samenwerken voor open innovatie: kunst of kunde?

samenwerken voor open innovatie:

kunst of kunde?

2

samenwerken voor open innovatie: kunst of kunde?


3

Inhoudsopgave Voorwoord

05

1

Innovatie essentieel voor voedingssector

06

2

Wat zijn de kritische faalfactoren voor open innovatie?

16

3

Kritische factoren voor open innovatie in de voedingssector

22

4

Open innovatie in voedingsen hightech MKB-bedrijven

28

5

Conclusies

32

4

“De wereld verandert steeds sneller”. Vroeger misschien een licht melancholische opmerking die paste bij een sectorbanker vlak voor zijn pensioen. Nu een constatering die de basis vormt van een nieuwe studie over samenwerking in de Food sector.


5

voorwoord Wat was, is niet meer

De noodzaak van innovatie

Uit een recent artikel1 over dit onderwerp blijkt dat de volatiliteit

Voeren partijen samen trajecten uit die meer op efficiency zijn

van bedrijfsresultaten sinds 1980 meer dan verdubbeld is, net als

gericht, dan kun je op basis van harde financiële data nog redelijk

het gat tussen de winstmarges van winnaars en verliezers. Ook

de financiële voordelen inschatten van de wederzijdse en relatief

wordt berekend dat het klassieke verband tussen winstgevend-

snel te behalen ‘win-winsituatie’. Zeker als samenwerking inno-

heid en marktleiderschap in een aantal sectoren al niet meer

vatie tot doel heeft, is vertrouwen tussen bedrijven onderling van

bestaat. Dit verklaart de snelle opkomst van concurrenten en

groot belang.

concurrerende businessmodellen, evenals de continue noodzaak om strategieën aan te passen aan de dynamische omgeving.

Bij innovatie betekent samenwerken namelijk veel meer samen

Materiële vaste activa, technologieën of schaalgrootte kunnen in

een weg bewandelen richting het beoogde doel. Maar hierbij is de

no time veranderen van assets in liabilities.

tastbaarheid veel geringer, net als de inschatting van uiteindelijke impact van het resultaat. Een spannende weg dus. Zeker in

Aanpassen en samenwerken

economisch mindere tijden, waarbij extra scherp op kosten en baten wordt gelet. Toch is het van cruciaal belang dat deze weg

Het belangrijkste strategische bezit van bedrijven wordt aan-

wordt ingeslagen. Innovatie is namelijk essentieel voor de

passingsvermogen. Doordat de wereld en waardeketens te snel

Nederlandse Food. De sector heeft hiervoor een goede uitgangs-

veranderen voor traditionele, hiërarchisch georganiseerde onder-

positie, maar deze positie handhaven is nog een flinke uitdaging.

nemingen die autonoom opereren. En omdat afnemers onderscheidende, innovatieve producten willen verkopen om zelf ook onderscheidend te zijn.

Nuttige inzichten Wat zijn nu eigenlijk de do’s en don’ts bij samenwerking in

In eerdere artikelen van mijn hand wijs ik op het belang van

innovatieve trajecten? Dat leek ons een relevante onderzoeks-

‘keten-ambidexterity’. Deze ‘tweehandigheid’ houdt in dat door

vraag. De uitkomsten en inzichten delen wij graag met u in dit

samenwerking met andere partijen binnen de waardeketen een

rapport. Om u handvatten te bieden waarmee u meer resultaat

nieuwe keten ontstaat, die innovatiever en efficiënter is.

kunt halen uit samenwerking.

Samenwerken is een sleutelwoord als CEO’s, wetenschappers en overheid praten over de duurzame toekomst van een waarde-

Mijn dank gaat in de eerste plaats uit naar de bedrijven die

keten. Het is ook een sleutelwoord in het rapport ‘Agro & Food:

hebben meegewerkt aan de interviews en ons zo inzicht boden in

De Nederlandse groeidiamant’, dat deze zomer is opgeleverd in

hun denken en doen. Minstens zo veel dank ben ik verschuldigd

het kader van het topsectorenbeleid van de overheid.

aan Onno Omta (WUR) en Frances Fortuin (Stichting Food Valley) voor hun interessante analyses en – heel belangrijk – het

Samenwerken heeft te maken met kennis over eigen kunde én

vertrouwen om samen een toegankelijk en nuttig rapport te

vertrouwen in de kwaliteiten van degene met wie je samenwerkt.

maken voor ondernemers in de Food sector.

Vertrouwen in collega’s, maar ook in mensen van buiten het eigen bedrijf. Vertrouwen in mensen die werken voor afnemers, leveran-

Ik wens u veel leesplezier.

ciers of concurrenten. Tegelijkertijd is samenwerking een begrip dat iedereen anders ervaart en invult.

Niels Dijkman Sector Banker Food

1

Harvard Business Review (july-august 2011), Adaptability: the new competitive advantage, p135-141

6

Hoofdstuk 1

innovatie essentieel voor de voedingssector


“It is not the strongest of the species that survives, not the most intelligent, but the one most responsive to change.” Leon C. Megginson (naar Charles Darwin)

1.1 innovatie wordt steeds belangrijker voor de voedingssector De omgeving van de voedingsindustrie is steeds turbulenter

goed voorbeeld. En dan heb je nog bedrijven die te lijken zijn weggevaagd, maar des te sterker terugkomen. Denk aan Apple, met de iPhone en iPad.

verandert snel en de markt stelt hoge eisen als het gaat om de

Organisatiestructuur remt innovatie voedingsindustrie

duurzaamheid van productie- en ketenprocessen. Zowel in termen

Ook de voedingsindustrie is competitiever dan ooit en fabrikanten

van gezondheid van de consument, milieu, local-to-local als

moeten continu alert zijn om relevant te blijven voor de distributie-

dierenwelzijn.

kanalen. Innovatieve producten en verrassende proposities zijn

geworden. De concurrentie is mondiaal, de consumentensmaak

belangrijk om overeind te blijven in de concurrentiestrijd. Vooral

Voorwaarde om te overleven

aan het begin van het innovatieproces (ook wel de fuzzy front end) is creativiteit van groot belang. Met name in grotere bedrijven is

Geen enkel bedrijf kan het zich veroorloven om zich niet aan te

het probleem dat de organisatie ordeningsprincipes kent. Die zijn

passen aan deze omstandigheden. Uit onderzoek blijkt dan ook

heel effectief om de lopende bedrijfsprocessen te besturen

dat innovatie voor alle ondernemingen een basisvoorwaarde is

(operational excellence), maar ze bieden innovators (te) weinig

geworden om te overleven in de markt. Traditioneel werd gedacht

ruimte. En daarmee belemmeren ze nieuwe ontwikkelingen.

dat dit met name gold voor hightech industrieën, zoals de consumentenelektronica, mobiele telefonie en computerindustrie, waar productgeneraties elkaar met duizelingwekkende snelheid opvol-

Strategische koerswijziging

gen. In deze industrieën zie je dat bedrijven die in een bepaalde

Daarom kiezen veel grote bedrijven, zoals Philips en Unilever,

periode dominant zijn, in de daaropvolgende periode vaak moeite

voor een andere aanpak. Ze kopen succesvolle start-ups op, en/of

hebben om de concurrentie bij te houden. Nokia is hiervan een

creëren via een zogenaamde spin-out strategie broedplaatsen

7

8

voor innovators. Zo krijgen bepaalde innovaties, buiten of aan de

Voedingsactiviteiten vertegenwoordigen maar een klein deel van

rand van de moederorganisatie, een kans. Bij gebleken succes

de concernomzet van Procter and Gamble en slechts 2% van de

kan zo’n innovatie of nieuw bedrijfsmodel worden opgeschaald.

concernwinst, zeker na de verkoop van de Pringles-divisie in april van dit jaar. Toch is deze uitspraak exemplarisch, want ook bij

Nederland in top 10 innovatie

voedingsbedrijven als Danone, Nesté en Unilever is innovatie essentieel. 50% van de omzetgroei van Danone’s zuiveldivisie (die

Nederland heeft zich altijd met succes gericht op innovatief

60% van de concernomzet omvat) komt uit innovatie. Bij Nestlé

denken en geniet deze reputatie nog steeds. Dit blijkt uit de

gelden het koffiezetsysteem Nespresso en de bijbehorende cups

‘Global Innovation Index’ van 2011. Hierin wordt het innovatie-

als een zeer geslaagde doorbraakinnovatie. Hoe geslaagd, blijkt

potentieel van landen gemeten op basis van tachtig criteria,

wel uit het feit dat de Nespresso Club momenteel ruim tien

zoals R&D- en ICT-investeringen, octrooiaanvragen en goed

miljoen leden telt en de merkwaarde van Nescafé op zo’n tien

functionerende onderzoeksinstellingen. Op deze lijst is Nederland

miljard euro wordt geschat (Pekelharing 2011).

opgeklommen tot de negende positie. Achter Zwitserland, Zweden, Singapore, Hongkong, Finland, Denemarken, de VS en Canada.

Geen innovatief imago Hoewel een bedrijf als Unilever ongeveer één miljard euro per jaar

Pijlers onder innovatiesucces

uitgeeft aan innovatie, wordt de voedingsindustrie ingedeeld bij de relatief ‘laag-innovatieve’ sectoren. Dit oordeel komt vaak tot

Binnen Nederland wordt de voedingssector beschouwd als een

stand door een lage score op het vlak van R&D-uitgaven in

van de negen topsectoren als het gaat om concurrentiekracht.

verhouding tot de omzet. Zie figuur 1 voor een vergelijking van de

Het rapport ‘Agro & Food: De Nederlandse groeidiamant’ van

Food & Beverage-fabrikanten met andere Europese sectoren in de

het Top-team ‘Agro & Food’ (2011) noemt drie pijlers waarop de

periode 2005-2009. Voor de figuur zijn cijfers gebruikt uit de top

innovatiekracht rust:

1.000 van Europese bedrijven, geclusterd naar diverse sectoren. Op de linkeras staan de drie sectoren die het meest investeren in

1. Meer met minder;

Research & Development. Op de rechteras staan de sectoren die

2. Hogere toegevoegde waarde door gezonde, duurzame,

dit het minst doen, samen met de Food sector.

smakelijke en makkelijke food-producten; geïntegreerde systeemoplossingen.

figuur 1 R&D-intensiteit in de voedingsen genotsmiddelenindustrie vergeleken met andere industrieën 30,0

Daarnaast is de goede samenwerking tussen bedrijfsleven, Nederlandse innovatiesucces.

20,0

Sprekende voorbeelden Niet alleen op macroniveau wordt innovatie als wezenlijk bestempeld. Veelzeggend is ook het citaat van topman Bob McDonald van Procter and Gamble:

R&D/Net Sales in %

kennisinstellingen en overheid een van de motoren achter het

25,0

2,0 1,8 1,6 1,4 1,2

15,0

1,0 0,8

10,0

0,6 0,4

5,0 0,0

0,2 2005

2006

Biotechnology (4573) l.a. Pharmaceuticals (4577) l.a. Semiconductors (9576) l.a. Software (9537) l.a.

2007

2008

2009

0,0

R&D/Net Sales in %

3. Internationaal leiderschap door export van producten en

Food producers & Beverages (710) r.a. Retail (1070) r.a. Construction & materials (235) r.a. Oil & gas producers (53) r.a.

“Onze ervaring is dat aanbiedingsacties en Statline (2010) promoties het verschil kunnen maken zelfbeeld tussen een goed of slecht kwartaal. Maar Zuinig Uit gegevens van Statline (2010) blijkt ook dat het aantal Nederlandse voedingsbedrijven dat zichzelf als innovator ziet, met 10% lager innovatie bepaalt of je als merkconcern is dan in een aantal andere industrieën. Ter vergelijking: in de tien jaar later terrein hebt gewonnen of chemische industrie is dat 32% en in de elektrotechnische industrie zelfs 38%. Verder wordt duidelijk dat het percentage van de omzet verloren.” van radicaal nieuwe producten lager ligt dan in andere industrieën (zie figuur 2). Deze getallen gelden voor de sector als geheel.


In paragraaf 4.1 zullen we zien dat er uitzonderingen zijn. Voor de in-

Nederland bovenaan in Europa

novatieve zaadveredelingsector gelden bijvoorbeeld heel andere ge-

Leg je met deze methode een ranglijst van verschillende Europe-

tallen.

se landen aan, dan scoort Nederland met een 9,5 het beste. De Baltische staten zijn tweede met een score van 8,6. België (3,5)

figuur 2 Percentage van de omzet dat komt van radicale en incrementele innovatie 25

landen als innovatiereuzen bekendstaan, scoren ze niet zo best.

20,8

20

10

4,7

5

hekkensluiter. De extreem lage score van Japan geeft aan dat we

11,6

9

8,7 6,4

De VS staat met 2,9 op de 29e plaats en Japan is met 0,9 zelfs

16,6

16,3 13,3 10

Om onze positie wereldwijd te vergelijken, zijn ook de productintroductiegetallen van de VS en Japan berekend. Hoewel beide

% of sales incremental innovation 2004 % of sales radical innovation 2004

15

en Duitstand (3,4) doen het relatief slecht: een 12e en 13e plaats.

7,8

6,5

het klassieke idee over het innovatief vermogen van dit land misschien moeten bijstellen. De magere uitslag van de VS wordt deels verklaard doordat er zo veel mensen wonen.

Automobile and transport

Electrical

Machinery

Chemical and products

Food and beverages

Pharmaceuticals

0

figuur 4 Percentage van de omzet dat wordt uitgegeven aan R&D, uitgesplitst naar productinnovatie en procesinnovatie

Batterink (2009) 15%

Het is maar hoe je het bekijkt…

10%

Food & Nutrition Delta (FND 2011) nuanceert dit bescheiden beeld. Deze organisatie is opgericht om de voedingsmiddelen-

5%

industrie nieuwe wegen voor innovatie te helpen vinden. Op basis van gegevens van het marktonderzoeksbureau Innova Market lnsights, concludeert FND dat het innovatief vermogen van de Nederlandse voedingssector veel hoger is dan uit de bo-

0%

5,0%

4,8%

2,9%

3,1%

1,9%

2,1%

1,7%

2,1%

Merkfabrikant

Private label

Versproducent

4,0%

Productinnovatie Procesinnovatie

vengenoemde cijfers blijkt. Afgezet tegen de bevolkingsomvang, heeft Nederland met 17.500 marktintroducties het hoogste aantal introducties van nieuwe levensmiddelen in Europa.

Murk et al. (2011)

Proces belangrijker dan product

Deze score krijg je door eerst te kijken naar het percentage van

Ook Murk e.a. (2011) komen tot veel hogere bedragen die in R&D

de omzet uit producten die de afgelopen drie jaar op de markt

geïnvesteerd worden (zie figuur 4). Zij vroegen veertig Nederland-

zijn gekomen. Als je dat getal vervolgens met tienduizend

se voedingsleveranciers naar hun R&D-uitgaven. In procenten van

vermenigvuldigt, kom je tot het zogenaamde ‘productintroductie-

de omzet over 2009, personeelskosten niet meegerekend en uit-

getal’ (zie figuur 3).

gesplitst naar het aandeel producten procesinnovatie. Daarbij valt op dat de merkfabrikanten en de private label-producenten

figuur 3 Productintroductiegetal van verschillende Euopese landen, de VS en Japan

procentueel bijna evenveel uitgeven aan R&D. Ook besteden beide typen leveranciers meer geld aan proces- dan aan productinnovatie. Maar dat geldt vooral voor de private label-producenten.

10

Hun R&D-uitgaven aan procesinnovaties bedragen 3,1%, tegen-

9 8

over 1,7% voor productinnovaties.

7 6 5 4

Eén uitzondering: vers

3 2

FND (2011)

Japan

Luxemburg

Spanje

VS

Duitsland

VK

geven. Zij maken procentueel juist meer budget vrij voor product-

Baltische landen

Opvallend is dat versleveranciers als enigen het omgekeerde aan-

0 Nederland

1

innovatie dan voor procesvernieuwing. De verklaring hiervoor ligt – naar eigen zeggen – in hun streven naar onderscheidend vermogen en de professionaliseringsslag die deze sector doormaakt. In gesprekken wijzen Food-ondernemers er ook op dat ze (een deel

9

10

van) de kosten voor innovatieve projecten vaak niet als R&D in

octrooien beschermen het door Nestlé ontwikkelde koffiezet-

hun winst-en-verliesrekening verantwoorden. Denk aan de inzet

systeem Nespresso, inclusief de cups en de benodigde technolo-

van personeel bij een nieuw initiatief.

gie. In het onderzoek dat de auteurs voor dit rapport deden, benadrukte een R&D-directeur van een middelgrote multinational in de

figuur 5 Onzekerheid over de klantvraag vormt een belangrijke obstructie voor innovatie in de voedings industrie

30%

43%

22%

22%

5%

Total industry % of innovative companies which experience uncertainty about demand as obstructing to innovation

32%

34%

12%

voedingssector het grote – en nog altijd toenemende – belang van octrooiering (zie ook figuur 8):

“Met name de laatste drie jaar heeft het octrooieren van producten en processen een dusdanig grote vlucht genomen in de voedingssector, dat dit wel de grootste ontwikkeling in het afgelopen decennium mag worden genoemd.”

Food and beverages industry % of innovative companies which experience uncertainty about demand as obstructing to innovation

Strongly obstructive Obstructive Somewhat obstructive Not obstructive

FNLI (2010)

Meer innovaties In haar proefschrift (2011) toont Janssen aan dat er wel degelijk radicale innovaties in de voedingssector voorkomen. Zo telt ze:  vijf technische doorbraken (waaronder Fridéale en Valess)  vier trendbreukinnovaties (bijvoorbeeld Breaker en Knorr Vie)

Nederlandse supermarkten terecht huiverig?

 drie doorbraakinnovaties (Becel pro-activ spread, Senseo en Optimel control)

De Federatie Nederlandse Levensmiddelen Industrie (FNLI, 2010)

Bij innovatie denkt bijna iedereen aan producten, maar het is een

wijst op de dominante positie van de supermarkt, die weinig durft

veel breder begrip. Kühne toont in haar proefschrift (2011) boven-

te experimenteren met nieuwe producten. Een reden hiervoor is

dien aan dat (met name) procesinnovaties ook steeds meer

de (veronderstelde) behoudendheid van de Nederlandse consu-

voorkomen in de ‘traditionele’, ambachtelijke voedingssectoren,

ment. Deze zorgt voor meer onzekerheid dan in andere sectoren

zoals Italiaanse kazen en hammen, Belgisch bier en Hongaarse

over de vraag of mensen het nieuwe product wel willen kopen

sausijsjes.

(zie figuur 5). Alles draait om de combinatie van product, proces, markt en orgaOpvallend is daarbij een internationale vergelijking naar de bereid-

nisatorische vernieuwing. Met als doel: interne bedrijfsprocessen

heid van consumenten om innovatieve voedingsproducten te

én ketenprocessen richting markt anders inrichten. Neem de wijn-

proberen. Fortuin en Omta (2009a) deden een vergelijkend onder-

industrie. Mitelka en Goertzen tellen in hun ‘Handbook of Innovati-

zoek naar innovatieve foodbedrijven in Nederland en Shanghai.

on in the Food and Drink Industry’ (2008) in totaal 28 recente in-

Hierin tonen de Chinese bedrijven zich veel positiever dan de

novaties in de wijnbouw. Van teelt tot oogst en van organisatie tot

Nederlandse over de bereidheid van consumenten om te experi-

marketing. Alleen al het feit dat dit handboek er is, toont aan hoe

menteren met voedingsmiddelen.

belangrijk innovatie in de voedingssector is geworden. En dit belang neemt alleen maar toe.

Meer octrooien dan vroeger Verder noemt de FNLI (2010) het vastleggen van intellectueel eigendom als een probleem. Maar of dit nog steeds het geval is, valt te betwijfelen. Tot ver in de jaren ’90 kwam dit maar sporadisch voor, waarbij geheimhouding van de receptuur de belangrijkste vorm van bescherming was (en vaak nog steeds is). Om een actueel voorbeeld te noemen: meer dan achthonderd


1.2 open innovatie

Op zoek naar een match Het is dus balanceren. Aan de ene kant willen bedrijven open zijn

Innovatie wordt steeds complexer, en vaak dus ook duurder.

en van andermans kennis gebruikmaken. Aan de andere kant be-

Hierdoor zijn individuele bedrijven niet of nauwelijks meer in staat

schermen ze zichzelf om te voorkomen dat concurrenten er met

om nieuwe producten en processen alleen te ontwikkelen en op

hun winstgevende expertise vandoor gaan. Dit levert constant

de markt te brengen. Innovatie is een onvermijdelijk samenspel

spanning op. Voor een maximale hefboomfunctie met minimale

geworden van verschillende partijen die kennis combineren en

risico’s, zullen bedrijven partners moeten zoeken met aanvullende

bezwaren omvormen tot ontwerpeisen. Zo kunnen ze kansen

kennis en vaardigheden. Bij voorkeur met een vergelijkbare be-

creëren. Sinds enkele jaren is de door Chesbrough (2003) geïntro-

drijfscultuur, bijvoorbeeld op het gebied van besluitvorming en

duceerde term Open innovatie dan ook een kernbegrip geworden.

planning.

Het typeert de overgang naar een systeem waarbij ketenpartners, kennis- en overheidsinstellingen en zelfs concurrenten met elkaar samenwerken om snel en effectief nieuwe producten en processen te ontwikkelen.

Snelheid productontwikkeling belangrijke factor Fortuin (2007) laat grote cultuurverschillen zien tussen bedrijven

figuur 6 Open innovatie

waar veel tijd zit tussen de verschillende productgeneraties, en bedrijven waar deze periode juist kort is. Voorbeelden van de

Research

Development

Commercialisation

IP in-licensing Company boundaries 



Product in sourced (e.g. Co-branding Core Market Focus

eerste situatie zijn de vliegtuigbouw, farmaceutische industrie en voedingssector (vooral zaadveredeling). In de consumentenelektronica, mobiele telefonie en computerindustrie volgen productgeneraties elkaar juist veel sneller op. Bij innovatie is het tijdsperspectief dus belangrijk.







IP out-licensing Ideas & Technologies

Technology Spin-outs

Chesbrough (2003) in bewerking van Garcia

Vormen van open innovatie Een open innovatieproject wordt een ‘innovatieve alliantie’ genoemd als er met één partner wordt samengewerkt. Zijn er

Bedrijven zetten deuren open

meerdere partners bij betrokken, dan heet dit een ‘netwerksamenwerking’. De eerste vorm komt het meeste voor en dat zal

Figuur 6 laat zien dat bij open innovatie de grenzen van het bedrijf

met de voordelen te maken hebben: innovatieve allianties zijn

als het ware vervagen. Ideeën en technologieën worden niet

makkelijker te managen en je maakt eenvoudiger afspraken over

meer alleen intern ontwikkeld, maar komen ook van buiten het

eigendomsrechten. Toch kunnen ze ook een nadeel hebben. Door-

bedrijf. Het bedrijf licenseert in en licenseert, indien nodig, eigen

dat er minder deelnemers zijn met verschillende achtergronden,

kennis uit aan bedrijven die er meer waarde mee kunnen creëren.

neemt de creativiteit af en kunnen belangrijke competenties

Spin-out bedrijven brengen – op enige afstand – producten op de

ontbreken.

markt op basis van technologieën die ze niet als kerntechnologieën beschouwen. Tegelijkertijd kopen ze juist producten van andere bedrijven in om hun productportfolio buiten de kerncompetenties

Managementskills noodzakelijk

aan te vullen.

Een traditioneel samenwerkingsverband heeft meestal de vorm van een regulier project: er wordt een doel, begin- en eindpunt

Hefboom

vastgesteld. In open innovatieprojecten gaat de samenwerking tussen de ketenpartners echter na afloop gewoon door. Werken

Eigenlijk werkt open innovatie als een hefboom. Een individueel

concurrenten met elkaar samen, dan gaat het doorgaans om

bedrijf hoeft namelijk maar een deel zelf te doen; andere bedrij-

precompetitieve samenwerkingsprojecten. Dit betekent dat

ven nemen de rest voor hun rekening. Dit levert geld op en het

innovatiepartners van het eerste uur na afloop weer als concur-

versnelt het innovatieproces. Toch blijven er genoeg manage-

renten verdergaan. In de praktijk blijkt het lastig te zijn om open

mentvragen over voor deelnemers aan open innovatieprojecten.

innovatieprocessen effectief te managen. Vooral als er een net-

Vooral hoe je optimaal kunt profiteren van de kennis van ande-

werk van partners bij betrokken is. Het is de kunst – of de kunde –

ren, terwijl er voor je eigen organisatie genoeg potentiële

om ervoor te zorgen dat samenwerken niet verzandt in eindeloos

waarde overblijft.

overleggen en compromissen zoeken.

11

12

Uitbesteden als het écht lastig wordt

innovatiepotentieel van een bedrijf. Open innoveren kent wel ver-

Het gaat bij open innovatie overigens niet alleen om samenwer-

schillende dimensies: breed kijken naar ontwikkelingen, concreet

king. Is er sprake van een hoge mate van specialisatie, dan kan

samenwerken in een proces en het aankopen van externe kennis

een bedrijf de complexiteit van het innovatieproces ook verlagen

(external innovation expenditure2). Denk hierbij aan gebruik maken

door een deel van het proces uit te besteden aan gespecialiseer-

van contract R&D, inkopen van kennis die is vastgelegd in machines

de organisaties of kennisinstellingen.

of componenten of aankopen van licenties of patenten. Richt een bedrijf zich alleen op dit aankopen van externe kennis dan is de

Dit betekent wel dat er hoge eisen worden gesteld aan de absorp-

invloed van samenwerking juist negatief. Een bedrijf moet weten

tive capacity van het bedrijf dat uitbesteed. Met andere woorden:

wat zij kan en is en het waarom van kennisontwikkeling ervaren.

de vaardigheid om (nieuwe) kennis te verkrijgen en deze te gebrui-

Er moet voldoende aandacht zijn voor het creëren en in stand

ken om innovatieve activiteiten op te zetten, zodat je actief kunt

houden van de eigen absorptive capacity.

reageren op een constant veranderende omgeving.

Eigenlijk zegt Ebersberger: zorg ervoor dat je eerst je eigen competenties op orde hebt. Pas dan gaat de hefboom werken en kun

Dit stelt eisen aan medewerkers, zij moeten complexe technolo-

je profiteren van open innovatie.

gische vernieuwingen kunnen begrijpen en integreren in de bedrijfsprocessen. Maar je hebt ook gespecialiseerde alliantie- of netwerkmanagers nodig, die in staat zijn om een uitgebreid intern en extern netwerk te beheren, net als bij open innovatieprojecten.

2

External innovation expenditure involves arms – length contracting related to the procurement of technology ‘embodied’ in machinery and components , the

Het nadeel van uitbesteding

purchase of problem-solving capabilities through contract R&D, or the acquisition

Onlangs is er in Europa grootschalig empirisch onderzoek gedaan,

innovation expenditure is for example less contingent on a firm’s internal

door Ebersberger e.a. (2011). Hieruit blijkt dat – over het geheel

capabilities or absorptive capacity than search and screening activities or

genomen – open innovatie een positieve impact heeft op het

collaboration for innovation.

of technology and capabilities in the form of patents or licences. External


1.3 open innovatie in de voedingsindustrie

figuur 8 De ontwikkeling van het aantal probiotica-octrooien van 1990 tot 2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

zien van wetenschappelijke en technologische input (Knudsen,

1995

ze een breed netwerk onderhouden van partners die hen voor-

1994

doordat ze beperkte middelen voor R&D in huis hebben, moeten

1993

meen worden beschouwd als zeer flexibel en innovatief. Maar

1990

voor meer dan 90% uit MKB-bedrijven bestaat, die in het alge-

Aantal octrooien

projecten dan ook snel. Een verklaring hiervoor is dat de sector

1992

Volgens Sarkar en Costa (2008) groeit het aantal open innovatie-

110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1991

Open innovatie wordt steeds belangrijker in de voedingssector.

Alle probiotica octrooien Voeding Samenwerkingsoctrooien voeding en farma

2007).

figuur 7 Verschillende industrieen geplaatst op een continuum van gesloten naar open innovatie Innovation

Open Innovation Clothing

Motion picture

Oil & gas

Automotive

Communications

Personal computers

Investment banking Biotechnology Consumer Electronics

Pharmaceuticals Food & drink

Aircraft engines

Semiconductors Nuclear reactors



Mainframe computers

Closed Innovation Paul Isherwood, directeur innovatie en externe netwerken van GSK

naar Bornkessel et al. (2011)

Samenwerking tussen industrieën Ook de grenzen tussen verschillende industrieën, zoals voeding, farmaceutica en cosmetica, vervagen snel. Zo toont figuur 8 dat voedingsbedrijven op het gebied van probiotica steeds meer octrooieren, al dan niet in samenwerking met farmaceutische ondernemingen. Eerder onderzoek van ABN AMRO (Reinmöller e.a., 2010) maakte al duidelijk dat er een positief effect was op de waardecreatie van bedrijven in de voedingssector als zij samenwerken met hoogtechnologische bedrijven.

Het begon met yoghurt Probiotica kwam echt tot ontwikkeling nadat ‘Activia’ op de markt kwam, de doorbraakinnovatie van Danone uit 1987. Activia was de

Stijgende lijn

eerste op probiotica gebaseerde yoghurt. Door toevoeging van de bacterie Bifidus Regularis bevordert dit product de spijsvertering.

Figuur 7 laat zien dat de voedingssector iets onder het midden

We zien dat het aantal octrooien sinds 1999 vrijwel rechtlijnig toe-

staat op een continuüm van gesloten naar open innovatie. Gelijk

neemt, met in 2005 een duidelijke versnelling voor de voedings-

met de consumentenelektronica, vlak achter farma en biotech-

sector. In 2009 zien we bovendien het aantal octrooien op basis

nologie, maar nog vóór halfgeleiders. Bovendien wordt de sector

van samenwerking tussen voedingsen farmaceutische bedrijven

steeds actiever. Ook de FNLI (2010) geeft aan dat de voedingsin-

onomstotelijk stijgen. Recentelijk heeft de EFSA wel een groot

dustrie zich steeds meer richting open innovatie beweegt. Voe-

aantal gezondheidsclaims afgewezen, tot teleurstelling van veel

dingsbedrijven maken de strategische keuze om zich in toene-

voedingsbedrijven.

mende mate op hun kerncompetenties te richten. Ze zoeken actief buiten de muren van de eigen organisatie naar kennis, technologie en partners om een deel van het innovatieproces te

Ook publiek-private initiatieven

realiseren.

De FNLI (2010) geeft aan dat ook de publiek-private samenwerking steeds verder toeneemt. Zo innoveren voedingsbedrijven samen met het Top Instituut Food & Nutrition (TIFN). Daarnaast is de Stichting Food Valley uitgegroeid tot een ware spin in het web, die als clusterorganisatie open innovatie-initiatieven ondersteunt en innovatieve MKB-bedrijven stimuleert om hieraan deel te nemen.

13

14

Bewijs geleverd Tot voor kort ontbrak empirisch bewijs voor de werkelijke relevantie van open innovatie in de voedingssector. Batterink (2009) heeft

1.4 partners in open innovatieprojecten

overtuigend aangetoond dat in de periode 1994-2006 open innovabedrijven, vooral sinds het jaar 2000 (zie ook figuur 9). Dit deed hij op basis van zes opeenvolgende Community Innovation Surveyenquêtes (CIS), waaraan meer dan dertienhonderd innovatieve voedingsbedrijven meededen.

Innovatie en efficiency gaan wél samen Een eerder rapport van ABN AMRO (Verwaal en Dijkman, 2009) toonde al aan hoe bedrijven de waardeketen innovatiever én effici-

figuur 9 Percentage innovatieve voedingsbedrijven dat samenwerkt met verschillende partners in open innovatie projecten Share of innovating companies cooperating

tie steeds belangrijker is geworden voor innovatieve voedings-

ënter weten te maken door samen te werken in een netwerk.

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1994-1996

1996-1998

1998-2000

2000-2002

2002-2004

2004-2006

Suppliers Customers Knowledge institutions Competitors

Hierbij is het de kunst om de tegenpolen ‘innovatie’ en ‘efficiency’ te verenigen en iedere partij vanuit zijn eigen, onafhankelijke rol te laten werken.

50

CIS

Hier is een naam voor: keten-ambidexterity (‘tweehandigheid’). Dit betekent dat onafhankelijke bedrijven die gespecialiseerd zijn

Figuur 9 geeft duidelijk aan dat een extern netwerk opbouwen

in innovatie of in op efficiency gerichte activiteiten de handen

en onderhouden tegenwoordig cruciaal is voor innovatieve voe-

stevig ineenslaan. Hun unieke kennis en vaardigheden stemmen

dingsbedrijven om te overleven. Tot 2000 lag de samenwerking

ze zo op elkaar af, dat hun eigen inbreng optimaal blijft bestaan.

van innovatieve voedingsbedrijven met toeleveranciers, klanten

Tegelijkertijd ontstaat er een goede balans tussen innovatie en

en kennisinstellingen tussen de 15% en 20%. Sindsdien neemt

efficiency.

vooral de samenwerking met toeleveranciers sterk toe (tot zo’n 45%) en met klanten en kennisinstellingen (tot 30% à 35%).

In het Agrarisch Dagblad van 2 september 2011 geeft Cees ’t Hart (CEO van FrieslandCampina) een mooi voorbeeld van samenwer-

De samenwerking met concurrenten is het laagst, en ook het

ken vanuit gespecialiseerde rollen. Hij spreekt hierbij over de

minst gestegen: van 10% tot het jaar 2000 tot zo’n 15% daarna.

activiteiten in hun kaas-, boter- en melkpoederdivisie:

Interessant genoeg, komt uit dezelfde CIS-database naar voren dat het patroon van samenwerking tussen innovatieve voedings-

“Voor de afzet van deze producten speelt de samenwerking met de handel een belangrijke rol. We kunnen het allemaal zelf doen, maar gespecialiseerde bedrijven kunnen dat soms veel beter. Bovendien zijn de krachten in de handel zo sterk, dat je het daar ook niet altijd van kunt winnen.”

bedrijven zeer goed overeenkomt met dat in de hightech sectoren. Zowel als het gaat om de toename als om de verdeling over de verschillende soorten partners.

Opvallend onderzoek Enzing e.a. (2009 en 2011) onderzochten drie specifieke zaken: 1. Wat voor rol spelen de diverse partners in het open innovatienetwerk? 2. Welke invloed heeft het betrekken van deze partners op het succes van marktintroducties? 3. Hoe liggen de overlevingskansen van de nieuwe producten op de markt?


Innovatieve producten leven langer

Angst voor pottenkijkers

In totaal onderzocht Enzing 129 innovatieve producten: 76 voor

Een andere reden die innovators in de interviews noemden over

de consumentenmarkt, 37 voor de industriële markt (ingrediën-

de wenselijkheid van het betrekken van klanten bij dergelijke tra-

ten en machines) en 16 voor de food service markt. De onder-

jecten, was dat er mogelijk afhankelijkheidsrelaties ontstaan als je

zochte producten bleken zeer succesvol. Enzing constateerde

klanten direct betrekt in open innovatietrajecten. Deze kunnen de

dat bijna twee derde van de producten zeven jaar na de marktin-

noodzakelijke openheid negatief beïnvloeden. Zo maakt het ma-

troductie nog steeds op de markt waren. Dit was onverwacht,

nagement van leveranciers zich zorgen over onbedoelde loslippig-

omdat de vakliteratuur voor de voedingssector juist weinig

heid tijdens innovatiediscussies. Er kan namelijk altijd informatie

melding maakt van nieuwe producten die lang overleven

uitlekken die de leverancier liever niet aan zijn afnemers wil open-

(Buisson, 1995; Rudolph, 1995 en Van Poppel, 1999). Blijkbaar

baren, bijvoorbeeld over receptuur en winstmarges. Zie hiervoor

heeft het radicale karakter van deze producten hun overlevings-

ook paragraaf 2.2 en het citaat aan het eind van paragraaf 3.1.

kans vergroot.

Samenwerken beter dan zelf ontwikkelen

Private labels klantgevoeliger Wij vermoeden echter dat bij innovatietrajecten de verhouding tussen food-retailers en fabrikanten aan het veranderen is. Dit

Een andere conclusie was, dat de innovatieve producten die

heeft te maken met de opkomst van private label-producten.

voedingsbedrijven in open innovatienetwerken ontwikkelden

Hoeveel invloed klanten hebben, hangt dus af van de vraag of

succesvoller waren dan degene die volledig in het eigen R&D-lab

een fabrikant een private label voert of een merkfabrikant is.

tot stand waren gekomen. Innovaties deden het vooral goed

We treffen steeds meer voorbeelden aan waarbij food-retailers

wanneer ketenpartners samenwerkten met universiteiten en

en private label-fabrikanten nauw samenwerken op het gebied van

onderzoeksinstituten. Met name de samenwerking met bedrijven

innovatie. Hierbij vormen consumentendata (kassagegevens) de

die ingrediënten leveren bleek heel belangrijk voor langdurig

basis van (vaak meer incrementele) innovaties.

succes op de markt. Denk hierbij aan de ontwikkeling van functional foods en probiotica. Ingrediëntenleveranciers gaan ook steeds meer totale productconcepten leveren, die zowel ingrediënten als receptuur omvatten (Joppen, 2004).

De rol van klanten Enzing ontdekte verder dat bij zo’n 30% van de ontwikkelde nieuwe producten business to business-klanten betrokken waren. Maar in geen van de onderzochte gevallen kon een verband worden gelegd (positief of negatief) tussen de betrokkenheid van deze klanten en het succes van de marktintroductie. Hetzelfde gold voor de marktprestatie van de nieuwe producten op de lange termijn. Knudsen (2007) vond zelfs een significant negatief verband tussen de betrokkenheid van klanten en de marktprestatie in voedselinnovatieprocessen. Hij concludeerde dat wanneer klanten hierbij te nauw betrokken waren, dit de creativiteit zou verminderen die nodig is om meer radicale innovatieve producten te ontwikkelen. Ook Bonner en Walker (2004) concludeerden dat klanten de neiging hebben hun voorkeur uit te spreken voor reeds bekende producten, waardoor de innovatie meer incrementeel wordt.

15

16

Hoofdstuk 2

wat zijn de kritische faalfactoren voor open innovatie? Op zoek naar duidelijkheid over mogelijke voetangels en

manager om dieper in te gaan op een open innovatieproject dat

-klemmen, de zogenaamde kritische faalfactoren, voerden Omta

niet goed was verlopen. In deze projecten ging het bijvoorbeeld

en Van Rossum in 1999 een onderzoek uit naar de ‘zwarte kant

om de ontwikkeling van radicaal nieuwe producten, een snellere

van open innovatie’. Zij spraken hiervoor met tien alliantie- en

time-to-market of meer efficiency bij productie- en ketenproces-

netwerkmanagers van grote bedrijven in verschillende industrieën

sen. Daarnaast moesten de alliantie- en netwerkmanagers aan-

in Nederland en Ierland.

geven welke lessen ze uit hun ervaringen hadden getrokken, en welke aanbevelingen zij konden doen op basis hiervan.

Om inzicht te krijgen in de problemen die kunnen optreden bij

In dit hoofdstuk bespreken we deze problemen en aanbevelingen

(internationale) open innovatieprojecten, vroegen ze iedere

voor de verschillende stadia van het open innovatieproces.


2.1 problemen definiëren en doelstellingen bepalen

bij R&D versus golfende marketeers speelt in de onderlinge samenwerking nog altijd een rol. Autofabrikant Henry Ford zei ooit:

Doe vooronderzoek en blijf niet doormodderen Open innovatieprojecten zijn gericht op nieuwe technologieën en/ of markten. Daarom is een zorgvuldige voorstudie essentieel als je de technologische en zakelijke mogelijkheden evenwichtig wilt

“Als ik aan mijn klanten had gevraagd wat ze wilden, dan hadden ze gezegd: een sneller paard.”

beoordelen. In twee gevallen waren de partners zo enthousiast over de samenwerking op zich, dat ze zonder enig onderzoek de

Deze beroemde uitspraak vertoont raakvlakken met de manier

zakelijke kansen bij voorbaat als ‘goed’ bestempelden en veel te

waarop een R&D-directeur in de voedingssector het spannings-

lang doorgingen op de ingeslagen weg.

veld binnen innovatie schetst:

MacLaghlan (1995) zegt hierover dat een R&D-project binnen het eigen lab stopzetten soms al traumatisch kan zijn, laat staan bij een gezamenlijke inspanning. Bruce e.a. (1995) wijzen in dezelfde richting, met de toevoeging dat het fenomeen ‘samenwerking’ als zodanig de neiging heeft om zijn eigen agenda te bepalen.

Maak road maps Dit soort problemen had wellicht voorkomen kunnen worden als de technologie en de markt vooraf zorgvuldig waren onderzocht. Bedrijven moeten proberen de technologische en marktpotentie van een innovatie zo goed mogelijk te voorspellen. De inbreng van marketing en verkoop was volgens een aantal respondenten te veel op de korte termijn gericht, terwijl het voor radicale innovatie nodig is om verder vooruit te kijken, namelijk zo’n vijf tot tien jaar. Op basis van zulke prognoses kun je market-technology road maps opstellen, waarin je de toekomstige productplannen koppelt aan:  verwachte ontwikkelingen in de verschillende technologieën;  opkomende trends in de behoeften van de klant;  mogelijke acties van concurrenten. Deze road maps moet je vervolgens met zekere regelmaat crossfunctioneel bijstellen, zeg eens per 1 à 2 jaar (zie box 1 en 2).

Kijk anders, kijk vooruit Fortuin onderzocht in 2007 de crossfunctionele samenwerking tussen R&D, marketing en verkoop en de business units in grote multinationale bedrijven. Hieruit blijkt dat er vaak nog een kloof bestaat tussen de kortetermijnblik van marketing en de business units aan de ene kant en de langetermijnoriëntatie van R&D aan de andere, die met name voor radicale innovatie noodzakelijk is. Recent onderzoek van de auteurs van dit rapport laat zien dat de bijziendheid van marketing en verkoop in combinatie met de toekomstfocus van R&D ook in de voedingssector nog steeds voor problemen zorgt. Overdreven gesteld: het beeld van Willie Wortels

“Marketing speelt een essentiële rol voor het aangeven van trends, maar voor werkelijke doorbraakinnovaties werkt de bijdrage van marketing eerder remmend. Juist omdat ze de bestaande lijnen doortrekken, terwijl je voor radicale innovaties juist een andere kant op moet. […] De vertaalslag naar marketing is wel essentieel. Het ‘not-invented-here syndrome’ geldt niet alleen tussen bedrijven, maar ook tussen bedrijfsfuncties.”

17

18

2.2 partnerselectie

Er is meer dan techniek Daarnaast benadrukt Erens dat bedrijven zich in het algemeen te

Zoek snel en op de juiste plaats

veel richten op de harde aspecten van samenwerking, terwijl een goede match van zachtere factoren veel belangrijker is voor een

Met onvoldoende zicht op je R&D-omgeving zie je voor de hand

succesvolle samenwerking, zoals bedrijfscultuur en de chemie

liggende partners eerder over het hoofd. De oorzaak hiervan is

tussen (top)managers. Bailey e.a. (1996) onderzochten zeventig be-

vaak te weinig commitment van het topmanagement om een ge-

drijven in het Verenigd Koninkrijk. Ook zij kwamen tot de conclusie

schikte partner te vinden. In één geval duurde dit hele proces om

dat wanneer je samenwerkingspartners alleen op technische gron-

een partner te vinden met de vereiste competenties vijf jaar (!).

den selecteert, de oplossingen lang niet altijd optimaal zijn.

Toen dit uiteindelijk gelukt was, bleek het zakelijk momentum voorbij. De markt was in die periode uiteraard veranderd. In een ander geval verscheen een vooraanstaand universitair laboratorium in eigen land niet op de radar, omdat het bedrijf wereldwijd op zoek was naar samenwerkingspartners. Niemand over-

2.3 samenwerkingsovereenkomst opstellen

woog de mogelijkheid van excellence around the corner. In twee gevallen bleken de technologische competenties en de financiële middelen van de partner onvoldoende om zijn deel van de samen-

Maak afspraken

werking succesvol uit te voeren.

Een van de belangrijkste problemen, zo werd duidelijk, was dat de samenwerking ad hoc was ontstaan, terwijl de belangen van het

Denk niet alleen aan jezelf

bedrijf vooraf onvoldoende waren geborgd. In de helft van de samenwerkingsverbanden werd een gebrek aan aandacht voor

Erens e.a. (1996) concluderen op basis van een studie onder vijftig

de zakelijke belangen genoemd als de belangrijkste oorzaak van

bedrijven in Europa, de VS en het Verre Oosten (waaronder Airbus,

(ernstige) problemen. Zo hadden partners niet duidelijk met elkaar

Boeing, Canon, Hitachi, IBM, Philips en Toyota), dat veel toonaange-

afgesproken hoe ze de inspanningen zouden verdelen, financieel

vende bedrijven te egoïstisch zijn in de zoektocht naar een geschik-

en op het gebied van R&D. Hetzelfde gold voor de resultaten.

te partner. Ze benadrukken dat bedrijven niet alleen moeten kijken naar wat ze van deze partner nodig hebben, maar ook naar wat zij

Daarnaast waren er onvoldoende afspraken over de organisatie

zelf te bieden hebben. Bijvoorbeeld als het gaat om vaardigheden,

van de samenwerking. Denk aan de aanstelling van een alliantie-

toegang tot de markt en schaalvoordelen. Een R&D-directeur van

of netwerkmanager, monitoringsmomenten en criteria voor go en

een zuivelmultinational verwoordde het als volgt:

no go. Ook omvatten sommige samenwerkingsverbanden geen clausules over wat te doen als een van de partners de stekker

“Door onze centrale positie in ons bedrijvennetwerk zien wij vaak meer mogelijkheden voor de specifieke innovaties van onze partnerbedrijven. Doordat wij bewust zoeken naar voordelen voor onze netwerkpartners in andere markten, motiveert dit hen weer om extra te investeren in nieuwe technologieën. Dit is een efficiënt mechanisme om het innovatienetwerk stabiel en efficiënt te houden.”

eruit haalt. Eén partner stapte uit het project om de opgedane kennis competitief te gebruiken.

Grip op risico’s wel degelijk mogelijk Een probleem bij (open) innovatieprojecten is dat de voor- en nadelen vooraf vaak moeilijk te bepalen zijn. Onverwachte resultaten kunnen het innovatietraject in een heel andere richting sturen dan gepland. Uit de bovenstaande voorbeelden blijkt al dat als er van tevoren geen goede (contractuele) afspraken zijn gemaakt, dit een belangrijke bron voor conflicten vormt. Maar het idee dat onzekerheid inherent lijkt te zijn aan innovatie, leidde bij een aantal respondenten tot de opmerking dat het zeer moeilijk – of zelfs onmogelijk – is om alles vast te leggen in contracten. Immers, juist in open innovatieprojecten zijn de winsten vaak onzeker en kunnen er onverwachte problemen ontstaan. De onbekende weg die wordt ingeslagen, leidt lang niet altijd tot het beoogde doel. En toch kan het wél bereikte doel zeer waardevol zijn.


Met dit gegeven kan een proces gestructureerd worden. SKF, de

ven ontstonden problemen. Twee samenwerkingsverbanden

grootste fabrikant van kogellagers ter wereld, had eerder erva-

strandden doordat de Amerikaanse collega’s meteen met hun be-

ringen opgedaan met samenwerkingsverbanden gericht op open

drijfsjuristen en vuistdikke contracten aanschoven. Het vertrou-

innovatie. En met het feit dat ze niet altijd op het geplande doel

wen was geschonden en de samenwerking kwam nooit goed van

uitkwamen, maar wel op andere interessante punten. Dit leidde

de grond. In twee andere gevallen klaagde men over gebrek aan

achteraf tot discussie: wie van de deelnemers is verantwoordelijk

openheid door de Amerikaanse partners en het feit dat zij geen

voor welk deel van de kosten en profiteert iedereen rechteven-

up-to-date informatie verstrekten.

redig van de opbrengsten? Op basis van deze ervaring maken ze nu duidelijke afspraken

Investeer in vertrouwen

met grote automobielproducenten. Zo laten ze tegenwoordig con-

Bij partnershipmanagement gaat het vooral om vertrouwen creë-

tractueel vastleggen dat SKF het eigendomsrecht heeft op elke in-

ren. Onderling gebrek hieraan weerhoudt bedrijven om te investe-

novatie binnen het kogellagersysteem. Dat wil zeggen: de behui-

ren in minder grijpbare (radicale) innovatietrajecten die meer op

zing en het gekoppelde ABS-systeem. Van alle innovaties hier-

de lange termijn zijn gericht. Ze zullen dan eerder kiezen voor tra-

buiten wordt de autofabrikant eigenaar, wie de innovatie ook heeft

jecten met efficiëntiewinst als doel. In deze trajecten zijn kosten

bedacht. Dit blijkt in de praktijk goed te werken. Sindsdien zijn er

en baten vooraf makkelijker te bepalen. Dus als het vertrouwen

geen conflicten over eigendomsrechten meer geweest.

rammelt, is de keten eerder geneigd om alleen te investeren in trajecten die op efficiency zijn gericht. Er ontstaat dan een single dexterous (enkelhandige) keten.

2.4 uitvoering van het open innovatieproject

Verbind culturen Om tot een effectieve samenwerking te komen, moet er een brug worden geslagen tussen verschillende bedrijfsculturen. Soms zelfs dwars door de lijnen van verantwoordelijkheid in de deelnemende

Als de angst regeert… Wantrouwen en angst waren de meest genoemde problemen tij-

bedrijven heen. Op basis van een studie naar 84 allianties, concluderen Lorange e.a. (1992) dat vertrouwen en commitment noodzakelijke voorwaarden zijn voor een langdurige samenwerking.

dens een traject. Zes van de tien samenwerkingsverbanden leden hier op enig moment onder. De partners maakten zich zorgen over het vrijgeven van te veel vertrouwelijke informatie en technologi-

Communiceer uitvoerig

sche kennis, omdat ze bang waren voor een verborgen agenda

Allianties moeten worden ontworpen om win-winsituaties te creë-

van de partner. Of ze vreesden dat deze alleen zijn eigenbelang

ren. Het is de uitdaging voor de partners om de kritische balans

zou nastreven. Soms was dit terecht. Twee samenwerkingsver-

tussen openheid en vertrouwelijkheid te vinden. Zolang de sa-

banden mislukten doordat een van de partners meer geïnteres-

menwerking duurt, is het essentieel dat de partners elkaar op de

seerd bleek in de exploitatie van de verkregen informatie en tech-

hoogte houden van wat ze doen. Regelmatig communiceren en

nologische kennis dan in gezamenlijk succes.

alle relevante memo’s en rapporten (door)sturen is goed voor het wederzijds begrip. Bovendien bespaar je met deze voortgangs-

Ook was er angst dat de huidige R&D-partner zou fuseren met

controle kosten, doordat er later in de samenwerking geen dure

een concurrent, wat zou kunnen leiden tot het weglekken van ge-

aanpassingen nodig zijn.

voelige informatie. Niet alleen samenwerking met andere bedrijven, ook co-producties met universiteiten kunnen tot zorgen leiden. Een van de respondenten liet weten bezorgd te zijn over

Spreek elkaars taal

de mogelijkheid dat strategische informatie in verkeerde handen

Rommelse en Mager (2009) geven aan dat een eerste belangrijke

terecht zou komen als de betrokken promovendi na hun promotie

competentie voor een alliantie- of netwerkmanager is, dat hij ‘de

bij de concurrent zouden gaan werken.

taal’ spreekt van de verschillende partijen die samenwerken. Dit betekent niet alleen dat hij het technisch jargon beheerst en kan mee-

Daarnaast waarschuwden respondenten voor asymmetrische sa-

denken op de verschillende vakgebieden. Uiteraard is dat van es-

menwerking tussen grote en kleine bedrijven, en tussen toeleve-

sentieel belang, maar het gaat er vooral om dat hij gevoel heeft voor

ranciers en klanten. In drie gevallen traden er interculturele proble-

cultuurverschillen. Dit is cruciaal voor de beeldvorming die de deel-

men op. Taalproblemen en culturele verschillen belemmerden

nemers over elkaar ontwikkelen, en over het open innovatieproject.

bijvoorbeeld de communicatie tussen de Japanse en Europese

Ook moet hij de belangen van de verschillende partners herken-

bedrijven. Maar, interessant genoeg, ook met Amerikaanse bedrij-

nen. Deze – soms conflicterende – belangen en beelden samen-

19

20

brengen, leidt vaak tot momenten van spanning. Toch hebben die ook hun nut, doordat ze in een vroeg stadium onderhuidse tegenstellingen zichtbaar maken. Deze duidelijkheid helpt het innovatie-

figuur 10 De complexiteit van een R&D projectcomplexiteit versus de ontwikkelkosten 100

proces vaak over drempels heen. 80

Leg conflicten bloot van groot belang. Duidelijkheid over de doelen en potentiële conflicten vroegtijdig boven tafel krijgen, kan het creatieve proces ondersteunen. Stressbestendigheid en conflictbeheersing zijn dan ook

60 Development costs

Ook voor creativiteit en leren in teams is een gevoel van veiligheid

40 20 0

0

20

belangrijke competenties van de alliantie- of netwerkmanager. Een goede voortgangsbewaking moet er verder voor zorgen dat deze

40

60 Complexity

80

100

Gerritsma en Omta (1998)

tegenstellingen, reëel of ingebeeld, op tijd boven komen drijven.

Zorg voor sturing

2.5 monitoring, afsluiting en evaluatie

Vier grote partnerships eindigden met een (aanzienlijke) overschrijding van het budget. Een belangrijk probleem was de besturing van zo’n groot netwerk en het gebrek aan afspraken hierover. Het

Welke rol spelen kosten?

uitvoeren van open innovatieprojecten vereist een andere sturing dan innovatie in het eigen lab. Vaak bleken de samenstelling van

Partners in grote innovatieve samenwerkingsverbanden hebben

het samenwerkingsverband, de structuur en de besturing van het

de neiging om de communicatie- en de coördinatieproblemen te

netwerk niet expliciet gekozen. Ze ontstonden eerder evolutionair,

onderschatten. Net als de kosten die daarmee samenhangen. De

of door een toevallige samenloop van omstandigheden, dan

transactiekostentheorie van Williamson (1985) wordt vaak gebruikt

vanuit enige planning.

om dit soort problemen te analyseren. De ondernemer is gericht op kostenreductie. Overstijgen de interne kosten die van de samenwerking, dan zal hij tot samenwerking overgaan. Volgens deze

Voorwaarden voor effectief innoveren

theorie worden de mate en de vorm van samenwerking beïnvloed

Mede op basis van de resultaten van dit onderzoek, hebben de

door de vereiste specifieke investeringen om tot samenwerking

auteurs het afgelopen decennium een aantal management-tools

te komen.

ontwikkeld die bedrijven helpen om effectiever te innoveren. Hiervoor is het van groot belang dat een bedrijf eerst scherp inzicht

Samenwerkingsrelaties tussen ondernemingen moeten zo

heeft in:

worden ingericht, dat de transactiekosten worden geminimali-

 zijn eigen focus;

seerd tegen aanvaardbare risico’s. Beide samenwerkingspartners

 succes- en faalfactoren;

zullen datgene wat ze in de relatie willen investeren telkens

 de belangrijkste risico’s en onzekerheden;

moeten afstemmen op de genoemde uitgangspunten.

 wat innovatie stimuleert en belemmert. Als basis voor de innovatiestrategie van de onderneming als

Hoe complexer hoe duurder

geheel én als focus voor de individuele innovatieteams.

Gerritsma en Omta (1998) deden onderzoek naar de communica-

Met name de Wageningen Innovation Assessment Toolkit – WIAT

tie- en coördinatiekosten van dertien grote open innovatieprojec-

– (zie box 1) is bedoeld om bedrijven hierbij te helpen. De open in-

ten bij Philips. Ze bepaalden de projectcomplexiteit (of content) –

novatiematrix (box 2) is speciaal ontwikkeld om een bedrijf hand-

gestandaardiseerd op een schaal van 0 tot 100 – op basis van een

vatten te geven bij het antwoord op de vraag of het innovatietra-

tiental parameters, zoals het aantal radicale producten procesin-

ject het beste in house kan worden gedaan, samen met anderen

novaties, het gewenste productievolume en de complexiteit van

gerealiseerd moet worden of moet worden uitbesteed. Hoewel

de onderdelen die leveranciers moesten leveren. Zij vonden een

beide tools oorspronkelijk ontwikkeld zijn voor gebruik in grote be-

exponentieel verband tussen de projectcomplexiteit en de ontwik-

drijven, blijken ze ook voor het MKB bruikbaar te zijn om het

kelkosten (zie figuur 10). Ook concludeerden ze dat het manage-

(open) innovatieproces te stroomlijnen.

ment van Philips de communicatie- en coördinatiekosten had onderschat, met name de kosten die samenhingen met leverancierscontacten en tussen de verschillende bedrijfsfuncties.


Box 1: Wageningen Innovation Assessment toolkit (WIAT)

Box 2: De open innovatiematrix

WIAT bestaat uit twee wetenschappelijk verankerde analytische instrumenten,

Het gaat bij innovatie niet alleen om samenwerking. De complexiteit van het inno-

een die de innovatiecapaciteit evalueert op het corporate niveau (WIAT-bedrijf) en

vatieproces kan ook worden verminderd door een deel ervan uit te besteden aan

één om te controleren of de individuele (open of gesloten) innovatieprojecten wel

gespecialiseerde bedrijven of aan kennisinstellingen. Via management-tools,

aan de innovatiedoelstellingen voldoen (WIAT-project). Deze instrumenten worden

zoals de door de auteurs ontwikkelde open innovatie matrix (Omta en Folstar

ondersteund door een continu bijgewerkte, vergelijkende database van

2005, Fortuin 2007) kunnen voedingsbedrijven beslissen welke technologieën en

innovatieve voedingsbedrijven met als vergelijking hoog-technologische bedrijven.

producten in eigen huis moeten worden ontwikkeld, welke in samenwerking met één of meer partners en welke beter kunnen worden uitbesteed. De eerste stap is om het concurrentie-effect van de verschillende technologieën van de onderne-

Ability to identify creative people Ability to select right ideas for research

Teamwork/collaboration with others Organizational communication

Appropriate resources (time & money)

Balancing incremental improvements & breakthrough discoveries

Freedom to innovate Diversity

Culture of risk-tolerance Customer focus

ming vast te stellen, door ze in te delen in opkomende, snelgroeiende, sleutel en bestaande technologieën (Roussel et al. 1991). De tweede stap is het beoordelen van de interne competenties van het bedrijf voor elk van deze technologieën.

De open innovatiematrix Technologie Competenties van het bedrijf

Company Average data base

Zwak

Gemiddeld

Sterk

Opkomend

Omgevingsscan

Scannen of

Samenwerken

WIAT-bedrijf evalueert de onderneming op diens innovatiemogelijkheden, de

samenwerken

innovatiepraktijk en de innovatieprestatie en vergelijkt het innovatieprofiel van

Snelgroeiend

Samenwerken

Risico delen

In-huis

het bedrijf, zoals beschreven door de algemeen, de R&D en de marketing-

Sleutel

Optimaliseer

Optimaliseer

In-huis

directeur op basis van een gestructureerde vragenlijst met dat van de leidende

Bestaand

Uitbesteden

Uitbesteden/

Verkopen/ruilen

innovatieve bedrijven in de agrovoedings en de technologische sector. WIAT-

bedrijf helpt hiermee bedrijven hun corporate business strategie te linken aan de

innovatie-strategie door binnen de innovatieportfolio te focussen op wat in-huis

Opkomende technologieen kunnen invloed hebben op de concurrentiepositie van

gedaan moet worden, wat kan worden uitbesteed en welke innovatietrajecten

het bedrijf in de toekomst, maar er moet nog veel gebeuren aan markten tech-

het beste met andere bedrijven en/of kennis-instellingen kunnen worden

nologieontwikkeling voordat deze de basis van de concurrentie kunnen gaan ver-

uitgevoerd.

anderen. Als de interne technologische competentie zwak of gemiddeld is, kan

ruilen

een inhaalslag nodig zijn. Echter, de onzekerheid vraagt om het scannen van de

-1

-0,8

-0,6

-0,4

-0,2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

Product superioriteit

R&D-omgeving, dat wil zeggen het zoeken van geschikte partners d.m.v. flexibele

Fit bedrijf - project

relaties, bij voorkeur in strate-gische partnerships en allianties, of via contract-

Marktbehoefte en omvang

onderzoek en sponsoring van kennisinstellingen. In elk geval moet een adequate

Economisch voordeel v/d klant

octrooibescherming worden overwogen. Snelgroeiende technologieën hebben

Bekendheid voor bedrijf

potentie om de concurrentie op de middellange termijn te gaan veranderen.

Fit bedrijf - technologie

Als de technologische competenties sterk zijn moet de voorkeur uitgaan naar het

Concurrentie in de markt

zoveel mogelijk in-huis uitvoeren van de R&D. Extra investeringen kunnen nodig

1

zijn voor R&D naar de verschillende toepassingen van de technologie in nieuwe producten en markten. Als het technologisch vermogen gemiddeld is lijkt het

0 is het gemiddelde van de database, groen is de range van de antwoorden

delen van risico door strategische allianties het meest zinvol.

van de verschillende projectmedewerkers in het open innovatieproject;

Als de technologische competenties zwak zijn is gezamenlijke ontwikkeling het

donkergroen is het gemiddelde indien hoger dan de database; geel is het

meest haalbare alternatief. Sleuteltechnologieën zijn van essentieel belang voor

gemiddelde indien lager dan de database

het voortbestaan van het bedrijf in de nabije toekomst. Daarom is het noodzakelijk om de R&D-inpanningen van concurrenten intensief te volgen. Sleuteltechno-

WIAT-project diagnostiseert de sterke en zwakke punten van de (open)

logieën moeten, indien mogelijk, eigendom zijn van de onderneming en worden

innovatieprojecten. Door de betrokken projectmedewerkers opgestelde profielen

beschermd door octrooien. Als de technologische competenties zwak of gemid-

van de producten procesinnovaties te vergelijken met een database van nieuwe

deld zijn, moet men extra technologische capaciteit verwerven, bijv. door het uit-

producten procesprofielen van succesvolle en gefaalde projecten kan WIAT-

bouwen van de eigen kennis via een overname. Voor niet-kritieke bestaande

project het technisch en commercieel succespotentieel van een bepaald (open)

technologieën kan uitbesteding de juiste keuze zijn indien de technologische

innovatieproject in een vroeg stadium aangeven. WIAT-project zorgt daarmee

competenties zwak zijn. Als ze gemiddeld zijn kunnen zij dienen als een ruilmid-

voor vroegtijdige waarschuwingssignalen, die weer gedurende crossfunctionele

del in een partnerschap. Als deze sterk zijn kunnen zij dienen als ruilmiddel of

bijeenkomsten gebruikt kunnen worden gebruikt voor go – no go, aanpassen,

worden verkocht, zodat het bedrijf zijn R&D kan concentreren op de snelgroeien-

uitbesteden of samenwerkingsbeslissingen op projectniveau.

de en sleuteltechnologieen.

21

22

Hoofdstuk 3

Kritische factoren voor open innovatie in de voedingssector


“Het is moeilijk om directe feedback te geven, omdat je erg afhankelijk bent van je klant en je deze niet wilt verliezen.” “Het zijn totaal verschillende culturen. Op de universiteit heeft men de tijd om alles rustig te overdenken, ik moet iedere minuut verantwoorden bij mijn baas.”

3.1 kritische faalfactoren Om inzicht te krijgen in de belangrijkste problemen die typisch zijn voor open innovatieprojecten in de voedingssector, voerde De Chatenier (2009) een onderzoek uit onder medewerkers die in verschillende delen van de voedingsketen werken: producenten, voedingsmiddelenbedrijven en supermarkten die actief betrokken waren bij open innovatieprojecten. Ook medewerkers van kennisinstellingen en intermediairs die dit soort projecten hadden geïnitieerd en/of gefaciliteerd deden mee. In totaal werden twintig medewerkers geïnterviewd. Aansluitend



vonden twee focusgroepdiscussies plaats in een Group Decision

Genoemd in vier interviews en beide focusgroepdiscussies. Een

Innovatie-onzekerheid

Room met behulp van software voor besluitvorming in groepen.

uitspraak over een radicaal innovatieproject:

Hieraan namen zeventien deskundigen deel. Zowel in de inter-

“Het innovatieproces is niet lineair. Het verloopt in heel verschillende richtingen; je weet nooit wat er kan gebeuren.”

views als in focusgroepen werden de volgende belangrijke problemen genoemd voor open innovatieprojecten in de voedingssector, in volgorde van belangrijkheid: 

Lage zakelijke betrokkenheid en free riding

Genoemd in tien interviews en in één focusgroepdiscussie. Respondenten formuleerden het als volgt:



“Er zijn te veel parasieten. Uiteraard wil je geven, maar je weet niet wat je terug zult krijgen. Dat maakt je voorzichtig.” “Een aantal bedrijven participeert in een open innovatieproject om strategische en politieke redenen, niet om het project zelf. Zij streven hun eigen belangen na in plaats van het gezamenlijk belang.”

Beschikbaarheid van middelen en commitment van het hoger management

Genoemd in vier interviews en in één focusgroepdiscussie. Een citaat:

“Mijn bedrijf wil dat ik in dit open innovatieproject meedraai, maar als het erop aankomt beoordelen ze mij op het oplossen van de dagelijkse problemen binnen het bedrijf.” 

Afwezigheid van hiërarchische lijnen

Genoemd in twee interviews en in beide focusgroepdiscussies. Een voorbeeld van een bezwaar:



Lage teamcohesie

Genoemd in acht interviews en in beide focusgroepdiscussies. Het machtsverschil in relatie tot de klant (met name tussen voedingsproducenten en supermarkten) werd expliciet genoemd in drie interviews en in één focusgroepdiscussie. Een paar quotes:

“Samenwerken met de klant is ingewikkeld. Alles wat je zegt, kan tegen je gebruikt worden.”

“Je hebt geen directe verantwoordelijkheidsrelaties met de partners. Dat maakt het moeilijk om ze aan te spreken op hun verantwoordelijkheden.”

23

24

Om succesvol samen te werken in een innovatienetwerk, zullen bedrijven zich erg bewust moeten zijn van de eigen kwaliteiten. Ieder heeft namelijk een eigen rol. Bij sommige bedrijven is deze

3.2 Kritische succesfactoren

meer op efficiëntie gericht, bij andere meer op innovatie. De doelen van de individuele bedrijven moeten passen bij de

Tepic e.a. startten in 2010 een onderzoek naar complexe innovatie-

samenwerking die zij aangaan. Ongeacht hun rol in het netwerk,

projecten in de voedingssector met duurzaamheid als oogmerk.

zijn er ook overeenkomsten tussen de verschillende bedrijven die

Ze zochten specifiek antwoord op de vraag of een combinatie van

willen werken in een ambidextrous-keten. Verwaal en Dijkman

contractuele afspraken en vertrouwen scheppen tot succes leidt,

(2009) noemden hierbij een open cultuur, een open kennissys-

en zo ja hoe. Ook hier kan de transactiekostentheorie (zie para-

teem en een hoge mate van zelfstandigheid van de medewerkers.

graaf 2.5) een analytisch kader bieden.

De hoge eisen die open innovatie aan de coördinatie tussen de ketenpartners stelt, maakt een actieve bijdrage van de medewerkers van de verschillende ketenpartners cruciaal.

Wantrouwen juridisch bezweren In open innovatieprojecten bestaat vaak vrees voor opportunistisch gedrag. Hieronder verstaan we dat bedrijven eigenbelang nastreven door impliciete of expliciete beloften te verbreken. Vermoedt een samenwerkingspartner dat de ander zich hieraan schuldig maakt, dan leidt dit tot een vertrouwensbreuk. Om zich hiertegen te beschermen, sluiten partijen contracten af.

Schijnoplossing Deze contracten op zich zorgen al voor extra transactiekosten. Bovendien bieden ze maar een beperkte bescherming. Er bestaat geen juridische ‘waterdichtheid’. Zeker niet in open innovatieprojecten, waar onverwachte extra kosten en baten eerder


eerder regel dan uitzondering zijn (zie paragraaf 2.3). Dikke en

aan alle biologische landbouwnormen moest voldoen. Maar wel

eenzijdige contracten met veel verplichtingen en risico’s vertaald

met dertigduizend kippen per stal, zodat de pluimveehouder zijn

in boeteclausules, smeden bepaald geen vertrouwensband

return on investment kon bereiken.

(zie paragraaf 2.4).

Verborgen doelstellingen

Wisselende effecten Open innovatieprojecten zijn onzeker en hebben van nature een

Een goede samenwerking draait vooral om de juiste trade-off

wanordelijk karakter. De heterogeniteit is vaak groot, de belangen,

vinden tussen het materiële en het immateriële aspect. Ofwel: de

opvattingen en werkwijzen van de partners verschillen en een

zakelijke belangen versus vertrouwen scheppen tussen de part-

neiging tot opportunistisch gedrag is niet zeldzaam. Dit alles kan

ners. Wil je bestuderen hoe je vertrouwen creëert in complexe in-

uitdagingen creëren voor zowel het voortbestaan van de innovatie-

novatieprojecten met een onzekere uitkomst, dan vormen publiek-

netwerken als de stabiliteit ervan. Zo kan een heterogeen

private samenwerkingsprojecten een ideale basis.

samenwerkingsverband een positief effect hebben op de creativiteit. Maar als de doelen en belangen te ver uit elkaar liggen,

Zo zijn er duidelijke verschillen tussen de doelstellingen en belangen van de verschillende deelnemers. Hoewel duurzaam-

kunnen er makkelijk conflicten optreden.

heidsdoelstellingen en bedrijfscontinuïteit vaak samengaan, is

Kosten en kennis

dit zeker niet in alle situaties het geval. Het onderzoek vindt dus

Ook de coördinatiekosten van complexe samenwerkingsverban-

plaats in een context waar dubbele agenda’s een rol spelen. Er

den kunnen (veel) hoger uitvallen dan verwacht. Daarnaast kan

zijn namelijk meerdere soorten doelstellingen, die lang niet met

angst voor mogelijk opportunistisch gedrag van de partner(s) voor

elkaar samen hoeven te vallen. De partners werken samen

terughoudendheid zorgen. Zeker als het om kennis delen gaat, bij-

binnen de overkoepelende doelstelling van het gehele project,

voorbeeld over bedrijfsspecifieke technologie, informatie over

terwijl ze in ieder geval hun eigen doelstelling proberen te

nieuwe markten, trends en toekomstige ontwikkelingen of moge-

bereiken.

lijkheden.

18 complexe projecten onderzocht

Netwerkstabiliteit als maatstaf

In totaal werden er achttien projecten onderzocht, waarbij de part-

Er is nog een probleem bij dit soort complexe, op duurzaamheid

ners al drie tot vier jaar samenwerkten. Het waren grote projecten

gerichte projecten: het resultaat (de duurzaamheidswinst) wordt

met een jaarlijks budget van meer dan één miljoen euro. Ook de

pas na jaren duidelijk. Daarom is in dit onderzoek gekozen voor

samenstelling was vaak zeer heterogeen. In dit onderzoek werd

netwerkstabiliteit als belangrijkste prestatie-indicator. Netwerksta-

vooral gekeken naar innovatieonzekerheid en -complexiteit. Beide

biliteit meet voor elk van de samenwerkingsverbanden na drie tot

werden veroorzaakt door de grote heterogeniteit van het netwerk

vier jaar of (en zo ja in welke mate) men erin is geslaagd om de

aan de ene kant, en de complexiteit van de technologie en doel-

doelstellingen te halen. Enkele criteria hiervoor zijn:

stellingen aan de andere.

 Hoe tevreden is men over de samenwerking?  Zijn de betrokken partijen naar meer openheid en samen-

Een goed voorbeeld is het project waarbij een agribusiness-park ontwikkeld moest worden. Dit is een eco-industrieel complex waar bedrijven elkaars reststromen gebruiken om samen zo min mogelijk

werking toegegroeid?  Hoe geïnteresseerd zijn externe partijen in de bereikte resultaten?

energie te verbruiken en hun CO2-uitstoot tot een minimum te beperken. Er waren veel verschillende betrokkenen. Uiteraard verte-

Zes van de samenwerkingsverbanden bleken geen of nauwelijks

genwoordigers van de bedrijven zelf en overheidsinstanties. Maar

netwerkstabiliteit te hebben bereikt (low in de figuren 11 en 12).

ook brancheorganisaties, milieugroeperingen en belangenorganisa-

In vijf gevallen was duidelijk vooruitgang geboekt, maar was er

ties van consumenten en omwonenden deden mee.

nog steeds onzekerheid over de stabiliteit van het netwerk (medium). In zeven samenwerkingsverbanden waren de resulta-

Onmogelijke eisen? Andere projecten waren minder complex als het gaat om de heterogeniteit van de deelnemers, maar wel als je kijkt naar de – op het eerste gezicht – onmogelijke combinatie van eisen. Bijvoorbeeld de ontwikkeling van een nieuw stalsysteem voor kippen dat

ten zo positief, dat de partners (zeer) gemotiveerd waren om met de innovatie verder te gaan nadat het project was afgerond (high).

25

26

figuur 11 Mate van formalisatie en netwerkstabiliteit

ze nog hanteerbaar waren.

5 4

figuur 12 Zakelijke betrokkenheid en netwerkstabiliteit

3

6

2

5

1

4

0 N=6 Low

N=5 Medium

N=7 High

Network stability

(7-punts Likert schalen)

Rational commitment

Formalization

mogelijk om (echte of vermeende) conflicterende belangen en inzichten vroeg op te sporen. Dat wil zeggen: in een stadium waarin

6

3 2 1 0 N=6 Low

Resultaat bij wel of geen afspraken

N=5 Medium

N=7 High

stability (7-puntsNetwork Likert schalen)

In figuur 11 wordt de mate van formalisatie aan het begin van het project afgezet tegen de bereikte netwerkstabiliteit. Formalisatie wil zeggen dat er goede (contractuele) afspraken zijn gemaakt. De

Noodzakelijke prikkels

formalisatiegraad werd gemeten aan de hand van een aantal para-

Hoe belangrijk het is dat er voor alle partners in een samenwer-

meters, zoals:

kingsverband duidelijke incentives zijn om deel te nemen, blijkt

 afspraken over vertrouwelijkheid;

wel uit figuur 12. Deze toont het belang van zakelijke betrokken-

 IP-protectie;

heid (rational commitment) voor het bereiken van netwerk-

 doelstelling en bijdrage van de partners;

stabiliteit. Hoe meer de partners hun belangen en inzichten terug-

 monitoringsfrequentie en -criteria;

vinden in de projectdoelstellingen, hoe groter de kans op een

 afspraken over mogelijke beëindiging van de samenwerking

stabiele samenwerking. Een score van 4,3 is het resultaat bij de

door een van de partners.

projecten met een lage stabiliteit, 4,8 bij gemiddelde en 5,7 bij hoge netwerkstabiliteit. Dit sluit goed aan bij de bevindingen in

Deze gegevens werden omgezet in een 7-punts Likert-schaal. ’1’

hoofdstuk 3, die laten zien dat een lage zakelijke betrokkenheid de

betekent dat er vooraf over geen van de genoemde punten af-

belangrijkste faalfactor is voor samenwerking in de Food sector.

spraken zijn gemaakt. Bij een score van 7 waren juist alle punten vooraf vastgelegd.

Opvallende verschillen

Ervaring helpt Een laatste belangrijke factor voor het bereiken van

Figuur 11 laat nog een uitkomst zien. Namelijk dat in de projecten

netwerkstabiliteit, is of de partners al eerder hebben

waar na vier jaar geen of een laag niveau van netwerkstabilteit

samengewerkt. Vanuit deze invalshoek is 2,3 de score bij een lage

was bereikt, er aan het begin weinig aandacht is besteed aan dui-

netwerkstabiliteit, 3,5 bij gemiddeld en 3,9 bij hoog. Hebben

delijke afspraken en/of contractuele overeenkomsten. In elk geval

partijen al ervaring met elkaar, is dus de vraag.

aanzienlijk minder dan bij projecten die in dezelfde periode een gemiddelde of hoge netwerkstabiliteit hadden bereikt. Een score van 3,7 staat voor ‘laag’. 5,0 staat voor ‘gemiddeld’ en ‘hoog’.

Duidelijkheid belangrijker dan stok achter deur

Vooraf structureren ook belangrijk voor MKB Formalisering vooraf is dus van essentieel belang. Dat geldt niet alleen voor multinationals, maar ook voor MKB-bedrijven in de voedingssector. Direct structuur aanbrengen zorgt voor een kader

De afspraken op zich waren nog niet eens zo belangrijk. Deze ver-

waarin partners kunnen samenwerken. Dit betekent ook dat je de

dwenen doorgaans in de kast en kwamen er alleen uit bij conflic-

strategische doelen van de verschillende partijen in een vroeg sta-

ten, of als er zich onverwachte ontwikkelingen voordeden. Bijvoor-

dium zichtbaar maakt, en daarmee bespreekbaar.

beeld het vertrek van een van de partners vanwege een overname door een ander bedrijf. Het belang van de afspraken lag vooral in duidelijkheid scheppen over de doelstellingen van het open innovatieproject en die van de individuele partners. Dit maakte het


Receptuur onder druk

Competenties maken het verschil

Voor een MKB-bedrijf in de voedingssector is het noodzakelijk dat

Het is belangrijk om samenwerkingspartners te kiezen vanuit de

bepaalde zaken eerst (extra-)contractueel worden vastgelegd

eigen, scherp gedefinieerde sleutelcompetenties en op basis van

voordat het bijvoorbeeld zijn receptuur aan de innovatiepartners

een goedomlijnde innovatiestrategie. Samenwerkingsverbanden

onthult. Geheimhouding hiervan is van oudsher de belangrijkste

waarbij de inbreng van de verschillende bedrijven uit slecht of ge-

manier van beschermen, en dat geldt nog steeds. Een directeur

middeld ontwikkelde competenties bestaat, bereiken in het alge-

van een innovatief voedingsbedrijf zag het vrijgeven van zijn re-

meen een suboptimaal resultaat (zie box 1 en 2).

ceptuur als het grootste probleem bij open innovatie, zeker in de samenwerking met grote bedrijven. Tijdens het interview formuleerde hij het als volgt:

Oplossingen op het hoogste niveau Open innovatieprojecten gaan de competitie aan met in house-

“Onze receptuur is ons belangrijkste intellectueel eigendom. Probleem is dat je de receptuur niet door middel van octrooien kunt beschermen, en dat geheimhouding moeilijk valt te handhaven als een veel grotere afnemer openheid over de receptuur eist als voorwaarde voor samenwerking.” Om deze reden zijn bij het begin van een samenwerkingsverband voor open innovatie goede afspraken van essentieel belang, op basis van onderhandeling. In principe moet worden gestreefd naar een win-winsituatie. Alle partijen moeten voordeel zien in de samenwerking. Dat ook samenwerking met klanten goed kan werken, bleek aan de hand van het voorbeeld dat een directeur van een ander innovatief voedingsbedrijf gaf:

“In de samenwerking met afnemers ligt onze meerwaarde voor de klant in het feit dat wij weten waar de knelpunten in de keten zitten, en daar slim op inspelen.” Zoeken naar evenwicht Het feit dat de zakelijke betrokkenheid van de partners doorslaggevend was voor een goede afloop van het open innovatieproces, geeft aan dat in deze gevallen het onderhandelingsproces zorgvuldig was doorlopen. En dat de verschillende partners een gecompliceerd evenwicht hadden gevonden tussen:  voor- en nadelen;  risico’s en kansen;  investeringen en mogelijk rendement.

projecten. De inzet: beschikbare middelen en de aandacht voor engineering. Vaak tevergeefs, want het hemd is tenslotte nader dan de rok. Dit wordt ook duidelijk in paragraaf 3. Gezien het feit dat het strategisch belang een grote rol speelt bij het succesvol verloop van een open innovatieproject, is betrokkenheid van het topmanagement essentieel. Ook kunnen problemen ontstaan tussen bedrijfsfuncties, bijvoorbeeld de relatie met leveranciers. Dit soort hindernissen kan alleen op directieniveau worden opgelost. Een R&D-directeur van een grote onderneming in de voedingssector maakte dit als volgt duidelijk:

“Tijdens de economische recessie van 2008 tot 2010 was onze inkoopfunctie genoodzaakt om de voorwaarden voor de belangrijkste leveranciers te herzien. Alleen door directe tussenkomst van de CEO konden we voorkomen dat de relatie met deze leveranciers zodanig werd verstoord dat de open innovatieprojecten waarbij zij betrokken waren, gestopt zouden moeten worden. Door de R&D- en de inkoopfunctie samen te brengen in een onderhandelingsproces met de leveranciers, konden we een winwinsituatie creëren, waarbij de nadelen voor de leveranciers op de korte termijn konden worden afgezet tegen grotere voordelen op de langere termijn.”

27

28

Hoofdstuk 4

Open innovatie in voedingsen hightech MKB-bedrijven

POSITION INTERVIEW IMAGE HERE

Reinmöller e.a. (2010) vonden dat samenwerking met hightech be-

Om na te gaan wat innovatieve voedingsbedrijven zouden kunnen

drijven veel kan opleveren voor foodbedrijven, die eerder low- of

leren in open innovatieprocessen van hightech bedrijven, werd in

midtech van aard zijn. Dit lijkt aan te sluiten bij de mening van

2011 door de auteurs van deze studie een vergelijkend onderzoek

Ebersberger (2011) over de impact van external innovation expen-

uitgevoerd naar open innovatie in voedingsen hightech

diture:

MKB-bedrijven. Deelnemers:  acht innovatieve bedrijven uit de zaadindustrie;

“A positive impact is found in those countries which are the

 drie innovatieve voedingbedrijven;

farthest away from the technological frontier.”

 vier hightech MKB-bedrijven.

Landen, en waarschijnlijk ook bedrijven, maken dus gebruik van

De meeste geïnterviewden waren algemeen directeur van een

de kennis van voorlopers om hun innovatiekracht te versterken.

MKB-bedrijf en managers die direct bij de samenwerkings-


projecten waren betrokken. Iedere respondent werd gevraagd

Overeenkomsten met hightech

een vragenlijst in te vullen voor een aantal open innovatieprojec-

Ook de ontwikkelduur in de zaadsector doet aan hightech secto-

ten waarbij het bedrijf betrokken was geweest.

ren denken. Het duurt zes tot twaalf jaar om een nieuw ras op de

In totaal werden 32 open innovatieprojecten onderzocht. 27 hier-

markt te brengen. Hetzelfde geldt voor de failure rate: slechts één

van waren succesvol, dat wil zeggen: ze leverden het verwachte

op de twintig gekweekte rassen bereikt uiteindelijk de markt.

resultaat op. Vijf waren niet succesvol. Het gewenste resultaat

Open innovatie is heel belangrijk in deze sector. Zo zijn vier zaad-

bleef uit of ze werden voortijdig afgebroken.

veredelingsbedrijven gezamenlijk eigenaar van Keygene, een moleculair genetisch onderzoeksinstituut in Wageningen, met labora-

In de zaadsector werden vijftien succesvolle en twee niet-succes-

toriumfaciliteiten in de VS en China. Keygene heeft het

volle open innovatieprojecten onderzocht. Bij drie succesvolle pro-

R&D-proces in de zaadverdeling enorm versneld, bijvoorbeeld

jecten en de twee projecten die faalden, waren de drie innovatie-

dankzij zaadselectie op basis van genetic mapping. Daarnaast

ve MKB-voedingsbedrijven betrokken. Deze uitkomst werd

biedt Keygene een platform voor open innovatie voor MKB-bedrij-

vergeleken met negen succesvolle en één mislukt open innovatie-

ven via de Keygene Innovators Club.

project waarbij een hightech MKB-bedrijf was betrokken.

figuur 13

4.2 Beschrijving deelnemende bedrijven

18 16

2

14 12

1

10 8

Personeel betrokken bij innovatie

15

6 4

2

2

3

9

tech bedrijven beschouwd moeten worden. Het aantal perso-

0 Zaadveredeling

Voeding

Ook in dit onderzoek wordt duidelijk dat de zaadbedrijven als high-

Hightech

Succesvolle open innovatieprojecten Niet-succesvolle open innovatieprojecten

neelsleden lag gemiddeld op 487, van wie er 144 direct bij innovatie waren betrokken (bijna 30%), en zestien bij open innovatieprojecten (11% van de innovatiemedewerkers). Hoewel

Voordat we de open innovatieprojecten bespreken, schetsen we

het totaal aantal fte bij de hightech MKB-bedrijven lager was,

eerst een beeld van de innovatieve zaadsector. Vervolgens be-

(163), was een vergelijkbaar aantal medewerkers bij innovatie- en

schrijven we de deelnemende bedrijven en hun innovatieproces-

open innovatieprojecten betrokken, namelijk 108 (66%).

sen. Ten slotte gaan we dieper in op de succesvolle en niet-succesvolle open innovatieprojecten.

Bij de innovatieve voedingsbedrijven waren zo’n dertig van de in totaal gemiddeld honderd medewerkers op enigerlei wijze bij (open) innovatieprojecten betrokken. Het percentage van de

4.1 De zaadsector is zeer innovatief

omzet uit nieuwe producten die de laatste drie jaar op de markt zijn gekomen, ligt wat lager bij de zaadbedrijven dan bij de hightech MKB-bedrijven: 37% versus ongeveer 50%.

Zaadveredeling uitzondering op voeding

Omzet en octrooiaanvragen

Zoals we in paragraaf 1.1 zagen, wordt de voedingsindustrie vaak

Hoe innovatief de geselecteerde MKB-bedrijven in de voedings-

ingedeeld bij de laaginnovatieve sectoren. Dit geldt zeker niet voor

sector waren, bleek uit het feit dat ook deze bedrijven zo’n 50%

de zaadveredelingssector. Gemiddeld geven de belangrijkste Ne-

omzet uit nieuwe producten rapporteerden. Interessant genoeg,

derlandse zaadbedrijven zo’n 25% van hun omzet uit aan R&D.

was de gemiddelde levenscyclus van productgeneraties in alle

Hiermee behoren ze aantoonbaar tot de wereldtop. Vanwege kli-

sectoren vergelijkbaar, namelijk ongeveer negen jaar. De betrok-

maatverschillen en cultuurbepaalde consumentenvoorkeuren zijn

ken bedrijven in de zaadindustrie vroegen in de afgelopen drie

de R&D-laboratoria van innovatieve zaadbedrijven overal ter

jaar gemiddeld acht tot negen octrooien (kwekersrecht) aan,

wereld gevestigd.

tegen zo’n vijf à zes octrooien bij de hightech MKB-bedrijven. Ter vergelijking: MKB-bedrijven in de foodsector vroegen geen enkel octrooi aan.

29

30

Winstgevendheid en marktintroducties

Go of no go

Innovatie leidt tot onderscheidend vermogen en dit zorgt voor

Toen we vroegen naar de gestructureerde go- of no go-momen-

betere marges bij innovatieve bedrijven. Alle bedrijven gaven dan

ten, werden de verschillen groter. In de innovatieve voedingsbe-

ook aan dat ze wat winstgevender waren dan hun concurrenten,

drijven kwamen deze het minst voor (eens per ¾ jaar tot eens per

gemiddeld vier tot vijf op een 7-punts schaal. Alle respondenten

jaar), terwijl in de hightech MKB-bedrijven deze momenten eens

waren ook van mening dat hun bedrijf in het algemeen producten

per twee weken tot één keer per maand voorkwamen. Tabel 1

eerder op de markt brengt dan de concurrenten. Van 4,6 (de high-

geeft een overzicht van de antwoorden op de gesloten vragen.

tech MKB-bedrijven) tot 6,3 (de innovatieve voedingsbedrijven) op een 7-punts schaal.

Nuancerende omstandigheden Voor de juiste interpretatie van de resultaten in de paragrafen 4.3

tabel 1 Antwoorden op de gesloten vragen gesteld gedurende het vergelijkend open innovatieonderzoek tussen innovatieve MKB bedrijven in de voedingssector, zaadveredelingsbedrijven en high tech MKB bedrijven (succesvolle samenwerkingsverbanden)

en 4.4, is het volgende van belang om te weten. De voedingsen hightech MKB-bedrijven zijn weliswaar zorgvuldig geselecteerd,

maar hun aantal is relatief laag. Hierdoor zijn de gepresenteerde

Innovatief

Zaad-

High tech

resultaten slechts een indicatie. Daarnaast kan de afwijkende

Innovatiebevorderend beloningssysteem

1,3

4,5

3,9

grootte van de voedings-, zaad- en hightech-bedrijven een deel

Gebruik prestatie-indicatoren

2,7

4,1

5,4

van de gevonden verschillen verklaren. Wellicht zijn met name

Vastleggen ‘lessons learned’

2,7

4,0

5,3

de verschillen in het beloningsbeleid voor innovatie, de prestatie-

Mate van complementariteit in de

6,3

4,9

5,1

indicatoren en de lessons learned deels te verklaren doordat

grotere bedrijven professioneler zijn georganiseerd.

Mate van vertrouwen in de partner(s)

5,3

5,6

5,6

Zou u opnieuw willen samenwerken

6,7

6,1

6,1

voedings MKB veredeling

MKB

samenwerking

Hierbij merken we op dat zelfs met deze nuanceringen de gevon-

met deze partner(s)

den verschillen nog steeds opvallend zijn. Maar om de resultaten

Bereidheid om extra investeringen te doen

5,0

5,4

4,8

te valideren, moeten grotere aantallen hightech en voedingsbedrij-

Ontwikkeling nieuwe producten in

6,3

6,2

5,1

ven worden onderzocht.

5,7

4,1

3,0

Risico op uitlekken vertrouwelijke informatie

3,0

2,7

4,1

Afspraken vooraf over vertrouwelijkheid

3,0

6,3

5,0

Afspraken vooraf over eigendomsrechten

3,0

5,9

6,8

het open innovatieproject

Ontwikkeling nieuwe processen in

4.3 Het innovatieproces van de deelnemende bedrijven

het open innovatieproject

en opbrengsten

Tabel 1: 7-punts Likert schaal vragen: van 1= totaal niet tot 7 = in zeer grote mate

De auteurs van deze studie onderzochten het verloop van het innovatieproces en de open innovatieprojecten door middel van semigestructureerde interviews, waarin open vragen zijn gecombi-

Beloningsbeleid

neerd met gesloten vragen op basis van 7-punts schalen.

De verschillen in beloningsbeleid dat op innovatie is gericht, waren opvallend. Van ‘nagenoeg afwezig’ (1,3 op een 7-punts schaal) in

Contact R&D en marketing Gevraagd naar de organisatie van het innovatieproces, gaven de

de innovatieve voedingsbedrijven tot ‘in grote mate voorkomend’ bij hightech MKB en in de zaadsector (3,9 en 4,6).

bedrijven aan dat ze veel aandacht besteedden aan het contact

Prestatie-indicatoren en lessons learned

tussen R&D en marketing. Gemiddeld eens per week tot eens

Ook is er een duidelijk verschil in het gebruik van prestatie-indica-

per maand kwamen beide afdelingen bij elkaar om over de innova-

toren (key performance indicators) en het vastleggen van lessons

tieprojecten te spreken.

learned aan het eind van een innovatietraject. Van ‘weinig’ in de innovatieve voedingsbedrijven tot ‘veel’ in de zaadveredelingssector en zelfs ‘zeer veel’ in het hightech MKB.


4.4 Succesvolle open innovatieprojecten

Contractuele afspraken Ondanks het in paragraaf 1 beschreven grote belang van geheimhouding (bijvoorbeeld van receptuur), schatten bedrijven in de voedingsen zaadsector het risico dat er vertrouwelijke informatie uit-

Tevreden partners

lekt duidelijk lager in dan ondernemingen in de hightech sector. Mogelijk verklaart dit waarom de innovatieve MKB-bedrijven in de

Zoals verwacht mocht worden, zijn de respondenten in het alge-

voedingssector veel minder aandacht besteden aan afspraken

meen tevreden over de samenwerking in de succesvolle innova-

over vertrouwelijkheid dan de hightech MKB-bedrijven. De zaad-

tieprojecten. Vergelijk je de mate waarin partijen elkaar aanvullen

bedrijven lijken zich hier geen zorgen over te maken, doordat ze

bij open innovatieprojecten in de hightech en de voedingssector,

vooraf goede contractuele afspraken hebben gemaakt. Als het om

dan is deze vergelijkbaar: tussen de 4,9 en 6,3 op een 7-punts

eigendomsrechten, opbrengsten en resultaten gaat, spreken de

schaal. Verder vertrouwen de partners elkaar in het algemeen en

MKB-bedrijven in de voedingssector vooraf duidelijk minder af dan

wil men opnieuw samenwerken. Ook is er een duidelijke bereid-

de hightech MKB-bedrijven en de zaadbedrijven.

heid om extra te investeren als dat nodig is.

Samenwerking met leveranciers Ook in lijn met de verwachting (zie figuur 9), is het feit dat de innovatieve voedingsbedrijven vaak samen met ingrediënten- en

4.5 Niet-succesvolle open innovatieprojecten

machineleveranciers nieuwe processen ontwikkelen. Duidelijk meer dan de zaadbedrijven en veel meer dan de hightech MKBbedrijven (zie ook Verwaal en Dijkman 2009).

Gezien de geringe aandacht voor vertrouwelijkheid en het vastleggen van eigendomsrechten, is het geen verrassing dat juist de in-

Belang productontwikkeling

novatieve MKB-bedrijven in de voedingssector aangeven dat er in de mislukte open innovatieprojecten sprake was van opportunis-

Zoals we al zagen in paragraaf 4.2, is ook productinnovatie van

me in het samenwerkingsverband (6,0 versus 1,5 in de zaadsec-

groot belang voor de onderzochte zaad- en voedingsbedrijven.

tor; de hightech sector laat geen problemen zien). Interessant

Voor de innovatieve MKB-voedingsbedrijven en de zaadbedrijven

genoeg, blijken er daarna wel afspraken gemaakt te worden, maar

is dat belang binnen het samenwerkingsverband zelfs wat groter

dan is het duidelijk al te laat. Het lijkt dus met name voor de inno-

dan voor de hightech MKB-bedrijven.

vatieve MKB-bedrijven in de voedingssector zaak om vooraf goede (juridische) afspraken te maken. Een van de directeuren

Contactmomenten De mate van contact was in alle samenwerkingsverbanden ongeveer gelijk. Gemiddeld vond maandelijks face-to-face contact plaats, bijvoorbeeld tijdens voortgangsbesprekingen. Wekelijks of om de week was er contact via telefoon, Skype of e-mail.

Personeelsuitwisseling Uitwisseling van personeel komt duidelijk meer voor binnen hightech dan in de voedingssector. In alle open innovatieprojecten in de hightech sector was dit het geval. Gemiddeld 142 uur per maand gedurende 7,5 maand bij de hightech MKB-bedrijven tegenover 97 uur per maand gedurende vijf maanden in het onderzoeksinstituut. In de zaadsector kwam in dertien gevallen uitwisseling voor, maar dit was vergelijkenderwijs van veel kortere duur, namelijk vijftien uur gedurende twee maanden. In de voedingssector kwam uitwisseling van personeel bijna niet voor. Misschien heeft dit te maken met het relatief lagere opleidingsniveau van medewerkers in de voedingssector.

van een innovatief voedingsbedrijf zei hierover:

“Voor mij is innovatie passie. Als ik in het verleden samen met anderen aan innovatieprojecten begon, ging ik ervan uit dat zij er net zo gepassioneerd in stonden als ikzelf. Maar in de loop der jaren heb ik leergeld betaald en ben ik wel wat minder goed van vertrouwen geworden. Soms had ik het gevoel alsof de partner me een mes in mijn rug stak.”

31

32

Hoofdstuk 5

Conclusies


5.1 Waarom is het belang van samenwerking bij innovatie zo groot?

De rol van medewerkers hierbij is groot. Begrijpen ze complexe technologische vernieuwingsprocessen en zijn deze te integreren in de bedrijfsprocessen? Beschikt een bedrijf over gespecialiseerde alliantie- of netwerkmanagers die in staat zijn om een uitgebreid intern en extern netwerk te managen?

Samenwerken werkt, meteen én langdurig

Zorgvuldige partnerselectie

Dit rapport bevestigt dat open innovatie loont. Zo blijkt dat produc-

Bij een goede samenwerking is sprake van een evenwichtige

ten die Food bedrijven ontwikkelden in open innovatienetwerken

afweging tussen materiële en immateriële aspecten. Ofwel:

het duidelijk beter deden qua rendement – zowel bij de marktin-

zakelijke belangen versus vertrouwen tussen de partners. Om

troductie als op de lange termijn – en qua overleving dan volledig

open innovatie optimaal als een hefboom te laten werken en

in house ontwikkelde producten. Open innovatie werkt als een

risico’s te minimaliseren, moeten bedrijven partners zoeken met

hefboom op de eigen kwaliteiten. Vooral samenwerking met

aanvullende kennis en vaardigheden. Het liefst met een vergelijk-

ketenpartners (met name ingrediëntenleveranciers) en kennis-

bare bedrijfscultuur, bijvoorbeeld allebei een familiebedrijf.

instellingen (universiteiten en onderzoeksinstituten) draagt bij

Een ‘ideale’ partner moet:

aan het succes van de innovaties.

 belang hebben bij de samenwerking en vergelijkbare verwachtingen koestert;  aanvullende technologische mogelijkheden en kennis bezitten;

5.2 Waar moet je rekening mee houden als je samenwerkt in een open innovatieproject?

 in staat én bereid zijn om financiële risico’s te delen;  geen opportunistisch gedrag hebben vertoond in eerdere samenwerkingsverbanden;  een vergelijkbare bedrijfscultuur en operationele routines bezitten;  echt bereid zijn tot samenwerking, open communiceren en aandacht hebben voor kwaliteit en visie.

Toch blijven er voor potentiële deelnemers aan open innovatieprojecten genoeg managementvragen over. Samenwerken blijft tot

Het is belangrijk om samenwerkingspartners te kiezen vanuit de

op zekere hoogte altijd een trade-off tussen het eigen belang en

eigen, scherp gedefinieerde sleutelcompetenties en op basis van

dat van de ander. Hoe profiteer je in een open innovatieproject op-

een goed gedefinieerde innovatiestrategie. Een management-tool

timaal van de kennis van anderen, terwijl je ervoor zorgt dat er

die de eigen sleutelcompetenties inzichtelijk maakt, is de Wagenin-

genoeg potentiële waarde behouden blijft voor het eigen bedrijf?

gen Innovation Assessment Toolkit (WIAT, zie box 1 op pagina 21).

En hoe voorkom je dat samenwerken niet verzandt in eindeloos

De Open Innovatie Matrix (zie box 2 op pagina 21) is van nut bij de

overleggen en compromissen zoeken? Hieronder staat een aantal

vraag hoe een innovatieproject het beste kan worden uitgevoerd: in

aanbevelingen hoe een open innovatieproject het best kan

house, in een samenwerkingsverband of door het uit te besteden.

worden voorbereid en uitgevoerd.

Allereerst: kritische zelfanalyse

Zijn klanten ook geschikte partners? Vooral wanneer Food bedrijven met ingrediëntenleveranciers sa-

Samenwerkingsverbanden waarbij de verschillende bedrijven

menwerkten, bleek dat vaak tot langdurig marktsucces te leiden.

slecht of gemiddeld ontwikkelde competenties inbrengen, berei-

Denk hierbij aan de ontwikkeling van functional foods en probiotica.

ken doorgaans een suboptimaal resultaat. Om te beginnen,

Waren er (business to business-)klanten in de samenwerking be-

moet je dus naar je eigen competenties kijken. Bedrijven

trokken, dan was dat minder het geval. Nauwe betrokkenheid van

moeten zich niet alleen bezighouden met wat ze nodig hebben

klanten zou eerder tot incrementele dan tot radicale innovatie leiden,

van een potentiële partner. Ze moeten zich ook afvragen wat ze

doordat zij de neiging hebben een voorkeur uit te spreken voor pro-

die partner kunnen bieden. Denk daarbij niet alleen aan technologie,

ducten die ze al kennen. Ook waren er zorgen dat in open innovatie-

maar ook aan procesmatige en organisatorische vaardigheden.

trajecten onbedoeld informatie naar voren kan komen die een leverancier liever verborgen houdt voor zijn klanten, bijvoorbeeld over

Food bedrijven maken in toenemende mate de keus om zich op

receptuur en winstmarges. Lage teamcohesie, bijvoorbeeld door

eigen kerncompetenties te richten. Bij samenwerking zal een be-

machtsverschil tussen food bedrijven en food retail, is dan ook een

drijf dus kritisch moeten kijken naar wat het zelf te bieden heeft.

belangrijke faalfactor bij samenwerking in de Food sector.

33

34

Toch vermoeden wij dat door de opkomst van private label-produc-

faalfactoren bij innovatieve samenwerking in de Food zijn een lage

ten de verhouding tussen food retailers en fabrikanten in innovatie-

zakelijke betrokkenheid bij het project en free riding. Partners zijn

trajecten aan het veranderen is. We zien steeds meer voorbeelden

dan te veel alleen op het eigen doel gericht en het innovatietraject

waarbij food retailers en private label-fabrikanten nauw en goed sa-

wordt daaraan ondergeschikt gemaakt.

menwerken. Klantgegevens bepalen hierbij de richting van de (inderdaad vaak wel meer incrementele) innovaties. Het feit dus dat privahet premium segment, en nadrukkelijker als ‘uithangbord’ fungeren

Let op dat het project geen doel op zich wordt

voor de betreffende retailer, nuanceert ons inziens de eerder aange-

Open innovatieprojecten, meer nog dan in house innovatieprojec-

haalde resultaten rondom klantparticipatie bij innovatie.

ten, blijken de neiging te hebben hun eigen agenda vast te stel-

te label-segmenten aantoonbaar meer dan vroeger concurreren in

len. Bovendien maakt liefde blind. Als partners vastbesloten zijn

Eén of meerdere partners? Een open innovatieproject wordt een innovatieve alliantie genoemd

om de samenwerking te laten slagen, kunnen ze de technologische mogelijkheden en zakelijke potentie van het nieuwe product gaan overschatten.

als er met één partner wordt samengewerkt. Zijn er meer partners betrokken, dan spreken we van een netwerksamenwerking. Allianties komen het meest voor en hebben als voordeel dat ze eenvou-

Weglekken van essentiële kennis

diger zijn te managen dan een netwerk van partners. Ook is het

Een van de grootste zorgen onder het management van een be-

makkelijker om afspraken te maken over eigendomsrechten.

drijf dat bij een open innovatieproject is betrokken, is dat essentiële kennis en vaardigheden weglekken. Bijvoorbeeld doordat de

Een nadeel van allianties met slechts één partner, is dat de creati-

voormalige partners zich ontwikkelen tot directe concurrenten, of

viteit kan afnemen doordat er minder deelnemers met verschillen-

door concurrenten worden opgekocht.

de achtergronden zijn. Ook kunnen er belangrijke competenties ontbreken. Daar staat tegenover dat met meerdere partners in

Om dit te voorkomen, moet de leiding goed nadenken over de ju-

een traject de transactiekosten toenemen als je het netwerk ver-

ridische structuur van een samenwerkingsverband. Misschien is

groot. Deze hangen immers samen met de exponentieel stijgende

een lichte structuur voldoende, zoals een technologieovereen-

coördinatiekosten. Kortom: weeg een eventuele uitbreiding zorg-

komst met licentiebepalingen en afspraken over de mogelijke uit-

vuldig af tegen de doelen van de samenwerking.

wisseling van onderzoekers. Het kan ook zijn dat een minderheidsparticipatie de voorkeur heeft, of een joint venture.

Creëer vertrouwen Bij partnershipmanagement gaat het bovenal om vertrouwen. Om

Voorkomen is beter dan genezen

tot een effectieve samenwerking te komen, moet er een brug

Vooraf afspraken maken over eigendomsrechten en vertrouwelijk-

worden geslagen tussen verschillende bedrijfsculturen, soms

heid (met name op het gebied van receptuur) is heel belangrijk.

dwars door de lijnen van verantwoordelijkheid in de deelnemende

Daarom is het verassend dat innovatieve MKB-bedrijven in de

bedrijven heen. Succesvolle coöperatieve betrekkingen kenmerken

voedingssector aangegeven dit vaak achterwege te laten. Bij

zich dan ook door een geleidelijke opbouw en kleine, niet al te ge-

aanvang meer tijd besteden aan goede afspraken, kan in een

compliceerde projecten, uitmondend in stilzwijgende (tacit) kennis-

later stadium problemen voorkomen. Vooraf kun je afspraken

overdracht, het intuïtief aanvoelen van elkaars bedoelingen. Team-

vastleggen over:

building is een goede manier om vertrouwen te kweken. Denk aan

 doelstellingen en verwachte resultaten voor iedere fase van

bedrijfsbezoeken over en weer, zodat de partners rond kunnen

het samenwerkingsproject;

kijken in elkaars bedrijf en al doende meer te weten komen over de

 taakverdeling, besluitvorming en geheimhouding;

situatie van de ander. Voor netwerkstabiliteit is het heel belangrijk

 investering van middelen door de verschillende partners en de

dat partners vertrouwen in elkaar en ervaring met elkaar hebben

verdeling van eigendomsrechten (inclusief octrooien) en mogelijke resultaten;

Anders gaat het niet werken

 tijdsplanning en monitoringsschema;

Ontbreekt het aan wederzijds vertrouwen, dan valt de keus eerder

 sancties voor het geval dat de afspraken niet worden nageko-

op overzichtelijke trajecten, waarbij de effecten eenvoudiger zijn te bepalen op basis van ‘harde’ financiële data. Onderling gebrek aan vertrouwen weerhoudt bedrijven om te investeren in minder grijpbare (radicale) innovatie, gericht op lange termijn. De grootste

men en arbitrageprocedures voor het oplossen van conflicten;  criteria voor toelating van nieuwe leden en beëindiging van de samenwerking.


Niet het contract, maar samen door de formalisatie een bewust-

peld. Het rapport ‘Agro&Food: De Nederlandse groeidiamant’ van

wordingproces doorlopen over de vraag wat gewenst is en wat

het Top-team ‘Agro & Food’ noemt drie terreinen waarop Neder-

niet. Dat is de clou. Op welke gedeelde waarde kun je vertrouwen?

land uitgelezen kansen heeft om waarde te creëren door middel van innovatie:

Leermomenten voor innovatieve MKB-bedrijven in de Food sector

1. Meer met minder

Met name de innovatieve MKB-bedrijven in de Food sector

hoogwaardiger voedsel met minder grondstoffen.

Innovaties in duurzame voedselsystemen, voor de productie van

kunnen leren van de hightech MKB-bedrijven als het gaat om de professionaliteit in en rondom de organisatie van het R&D-proces.

2. Hogere toegevoegde waarde

Zeker door te kijken naar het aantal go- en no go-momenten, pres-

Door de ontwikkeling van gezonde, duurzame en smakelijke voe-

tatiebeloning voor innovatie, het gebruik van prestatie-indicatoren

dingsproducten.

tijdens het innovatieproject en het vastleggen van de lessons learned na afloop.

3. Internationaal leiderschap Door producten en geïntegreerde systeemoplossingen te

Juist omdat het zo belangrijk is om vooraf afspraken te maken

exporteren.

over eigendomsrechten en vertrouwelijkheid, is het opmerkelijk dat de innovatieve MKB-bedrijven zeggen dit in het algemeen ach-

Innovatie is een basisvoorwaarde voor toekomstige successen.

terwege te laten. Gezien het risico op opportunistisch gedrag van

Een vaak gehoord kritiekpunt over de Food sector, is een zeker

de partner(s), zijn ook hier duidelijk lessen te trekken voor innova-

conservatisme en – in het verlengde hiervan – een gebrek aan sa-

tieve MKB-voedingsbedrijven. In de toekomst verwachten wij dat

menwerking. Dit rapport toont de voordelen van samenwerking

in de Food sector ook de bescherming van het intellectueel eigen-

aan. Niet altijd eenvoudig te realiseren, uiteindelijk is het mensen-

dom steeds serieuzer kan en moet worden genomen, zoals nu al

werk, maar wel essentieel.

in de zaadveredeling en hightech gebeurt. En het heeft een versterkend effect, excellence around the corner is namelijk aanwezig in Nederland. Er is dus in ieder geval nauwe-

5.3 Ook voor de Nederlandse innovatieagenda is samenwerking essentieel

lijks sprake van een landgebonden of culturele barrière om samen te werken. En dat komt goed uit, want ook in de Food sector werken landgenoten bij voorkeur met landgenoten samen. Inderdaad, niets menselijks is hen vreemd. Met vertrouwen als sleutelwoord is de nabijheid van veel uitstekende ketenpartners een comparatief landenvoordeel om te benutten

De wereld ontwikkelt zich steeds meer tot een netwerkeconomie.

We verwachten dat de lessen over innoverend samenwerken in

Landen raken nauwer met elkaar verbonden en de concurrentie

dit rapport een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan de noodza-

wordt steeds internationaler. In deze wereldwijde netwerkecono-

kelijke versterking van het innovatiepotentieel. En hiermee aan

mie kunnen bedrijven zich niet langer uitsluitend richten op korte-

het verder uitbouwen van de toonaangevende internationale posi-

termijnrendement. Kennis en flexibiliteit zijn van levensbelang ge-

tie van de Nederlandse voedingsindustrie.

worden om te overleven. Hierbij zijn investeringen in nieuwe kennisontwikkeling en innovatie onmisbaar. Om tot succesvolle innovaties te komen, neemt ook het belang van publiek-private samenwerking tussen bedrijven, kennisinstellingen en overheid toe. Hierdoor hangt het succes van bedrijven steeds meer af van de mate waarin ze in (internationale) netwerken kunnen samenwerken. Ook in de Food is innovatie van essentieel belang. Forse concurrentie, complexe nieuwe technologieën en veeleisende consumenten (mede door NGO’s gemotiveerd) vragen om multidisciplinaire en snel beschikbare oplossingen. De sector is anno 2011 duidelijk succesvol. De voedingsindustrie is door de overheid als een van de negen topsectoren bestem-

35

36

Bronvermeldingen

Enzing C.M. 2009, Product innovation in the Dutch food and beverage industry.A study on the impact of the innovation process, strategy and

Bailey, W.J., R. Masson and R. Raeside 1996, Choosing Successful

network on the product’s short and long term market performance.

Technology Development Partners: A Best Practice Model. Proceedings

Wageningen Scientific Publishers, Innovation and Sustainability Series –

of the 6th International Forum on Technology Management, pp. 271-83

Volume 5, ISBN: 978-90-8686-131-6, ed. prof. dr S.W.F. Omta and prof. drF.H.A. Janszen, pp. 160

Batterink, M. 2009, Profiting from external knowledge. How firms use different knowledge acquisition strategies to improve their innovation

FNLI 2010, De stille kracht route voorwaarts voor de Nederlandse

performance. Wageningen Scientific Publishers, Innovation and

levensmiddelenindustrie.

Sustainability Series – Volume 3, ISBN: 978-90-8686-101-9, ed. S.W.F. Omta and E.F.M. Wubben, pp. 190, Winnaar van de Nederlandse

Fortuin, F.T.J.M. and S.W.F. Omta 2009 (a), Does the developed world still

Proefschrift van het Jaar Competitie in de Bedrijfseconomie en de

have a competitive edge in innovation?A comparative study of leading

Bedrijfskunde

food processing companies in the Shanghai area and the Netherlands. In: D. Zylbersztajn and S.W.F. Omta (eds), Advances in supply chain

Bonner, J.M. and O.C. Walker, 2004.Selecting influential Business-to-

analysis in Agri-food systems, Editora Singular, Sao Paulo,

business customers in new product development: relational

ISBN 978-85-86626-50-0, pp. 341-363

embeddedness and knowledge heterogeneity considerations.Journal of Product Innovation Management 21: 155-169

Fortuin, F.T.J.M. and S.W.F. Omta 2009 (b), TheWageningen Innovation Assessment Toolkit. How to improve the potential of transition projects?

Bornkessel, S., S. Bröring, F.T.J.M. Fortuin en S.W.F. Omta 2011,

In: Transitions towards sustainable agriculture, food chains and peri-

Innovation at the borderline of agrifood and pharma. Evidence from

urban areas. Recent experiences from the Netherlands, K.J. Poppe,

public available data: scientific publications and patents, Pharma-

C. Termeer and M. Slingerland (eds.), Wageningen Academic Publishers,

Nutrition Conference, Amsterdam, 20 April

Wageningen, The Netherlands, ISBN 978-90-8686-117-0, pp. 189-201

Bruce M., F. Leverick, D. Littler and D. Wilson 1995, Success Factors for

Fortuin, F.T.J.M. and S.W.F. Omta 2009 (c), Innovation drivers and barriers

Collaborative Product Development: A Study of Information and

in food processing, British Food Journal, Vol. 111, No. 8, pp. 839-851

Communication Technology, R&D Management, Vol. 25, No. 1, pp. 33-45 Fortuin, F.T.J.M. 2007 (a), Strategic Alignment of Innovation to Business. Buisson, D., 1995. Developing new products for the consumer.

Balancing the Exploration and Exploitation Function, Wageningen

In: D.W. Marshall (ed.) Food choice and the consumer. Chapman & Hall,

Scientific Publishers, Innovation and Sustainability Series – Volume 2,

Cambridge, pp.182-215

ISBN: 978-90-8686-056-2, ed. prof. dr S.W.F. Omta, pp. 174 Tweede in de NederlandseProefschrift van het JaarCompetitie in de Bedrijfseconomie

CBS Statline 2010, Research en Development (R&D) door bedrijven,

en de Bedrijfskunde

SBI 2008 en bedrijfsomvang Fortuin, F.T.J.M. and S.W.F. Omta 2007 (b), Aligning R&D to business. Chatenier, E. du, J.A.A.M. Verstegen, H.J.A. Biemans, M. Mulder, and

A longitudinal study of BU customer value in R&D, International Journal

S.W.F. Omta 2010, Identification of competencies for professionals in

of Innovation and Technology Management, Vol. 4, no. 4, pp. 393-414

open innovation teams, R&D Management, Vol. 30, No. 2, pp. 139-150 Fortuin, F.T.J.M., M. Batterink and S.W.F. Omta 2007, Key success factors Chesbrough, H.W., 2003. Open Innovation: The New Imperative for

of innovation in multinational agrifood prospector companies,

Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press,

International Food & Agribusiness Management Review, Vol. 10, No. 4,

Cambridge Mass.

pp.1-24

Erens F., R. Stoffelen, F. van de Ven and L. Wildeman 1996, Alliance and

Garcia, M. 2011, Future R&D Strategies in Food & Drinks: Evolution

Networks: The Next Generation, Proceedings of the 6th International

from Orthodox Approaches to Open Innovation, Proceedings of the

Forum on Technology Management, pp. 77-91

International Food and Agribusiness Management Association (IFAMA 2011), June 20 to 21, Frankfurt, Germany

Enzing, C.M., M. H. Batterink, F.H.A. Janszen and S.W.F. Omta 2011,Where innovation processes make a difference in products’ short- and long-term market success, , British Food Journal, Vol. 113, No. 7, pp. 812 - 837


Gerritsma, F. and S.W.F. Omta 1998, The Content Methodology. Facilitating

Rommelse, A. en S. Mager, De kunst van het samenwerken, Transforum

performance measurement by assessing the complexity of R&D projects,

2009, pg. 78

in Management of Technology, Sustainable Development and Ecoefficiency, Pergamon, Elsevier Science Ltd, Amsterdam etc., pp. 101-110

Rudolph, M.J., 1995. The food product development process.British Food Journal 97: 3-37.

Janssen K.L. 2011, Driving the food market. Proactive consumer

Sarkar, S. and A.I.A. Costa 2008, Dynamics of open innovation in the food

involvement to support radical product innovation,

industry, Trends in Food Science & Technology 19, pp. 574-580

ISBN 978-90-817459-0-1, pg. 237 Tepic, M., S.W.F Omta, J.H. Trienekens and F.T.J.M. Fortuin 2010, Joppen, L., 2004. New product Development Survey; Faster, higher and

Structural and relational governance in open innovation projects in the

stronger.Food Engineering & Ingredients. September: 30-35

agri-food sector. Proceedings of the 8th International Academy of Management and Business (IAMB 2010), June 28 to 30, Madrid, Spain,

Knudsen, M.P., 2007. The relative importance of interfirm relationships

Best Paper Award

and knowledge transfer for new product development success. Journal of Product Innovation Management 24 (2): 117-138

Top-team Agro&Food 2011, Topsector Agro&Food.Agro&Food: De Nederlandse Groeidiamant, Top-team Agro&Food, pg. 124

Kühne, B. 2011, Understanding innovation capacity in food chains. The European traditional food sector, ISBN 978-90-5989-420-4, pg. 184

Van Poppel, A., 1999. Nieuwe producten. Te veel missers. Trends 13 Mei, pg. 78 en 79

Lorange, P., J. Roos and P.G. Bronn 1992, Building Successful Alliances, Long Range Planning, Vol. 25, No. 6, pp. 10-17

Verwaal, E. en N.C. Dijkman 2009, Samen excelleren in innovatie en efficiency. Nieuwe inzichten voor de voedingsmiddelenindustrie,

MacLachlan, A. 1995, Trusting Outsiders to do your Research: How does

ABN AMRO, pg 56

Industry Learn to do it? Research.Technology Management, Vol. 38, No. 6, pp. 48-53

Williamson, O.E. 1985, The Economic institutions of capitalism, Free Press, New York

Mitelka en Goertzen 2008, in The Handbook of Innovation in the Food and Drink Industry, ed. R. Rama, ISBN 1560222980, pg. 428

Wubben, E.F.M., N.C. Dijkman en P.D. Kieboom 2009, Benut het momentum in de Nederlandse foodsector. Risico’s, innovatie en consolidatie,

Murk, M., M. Van Aalst, H. Bod en P. Ruigendijk 2011, Koers houden in turbulente tijden. De financiële performance van foodleveranciers in 2002-2009, EFMI Business School en PWC, rapport 2011-04 Omta, S.W.F. and P. Folstar 2005, Integration of innovation in the corporate strategy of agri-food companies, in Innovation in agri-food systems (2nd ed.), Wageningen Academic Publishers, ISBN 90-74134-51-3, pp. 223-246 Omta, S.W.F. 2004, Management of Innovation in Chains and Networks. The Emerging World of Chains and Networks.Bridging Theory and Practice. Reed Business Information ISBN 90-5901-9288, pp. 205-219 Omta, S.W.F. and W. van Rossum 1999, The Management of Social Capital in R&D Collaborations, in Corporate Social Capital and Liability, Kluwer Academic Publishers, Boston, Dordrecht, London, pp 356-376 Pekelharing, M. Innovatiestrategie voedt ambities Unilever. Groei op eigen kracht 2011, Beleggers Belangen 55 (37), pg. 6-9 Reinmöller, P., E. Verwaal en N.C. Dijkman 2010, Corporate development en de rol van bedrijfsnetwerken, ABN AMRO, pg 48

ABN AMRO, pg 44

37

38

Colofon Dit rapport is een uitgave van ABN AMRO Sector Advisory. Auteurs: Prof. dr. S.W.F. Omta (WUR) Dr. F.T.J.M. Fortuin (Stichting Food Valley) Drs. N.C. Dijkman (ABN AMRO Sector Advisory) Commercieel aanspreekpunt: ABN AMRO Sector Advisory: Niels Dijkman. Telefoon: 020 – 343 99 35 E-mail: [email protected] Distributie: U kunt deze uitgave vinden op www.abnamro.nl/food

Disclaimer De in deze publicatie neergelegde opvattingen zijn gebaseerd op door ABN AMRO betrouwbaar geachte gegevens en informatie, die op zorgvuldige wijze in onze analyses en prognoses zijn verwerkt. Noch ABN AMRO, noch functionarissen van de bank kunnen aansprakelijk worden gesteld voor in deze publicatie eventueel aanwezige onjuistheden. De weergegeven opvattingen en prognoses houden niet meer in dan onze eigen visie en kunnen zonder nadere aankondiging worden gewijzigd. Het gebruik van tekst en/of cijfers is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld.

© ABN AMRO, november 2011 Deze publicatie is alleen bedoeld voor eigen gebruik. Verveelvoudiging en/of openbaarmaking van deze publicatie is niet toegestaan, behalve indien hiervoor schriftelijk toestemming is gekregen van ABN AMRO Bank. Teksten zijn afgesloten op 28 oktober 2011.

AA6748-A-©-11-11

samenwerken voor open innovatie: kunst of kunde?

Recommend Documents