uitsteken  en  uitmuntend  zijn,  door  de   klant  als  zodanig  worden  gewaardeerd  en  een  positieve  economische  impact  hebben  op  de  gehele   bedrijfstak  en  zijn  markten  (zie  ook  hoofdstuk  5).   Drijfveren   Het  Actieteam  kiest  daarom  voor  acties  die  een  centrale  innovatierichting  voor  de  bedrijfstak  bouw   ondersteunen,  faciliteren,  uitlokken,  tot  stand  brengen  en  mogelijk  maken.  Hiermee  kunnen   dominante  standaarden  in  de  Nederlandse  bouw  ontstaan  die  aansprekend,  uitstekend  en   uitmuntend  zijn.  Het  Actieteam  kiest  voor  een  centrale  innovatierichting  die  bestaat  uit  drie   belangrijke  sociale,  maatschappelijke,  ecologische  en  economische  drijfveren  (zie  ook  hoofdstuk  6).   Deze  drijfveren  zijn:         A. Blijvende  aanpasbaarheid   B. Minimalisering  grondstoffen-­‐  en  energiegebruik   C. De  gebruiker  centraal   Actoren   In  paragraaf  2.4  (Actoren)  wordt  geconcludeerd  dat  voor  het  stimuleren  van  innovatie  in  de   bouwsector  de  volgende  partijen  geadresseerd  moeten  worden:     1. Overheid   Op  verschillende  niveaus,  zowel  landelijk,  provinciaal  als  gemeentelijk.   2. Opdrachtgevers/klant   De  al  dan  niet  professionele  en/of  seriematige  opdrachtgever.   3. Marktaanbieders   De  overige  in  de  bouwketen  betrokken  aanbiedende  partijen,  zoals  architecten,  adviseurs,   bouwbedrijven,  toeleveranciers,  producenten.     Bij  de  beschrijving  van  de  drie  belangrijkste  drijfveren  (hoofdstuk  6)  blijkt  dat  daar  nog  een   belangrijke  andere  actor  aan  toegevoegd  moet  worden:     4. Consumenten   De  consumenten,  de  uiteindelijke  afnemers  en  gebruikers  van  bouwprojecten,  -­‐producten  en   componenten.      

35  |  98  

V=<& 01-.*)(-#.F& 299*!899*!F)!8-)*!=5+9*Q*9)<).!-.!F)!(96;!899*!F)!F*-)!F*-R38)*).!=5+-)/!+)!39*76')*).G!9.+/+==+!)).! =5+-)7=+*-P!>3-Q66*!SBC!2)!6-+89)*-.Q!8=.!F)Y)!=5+-)/!3=5-'-+)*).!F)!9.+;-WW)'-.Q!8=.!F97-.=.+)! /+=.F==*F).!).!F)!-./+-+6+-9.='-/)*-.Q!F==*8=.G!;==*-.!('-R8).F)!==.<=/(==*O)-F!8=.!8=/+Q9)FG! 7-.-7='-/)*-.Q!8=.!Q*9.F/+933).V!).!).)*Q-)Q)(*6-W!).!F)!Q)(*6-W)*/!W)*.W;='-+)-+).!Y-R.C! ! !

! ! ! <$#2^>&:)&4%*$)/4*.$M&/)*&:.$)&:.$J-7).)5&)5&7$).&4%*".#.")?)5& ! A.!F)!89'Q).F)!<=*=Q*==3!;9*F).!F)!8)*/5O-'').F)!/+6*-.Q/=5+-)/!F-)!O)+!&5+-)+)=7!A..98=+-)!Y96! W6..).!6-+Y)++).!==.!F)!O=.F!8=.!F)Y)!7=+*-P!.=F)*!()/5O*)8).C! ! !

HS!#!$%!

7.2   Acties  Actieteam  Innovatie     Op  basis  van  de  voorliggende  rapportage  dient  een  korte  samenvattende  en  informatieve  brochure   samengesteld  te  worden  voor  de  te  benaderen  actoren.  Hierin  dient  duidelijk  gemaakt  te  worden  wat   het  doel  is,  wat  het  te  bereiken  resultaat  zou  kunnen  zijn  en  op  welke  wijze  dit  bereikt  kan  worden.   Daarnaast  worden  voor  betrokken  actoren  de  volgende  acties  uitgezet:     1.  OVERHEID   Actie  1.0:  Instelling  Topconsortium  Kennis  en  Innovatie   Om  het  onderzoek  door  kennisinstituten  beter  aan  bedrijven  in  de  bouwsector  te  koppelen,  dient  ook   voor  de  bouwsector  een  Topconsortium  voor  Kennis  en  Innovatie  in  de  Bouw  (TKI)  opgericht  te   worden,  zoals  die  er  ook  zijn  voor  de  9  reeds  benoemde  Topsectoren  (Tuinbouw,  Agri  &  Food,  Water,   Life  sciences  &  Health,  Chemie,  High  Tech,  Energie,  Logistiek,  Creatieve  Industrie).   Ondernemers  en  wetenschappers  werken  hierin  samen  en  zoeken  naar  manieren  om  vernieuwende   producten  of  diensten  op  de  markt  te  brengen.  Het  onderzoek  in  een  TKI  kan  puur  wetenschappelijk   zijn  (in  een  laboratorium).  Het  kan  ook  heel  praktisch  van  aard  zijn,  bijvoorbeeld  prototypes  bouwen   voor  een  nieuwe  uitvinding.  De  producten  en  diensten  die  zo  ontwikkeld  worden,  zijn  nuttig  voor  de   economie  of  de  maatschappij.     Het  bedrijfsleven  was  in  2013  bereid  om  €  319  miljoen  euro  uit  te  trekken  voor  onderzoek  in  de   TKI’s.  Dit  geld  was  afkomstig  van  ruim  1500  bedrijven  uit  9  topsectoren.  Bovenop  dat  bedrag  legde   de  Rijksoverheid  €  83  miljoen  bij  (via  de  zogeheten  TKI-­‐toeslag).  Ook  de  onderzoeksinstellingen   leveren  een  belangrijke  bijdrage  aan  de  TKI’s.  Het  kabinet  wil  dat  in  2015  minimaal  €  500  miljoen  in   de  TKI’s  omgaat.  Om  bedrijven  te  prikkelen  deel  te  nemen  aan  TKI’s,  heeft  de  overheid  in  2013  een   TKI-­‐toeslag  ingevoerd.  Voor  iedere  euro  die  een  bedrijf  in  een  TKI  investeert,  legt  de  overheid  25   cent  bij.  Voor  de  eerste  €  20.000  die  een  ondernemer  bijdraagt,  is  de  TKI-­‐toeslag  zelfs  40%.  De   toeslag  gaat  niet  naar  het  bedrijf,  maar  naar  het  TKI.  Elk  TKI  krijgt  een  eigen  mkb-­‐loket,  omdat  het   midden-­‐  en  kleinbedrijf  een  belangrijke  rol  speelt  bij  innovaties  (bron:  www.rijksoverheid.nl  -­‐   topconsortia;  29-­‐01-­‐2014).   Benadering  brancheorganisaties  en  bedrijfsleven   Voor  een  actieve  adressering  van  de  doelgroepen  is  een  overzicht  gemaakt  van  de  belangrijkste   brancheorganisaties  en  koepels  die  hiervoor  in  aanmerking  zouden  kunnen  komen  (zie  bijlage  15:   Koepel-­‐  en  brancheorganisaties  in  de  bouwsector).   Actie  1.1:  Overheid  en  regelgeving   Zowel  de  landelijke,  provinciale  als  gemeentelijke  overheid  dient  na  te  gaan  wat  hun  invloed  is  op,   c.q.  welke  belemmeringen  er  zijn  in  verband  met  haar  huidige  regelgevende  en  goedkeurende  taak  in   relatie  tot  de  drie  belangrijke  innovatiestimulerende  drijfveren  blijvende  aanpasbaarheid,   minimalisering  grondstoffen-­‐  en  energiegebruik,  de  gebruiker  centraal,  en  tot  welke  aanpassingen  in   de  regelgeving  en  procedures  dit  moet  leiden.   Actie  1.2:  Overheid  en  ruimtelijke  planning   Zowel  de  landelijke,  provinciale  als  gemeentelijke  overheid  dient  na  te  gaan  wat  de  invloed  is  op,  c.q.   welke  belemmeringen  er  zijn  in  verband  met  haar  huidige  ruimtelijke  planningstaak  in  relatie  tot  de   drie  belangrijke  innovatiestimulerende  drijfveren  blijvende  aanpasbaarheid,  minimalisering   grondstoffen-­‐  en  energiegebruik,  de  gebruiker  centraal,  en  tot  welke  aanpassingen  in  de  ruimtelijke   planning  en  procedures  dit  moet  leiden.  

37  |  98  

Actie  1.3:  Overheid  en  financiering   Met  name  de  landelijke  overheid,  maar  ook  de  lokale  overheden  dienen  na  te  gaan  wat  de  invloed  is   op  c.q.  welke  belemmeringen  er  zijn  in  verband  met  haar  huidige  financierings-­‐  en  subsidiëringsstaak   ten  opzichte  van  de  drie  belangrijke  innovatiestimulerende  drijfveren  blijvende  aanpasbaarheid,   minimalisering  grondstoffen-­‐  en  energiegebruik,  de  gebruiker  centraal,  en  tot  welke  aanpassingen  in   de  financierings-­‐  en  subsidiëringsregelingen  dit  moet  leiden.     2.  OPDRACHTGEVERS   Actie  2.1  Opdrachtgevers  als  veranderingskatalysator     Opdrachtgevers  dienen  zich  meer  bewust  te  worden  van  hun  belangrijke  rol  als  katalysator  van   ontwikkelings-­‐  en  realisatieprocessen,  zowel  bij  nieuwbouw  als  transformatieprojecten.  De  wijze   waarop  zij  hun  vraag  aan  de  markt  stellen  heeft  invloed  op  de  opstelling  waarmee  de  aanbiedende   partijen  reageren,  zowel  met  het  product  als  met  het  proces.     Daarom  dienen  opdrachtgevers  na  te  gaan  wat  de  invloed  is  van  de  drie  belangrijke  innovatie-­‐ stimulerende  drijfveren  blijvende  aanpasbaarheid,  minimalisering  grondstoffen-­‐  en  energiegebruik,  de   gebruiker  centraal,  op  de  programmering  van  hun  uitvraag  naar  marktaanbieders,  op  de  beoordeling   van  (de  prijs-­‐kwaliteitverhouding  van)  het  aanbod  van  marktpartijen,  op  samenwerking  in  de  hele   keten  en  op  de  mogelijke  nieuwe  innovatiestimulerende  en  wenselijke  organisatie-­‐  en   contractvormen.     3.  MARKTAANBIEDERS   Actie  3.1  Marktaanbieders  en  samenwerking   Ontwikkelaars,  aannemers,  ontwerpers,  adviseurs  en  producenten  en  leveranciers  van   bouwproducten  dienen  zich  bewust  te  zijn  van  het  grote  belang  van  samenwerking  in  de  keten  van   aanbieders.  Samenwerking  gericht  op  het  ontwikkelen  van  nieuwe  creatieve  ideeën,  bij  het   experimenteren  en  testen  van  nieuwe  producten  en  bij  de  marktimplementatie  die  uiteindelijke  moet   leiden  tot  het  ontstaan  van  dominante  standaarden.   Zij  dienen  zich  te  richten  op  de  drie  belangrijke  innovatie-­‐stimulerende  drijfveren  blijvende   aanpasbaarheid,  minimalisering  grondstoffen-­‐  en  energiegebruik,  de  gebruiker  centraal,  bij  de   ontwikkeling  van  nieuwe  producten,  bouwcomponenten  en  projecten,  zowel  voor  de   nieuwbouwopgave  als  de  transformatie  van  bestaand  vastgoed  naar  nieuwe  bestemmingen.  

   

38  |  98  

Bijlagen    

39  |  98  

40  |  98  

Bijlage  1:  Actieteam  Innovatie     Aanleiding   In  2012  is  door  bedrijven,  kennisinstellingen  en  overheden  de  Actieagenda  Bouw  ontwikkeld:  de   investerings-­‐  en  innovatieagenda  voor  de  woning-­‐  en  utiliteitsbouw  in  Nederland.  Deze  door  het   zogenoemde  Bouwteam  opgestelde  agenda  geeft  antwoord  op  de  vraag  wat  eerder  genoemde   organisaties  (gezamenlijk)  te  doen  staat  om  te  zorgen  dat  de  woning-­‐  en  utiliteitsbouwsector  sterker   uit  de  crisis  komt.   Actieteams   De  Actieagenda  Bouw  omvat  acties,  waarbij  het  voortouw  voor  de  uitvoering  bij  ondernemers  en  hun   brancheorganisaties  ligt.  Kennisinstellingen,  overheden  en  financiers  moeten  gezamenlijk  met  de   ondernemers  voor  de  juiste  condities  zorgen.  Hierbij  wordt  waar  mogelijk  gebruik  gemaakt  van  al   lopende  initiatieven.  Het  betreft  de  volgende  17  actieteams:       1.  Opdrachtgeverschap     2.  Gemengd  woningfonds   3.  Herbestemming,     4.  Wonen,  zorg  en  pensioenen   5.  Klantgerichte  woningverbetering   6.  Energiebesparing  voorraad   7.  Menselijk  potentieel   8.  Innovatie   9.  Bouwcampus   10.  Vakscholen   11.  Praktijktoepassing  bouwbesluit   12.  Private  kwaliteitsborging   13.  Regionale  kantorenprogrammering   14.  Regionale  woningprogrammering   15.  Regionaal  grondbeleid   16.  Ontslakken  gebiedsontwikkeling   17.  Vastgoedfinanciering.   Actieagenda   De  woning-­‐  en  utiliteitsbouwsector  is  vanwege  zijn  overwegend  nationale  oriëntatie  niet  aangemerkt   als  ‘topsector’  (sectoren  waarin  Nederland  wereldwijd  uitblinkt).  Gelet  op  het  belang  van  de  woning-­‐   en  utiliteitsbouw  hebben  het  kabinet,  ondernemingen  en  de  kennisinstellingen  wel  besloten  om  ook   voor  deze  sector  zo’n  sectoraanpak  te  ontwikkelen.  Begin  2012  kreeg  het  Bouwteam  van  Minister   Spies  de  opdracht  om  met  en  voor  de  woning-­‐  en  utiliteitsbouwsector  een  Investerings-­‐  en   Innovatieagenda  op  te  stellen.  In  mei  2012  heeft  het  Bouwteam  deze  agenda  in  de  vorm  van  de   Actieagenda  Bouw  gepresenteerd:  Actieagenda  Bouw.   Ontwikkelingsrichtingen   Samengevat  schetst  het  Bouwteam  de  volgende  vier  samenhangende  ontwikkelingsrichtingen:     1.  Nieuw  ondernemerschap     2.  Verbetering  productiviteit  relatie  kennis-­‐ondernemerschap   3.  ‘Ontslakken’  overheidsbeleid     4.  Ontwikkeling  nieuwe  financieringsarrangementen      

41  |  98  

Doelstelling  Actieteam  Innovatie:  Routekaart   De  doelstelling  van  het  Actieteam  Innovatie  is  de  versterking  van  het  innovatieve  vermogen  van  de   woning-­‐  en  utiliteitsbouw  in  Nederland;  het  traceren  en  aangeven  van  drivers  voor  innovatie.     Het  Actieteam  Innovatie  is  opgenomen  bij  de  ontwikkelingsrichting  Verbetering  productiviteit  relatie   kennis-­‐ondernemerschap.  Onderzoeks-­‐  en  onderwijsinstellingen  kunnen  hier  samen  met   ondernemers  invulling  aan  geven  door  de  vernieuwing  van  de  programmering  en  verbetering  van  de   valorisatie  van  onderzoek  en  innovatie/ontwikkeling  (o.a.  Routekaart  Innovatie).     Het  eindrapport  van  het  Bouwteam  van  mei  2012  schrijft  over  dit  Actieteam  onder  meer:       "Kennisontwikkeling-­‐  en  deling  in  de  bouwkolom  is  veelal  fragmentarisch  en  sterk  onderontwikkeld.   Betrokken  partijen  formuleren  in  de  Routekaart  Innovatie  hun  gezamenlijke  ambities  en  acties  op  het   gebied  van  onderzoek  en  ontwikkeling.  Het  doel  hiervan  is  het  versterken  van  het  innovatieve  vermogen,   het  verhogen  van  kwaliteit  en  het  verminderen  van  proces-­‐  en  faalkosten  onder  meer  door  BIM-­‐  en   andere  ICT-­‐toepassingen.  Om  het  onderzoek  beter  aan  bedrijven  te  koppelen  kan  worden  gedacht  aan   de  instelling  van  een  Topconsortium  voor  Kennis  en  Innovatie  (TKI)  voor  de  bouw,  zoals  die  er  ook  zijn   voor  de  Topsectoren".     Naar  aanleiding  van  Kamervragen  over  de  Actieagenda  Bouw  antwoordt  verantwoordelijk  minister   Blok  voor  Wonen  en  Rijksdienst  (Ministerie  van  Binnenlandse  Zaken  en  Koninkrijksrelaties)  op  26   april  2013:     "Onder  innovatie  versta  ik  de  invoering  van  nieuwe  ideeën,  goederen,  diensten  en  processen  in  de  bouw   die  moeten  leiden  tot  een  betere  bediening  van  klanten,  het  verduurzamen  van  bouwproductieketens,   producten  en  diensten  en  het  verminderen  van  faalkosten.  Belangrijk  daarbij  is  een  betere   samenwerking  tussen  bedrijfsleven,  kennisinstellingen,  opdrachtgevers  en  opdrachtnemers   (ketensamenwerking,  ketenintegratie).  Vraaggerichtheid  en  dus  de  wens  van  de  klant  en  eindgebruiker   dient  daarbij  uitgangspunt  te  zijn.  Innovaties  kunnen  door  het  creëren  van  additioneel  toegevoegde   waarde  ook  een  stimulans  betekenen  voor  de  economie.  Opschaling  en  valorisatie  van  de  verworven   kennis  naar  en  door  de  bedrijfstak  als  geheel  is  daarbij  essentieel.  De  verantwoordelijkheid  voor   innovatie  ligt  primair  bij  de  sector  zelf".     Met  betrekking  tot  het  formuleren  van  een  concrete  doelstelling  als  het  gaat  om  het  terugdringen  van   faalkosten,  schrijft  de  minister:     "Er  bestaan  diverse  definities  van  het  begrip  faalkosten.  In  zijn  algemeenheid  betreffen  faalkosten  zaken   die  in  de  voorbereiding  van  bouwwerken  of  in  de  bouw  zelf  misgaan  en  later  moeten  worden  hersteld.   Het  kan  ook  om  het  niet  halen  van  de  planning  gaan.  Ik  ben  van  mening  dat  het  terugdringen  van   faalkosten  primair  een  zaak  is  van  de  bouw  zelf.  Mijn  ambitie  ligt  vooral  in  het  uitdagen  en  stimuleren   van  de  bouwsector  om  tot  een  betere,  meer  op  de  vraag  afgestemde  bouwkwaliteit  te  komen,  waarmee   uiteindelijk  ook  de  faalkosten  kunnen  dalen".     Op  de  vraag  van  de  Kamerleden  over  de  stand  van  zaken  bij  het  actiepunt  Innovatie  antwoordt  de   minister:     "De  uitvoering  van  de  actie,  gericht  op  de  ontwikkeling  van  een  ‘Routekaart  Innovatie'  is  nog  niet   gestart  omdat  de  formatie  van  een  Actieteam  dat  hiermee  aan  de  slag  gaat  nog  niet  is  afgerond.   Inmiddels  heeft  de  heer  Van  den  Berg  (voorzitter  College  van  Bestuur  TU  Delft)  zich  bereid  verklaard  als   ‘trekker’  van  het  Actieteam  ‘Innovatie’  op  te  treden.  Ook  dit  Actieteam  kan  hiermee  op  korte  termijn  van   start  gaan".     Met  betrekking  tot  het  afnemend  veld  van  de  adviezen  van  het  Bouwteam  zegt  de  minister  nog  het   volgende:    

42  |  98  

"In  het  advies  van  het  Bouwteam  is  aangegeven  dat  het  primaire  aangrijpingspunt  voor  de   noodzakelijke  vernieuwing  van  de  woning-­‐  en  utiliteitsbouw  sector  ligt  in  nieuw  ondernemerschap.   Daarom  ligt  het  voortouw  bij  de  uitvoering  van  de  Actieagenda  Bouw  bij  ondernemers  (ondersteund   door  hun  brancheorganisaties).  Van  overheden  (gemeenten,  provincies,  Rijk),  maar  ook  van   kennisinstellingen  en  financiers,  wordt  verwacht  dat  ze  de  juiste  condities  creëren  voor  het  nieuwe   ondernemerschap".     Routekaart  Innovatie  Bouw   De  resultaten  van  de  activiteiten  van  het  Actieteam  Innovatie  komen  inclusief  aanbevelingen  voor   mogelijke  vervolgactiviteiten  uiteindelijk  terecht  in  het  adviesrapport:  Routekaart  Innovatie  Bouw.   Hierin  zijn  concrete  voorstellen  opgenomen  op  welke  wijze  de  betrokken  actoren  gestimuleerd   kunnen  worden.  Om  het  draagvlak  en  de  haalbaarheid  hiervan  te  vergroten  dient  contact  opgenomen   te  worden  met  (een  selectie  van)  de  actoren  om  de  reacties  van  het  afnemend  veld  te  peilen  en  in   kaart  te  brengen,  en  om  onder  meer  de  mogelijkheid  van  verschillende  pilotprojecten,  gekoppeld  aan   een  of  meer  drivers,  te  onderzoeken.  

43  |  98  

44  |  98  

Bijlage  2:  Samenstelling  Actieteam  Innovatie       Het  Actieteam  Innovatie  bestaat  uit  de  volgende  leden:       Dirk  Jan  van  den  Berg   Voorzitter  College  van  Bestuur  Technische  Universiteit  Delft     [email protected]     Hans  Wamelink     Hoogleraar  Design  &  Construction  Management,  TU  Delft,  faculteit   Bouwkunde.  Directeur  Centre  for  Process  Innovation  in  Building  &   Construction.     [email protected]     Bart  Bossink   Hoogleraar  Science,  Business  &  Innovation,  VU  Amsterdam   [email protected]     Margriet  Drijver   Partner  bij  De  Bouwer  &  Partners       (verbinding  met  Actieteam  Opdrachtgeverschap)     [email protected]     Peter  Fraanje   Directeur  Nederlands  Verbond  Toelevering  Bouw     [email protected]     Taco  van  Hoek   Directeur  Economisch  Instituut  voor  de  Bouw     [email protected]     Giap  Tan   Senior  adviseur  Ministerie  van  BZK     [email protected]     Annoesjka  Nienhuis   Buro  Nienhuis     (Verbinding  met  Actieteam  Bouwcampus)     [email protected]     Dolf  Hulspas   Ministerie  van  EZ     [email protected]     Rob  Geraedts   TU  Delft,  Architecture,  CPI,  Centre  for  Process  Innovation  in  Building  &   Construction     [email protected]    

45  |  98  

46  |  98  

Bijlage  3:  Innovation  and  interorganizational  cooperation     A  synthesis  of  literature  by  Rutten,  Dorée  and  Halman  (Rutten  2009)    

  Abstract   Purpose  –  In  construction,  literature  interorganizational  cooperation  is  argued  to  be  an  important   aspect  of  construction  innovation.  From  this  perspective,  several  distinct  bodies  of  literature  provide   relevant  insights.  In  literature  on  complex  product  systems  (CoPS),  it  is  argued  that  construction   industry  is  a  CoPS  industry  and  that  in  CoPS  industries  systems  integrators  set-­‐up  and  coordinate   interorganizational  innovation.  Furthermore,  various  bodies  of  literature  provide  information  about   factors  that  affect  the  success  of  innovation  and  interorganizational  cooperation.  The  purpose  of  this   paper  is  to  integrate  the  findings  from  these  bodies  of  literature.   Design/methodology/approach  –  To  uncover  the  present  state  of  knowledge  about  systems   integrators,  a  comprehensive  literature  review  is  conducted.  Furthermore,  the  paper  analyzes   various  fields  of  literature  to  derive  an  overview  of  factors  which  have  been  empirically  related  to  the   success  of  innovation  and  interorganizational  cooperation.   Findings  –  First,  this  paper  structures  the  current  knowledge  on  the  role  and  characteristics  of   systems  integrators.  Subsequently,  the  paper  translates  this  knowledge  to  the  context  of  construction   industry  and  discusses  the  basis  for  classifying  a  firm  as  a  systems  integrator  in  construction   industry.  Furthermore,  the  paper  presents  a  list  of  relevant  success  factors  derived  from  literature  on   new  product  development,  strategic  networks  and  alliances,  open  innovation,  and  construction   innovation.   Originality/value  –  By  integrating  various  bodies  of  literature,  this  paper  provides  a  solid  base  for   future  theory  development  on  how  firms  achieve  interorganizational  innovation  in  construction   industry.   Keywords:  Innovation,  Construction  industry,  Knowledge  management  systems  (Rutten  2009).     Conclusions   Following  Schumpeter  (1934),  innovations  can  be  regarded  as  “new  combinations”.  This  definition  of   innovation  seems  particularly  appropriate  for  construction  innovation.  In  construction  industry   innovations  do  not  only  comprise  an  innovative  combination  of  materials,  but,  due  to  the   fragmentation  of  the  value  chain,  also  a  combination  of  organizations.  This  is  reflected  in  the   argument  in  construction  literature  that  interorganizational  cooperation  is  important  for  achieving   construction  innovation,  in  particular  interorganizational  cooperation  across  project  boundaries.   This  paper  contributes  to  the  extant  literature  by  integrating  knowledge  from  various  bodies  of   literature  in  which  the  subject  of  interorganizational  cooperation  and  innovation  is  addressed.  First,   we  structure  the  current  knowledge  on  the  role  and  characteristics  of  systems  integrators,  of  whom  it   is  stated  in  CoPS  literature  that  they  set-­‐up  and  coordinate  interorganizational  innovation.   Subsequently,  the  authors’  translate  this  knowledge  to  the  context  of  construction  industry  and   discuss  the  basis  for  classifying  a  firm  as  a  systems  integrator  in  construction  industry.  Furthermore,   the  authors’  presented  an  overview  of  success  factors  derived  from  literature  on  new  product   development,  strategic  networks  and  alliances,  open  innovation,  and  construction  innovation.  This   overview  provides  a  solid  base  for  future  theory  development  on  how  systems  integrators  achieve   interorganizational  innovation  in  construction  industry.  Such  a  theory  should  be  parsimonious   (Eisenhardt,  1989;  Whetten,  1989)  and  should  also  explicate  the  causal  logic  that  explains  why   certain  factors  are  of  importance  (Sutton  and  Staw,  1995).  Since  the  number  of  factors  in  Table  II  is   high,  we  suggest  therefore  identifying  critical  factors  by  uncovering  causal  logic  during  case  studies.  

47  |  98  

 

48  |  98  

Bijlage  4:  Quick  Scan  Bouwprocesinnovatie     ARTB,  2002   Adviesraad  voor  Technologiebeleid  Bouw     De  doelstelling  van  de  ARTB  bestaat  kort  samengevat  uit  de  ontwikkeling  van  een  visie  op  de  maat-­‐ schappij,  de  plaats  van  de  bouw  daarin  en  de  benodigde  kennis  daarvoor,  met  een  focus  op  branche-­‐ overschrijdende  thema’s  en  kennis.  Deze  visie  dient  als  basis  voor  programmering  van  onderwijs  en   collectief  onderzoek  (Geraedts  2002).  De  ARTB  heeft  op  basis  van  de  geformuleerde  uitgangspunten   prioriteit  gegeven  aan  de  gelijktijdige  uitwerking  van  de  volgende  thema’s:       • Bouwprocesintegratie  (de  koppeling  van  ontwerp,  uitvoering,  beheer  en  exploitatie  met  een   focus  op  de  eindgebruiker);     • Nieuwe  samenwerkings-­‐  en  contractvormen,     • Doorbreking  van  fragmentatie  en  verkokering  met  betrekking  tot  de  kennisinfrastructuur  voor   de  bouw  en  de  sturing  van  de  geldstromen  en  onderzoekfondsen,  en  tenslotte     • Het  in  lijn  brengen  van  het  onderwijs  en  meer  in  het  algemeen  de  personele  kant  van  de  bouw   met  de  nieuwe  vormen  van  werken.     Bouwprocesinnovatie  een  belangrijke  bijdrage  zal  leveren  aan  de  verbetering  en  versterking  van  de   bouwbedrijfskolom  als  geheel.  Op  verschillende  niveaus  wordt  in  alle  bedrijfstakken,  dus  ook  in  de   bouw,  de  toenemende  concurrentie  ervaren  en  dus  de  urgentie  gevoeld  om  sneller  in  te  spelen  op   een  steeds  veranderende  markt  en  de  vraag  om  meer  consumentgerichte  productontwikkeling.     Hierbij  wordt  de  richting  aangegeven  door  de  veranderingen  in  de  vraag  om  huisvesting,  met  name   als  gevolg  van  de  steeds  sterkere  focus  op  de  eindgebruiker  en  het  bedrijfsproces  van  de  klant.  De   wisselwerking  tussen  het  bouwbedrijfsleven  enerzijds  en  kennisinstellingen  en  onderzoekinstituten   anderzijds  wordt  in  dit  verband  gezien  als  een  kritische  succesfactor.     De  verschuiving  van  een  meer  productgerichte  naar  een  procesgerichte  invalshoek  van  het  bouwen,   leidt  tot  de  opgave  om  de  verschillende  procesfasen  en  de  daarin  opererende  partijen  beter  op  elkaar  af   te  stemmen.  Het  besef  dat  er  beter  samengewerkt  moet  worden,  wordt  bouwbreed  gedeeld.  Dit   vereist  echter  een  substantiële  verbetering  (innovatie)  van  het  ontwerp-­‐  en  bouwproces  en  daarvoor  is   specifieke  kennisopbouw,  kennisbeheer  en  toegankelijkheid  van  die  kennis  nodig.     Daarnaast  worden  op  verschillende  niveauaccept  changess  in  de  bouw  nieuwe  toetreders   waargenomen  en  wordt  de  toenemende  concurrentie  ervaren.  De  focus  wordt  steeds  meer  gericht  op   de  eindgebruiker  waarbij  de  vraagzijde  van  de  markt  centraal  komt  te  staan.  Het  investeren  in  de   noodzakelijke  nieuwe  kennisontwikkeling  wordt  steeds  meer  urgent.     Bouwprocesinnovatie  is  gericht  op  vernieuwing  van  de  organisatie  en  de  sturing  van  het  integrale   bouwproces.  Vanaf  het  eerste  initiatief  tot  nieuwbouw  of  aanpassing  van  de  bestaande  voorraad  tot   en  met  het  beheer  en  de  exploitatie,  en  met  alle  partijen  die  daarbij  gedurende  het  hele  proces   betrokken  zijn.  Nieuwe  samenwerkingsvormen  in  relatie  tot  risicoanalyse  en  -­‐beheersing  zijn   noodzakelijk  om  in  te  spelen  op  veranderingen  in  de  vraagzijde  van  de  markt.  Het  denken  in   prestaties  vraagt  om  kennisontwikkeling  op  en  modellering  van  uiteenlopende  functionele  aspecten   van  gebruiksprofielen  en  bouwobjecten.     Bouwprocesinnovatie  is  het  gevolg  van  een  betere  samenwerking  tussen  partijen  in  de  bouw  en  kan   bijvoorbeeld  tot  stand  komen  wanneer  opdrachtgevers  vragen  om  een  geïntegreerd  bouwproces,   waarin  de  kennis  van  bouwtechnologie,  onderhoud  en  beheer  in  een  zo  vroeg  mogelijke  fase  wordt   ingebracht  in  de  ontwikkeling  van  een  project.  Er  is  een  groeiend  besef  dat  bouwprocesinnovatie  een   belangrijke  bijdrage  zal  leveren  aan  de  versterking  van  de  bouwbedrijfskolom  als  geheel.  

49  |  98  

  Bouwprocesinnovatie  -­‐  Innovatief  versus  traditioneel   Innovatieve  ontwikkelingen,  zoals  bijvoorbeeld  technologische  vernieuwing,  zijn  voor  bedrijven  een   belangrijk  wapen  in  de  concurrentiestrijd.  Er  is  een  positief  verband  gesignaleerd  tussen  de   innovatieve  inzet  (bijvoorbeeld  R&D-­‐inspanning)  van  bedrijven  en  hun  prestaties  op  de  markt.   Daarnaast  is  er  vrijwel  geen  enkel  bedrijf  in  staat  om  gedurende  meer  dan  een  beperkte  periode  te   teren  op  het  succes.  Innovatieve  ontwikkelingen  zijn  van  strategisch  belang,  maar  niet  eenvoudig  te   managen  (Pries  1995).  Innovatie  is  een  kennisgoed  dat  helaas  nog  niet  volledig  is  uitgekristalliseerd.   Innovatie  als  wetenschap  is  te  vergelijken  met  een  puber:  niet  uitontwikkeld,  onzeker  en  haar  plaats   zoekend  tussen  de  vele  andere  volwassen  wetenschappen.  Anderzijds  is  ze  in  stormachtige   ontwikkeling  en  vol  verwachting  van  een  mooie  toekomst.  De  bouw  neemt  binnen  deze  wetenschap   in  ontwikkeling  een  ondergeschikte  positie  in.  De  aandacht  van  innovatieonderzoekers  is  gericht  op   de  meer  spectaculaire  sectoren,  zoals  de  elektronica  en  de  automobielindustrie.   De  bouw  wordt  als  sector  gezien  als  traditioneel,  ambachtelijk  en  toepassingsgericht.  ‘Innovatie  loont   niet’  is  een  veelgehoorde  uitspraak.  Evenals:  ‘...er  heerst  binnen  grote  delen  van  de  bedrijfstak  een   grote  mate  van  state  of  the  art  en  technologisch  conservatief  denken...’.     Niveauonderscheid   Er  bestaat  onduidelijkheid  over  de  definiëring  van  het  begrip  innovatie.  Sommige  auteurs  verbinden   aan  het  begrip  innovatie  de  mate  van  succesvolle  invoering  van  (technologische)  vernieuwing.  Niet   alle  vernieuwingen  leiden  ook  daadwerkelijk  tot  succesvol  producten  of  diensten.  Andere  auteurs   beschouwen  iedere  verandering  die  op  de  markt  wordt  gebracht  als  een  innovatie.   Een  innovatie  kan  betrekking  hebben  op  de  hele  maatschappij,  op  een  bepaalde  bedrijfstak,  op  een   specifieke  subsector  of  belangrijk  zijn  voor  één  bedrijf.  Het  aanbrengen  van  een  niveauonderscheid   lijkt  dan  ook  wenselijk.     Proces-­‐  versus  productinnovatie   Procesinnovatie  is  het  verbeteren  van  productieprocessen.  Deze  kan  gericht  zijn  op  het  realiseren   van  een  hogere  kwaliteit  bij  gelijkblijvende  kosten  of  het  realiseren  van  lagere  kosten  bij  een   gelijkblijvende  kwaliteit  (Abernathy  1975).  Bij  productinnovatie  ligt  de  nadruk  op  een  nieuwe   technologie  of  een  combinatie  van  technologieën  die  op  de  markt  geïntroduceerd  worden  om   tegemoet  te  komen  aan  de  wensen  van  klanten.     Het  onderscheid  tussen  proces-­‐  en  productinnovatie  is  in  de  praktijk  vaak  veel  minder  eenduidig.   Immers  een  nieuw  innovatief  product  (een  nieuwe  steiger)  van  bedrijf  A  wordt  gekocht  door  bedrijf   B  om  daar  ingezet  te  worden  voor  de  verbetering  en  versnelling  van  het  productieproces  (het   monteren  van  de  gevelelementen).  Het  een  vloeit  vaak  uit  het  ander  voort.     Hoofd-­‐  en  deelaspecten  bouwprocesinnovatie   Een  nadere  uitwerking  van  de  definitie  en  de  ordening  van  het  onderliggende  kennisveld  is  op   empirische  wijze  tot  stand  gekomen  en  geformuleerd  vanuit  het  beschikbare  materiaal  van  alle   benaderde  kennisinstituten.  Een  nauwe  definitie  van  het  kennisveld  is  bewust  niet  gegeven  omdat  dit   relatief  jonge  kennisgebied  zich  niet  laat  vangen  binnen  nauwe  grenzen.  Ook  zal  de  definitie  bij   verdere  bestudering  na  deze  Quick  Scan  ongetwijfeld  uitbreiding  en  nadere  ordening  behoeven.     Om  een  werkbaar  en  beperkt  begrippenkader  te  ontwikkelen,  zijn  alle  mogelijke  thema’s  en  aspecten   die  onder  het  paraplubegrip  bouwprocesinnovatie  genoemd  worden  geclusterd  tot  een  zestal   hoofdaspecten:     1. Procesbeheersing   2. Ketenvorming   3. Samenwerking   4. Consumentgerichtheid   5. Informatie  en  communicatie   6. Bedrijfstakcultuur    

50  |  98  

De  zes  hoofdaspecten  zijn  elk  op  zich  weer  onderscheiden  in  zes  deelaspecten.  Het  overzicht  met   hiervan  met  totaal  36  aspecten,  ziet  er  als  volgt  uit:    

BOUWPROCESINNOVATIE Hoofdaspecten

Deelaspecten

1. Procesbeheersing

1. Design-Build-Operate-Transfer 2. Prestatieconcept 3. Integraal Ontwerpen 4. Design for Change 5. Faalkostenreductie 6. Productiviteitsverbetering

2. Ketenvorming

1. Life Cycle Management 2. Ketenintegratie 3. Agile Construction 4. Lean Construction 5. Supply Chain Management 6. Industrieel Bouwen

3. Samenwerking

1. Innovatieve Contractvorming 2. Collaborative Engeneering 3. Partnering 4. PPS 5. Integrale Gebiedsontwikkeling 6. Allianties

4. Consumentgerichtheid

1. Consumentgericht Bouwen 2. IFD Bouwen 3. Particulier Opdrachtgeverschap 4. Massa Individualisering 5. Open Bouwen 6. Klantinteracties

5. Informatie & Communicatie

1. Extranet / EDMS 2. Kennismanagement 3. Productmodellering 4. Informatie/Communicatiemodel 5. Virtueel Aanbesteden 6. Virtueel Proces

6. Bedrijfstakcultuur

1. Innovatiecultuur 2. Bouwparadigma 3. Internationalisering 4. Rollen en posities Stakeholders 5. Structuurveranderingen Bouwsector 6. Netwerkeconomie

    Figuur.  2.1   Overzicht  van  de  zes  hoofdaspecten  van  bouwprocesinnovatie,  die  elk  op  zich  weer   onderscheiden  zijn  in  zes  deelaspecten  (ARTB  2002)    

51  |  98  

Aanbevelingen  aan  de  onderzoeksinstituten   • Thema's,  overlap  en  lacunes   De  versnippering  en  onnodige  overlap  van  verschillende  onderzoekactiviteiten  in  Nederland  op   het  terrein  van  bouwprocesinnovatie  enerzijds,  en  het  ontstaan  van  lacunes  in  de   programmering  anderzijds,  dient  voorkomen  te  worden  door  intensief  samen  te  werken  aan  een   gemeenschappelijke  onderzoekprogrammering.   • Clustering  en  inperking   Het  clusteren  of  inperken  tot  enkele  hoofdthema’s  per  instituut  dient  ernstig  overwogen  te   worden.  Specialisatie  enerzijds  en  integrale  samenwerking  met  andere  kennisontwikkelaars   anderzijds  zijn  belangrijke  voorwaarden  voor  succesvol  onderzoek  op  het  terrein  van   bouwprocesinnovatie.   • Concurrentie  en  samenwerking     Willen  de  Nederlandse  universiteiten  internationaal  mee  blijven  tellen,  dan  zijn  forse   investeringen,  onder  meer  in  de  kostbare  infrastructuur  maar  vooral  in  de  uitvoerbaarheid  van   de  researchprogramma’s  (gebrek  aan  onderzoekers),  noodzakelijk.  Op  eigen  kracht  kunnen  de   instellingen  die  investeringen  de  komende  jaren  niet  opbrengen.  Om  die  reden  is  het  verstandig   de  krachten  te  bundelen,  bijvoorbeeld  in  de  vorm  van  gezamenlijke  onderzoek-­‐  en   onderwijsprogramma’s,  in  het  vermijden  van  overlappingen  in  deze  programma’s  en  door  het   opsporen  van  lacunes.  Recentelijk  zijn  er  initiatieven  op  dit  vlak  ontplooid  door  de  TU   Eindhoven,  TU  Delft  en  de  Universiteit  Twente.   Anderzijds  kunnen  vanuit  een  gestructureerd  internationaal  kennisnetwerk  over  het  thema   bouwprocesinnovatie  relaties  met  het  internationale  kennisveld  aangegaan  worden.  Door   uitwisseling  kan  ‘kennisimport’  en  ‘kennisexport’  plaatsvinden.  Zo  kan  vanuit  het  buitenland   bruikbare  kennis  worden  vergaard  en  beschikbaar  worden  gemaakt  voor  het  Nederlandse   bedrijfsleven,  en  kan  Nederland  door  bijvoorbeeld  goede  pilotprojecten  een  interessantere   speler  worden  in  het  internationale  kennisveld.   • Samenwerking  met  andere  kennisdomeinen     Aanbevolen  wordt  om  bij  de  uitwerking  van  de  onderzoeksprogrammering  en  het  zoeken  naar   samenwerkingsverbanden  niet  alleen  te  kijken  binnen  het  eigen  (technische)  kennisdomein,   maar  vooral  ook  naar  andere  instituten  die  vanuit  niet-­‐technische  kennisdomeinen  met   aanverwante  thema’s  bezig  zijn.  Kansrijke  domeincombinaties  hierbij  zijn  onder  meer  de   koppeling  van  het  thema  Bouwprocesinnovatie  aan  Bedrijfskunde,  Economie,  Recht,   Informatiekunde  en  Sociologie.     Aanbevelingen  aan  de  overheid   • Meer  visie,  sturing  en  coördinatie     Overheidsinstellingen  zouden  er  verstandig  aan  doen  om  hun  kennisvraag  vanuit  een   maatschappelijk  kader  en  toekomstvisie  meer  expliciet  te  maken  en  gericht  te  communiceren   naar  onderzoeks-­‐  en  kennisinstellingen  en  het  bedrijfsleven.  Daarnaast  worden  kenniscentra  van   belang  geacht  waarin  overheid,  onderzoeksinstellingen  en  bedrijfsleven  investeren  en  zich   committeren  om  gebundeld  onderzoek  te  programmeren  en  kennis  te  ontwikkelen  en  te   verspreiden,  gericht  op  beantwoording  van  praktische  en  maatschappelijke  vragen.  Doordat   ontwikkelaars  en  gebruikers  van  de  kennis  binnen  de  structuur  van  een  kenniscentrum  samen   definiëren  welke  kennisthema’s  en  kennisproducten  aan  de  orde  moeten  zijn,  worden  nut  en   noodzaak  van  de  kennisontwikkeling  gewaarborgd.   • Programmering  en  sturing     Het  is  met  betrekking  tot  de  beleidsvorming  van  de  betrokken  Ministeries  sterk  aan  te  bevelen   meer  rekening  te  houden  met  de  thema’s  die  op  zowel  korte  als  middellange  termijn  van  groot   belang  geacht  worden  door  zowel  de  ARTB  en  de  AWT  (Adviesraad  voor  Wetenschap-­‐  en   technologiebeleid.  Het  gaat  hierbij  dan  met  name  om  thema's  als  consumentgerichtheid,  de   doorbreking  van  de  bestaande  bouwcultuur,  andere  samenwerkings-­‐  en  contractvormen  en   bouwprocesintegratie.  Zie  ook  de  Aanbevelingen  voor  programmering.   • Stimulering  en  verbetering  onderzoekklimaat     In  dit  verband  wordt  aanbevolen  een  aantal  (beleids)maatregelen  te  nemen  die  tot  verbetering  

52  |  98  

kunnen  leiden  van  het  onderzoekklimaat  in  Nederland.  Deze  maatregelen  dienen  zich  te  richten   op  een  aantal  fronten  tegelijkertijd:  het  beschikbaar  stellen  van  ruimere  (collectieve)   financieringsmiddelen,  het  verbeteren  van  de  marktpositie  van  universitaire  onderzoekers  en   het  meer  (bij  studenten)  promoten  van  de  mogelijkheid  om  onderzoeker  te  worden  na  afronden   van  de  studie.     Katalysatoren  voor  innovatie   Ondanks  jarenlange  inspanningen  om  het  imago  van  de  bouwsector  te  vernieuwen,  om  innovatieve   ontwikkelingen  voor  en  in  het  bedrijfsleven  te  stimuleren  als  belangrijk  wapen  in  de  (internationale)   concurrentiestrijd  en  om  de  rol  van  de  consument  in  het  bouwproces  een  centrale  plaats  te  geven,   wordt  de  bouwsector  nog  steeds  gezien  als  traditioneel,  ambachtelijk  en  toepassingsgericht.   ‘Innovatie  loont  niet’  is  een  nog  veel  gehoorde  uitspraak  en  vernieuwingen  verlopen  uiterst  langzaam.     • Om  procesinnovatie  in  de  Nederlandse  bouwsector  echt  van  de  grond  te  tillen  zijn  andere   maatregelen  nodig.  Er  is  grote  behoefte  aan  een  of  meer  interne  of  externe  katalysatoren  die  in   staat  zijn  om  de  vastgeroeste  cultuur  en  gewoontes  in  de  bouw  op  te  schudden  en  te  veranderen   in  een  klimaat  waarin  een  betere  voedingsbodem  ontstaat  voor  procesinnovaties  en  waarin  ook   de  klant  daadwerkelijk  centraal  komt  te  staan..     • Voorbeelden  van  dergelijke  katalysatoren  uit  het  buitenland  zijn  vaak  te  positioneren  in  het  licht   van  ernstige  bedreigingen  van  de  markt  of  een  marktsector.  In  Finland  viel  in  korte  tijd  een  groot   deel  van  de  Russische  afzetmarkt  weg.  Een  ander  voorbeeld  van  een  katalysator  is  het   plotselinge  ontstaan  van  een  enorme  vraag  naar  bouwproductie,  zoals  eerder  in  Nederland   direct  na  de  Tweede  Wereldoorlog,  of  zoals  dat  op  dit  moment  in  Zuidoost  China  het  geval  is.  Een   derde  katalysator  voor  procesinnovatie  is  een  grote  opdrachtgever  of  een  groep  van  krachtige   opdrachtgevers  die  de  betrokken  bouwpartners  min  of  meer  dwingen  tot  een  andere  meer   innovatieve  manier  van  samenwerken.  Tot  op  heden  ontbrekende  dergelijke  katalysatoren  op  de   Nederlandse  markt.  Wellicht  dat  de  resultaten  van  de  parlementaire  bouwenquête  hiervoor   mede  een  aanzet  kunnen  geven.     • De  overheid  zou  daarnaast  een  meer  sturende  en  coördinerende  rol  op  zich  moeten  nemen  om   vanuit  een  duidelijke  beleidsvisie  als  een  van  de  genoemde  katalysatoren  bij  te  dragen  aan  een   cultuuromslag  in  de  bouw.  Een  ruime  meerderheid  van  de  deelnemers  aan  de  workshop  (73%)   ondersteunde  een  stelling  die  hierop  betrekking  had.  De  rol  van  de  sterke  opdrachtgever  als   belangrijke  katalysator  ligt  hierbij  eveneens  voor  de  hand.     • Naast  deze  sturende  en  opdrachtgevende  rol  van  de  overheid  blijft  de  cultuur  en  de   noodzakelijke  verandering  daarvan  wel  een  verantwoordelijkheid  van  de  bedrijven  in  de   bouwsector.     Aanbevelingen  aan  het  bedrijfsleven   • Onderzoek  naar  procesinnovatie  in  bedrijfsleven     Om  meer  inzicht  te  verkrijgen  in  het  innovatieve  vermogen  en  capaciteit  van  de  verschillende   sectoren  in  het  bedrijfsleven,  wordt  daarom  aanbevolen  om  hiervoor  een  nadere  gedetailleerde   scan  uit  te  voeren  die  specifiek  gericht  is  op  het  innovatievermogen  van  het  bedrijfsleven.   Belangrijk  hierbij  is  ook  dat  er  onderscheid  gemaakt  wordt  tussen  de  grote,  middelgrote  en   kleine  bedrijven,  de  wijze  waarop  nieuw  ontwikkelde  kennis  al  dan  niet  overgedragen  wordt   naar  deze  categorieën  en  de  wijze  waarop  deze  kennis  al  dan  niet  geïmplementeerd  wordt  in  de   praktijk.   • Programmering  van  onderzoek  vanuit  de  marktvraag     Aanbevolen  wordt  om  de  programmering  van  onderzoekinstellingen  in  overleg  met   marktpartijen  en  overheden  te  laten  plaatsvinden  (vraaggestuurde  programmering).  Daartoe   zullen  deze  partijen  hun  kennisvragen  op  een  soortgelijke  manier  moeten  willen  bundelen,  zodat   die  gericht  ingebracht  kan  worden  in  het  kennisnetwerk.  Vanuit  het  bedrijfsleven  zullen  markt-­‐ partijen  binnen  het  netwerk  ook  actief  bij  willen  dragen  aan  de  formulering  van  gewenste   kennisrichtingen  en  kennisproducten  op  middellange  termijn.  Op  het  vlak  van  bundeling  van  

53  |  98  

•

kennisvragen,  bijdragen  aan  onderzoeksprogrammering  en  verspreiding  van  kennisproducten   ligt  ook  een  grote  rol  weggelegd  voor  koepel-­‐  en  brancheorganisaties.   Financiering  van  onderzoek     Bij  een  kenniseconomie  waarvan  Nederland  het  in  de  toekomst  in  belangrijke  mate  moet  hebben,   dient  meer  geïnvesteerd  te  worden  in  Research  &  Development.  In  het  licht  van  het  onderhavige   onderzoek  geldt  dat  in  bijzonder  mate  voor  het  thema  bouwprocesinnovatie.   Brancheorganisaties  zouden  hierbij  in  samenwerking  met  de  overheid  en  het  O&O-­‐fonds  een   meer  sturende  rol  kunnen  vervullen.  

  Aanbevelingen  voor  programmering   • Vraaggestuurde  onderzoeksprogrammering     In  onderlinge  overeenstemming  moeten  aanbieders  en  vragers  van  kennis  definiëren  wat  de   onderzoeksproblemen  zijn,  wat  oplossingsrichtingen  zijn,  en  wat  kansrijke  kennisonderwerpen   zijn.  In  onderlinge  overeenstemming  kan  men  met  betrokken  partijen  de  nodige   kennisactiviteiten  formuleren  en  samenwerkingsverbanden  opzetten  met  oog  op  ontwikkeling   en  verspreiding  van  kennis.  Hier  is  een  belangrijke  rol  weggelegd  voor  koepel-­‐  en   brancheorganisaties  om  hun  huidige  rol  scherper  in  te  vullen.   • Gemeenschappelijke  programmering     Onderzoeksinstituten  en  -­‐instellingen  moeten  tot  een  gemeenschappelijke  en  vraaggestuurde   onderzoeksprogrammering  komen.  Niet  meer  werkend  met  verschillende  min  of  meer   onafhankelijke  programma’s  naast  elkaar,  maar  één  gemeenschappelijk  onderzoekprogramma,   onder  meer  voor  het  overkoepelende  thema  bouwprocesinnovatie.     Aanvullend  daarop  moet  er  meer  structuur  gebracht  worden  in  de  onderlinge  samenwerking  en   in  de  relaties  met  de  praktijk,  met  de  overheid  en  met  het  internationale  onderzoeksveld.  Wat  dit   laatste  betreft  zou  het  CIB  (International  Council  for  Research  and  Innovation  in  Building  and   Construction)  een  grotere  rol  van  betekenis  kunnen  spelen  dan  tot  op  heden  gebruikelijk.   Eveneens  dient  aandacht  besteed  te  worden  aan  de  wijze  waarop  de  kwaliteit  van  de   onderzoekresultaten  beoordeeld  wordt  -­‐  bijvoorbeeld  op  basis  van  de  praktijkrelevantie  of   implementatiemogelijkheden  van  innovaties  -­‐  en  de  wijze  waarop  de  ontwikkelde  kennis   overgedragen  wordt  aan  relevante  sectoren  in  de  bouw.  Nationaal  opererende   visitatiecommissies,  samengesteld  uit  de  onderzoeksector,  de  overheid  en  het  bedrijfsleven,   zouden  deze  controlerende  en  bewakende  rol  op  zich  kunnen  nemen.   • Pilotprojecten  in  de  praktijk   Er  dient  derhalve  kennis  overgedragen  te  worden  vanuit  de  onderzoeksector  naar  de   marktsector.  Er  dient  in  de  bouwpraktijk  in  Nederland  geëxperimenteerd  en  geoefend  te  worden   met  nieuw  ontwikkelde  oplossingen  en  verbeteringen  voor  het  proces.  Daarom  wordt  er  ook   door  de  ARTB  bijzonder  veel  waarde  gehecht  aan  het  op  korte  termijn  initiëren,  realiseren,   monitoren,  evalueren  en  documenteren  van  proefprojecten.     Hoofdthema's  bouwprocesinnovatie:  consumentgerichtheid,  samenwerking  en   bedrijfstakcultuur   De  resultaten  van  de  enquête  als  onderdeel  van  de  Quick  Scan  Bouwprocesinnovatie  hebben  een   duidelijk  inzicht  opgeleverd  over  de  prioriteiten  van  de  sectoren  bedrijfsleven,  overheid,  onderzoek   en  opdrachtgevers  met  betrekking  tot  procesinnovatie  in  de  bouw.   De  onderzoekprogrammeringsvraag  vanuit  het  bedrijfsleven  en  de  overheid  is  met  name  gericht  op   de  thema's  Consumentgerichtheid,  Samenwerking  en  Procesbeheersing.  De  programmeringsvraag   vanuit  de  ARTB  en  de  deelnemers  aan  de  workshop  is  daarnaast  met  name  ook  gericht  op  het  thema   Bedrijfstakcultuur  en  de  verandering  daarvan  ten  gunste  van  een  innovatiebevorderend  klimaat  in   de  gehele  bouwsector.     Thema's  ARTB   • De  verschuiving  van  de  project-­‐  of  productgerichte  benadering  van  het  bouwen  naar  een   procesgerichte  invalshoek  is  noodzakelijk  om  de  verschillende  procesfasen  beter  op  elkaar  af  te   stemmen  met  als  doel  om  uiteindelijk  beter  op  de  vraag  afgestemde  producten  tot  stand  te   brengen.  De  klassieke  organisatie  van  het  bouwproces  maakt  dat  bij  complexe  omvangrijke  

54  |  98  

projecten  niemand  het  gehele  traject  overziet  en  daarvoor  de  verantwoordelijkheid  kan  nemen.   De  bouw  kan  hierop  antwoorden  door  integrale  dienstverlening.  Dit  betekent  multidisciplinaire   samenwerking  in  de  bedrijfskolom.  In  de  nieuwe  multidisciplinaire  samenwerkingsverbanden   zijn  niet  alleen  de  traditionele  bouwkunde-­‐  en  civieltechnische  ingenieurs  belangrijke  actoren,   maar  dienen  met  name  ook  de  natuurwetenschappelijke-­‐,  milieuwetenschappelijke  en   menswetenschappelijke  domeinen  geïntegreerd  te  worden.     •

  •

De  bouwregelgeving  dient  gericht  te  zijn  op  het  formuleren  van  prestaties  en  de  invulling   daarvan  overlaten  aan  de  aanbieders  op  de  markt.  Een  belangrijke  stimulans  tot  nieuwe   contractvormen  zijn  de  grote  opdrachtgevers  die  om  integrale  concepten  vragen  en  het   vermogen  deze  probleemloos  te  kunnen  uitvoeren.  Het  kunnen  beheersen  van  de  technische   risico’s,  het  maken  van  bindende  afspraken,  een  transparante  procesvorming  waarbij  de  klant   inspraak  en  zeggenschap  heeft,  en  het  kunnen  afgeven  van  waterdichte  garanties  zijn  daarvoor   belangrijke  voorwaarden.     Een  belangrijk  verschil  tussen  de  ARTB  en  de  marktsectoren  is  het  feit  dat  naast   Consumentgerichtheid  het  aspect  Bedrijfstakcultuur  een  hoge  prioriteit  krijgt.  De  verandering   van  deze  cultuur,  de  historisch  gegroeide  wijze  waarop  de  partijen  met  elkaar  omgaan  en  welke   rollen  zij  in  het  ontwikkelingsproces  innemen,  wordt  gezien  als  een  van  de  meeste   belemmerende  factoren  voor  het  totstandkomen  van  echte  procesinnovatie  in  de  bouw,  en  als   een  belemmering  voor  het  echt  centraal  plaatsen  van  de  consument  in  dit  proces.    

  Voor  zover  het  de  ARTB  betreft  dient  de  programmering  van  de  onderzoekinstellingen   (onderzoekaanbod)  op  korte  termijn  met  name  afgestemd  te  worden  op  de  procesinnovatiethema’s   Consumentgerichtheid,  Samenwerking  en  Bedrijfstakcultuur.  Belangrijke  steekwoorden  bij  de   uitwerking  van  het  thema  bouwprocesinnovatie  zijn  verder:  integrale  gebiedsontwikkeling,   multifunctioneel  gebruik,  integrale  vervoersconcepten,  diverse  en  pluriforme  markt-­‐  en   consumentenvraag,  integrale  klantgerichte  dienstverlening,  procesgerichte  invalshoek,  integrale   dienstverlening,  multidisciplinaire  samenwerking,  transparante  procesvorming,  inspraak  en   zeggenschap,  samenwerking  en  bundeling  krachten,  en  prestatieconcept.  

 

 

55  |  98  

 

56  |  98  

Bijlage  5:  Innovative  Solutions  in  Dutch  DBFMO  projects       (Straub,  Prins,  Hansen  2012)       Abstract   Integrated  building  contracts  are  assumed  to  result  in  lower  costs,  better  performance  and  more   innovative  solutions  as  a  result  of  a  collaborative  environment,  output  specifications  and  long-­‐time   commitment.  Life  cycle  costs  can  be  reduced  when  investment  and  exploitation  costs  are  brought  in   line  with  one  another.  The  Dutch  government  gave  some  years  ago  the  green  light  for  the  Public   Private  Partnership  (PPP)  model  to  be  applied  in  the  construction  and  renovation  of  government  real   estate.  This  means  that  market  parties  can  become  involved  in  renovation  and  new-­‐build  projects,   but  also  in  maintenance,  facility  services,  operation  and  financing.  DBFMO  (Design,  Build,  Finance,   Maintain  &  Operate)  is  the  core  of  public-­‐private  partnerships.  The  DBFMO  model  covers  the  entire   process,  from  the  production  of  a  design  to  a  fully  operational  building  with  all  the  associated   services.  A  study  was  focused  on  finding  empirical  evidence  for  product  innovations  effecting   maintenance  costs  and  energy-­‐use  in  DBFMO  office  projects  compared  to  traditional  delivered  office   projects.  It  is  assumed  that  in  DBFMO  contracts  innovations  effecting  maintenance  and  energy-­‐use   are  of  direct  benefit  for  the  contractor  and  thus  the  most  easy  to  find.  Two  DBFMO  office  projects   were  compared  with  five  traditionally  delivered  office  projects.  Applied  research  methods  were   explorative  interviews  with  clients  and  contractors  about  DBFMO  contracting,  case-­‐studies  focusing   on  maintenance  costs  and  energy-­‐use  calculations  and  expert  interviews  with  contracting  parties.   Within  the  DBFMO  projects  four  products  and  design  choices  can  be  considered  to  be  innovations   effecting  maintenance  costs  and  energy-­‐use.  Besides  some  incremental  maintenance  process   innovations  were  found.  The  innovations  found  can  be  considered  as  the  successful  transfer  of   knowledge  between  consortium  members  that  would  have  worked  separately  in  case  of  a  traditional   build  project.     Findings  on  Innovations   Within  the  two  DBFMO  cases  four  design  choices  and  products  can  be  considered  to  be  innovations   effecting  maintenance  costs  and  energy-­‐use:  (1)  carpet  tiles,  (2)  ventilation  concept,  (3)  façade  case  1   and  (4)  façade  case  2.  The  design  choices  and  products  perform  better  on  maintenance  costs  or   energy  use  than  the  traditional  projects  selected  for  comparison.  The  four  design  choices  and   products  are  new  and  improved  solutions,  related  to  the  way  the  project  was  procured  by  a  DBFMO   model.  The  innovations  can  be  considered  to  be  rather  incremental,  according  to  the  applied   definition  and  based  on  the  explorative  part  of  the  research.   Considering  the  findings  of  the  research  the  DBFMO  construction  organization  has  a  positive   influence  on  the  development  of  innovations  on  maintenance  and  energy-­‐use.  A  number  of   conditions  could  be  of  influence  on  an  innovative  environment  of  DBFMO  projects:  the  collaborative   environment,  the  use  of  performance  specifications,  optimizing  life  cycle  costing  and  risk  transfer   between  public  and  private  partners.  The  innovations  found  in  the  case  studies  can  be  considered  as   the  successful  transfer  of  knowledge  between  departments  that  would  have  worked  independently  in   case  of  a  traditional  procured  project  (Straub  2012).  

57  |  98  

 

58  |  98  

Bijlage  6:  Exploring  the  drivers  of  firm-­‐level  innovation  in  construction     By  Karen  Manley  and  Steve  McFallan  (Manley  2006)       Abstract   A  survey  of  335  businesses  in  the  Australian  road  industry  has  been  carried  out  to  ascertain  those   factors  that  make  firms  innovate.  ‘Innovative’  is  measured  by  adoption  rates  of  advanced  technologies   and  practices,  and  the  range  of  innovation  drivers  reviewed  encompasses  business  strategy  and   environment.  The  findings  indicate  that  business  strategies  are  more  important  than  business   conditions,  and  that  the  following  three  strategies  are  significant  in  differentiating  between  firms   with  high  and  low  adoption  rates:  (1)  hiring  new  graduates;  (2)  introducing  new  technologies;  and   (3)  enhancing  technical  capabilities.  The  findings  also  highlight  the  importance  of  undertaking  R&D   and  encouraging  employee  ideas  for  improvement.  The  public  policy  implications  are  that  the  quality   of  university  graduates  should  be  protected  and  advanced,  as  should  technical  skills  within  public   sector  client  agencies.     A  large-­‐scale  mail  survey  was  employed  to  investigate  the  research  question.  This  innovation  survey   contained  12  questions  which  investigated  innovation  outcomes  and  determinants.  The  simple   conceptual  model  underpinning  the  survey  is  shown  in  Figure  1.    

 

 

Fig.  1:  Simple  model  of  the  firm-­‐level  innovation  process.  Source:  Based  on  Seaden  et  al.  (2003,   p.  605);  Manley  (2003a,  p.  13).    

59  |  98  

 

 

 

 

 

60  |  98  

    This  paper  provides  guidance  to  improve  the  innovation  performance  of  the  construction  industry.  It   has  identified  the  strategies  that  underpin  effective  adoption  of  technical  and  managerial  advances   by  businesses  in  the  Queensland  road  industry.  The  research  findings  should  be  instructive  for   construction  businesses,  public  sector  construction  clients  and  governments  internationally.     The  survey  results  suggest  that  businesses  need  not  feel  helpless  in  the  face  of  daunting  business   conditions.  The  strategies  they  adopt  in  response  to  their  environment  will  have  a  bigger  impact  on   their  success  in  adopting  external  advances.  More  specifically,  businesses  wishing  to  improve  their   uptake  of  innovations  can  usefully  focus  on  employing  new  university  graduates,  perhaps  in   preference  to  apprentices  and  experienced  staff.  Also,  strategies  to  encourage  employee  ideas  for   business  improvement  by  developing  a  no-­‐blame  culture,  are  likely  to  promote  adoption  rates.  These   human  resource  strategies  can  usefully  be  augmented  by  technical  strategies  involving  R&D.   Marketing  strategies  will  have  a  less  significant  impact  on  adoption  rates,  although  they  may  be   pursued  to  achieve  other  business  goals.     The  main  findings  for  policy  makers  are  about  the  quality  of  university  graduates,  and  the  technical   competence  of  public  sector  construction  clients.  Australia,  for  example,  is  currently  facing  a  paradigm   shift  in  the  funding  and  management  of  the  university  sector  and  many  observers  are  concerned  about   the  possible  ramifications  on  the  quality  and  extent  of  teaching  and  research.  The  implications  of  this   threat  extend  far  beyond  the  current  research,  yet  even  in  this  narrow  arena,  falling  technology   diffusion  rates  are  likely  if  the  quality  of  university  graduates  falls  significantly.    

61  |  98  

62  |  98  

Bijlage  7:  Strategic  innovation:  the  construct,  its  drivers  and  its  strategic  outcomes     Bodo  B.  Schlegelmilch,  Adamantios  Diamantopoulos  &  Peter  Kreuz  (Schlegelmilch  2010).         Abstract   Strategic  innovation  has  been  described  as  the  fundamental  reconceptualization  of  business  models   and  the  reshaping  of  existing  markets  by  breaking  the  rules  and  changing  the  nature  of  competition,   to  achieve  dramatic  value  improvements  for  customers  and  high  growth  for  companies.     This  paper  traces  the  notion  of  strategic  innovation  in  the  literature,  offers  corporate  examples  from   Amazon.com  and  Swatch  to  illustrate  key  drivers  and  outcomes  of  strategic  innovation,  and   synthesizes  the  insights  gained  in  a  Multiple  Indicator–MultIple  Causes  (MIMIC)  model.  The  model   offers  a  formal  specification  of  the  strategic  innovation  construct  and  provides  conceptual  guidance   for  its  operationalization  in  the  context  of  empirical  research  (Schlegelmilch  2010).     1.  Fundamental  reconceptualization  of  the  business  model   The  above  definition  contains  three  key  elements.  The  first  element  is  the  fundamental   reconceptualization  of  the  business  model.  Strategic  innovators  must  ask  the  most  basic  questions   about  their  business  model:  What  business  are  we  in?  Who  are  the  customers?  How  do  we  achieve   value?  Asking  such  fundamental  questions  forces  managers  to  look  at  the  tacit  rules  and  assumptions   that  underlie  the  way  business  is  traditionally  conducted  in  their  industry  (Geroski,  1998;  Hamel,   1998a;  Markides,  1997,  1998).  Strategic  innovators  take  nothing  for  granted  and  guard  against   established  mental  models  and  tacit  industry  rules;  they  ignore  what  their  companies  are  and   concentrate  on  what  they  could  be  (Kim  and  Mauborgne,  1999b;  Markides,  1999;  Yates  and   Skarzynski,  1999).     2.  Reshaping  of  existing  markets   The  second  key  element  is  the  reshaping  of  existing  markets.  Once  strategic  innovators  are  aware  of   the  tacit  rules  and  assumptions  that  underlie  a  certain  business,  they  purposefully  break  these  rules   and  reshape  existing  markets  by  changing  the  nature  of  competition  (  Johne,  1992).  Strategic   innovators  do  not  only  focus  on  rivals  within  their  market  or  on  their  competitive  position  within  a   strategic  group;  instead,  they  look  across  substitute  markets  and  across  substitute  strategic  groups   (Kim  and  Mauborgne,  1999a).  Thus,  while  conventional  strategic  logic  focuses  on  fighting  for  market   share  in  existing  markets,  strategic  innovators  invent  new  market  space  (Hamel,  1996;  Kim  and   Mauborgne,  1999a;  Seurat,  1999).  And  while  conventional  logic  focuses  on  outperform-­‐  ing   competition,  strategic  innovators  seek  radically  superior  value  to  make  competition  irrelevant   (Hamel,  1998a,  1999).  Thus,  strategic  innovators  do  not  try  to  adapt  to  external  trends  as  they  occur   in  their  market  but  actively  participate  in  shaping  markets  and  external  trends  over  time  (Kim  and   Mauborgne,  1999a;  Hamel,  1998b).     3.  Dramatic  value  improvements  for  customers     The  third  key  element  is  dramatic  value  improvements  for  customers.  Strategic  innovation  is  not   about  making  marginal  or  incremental  improvements  but  about  achieving  quantum  leaps  in  value   (Hamel,  1998b;  Kim  and  Mauborgne,  1997a,  1999a;  Peters,  1990).  Such  strong  emphasis  on  value   places  the  customer,  not  the  competition,  at  the  center  of  strategic  thinking.  Whereas  the   conventional  focus  on  retaining  and  better  satisfying  existing  customers  tends  to  promote  hesitancy   to  challenge  the  status  quo  for  fear  of  losing  or  dissatisfying  existing  customers  (Johne,  1994;   Markides,  1998),  strategic  innovators  follow  non-­‐customers  closely  because  they  provide  deep  and   often  unusual  insights  into  trends  and  changes  (Geroski,  1998;  Kim  and  Mauborgne,  1999b;  Lynn,   Morone  and  Paulson,  1996a).  As  a  result,  strategic  innovators  can  identify  new  products  and  services   to  offer  before  existing  customers  even  think  of  them  (Seurat,  1999;  Prahalad,  1993;  Peters,  1990).  

63  |  98  

Because  strategic  innovators  question  everything  about  their  particular  industry,  business  model  and   competitors,  they  explore  a  far  wider  range  of  strategic  options  than  other  companies  (Hamel,  2000).   This  broadens  their  creative  scope,  allowing  them  to  find  opportunities  where  other  companies  can   see  only  constraints  imposed  by  external  conditions  (Kim  and  Mauborgne,  1999b).  Indeed,  Hamel   (1998a)  considers  strategic  innovation  to  be  the  competitive  advantage  for  companies  intent  on   winning  in  the  new  economy.     Company  culture   Researchers  unanimously  agree  on  the  single  most  important  cultural  value  necessary  for  strategic   innovation:  the  establishment  of  a  questioning  attitude.  A  prerequisite  to  strategic  innovation  is  the   identification  of  an  organization’s  dominant  mental  models,  as  manifested  in  its  culture,  routines  and   unwritten  rules  of  behavior.     A  company’s  most  dominant  mental  model  is  its  perception  of  the  business  it  is  in,  including   assumptions  about  the  competitive  arena,  customers,  suppliers  and  technology  (Gilad,  1994).   Markides  (1998,  p.  34),  for  example,  considers  it  essential  to  fundamentally  question  the  way   business  is  done  and  mentally  experiment  with  a  few  ‘whys’  and  a  few  ‘what  ifs’.  Similarly,  according   to  Hamel  (1998b),  companies  have  to  create  a  culture  that  permanently  challenges  orthodoxies,   unleashes  a  deep  sense  of  discovery,  and  encourages  decision  makers  to  look  through  different   lenses  to  discover  new  perspectives;  indeed,  companies  are  urged  to  start  the  process  of  strategic   innovation  by  identifying  the  10  or  20  most  fundamental  beliefs  that  the  incumbents  in  one’s  industry   share  (Hamel,  1996).    

64  |  98  

    This  paper  provides  an  in-­‐depth  review  of  the  literature  in  the  emerging  field  of  strategic  innovation   and  offers  examples  from  two  well-­‐known  companies  to  provide  a  managerial  context  for  the   arguments  reported  in  the  literature.   Four  antecedent  drivers  (i.e.,  culture,  process,  people  and  resources)  and  two  strategic  outcomes  (i.e.,   customer  value  and  competitive  positioning)  of  strategic  innovation  are  identified  and  subsequently   synthesized  in  a  formal  model  that  provides  concrete  guidance  for  operationalizing  the  strategic   innovation  construct.  

65  |  98  

 

 

66  |  98  

Bijlage  8:  Inventory  of  international  reforms  in  building  and  construction     Ang,  G.,  Courtney,  R.,  Spekkink,  D.  (Ang  2004)       The  national  research  programme  'Process  and  System  Innovation  in  Building  and  Construction'   (PSIB)  was  established  in  2003  as  a  joint  initiative  of  industry,  government  and  research  institutes   following  a  Parliamentary  Inquiry  into  large-­‐scale  fraud  which  revealed  an  urgent  need  for   improvement  and  reform  of  the  Dutch  building  and  construction  sector.  PSIB  has  secured  substantial   funding  from  both  government  and  industry.   This  report  presents  the  findings  of  the  first  phase  of  PSIB  project  PP1  'Inventory  of  International   Reforms  in  Building  and  Construction'.  This  ‘pathfinder’  project  was  instituted  to  provide  guidance   for  other  PSIB  projects  by  investigating  other  countries’  experience  of  construction  reform  and   bringing  to  the  Netherlands  the  lessons  learned  in  the  implementation  of  reform  initiatives  (Ang   2004).     1.  Political  commitment,  but  no  permanent  driver   The  reform  process  must  create  market  structures  and  competitive  pressures  that  will  drive  reform  and   improvement  after  the  initial  impetus  has  faded.  Political  commitment  to  reform,  now  evident   following  the  Parliamentary  Inquiry,  is  essential  for  the  initiation  of  reform,  but  is  not  the  permanent   driver  that  is  required.  There  are  important  lessons  from  Australia  and  Denmark,  where  initiatives   faded  away  within  four  years  as  a  consequence  of  government  changes.  The  process  of  reform  will   take  longer  than  the  lifetime  of  one  Parliament,  and  to  be  self-­‐sustaining  must  in  the  end  be  based  on   commercial  incentives.  This  theme  runs  through  all  the  findings  of  the  study.     2.  Value  for  money  &  Past  performance   Procurement  practices  are  of  crucial  significance  in  reform.  Traditionally,  procurement  has  been   based  on  price.  The  introduction  of  'non-­‐price'  factors  in  the  award  of  contracts  and  of  ‘value  for   money’  criteria  and  innovative  approaches  to  tendering  can  have  major  impact.  Registration  of   potential  suppliers,  with  past  performance  being  one  of  the  factors  taken  into  account,  can  be  the  basis   of  a  transparent  and  accountable  system  of  pre-­‐qualification  which  also  stimulates  performance   improvement.     3.  Public  and  private  clients  procurement  principles   The  public  sector  is  a  very  significant  client  for  construction  and  it  is  therefore  essential  that  public   sector  procurement  practices  reflect  the  objectives  of  reform.  It  is  less  easy  to  secure  a  co-­‐ordinated   approach  from  the  private  sector  but  leading  private  sector  clients  in  Hong  Kong  and  Singapore  have   adopted  the  same  procurement  principles  as  the  public  sector  and  so  reinforced  the  reform  process.   This  should  be  encouraged  in  the  Netherlands.     4.  Integrated  forms  of  procurement   More  integrated  forms  of  procurement  have  been  found  to  provide  better  value  for  clients.  Having   greater  integration  of  design  teams,  and  extending  integration  to  include  construction,  has  resulted  in   higher  quality  construction  and  more  effective  processes.  The  Dutch  building  and  construction  sector  is   fragmented,  and  while  in  part  this  reflects  the  wide  diversity  of  activities  and  the  variation  in  the   scale  of  projects;  it  also  leads  to  poor  communications  and  inefficient  processes.  The  reform   programme  in  the  Netherlands  should,  as  a  key  issue,  promote  appropriate  integration  in  order  to   address  fragmentation  of  the  process.     5.  Co-­‐operation  part  of  selection  process   While  procurement  systems  are  very  influential,  it  was  widely  accepted  that  successful  projects   resulted  from  teamwork  and  having  the  right  relationships.  Such  relationships  may  be  promoted  by   more  integrated  procurement  systems,  but  there  were  also  examples  (eg  in  Norway  and  Australia)  

67  |  98  

where  teams  were  specifically  assessed  for  the  quality  of  the  co-­‐operation  as  part  of  the  selection   process.  A  focus  on  the  factors  that  lead  to  good  human  and  organisational  relationships  in   construction  should  be  part  of  the  reform  programme.     6.  Capability  of  clients   The  central  place  of  procurement  in  reform  leads  naturally  to  much  greater  focus  on  client   requirements  and  on  the  need  to  raise  the  capabilities  of  clients.  Clubs  of  clients  can  identify  and   promote  good  practice  and  help  to  give  staff  confidence  in  new  procedures.  They  can  also  participate   in  research.     7.  Action  by  industry  associations     Industry  competences  and  responses  can  similarly  be  enhanced  through  action  by  industry   associations,  particularly  in  promoting  more  integrated  working  through  collaboration  with  other   associations.  Professional  bodies  have  experienced  some  difficulties  in  this,  partly  owing  to  statutory   restrictions,  but  also  because  of  the  established  position  of  their  members  in  the  current  processes.   They  should  be  encouraged  to  be  fully  engaged  in  reform.     8.  Well-­‐founded  vision     A  clear  and  well-­‐founded  vision  has  formed  the  basis  of  reforms  in  other  countries.  The  process  of   creating  this  vision  and  the  subsequent  commitment  is  a  contribution  to  restoring  trust.     9.  Regular  reports,  communication  and  education   Regular  reports  to  stakeholders  help  to  maintain  commitment  and  momentum.  The  development  of   monitoring  and  reporting  procedures,  and  the  formulation  of  performance  measures  for  the  reform   process,  should  be  an  integral  part  of  the  programme.   Investment  in  communications  is  essential.  The  vision  and  the  programme  should  be  communicated   effectively  throughout  the  demand  side  as  well  as  down  the  entire  supply  chain.  Leaders  in  each  part   of  the  industry,  and  from  government,  respected  for  their  achievements,  can  be  'champions'   communicating  the  messages  effectively.   In  the  long  term,  reform  principles  are  embedded  in  the  industry  through  training  and  through  the   education  of  future  entrants  and  reform  processes  should  therefore  involve  the  educational  system.    

68  |  98  

Bijlage  9:  Voluntary  arrangements  for  collaborative  working     Rigby,  J.,  Courtney,  R.,  Lowe,  D.,  Klepfish,  G.,  Norvik  Larsen,  J.,  Lahdenperä,  P.,  Geraedts,  R.,  Wamelink,   H.,  Ingvaldssen,  T.,  Sandesten,  S.  (Rigby  2009)       The  European  Commission’s  1997  Communication  on  the  competitiveness  of  the  construction  sector   identified  issues  relevant  to  the  performance  of  the  sector  and  set  out  an  Action  Plan  for  addressing   these.  Since  then,  a  range  of  studies  undertaken  in  collaboration  with  national  administrations  and   industry  representative  bodies  has  enhanced  understanding  and  provided  ways  forward,.  This  study,   the  latest  in  the  series,  was  commissioned  in  support  of  the  Lead  Market  Initiative  which  aims  to   stimulate  innovation  and  enhanced  competitiveness  in  selected  market  sectors,  including  Sustainable   Construction  (Rigby  2009).     Concerns  over  the  performance  of  the  construction  sector,  attributed  to  traditional  structures  of   responsibility,  have  led  in  some  Member  States  to  the  promotion  of  collaborative  approaches  to   project  delivery  and  to  the  fostering  of  longer-­‐term  relationships  between  client  and  supply  interests.   There  is  now  considerable  evidence  that  such  measures  can  lead  to  more  successful  project  outcomes.   These  types  of  development  enhance  the  competitiveness  of  the  industry,  and  by  extension  that  of  the   European  economy.  The  Action  Plan  for  the  Lead  Market  Initiative  therefore  included  the  publication   of  a  Guide  to  establishing  collaborative  arrangements.  However,  there  are  issues  both  of  consistency   with  EU  competition  and  public  procurement  policies,  and  of  compatibility  with  established   structures  and  cultures  within  national  construction  sectors.  The  study  was  therefore  established  to   explore  these  issues  as  well  as  the  experience  of  the  use  of  collaborative  arrangements,  and  to   develop  the  proposed  Best  Practice  Guide  in  the  light  of  the  information  gained.     Five  types  of  voluntary  arrangement  were  identified  for  inclusion  in  the  study:   • Project  partnering  –  where  the  parties  formally  agree  to  work  collaboratively  in  a  single  project.   • Strategic  partnering  –  where  a  client  decides  to  work  with  a  defined  set  of  supply  interests  over  a   number  of  projects,  with  mutually  expressed  intentions.   • Framework  arrangements  –  these  are  similar  to  strategic  partnering  in  that  a  client  selects   certain  suppliers  to  supply  services  for  a  defined  period,  and  there  is  a  mutual  intention  to   improve  the  quality  of  relationships  and  of  performance  over  that  time.   • Alliances  –  a  particularly  strong  form  of  project  partnering  in  which  the  client  and  the  principal   supply  interests  create  a  joint  organisation  which  has  its  own  identity  to  deliver  a  project.   • Construction  consortia  –  where  a  group  of  supply  interests  come  to  an  agreement  to  develop  and   market  services  jointly.   Voluntary  arrangements  are  complementary  to  the  contractual  relationships  between  parties  to  a   project  and  do  not  replace  these.  They  promote  a  collaborative  environment  in  which  contractual   obligations  are  fulfilled  Thus  they  need  to  be  distinguished  from  the  use  of  integrated  forms  of   contract  (e.g.  design-­‐build-­‐operate)  which  may  not  include  any  collaborative  elements.  Some   measures  to  encourage  collaboration  (e.g.  payment  arrangements  which  encourage  mutual  problem-­‐ solving)  may  be  included  in  contractual  conditions.     The  benefits  of  collaborative  relationships  for  clients  and  suppliers  include:   • More  reliable  delivery  of  projects   • Fewer  (or  even  zero)  formal  disputes  or  instances  of  conflict   • Improved  communications,  leading  to  better  problem-­‐solving  and  potential  cost   • savings   • Continuous  performance  improvement  and  transfer  of  knowledge  between  projects   • Greater  assurance  on  payment  schedules   • Greater  ability  to  address  markets    

69  |  98  

For  the  community,  benefits  include:   • More  reliable  delivery  of  facilities,  so  that  the  benefits  of  use  may  be  realised  on  schedule  and  the   disruptions  of  late-­‐running  projects  avoided   • Incentives  by  firms  for  investment  in  skills  development   • Reduction  of  wastes  and  more  sustainable  construction     The  greatest  benefits  from  collaboration  on  projects  are  achieved  with  larger,  more  complex  projects   where  there  are  challenges  which  should  be  addressed  jointly.  Strategic  partnering  bring  benefits   when  there  is  scope  for  providing  a  flow  of  work  within  the  capabilities  of  the  partner  organisations   and  firms  have  an  incentive  to  invest  in  the  relationship.  Construction  consortia  are  similarly   founded  on  a  perception  of  market  opportunities  that  will  lead  to  commitment  by  the  partners.     Factors  which  contribute  to  successful  collaborative  relationships   and  outlines  ways  of  fostering  collaboration  include:   • The  critical  importance  of  inter-­‐personal  relationships   • The  central  role  of  leadership,  particularly  by  senior  managers  in  client  organisations.   • The  selection  of  partners  who  share  a  willingness  and  commitment  to  working   • collaboratively   • The  benefits  of  early  appointment  of  key  members  of  a  project  team   • The  need  to  establish  a  common  understanding  of  the  principles  and  objectives  of  the   collaboration,  and  to  express  these  in  an  agreed,  public  document   • The  interactions  between  contractual  provisions  and  measures  that  support  collaboration   • Measures  which  promote  collaborative  behaviours  and  good  communications   • The  role  of  rigorous  performance  monitoring  in  maintaining  healthy  and  effective  relationships   • Financial  incentives  for  collaboration   • Procedures  that  that  enable  disputes  to  be  settled  without  recourse  to  legal  action   • The  collective  management  of  risk  

70  |  98  

Bijlage  10:  Innovatie  in  de  woningbouw;  een  innovatiesysteemanalyse     Concept-­‐eindrapport,  september  2013     Onderzoek  uitgevoerd  door  Copernicus  Institute  of  Sustainable  Development  Faculteit   Geowetenschappen,  Universiteit  Utrecht.   Auteurs:  Alco  Kieft,  Robert  Harmsen,  Frank  van  Laerhoven,  Marko  Hekkert     Samenvatting  RG/17-­‐10-­‐2013       Doelstelling  onderzoek   • Identificeren  van  de  samenhang  van  problemen  die  (proces)innovatie  in  de  richting  van   energieneutrale  woningbouw  in  Nederland  belemmert.   • Formuleren  van  verbetervoorstellen  om  het  innoverend  vermogen  van  de  nieuwbouwsector  te   vergroten.     De  Nederlandse  woningbouwsector  wordt  vaak  beschreven  als  conservatief  en  weinig  innovatief.  De   afgelopen  jaren  is  de  innovatiesnelheid  toegenomen  en  worden  stappen  gezet  om  de  problemen  die   het  innoverend  vermogen  van  de  sector  beperken  op  te  lossen.  Voorbeelden  zijn  de  ontwikkeling  van   innovatieve  technologieën  en  bouwconcepten,  innovatieve  manieren  van  ketenintegratie  en  verdere   automatisering  van  het  bouwproces  met  bijvoorbeeld  Building  Information  Modelling  (BIM).  Deze   zoekrichtingen  komen  allemaal  voort  uit  een  eigen  overtuiging  van  wat  de  huidige  problemen  in  de   bouwsector  zijn.  De  vraag  is  echter  wat  daadwerkelijk  de  fundamentele  problemen  zijn  die  het   innoverend  vermogen  van  de  woningbouwsector  beperken.     Innovatie  in  de  woningbouw  is  een  breed  begrip.  Innovatie  kan  bestaan  uit  het  toepassen  van  nieuwe   technologieën,  maar  ook  uit  het  toepassen  van  nieuwe  samenwerkingsvormen  of  nieuwe  bouw-­‐   concepten  (procesinnovatie).  Innovaties  in  de  bouw  kunnen  ook  gericht  zijn  op  verschillende  doelen   waaronder  goedkoper  of  sneller  bouwen,  flexibel  bouwen,  bouwen  voor  een  langere  levensduur  of   energiezuinig  bouwen.  In  dit  onderzoek  staat  energiezuinig  bouwen  centraal.     Het  innovatiesysteem   • Complex  systeem  waarin  actoren,  regels  en  middelen  gezamenlijk  de  richting  en  snelheid  van   innovatie  bepalen.   • Structuur  van  een  innovatiesysteem  bestaat  uit  vier  elementen:  Actoren,  Interacties,  Instituties   en  Infrastructuur.   • Door  oplossingen  te  vinden  voor  problemen  in  de  structuur  (structuurfouten)  gaat  het  systeem   beter  functioneren.   • In  een  goed  functionerend  innovatiesysteem  worden  zeven  sleutelprocessen  naar  behoren   uitgevoerd.     De  innovatiesysteemtheorie  heeft  als  uitgangspunt  dat  fundamentele  problemen  in  het   innovatiesysteem,  ook  wel  structuurfouten  genoemd,  altijd  betrekking  hebben  op  één  van  de  vier   structuur-­‐  elementen  binnen  het  innovatiesysteem.  Door  oplossingen  te  vinden  voor  de   structuurfouten  gaat  het  systeem  beter  functioneren.     Zeven  sleutelprocessen   Binnen  een  goed  functionerend  innovatiesysteem  dienen  de  volgende  sleutelprocessen  plaats  te   vinden:       1. Kennisontwikkeling,     2. Kennisuitwisseling  in  netwerken,    

71  |  98  

3. Experimenteren  door  ondernemers,     4. Richting  geven  aan  het  zoekproces,     5. Creëren  van  markten,     6. Mobiliseren  van  middelen  en     7. Tegenspel  bieden  aan  weerstand.       Deze  sleutelprocessen  blijken  een  krachtig  instrument  te  zijn  om  het  functioneren  van   innovatiesystemen  te  analyseren.     Functioneren  woningbouwsector    

    Bovenstaand  figuur  geeft  een  overzicht  van  het  functioneren  van  het  innovatiesysteem  van  de   woningbouwsector.  Aan  elk  sleutelproces  is  een  score  (0-­‐5)  toegekend.  Hoe  hoger  de  score,  hoe  beter   het  sleutelproces  functioneert.    

72  |  98  

Problemen  in  sleutelprocessen    

    1.  Het  sleutelproces  Kennisontwikkeling  lijkt  grotendeels  goed  te  functioneren.     2.  Kennisuitwisseling  op  het  gebied  van  nieuwe  technologie  en  bouwconcepten  functioneert   voldoende  tot  goed,  terwijl  kennisuitwisseling  tussen  projecten  en  opdrachtgevers,  andere  sectoren   en  het  buitenland  ondermaats  is.     3.  Het  sleutelproces  Experimenteren  door  ondernemers  functioneert  slecht  door  een  gebrek  aan   ruimte  voor  nieuwe  partijen  om  de  (grond)markt  te  betreden  en  een  beperkte  ruimte  voor   marktpartijen  om  binnen  projecten  te  experimenteren.     4.  Voor  het  sleutelproces  Richtinggeven  geeft  Het  Lente-­‐akkoord  richting,  ook  al  staat  de  rol  van  de   EPC  hierin  ter  discussie.  Ondanks  de  richting  die  het  Lente-­‐akkoord  geeft  wordt  de  sector  nog   overheerst  door  zeer  uiteen-­‐  lopende  visies  waarbinnen  het  toepassen  van  innovatieve   technologieën  en  bouwwijzen  vaak  niet  past.  Voordelen  van  nieuwe  innovaties,  zoals   bouwconcepten,  worden  niet  snel  onderdeel  van  wet-­‐  en  regelgeving.     5.  Bij  het  Creëren  van  een  markt  voor  energiezuinige  woningbouw  zijn  nog  grote  problemen  te   overwinnen.  Partijen  zijn  van  mening  dat  het  probleem  bij  toekomstige  bewoners  ligt  die  niet  vragen   naar  innovatieve  en  energiezuinige  woningen.  Doordat  bewoners  niet  aan  tafel  zitten  aan  het  begin   van  het  bouwproces  zijn  ze  namelijk  niet  in  de  gelegenheid  om  de  investeringskeuze  te  maken.  De   toekomstige  bewoner  staat  door  het  bestaan  van  het  ‘bouw-­‐poldermodel’  bijna  volledig  buiten  spel   en  ruimte  voor  particulier  opdrachtgeverschap  is  er  nauwelijks.     6.  Bij  het  mobiliseren  van  middelen  lijkt  genoeg  potentie  te  zitten  in  een  slimme  herverdeling  van  de   huidige  middelen.     7.  Bij  het  sleutelproces  tegenspel  bieden  wordt  de  lobby  voor  innovatie  en  energiezuinige   woningbouw  sterker,  maar  heeft  het  nog  zwaar  tegenover  de  lobby  voor  het  in  stand  houden  van  de   status-­‐quo.  De  lobby  voor  het  in  stand  houden  van  het  projectgebonden  bouwproces  en  het   gebruiken  van  bestaande  technologieën  is  vooralsnog  sterker  dan  de  lobby  door  innovatieve  partijen.   Gevestigde  partijen  in  de  vorm  van  opdrachtgevers,  adviseurs  en  architecten  hebben  belang  bij   bouwen  volgens  een  projectgebonden  aanpak.    

73  |  98  

Zeven  probleemthema’s    

    Om  in  staat  te  zijn  de  problemen  in  het  bouw-­‐  innovatiesysteem  te  vertalen  naar  een  set  van   samenhangende  verbetervoorstellen,  zijn  de  geconstateerde  problemen  in  de  7  sleutelprocessen   samengebracht  binnen  7  probleemthema’s.     Overwegingen  verbetervoorstellen   • Verbetervoorstellen  richten  zich  op  de  fundamentele  problemen  binnen  de  structuur  van  het   innovatiesysteem.   • Op  het  eerste  gezicht  logisch  lijkende  oplossingen  voor  problemen  blijken  vaak  andere   problemen  in  stand  te  houden  of  vervelende  consequenties  te  hebben  elders  in  het  systeem.  Bij   het  bepalen  van  de  verbetervoorstellen  is  hier  rekening  mee  gehouden  door  het  verkregen   inzicht  in  de  dynamiek  van  het  innovatiesysteem  te  gebruiken.   • We  presenteren  de  verbetervoorstellen  bewust  in  een  bepaalde  volgorde,  waarbij  hoger  orde   problemen  naar  verwachting  meer  effect  hebben.   • De  verbetervoorstellen  richten  zich  op  de  problemen  waarvoor  naar  onze  mening  nog  te  weinig   activiteiten  plaatsvinden  om  deze  te  boven  te  komen.     Prioritering   We  presenteren  de  verbetervoorstellen  per  probleemthema  en  zetten  de  probleemthema’s  hierbij   bewust  in  een  bepaalde  volgorde.  We  zijn  van  mening  dat  de  beste  resultaten  gehaald  worden  als  in   ieder  geval  de  hoogste  orde  problemen  worden  opgelost.  Mocht  dat  politiek  of  praktisch  niet   haalbaar  blijken  kan  de  focus  worden  verplaatst  naar  lager  orde  problemen.  Het  kiezen  voor  het   oplossen  van  alleen  lager  orde  problemen  heeft  wel  direct  effect  op  de  effectiviteit  van  het  beleid.       De  hiërarchie  is  gebaseerd  op  drie  criteria.  Ten  eerste  zijn  problemen  die  zich  vroeg  in  het  proces   manifesteren  belangrijker  geacht  dan  problemen  later  in  het  proces.  Problemen  vroeg  in  het  proces   beïnvloeden  vaak  de  rest  van  het  proces  op  een  negatieve  manier.  Ten  tweede  is  prioriteit  gegeven   aan  het  oplossen  van  problemen  gerelateerd  aan  de  slecht  functionerende  sleutelprocessen  binnen  het   innovatiesysteem.  Als  laatste  is  een  hogere  prioriteit  gegeven  aan  oplossingen  die  binnen  de   invloedsfeer  en  mandaat  van  de  Rijksoverheid  liggen.     Verbetervoorstellen    

74  |  98  

 

  Vier  structuurelementen  innovatiesysteem  woningbouwsector    

 

 

75  |  98  

Dynamiek  in  innovatiesysteem    

        Internationale  vergelijkingen  

 

  Problemen  uiten  zich  in  bouwproces  

 

     

76  |  98  

Bijlage  11:  Innovatie  in  de  bouwsector:  een  economische  analyse     Van  Hoek,  2013         Betrokken  actoren   Bouwwerken  moeten  tot  stand  komen  in  de  gebouwde  omgeving  en  hierbij  zijn  altijd  meerdere   partijen  betrokken.    Bij  een  typisch  wat  groter  woningbouwproject  zijn  doorgaans  architecten,   private  ontwikkelaars,  corporaties,  installatie-­‐  en  bouwbedrijven  en  gemeenten  de  ’actieve  actoren’   met  op  de  achtergrond  nog  een  aantal  andere  actoren,  zoals  bijvoorbeeld  de  provincie.  Bijzonder  is   ook  dat  sommige  actoren  meerder  rollen  vervullen,  c.q.  meerdere  petten  op  hebben.  Dit  speelt  met   name  bij  de  gemeenten    die  beleidsmatige  doelstellingen  rond  wonen  en  de  ruimtelijke  ordening   hebben,  die  financiële  belangen  hebben  en  vaak  ook  risico  dragen  bij  de  ontwikkeling  en  die   daarnaast  ook  ander  publieke  belangen  (rond  veiligheid,  duurzaamheid,  hinderbeperking  voor   omwonenden  etc.)  moeten  borgen.    In  de  marktsector  zelf  is  een  dergelijke  situatie  van  meervoudige   rollen  in  beginsel  niet  aan  de  orde,  maar  de  bouwkolom  is  wel  lang  met  vele  disciplines  die  hier  bij   zijn  betrokken  en  een  uitgebreide  praktijk  van  aanneming  en  onderaanneming.  Dit  vergroot  het   aantal  actoren,  het  aantal  transacties  en  de  bijbehorende  aspecten  van  coördinatie.  Zo  hebben  we   uiteindelijk  vele  actoren  en  sub-­‐actoren  met  soms  ook  nog  meerdere  rollen  die  zij  moeten    vervullen.         Relatie  met  regelgeving   De  relatie  met  de  gebouwde  omgeving  en  de  grond  is  een  bijzondere  kwestie  voor  de  bouw.    Dit   verklaart  ten  minste  deels  de  omvangrijke  regelgeving  die  op  diverse  niveaus  aan  de  orde  is.  Zo  is  er   nationale  regelgeving  ten  aanzien  van  geluid,  geurhinder,  bodem  en  luchtkwaliteit  vanuit  het   omgevingsrecht.    In  de  nationale  regelgeving  worden  ook  de  Europese  (milieu)regels  opgenomen.  In   aanvulling  op  de  nationale  regelgeving  is  er  met  name  ruimtelijke  regelgeving  vanuit  provincies  en   gemeenten.    Naast  de  ruimtelijke  dimensie  is  er  ook  sprake  van  een  omvangrijke  objectgerichte   regelgeving  middels  het  bouwbesluit,  waar  een  groot  aantal  voorschriften  en  technische  eisen  zijn   opgenomen  rond  veiligheid,  gezondheid,  duurzaamheid  en  gebruik  van  het  object.   Relatie  met  grondposities   De  relatie  met  de  grond  heeft  ook  belangrijke  consequenties  in  de  sfeer  van  eigendom  en  financiën.     Bouwwerken  vereisen  percelen  om  op  te  bouwen.  Grondposities  brengen  weer  nieuwe  actoren  in   beeld,  al  of  niet  met  dubbele  petten.    De  belangrijkste  grondeigenaren  zijn  gemeenten,  private   bellegers,  private  ontwikkelaars  en  bouwers  en  woningbouwcorporaties.  Er  zijn  ook  nog  bijzondere   vastgoedposities  van  partijen,  zoals  van  de  NS  rond  stations  of  die  van  het  Rijk  (domeinen)  bij   Almere.  Op  grotere  ontwikkellocaties  is  meestal  sprake  van  meervoudige  grondposities.  Een  deel  is   dan  bijvoorbeeld  in  handen  van  de  gemeente,  een  ander  deel  is  van  een  private  belegger   (bijvoorbeeld  ING-­‐vastgoed),  weer  een  ander  deel  is  eigendom  van  een  woningbouwcorporatie  en   een  stukje  rond  de  stationsomgeving  is  van  NS.  Deze  grondposities  brengen  spelers  in  het  veld  met   hun  eigen  wensen  en  met  vaak  grote  financiële  belangen.  In  het  bijzonder  de  herbestemming  van   grond  zorgt  voor  grote  financiële  veranderingen  en  iedere  partij  wil  (tenminste)  zijn  of  haar  deel  en   bij  meerder  rollen  spelen  ook  nog  andere  belangen  mee.  Gaat  de  beoogde  ontwikkeling  bijvoorbeeld   niet  ten  koste  van  andere  belangen  van  de  grondeigenaren,  bijvoorbeeld  andere  grondposities  of   andere  lopende  woningbouwprojecten  waar  ze  in  participeren?       Decor  voor  innovatie   Dit  is  het  decor  waarbinnen  innovatie  in  de  bouw  doorgaans  moet  plaatsvinden,  waarbij  we  de   bijzonderheden  van  het  aanbestedingsproces  dan  nog  moeten  betrekken.    Uiteraard  is  niet  ieder   project  even  complex  en  voor  kleinere,  meer  incrementele  verbeteringen  is  het  landschap   overzichtelijker,  maar  voor  echte  vernieuwing,  voor  innovatie,  is  schaal  nodig  en  dan  belanden  we     min  of  meer  n  bovengenoemd    decor.  Bij  de  analyses  en  discussies  over  innovatie  in  de  bouw  moet  

77  |  98  

dit  in  het  achterhoofd  worden  gehouden.  Ook  bij  iedere  vergelijking  met  innovatie  in  de  industrie   moet  dit  in  de  beschouwing  worden  betrokken.  Hoe  zou  het  met  de  innovatie  bij  laten  we  zeggen   ASML  zijn  gesteld  als  ze  deze  zou  moeten  verrichten  in  bovengenoemd  decor?  Aan  de  hand  van  een   (niet  geheel)  hypothetisch  voorbeeld  kunnen  de  problemen  worden  verduidelijkt.   Case:  de  innovatie  IKEA-­‐woning     Het  warenhuisconcern  IKEA  wil  een  nieuw  type  woningen  op  de  markt  brengen.  Aangemoedigd  door   het  succes  van  de  lifestyle-­‐producten  willen  ze  nu  de  woningmarkt  op.  Ze  richten  zich  op  jonge   mensen  die  van  natuurlijke  materialen  en  kleurrijke  designs  houden  en  die  een  nog  niet  al  te  diepe   beurs  hebben.  Het  gaat  om  woningen  die  overwegend  geprefabriceerd  worden  op  de  werkplaats  en   die  nog  maar  beperkte  afwerking  vergen  op  de  bouwplaats.    Dit  is  kostentechnisch  een  belangrijk   voordeel  dat  IKEA  ook  kan  realiseren  door  zijn  schaalgrootte  en  uitstekende  toegang  tot  financiering.   De  grote  marketingkennis  van  IKEA  moet  vervolgens  de  juiste  kwaliteiten  en  belevingswaarde   oproepen  voor  de  doelgroep.  Ten  slotte  worden  allerlei  slimme  leerprocessen  toegepast  om  de   productie  steeds  efficiënter  te  laten  verlopen.  Dit  gebeurt  via  de  typische  werknemer-­‐betrokkenheid   die  IKEA  eerder  met  succes  heeft  toegepast  en  waar  slimme  combinaties  worden  toegepast   intrinsieke  en  financiële  beloning  voor  behaald  resultaat.  Voor  alle  duidelijkheid  zij  nog  vermeld  dat   IKEA  geen  maatschappelijke  onderneming  is,  maar  een  beursgenoteerd  bedrijf  dat  geld  moet     verdienen  voor  zijn  aandeelhouders.  Het  gaat  om  een  bedrijf  dat  geld  weet  te  verdienen  met  nieuwe   producten  en  nieuwe  processen  en  marktleider  is  op  een  aantal  belangrijke  gebieden  in  de  ‘lifestyle   industrie’.     Nadat  het  sein  op  groen  is  gegaan  voor  een  onderzoeksfase  heeft  IKEA  geconstateerd  dat  er   inderdaad  muziek  in  zit.  De  kostprijs  van  de  woningen  lijkt  direct  al  concurrerend  te  kunnen  zijn  met   die  van  de  traditionele  bouw  in  de  meeste  landen  en  IKEA  weet  uit  ervaring  dat  tijdens  het   productieproces    nog  diverse  slimme  optimalisaties  zullen  kunnen  plaatsvinden.  Na  enig   marktonderzoek  heeft  IKEA  Nederland  gekozen  als  lanceerbasis  voor  de  IKEA-­‐woning.  De  kwaliteit   die  IKEA  kan  bieden  wordt  hier  als  relatief  sterk  onderscheidend  gezien,  de  omvang  van  de   doelgroep  is  groot  genoeg  en  de  reputatie  van  IKEA  op  het  gebied  van  duurzaamheid  en   betaalbaarheid    onder  Nederlanders  is  goed.  Bovendien  hebben  Nederlanders  de  reputatie  van   calculerende  burgers  en  IKEA  denkt  een  betere  prijs/kwaliteitsverhouding  te  kunnen  bieden  dan  tot   nu  toe  in  Nederland  wordt  geboden.       De  beoogde  locatie  voor  de  woningen  is  een  studentenstad,  een  locatie  die  dicht  tegen  de  binnenstad   aanligt  of  net  in  de  groene  ruimte  rond  de  stad  ligt.  Hier  kan  het  landelijk  wonen  in  of  tegen  de  stad   aan  worden  neergezet  en  is  een  flinke  pool  van  jonge  professionals  waar  IKEA  zich  op  richt.  Een   adviseur  die  IKEA  heeft  ingeschakeld  adviseert  het  bedrijf  om  eerst  eens  kennis  te  gaan  nemen  van   de  stedenbouwkundige  eisen  in  de  betrokken  gemeenten.  Ter  ontnuchtering  en  vermaak  heeft  deze   de  stedenbouwkundige  eisen  van  de  gemeente  Amsterdam  aan  IKEA  gezonden.  Nadat  de  bestuurders   de  documenten  met  encyclopedische  dimensies  hadden  gezien,  besloot  men  maar  eens  een  rondje   lange  de  relevante  gemeenten  te  organiseren  om  te  kijken  op  welke  locaties  men  terecht  zou  kunnen.     Dat  bleek  niet  mee  te  vallen.         Het  eerste  dat  IKEA  moest  constateren  was  dat  op  veel  locaties  stedenbouwkundige  eisen  van   toepassing  zijn  en  dat  deze  de  landelijke  woningen  van  IKEA,  die  onder  meer  een  puntdakje  hebben,   uitsluiten.  De  puntdaken  van  IKEA  passen  niet  in  de  ‘robuuste  stedelijkheid’  die  de   stedenbouwkundigen  voor  ogen  hebben.  Hierdoor  vallen  heel  wat  geschikte  locaties  af.    Bij  de   locaties  die  resteren  ontdekt  IKEA  het  volgende  obstakel:  het  mengen.    Op  vrijwel  iedere  relevante   stedelijke  locatie  moet  rond  de  30%  sociale  woningbouw  worden  gerealiseerd.  De  corporaties  die   deze  sociale  woningbouw  ontwikkelen  hebben  hun  eigen  beleid  en  visie  op  wat  er  moet  gebeuren.  Zo   passen  de  woningen  met  twee  via  een  trap  verbonden  verdiepingen  van  IKEA  niet  in  het   ‘nultredenbeleid’  van  de  corporatie  en  ook  de  bouwstijl  heeft  weinig  gemeen  met  de    landelijke  stijl   van  de  IKEA-­‐woning.  Zo  wordt  het  heel  moeilijk  om  de  landelijke  belevingswaarde  die  IKEA  wil   oproepen  te  bereiken.  Bovendien  blijken  de  gemeenten  op  deze  locaties  eisen  te  stellen  aan  de   dichtheden  die  moeten  worden  bereikt.  Dit  laatste  vooral  om  de  beoogde  grondopbrengst  te  

78  |  98  

realiseren.  Dit  beleid  maakt  het  voor  IKEA  echter  vrijwel  onmogelijk  om  de  woningen  nog  van  een   bescheiden  tuin  te  voorzien.  Dit  is  een  concessie  die  IKEA  dan  nog  wel  wil  doen  –  stedelingen  in   Nederland  hebben  niet  vaak  een  tuin    -­‐  maar  ze  begrijpen  niet  dat  ze  nu  worden  gedwongen  om  een   balkon  aan  te  brengen.  Dit  vloeit  echter  voort  uit  het  bouwbesluit.  Het  bouwbesluit  heeft  helaas  nog   meer  verrassingen  in  petto.  Zo  blijken  de  materialen  die  in  Zweden  als  voldoende  brandveilig   worden  beschouwd  niet  in  bouwbesluit  in  Nederland  voor  te  komen.    Een  moeizame  tocht  om   ‘gelijkwaardigheid’  aan  te  tonen  is  het  gevolg  en  dat  in  iedere  gemeente  waar  IKEA  aan  de  slag  zou   willen  telkens  opnieuw.       Het  is  voor  IKEA  al  met  al  onmogelijk  om  de  schaal  te  realiseren  die  nodig  is  om  de  belangrijke   kostenvoordelen  te  realiseren.  Ook  is  duidelijk  dat  er  flinke  concessies  moeten  worden  gedaan  aan   het  marketingconcept  op  die  locaties  waar  nog  wel  woningen  kunnen  worden  ontwikkeld.  In  feite  is   een  echte  aanpak  gericht  op  een  specifieke  doelgroep  nauwelijks    De  regelgeving  zorgt  ten  slotte  voor   onverwachte  kostenverhogingen  en  risico’s.    IKEA  blaast  de  zaak  af,  in  ieder  geval  voor  de   Nederlandse  markt.       Conclusies   Met  dit  voorbeeld  -­‐  waar  nog  vele  andere  complicaties  aan  toe  te  voegen  zijn  –  heb  ik  het  volgende   getracht  duidelijk  te  maken:     • Het  decor   De  notie  dat  een  gebrek  aan  innovatie  vooral  een  kwestie  van  houding  en  cultuur  zou  zijn  van   bouwers  en  ontwikkelaars  gaat  voorbij  aan  de  institutionele  context  (‘het  decor’)  waarbinnen   het  bouwproces  moet  plaatsvinden.  In  bijgaand  voorbeeld  gaat  het  zelfs  niet  eens  om  een   bouwbedrijf  dat  de  woningen  wil  bouwen.       • Vergelijking  met  andere  sectoren   De  vergelijking  met  innovatie  in  de  industrie  gaat  niet  of  nauwelijks  op.    Stel  je  eens  voor  dat   IKEA  bijvoorbeeld  een  innovatie  door  zou  wil  voeren  met  een  nieuw  springsysteem  in  bedden.   Een  nieuwe  slaapsensatie  met  een  fraaie  belevingswaarde  gericht  op  een  specifieke  doelgroep.     IKEA  heeft  vervolgens  alles  in  eigen  hand.  Het  productieproces,  het  ontwerp,  het  product  en  hoe   dat  in  de  markt  te  zetten.  De  schaal  hangt  dan  alleen  nog  af  van  hoe  het  bij  de  consument   aanslaat.  Op  eerste  successen  kan  worden  voortgebouwd.  De  concurrenten  zitten  dan  ook  niet   stil,  want  zij  verliezen  marktaandeel  door  het  succes  van  IKEA.  Dit  leidt  tot  kopiëren  en   overtreffen  van  de  oorspronkelijke  innovatie.    Een  dergelijk  decor  is  ook  bij  een  slimmere   inrichting  van  zaken  in  de  bouw  en  ruimtelijke  ordening  niet  mogelijk,  al  moet  het  wel  een  stuk   beter  kunnen  dan  nu  het  geval  is.     • Gemeente  als  opdrachtgever   In  de  wereld  van  bouwers  en  ontwikkelaars  is  de  opdrachtgever  –  althans  bij  de  woningbouw  –   materieel  vaak  de  gemeente.  In  een  wereld  van  ruimtelijke  schaarste  –  en  dat  was  de  situatie  tot   aan  de  crisis  –  gaat  het  dan  om  de  bouwtitel  te  bemachtigen  en  vervolgens  dat  te  bouwen  wat  de   gemeente  acceptabel  vindt.  Vele  gemeentelijke  wensen  en  eisen  hebben  zo  hun  weg  gevonden   naar  de  woningbouwprojecten.     • Concurrentiebeperking  door  grondposities   De  concurrentie  wordt  beperkt  als  grond  in  handen  is  van  bouwers  en  ontwikkelaars  of  van   consortia  van  beleggers  en  ontwikkelaars.  Bijzonder  is  de  positie  van  corporaties  die  ook  vaak   grondposities  innemen  en  ontwikkelen  tegen  de  achtergrond  van  niet-­‐marktconforme  huren  en   rantsoenering  (wachtlijsten).     • Vrijheid  versus  regelgeving   Innovatie  is  gebaat  bij  vrijheid  en  dat  is  in  de  gereguleerde  wereld  van  de  ruimtelijke  ordening   en  het  bouwen  een  heel  lastige  opgave.  Als  je  alle  restricties  en  randvoorwaarden  op  een  rij  zet,   dan  is  het  optreden  van  innovatie  misschien  wel  meer  verrassend  dan  het  uitblijven  ervan.     • Institutionele  verandering   De  sleutel  voor  meer  innovatie  in  de  bouw  ligt  bij  institutionele  verandering  die  meer  ruimte   voor  nieuwe  ontwikkelingen  mogelijk  maakt  (ruimtelijk  beleid,  bouwregelgeving),  het  

79  |  98  

•

•

bevorderen  van  concurrentie  in  het  algemeen  (grondposities)  het  bevorderen  van  concurrentie   op  kwaliteit  (gedrag  opdrachtgevers,  reputatiemechanismen  versterken  via  bijvoorbeeld  past   performance)  en  het  stimuleren  van  oplossingen  om  coördinatieproblemen  in  de  keten  aan  te   pakken  (aanbesteding,  opdrachtgeverschap).   Pre-­‐competitieve  samenwerking     Een  interessant  vraagstuk  waar  ik  nog  geen  beeld  bij  heb  zijn  de  mogelijkheden  c.q.   wenselijkheid  van    pre-­‐competitieve  samenwerking.  Voor  de  bouwmaterialen  industrie  is  de   regelgeving  weer  belangrijk:  nieuwe  materialen  moeten  soms  weer  in  vele  verschillende   gemeenten  worden  geaccepteerd,  ook  als  het  bijvoorbeeld  al  in  een  ander  EU-­‐land  als  Duitsland   is  toegelaten.     Ruimte  om  te  innoveren  voor  bedrijven   Bedacht  moet  worden  dat  de  innovatie  van  bedrijven  moet  komen.  Van  bouwers,  ontwikkelaars,   installateurs,  architecten  en  de  toeleverende  industrie.  Het  gaat  vaker  om  procesinnovatie  dan   om  productinnovatie.  Het  moet  bedrijfseconomisch  lonend  zijn  om  te  innoveren  en  bedrijven  die   star  zijn  en  niet  meebewegen  richting  nieuwe  manieren  om  de  klant  beter  te  bedienen    moeten   de  gevolgen  hiervan  ook  in  negatieve  zin  ervaren.  Dit  vereist  ruimte  om  te  innoveren    (het  moet   mogen  en  er  moeten  geen  onnodige  belemmeringen  worden  opgeroepen)  voldoende   concurrentie  (bij  voorkeur  geen  afgeschermde  posities,  dubbele  petten  en  een  gebrek  aan   transparantie)  en  mogelijk  een  steviger  plek  voor  procesinnovatie  in  het  R&D-­‐beleid  dat  vooral   op  de  industrie  is  gericht.  

80  |  98  

A.96(/*&<<3&'G4-**))"%*6&D"L?*#(-.*,*&2++",(-.*& :9//-.WG!"IJH! ! ! ! a)+!/M/+))779F)'!899*!59_<)*=+-)8)!-..98=+-)!9.F)*/5O)-F+!F*-)!.-8)=6/!;==*9Y-)![-Q66*!JBC!! !!

!

<$#,,.&=>&B+;*))//":)(&7"".&%"e?).4*$)7)&$55"74*$)& ! 2)!F*-)!.-8)=6/!Y-R.X!59V-F)=+-)G!59V-..98=+-)!).!59V-./+-+6+-9.='-/=+-)C!T=7).;)*W-.Q!).! /=7).;)*W).F!-..98)*).!89*7).!F)!(=/-/!899*!='!F)Y)!F*-)!.-8)=6/C! ! TM/+))779F)'!899*!59_<)*=+-)8)!-..98=+-)X!8=.!(-..).!.==*!(6-+).! a)+!/M/+))779F)'!W=.!;9*F).!8=.!(-..).!.==*!(6-+).!;9*F).!()/5O96;F^!8=.!59V-F)=+-)G!.==*!59V -..98=+-)G!.==*!59V-./+-+6+-9.='-/=+-)C!! ! D"R.%*(-.*& a)+!59V-F)=+-)!.-8)=6!/+==+!899*!F)!/=7).;)*W-.Q!+6//).!-.F-8-F6).!).!F)Y)!/=7).;)*W-.Q!-/! 899*.=7)'-RW!Q)*-5O+!9
Co-­‐innovatie   Het  co-­‐innovatie  niveau  staat  voor  de  samenwerking  door  organisaties,  waarbij  de  sterkste  nieuwe   ideeën  die  op  het  co-­‐ideatie  niveau  worden  ontwikkeld,  op  het  co-­‐innovatie  niveau  door   samenwerkende  organisaties  worden  omgezet  in  nieuwe,  effectieve  en  kansrijke  bedrijfsactiviteiten   en  productieketens.     Co-­‐institutionalisatie     Het  co-­‐institutionalisatie  niveau  is  het  niveau  waarop  publieke  en  private  organisaties  en  instituties,   in  samenwerking/interactie,  en  op  basis  van  de  op  het  co-­‐innovatie  niveau  ontstane  nieuwe,   effectieve  en  kansrijke  bedrijfsactiviteiten  die  succesvol  blijken  in  de  praktijk,  institutionele   veranderingen  doorvoeren  die  deze  nieuwe  bedrijfsactiviteiten  en  productieketens  stimuleren  en   faciliteren.  Samenvattend:  op  het  co-­‐ideatie  niveau  worden  nieuwe  ideeën  ontwikkeld  door   samenwerkende  individuen;  op  co-­‐innovatie  niveau  worden  deze  nieuwe  ideeën  door   samenwerkende  organisaties  omgezet  in  nieuwe  bedrijfsactiviteiten  en  productieketens;  op  co-­‐ institutionalisatie  niveau  worden  deze  nieuwe  bedrijfsactiviteiten  en  bedrijfsketens  door   samenwerkende  publieke  en  private  organisaties  en  instituties  gefaciliteerd  en  gestimuleerd  tot   industriële  en  maatschappelijke  groei.   Systeemmodel  van  buiten  naar  binnen   Het  systeemmodel  kan  daarnaast  ook  worden  beschouwd  van  buiten  naar  binnen;  van  co-­‐ institutionalisatie,  naar  co-­‐innovatie,  naar  co-­‐ideatie.  In  deze  volgorde  ontwikkelen  samenwerkende   publieke  en  private  organisaties  en  instituties  op  het  co-­‐institutionalisatie  niveau  kaders  die   organisaties  op  het  co-­‐innovatieniveau  aanzetten  tot  het  gezamenlijk  ontwikkelen  van  nieuwe   bedrijfsactiviteiten  en  productieketens.  De  op  het  co-­‐innovatieniveau  ontwikkelde  nieuwe   bedrijfsactiviteiten  en  productieketens  vormen  op  hun  beurt  weer  nieuwe  activiteiten-­‐  en   denkkaders  op  basis  waarvan  op  het  co-­‐ideatieniveau  nieuwe  ideeën  worden  ontwikkeld  door   samenwerkende  individuen.   Kernactoren  op  de  drie  niveaus  in  het  systeemmodel   Het  co-­‐ideatie  niveau  wordt  in  Figuur  1  gesymboliseerd  door  de  binnenste  gestippelde  ring.  Op  dit   niveau  zijn  de  belangrijkste  individuen/rollen  die  gezamenlijk  nieuwe  ideeën  ontwikkelen:  de  leider,   de  kampioen  en  de  ondernemer.  De  leider  is  de  persoon  die  de  formele  en  informele  invloed  heeft  om   innovatieve  ideeën  te  verwerkelijken.  De  kampioen  is  de  creatieve  geest  die  de  nieuwe  ideeën   bedenkt  en  uitdraagt.  De  ondernemer  is  de  persoon  die  de  mogelijkheden  ziet  om  omzet  en  geld  te   genereren  met  deze  ideeën.  Gezamenlijk  zijn  deze  individuen,  of  individuen  die  één  of  meer  van  deze   rollen  vervullen,  in  staat  om  nieuwe  ideeën  tot  wasdom  te  brengen.     Op  het  co-­‐innovatieniveau  -­‐  de  middelste  gestippelde  ring  -­‐  worden  de  ideeën  omgevormd  tot   nieuwe  bedrijfsactiviteiten  en  productieketens.  Leiders,  kampioenen  en  ondernemers  werken   daarvoor  samen  met  anderen,  generalisten,  managers  en  specialisten,  in  diverse  organisaties.  Deze   samenwerkingen  vinden  plaats  in  de  volgende  organisatievormen:  teams,  projecten,  organisaties  en   publiek-­‐private  samenwerkingen.  Onder  team  wordt  hier  verstaan  een  kleine  samenwerkende  groep   mensen.  Onder  project  wordt  verstaan  een  in  tijd  afgebakende,  doelgerichte  activiteit,  waarbij  een  of   meer  teams,  uit  (mogelijk)  verschillende  organisaties  samenwerken.  Onder  organisatie  wordt   verstaan  een  zelfstandige  organisatievorm.  En  een  publiek-­‐private  samenwerking  wordt  gezien  als   een  collectief  van  publieke  en  private  organisaties  die  samen  een  project  of  zelfstandige  organisatie   oprichten,  ontwikkelen  en  draaiend  houden.     Op  het  co-­‐institutionalisatieniveau,  de  buitenste  gestippeld  ring,  wordt  de  industriële  en   maatschappelijke  groei  van  de  nieuwe  bedrijfsactiviteiten  en  productieketens  gefaciliteerd  en   gestimuleerd  door  samenwerkende/interacterende  publieke  en  private  organisaties  en  instituties,   zoals:  markt  &  maatschappij,  kennis  &  technologie,  en  beleid  &  regulatie.  Markt  &  maatschappij  staat   daarbij  model  voor  ontwikkelingen  en  veranderingen  in  de  markt  en  in  de  maatschappij.  Kennis  &   technologie  staat  voor  de  stand  der  techniek,  technologie  en  kennisniveau  in  zowel  industrie  als  

82  |  98  

maatschappij.  Beleid  en  regulatie  staat  voor  de  overheidsinitiatieven  om  vernieuwing  te  stimuleren   en  mede  richting  te  geven.   Origine  van  het  systeemmodel   Het  systeemmodel  is  een  abstracte  weergave  van  entiteiten  en  relaties  in  het  gezamenlijke   innovatieproces  in  industriële  sectoren.  Het  is  afgeleid  van  onderzoek  naar  duurzame  innovatie  in  de   Nederlandse  woningbouw  in  de  periode  1989-­‐2008  (Bossink,  2011)  en  een  tiental  studies  naar   systeeminnovatie  in  andere  bedrijfstakken,  zoals  de  metaalindustrie,  het  bankwezen,  de   handelssector,  bloemenbranche  en  de  voedingsmiddelenindustrie  (Bossink,  2013).   Gebruik  van  het  systeemmodel   Geschetst  systeemmodel  kan  dienen  als  kapstok  voor  het  benoemen  en  ordenen  van  innovatieacties   voor  de  bouw.  Het  kan  tevens  dienen  als  raamwerk  voor  het  inzichtelijk  maken  van  hoe  deze   innovatieacties  zich  tot  elkaar  verhouden  in  termen  van  innovatieniveau,  actor,  en  onderlinge   invloed/afhankelijkheid.   Referenties   Bossink,  BAG  (2011)  Managing  Environmentally  Sustainable  Innovation;  Insights  from  the   construction  industry.  New  York:  Routledge,  pp.  192.   Bossink,  BAG  (2013)  Eco-­‐innovation  and  Sustainability  Management.  New  York:  Routledge,  pp.  1    

83  |  98  

 

84  |  98  

A.96(/*&<E3&7*&2++",(-.*)(-#.F&

!

%L!#!$%!

&=.86'').F)!(*9..).X!>D6++).!"IJHBG!>,)WO96+!"IJHBG!>]9'()*F=BC!

%S!#!$%!

87  |  98  

!

%%!#!$%!

Bijlage  13:  Naar  een  geleide  innovatie;  dominante  standaarden  in  de  bouw     Bossink,  2014         Combinatie  en  recombinatie   Een  basiskenmerk  van  innovatie  is  combinatie  en  recombinatie  van  zowel  bestaande  en  nieuwe   kennis  (Cohen  en  Levinthal,  1990),  technologie  en  onderdelen  (Arthur,  2009).  Innovatieve  bedrijven   beschikken  over  een  uitgebreid  potentieel  van  kennis,  vaardigheden  en  competenties.  Zij  passen   aspecten  van  dit  potentieel  telkens  op  verschillende  wijze  toe  en  de  uitkomst  van  deze  toepassing  is   ook  telkens  anders.     Een  innovatief  ingenieursbureau  put  bijvoorbeeld  uit  zijn  bestaande    kennispotentieel  om  diverse   opdrachtgevers  met  verschillende  opdrachten  te  adviseren  en  te  ondersteunen.  Deze   werkzaamheden  leiden  weer  tot  de  ontwikkeling  van  nieuwe  kennis  bij  het  ingenieursbureau,  die   samen  met  het  bestaande  kennispotentieel  tot  nieuwe  wijzen  en  uitkomsten  van  advisering  ontstaan.   Dit  geldt  zowel  voor  adviesbureaus  in  de  bouw  als  andere  industrieën.       Innovatieve  bedrijven  beschikken  ook  over  de  vaardigheid  om  bestaande  en  nieuwe  technologieën   en  onderdelen  te  combineren  en  in  een  continu  proces  te  recombineren  tot  een  stroom  aan  nieuwe   producten.  Zo  combineren  projectontwikkelaars  bestaande  technologie/onderdelen  -­‐  bijvoorbeeld   betongegoten  vormen  -­‐  met  nieuwe  technologie/onderdelen  -­‐  bijvoorbeeld  slimme  energiesystemen   die  zijn  gebaseerd  op  sensoren.  Dit  is  een  generiek  fenomeen  en  geldt  ook  voor  andere  industrieën.     Indicator  voor  innovatiegraad   Zo  combineert  de  computerindustrie  veelal  oude  technologie  en  daarop  gebaseerde  onderdelen  –   bijvoorbeeld  ventilatoren  voor  koeling  –  en  nieuwe  technologie  en  daarop  gebaseerde  onderdelen  –   bijvoorbeeld  de  nieuwste  chip  om  rekencapaciteit  te  vergroten  –  om  te  vernieuwen.  Een  stevige  basis   van  innovatie  is  het  combineren  en  voortdurend  recombineren  van  bestaande  en  nieuwe  onderdelen,   waarbij  de  verhouding  tussen  bestaande  en  nieuwe  onderdelen  kan  worden  gebruikt  als  indicator   voor  de  innovatiegraad.     Innovatieve  bedrijven  zijn  gespecialiseerd  in  het  combineren  van  bestaande  en  nieuwe   technologie/onderdelen,  en  in  het  continu  recombineren  van  bestaande  technologie/onderdelen,   waarmee  zij  een  continue  stroom  van  in  mindere  en  meerdere  mate  innovatieve  producten  op  de   markt  brengen.   Dominante  Standaarden     In  de  bouw  is  sprake  van  continue  combinatie  en  recombinatie  van  bestaande  en  nieuwe  kennis,   technologieën  en  componenten.  Het  is  in  die  zin  een  innovatieve  bedrijfstak.  Maar,  het  ontbreekt  in   de  bouw  vaak  aan  een  aansprekende,  door  de  klant  gewaardeerde  en  voor  de  gehele  bedrijfstak   geldende  en  karakteristieke  innovatierichting.  Hier  wijkt  de  bouw  af  van  een  aantal  andere   industrieën  zoals  bijvoorbeeld  de  computerhardware-­‐  en  software-­‐industrie,  games  industrie  en  de   auto-­‐industrie  waar  wel  sprake  is  van  zo’n  innovatierichting.  In  deze  industrieën  resulteert  het   proces  van  combinatie  en  recombinatie  in  het  ontstaan  van  zogenaamde  dominante  standaarden   (Abernathy  1975).       Voorafgaand  aan  de  fase  waarin  dominante  standaarden  ontstaan  (bijvoorbeeld  de  PC  die  draait  op   Windows,  of  de  sedan  die  loopt  op  een  benzinemotor,  of  de  videorecorder  die  VHS-­‐banden  afspeelt,  is   er  eerst  een  periode  van  competitie  tussen  bedrijven  om  aanbieder  van  een  van  de  dominante   standaarden  te  worden.  Nadat  de  dominante  standaarden  zijn  bepaald,  waarbij  de  keuze  en   tevredenheid  van  grote  consumentengroepen  een  belangrijke  rol  speelt,  zijn  de  dominante   standaarden  een  aantal  jaren  als  zodanig  actief.  Er  staan  in  deze  fase  bedrijven  op  die  producten  en   diensten  ontwikkelen  die  bruikbaar  zijn  in  combinatie  met  deze  dominante  standaarden,  hetgeen  een  

89  |  98  

nieuw  proces  van  innovaties  rondom  dominante  standaarden  met  zich  meebrengt.  Dominante   standaarden  zijn  een  aantal  jaren  krachtig  en  worden  na  verloop  van  tijd  verdrongen  door  nieuwe   dominante  standaarden.     Geen  dominante  standaarden  in  de  bouw   Daar  waar  dominante  standaarden  in  diverse  industrieën  uitmuntend  en  uitstekend  zijn,  zijn  de   dominante  standaarden  in  de  bouw  dit  relatief  in  mindere  mate.  Er  is  in  de  bouw  weliswaar  sprake   van  veel  combinatie  en  recombinatie  van  bestaande  kennis,  technologie  en  onderdelen,  maar  er   wordt  relatief  weinig  nieuwe  kennis,  technologie  en  onderdelen  gecombineerd  en  gerecombineerd.   De  innovatierichting  van  de  bouw  leidt  tot  dominante  standaarden  die  niet  aansprekend,  uitmuntend   en  uitstekend  zijn.     Doel  Actieteam  Innovatie   Het  doel  van  het  Actieteam  Innovatie  Bouw  is  om  een  matrix  aan  acties  te  formuleren  waarmee   bedrijven  in  de  bouw  kunnen  toewerken  naar  en  samenwerken  aan  het  ontstaan  van  een   innovatierichting  waarin  een  beperkt  aantal,  maar  krachtige  dominante  standaarden  die  aanspreken,   uitsteken,  uitmuntend  zijn,  door  de  klant  als  zodanig  worden  gewaardeerd  en  een  positieve   economische  impact  hebben  op  de  gehele  bedrijfstak  en  zijn  markten.     De  werkwijze  is  door  te  kiezen  voor  acties  die  een  centrale  innovatierichting  voor  de  bedrijfstak   bouw  ondersteunen,  faciliteren,  uitlokken,  tot  stand  brengen,  mogelijk  maken;  waarmee  dominante   standaarden  kunnen  ontstaan  die  aansprekend,  uitstekend  en  uitmuntend  zijn.       Het  Actieteam  Innovatie  Bouw  kiest  voor  een  centrale  innovatierichting  die  bestaat  uit  drie   belangrijke  sociale,  maatschappelijke,  ecologische  en  economische  drijfveren.  Deze  drijfveren  zijn:       •   continue  aanpasbaarheid   •   minimalisatie  middelengebruik   •   schoonheid  in  vormgeving   Door  voor  de  participanten  in  de  bouw:  [x.y.z.]  op  deze  drie  drijfveren  acties  te  formuleren  ontstaat   een  actiematrix.  Uitvoering  van  deze  acties  faciliteren  de  ontwikkeling  van  dominante  standaarden   waarin  continue  aanpasbaarheid,  minimalisatie  van  middelen  gebruik  en  schoonheid  in  vormgeving   kernkwaliteiten  zijn.     Abernathy,  W.,  Utterback,  J.  (1975)  A  dynamic  model  of  product  and  process  innovation.  Omega,   3(6):  639-­‐656.   Arthur,  W.B.  (2009)  The  Nature  of  Technology;  What  it  is  and  how  it  evolves.  New  York:  Free  Press.   Cohen,  W.M.,  Levinthal,  D.A.  (1990)  A  new  perspective  on  learning  and  innovation.  Administrative   Science  Quarterly,  35(1):  128-­‐152.    

90  |  98  

Bijlage  14:  Voorbeeld  proces-­‐  en  productinnovatie    

  Voorbeeld  procesinnovatie  

  In  het  rapport  'Proces-­‐  en  productinnovatie  bij  hoogbouw;  een  analyse  van  kansen  en  bedreigingen'   van  RRBouw  (Scheublin  2004)  wordt  melding  gemaakt  van  een  aantal  procesinnovaties  bij   hoogbouwprojecten  in  Nederland.   Driver     Industriële  productie  van  gebouw(delen)  onder  geconditioneerde  omstandigheden  voor  een  betere   gegarandeerde  kosten-­‐kwaliteitverhouding  voor  de  eigenaar/eindgebruiker.   Innovatie:  verplaatsing  productie  van  de  bouwplaats  naar  de  fabriek   De  meest  ingrijpende  procesinnovatie  is  de  innovatie  die  het  bouwproces  geheel  of  gedeeltelijk  naar   een  fabriek  verplaatst.  In  de  achter  ons  liggende  decennia  zijn  grote  delen  van  de  productie  van  de   bouwplaats  naar  een  fabriek  verplaatst.  Vooral  de  prefabbetonindustrie  heeft  een  grote  vlucht   genomen.  Maar  ook  daken  voor  eengezinswoningen  en  gevelelementen  worden  in  fabrieken   gemaakt.  Een  extreem  voorbeeld  is  het  kantoorgebouw  De  Bolder  van  Mammoet  in  Schiedam.  Dit  10   verdiepingen  hoge  gebouw  werd  in  zijn  geheel  in  een  constructiewerkplaats  van  Grootint  in   Zwijndrecht  gebouwd.  Vervolgens  werd  het  door  Mammoet  zelf  over  land  en  water  naar  een   gereedliggende  fundering,  niet  ver  van  de  kade  in  Schiedam,  vervoerd.  Hoewel  dit  nog  als  een   eenmalig  incident  kan  worden  opgevat  is  wel  aangetoond  dat  de  verplaatsing  van  het  bouwproces   naar  een  vaste  inrichting  niet  uit  te  sluiten  is.   Stimuleringsacties  -­‐  wegnemen  belemmeringen/risico's   • Om  bovenstaande  driver  bij  aannemers/producenten  te  ondersteunen/stimuleren  is  het   voorwaarde  om  garanties  te  kunnen  geven  voor  grotere  productieseries  van   gebouw(onderdelen).   • Om  procesinnovatie  te  stimuleren  moeten  bouwbedrijven/leveranciers  beschermd  worden   tegen  de  risico’s  van  mislukkingen.  Daartoe  dienen  bij  eerste  toepassing  een  risico-­‐analyse  en   een  fall-­‐back  scenario  te  worden  gemaakt  en  moet  voldoende  voorbereidingstijd  beschikbaar   zijn.   • Opdrachtgevers  en  bouwondernemers  zouden  de  ontwikkelaars  van  innovatieve  processen  met   een  winstdeling  bij  toepassing  moeten  stimuleren  (conform  de  principes  bij  Allianties).      

Voorbeeld  productinnovatie  

  Nieuwe  of  verbeterde  producten  kunnen  bijdragen  aan  een  optimalisatie  van  een  bouwproject.  De   meeste  productontwikkeling  vindt  plaats  in  de  toeleverende  industrie.  Maar  ook  bouwbedrijven   ontwikkelen  wel  nieuwe  producten.     Drivers   • De  aanleiding  tot  productinnovatie  is  vaak  de  noodzaak  om  een  project  haalbaar  te  maken.  Het   gaat  dan  dus  veelal  om  een  eenmalige,  projectgebonden  behoefte.   • Bestaande  producten  voldoen  niet  meer  aan  nieuwe  regelgeving,  zoals  Bouwbesluit,   Bouwprocesbesluit  en  Energieprestatie  eisen.     • Behoefte  aan  sneller  en  goedkoper  bouwen.   • Behoefte  aan  veiligere  of  duurzamere  producten.    

91  |  98  

Innovatievoorbeelden   Enkele  voorbeelden  van  productinnovatie  zijn:   • De  Bubble  Deckvloer,  toegepast  in  de  Millennium  toren  te  Rotterdam;   • De  wingvloeren,  prefab  vloerplaten  voorzien  van  leidingstroken;   • Prefabbetonvloeren  waarin  leidingsystemen  fabrieksmatig  zijn  geïntegreerd,  zoals  toegepast  in   de  Waterstadstoren;   • Van  binnenuit  te  plaatsen  doosgevels  zoals  toegepast  in  de  Kennedytoren  in  Eindhoven;   • Zelfreinigend  gevelglas;   • Duoliften,  bestaande  uit  twee  boven  elkaar  geplaatste  cabines;   • Hoge  sterkte  beton;   • Het  schuifveld  in  het  Vitessestadion  in  Arnhem.   Stimuleringsacties  -­‐  wegnemen  belemmeringen/risico's   • Garanties  kunnen  geven  voor  grotere  productieseries  van  gebouw(onderdelen).   Het  financiële  voordeel  van  een  innovatief  product  valt  vaak  tegen.  Bij  de  eerste  toepassing  van   een  innovatie  moet  door  de  aannemer  vrijwel  altijd  leergeld  worden  betaald.  Daardoor  gaat  een   deel  van  de  te  verwachten  winst  verloren.  Dit  zou  aanvaardbaar  zijn  als  een  innovatief  product   vaker  kan  worden  toegepast.   • Risico-­‐analyse   De  bruikbaarheid  van  een  innovatief  product  dient  voorafgegaan  te  worden  door  een  risico-­‐ analyse.  Daarin  moet  dan  een  afweging  worden  gemaakt  tussen  de  kans  op  een  beter  of   goedkoper  project  enerzijds,  en  de  kans  op  een  vertraagd  proces  anderzijds.  Daarbij  wordt   onderkend  dat  aannemers  vaak  pas  in  een  laat  stadium  betrokken  raken  bij  een  bouwplan.  Het   grondig  analyseren  van  innovatieve  producten  leidt  dan  al  snel  tot  vertraging  op  het  kritieke  pad.   • Testen  met  prototypes   Innovatieve  producten  worden  onvoldoende  getoetst.  Er  bestaat  een  behoefte  om  prototypes  van   constructies  in  een  laboratoriumopstelling  te  testen.  En  dat  bij  voorkeur  op  een  samenstelling   van  elementen.   • Fall-­‐back  scenario     Als  gekozen  wordt  voor  de  toepassing  van  een  innovatief  product,  dan  dient  een  fall-­‐back   scenario  beschikbaar  te  zijn.  Er  moet  altijd  een  mogelijkheid  blijven  om  snel  terug  te  vallen  op   een  meer  traditionele,  bewezen  techniek.  Dit  geldt  in  het  bijzonder  voor  innovatieve  technieken   en  voor  producten  die  laat  in  het  projectontwikkelingsproces  -­‐  dus  onder  tijdsdruk  -­‐  worden   voorgesteld.   • Winstdeling   De  toepassing  van  nieuwe  producten  draagt  vaak  bij  aan  het  haalbaar  maken  van  een  project.  De   innovatie  leidt  dan  tot  een  lagere  prijs  voor  de  opdrachtgever  die  zijn  project  daarmee  haalbaar   maakt.  De  beloning  voor  de  innovatieve  productontwikkelaar  blijft  beperkt  tot  het  feit  dat  het   werk  doorgaat.  Winstdeling  bij  innovatieve  inbreng  zou  de  industrie  kunnen  aanzetten  tot  een   grotere  innovatieve  inzet.   • Design  and  Build  proces   De  meeste  productinnovaties  komen  niet  van  aannemers,  maar  van  leveranciers.  Het  verdient   aanbeveling  om  deze  innovatieve  bedrijven  duidelijker  te  betrekken  bij  planontwikkelingen.  In   een  Design  and  Build  proces  zouden  innovatieve  leveranciers  deel  uit  kunnen  maken  van  het   team  van  de  aannemer.  Zo’n  leverancier  kan  dan  ook  zelf  als  een  co-­‐maker  de   ontwerpverantwoordelijkheid  dragen.     • Co-­‐makership  -­‐  werkgarantie   Om  een  leverancier  te  motiveren  tot  meedenken  moet  hem  een  werkgarantie  worden  gegeven.   Nog  te  vaak  wordt  een  leverancier  geraadpleegd  en  worden  zijn  kennis  en  innovatief  denken   misbruikt,  om  daarna  zonder  hem  maar  met  zijn  ideeën  verder  te  gaan.  Voor  een  optimale   inbreng  van  de  industrie  is  een  werkgarantie  voor  meedenkers  vereist.  

92  |  98  

Bijlage  15:  Koepel-­‐  en  brancheorganisaties     Overheid   • PIANOo;  Expertisecentrum  Aanbesteden  publieke  sector  (www.pianoo.nl)   • RGD;  Rijksgebouwendienst  (www.rgd.nl)   • VNG;  Vereniging  Nederlandse  Gemeenten  (http://www.vng.nl)   Opdrachtgevers   • Opdrachtgeversforum;  Kring  van  (semi)  publieke  opdrachtgevers  in  de  bouw  en   infrastructuur  (www.opdrachtgeversforum.nl)   • VNO-­‐NCW;  Werkgeversorganisatie  (www.vno-­‐ncw.nl)   • AEDES;  Branchevereniging  woningcorporaties  (www.aedes.nl)   • NEPROM;  Vereniging  van  Nederlandse  Projectontwikkeling  Maatschappijen   (http://www.neprom.nl)   Marktaanbieders/ontwikkelaars   • Bouwend  Nederland;  brancheorganisatie  voor  bedrijven  in  de  bouw-­‐  en  infrastructuursector   (www.bouwendnederland.nl)   • BNA;  Bond  van  Nederlandse  Architecten  (www.bna.nl)   • UNETO-­‐VNI;  Organisatie  voor  de  installatiebranche  en  technische  detailhandel  (www.uneto-­‐ vni.nl)   • NVB;  Nederlandse  Vereniging  voor  ontwikkelaars  &  bouwondernemers  (www.nvb-­‐bouw.nl)   • MKB-­‐Nederland:  Organisatie  voor  het  midden-­‐  en  kleinbedrijf  (www.mkb.nl)   • NLingenieurs  (voorheen  ONRI);  Branchevereniging  van  Nederlandse  adviesbureaus  en   ingenieursbureaus  (www.nlingenieurs.nl)   • Booosting;  Platform  voor  koplopers  in  bouwinnovatie  (www.booosting.nl)   • AFLN;  Aannemersfederatie  Nederland  (www.aannemersfederatie.nl)   • BFBN;  Bond  van  Fabrikanten  van  Betonproducten  (www.bfbn.nl)   • AB-­‐FAB;  Organisatie  voor  prefab  betonnen  bouwelementen  (http://www.ab-­‐fab.nl)   • BOVATIN;  Bond  voor  Aannemers  in  Tegelwerken  (www.bovatin.nl)   • SNS;  Samenwerkende  Nederlandse  Staalbouw  (www.staalbouw.net)   • VEBIDAK;  Vereniging  Dakbedekkingsbranche  (vebidak.nl)   • Ketensamenwerking;  Platform  voor  ketensamenwerking  in  de  bouw   (www.ketensamenwerking.nl)   Gebruikers   • Consumentenbond;  Vereniging  voor  consumentenbelangen  (www.consumentenbond.nl)   • Vereniging  Eigen  Huis;  Belangen  woningbezitters  (www.eigenhuis.nl)   • Stichting  Klantgericht  Bouwen  (http://www.klantgerichtbouwen.nl)   • NVM;  Nederlandse  Vereniging  van  Makelaars  (www.nvm.nl)    

93  |  98  

94  |  98  

Bronnen       Abernathy,  W.,  Utterback,  J.,  (1975).  A  dynamic  model  of  product  and  process  innovation.   Anderson,  P.,  Tushman,  M.,  (1990).  "Technological  discontinuities  and  dominant  designs:  a  cyclical   model  of  technological  change."  Administrative  Science  Quartely  35(4).   Ang,  G.,  Courtney,  R.,  Spekkink,  D.  (2004).  Inventory  of  international  reforms  in  building  and   construction.  Gouda,  PSIB:  153.   Ansoff,  H.,  McDonnel,  E.  (1990).  Implanting  Strategic  Management.  New  York,  Prentice  Hall.   Bajarin,  T.  (2012).  "Six  reasons  Apple  is  so  successful."  Time  Magazine(Time  Tech).   Bossink,  B.  (2004).  "Managing  Drivers  of  Innovations  in  Construction  Networks."  Construction   Engineering  and  Management:  337-­‐345.   Bossink,  B.  (2013).  Eco-­‐innovation  and  Sustainability  Management.  New  York,  Routledge.   Bossink,  B.  (2014).  Naar  een  geleide  innovatie.  Delft:  2.   Brandon,  P.,  Lu,  S.  (2008).  Clients  Driving  Innovation.  Chichester,  UK,  Blackwell  Publishing.   Eekhout,  M.,  Brouwer,  J.,  Lichtenberg,  J.  (2013).  Glimpses  of  the  Future:  Booosting  kijkt  naar  de   toekomst,  Booosting.   Egbu,  C.  (2008).  Clients'  roles  and  contributions  to  innovations  in  the  construction  industry.  Clients   Driving  Innovation.  P.  Brandon,  Lu,  S.  Chichester,  UK,  Blackwell  Publishing.   Gann,  D.,  Salter,  A.  (2000).  "Innovation  in  project-­‐based,  service-­‐enhanced  firms:  the  construction  of   complex  products  and  systems."  Elsevier  Science,  Research  Policy  29.   Geraedts,  R.  (2002).  ARTB  Quickscan  Bouwprocesinnovatie.  DenHaag,  Adviesraad  Technologiebeleid   Bouwnijverheid:  73.   Geraedts,  R.  (2013).  Drivers  voor  innovatie  in  de  bouw  -­‐  Routekaart.   Geraedts,  R.  P.  (2013).  Adaptief  Vermogen  Rapport  2  Literatuurstudie.  Adaptief  Vermogen.  R.  P.   Geraedts.  Delft,  TU  Delft.   Hermans,  M.,  Geraedts,  R.,  Van  Rijn,  E.,  Remoy,  H.  (2013).  Bepalingsmethode  Adaptief  Vermogen  van   gebouwen  ter  bevordering  van  flexibel  bouwen.  Leidschendam,  Brink  Groep:  86.   Hoek,  T.  v.  (2013).  Innovatie  in  de  bouwsector;  een  economische  analyse  Amsterdam,  EIB:  4.   Jacobs,  D.,  Kuijper,  J.,  Broes,  B.  (1992).  De  economische  kracht  van  de  bouw.  's  Gravenhage,  SMO.   Kieft,  A.,  Harmsen,  R.,  Laerhoven,  F.  van,  Hekkert,  M.  (2013).  Innovatie  in  de  woningbouw;  een   innovatiesysteemanalyse.  Utrecht,  Copernicus  Institute  of  Sustainable  Development,  Facuklteit   Geowetenschappen,  Universiteit  van  Utrecht.   Manley,  K.,  McFallan,  S.  (2006).  "Exploring  the  drivers  of  firm-­‐level  innovation  in  the  construction   industry."  Construction  Management  and  Economics  6:  911-­‐920.   Porter,  M.  (1990).  The  Competitive  Advantage  of  Nations.  New  York,  Free  Press.   Pries,  F.  (1995).  Innovatie  in  de  Bouwnijverheid.   Rigby,  J.,  Courtney,  R.,  Lowe,  D.,  Klepfish,  G.,  Norvik  Larsen,  J.,  Lahdenperä,  P.,  Geraedts,  R.,  Wamelink,   H.,  Ingvaldssen,  T.,  Sandesten,  S.  (2009).  Voluntary  arrangements  for  collaborative  working  in  the   field  of  construction  services.  Manchester,  Manchester  Business  School  University  of  Manchester:   166.   Rutten,  M.  (2013).  Van  'Kan  nie'  naar  Passie;  succesvol  vernieuwen  in  de  bouw-­‐,  installatie-­‐  en   vastgoedsector,  Constructief.   Rutten,  M.,  Dorée,  A.,  Halman,  J.  (2009).  "Innovation  and  interorganizational  cooperation:  a  synthesis   of  literature."  Construction  Innovation  9(3):  285-­‐297.   Scheublin,  F.  (2004).  Proces-­‐  en  productinnovatie  bij  hoogbouw;  een  analyse  van  kansen  en   bedreigingen.  RRBouw.  Gouda,  RRBouw:  55.   Schlegelmilch,  B.,  Diamantopoulos,  A.,  Kreuz,  P.  (2010).  "Strategic  innovation:  the  construct,  its   drivers  and  its  strategic  outcomes."  Strategic  Marketing  11:2:  117-­‐132.   Seidler-­‐de  Alwis,  R.,  Hartmann,  E.,  Gemünden,  H.  (2004).  The  role  of  tacit  knowledge  in  innovation   management.  0th  Annual  IMP  Conference.  Copenhagen:  23.   Steen,  M.  (2012)  "Open  voor  eindgebruikers."  49-­‐55.  

95  |  98  

Straub,  A.,  Prins,  P.,  Hansen,  R.  (2012).  "Innovative  Solutions  in  Dutch  DBFMO  projects."  Architecture   Science  5:  49-­‐66.   Utterback,  J.  (1994).  Mastering  the  Dynamics  of  Innovation.  Boston,  Harvard  Business  School  Press.   Utterback,  J.,  Abernathy,  W.  (1975).  "A  dynamic  model  of  process  and  product  innovation."  The   International  Journal  of  management  Science  3,  nr.  6:  639  -­‐  656.   Utterback,  J.,  Suarez,  F.  (1993).  "Innovation,  competition  and  industry  structure."  research  Policy   22(1).   Van  Doorn,  A.  (2012).  Het  duurzame  ontwerpproject.  Amsterdam,  SUN.   Volberda,  H.,  Bosma,  M.  Innovatie  3.0;  slimmer  managen,  organiseren  en  werken.  Amsterdam,   Mediawerf.   Wamelink,  J.,  Pries,  F.  (2007).  Innovating  the  Dutch  construction  industry:  how  to  change?  2nd   International  Conference  World  of  Construction  project  Management.  Delft,  TU  Delft.  

   

96  |  98  

97  |  98  

 

98  |  98