Open voor business. open-source-inspiratie voor innovatie. Jaap Bloem Menno van Doorn

Open voor business

Open voor business Jaap Bloem | Menno van Doorn

open-source-inspiratie voor innovatie

2006 Verkenningsinstituut Nieuwe Technologie ViNT | Sogeti Nederland b.v.

Naamsvermelding 2.5 Nederland

De gebruiker mag: • het werk kopiëren, verspreiden, tonen en open uitvoeren • afgeleide werken maken • gebruikmaken van het werk voor commerciële doeleinden Onder de volgende voorwaarden: Naamsvermelding. De gebruiker dient bij het werk de door de maker of de licentiegever aangegeven naam te vermelden. • Bij hergebruik of verspreiding dient de gebruiker de licentievoorwaarden van dit werk kenbaar te maken aan derden. • De gebruiker mag uitsluitend afstand doen van een of meerdere van deze voorwaarden met voorafgaande toestemming van de rechthebbende. Het voorgaande laat de wettelijke beperkingen op de intellectuele eigendomsrechten onverlet. creativecommons.org/licenses/by-nc/2.5/nl Met dank voor toestemming voor gebruik van beeldmateriaal van Brewtopia, BzzAgents, ChicagoCrime.org, John Fluevog, FastCompany, Lego, Loughborough University, Nick Lowndes (Eastwing), Sun Microsystems en Threadless.

2006 Verkenningsinstituut Nieuwe Technologie ViNT

boekverzorging ontwerp druk bindwerk ISBN -10 ISBN -13

LINE UP tekstprodukties bv, Groningen Jan Faber Drukkerij Bariet, Ruinen Binderij Abbringh, Groningen 90-75414-12-9 978-90-75414-12-7

‘Just as it is now impossible to think about getting things done without at least considering the role that could be played by the internet, so will it soon be impossible to think about how to solve a large social problem without at least considering the role of methods originally and unintentionally pioneered by volunteer programmers just trying to build a better program.’ Demos, think tank for everyday democracy, ‘Wide Open, Open source methods and their future potential’

‘The disruptive effects of the open source production process could be as great or greater outside the information sector, at first simply because of the increased efficiency of information processing that will effect many other economic activities, and second because of the spread of the model of production itself to other sectors of the economy.’ Steven Weber, hoogleraar aan de University of California, Berkeley en directeur van het Institute of International Studies

Inhoud

Voorwoord

8

Hoofdstuk i De relatie tussen open source en open innovatie 1.1 Open source heeft vele gezichten 1.2 De zeven kenmerken van open source 1.3 Open-source-inspiratie voor innovatie 1.4 De verhaallijn en de opbouw van dit boek

11 13 16 20 25

Hoofdstuk 2 Open innovatie, de nieuwe trend 2.1 Innovatie met een hoofdletter 2.2 Waarde creëren met open innovatie 2.3 Laat anderen het werk doen 2.4 Productinnovatie in het codeertijdperk 2.5 Open innovatie is typisch iets van onze generatie 2.6 Webservices, lichtgewicht software voor businessinnovatie 2.7 Open innovatie bij Amazon, Google en eBay 2.8 Open innovatie bij Toyota 2.9 Open innovatie bij Procter & Gamble 2.10 Open innovatie in seeker-solvernetwerken 2.11 Open innovatie in de journalistiek 2.12 Open innovatie in de reclame en marketing 2.13 Open-sourcebier van Brewtopia 2.14 Open innovatie bij Boeing 2.15 Open innovatie bij het bouwen van nieuwe computers 2.16 Open innovatie bij Wikipedia 2.17 Conclusies

31 33 36 38 40 49 53 55 59 63 64 66 67 71 73 74 75 77

Hoofdstuk 3 De softwaremarkt loopt voorop 3.1 Open source heeft de softwareportfolio veranderd 3.2 Het businessmodel van de oorspronkelijke open-sourcespelers 3.3 De gevestigde orde en de nieuwe spelers vinden elkaar 3.4 Microsoft, het favoriete doelwit van de ‘open-sourcebeweging’ 3.5 Oracle gelooft niet in open-sourcebusiness, maar koopt wel de bedrijven op 3.6 ibm is een open-source-evangelist met enorme closed-sourcebelangen

87 89 92 97 98 104 107

3.7 3.8 3.9

hp doet in hardware en diensten en grijpt open-sourcekansen aan Sun levert een eigen hard- en softwareplatform, concurreert met Linux en is pro open source Conclusies voor open innovatie

Hoofdstuk 4 Wat bezielt een open-sourcegemeenschap? 4.1 Open-sourcesoftware kan nooit wat zijn of worden 4.2 Open-sourcehacken en de passie van het individu 4.3 Wie zijn die open-sourceontwikkelaars? 4.4 Rust er een taboe op het verdienen van geld? 4.5 Open-sourceontwikkelaars willen bij de gemeenschap horen 4.6 In deze cadeau-economie is het geven en nemen 4.7 De cadeau-economie is een familiegebeuren 4.8 De ultieme kick die ‘flow’ heet, geeft de doorslag 4.9 Waarom open source meer kicks oplevert 4.10 Conclusie Hoofdstuk 5 Een open-sourcecultuur is beter 5.1 Open source: een cultuur waarin iedereen maar wat lijkt te doen 5.2 ‘Merites’ staan centraal en de gebruikers doen mee 5.3 Naar een open-sourcecultuur in de softwareontwikkelsector 5.4 Van software engineering naar agile/open-sourcesoftwareontwikkeling 5.5 Software engineering, componenten en de menselijke maat 5.6 Open-sourcesoftwareontwikkeling in bedrijven 5.7 Verschillen tussen traditionele, open en agile softwareontwikkeling 5.8 Conclusie

109 110 115

121 122 124 126 128 130 133 135 137 141 142

147 149 154 154 158 161 163 165 167

Hoofdstuk 6 Hoe open is de toekomst? 6.1 Publiek versus privaat 6.2 Geen mijn of dijn, maar publiek domein 6.3 De toestemmingscultuur: ‘open’ in de verdrukking 6.4 Privaat plus publiek in de softwaresector 6.5 Conclusie

171 172 174 180 184 187

Hoofdstuk 7 Dertien lessen voor open innovatie

189

Register

195

Voorwoord

De verkenning ‘Open voor business’ begon bij de vraag welke betekenis we moeten hechten aan het fenomeen open-sourcesoftware. Het resultaat is een boek waarin de auteurs stellen dat in gemeenschappen werken en waarde creëren, zoals bij open-sourcesoftwareproductie, zich zal verspreiden naar gebieden buiten het bekende softwaredomein. Open-sourcesoftwareproductie wordt dus relevant voor ieder bedrijf, als model voor een nieuwe vorm van innovatie, ‘open innovatie’. Wie wat dieper zit in de materie van softwaredevelopment, heeft gezien wat open innovatie kan betekenen voor een sector. In het verleden werd in de it-sector de concurrentie met gelijke wapens bestreden. Maar sinds 1998 heeft open source als alternatieve concurrentiestrategie een opmerkelijke opmars gemaakt. Het heeft in elk geval in de sector zelf duidelijk gemaakt dat software maken en geld verdienen met open-source-innovaties in elkaars verlengde liggen. Het open-sourcesysteem Linux is de belangrijkste uitdager van de marktleider geworden, de Windows Server Edition van Microsoft. Op een andere manier iets maken, in dit geval software, kan verstrekkende gevolgen hebben voor een markt. Softwareleveranciers beconcurreren elkaar inmiddels met ‘open’ strategieën op het scherpst van de snede. Open source is volledig vercommercialiseerd. Juist die grote verandering in de softwaremarkt opent de ogen voor dit nieuwe productiemodel. Tegelijkertijd zien we dat buiten de softwaresector het open innovatiemodel geleidelijk aan steeds meer wordt geadopteerd. Maar de softwaremarkt loopt duidelijk voorop. Dat maakt een nadere beschouwing des te interessanter. Want dit kan een voorbode zijn van wat er in markten buiten de softwaresector nog staat te gebeuren. Naarmate de verkenning naar open innovatie vorderde, werd steeds duidelijker hoe belangrijk een meer open ontwikkelmethode voor bedrijven kan zijn. De vele voorbeelden van open innovatie die in dit onderzoek werden verzameld, leidden steevast tot dezelfde conclusie: meer openheid loont. De consequenties van de nieuwe innovatieaanpak kunnen echter diep insnijden op essentiële elementen van de bedrijfsvoering: open innovatie vergt ook een open businesscultuur.

Het aardige van dit boek en de reden dat we het u van harte willen aanbevelen, is dat het heel concrete verbanden legt tussen het maken van open-sourcesoftware en innovatie. We hopen dat deze publicatie u de inspiratie oplevert om echt aan de slag te gaan met open innovatie. Want als er iets is dat wij u zouden willen aanbevelen, naast het lezen van dit boek, dan is het om vooral zelf te experimenteren en te ontdekken wat de lessen uit open-sourcesoftwareontwikkeling u zouden kunnen brengen. Commissie van Aanbeveling ViNT Hennie Wesseling, cio tpg Post (voorzitter) Eelco Blok, directeur vaste net kpn Henk Broeders, Managing Director sbu Northern Europe and Asia Pacific Rik op den Brouw, directeur Groep ict Rabobank Hans Daniels, algemeen directeur Hewlett-Packard Nederland Ben Haasdijk, directievoorzitter Interpay Fezi Kaleghi Yazdi, ceo Triple P Rik Maes, hoogleraar informatiemanagement Universiteit van Amsterdam Patrick Morley, ceo Kluwer Nederland Jeroen Versteeg, ceo Sogeti Nederland Hans van Waayenburg, ceo Sogeti Europa Met dank aan de redactieraad Bert Mathijssen, oud-directeur divisie Informatiesystemen & Technologie ing Paul Oude Luttighuis, tno Informatie- en CommunicatieTechnologie Erik de Vries, docent Universiteit van Amsterdam

1

De relatie tussen open source en open innovatie

11

1.1 1.2 1.3 1.4

Open source heeft vele gezichten De zeven kenmerken van open source Open-source-inspiratie voor innovatie De verhaallijn en de opbouw van dit boek

13 16 20 25

Noten bij hoofdstuk 1

29

1

De relatie tussen open source en open innovatie

Dit boek vertelt waarom en hoe ‘open source’ en ‘open innovatie’ naar elkaar toegroeien en in elkaar overlopen. Open source kennen we uit de softwareontwikkeling, als de bevlogen manier van samenwerken tussen gemotiveerde individuen in ‘community’s’. Open innovatie kennen we uit met name de productontwikkeling, als uitbreiding van de traditionele r&d. De nieuwe term voor de convergentie van beide, uit het maandblad Wired van mei 2006, is ‘crowdsourcen’: een toepasselijk huwelijk tussen de termen ‘outsourcen’ en ‘crowdsurfen’. Traditioneel is r&d de bron van innovaties. Bedrijven – met name de grote – deden hun r&d altijd angstvallig in huis. Ze vroegen patenten aan op uitvindingen om hun eigen unieke producten op de markt te kunnen brengen. Eventueel, en vaak pas na een hele tijd, werden vindingen via licenties te gelde gemaakt. Tenzij het ging om marktstandaarden, zoals bij de dvd. Dan werd er samengewerkt in concurrerende consortia. Zo is het nog steeds, maar tegenwoordig is er meer. Behalve de eigen r&d als ‘source’ van ‘innovatie’ zien we steeds vaker ‘open source’ en ‘open innovatie’. Bovendien groeien ‘open source’ en ‘open innovatie’ naar elkaar toe en lopen ze in elkaar over. In beide gevallen komt die ‘openheid’ neer op een ongebruikelijke samenwerking ten opzichte van de traditionele manier van doen.

Open source (open broncode) is afkomstig uit de softwareontwikkeling, waar tot voor kort ontwikkelen-in-eigen-huis (proprietary) de norm was. Open innovatie stamt uit de productontwikkeling (met diensten eromheen) en betreft een hechtere samenwerking tussen ondernemingen, kennisinstituten en vernieuwende gebruikers. Zowel bij open source als bij open innovatie maken de pc, internet en de juiste samenwerkings- en simulatiesoftware een snelle, informele, praktische en effectieve manier van samenwerken mogelijk. Die ondersteunende software bestaat uit een mix van goed bruikbare multimediale instant messaging, e-mail, groupware, workflow, cad/cam enzovoort.

11

1 De relatie tussen open source en open innovatie

De nog steeds groeiende verwevenheid van software met menselijke activiteit en dus ook businessvernieuwing, verklaart de groeiende verstrengeling van principes en best practices uit de open-sourcesoftwareontwikkeling met die uit de open-innovatieproduct- annex -dienstontwikkeling. Convergerende openheid Iedere speler uit het tien jaar terug puur proprietary-software-establishment omarmt nu open source als zinvolle aanvulling op traditionele softwareontwikkelpraktijken. En iedere traditionele r&d-adept doet tegenwoordig aan open innovatie. Daartussenin floreren momenteel vele ‘community’s’ en bedrijven die een mix praktiseren van open source en open innovatie. Soms gebeurt dat meer in het kader van marketing (waar niets mis mee is, want het is een essentieel onderdeel van succes), zoals bij open-sourceschoenen. Soms ook zien we duidelijk onbaatzuchtige initiatieven, zoals op het gebied van open-sourcemedicijnontwikkeling. Gemeenschapszin is een belangrijke noemer bij zowel open source als open innovatie. Heel verschillend echter zijn de visies op commerciële uitnutting. Marktaandeel verwerven is soms de drijfveer van een ‘gratis’ beleid. Maar aan de oude r&d-kant speelt slim omgaan met patenten nog steeds een grote rol. Af en toe betekent dit dat softwarebedrijven patenten en programmatuur vrijgeven. Ze doen dat om in de gunst te komen bij klanten en bij de open-sourcecommunity’s in kwestie; en tegelijkertijd vaak ook om af te zijn van hoge doorontwikkelkosten en om sneller betere software(versies) te hebben. Aan de productkant voert (onder meer) Procter & Gamble sinds enige tijd een veel minder beschermend patentbeleid dan vroeger en spint daar goed garen bij. Deze convergerende openheid, van enerzijds ‘open source’ en anderzijds ‘open innovatie’, lijkt een belangrijk en blijvend deel van onze toekomst te zijn. Inspiratie uit open source Inspiratie putten uit open-sourcesoftwareontwikkeling om daar vervolgens bij bedrijfsinnovaties van te kunnen profiteren. Dat was de aanleiding voor en is de kern van dit boek. Wie zich niet heeft verdiept in de productie van open-sourcesoftware, vindt dit vast een luchtkasteel. Het gevaar van vernieuwing is immers al dat ze tot stand komt in een overenthousiaste sfeer van vrijheid, blijheid. Het laatste wat nodig lijkt te zijn, is dus om bij innovatie het ogenschijnlijk onbestuurde model te betrekken van open-sourcesoftwareproductie. Bezien vanuit het traditionele organisatieperspectief doen het gemeenschapskarakter en de niet-commerciële insteek van veel open-sourceprojecten in eerste instantie vrijblijvendheid vermoeden. Maar de realiteit is anders. ibm heeft becijferd dat zijn softwareproductie 30 procent efficiënter kan worden door een open-sourcecultuur te stimuleren. Die kan alleen gedijen wanneer software

12

modulair is opgebouwd. De relatie tussen het bos en de bomen moet namelijk volstrekt helder zijn, anders kunnen nieuwe gemeenschapsleden niet gemakkelijk aanhaken en kunnen mensen niet goed doorwerken. In feite betekent open source dus: zorgen dat de kwaliteiten van programmeurs, testers enzovoort goed tot hun recht kunnen komen en dat het team optimaal functioneert. Bij de toonaangevende open-sourceprojecten, zoals Linux, Apache en jboss, zijn er leiders die beslissingen nemen, is er heldere communicatie, zijn doelen expliciet gemaakt en zijn er vaak goed beschreven processen en procedures. Aanrommelen is er echt niet bij. Iedere verbetering wordt beoordeeld door de beste experts. En is men het ergens niet mee eens, dan wordt dat in niet mis te verstane bewoordingen duidelijk gemaakt. Wat telt, is het resultaat. Open source is dus niet synoniem met een onbestuurde organisatie en met vrijblijvendheid, maar juist met weten waar je mee bezig bent en met teamverbanden waarin mensen hun plaats weten en waar ze op hun plaats zijn. De competitie tussen de leden van een open-sourcegemeenschap om het beste resultaat neer te zetten bepaalt sterk de kwaliteit van de softwareproducten in kwestie. De groei van Linux op de servermarkt in 2005 met 23 procent (ten opzichte van 4,4 procent marktgroei) was niet mogelijk geweest zonder een solide en transparante governance van de productie.1 Bijna driekwart van de webservers – en daarmee vrijwel al het internetverkeer – draait op open-sourcesoftware. Het succes van het open productiemodel in de softwaresector maakt het interessant om de gebruiksmogelijkheden voor andere bedrijfsinnovaties te onderzoeken.

1.1

Open source heeft vele gezichten

Alle bijzondere aspecten van open source komen in dit boek aan bod. Het meest elementaire aspect voert de boventoon, namelijk dat expertgebruikers de innovatie en productie van software bepalen. Hier is er dus geen strikte scheiding tussen producent en consument. De wensen van expertgebruikers kunnen direct worden opgenomen in nieuwe productversies. Dit is natuurlijk inherent aan het immateriële karakter van software. Aspecten van open source zien we ook op andere plekken in organisaties en sectoren opkomen. Dat is nog niet zover gevorderd als in de softwaresector, waar open source de markt compleet heeft veranderd. Maar er is een begin, er zijn veelbelovende voorbeelden en de verwachting is dat deze beweging zal doorzetten. In dit boek laten we zien hoe open source de softwaresector heeft ver-

13


anderd, welke principes daarachter zitten en hoe die elders worden toegepast. Om van te leren uiteraard en om de conventionele manieren om tot vernieuwing te komen ter discussie te stellen. Want als de open-sourcecultuur zich verder buiten de grenzen van de softwaresector verspreidt, heeft dat direct gevolgen voor de manier waarop producten en diensten tot stand komen. Dat betekent: een nieuw soort innovatie, geïnspireerd op wat we bij open-sourcesoftwareontwikkeling al hebben zien gebeuren. De kracht van open source We hadden dit boek kunnen beginnen met de nasa die het in 2004 aandurfde zijn Pathfinder naar Mars te sturen met aan boord een flinke dosis open-sourcesoftware in de kritische systemen. Problemen daarmee zouden onherroepelijk een mislukking van het hele project hebben betekend.2 Zou de nasa ook maar de minste risico’s hebben genomen met een dergelijk miljardenproject? Kennelijk kan open-sourcesoftware dus op het hoogste niveau meedraaien en hoeft het niet in de verdediging. Het is geen ‘open’ versus ‘gesloten’. Open source is inmiddels geaccepteerd in de softwaresector en wordt omarmd door alle ‘gesloten’ spelers, inclusief Microsoft. Maar nog belangrijker: het succes van open source in de it-sector is juist een kwestie van de aanvankelijke tegenstelling overbruggen. Het is de combinatie van de voordelen van ‘open’ en ‘gesloten’ die de hele softwaresector krachtiger heeft gemaakt. Open-sourcesoftware heeft zich bewezen en daarmee heeft de open-sourcecultuur, de manier van doen rondom de vervaardiging van open-sourcesoftware, zich ook buiten de softwaresector als aantrekkelijke optie in de kijker gespeeld. Een open-sourcemanier van doen, in verschillende varianten, wordt steeds meer regel dan uitzondering. Het hoeft dus ook geen verbazing te wekken dat voor een algemenere openheid – open innovatie – open source een bron van inspiratie is. De thematiek van dit boek is niet wat we vandaag de dag allemaal met opensourcesoftware kunnen doen. We zijn niet gefocust op het eindproduct, of dat nu een besturingssysteem is zoals Linux, erp-software zoals Compiere of een database zoals Mysql. We richten ons op de principes achter open source: hoe het tot stand komt, wat gebruikers motiveert om mee te doen en hoe klassieke marktpartijen als Microsoft en ibm daarmee omgaan; niet alleen met open-sourcegemeenschappen, maar met name ook met een open-sourcecultuur binnen de eigen organisatie. De kern van dit boek ligt besloten in de woorden ‘business’ en ‘innovatie’. We poneren de stelling dat het bijzondere effect van open source op de softwaresector zich ook zal verspreiden in andere economische sectoren.

14

Innovatie à la Henry Ford Open-sourcesoftware is eigenlijk heel gewoon geworden als we kijken naar de kwaliteit van de producten, de services eromheen en de groeiende marktaandelen. Het bijzondere van open source is de enorme verandering die het heeft betekend en nog steeds betekent voor de softwaresector. We zien snelgroeiende nieuwe bedrijven, nieuwe partnerships tussen traditionele spelers en pure opensourcespelers, en we zien dat de traditionele spelers zelf ook open-source-initiatieven nemen. Marktinnovatie en open source gaan hand in hand in de softwaresector. De Californische hoogleraar Steven Weber, die we vaker zullen aanhalen in dit boek, noemt open source een innovatie à la Henry Ford: ook open source heeft te maken met de manier waarop iets wordt geproduceerd. Het product zelf, de auto, of in dit geval de software, is misschien niet eens zo innovatief; de wijze van maken is de echte innovatie. Weber zegt hierover het volgende in zijn boek The Success of Open Source:

‘If I was writing this book in 1925 and the title was The Secret of Ford, the argument would be about the factory assembly line and the organization of production around it, not about the car per se. Once we are talking about a production process, a way of making things, then the story is potentially of much greater importance than simply to a few specialists. Processes spread more broadly than do artifacts. Toyota pioneered lean production in a factory that made cars. 20 years later this way of making things had spread broadly throughout the industrial economy. Similarly, open source has proved itself as a way of making software. The question becomes, what are the conditions or boundaries for extending open source to new kinds of production, of knowledge and perhaps of physical (industrial) goods as well?’ Steven Weber, 20043

Eén overeenkomst tussen de nieuwe productiemethode van Henry Ford en de manier waarop open-sourcesoftware tot stand komt, springt direct in het oog. De industrieën waarbinnen ze ontstaan zijn, zijn er ingrijpend door veranderd. De lopende band en de serieproductie hebben dat gedaan voor de auto-industrie. Auto’s werden goedkoper waardoor ‘de gewone man’ zich een auto kon veroorloven. Ook de softwaresector is ingrijpend veranderd door een nieuwe manier van produceren. Deze nieuwe productie en de kenmerkende open-sourcecultuur dwingen de producenten van software tot heroverweging van hun strategie en operatie.

15


1.2

De zeven kenmerken van open source

Voordat we ingaan op wat we voor innovatie kunnen leren van open source, staan we stil bij de vraag wat open source precies is. We onderscheiden zeven kenmerkende eigenschappen en beginnen bij de gebruikers die de leiding nemen in de innovatie. Een drietal mensen verdient daarbij speciale aandacht. Allereerst Richard Stallman, met wie het eigenlijk allemaal begon. Uit frustratie over het feit dat gebruikers van software werden buitengesloten van de softwarecode, omdat bedrijven met software zo veel mogelijk geld wilden verdienen, begon hij de Free Software Foundation (‘Free’ in de betekenis van ‘vrij’). Die beweging ontwierp ter bescherming van de gebruikers die wilden participeren in de innovatie van software, een nieuw soort copyright. Later ontwikkelde Brian Behlendorf, de tweede persoon op ons lijstje, met een aantal anderen de Apache-webserversoftware, een van de meest succesvolle open-sourcesoftwareproducten tot nog toe. Behlendorf gebruikte vervolgens zijn kennis en ervaring om een samenwerkingsplatform te lanceren, CollabNet geheten, waarop inmiddels honderdduizenden mensen aan open-sourceprojecten werken. Nummer drie op de lijst is Eric Raymond. Hij haalde de scherpe kantjes van de beweging van Richard Stallman, hetgeen de verdere vercommercialisering van open source enorm heeft gestimuleerd. Nota bene De zeven kenmerken die nu volgen, hangen nauw samen met de dertien lessen voor open innovatie die samen het afsluitende hoofdstuk van dit boek vormen. De lezer kan ze alle twintig achter elkaar tot zich nemen, maar mist dan wel de casuïstiek en de argumentatie in de vijf hoofdstukken ertussenin. Daarop kan de ongeduldige lezer overigens een voorschot nemen door paragraaf 1.4 te lezen, waarin kort de verhaallijn en de opbouw van dit boek worden neergezet. Kenmerk 1 Speciale licenties zorgen dat iedereen bij de broncode kan; ze beschermen tevens de community van ontwikkelaars Een hardnekkige storing in de papieraanvoer van een laserprinter op het Artificial Intelligence Laboratory van mit heeft een belangrijke rol gespeeld in de ontstaansgeschiedenis van open-sourcesoftware. Een programmeur met de naam Richard Stallman wilde het technische probleem oplossen door de broncode op te vragen bij Xerox, de leverancier. Het was begin jaren tachtig zeker in de academische wereld niet ongewoon dat gebruikers toegang hadden tot de

16

broncode van de software. Dit keer weigerde Xerox echter de broncode te leveren. Stallman was van mening dat gebruikers het principiële recht hebben om te leren van software en er nieuwe dingen mee te creëren. Hij maakte zich er druk over dat de broncode van software die oorspronkelijk door een gemeenschap was gemaakt, niet meer voor iedereen vrij toegankelijk was. Aan veel software die destijds op de markt was, had ‘de community’ een belangrijke bijdrage geleverd. In 1985 richtte Richard Stallman de Free Software Foundation (fsf) op. De fsf moest de rechten beschermen van softwareontwikkelaars die gezamenlijk software wilden maken en het risico van copyrightclaims van derden neutraliseren. De belangrijkste troef van de fsf was een nieuwe licentievorm, de General Public License (gpl) genaamd (tegenwoordig ook wel bekend onder de naam ‘copyleft’, als variant op ‘copyright’). De rechten van de softwaremakers worden door deze speciale licentievorm beschermd. Het was het begin van de bloei van vrije software: software die geleverd wordt met broncode, waar iedereen van kan leren en waarmee iedereen kan creëren. Linus Torvalds koos voor de gpl om ‘zijn’ Linux-community ervan te verzekeren dat wat zij maakt vrij toegankelijk zal blijven voor iedereen. Deze juridische constructie is hét officiele bindmiddel voor deelname in open-sourcecommunity’s. Kenmerk 2 Gebruikers nemen het voortouw in de ontwikkeling van nieuwe software Begin jaren negentig studeerde een zekere Brian Behlendorf in Berkeley. Als bijbaantje sleutelde hij aan de webservers op het computerlab van de businessschool. Dit bracht hem in contact met het tijdschrift Wired, dat hem vroeg mee te werken aan de opzet van het allereerste onlinemagazine: Hot-Wired. Behlendorf gebruikte voor die website een open-sourceprogramma van het National Center of Supercomputing Applications (ncsa), maar dat voldeed niet aan de eisen van de website van Wired. Hij maakte daarom zijn eigen aanpassingen en anderen deden hetzelfde. Deze patches (vandaar de naam apatche) werden weer naar de ncsa gestuurd, maar daar kon men het allemaal niet bijbenen. Daarom besloot Behlendorf het heft in eigen handen te nemen. Met een kleine groep werden alle patches en de originele code samengebracht en werd de oorspronkelijke programmatuur van de ncsa herschreven tot wat we nu kennen als de Apache-webserver. Behlendorf zei hier later over dat de coördinatie van dit softwareproject vooral was gebaseerd op voortschrijdend inzicht en op vrijwillige bijdragen van iedereen die zin had om mee te doen. De gebruikers van de software namen het voortouw bij het maken van nieuwe software. Traditionele softwareleveranciers hadden het nakijken. Nog steeds staat Apache als het gaat om webservers op eenzame hoogte.

17


Kenmerk 3 Internet en virtuele werkplekken zijn de drijvende kracht achter open source De ontevredenheid van Behlendorf en anderen leidde uiteindelijk tot de software van de Apache-webserver. De Apache-webserver domineert vandaag de dag de markt met zo’n 70 procent marktaandeel. Niet alleen de softwareontwikkeling is volledig in handen van de community, de gemeenschap verzorgt ook de gebruikersondersteuning. Behlendorf en de andere ontwikkelaars hadden weinig trek om alle vragen van gebruikers te beantwoorden. Daarom gingen de gebruikers zichzelf maar organiseren. Deze ‘free user-to-user assistance’ blijkt verrassend goed te werken. Onderzoek van Karim Lakhani en Eric von Hippel laat zien dat er helemaal geen commercieel contract nodig is om goed geholpen te worden bij vragen en problemen.4 Internet en virtuele werkplekken faciliteren de gebruikers voldoende om elkaar adequaat van dienst te zijn. Later richtte Behlendorf de virtuele werkplek CollabNet op. Het is een website waar mensen die willen meewerken in open-sourceprojecten, elkaar kunnen treffen en kunnen samenwerken. Het aantal geregistreerde CollabNet-gebruikers is ruim 700.000. Een ander virtueel platform voor softwareontwikkeling heet SourceForge. Dat telt ruim 1 miljoen geregistreerde gebruikers. Kenmerk 4 Zelfsturing en intrinsieke motivatie zijn leidende open-sourceprincipes CollabNet-achtige webomgevingen vormen alleen de technische kant van de zaak. Wat mensen motiveert en in staat stelt om zoiets als Apache te maken, is een heel ander verhaal. We zien dat vrijwillige en onbezoldigde bijdragen van individuen hebben geleid tot kwalitatief hoogwaardige softwareproducten zoals de webserver Apache, het besturingssysteem Linux, de database Mysql en de applicatieserver jboss. Zonder expliciete opdrachten en betaling van salaris ‘ontstaan’ nieuwe softwareproducten. Zelfsturing van mensen die mee willen doen, in plaats van gestuurd worden door een baas, plus een sterke intrinsieke motivatie in plaats van geld, vormen de ‘softe’ krachten achter open-sourcesoftwareontwikkeling. Deze zelfsturing zorgt ervoor dat de expertise van deelnemers aan open-sourceprojecten optimaal wordt ingezet. Ieder kan zijn eigen uitdaging kiezen en het natuurlijke proces leidt individuen naar het werk waar ze goed in zijn en naar de waardering die ze daarmee oogsten. De intrinsieke motivatie wordt vooral gevoed door het werk zelf. Softwareontwikkeling wordt dermate inspirerend gevonden dat dit het gebrek aan inkomsten compenseert. Verder zal de opgebouwde reputatie in een open-sourcecommunity niet zelden de kans op een financieel goed beloonde baan als softwareontwikkelaar vergroten.

18

Kenmerk 5 Open-sourcesoftware is gericht op commercieel succes Niet iedereen voelde zich even gelukkig met de moralistische invalshoek van de Free Software Foundation. Een aantal partijen stond te trappelen om open-sourcesoftwareproducten naar de markt te brengen, maar de gpl-licentie werkte soms belemmerend. Dit was de aanleiding voor Eric Raymond om het Open Source Initiative (osi) op te richten. In 1998 werd de term open-sourcesoftware geïntroduceerd. Langzaamaan ging ‘open source’ de tot dan toe gebezigde term ‘free software’ vervangen. Het accent is tegenwoordig verschoven van ‘vrij’ naar ‘open’ omdat vrij ook de betekenis heeft van gratis (free). Dat is nu juist waar de meer commercieel gedreven open-sourcebeweging van af wilde. Waar in de definitie van de gpl nog heel vaak het woord ‘moet’ voorkomt, zien we in de definitie van de licenties van het osi vaker het woord ‘mag’. Software die voldoet aan de voorwaarden van het osi, mag ‘open-sourcesoftware’ heten en krijgt een plek op de osi-website. In ieder geval zijn volgens deze regels voor open-sourcesoftware de volgende drie punten van toepassing: 1. De broncode moet worden meegeleverd of beschikbaar worden gesteld tegen een prijs die niet hoger is dan de distributiekosten. 2. Iedereen mag de software gratis verspreiden, zonder royalty’s of licentiekosten aan de auteurs verschuldigd te zijn. 3. Iedereen mag de software aanpassen, om vervolgens de aangepaste software opnieuw te verspreiden, waarbij dezelfde condities gelden als voor de oorspronkelijke software. Kenmerk 6 Sturing door transparantie en meritocratisch leiderschap Hoewel ‘free’ en ‘open’ mogelijk in eerste instantie anders doen vermoeden, is de besturing van de productie van open source allesbehalve ongecoördineerd. Binnen open-sourceprojecten wordt sterk gefocust door strakke procedures en een heldere rolverdeling. Soms worden besluiten genomen via een stemprocedure, zoals binnen de Apache-gemeenschap. Daar zijn heel duidelijke richtlijnen voor het oplossen van conflicten. Je moet eerst worden uitgenodigd om zitting te nemen in een projectmanagementcomité. Die mensen krijgen stemrecht en mogen meebepalen wat de beste oplossing is. Vaak is er sprake van een ‘meritocratie’: op basis van verdiensten (merites) krijgt men zeggenschap. Wie presteert in een open-sourceproject, krijgt meer aanzien en meer te vertellen. Net als in gewone organisaties heeft de open-sourcegemeenschap haar helden en leiders. Voor de Linux-kernel bijvoorbeeld is dat Linus Torvalds. Hij staat aan het hoofd van dat open-sourcesoftwareontwikkelproject. Daaronder zitten zijn ‘luitenants’. Het is volstrekt helder hoe de beslissingen voor de Linux-kernel genomen worden. De processen en procedures van open-sourceprojecten zijn

19


te lezen op de betreffende internetsites. Een ander belangrijk kenmerk van de slimme besturing van open-sourceprojecten is de onderlinge kritische houding. Ook de meritocratische leiders staan bloot aan soms felle kritiek. De open-productiemethode kenmerkt zich door die houding en is bepalend voor het succes. Alles draait om de code en de kwaliteit van het werk. Politieke spelletjes zijn een stuk minder gemakkelijk te spelen in de open-sourcewereld. Kenmerk 7 Het succes van open source stimuleert een hybride model Vanaf 1998 transformeerde het hele free/open-softwarelandschap naar een mengeling van commercie, gesloten source en open source. Grote commerciële softwarebedrijven omarmen open source steeds meer. Betaalde medewerkers van Sun Microsystems, ibm, Microsoft, Oracle, sap en hp werken in opdracht van hun werkgever mee in open-sourcecommunity’s. De free- en open-sourcelicenties worden steeds meer gebruikt voor oorspronkelijk ‘in huis’ geproduceerde, gesloten software die nu als open source ter beschikking wordt gesteld. Zo stelt Sun bijvoorbeeld zijn besturingssysteem Solaris onder een open-sourcelicentie ter beschikking, waardoor de oorspronkelijke duizend ontwikkelaars nu samenwerken met tienduizend programmeurs en testers uit de open-sourcecommunity. ibm heeft inmiddels het open-sourceproductiemodel, met zelfsturing en intrinsieke motivatie, als leidend principe volledig omarmd. Deze opensourcecultuur ziet men als een manier om de eigen productiviteit met maar liefst een derde te verbeteren. Onder namen als ‘common source’, ‘shared source’ en ‘community source’ verspreidt het open-sourcegedachtegoed zich verder in de gesloten softwarefabrieken van commerciële softwaregiganten. Tegelijkertijd gaat een toenemend aantal open-sourcebedrijven werken met twee licenties: een open-sourcelicentie en een gewone commerciële licentie. Van Richard Stallmans idealistische free-softwarefilosofie lijkt weinig te resteren, maar laten we niet vergeten dat veel open-sourceproducten, bijvoorbeeld Linux, nog steeds onder zijn gpl-licentie ter beschikking worden gesteld.

1.3

Open-source-inspiratie voor innovatie

De genoemde aspecten – gebruikers die meedoen met innovaties, een nieuw soort licentie, onbezoldigde arbeid, een gemeenschap van sterk gemotiveerde deelnemers, transparantie en meritocratisch bestuur, gesloten en open modellen die elkaar aanvullen – zijn allemaal bijzondere eigenschappen van opensourcesoftware. Het is echter zeker niet zo dat deze zaken opeens zijn ontstaan rond open-sourcesoftwareontwikkelingen. Zo hebben goede bedrijven vaak supergemotiveerde mensen in huis. Onbezoldigde arbeid kennen we al langer

20

in de vorm van allerlei vrijwilligerswerk. Dat open en gesloten modellen elkaar weten te vinden is evenmin een nieuw gegeven, want bijna geen enkel bedrijf doet zijn vernieuwingen nog volledig op eigen kracht. En creatieve licenties komen echt niet alleen voor bij open-sourcesoftware. De belangrijkste vernieuwing zit hem dan ook niet in de factoren op zich, maar in de combinatie daarvan, die in open-sourcesoftware samenkomt. En het succes daarvan, het succes van open-sourcesoftware, zou elke businessmanager moeten aanspreken. De verwachting is natuurlijk dat dit succes, de combinatie van factoren die open source een zo belangwekkend fenomeen maken, op de een of andere manier ook in te zetten is op andere terreinen: binnen organisaties die naar innovatie streven, maar ook daarbuiten in andere economische sectoren dan de software-industrie. Open innovatie Met open source in de ondertitel van dit boek en de link naar innovatie in haar algemeenheid, dus niet alleen op softwaregebied, is het verleidelijk om de term ‘open innovatie’ te gebruiken. Wat ons betreft, mag wat wij hier innovatie noemen, best staan voor open innovatie. Dan hebben we dus ‘open source’ en ‘open innovatie’. We moeten er wel meteen bij vertellen dat onder het begrip open innovatie niet altijd hetzelfde wordt verstaan. Henry Chesbrough, verbonden aan de University of California en directeur van het Center for Open Innovation, publiceerde in 2004 zijn standaardwerk over open innovatie. In dat boek komt het woord ‘open source’ niet voor en wordt nergens gesproken over het openen van de innovatie door de gebruikers bij innovaties te betrekken. Toch zijn er wel belangrijke parallellen, want de gedachte achter open innovatie zoals Chesbrough het ziet, is – behalve de blik nadrukkelijk naar buiten richten – dat bedrijven het idee moeten loslaten dat ze alle kennis voor zichzelf moeten houden om zich te onderscheiden in de markt. Daar wordt het managen van het intellectuele eigendom van bedrijven aan gekoppeld. Dat moet beter en slimmer, al was het alleen maar vanwege de kosten die het met zich meebrengt om patenten over de hele wereld goed te regelen. Hoe dan ook, wat ons betreft is de openheid die open-sourcesoftwareontwikkeling inbrengt, aanleiding voor een aangescherpte definitie van het begrip open innovatie. Het gaat om het managen van het intellectuele eigendom plus het betrekken van (expert)gebruikers zoals in open-sourcesoftwareproductie. Dat laatste is een concretisering van de blik naar buiten richten. De klassieke open innovatie, afgezet tegen gesloten innovatie, geeft met de zeven kenmerken van open source in het achterhoofd, meteen al een aardige kijk op de vraag hoe beide vormen van openheid elkaar zouden kunnen versterken.

21


Een tabel uit een presentatie van Philips, ontleend aan het adviesrapport ‘Vitalisering van de kenniseconomie’ uit 2004, maakt dit duidelijk. Het advies is vanuit het Nederlandse Innovatieplatform geschreven door Herman Wijffels en Thomas Grosfeld.5 In het Vitalisering-rapport staat open innovatie naast drie andere factoren, te weten: ‘internationalisering’, ‘kenniseconomie als lerende economie’ en ‘multidisciplinaire benaderingswijzen bij onderzoek en probleemoplossing’.

Gesloten innovatie • De slimme mensen op ons terrein werken voor ons. • Om van r&d te kunnen profiteren moeten we zelf ontdekken, ontwikkelen en produceren. • Als we het zelf ontdekken, zullen we het eerste op de markt zijn. • Wie het eerste een innovatie communiceert, is de winnaar. • Wie de meeste en beste ideeën heeft, wint. • We moeten ons intellectueel eigendom beschermen, zodat andere bedrijven geen gebruik kunnen maken van onze ideeën.

Open innovatie Niet alle slimme mensen werken voor ons; we moeten manieren vinden om deze mensen af te tappen. r&d van anderen kan significante toegevoegde waarde opleveren. Eigen r&d is nodig om ons een deel van deze waarde te kunnen toe-eigenen. Onderzoek hoeft niet van ons te zijn om ervan te kunnen profiteren. Een goed businessmodel is belangrijker dan als eerste op de markt zijn. Als we het beste gebruikmaken van interne en externe ideeën, zullen we winnen. We moeten profiteren van het gebruik van ons intellectueel eigendom en we moeten intellectueel eigendom van anderen gebruiken als dat past binnen ons businessmodel.

Open innovatie wordt hier duidelijk als beter voorgesteld dan gesloten innovatie. Het punt rechtsboven in de Philips-tabel (‘Niet alle slimme mensen werken voor ons; we moeten manieren vinden om deze mensen af te tappen’) leent zich goed voor een open-sourceaanpak. Die bestaat uit goed gebruikmaken van internet en gebruikers mee laten doen, om zodoende van elke beschikbare expertise en ervaring gebruik te kunnen maken en derhalve ook van intrinsieke motivatie en zelfsturing te profiteren. De centrale thematiek van open innovatie is en blijft dus: slim gebruikmaken van kennis buiten de eigen bedrijfspoort, al dan niet samen met belangrijke gebruikers van de producten (en met name de 1 miljard mensen die inmiddels zijn aangesloten op internet). Wie met Philips spreekt, zal te horen krijgen dat

22

het al decennialang bezig is met patentmanagement en samenwerken met partners om slagvaardiger te kunnen opereren. Philips deed dus al aan deze vorm van innovatie en heeft inmiddels ook een duidelijkere koers als het gaat om het betrekken van eindgebruikers, getuige het volgende krantenknipsel:

Philips experimenteert met consumentgeleide innovatie 30 januari 2006 – Door Toine van der Heijden Producenten die openstaan voor suggesties van lead users kunnen hun product sneller verbeteren, stelt mit-professor Eric von Hippel. Philips brengt die theorie in praktijk via de website Leadusers.nl die sinds augustus vanuit Eindhoven aangestuurd wordt. Het bedrijf heeft via de website reeds onderzoek gedaan naar videotelefonie en momenteel loopt een onderzoek naar slaapkwaliteit. Emerce6

De Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid is duidelijk in wat onder open innovatie dient te worden verstaan en onderschrijft onze stelling: het is de bekende open innovatie zoals bedrijven als Philips dat al decennialang doen, plus het betrekken van gebruikers bij de innovatie. 7

De centrale thematiek van open innovatie volgens onze awt De verschuiving van gesloten naar open, collaboratieve, innovatieprocessen betekent de samenkomst van verschillende soorten kennis in keten- en netwerkverband. Dan gaat het niet alleen om technische en sociaal-wetenschappelijke kennis, maar zeker ook om ervaringskennis via eindgebruikers. De innovatie zal daardoor meer betrekking hebben op diensten, ervaringen en gebruik dan sec op producten.

Open innovatie en open source laten zich goed spiegelen. Precies de zaken waarin open-sourcesoftwareproductie vooroploopt, zijn door de Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid toegevoegd aan de manier waarop Chesbrough open innovatie voornamelijk opvat. En de mogelijkheid om ervaringen van eindgebruikers mee te nemen is de afgelopen jaren natuurlijk enorm gegroeid. In eerste instantie dankzij internet, dat het mogelijk maakt om gemakkelijker contact te maken en anderen mee te laten doen met innovatie. En in de tweede plaats omdat steeds meer mensen bedreven raken en het leuk vinden om ‘digitaal’ actief te zijn. Het wordt dus steeds eenvoudiger voor gebruikers om mee te doen.

23


Organiseren

Niet alle slimme mensen werken voor ons; we moeten manieren vinden om ze af te tappen

Gebruikers nemen de lead Leidende principes: • expertise • zelfsturing • intrinsieke motivatie

Patenten en copyright Open innovatie

Copyleft

Het wordt steeds eenvoudiger voor gebruikers om mee te doen

Open source

Figuur 1.1 Open source vernieuwt het klassieke open innoveren

De rationale achter open innovatie is de wens om alle slimme mensen voor het bedrijf te laten werken. Dat staat aan de linkerkant van figuur 1.1 en komt rechtstreeks uit de Philips-tabel. De open-sourcesoftwareproductie levert de bouwstenen om meer slimme mensen bij de organisatie te betrekken. Rechts staan enkele kenmerken van open source die aan innovatie de impuls geven om de benodigde expertise daadwerkelijk te kunnen inzetten. Aan de basis van de figuur staat dat het steeds eenvoudiger wordt. Dat is ook de reden waarom hier sprake is van een doorzettende trend. De technologie maakt het mogelijk en steeds meer mensen vinden het leuk om mee te doen. Deze vorm van open innovatie had nooit deze potentie kunnen hebben als internetgebruik niet de normaalste zaak van de wereld was geworden. We zien in de figuur meteen ook de spanning tussen eigendomsrechten ontstaan. Patenten en het beschermen van intellectueel eigendom uit de meer traditionele innovatiehoek staan aan de linkerkant. Bedrijven willen natuurlijk zo veel mogelijk geld verdienen aan hun creatieve vondsten. Maar als die in toenemende mate van buiten het bedrijf komen, levert dat frictie op. Want wie mag zich eigenaar noemen van een goed idee? Het bedrijf of ‘de gemeenschap’ die het heeft aangeleverd? Rechts staat ‘copyleft’, dat geen exclusieve rechten toestaat en iedereen de kans geeft geld te verdienen aan gezamenlijk ontwikkelde ideeën. Dat hier ook geld mee kan worden verdiend, zien we aan open-sourcesoftware. Met name bedrijven die zelf iets toevoegen aan de software, hebben betalende klanten. De twee vormen van eigendomsrecht kunnen dus samengaan en met beide kan geld worden verdiend. Maar er is wel sprake van een duidelijk spanningsveld. In hoofdstuk 6 komen we op deze materie terug.

24

1.4

De verhaallijn en de opbouw van dit boek

Na dit introducerende hoofdstuk duiken we eerst dieper in de open innovatie buiten de softwaresector. Vervolgens spiegelen we de successen daarvan aan de open-sourceontwikkelingen in de softwaremarkt. We constateren dat die markt ver vooroploopt als het gaat om het omarmen van het open model. Dat wordt beschreven in hoofdstuk 3. Dan halen we de lering naar boven die ten behoeve van innovatie te trekken is uit open-sourcesoftwareproductie. In twee meer specifieke hoofdstukken komen we tot de kern van open-sourceproductie die kan dienen als inspiratie voor bedrijfsinnovatie. Op die manier worden de kenmerken van open source in de loop van dit boek geopenbaard. En, voorafgaand aan de laatste dertien lessen, die zoals gezegd nauw samenhangen met de zeven kenmerken van open source uit paragraaf 1.2, stellen we in hoofdstuk 6 de belangrijke vraag: hoe open is de toekomst? We bespreken deze hoofdstukken hier in het kort. Het afsluitende hoofdstuk 7 bevat dertien lessen die zoals gezegd aansluiten bij de zeven kenmerken van open source uit paragraaf 1.2. Hoofdstuk 2: Open innovatie, de nieuwe trend We zijn in de inleiding een beetje gemakkelijk over het begrip innovatie heengestapt, maar dat maken we goed door in het tweede hoofdstuk aan de hand van de theorieën van drie innovatie-experts de zaken meer gedetailleerd te bespreken. De eerste is Eric von Hippel, hoofd van de Innovation and Entrepreneurship Group van de mit Sloan School of Management. Von Hippel doet al een kwart eeuw onderzoek naar ‘user-driven innovation’, precies die ‘consumentgeleide innovatie’ die open-sourcesoftware bij uitstek kenmerkt. Het interessante is dat hij zowel binnen als buiten de softwaresector is gestuit op de motivatie van gebruikers om producten te veranderen. Hij ziet de relatie tussen open source en innovatie vooral in de bottom-upinitiatieven van gebruikers. De tweede expert is Clayton Christensen, hoogleraar aan Harvard Business School en degene die open source een ‘disruptieve innovatie’ noemt. Met andere woorden, open source is een fenomeen dat de softwaremarkt al danig overhoop heeft gehaald. Dat maakt de innovatieve kracht van open source alleen nog maar relevanter, omdat iets vergelijkbaars eenzelfde disruptief effect zou kunnen hebben in andere markten. Ten slotte introduceren we Joseph Schumpeter, de grondlegger van het innovatievak en tevens de man die innovatie heeft gedefinieerd als iets wat vooral de kassa moet laten rinkelen. Dat dit met open-sourcesoftware ook daadwerkelijk gebeurt, blijkt uit hoofdstuk 3, waarin aan de hand van verrichtingen van con-

25


crete it-bedrijven wordt aangetoond dat open-sourcesoftware gewoon geld oplevert.

Hoofdstuk 2 geeft voorbeelden van open innovatie en toont hoe onze nieuwe generatie daarin meedoet in dit nieuwe model.

Vervolgens beschrijft dit tweede hoofdstuk vooral de voorbeelden van open innovatie ‘elders’, dus buiten de it-sector. Voorbeelden uit onder andere de mediasector, de vliegtuigindustrie, de farmacie en de consumentengoederenindustrie geven een interessant beeld. Op meerdere plekken en in verschillende sectoren is men bezig de mogelijkheden van open innovatie te benutten en verder uit te bouwen. We zien in dit hoofdstuk dat de nieuwe generatie gebruikers, die generatie-C wordt genoemd (van ‘content’, ‘code’ en ‘creatie’), zich steeds sterker als ‘open innovators’ manifesteert. Hoofdstuk 3: De softwaremarkt loopt voorop Het derde hoofdstuk toont het spel dat gespeeld wordt door de softwaregiganten die de it-industrie beheersen. Er is geen enkele speler die niet bezig is met open source. Zelfs Microsoft, dat zo vaak wordt afgeschilderd als grote opponent van open source, heeft een levendige gemeenschap van developers buiten de eigen bedrijfsmuren aan zich gebonden. Microsoft heeft heel goed begrepen wat open innovatie kan betekenen. Dat kan over veel bedrijven buiten de softwaresector nog niet gezegd worden. De it-markt loopt dus voorop en dat meten we af aan wat de spelers in die markt doen. Wat ze er vooral mee beogen, is natuurlijk geld verdienen. Want Joseph Schumpeter heeft ons van meet af aan de spiegel voorgehouden: innovatie is ontzettend leuk en spannend, maar waar het om draait, is dat het business moet opleveren. Precies daarom zetten de grote marktbepalende it-leveranciers fors in op open source. Ook nieuwkomers verdienen een uitstekende boterham. Over het kwartaal dat afliep op 5 augustus 2005 presenteerde open-sourceleverancier Red Hat een nettowinstmarge van 25,4 procent.8 Er is hier dus zeker wat aan de hand. Want met geld worden visies omgezet in daadkracht en daar is de hele it-sector nu volop mee bezig. Het exacte omslagpunt is niet te bepalen, maar de ondersteuning van ibm aan de Linux-gemeenschap heeft een belangrijke rol gespeeld. En de vrijgave van vijfhonderd patenten aan de open-sourcecommunity door ibm begin 2005 was een nieuwe mijlpaal in de geschiedenis van open source. John Kelly, de senior vicepresident technologie en intellectueel eigendom, noemde het ‘the beginning of a new era in how ibm will manage intellectual property’.

26

Hoofdstuk 3 beschrijft hoe open source de it-markt heeft veranderd en toont dat deze vooroploopt in deze nieuwe open trend. Het is meteen de ultieme eyeopener voor de kracht van open innovatie voor andere sectoren.

Wij laten zien welke stappen een aantal grote leveranciers heeft genomen om hun bedrijven en producten meer open te maken. Onder meer Microsoft, ibm en Sun gebruiken open source in eerste instantie als strategisch wapen om de markt verder te domineren. We beschrijven hoe dat alles in elkaar grijpt. We zetten het it-establishment op een rijtje en tegenover dit establishment presenteren we de ‘uitdagers’. Bedrijven als Mysql, Zend, Red Hat, Sugarcrm, Compiere en andere open-sourcespelers binden de strijd aan. Waar halen die bedrijven het geld vandaan om de markt te betreden en waar verdienen ze hun boterham aan? We laten vooral zien hoe de gevestigde orde samenwerkt met deze nieuwkomers; desnoods door ze op te kopen. Hoofdstuk 4: Wat bezielt een open-sourcegemeenschap? Hoofdstuk 4 verdiept zich in een van de belangrijkste vraagstukken die er uit open-sourcesoftwareproductie te leren valt: wat motiveert mensen om veelal zonder betaling mee te doen aan de productie van software? En de belangrijke inspiratie ligt natuurlijk besloten in de vervolgvraag: wat kunnen we hieruit leren ten aanzien van open innovatie in andere bedrijfssectoren? In dit hoofdstuk wordt de nieuwe generatie ontwikkelaars die aan softwareproducten als Linux heeft meegebouwd, nauwkeurig onder de loep genomen. Wat houdt ze bezig, waarom doen ze het, wat motiveert ze?

Hoofdstuk 4 staat stil bij een van de meest fascinerende vraagstukken rond open source: waarom doen mensen vrijwillig mee? En wat betekent dit voor open innovatie buiten de it?

Economisch gezien is open source op het eerste gezicht niet eenvoudig te verklaren. Ervan uitgaande dat ‘economisch gezien’ betekent dat mensen in hun handelen vooral inkomsten willen genereren uit hun activiteiten. Daarom geven we een kijkje achter de schermen van open-sourcecommunity’s. Het is een misverstand dat mensen puur uit edele motieven hun tijd steken in open source. Dat beeld willen we onmiddellijk uit de wereld helpen. Er is uitgebreid onderzoek gedaan naar de motivaties en de conclusie is dat het vooral ook mensen zijn van vlees en bloed: die dus best wat voor elkaar over hebben, maar ook gewoon brood op de plank willen zien. We zetten de belangrijkste onderzoeken

27


op een rijtje en komen tot een mengeling van motivatiefactoren die open-sourcesoftwareproductie mogelijk maakt. Hoofdstuk 5: Een open-sourcecultuur is beter Motivatie alleen maakt nog geen product. Er moet sturing zijn en een minimale focus om tot productie te komen. We leggen uit hoe bedrijven als Apache en Red Hat dat bijvoorbeeld doen en hoe Linus Torvalds zijn Linux-kernel bestiert. Het interessante van de governance van open-sourcegemeenschappen is dat ze op een aantal belangrijke aspecten afwijken van onze bekende besturingsmodellen. Dat er toch een aantal zeer goede producten uit voortgekomen is, weten we inmiddels. De vraag rijst dan waarom we al onze software niet op deze manier maken. Zou open-sourcesoftwareproductie iets kunnen zijn voor de manier waarop in uw bedrijf op dit moment software wordt gemaakt?

In hoofdstuk 5 leest u hoezeer open productie en de bijbehorende cultuur al mainstream is geworden. Daarin loopt de softwaresector voorop. En voor open innovatie elders ligt de inspiratie met name besloten in de lering die we kunnen trekken uit deze productiemethode.

Een open-sourcecultuur heeft een goede uitwerking op de kwaliteit van softwareproductie. Het bijzondere is dat dit alom wordt erkend en dat de huidige manier van softwareontwikkeling al heel veel open-sourcetrekjes vertoont zonder dat het zo wordt benoemd. Maar van het doelbewust vestigen en stimuleren van een open-sourcecultuur binnen de eigen bedrijfsmuren is tot op heden nog weinig terechtgekomen. Walt Scacchi, verbonden aan het Institute for Software Research aan de University of California, analyseerde dit vraagstuk. En veelzeggend is het community-source-initiatief van ibm uit 2005. ibm verwacht met de officiële instelling van een open-sourcecultuur zijn software maar liefst 30 procent sneller te kunnen ontwikkelen. Microsoft volgt. De problemen rond de oplevering van Windows Vista toen het project nog Longhorn heette, hebben ertoe geleid dat er een nieuwe wind is gaan waaien door de Microsoft-cultuur van software maken. Bill Gates gaf de opdracht om meer in ‘legoblokken’ te gaan ontwerpen en te werken met incrementele verbeteringen, zoals in open-sourceprojecten gebruikelijk is. Blijkbaar hebben open-sourcesoftwareontwikkeling en de klassieke ‘software engineering’ elkaar gevonden in het streven om sneller nieuwe producten op te leveren. Hoofdstuk 6: Hoe open is de toekomst? Hoofdstuk 6 gaat over de grenzen van ‘open’. De mogelijkheden van een open productie lijken onbeperkt, maar we lopen tegen grenzen aan die de verdere

28

ontwikkeling van open innovatie afremmen. Eigenaren van kennis, software en ander creatief werk, vastgelegd in patenten en copyright, zullen zo veel mogelijk munt willen slaan uit hun creaties. Het open-innovatiemodel gedijt echter het beste als zo veel mogelijk kan worden voortgeborduurd op al aanwezige kennis. Steeds weer toestemming vragen of bepaalde kennis mag worden gebruikt, is een moeizame en bijna onmogelijke taak. Moeten we die eigendomsbescherming niet eigenlijk loslaten? Zitten we niet gevangen in een juridisch stelsel dat niet meer past bij dit innovatieve tijdperk waarin we ons nu bevinden?

Hoofdstuk 6 beschrijft hoe de strijd om het eigendom tussen publiek domein en privaat eigendom verloopt. Die strijd is bepalend voor het verdere verloop van open innovatie.

Dat de toekomst open is, is zeker niet vanzelfsprekend. Er zijn tegenkrachten en die hebben alles te maken met de juridische strijd rond het eigendom. De keerzijde van open, de gesloten gepatenteerde vindingen, zijn allesbehalve op hun retour. Bedrijven willen munt slaan uit hun innovatie-inspanningen en dat is logisch. Maar paradoxaal genoeg lopen we met die bescherming van het recht op een goede boterham uit eigen r&d juist tegen de grenzen van de economische groei aan. De meningen hierover zijn overigens verdeeld. Wij bekijken vanuit drie invalshoeken de vraag hoe de strijd zich voltrekt: vanuit het private eigendom, het publieke domein en vanuit een mengvorm van privaat en publiek. Wat deze facetten van het juridische steekspel vooral duidelijk maken, is dat de gevestigde orde, zowel in de softwarewereld als in andere industrieën, haar businessmodel met hand en tand zal verdedigen. Maar wat ook duidelijk wordt, is dat de permissiecultuur waarin we beland zijn, vaak contraproductief werkt.

Noten bij hoofdstuk 1 1

Shankland, S., ‘Windows bumps Unix as top server os‘, cnet, 21 februari 2006, news.com.com/

2

Norris, J.S., ‘Mission-Critical Development with Open Source Software: Lessons Learned’, IEEE

Windows+bumps+Unix+as+top+server+os/2100-1016_3-6041804.html?tag=html.alert.

Software, januari/februari 2004, www.ics.uci.edu/~wscacchi/Papers/New/Hold/jpl-Mission Critical-oss.pdf. 3

Weber, S., The Success of Open Source, Harvard University Press, 2004

4

Lakhani, K. & E. von Hippel, ‘How open source software works: “free” user-to-user assistance’, Research Policy 32, 923-943, 2003, opensource.mit.edu/papers/lakhanivonhippeluser support.pdf.

29


5

Wijfels H. & T. Grosfeld, Vitalisering van de kenniseconomie: het beter ontwikkelen en benutten van de mogelijkheden van mensen als de sleutel voor een dynamische kenniseconomie, Innovatieplatform, november 2004, www.rug.nl/tlg/documenten/VitaliseringVanDeKennisEconomie.pdf.

6

www.emerce.nl/nieuws.jsp?id=1102473.

7

awt werkprogramma 2005: groslijst van mogelijke onderwerpen, www.awt.nl/uploads/files/groslijst2005.pdf.

8

www.hoovers.com/red-hat/—id__58435,period__q—/free-co-fin-income.xhtml.

2

Open innovatie, de nieuwe trend

31

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15 2.16 2.17

Innovatie met een hoofdletter Waarde creëren met open innovatie Laat anderen het werk doen Productinnovatie in het codeertijdperk Open innovatie is typisch iets van onze generatie Webservices, lichtgewicht software voor businessinnovatie Open innovatie bij Amazon, Google en eBay Open innovatie bij Toyota Open innovatie bij Procter & Gamble Open innovatie in seeker-solvernetwerken Open innovatie in de journalistiek Open innovatie in de reclame en marketing Open-sourcebier van Brewtopia Open innovatie bij Boeing Open innovatie bij het bouwen van nieuwe computers Open innovatie bij Wikipedia Conclusies

33 36 38 40 49 53 55 59 63 64 66 67 71 73 74 75 77


83

30

2 Open innovatie, de nieuwe trend In dit hoofdstuk behandelen we voorbeelden van open innovatie. De slotparagraaf geeft een aantal conclusies aan de hand van de patronen uit deze voorbeelden. We analyseren dat open innovatie echt iets is van de huidige generatie. De verandering die deze generatie in gang zet, wordt ingeleid door een nadere bepaling van het begrip innovatie. ‘Disruptieve innovatie’ is het etiket dat op open-sourcesoftware wordt geplakt: een innovatie met heel grote gevolgen voor de markt. De voorspellingen zijn dat open innovatie in andere sectoren wel eens net zo disruptief zou kunnen worden. We zien in het derde hoofdstuk hoezeer de softwaremarkt inmiddels is veranderd. In dit hoofdstuk kijken we naar andere sectoren. Die lopen achter, maar in een aantal gevallen is de innovatieve kracht heel sterk aanwezig.

Van consument naar producent Innovatie in producten, diensten of in markten is sterk veranderd dankzij technologische ontwikkelingen. Internet, domeinspecifieke software en lichtgewicht software, in de vorm van webservices, maken het mogelijk dat meer partijen zich gaan roeren in concurrentie en innovatie. Zonder de steun van een ‘conventionele’ organisatie kan het ook. Een gemeenschap maakt dan zelf producten: open-sourcesoftware is daar een goed voorbeeld van. Deze uitbreiding, van consument naar (mede)producent, helpt organisaties om producten te verbeteren, r&d te stimuleren en een ander soort marketing te bedrijven. Het kan bedreigend worden wanneer een product dat een gemeenschap volledig zelf maakt, bestaande producten gaat overtroeven. Het bijzondere is dat het geen gelikte producten hoeven te zijn die voor deze bedreiging zorgen. Zo bestempelt innovatie-expert Clayton Christensen de ruwe vorm van open-sourcesoftware juist als troefkaart. Generatie-C Open-source-innovatie, in de zin dat consumenten daadwerkelijk gaan meeproduceren, is tegenwoordig echt van de grond aan het komen. Gebruikers worden ook makers, net als we bij open-sourcesoftwareontwikkeling zien. Steeds meer mensen zijn vandaag de dag digitaal actief. Die groeiende deelverzameling

31

2 Open innovatie, de nieuwe trend

van de ruim 1 miljard mensen die online zijn, wordt de contentcreërende generatie genoemd: generatie-C kortweg. De helft van die 1 miljard heeft zelf al digitaal ‘dingen gemaakt’, zoals een website of gemanipuleerde foto’s. Bedrijven die goed weten om te gaan met deze digitaal productieve generatie, kunnen er veel profijt van hebben. Generatie-C gebruikt verschillende talen om creatief te zijn: van de gewone spreek- en schrijftaal tot kunstmatige talen om te programmeren. De tendens is dat de meer ingewikkelde talen om te kunnen innoveren steeds eenvoudiger worden. Bijvoorbeeld de modulaire programmaatjes die we webservices noemen: ze worden ook gebruikt om businessvernieuwing tot stand te brengen. Openbroninnovatie Bij elkaar leiden deze factoren tot een toename van open innovatie. Dat gebeurt steeds meer vanuit een open bron waaraan een gemeenschap kan werken. Nieuwe specificaties kunnen worden toegevoegd of afgewezen en vanuit die bron kunnen nieuwe producten worden gemaakt die een geheel eigen leven gaan leiden. Net als in open-sourcesoftware dus wordt een open bron (open source) ook op andere terreinen een belangrijk element om die innovatie tot stand te brengen. Dankzij de snelgroeiende mogelijkheden om uiteenlopende producten, processen en diensten te concretiseren vanuit een digitaal ontwerp beperkt open-source-innovatie zich niet langer tot standaardsoftwareproducten als besturingssystemen, databases, scripttalen en webbrowsers. We zien dat bijvoorbeeld sterk in het cad/cam-domein, maar ook in domeinen die gerelateerd zijn aan de chemie en de bio-informatica, zoals de farmacie. De trend is dat steeds meer openinnovatietrajecten te maken zullen krijgen met domeinspecifieke open-source-informatiemanipulatie. Voorbeelden van open innovatie Wie op zoek gaat naar voorbeelden van open-sourceverschijnselen buiten de softwaresector, treft een rijke schakering van situaties aan: een Koreaanse krant, reclame voor gymschoenen, een internetencyclopedie, een afgebrande fabriek, BzzAgent, een website voor gepensioneerden, de ‘mash-ups’ van Amazon, de seeker-solver wetenschappersmarkt, de open-innovatiestrategie van Procter & Gamble en de bio-informatica, genetica en medicijnontwikkeling. Het zijn stuk voor stuk voorbeelden van de gepassioneerde inzet van individuen en groepen die vaak ‘om niet’ en soms tegen een geringe vergoeding meedoen en meedenken. Wie van een afstand naar al deze voorbeelden kijkt, ziet een nieuw landschap waarin het delen van kennis met de buitenwereld gemeengoed is en waar consumenten en zakelijke afnemers actief deelnemen in de vorming van ideeën en het maken van producten. Of het eindproduct volledig digitaal is of een tastbaar product zoals een stoel of een medicijn, maakt in deze voorbeelden een

32

belangrijk verschil. Een tweede belangrijk verschil is de taal waarin men met elkaar communiceert: een internetencyclopedie wordt geschreven in normale mensentaal, terwijl we op andere terreinen webservices of cad/cam-systemen moeten beheersen om te kunnen meedoen.

2.1

Innovatie met een hoofdletter

Innoveren kan op bescheiden voet. Dan zijn het kleine aanpassingen die op de een of andere manier voor een bedrijf winst opleveren. Maar het liefst hebben we natuurlijk grote doorbraken waarmee de concurrentie in één klap op grote achterstand wordt gezet. Open-sourcesoftwareontwikkeling wordt beschouwd als innovatie met een hoofdletter. In het inleidende hoofdstuk werd zelfs een parallel getrokken met Henry Ford en de productierevolutie die de lopende band teweeg heeft gebracht. Maar deze parallel alleen geeft niet voldoende zicht op hoe open-source-innovatie zich voltrekt. Innovatie kennen we in verschillende varianten: productinnovatie, procesinnovatie, marktinnovatie, organisatorische innovatie en ga zo maar door. De basis van de veelzijdigheid van dit begrip heeft Joseph Schumpeter gelegd. Hij is een van de belangrijkste economen uit de vorige eeuw. In zijn Theory of Economic Development1 uit 1934 beschrijft Schumpeter vijf soorten innovatie die veel weg hebben van de varianten die we zojuist al even opsomden. Innovatie is voor Schumpeter het volgende: • de introductie van een nieuw product, iets waarmee de consument nog niet bekend is of de introductie van een nieuwe kwaliteit van het product; • de introductie van een nieuwe methode van produceren, die geenszins gebaseerd hoeft te zijn op een nieuwe wetenschappelijke vinding; • de toegang tot een nieuwe bron van ruw materiaal en halffabrikaten; • de reorganisatie van een industrie, zoals het openbreken van een monopolie of het vestigen ervan; • het openen of betreden van een nieuwe markt. Open-sourcesoftwareontwikkeling is Innovatie met een hoofdletter, omdat het zich op al deze vijf terreinen manifesteert. Overigens is niet iedereen het erover eens dat open-sourcesoftware zo innovatief is. De traditionele leveranciers verwijten de open-sourcecommunity’s dat ze vooral na-aapgedrag vertonen en zelden met iets echt nieuws komen. Geen open innovatie, maar eerder open imitatie dus. Of het gaat om de ‘introductie van een nieuw product of een nieuwe kwaliteit van een product’, de bovenste uit het rijtje hierboven, wordt dus ter discussie gesteld. Maar laten we het rijtje even aflopen en dit eerste punt bewaren voor later.

33


De ‘introductie van een nieuwe manier van produceren’ is in het inleidende hoofdstuk al uitgebreid aan de orde geweest. Zelfsturing en de sterke intrinsieke motivatie van de participanten vormen de basis voor deze vorm van innovatie. Ook internet is een noodzakelijke voorwaarde, omdat dit gedistribueerd werken mogelijk maakt. De ‘toegang tot een nieuwe bron’, Schumpeters derde punt, moeten we in dit verband zien als het centrale thema van open innovatie: ‘Niet alle slimme mensen werken voor ons; we moeten manieren verzinnen om ze af te tappen.’ Toegang tot knappe koppen buiten de eigen organisatie is wat in essentie open source groot heeft gemaakt. De reorganisatie van een industrie, de vierde innovatievariant, werd pas een feit toen open-sourcesoftware echt economische betekenis kreeg. Ook hier kunnen we de innovatieve kracht van open source weer met een hoofdletter schrijven, want de hele softwaresector is duidelijk aan het transformeren als gevolg van open source. De laatste variant van innovatie (het openen of betreden van een nieuwe markt) en de eerste die we gemakshalve even hadden laten liggen (de introductie van een nieuw product of een nieuwe kwaliteit) treffen we aan in de argumentatie van innovatie-expert Clayton Christensen. Christensen is hoogleraar aan de Harvard Business School en hij bouwt voort op het gedachtegoed van Schumpeter. Schumpeter sprak over ‘creatieve destructie’ als hij het had over grote, baanbrekende innovaties, waarbij oude ideeën, technologieën en vaardigheden overbodig werden door de komst van nieuwe ondernemersactiviteiten. Christensen gebruikt liever het woord ‘disruptive’ (ontwrichtend) voor baanbrekende innovaties. Christensen noemt open-sourcesoftwareontwikkeling een disruptieve innovatie. Bijzonder is dat hij open source zijn marktverstorende kracht juist toedicht vanwege ‘de kwaliteit’ van de producten. Dus wat het meest ter discussie staat als het over open source en innovatie gaat, namelijk of de producten zelf wel voldoende innovatief zijn, pakt Christensen juist op om aan te tonen dat ze ‘disruptief innovatief zijn’. Op de Open Source Business Conference in 2004 legt Christensen uit dat disruptieve innovaties niet altijd hoogstandjes hoeven te zijn die iets substantieels toevoegen aan een ingezette ontwikkelrichting. Disruptie kan ook betekenen dat met de ontwikkelrichting wordt gebroken door een meer rudimentair niveau op te zoeken:

34

‘But then there was this other kind that we call the Disruptive Technology that comes into the market every once in a while, and open source clearly is one of these. And we called it ‘disruptive’ not because it was a dramatic breakthrough improvement, but, instead of sustaining the trajectory of improvement, it disrupted and redefined it and brought to the market a product that was crummier than those that historically had been available. In fact, it performed so poorly that it couldn’t be used by customers in the mainstream. But it brought to the market a simpler and more affordable product that allowed a whole new population of people now to begin owning and using it.’ Clayton Christensen, 20042

Met open-sourcesoftware was het volgende aan de hand, aldus Christensen: ‘In plaats van bij te dragen aan het bestaande verbeteringstraject, brak open source daarmee door ‘ruwere’ producten op de markt te brengen dan gebruikelijk: de gemiddelde gebruiker kon er niet mee overweg. Maar omdat open-sourcesoftware eenvoudig was en goedkoop, kon een heel nieuwe gemeenschap (van programmeurs) ermee aan de slag en de producten verder ontwikkelen.’ De kracht van open-sourcesoftware zat hem dus in de combinatie van de laatste en de eerste vorm van innovatie uit de definitie van Schumpeter, namelijk: enerzijds de introductie van een ruwer en minder ‘fancy’ product met basisfunctionaliteit en anderzijds (en juist daardoor) de aanvankelijk schuchtere opening van een nieuwe markt. Op dit moment is veel open-sourcesoftware een stuk gemakkelijker geworden in het gebruik en kunnen ook anderen dan programmeurgebruikers ermee uit de voeten. Daardoor concurreert open-sourcesoftware nu tenminste op prijs en functionaliteit met de software uit wat Christensen het traditionele verbeteringstraject noemt. In The Innovator’s Dilemma legt Christensen uit dat er in wezen twee typen disruptieve innovaties zijn: low-end disruption en new-market disruption. Daar horen verschillende typen kopers bij. Low-end disruption Kopers voor wie de bestaande producten eigenlijk te veel bieden (Chistensens ‘overshoot’-effect) en die geïnteresseerd zijn in producten die minder doen of kunnen dan wat de markt op dat moment levert, zijn een perfecte voedingsbodem voor low-end disruptions. New-market disruption Kopers die zich voorheen de bestaande producten niet konden veroorloven en door een nieuw goedkoper aanbod opeens wel worden aangesproken. Nu veel

35


open-sourcesoftware gebruiksvriendelijker is geworden, gaat dit mechanisme volop spelen. Niet alleen Clayton Christensen verkondigt het disruptieve karakter van opensourcesoftware, zo blijkt uit de volgende drie citaten:

Open-sourcesoftwareontwikkeling disruptief 1999 ‘Disruptive technologies like open-source software development reduce the margins of existing players, lower the barriers to innovation, and end up expanding the market for players who are able to quickly understand and play by the new rules.’ Tim O’Reilly3 2004 ‘The disruptive effects of the open source production process could be as great or greater outside the information sector, at first simply because of the increased efficiency of information processing that will effect many other economic activities, and second because of the spread of the model of production itself to other sectors of the economy.’ Steven Weber4 2006 ‘The great open-source debate [in 2006] will look at how free and open-source technology, as a disruptive technology, has changed the way the software industry does business and the new opportunities it has spawned.’ Eweek5

2.2

Waarde creëren met open innovatie

De urgentie om lessen te trekken uit open source lezen managementgoeroes C.K. Prahalad en Venkatram Ramaswamy af aan de moeite die het bedrijven kost om waarde te blijven creëren. Snel nieuwe ideeën genereren is een must en daardoor verouderen bestaande ideeën sneller. Buitenstaanders meer betrekken bij het productieproces, zoals bij open-sourcesoftware, zou de nieuwe regel moeten zijn voor marketeers en bedrijfsstrategen. Deze boodschap verkondigen Prahalad en Ramaswamy in hun boek The Future of Competition.6

36

Als een van de belangrijkste redenen om het productieproces te openen voor klanten, noemen Prahalad en Ramaswamy de enorme druk die op de schouders van managers rust om waarde te creëren. Het wordt steeds lastiger om de concurrentie voor te blijven, of de sterk bevochten concurrentiepositie vast te houden. In CIO Magazine doen de twee professoren een oproep om klanten aan het werk te zetten om zodoende meer waarde te kunnen creëren.

‘It’s time to loop customers into the act.’ C.K. Prahalad en Venkatramen Ramaswamy, 2004 7

Hoe doe je dat, die klanten blijvend erbij te betrekken? En is het ook wat nieuws, want we kunnen ons toch niet voorstellen dat grote bedrijven, bijvoorbeeld Philips, klanten links laten liggen als het om productvernieuwingen gaat. Natuurlijk is het niet zo dat Philips en anderen zich nooit iets gelegen hebben laten liggen aan consumentervaringen, integendeel. Maar sinds augustus 2005 doet Philips via de website Leadusers.nl nog meer onderzoek op dit gebied. Deze bewuste extra stap naar consumentgeleide innovatie (user-driven innovation) is een direct gevolg van het open-sourcegeïnspireerde onderzoekswerk van mithoogleraar Eric von Hippel. Begin 2005 publiceerde Von Hippel zijn boek Democratizing Innovation. Hij is medeoprichter van het adviesbureau Lead User Concepts, dat ook werkt voor onder meer 3m, Kellogg, Nestlé, Nortel Networks en Verizon. De invloed van Von Hippel op de (open-)innovatiepraktijken van deze ondernemingen is een mooi voorbeeld van hoe een open-sourcebest-practice ook elders productief kan worden gemaakt: een echte open-sourceles voor innovatie dus, die bovendien zijn nut dubbel en dwars bewijst, want 3m heeft naar verluidt de afgelopen vijf jaar 146 miljoen dollar meer omzet geboekt dankzij een betere lead-userfocus. De bedoelde best-practice uit de open-sourcesoftwareontwikkeling is dat de expertise en ervaring van gebruikers nadrukkelijk wordt meegenomen. Van oudsher waren de open-sourcesoftwareontwikkelaars zelf de gebruikers en deels is dat nog steeds zo. Nu verschuift de lead-useraanpak dus ook naar andere sectoren, terwijl het inzicht van Von Hippel linea recta is terug te voeren op open-sourcesoftwareontwikkeling. Open-sourcesoftwareontwikkeling heeft zich ontwikkeld van een bij uitstek gebruikersgeleide vorm van open innovatie naar een volwassen economische situatie waarin ook grote softwareontwikkelorganisaties meedoen en er nieuwe bedrijven ontstaan. Open innovatie beweegt de andere kant op: de openheid is begonnen met een hechtere samenwerking tussen bedrijven en kennisinstituten; daarna volgde de samenwerking met lead users. Het ligt in de lijn der verwachting dat de relatie tussen lead users en bedrijven zich verder zal ontwik-

37


kelen. Bedrijven zullen gebruikmaken van die relatie, maar ze krijgen er waarschijnlijk ook concurrenten bij in de vorm van community’s en nieuwe bedrijven.

Wide Open Net zoals bedrijven niet meer om internet heen kunnen als ze nieuwe strategieën uitwerken, zal ook het werken met gemeenschappen in de toekomst gemeengoed gaan worden. Dat concludeert Demos, een vooraanstaande denktank uit de uk, in zijn Wide Open-rapport.8 Het rapport heeft als veelzeggende ondertitel meegekregen Open source methods and their future potential.

Medio maart 2006 onderbouwde Nicholas Donofrio, ibm’s executive vicepresident of innovation and technology, de noodzaak tot meer samenwerking op verschillende terreinen met de waarneming dat alle belangrijke uitvindingen in de vorige eeuw zijn gedaan. Het wordt lastiger iets nieuws uit te vinden: een ‘next big thing’ zullen we dus niet gauw meer meemaken. Daarom is dit, aldus Donofrio, het tijdperk van vernieuwing op basis van samenwerking, in diensten, processen, businessmodellen en cultuur:

‘An era of inventions ended. [...] Innovation was a little different in the 20th century. It’s not easy (now) to come up with greater and different things. [...] When it comes to innovation, there is a need to think collaboratively and in a multifaceted manner, as this determines who wins and who loses. [...] Innovation today is more about services, process, business models or cultural innovation than just product innovation.’ Nicholas Donofrio, 2006 9

2.3

Laat anderen het werk doen

Het mooie van een intieme gebruikersparticipatie is dat bedrijven de ervaringen van consumenten veel directer kunnen omzetten in verbeterde producten. Moesten bedrijven het voorheen doen met marketingrapporten en met de kennis van een afdeling klantcontact, nu creëren gebruikers als het ware rechtstreeks hun eigen oplossingen. De taal die ze daarvoor gebruiken is digitaal, want manipulatiesoftware vormt een belangrijke schakel in dit proces. Eric von Hippel is naast hoogleraar en medeoprichter van Lead User Concepts ook hoofd van de Innovation and Entrepreneurship Group aan de mit Sloan School of Management. Hij heeft het dus over ‘user-driven innovation’, maar ook wel over de democratisering van innovatie, omdat iedereen kan meedoen.

38

Al ruim een kwart eeuw doet Von Hippel onderzoek naar gebruikersgeleide vernieuwing, maar de digitalisering van de maatschappij in de afgelopen jaren heeft een toenemende aandacht voor zijn onderzoek opgeleverd. Zelf noemt Von Hippel de grotere toegankelijkheid van softwaretools, met name op cad/cam-gebied, de belangrijkste reden waarom innovatie in de toekomst meer zal kunnen profiteren van de ideeën van gebruikers. Het idee dat gebruikersparticipatie nuttig kan zijn, is al heel erg oud. Het voert terug naar de tijd dat softwaretools en andere technologische hulpmiddelen niet bestonden. Zo schreef Plato al in De republiek (hieronder vrij vertaald), dat doorgewinterde gebruikers juist de meeste ervaring hebben en beter betrokken zouden moeten worden bij de productie:

Automatisch denken we dat de timmerman wel weet hoe hij een bed of een tafel moet maken. Maar is het niet zo dat, in het geval van paarden bijvoorbeeld, eigenlijk alleen de ruiter kan bepalen welk bit of welke teugels het beste zijn? Het is overduidelijk dat doorgewinterde gebruikers de meeste ervaring hebben. Gebruikers moeten makers vertellen wat ze precies willen. Op die manier kunnen ze op hun wenken worden bediend. Plato, De republiek, 360 v.Chr.

Dat het gat tussen productie en gebruikerswensen nog lang niet beslecht is, blijkt uit studies van de afgelopen jaren. Maar liefst tussen de 10 en 40 procent van alle gebruikers van producten sleutelt zelf nog aan een product, nadat het is gekocht. Er zijn dus nog veel onvervulde wensen; kennelijk voldoen veel producten niet aan de behoeften. Een centrale case uit Von Hippels boek Democratizing Innovation10 toont hoe het principe van user-driven innovation werkt. Met name de relatie tussen de technologie (cad/cam en internet) en de gebruikerswensen is interessant. Von Hippels case gaat over kitesurfen. Open-sourcelessen voor innovatie Pas sinds 1999 zien we mensen met een vlieger op een plank door de branding gaan. Maar inmiddels is de kitesurfmarkt gegroeid tot meer dan 100 miljoen dollar. Een groep kitesurfers die ontevreden was over het materiaal dat in de winkel te koop was, ging zelf aan de slag om iets beters te maken. Met internet, hun site (www.zeroprestige.com) en modelleersoftware van 195 dollar (www.rhino3d. com), waren ze in staat om zelf kites te ontwerpen. Deze ontwerpen moesten ze aanvankelijk volledig zelf produceren, maar al snel vonden ze bedrijven waar hun digitale ontwerpen rechtstreeks de productie konden worden ingeloodst. De innovatiecyclus werd een gestroomlijnd systeem en na enige tijd waren ze in

39


staat om binnen een week van ontwerp tot nieuwe kite te komen. In hun behoeften kon worden voorzien dankzij simpele it. De jongens waren tevreden, want ze hadden een nieuw en beter product dat bovendien goedkoper was dan een kite uit de winkel. De creaties stelden ze via hun site beschikbaar, want ze wilden geen commercieel bedrijf opzetten: duidelijk open source dus. De ontwerpen waren gepubliceerd onder een ‘creative-commons-licentie’. Dat is een opensourcelicentievariant voor ander creatief werk dan softwareprogramma’s. Toen zich een slimme ondernemer meldde die de kites op de markt wilde brengen, maakten de jongens geen bezwaar, ze hadden immers zelf de licentie zo gekozen. De bestaande leveranciers hadden er echter opeens een geduchte concurrent bij. Het nieuwe bedrijf gaf geen cent uit aan r&d, maar kon wel een beter product tegen een lagere prijs bieden. ‘Not invented here’ is voor dit bedrijf dus een zegen gebleken. Gebruikerservaringen vertalen in innovaties Von Hippel spreekt van ‘innovatieniches’ waarin de gebruikers van producten een belangrijke rol spelen. Gebruikerservaringen kunnen verbetervoorstellen opleveren en soms gaan die gebruikers zelfs zelf aan de slag om ze aan te brengen. Von Hippel beschrijft innovatie als een proces van trial-and-error: je ontwerpt (Design) op basis van eerdere ervaringen, je bouwt een prototype (Build), je gaat dat testen (Run) en je kijkt wat de bevindingen zijn (Analyze).10 Deze innovatiestappen treffen we aan in traditionele r&d, maar ook in innovaties waar de gebruikers van producten richting aan geven. Het proces van trialand-error leidt tot innovaties voor nieuwe auto-onderdelen, koffiezetapparaten, fietsen, laptops of websites. Laboratorium-r&d heeft als voordeel dat de tests onder streng gecontroleerde omstandigheden plaatsvinden waardoor proeven herhaalbaar zijn. Nadeel is dat die omstandigheden nooit volledig overeenkomen met de praktijk. Bij democratische innovatieprocessen (user innovation) zien we dat gebruikers hun ervaringen terugsluizen naar het originele product. De gesloten laboratoriumomgeving en de open gebruikersomgeving waar innovaties plaatsvinden, kunnen elkaar uitstekend aanvullen.

2.4

Productinnovatie in het codeertijdperk

Wanneer we toewerken naar een fysiek product, is de digitale ontwerpslag waarlangs de samenwerking plaatsvindt, de kern van dit nieuwe type open innovatie. Dankzij de cad/cam-technologie van Rhino waren de kitesurfers in staat om de ontwerpen uiteindelijk om te zetten in een tastbaar product. Deze lijn, van

40

digitaal ontwerp naar fysiek eindproduct, werken we hier verder uit. We beginnen bij de genetica en de medicijnontwikkeling, waar de relatie tussen programmeren en innoveren steeds inniger wordt. Dan maken we een uitstap naar simulatie en hardwarevirtualisatie. En we eindigen via een verre toekomstbespiegeling over een open source in de luchtvaart, bij de Digital Designer-software van Lego. Open innovatie groeit Er zijn twee centrale ontwikkelingen die maken dat steeds meer innovatie buiten de organisatie kan plaatsvinden. De eerste heeft te maken met de steeds hogere automatiseringsgraad. Naarmate een groter deel van productie en producten ‘virtueel’ wordt, kunnen anderen steeds beter meedoen. De tweede ontwikkeling heeft te maken met de adoptie van de technologie door de gebruikers van producten. Omdat de technologie gemakkelijker wordt, goedkoper en daarmee dus toegankelijker, stijgt het aantal mensen dat kan participeren in open innovatie. Open-sourcesamenwerking in genetica en medicijnontwikkeling In de genetica en de medicijnontwikkeling begint open-sourcesamenwerking een steeds belangrijkere rol te spelen. Net als bij cad/cam-systemen waarmee een kite kan worden ontworpen, is het ontwerp van een nieuw medicijn steeds meer afhankelijk van specifieke software. Het aantal webbased en open-sourcehulpmiddelen voor bio-informatica en gen-analyse groeit gestaag. Op het opensourceplatform SourceForge treffen we bijvoorbeeld amos aan, ‘A Modular, Open-Source Whole Genome Assembler’ (amos.sourceforge.net). En er worden prijzen vergeven aan wetenschappers die het open-sourcemodel in de bio-informatica ondersteunen, zoals de Overton-prijs die door de International Society for Computational Biology is uitgereikt aan Ewan Birney.11

‘Dr. Ewan Birney [...] was awarded the 2005 Overton Prize in honor of his advocacy of open source bioinformatics, and his generous contributions to the BioPerl community. Perhaps even more important to biology is his leadership of the Ensemble genome annotation project [...]. Dr. Birney [...] credits the success of the Ensemble project to the open source development model.’

Stephen Maurer, jurist aan de Goldman Sachs School of Public Policy van de University of California, deed in 2004 op de jaarlijkse biotechnologieconferentie in San Francisco een oproep om via een open-sourceaanpak medicijnen voor tropische ziekten te gaan ontwikkelen. Via de website van The Tropical Disease Initiative (tdi), www.tropicaldisease.org, kunnen chemici en biologen samen-

41


werken. De technologie is inmiddels zover dat Maurer verwacht dat het grootste deel van het werk verricht kan worden zonder ‘wet laboratories’. Het virtuele werk kan dus grotendeels op een open-sourcemanier plaatsvinden, omdat de geavanceerde digitale hulpmiddelen dat mogelijk maken. Figuur 2.1 illustreert hoe de werelden van biologie en computing bij elkaar komen en hoe dit leidt tot het maken van medicijnen in virtual pharma’s. Zo wordt er via thesynapticleap.org gezamenlijk onderzoek gedaan naar malaria en andere tropische ziekten zoals schistosomiasis. Voor deze laatste ziekte loopt er bijvoorbeeld een onderzoek voor de verbetering van het geneesmiddel Praziquantel. Dit open source biomedisch onderzoek richt zich duidelijk op een aantal heel specifieke ziekten waar de farmaceutische industrie minder prioriteit aan geeft. Het Tropical Disease Initiative heeft een concept uitgewerkt om tot de ontwikkeling en productie van medicijnen voor deze tropische ziekten te komen. Kennis van biologie, chemie en biotechnologie wordt samengebracht in een internetgemeenschap van universiteiten, laboratoria, wetenschappers en instituten. De virtuele informatiemanipulatiecomponent in het onderzoek (computing) speelt een sleutelrol in dit model. Naast de vrijwillige bijdrage van onderzoekers moeten vooral ‘virtual pharma’s’ worden opgericht. Dat zijn non-profit venture-capitalorganisaties om de ontwikkeling te stimuleren van veelbelovende medicijnen uit het Tropical Disease Initiative. Er zijn twee terreinen waarop open-sourceontwikkeling in de medische hoek veel potentie wordt toegedicht. De eerste ligt op het vlak van de niet-patenteerbare medicijnen. Dat zijn medicijnen waarvan de patenten verlopen zijn en verder onderzoek commercieel niet lonend is, omdat beschermende patenten ontbreken. Stel bijvoorbeeld dat aspirine wellicht de potentie heeft om kanker te genezen. Dan is niet te verwachten dat de farmaceutische industrie dergelijk onderzoek zou opstarten. Het ligt meer voor de hand dat een open-sourcecommunity van wetenschappers en instituten dat zou doen. Zij handelen namelijk uit andere motieven dan geldelijk gewin. Het tweede terrein betreft medicijnen die om een andere reden geen commercieel succes voor farmaceuten in het verschiet hebben, bijvoorbeeld omdat het om de behandeling gaat van zeer zeldzame ziekten.

42

Computing Databases genome sequences

Databases protein structures

PubMed (journals) Sequence similarity searches

Other databases

Protein structure modeling

Proteinligand docking

Virtual ligand libraries

Literature searches

Functional annotation

Leads

TDI • Target discovery • Lead discovery • Lead optimization Chemistry Synthetic chemistry

Compound libraries

Highthroughput screening

Biology Protein production

Protein engineering

Structural biology

Virtual pharma

Substrate specificity studies

and other development organizations Toxicity and pharmacokinetic evaluation Clinical studies Drug production

Target validation

Drugs

Figuur 2.1 Informatiemanipulatie (computing) staat centraal in onderzoek naar tropische ziekten

Fabriekssimulatie en hardwarevirtualisatie Fabriekssimulatie is een goed voorbeeld van virtueel ontwerpen en testen in een levensechte simulatieomgeving. Dat wordt duidelijk op www.factorysimulation.com. Daar zien we dat toonaangevende bedrijven uit uiteenlopende sectoren baat hebben bij dit soort software: Boeing, Braun, dhl, Exel, Fedex, Gillette, Goodyear, Honda, Lockheed Martin, Mattel, Nissan, Northrop-Grumman, Siemens, tnt, de us Air Force, de us Army, de us Navy, Volkswagen en

43


Whirlpool. Ook het state-of-the-art virtuele testlab van Virtutech, dat onder meer wordt gebruikt bij Iridium Satellite, spreekt in dit verband tot de verbeelding. Onvolkomenheden virtueel elimineren scheelt veel tijd en geld Voorbeeld: fabriekssimulatie met Flexsim Fabriekssimulatie kan de besturing van een bepaalde fabriek gladjes laten verlopen. Er zijn tal van manieren waarop in een fabriek kostbare productietijd verloren kan gaan: van verkeerde inzet van mensen tot onvoldoende beschikbaarheid van materiaal. Verschillende onderdelen moeten ook nog eens naadloos op elkaar aansluiten. Want als de één te ver vooroploopt op de ander, kunnen er vrij snel bottlenecks ontstaan. Iedere producent probeert bottlenecks te voorkomen. Een manier om dat te doen is door simulaties te gebruiken. Deze simulaties geven inzicht in de manier waarop een bepaalde fabriek werkt, wat leidt tot potentiële prestatieverbeteringen. Hoe meer men weet van de specificaties van de productie, des te beter de relevante componenten gemanipuleerd kunnen worden om deze problemen eruit te halen.12 Voorbeeld: het virtuele testlab van Virtutech Bedrijven worden vandaag de dag geconfronteerd met een toenemende complexiteit en kosten van testen. Dat vraagt om innovatieve oplossingen. Een manier om dit probleem op te lossen is door full-systemsimulatie met virtuele hardware te gebruiken en dat al vroeg in het ontwikkelproces. Recente technologische doorbraken hebben ervoor gezorgd dat virtualisatie nu in staat is om een softwaremodel te maken dat via de pc een compleet systeem kan simuleren. Deze virtualisatie is zo accuraat dat het niet alleen de code rechtstreeks in het eindproduct kan programmeren, maar ook andere systemen die ermee moeten samenwerken erop kan laten aansluiten.13 Voorbeeld: Iridium simuleert luchtvaartsoftware met Simics Simics is ontworpen om het voor softwaredevelopers mogelijk te maken om hardware zo accuraat te programmeren dat de software het verschil niet meer kan zien. Elke code, van applicaties tot realtimebesturingssystemen en devicedrivers kunnen op deze simulaties draaien. Iridium gebruikt Simics om te onderzoeken hoe bestaande en nieuwe software in satellieten werkt en geeft de ontwikkelaars diepgaand inzicht waardoor ze de performance van vliegsoftware kunnen verbeteren.14

44

De productie van een open-sourcevliegtuig Het is een intrigerende vraag of bijvoorbeeld vliegtuigbouw volledig op een opensourcemanier te organiseren is. Aan de ene kant verkent die vraag de mogelijkheden van open-sourceproductie en tegelijkertijd legt het de belemmeringen bloot. Charles Gerlach houdt zich bezig met deze kwestie. Gerlach was advocaat en voormalig rechtenprofessor. Hij werkte voor ibm op het Institute for Business Value als global communication sector lead. Nu opereert hij vanuit Gerlach Space Systems, dat hij heeft opgericht. Gerlachs ideeën zijn nogal onorthodox. Hij wil een programma van de grond tillen dat zich richt op de exploitatie van de ruimte, onder andere door metalen zoals platina te winnen op nabijgelegen planeten. Gerlach is ervan overtuigd dat open-sourceproductie hem kan helpen zijn doel te realiseren. Maar tegelijkertijd levert deze ambitie een goede reflectie op over de vliegtuigbouw, een branche die duur is en inefficiënt en die vooral geen gebruik maakt van de kennis die op de wereld beschikbaar is. Een vliegtuig produceren kost veel geld. Bovendien is het een risicovolle onderneming. Een gemeenschap gaat dat niet op tafel leggen en het risico lopen. Zo geredeneerd is de open-sourceproductie van een vliegtuig pure theorie. Maar als we de productie van het vliegtuig opknippen in een fysiek deel en een virtueel deel (het ontwerpen en testen), wordt het een ander verhaal. Dan kan er een parallel worden getrokken met het kitesurfvoorbeeld. Uiteindelijk werd daar de marktleider verrast door een beter product van een concurrent die zelf geen r&d deed, maar gebruikmaakte van een open-sourceontwerp. In Building an Open Source Space Program15 verkent Gerlach de grenzen en obstakels om open source toe te passen in de vliegtuigbouw, die volgens Gerlach achterblijft met het oppikken van open-sourceproductieprincipes. Dat komt vooral door de historische ballast van een technologiegedreven hiërarchisch gestuurd productieproces. Open source vergt dan een forse omschakeling. Wat Gerlach schetst, lijkt veel op de legacyproblemen in grote softwaresystemen. We weten dat die niet zomaar ‘geopensourcet’ kunnen worden. Wanneer we iets aan een gedistribueerde community willen overlaten, moet deze daarvoor geschikt worden gemaakt door de code op te knippen in hapklare componenten, zodat ieder op zijn eigen terrein een goede bijdrage kan leveren. Belemmeringen Herstructurering van de productie is voorwaarde om een open-sourceaanpak van gedistribueerd werken via internet te kunnen laten slagen. Een tweede voorwaarde is meer technisch van aard. Waar in het kitesurfvoorbeeld van www. zeroprestige.org een simpel cad/cam-pakket voldoende was om een kite te bou-

45


wen, stelt een vliegtuigontwerp toch andere eisen. Voor een open-sourceproductieproces, verdeeld over een groot aantal participanten via internet, is de interactie tussen cad/cam en Simulation Based Design essentieel. Een ontwerp dat gebouwd is, kan met simulatiesoftware rechtstreeks getest worden. Op dit moment is de stap van ontwerp naar testen nog niet volledig geautomatiseerd. Maar de kwaliteit van de softwaretools is de laatste jaren enorm toegenomen en dat brengt het open-sourceontwerp van een vliegtuig in principe binnen handbereik. We kunnen dan namelijk in één moeite ontwerpen en testen, zonder extra investeringen. Zijn droom ziet Charles Gerlach verwezenlijkt door de combinatie van opensourceproductie en traditionele leveranciers. Net als in het kitesurfvoorbeeld dus, met dat verschil dat het testen van ontworpen producten puur het werk van computers wordt. De nasa heeft het al aangedurfd om de Mars Pathfinder op missie te sturen met open-sourcesoftware in zijn kritieke systemen. Wellicht effent dat de weg voor een volgende stap: meer open-sourceprincipes toepassen in een ‘space project’, zoals van Gerlach. Met Digital Designer opent Lego zijn innovatie Lego is al vanaf 1999 bezig met initiatieven om zijn innovatie open te gooien. Het jaar 2003 was voor Lego een doorbraak. Toen kwam Lego met ‘Factory’. De Factory-internetsite heeft meer dan 300.000 bezoekers, die duizenden Lego-ontwerpen hebben gemaakt. Lego selecteert de beste, die ook in de winkel komen te liggen. De ontwerpers komen dan met foto achter op de doos te staan. Over het model om op deze manier producten te maken zegt Mark Hansen van Lego het volgende:

‘The ideas of what you can do with this is endless. It’s just the tip of the iceberg [...] Lego isn’t special. Any company out there can do something like this.’ Mark Hansen, Lego

Lego Digital Designer is software om Lego mee te bouwen en vormt de spil van het open-innovatiesucces van de firma. Dit cad-product voor 3d-ontwerpen is te downloaden van de Lego-site. Kinderen van zeven jaar kunnen er al mee werken. Elk ontwerp wordt op de site geplaatst en kan daarna online worden besteld. De ontwerpsoftware levert automatisch paklijsten voor de fabriek. In figuur 2.2 staat het proces uitgetekend. Voor de Amerikaanse markt is stap 2 toegevoegd: kratten Lego worden verscheept naar Amerika.

46

Figuur 2.2 Open innovatie bij Lego dankzij bruikbare ontwerpsoftware

Het is maatwerk voor de massa, maar het is veel meer dan dat. Mark Hansen, verantwoordelijk voor Lego Factory, de site waarop dit alles mogelijk is, noemt het ‘marketing met consumenten’ en geeft vier essentiële voordelen van dit model: 1. feedback van de klanten; 2. aanbevelingen door klanten; 3. innovatie; 4. cocreatie. Belangrijk voor Lego is natuurlijk de directe toegang tot klanten. Er is feedback op de eigen fabrieksproducten. Voor Lego is dat dubbel interessant, want normaal gesproken liep het contact alleen via de ouders van de uiteindelijke doelgroep. Aanbevelingen door klanten van producten aan andere klanten werkt nog eens versterkend. En tot slot kan de creativiteit van de gemeenschap worden toegevoegd aan de creativiteit in huis door de cocreatie van de gemeenschap. Consumenten maken hun eigen ontwerp, maar kunnen ook samenwerken met de ontwerpers van Lego zelf. De voorwaarde waaronder mensen kunnen meedoen is dat het model een origineel eigen idee moet zijn. Het mag geen mensen of concurrerende producten van Lego uitbeelden. Nadat Lego Factory het model heeft gescreend, wordt het onmiddellijk in de productgalerij geplaatst, samen met een aantal gegevens van

47


de maker, zoals nickname, leeftijd, land, naam van het model en een beschrijving. Elke inzending wordt automatisch ‘public knowledge’. De communicatie met de Lego-gemeenschap loopt onder andere via een message board op de Factory-site.

Figuur 2.3 Communicatie tussen de makers komt tot stand via het Lego Message Board

Die nieuwe vorm van communicatie heeft bij Lego de ogen geopend: samenwerking en cocreatie zijn vaste onderdelen van de cultuur geworden. Op basis van de ervaringen met de gemeenschap heeft Lego tien lessen voor open innovatie opgesteld. Tien open-innovatielessen van Lego 1. Begrijp hoe waarde wordt gepercipieerd. 2. Interacteer frequent, open en eerlijk. 3. Wees jezelf, geef fouten toe. 4. Moedig conversaties tussen klanten aan. 5. Zoek de juiste personen en vraag ze om mee te doen. 6. Formaliseer wat geformaliseerd kan worden. 7. Participeer: je krijgt terug wat je erin stopt. 8. Manage de gemeenschap niet, maar inspireer. 9. Verkoop niet maar toon passie en deel passie. 10. Het is oké om te zeggen: ‘Ik weet het niet.’ Uit dit lijstje blijkt duidelijk dat ‘samen met’ vooral inhoudt dat Lego-mensen zich niet boven de gemeenschap moeten plaatsen. Geen verkooppraatjes, niets echt managen, maar open en eerlijk zijn en zonder poespas meedoen met de community, luidt de les.

48

2.5

Open innovatie is typisch iets van onze generatie

Kinderen van zeven gaan al aan de slag met het cad-pakket van Lego. Hoe lang zal het duren voordat ze zullen meedoen met andere open-innovatieprogramma’s? Steeds meer mensen zijn digitaal actief en worden handig in het gebruik van de computer. Ze maken open-sourcesoftware, werken met cad/cam en/of ze communiceren in gewone taal via internet rechtstreeks met bedrijven. Je moet heel wat kunnen om mee te doen aan het ontwerp van een vliegtuig, maar zelf een surfkite ontwerpen is ook al niet gemakkelijk. Naarmate de software beter en eenvoudiger wordt, komen deze zaken echter binnen bereik van een steeds grotere groep. De ontwikkeling wordt gedragen door individuen die steeds beter hun weg kunnen vinden in digitale bewerking van gegevens. Onze generatie kenmerkt zich door individuen die steeds meer digitaal actief worden. Trendwatching.com, een internationaal netwerk van 8000 trendanalisten, lanceerde hiervoor begin 2004 de naam ‘Generation C’. Generatie-C staat vooral voor Content, Creativity en Community. De C van consument hoort daar juist niet bij, want wat generatie-C vooral uniek maakt, is dat het niet gaat om consumeren, maar juist om het produceren. Er treedt een verschuiving op van consumer naar ‘prosumer’: de meeproducerende consument. Dat wordt vooral mogelijk gemaakt door moderne technologie en nieuwe media. Het trendwatchbureau zet een aantal eigenschappen van de nieuwe generatie op een rij:

Generation Content... Is creatief: creativiteit is de weg naar content (inhoud). We zijn allemaal creatief. Creatief zijn mag ook, want ouders zijn niet meer obsessief over creatieve beroepen van hun kinderen, nu duidelijk wordt dat creatieve carrières potentie hebben. De generatie-C’er wil ‘master of his own destiny’ zijn, of in ieder geval het idee hebben dat hij in control is en niet door anderen wordt bestuurd. Hij wil geroemd en gelauwerd worden, beroemd zijn.

De muziekzender tmf speelt goed in op de trend van generatie-C door haar kijkers met persoonlijke profielen te laten meebouwen aan de tmf-site. We zien dat ook andere media de kijkers en luisteraars aan het werk zetten. mtv heeft zijn Starzine, een onlinemagazine dat volledig wordt gemaakt door de kijkers. Ze

49


kunnen de foto’s die ze maken met hun mobieltje naar Starzine sturen en zo in het eigen magazine verschijnen: ‘Snap, Send, Shine. Fame is just a click away.’ Maar ook de omroepen van de oude stempel, zoals de kro, hebben inmiddels ontdekt dat je de creativiteit van kijkers kunt benutten. Met ‘bouw je eigen altaar’ heeft de kro de brug geslagen tussen hun identiteit en iets wat de nieuwe generatie bezighoudt: zelf creëren. Generatie-C is actief op internet met blogs. Het Starzine-credo ‘Fame is just a click away’ kan de jeugd via www.lulu.com werkelijkheid maken. Deze onlineuitgever biedt de mogelijkheid boeken te publiceren op internet en ze te drukken in elke gewenste vorm en opmaak die je zelf verkiest. Zelfs de prijs mag zelf bepaald worden. Zo heeft Julie Powell inmiddels meer dan 100.000 exemplaren van haar boek verkocht. Ze ontving de Lulu Blooker-prijs, de prijs voor het beste blog-boek. Lulu.com telt inmiddels meer dan 40.000 boeken en groeit met 10 procent per maand. Niet toevalligerwijs is de oprichter en baas van Lulu ook de medeoprichter van het open-sourcebedrijf Red Hat. Hieronder geven we twee voorbeelden van open-sourceproductie uit de kledingindustrie. Wat opvalt, ook in deze voorbeelden, is dat er vaak een wedstrijdelement wordt ingezet om de creatieve klasse te mobiliseren. Bij Threadless kunnen we prijzen winnen, beroemd worden en vrienden maken. Bij Fluevog gaat het allemaal niet om geld, maar om de eer, want die staat centraal bij open source, aldus John Fluevog. Threadless T-shirts ‘Win fame, friends & $500 in cash & prices’ is de teaser van Threadless, een online-T-shirtdesigncompetitie. Iedereen mag meedoen en zijn eigen Tshirtontwerp inzenden. Eens per week kiest de Threadless-community een winnaar. Dat shirt wordt gedrukt en kan worden besteld. Threadless is een fabrikant die slim gebruikmaakt van generatie-C. Er zijn nu al 30.000 inzendingen en wekelijks komen er 1500 bij.

Figuur 2.4 Word beroemd, ontwerp een T-shirt www.threadless.com

50

Threadless heeft inmiddels een collectie opgebouwd van tweehonderd verschillende T-shirts. De open-sourceschoenen van John Fluevog ‘Open Source Footware’16 is een initiatief van schoenontwerper John Fluevog. Deze succesvolle Canadees heeft winkels in de Verenigde Staten en Canada. Met zijn open-sourceproject nodigt hij klanten uit om de nieuwe collectie te helpen mee-ontwerpen. Hier is de belofte van eeuwige roem genoeg om mensen aan het werk te zetten, want wat levert het een co-ontwerper van een originele Fluevog-schoen op? • De schoen wordt genoemd naar de ontwerper. • De ontwerper wordt lid van de Fluevog Design Alumni, een select gezelschap van mensen wier ontwerp werd geselecteerd. • De naam van de ontwerper komt op de doos en soms zelfs op de schoen, die daadwerkelijk in productie wordt genomen.

Figuur 2.5 Koop open-sourceschoenen of ontwerp ze zelf

Het voorbeeld van de open-sourceschoen kan wat frivool overkomen, niet in de laatste plaats door de manier waarop Fluevog het hele idee presenteert. Met humor en relativering, bijna ironisch, roept hij iedereen op om mee te doen. Geavanceerde apparatuur is niet nodig: een krabbel op een bierviltje kan genoeg zijn. John Fluevog loopt de nieuwe inzendingen regelmatig door als hij op zoek is naar nieuwe ontwerpen. Na twee jaar zijn er meer dan driehonderd serieuze

51


inzendingen binnengekomen en zijn er tien schoenen geselecteerd (en vernoemd), zoals schoenmodel ‘Anastasia’, ingezonden door een dame uit Rusland. Ondanks het soms komische karakter van dit soort voorbeelden moeten we de impact van deze ontwikkeling niet onderschatten. Het macro-economische belang van generatie-C werd in 2002 door professor Richard Florida in zijn boek The Rise of the Creative Class17 al benadrukt. Creatie door individuen is de trend en bedrijven die weten te putten uit deze nieuwe bron van creativiteit, zijn slim bezig. De totale content-creërende generatie is natuurlijk veel groter dan de gemeenschap van open-sourcesoftwareontwikelaars. Meer dan de helft van de mensen die online zijn, heeft zelf digitale content gemaakt18: van foto’s tot gedichten, video’s en live beeldmateriaal via webcams. Als we de Amerikaanse cijfers loslaten op de gehele onlinepopulatie, komen we uit op een half miljard burgers die tot generatie-C gerekend kunnen worden. Een aanzienlijk deel van de wereldbevolking is dus een digitale producent. Het enige verschil tussen amateur en professional is nog dat de laatste ervoor wordt betaald. Canon onderstreepte dit onlangs in een reclame voor zijn Opturacamera door de foto in figuur 2.6 vergezeld te laten gaan van de slogan ‘It leaves one difference between you and a professional. They get paid.’

Figuur 2.6 Het verschil tussen amateur en prof: de profs krijgen er geld voor

52

2.6

Webservices, lichtgewicht software voor businessinnovatie

Een technologie die de ontwikkeling van open innovatie in snel tempo aan het opdrijven is, zijn webservices. Met een webservice (een modulair stuk software) kan eenvoudig een bepaalde zelfontwikkelde dienst gekoppeld worden aan die van anderen. En andersom kunnen webservices van anderen worden toegevoegd aan de eigen dienstverlening. Er zijn verschillende mogelijkheden om via webservices open innovatie te bevorderen: • kennis van buiten halen door nieuwe diensten die door anderen ontwikkeld zijn, als een soort Lego-blokjes toe te voegen aan de eigen diensten; • mensen van buiten laten meedoen in het ontwikkelen van webservices voor de eigen organisatie, net zoals mensen meebouwen aan open-sourcesoftware; • anderen, buiten de eigen organisatie, laten voortbouwen op de eigen ontwikkelde dienst. Hierdoor wordt als het ware een nieuwe organisatie opgetuigd met vaak directe spin-offs voor de oorspronkelijke makers. Webservices zijn populair. Een paar engineers zijn genoeg om iets te maken wat interessant en aansprekend is. Het wordt dus veel eenvoudiger om de business als het ware te programmeren. In de Financial Times van medio november 2005 valt vaak het woord ‘disruptief’ bij het beschrijven van deze ontwikkeling. Leren van de ervaringen van de eerste gebruikers en dan snel weer aanpassen is deel van het succes. Laat dat nou ook een typisch open-sourcekenmerk zijn.

Voor nieuwe businessapplicaties draaien we straks onze hand niet meer om ‘[Bill Gates en Ray Ozzie waarschuwen] dat de laatste fase van online-innovatie waarschijnlijk zeer disruptief is voor de gevestigde orde in de industrie. Deze nieuwe generatie van internet wordt gevormd door zijn vermogen om innovaties snel op te pikken en door zijn ‘popularisatiemodel’ [...]’ ‘Geweldige software- en dienstenactiviteiten zien we ontstaan bij startups en we staan nog maar aan het begin [...]’ ‘Als je er middenin zit, zie je dat het een volledig nieuwe manier is waarin software en diensten worden geproduceerd [...]’ ‘De web 2.0-bevolking heeft ontdekt hoe je een internetservice kunt ontwikkelen met een aantrekkingskracht op een massamarkt op een heel eenvoudige manier. Het wachtwoord van deze aanpak is: ontwerp lichtgewicht software waar ook maar mogelijk. Gebruik bouwblokken bestaand uit standaardtechnologie, die snel

53


gereleased kunnen worden via internet om vervolgens te leren van de ervaringen van de eerste gebruikers om de service te verfijnen [...]’ ‘We praten hier over de mogelijkheid dat slechts een paar engineers iets heel interessants en aansprekends kunnen bouwen.’ Financial Times, 17 november 200519

We zijn dus steeds beter in staat om door de juiste softwareonderdelen aan elkaar te knopen in korte tijd krachtige en aansprekende internetapplicaties te bouwen. Met name de webservicesaanpak van Amazon en Google is daar een goed voorbeeld van. In deze context deed onderzoeksbureau idc de volgende voorspellingen voor de ontwikkeling van de it-sector in 2006. Vijf centrale ingrediënten komen samen in de vooruitblik van idc, te weten: ontwrichting, open innovatie, open source, gemeenschappen en het moderne internet (het Googleeffect ofwel Web 2.0)20:

idc over de it-sector in 2006 We zien een kritiek nieuw ingrediënt en dat is de acceleratie van disruptieve businessmodellen – open innovatie – in it-producten en serviceontwikkeling (het open-source-effect) en onlinelevering van it als service (het Google-effect). Het ‘ik-ga-er-helemaal-alleen-voormodel’ van innovatie is een uitgestorven diersoort geworden in de it-industrie en het incorporeren van een community-based innovatiemodel (zoals open source) is heel snel een belangrijk ingrediënt aan het worden voor marktleiderschap. idc is ervan overtuigd dat het bouwen van meer open-innovatiegemeenschappen de grote focus zal zijn van it-leiders in 2006, inclusief Microsoft.

idc onderscheidt het Google-effect en het open-source-effect. Het eerste wordt in verband gebracht met de versnelde ontwikkeling van nieuwe disruptieve businessmodellen. De it-sector en business lopen hier in elkaar over, want Google is een digitaal bedrijf en businessdienstverlener tegelijk. Het open-source-effect betrekt idc op community’s en men voegt er fijntjes aan toe dat bedrijven zonder community’s een uitstervend ras zullen worden. Webservices concurreren met open-sourceontwikkelaars De open-innovatiestrategie van eBay is voor een belangrijk deel gericht op gemeenschapsbetrokkenheid bij de bouw van nieuwe eBay-webservices. eBay

54

doet een beroep op individuele developers en concurreert daarmee met opensourceprojecten. Jeffrey McManus, die tot medio april 2005 verantwoordelijk was voor het webservicesprogramma van eBay, vertelt op zijn website hoe hij vol twijfels heeft toegeleefd naar een forumdiscussie georganiseerd door uitgever Tim O’Reilly.21 Die discussie zou gaan over de bedreiging van webservices voor de open-sourcecommunity. De webservices van eBay zijn namelijk minder vrij en open dan open-sourcesoftware. Maar een softwareontwikkelaar kan de functionaliteit toepassen op eenzelfde manier als waarop open-sourcesoftware wordt gebruikt. Het grote verschil zit in de voorwaarden waaronder de webservices gebruikt mogen worden. In plaats van de door McManus verwachte kritische vragen over de ethiek en vrijheid van zijn webservices, ontspon zich gewoon een levendige discussie over de mogelijkheden om mee te doen en aan te haken. Ontwikkelaars is het dus kennelijk veel meer te doen om creatief te kunnen zijn. In hoofdstuk 4 gaan we dieper in op de vraag wat mensen in een community eigenlijk motiveert.

2.7

Open innovatie bij Amazon, Google en eBay

De interneticonen Google, Yahoo, Amazon en eBay hebben de weg naar open innovatie al gevonden. Organisaties en ontwikkelaars kunnen voor hun eigen webdoeleinden gebruikmaken van de zoekmachines, de webwinkel en van ’s werelds grootste veiling. In de it waren we gewend om te praten over hergebruik, maar in dit verband spreekt men van ‘mash-ups’. Dat is een term uit de hiphopscene die daar de betekenis heeft van een mix van twee of meer nummers door elkaar. Bret Taylor, productmanager van Google, heeft grote verwachtingen van vergelijkbare mash-ups, maar nu op het gebied van software en functionaliteit.

‘Frankly we like new and innovative solutions. We expect new and creative ideas to come out of this that we haven’t thought of yet.’ Bret Taylor, Google product manager, 200522

‘The web was originally designed to be mashed up’, zei Google-ontwikkelaar Aaron Boodman tegen BusinessWeek.23 Boodman is de ontwerper van Greasemonkey, een programma voor mash-ups. Bijvoorbeeld om de prijzen van concurrenten weer te geven op de website van Amazon, zoals in figuur 2.7 te zien is.

55


Figuur 2.7 Prijzen van concurrenten op de site van Amazon, dankzij een ‘mash-up’

Zo wordt informatie gemengd en ontstaan er nieuwe diensten, gebaseerd op hergebruik. Het aardige van dit plaatje is dat Amazon zelf de informatie lijkt te geven. Dat gaat als volgt in zijn werk:

‘Greasemonkey lets you mash-up websites. It lets you extend and script websites and integrate that script right into the original site as if the designers had intended it to be there. It lets you use their web site, their data, their servers, their work to serve your purpose and function. There will soon be an army of hackers enhancing every site you use. Whether that site likes it or not.’ Citaat, jaar24

Medio 2005 heeft Google het gereedschap vrijgegeven om mash-ups te maken op basis van de kaartinformatie van Google Maps. Even later kwam ook concurrent Yahoo met eigen maps. Het officieel vrijgeven van de application programming interfaces (api’s) was de formalisering van een reeds bestaande situatie, want veel ontwikkelaars maakten al gebruik van de kaarten. Google en Yahoo willen nu dat hun kaartgegevens worden gemixt met sites om bijvoorbeeld personeel te vinden of om producten aan te prijzen. Kaarten waarop kan worden ingezoomd, zien we tegenwoordig op veel sites, dankzij de mash-upmogelijkheden van Yahoo en Google. Wijnboeren in deze streek of koophuizen in mijn prijsklasse zijn onderwerpen die mash-ups kunnen adresseren. Een interessante mash-up staat op www.chicagocrime.org. Voor het gebied rond Chicago kan per straat worden opgezocht in hoeverre er ergens sprake is van criminele activiteit. Het is informatie die de plaatselijke vvv of een makelaar niet

56

kan geven, maar die wel van grote invloed is bij de zoektocht naar een ander huis.

Figuur 2.8 Hoe veilig is het daar? Een mix van informatie, geprogrammeerd door een gebruiker

Achter de openheid van eBay, Amazon, Yahoo en Google zit een idee dat een innovatie stimuleert. Rip-and-mix veroorzaakt een olievlek waardoor de technologie van deze bedrijven overal op internet te vinden is. Het gevolg is dat een aanzienlijk deel van Amazons omzet via dergelijke mash-upsites komt. Naar schatting komen dagelijks zeker tien miljoen verzoeken via Amazon-webservices binnen.25 Mash-ups zorgen dus voor innovatie en marketing zonder dat de bedrijven die aan de basis daarvan staan, ervoor betalen. Paul Levine, general manager van Yahoo, zegt over mash-ups het volgende:

‘It’s essentially research and development and marketing for us.’ Paul Levine, ??

Er wordt gebruikgemaakt van andere ontwikkelaars die niet op de eigen loonlijst staan. Zij doen niet alleen het werk, maar zorgen ook nog eens voor de promotie ervan. Het businessmodel van mash-ups toont in die zin dus veel gelijkenis met dat van open source.

57


Ook de twee grootste internetwinkels, eBay en Amazon, openen hun deuren voor wie van hun technologie gebruik wil maken. Softwareontwikkelaars en webdetaillisten maken gebruik van de api’s en baseren hier hun eigen diensten op. Net zoals dat bij open source het geval is, wordt ook hier door ontwikkelaars gewerkt in een gemeenschap, die hier ‘associates’ heten. Amazons mechanische Turk Een grappig voorbeeld in het kader van open innovatie is Amazons mechanische Turk. Het is juist zo grappig omdat in het kader van innovatie steeds wordt gesproken over de vraag hoe je al de knappe koppen over de hele wereld voor je kunt laten werken. Dit voorbeeld en het volgende (nasa’s Clickworks) laten zien dat met webservices ook standaardwerk kan worden uitbesteed naar mensen buiten de eigen organisatie. In november 2005 kwam Amazon met een verassende nieuwe bètatoepassing rond een uiterst eenvoudige klus, namelijk de selectie van een goede foto uit een set van een stuk of zes vergelijkbare afbeeldingen. Er zijn bedrijven die voor hun dienstverlening ieder pand in iedere straat in een stad fotograferen. Uit de vele duizenden foto’s die per dag worden gemaakt, moeten diegene worden uitgekozen die het beste beeld van het pand geven. Dit karwei wordt algauw arbeidsintensief. Het internet biedt uitkomst, omdat het werk aan iedereen kan worden uitbesteed die daar maar zin in heeft. Het bijzondere van deze toepassing is dat wie meedoet, ook betaald krijgt. Voor elke selectie een paar dollarcent. Wie hard doorwerkt, kan algauw een paar dollar per uur verdienen. Het geld wordt bijgeschreven op een persoonlijke Amazon-rekening en eventueel overgeboekt naar de eigen bankrekening. Amazon zelf noemt deze dienst ‘kunstmatige kunstmatige intelligentie’ met een knipoog naar de kunstmatige intelligentie die we al kenden. In plaats van met computers menselijke intelligentie na te bootsen, wordt hier de intelligentie van duizenden mensen via een webtoepassing aangeboord.

Figuur 2.9 Kunstmatige kunstmatige intelligentie van Amazon

Het toepasselijke woord dat Amazon in dit verband gebruikt is ‘mechanische Turk’. Die benaming verwijst naar een apparaat dat Wolfgang von Kempelen in

58

1769 ontwierp. Het was een schaakautomaat die van iedereen kon winnen en eruitzag als een mens, een Turk in dit geval. Wat niet te zien was, was dat de acties van het apparaat direct bestuurd werden door een mens op de achtergrond. Zo werkt de ‘kunstmatige’ kunstmatige intelligentie van Amazon in feite ook. Je verwacht dat de computer het werk doet, maar uiteindelijk gebeurt dat door mensen op de achtergrond. Clickworks van nasa Ook de nasa besteedt op een vergelijkbare manier via internet een klus uit. Kraters herkennen op Mars was vroeger het werk van duur betaalde wetenschappers. Via internet gebeurt dat nu door iedereen die het maar leuk vind om ze te omcirkelen.26 Er zijn heel veel kraters, maar daartegenover staan heel veel mensen die via de webservice steeds weer een nieuw gebied in kaart brengen. Opnieuw eentonig werk dat volgens hetzelfde principe als Amazons mechanische Turk aan een grote groep vrijwilligers wordt overgelaten.

Figuur 2.10 Clickworks, de mechanische Turk van nasa

2.8

Open innovatie bij Toyota

April 2006 publiceerde BusinessWeek een grootschalig onderzoek onder 1500 internationaal opererende bedrijven.27 In dat onderzoek is gekeken naar de innovatieve kracht van organisaties en is er een topklassering gemaakt van ’s werelds meest innovatieve bedrijven. Op plaats vier staat Toyota. Die plek hebben ze

59


niet alleen verworven door een zeer innovatief product, de hybride auto, maar juist ook vanwege hun procesinnovatie. Toyota wordt ‘a master of manufacturing innovation’ genoemd. Toyota is heel sterk gericht op het optimaal benutten van kennis binnen de eigen bedrijfsmuren. Zelfsturende principes, zoals we die ook prominent tegenkomen in de productie van open-sourcesoftware, worden bij Toyota ingezet om maximaal gebruik te kunnen maken van die kennis. In de jaren negentig van de vorige eeuw hebben veel bedrijven al volop geëxperimenteerd met zelfsturende teams, maar zover als zelfsturing in open-sourcesoftwareproductie kwam het nooit. Ook niet in deze case van Toyota. Maar het interessante aan dit geval is dat er een concrete praktijksituatie was waarin de principes van zelfsturing aantoonbaar goed werkten. In dit concrete geval ging het niet zozeer om zelfsturing binnen de eigen organisatie, maar juist daarbuiten, samen met partners en leveranciers. Het succes van deze case heeft Toyota gesterkt in het idee dat dit organisatieprincipe daadwerkelijk goed functioneert en heeft geleid tot nog meer vertrouwen om dit ook intern toe te passen. Toyota maakt tegenwoordig gebruik van een aantal organisatorische principes van open source. Zowel in de productielijnen, waar medewerkers in grote mate zelfsturend zijn, als in een crisissituatie heeft Toyota ontdekt dat een opensourceachtige productie zeer goed kan werken. Philip Evans en Bob Wolfe van de Boston Consulting Group zien weinig verschil tussen hoe Linux tot stand komt en de manier waarop Toyota opereert. De lessen die Toyota leerde na een ramp in 1997, hebben ertoe geleid dat dit bedrijf nu een hybride organisatie is, met een combinatie van zelfsturende elementen en top-downmanagementprincipes. Dat maakt Toyota een van de eerste industriële bedrijven die de wetmatigheden achter een nieuwe economische orde in de it-industrie toepassen in industriële productieketens. De crisis Op 1 februari 1997 brak brand uit in de fabriek van leverancier Aisin Seika. Binnen een paar uur tijd waren vrijwel alle machines en alle voorraad in vlammen opgegaan. Aisin Seika maakt auto-onderdelen, zogenoemde P-valves, die de toevoer van remvloeistof regelen. Maar nog veel belangrijker is dat ze 99 procent van alle P-valves van Toyota leverden. Toen de brand uitbrak, had Toyota dus een gigantisch probleem. Vanwege just-in-timelevering kwam Toyota al snel zonder onderdelen te zitten en stond de autoproductie stil. Er werd besloten dat Aisin Seika zijn ontwerpen voor de auto-onderdelen zou verstrekken aan alle leveranciers die er in het kader van de ‘help-Toyota-uit-de-

60

brandoperatie’ om zouden vragen. En dat met alle kennis van het bedrijf erbij (de complete ‘broncode’ kortom), inclusief een klein aantal productiemiddelen dat nog gered kon worden uit de brand. Op ruim zestig locaties werd de productie opgestart: van Toyota’s eigen fabriek tot branchevreemde leveranciers zoals een naaimachinefabriek deed men mee aan de reddingsoperatie. Na drie dagen was het een leverancier van lasapparatuur die Toyota de eerste duizend onderdelen kon leveren. Andere leveranciers volgden snel. Deze manier van werken bezit de volgende open-sourcekenmerken: • Er was veel improvisatie. • Er was geen command-and-controlstructuur. • Er werd keihard gewerkt. • Iedereen werkte samen. • Niemand werd betaald voor zijn inspanningen: een paar maand na de ramp heeft Aisin aan de redders in de nood de directe productiekosten vergoed. Op 3 februari kwam de productie volledig stil te liggen, maar al na twee dagen kwam de productie weer op gang.

16 000 Eenheden 12 000

8000

4000

0 Za Zo Vr 31-1’97 1-2’97 2-2’97

Ma 3-2’97

Wo 5-2’97

Ma 10-2’97 Datum

Figuur 2.11 Productie snel weer op toeren dankzij een open-sourceaanpak

Evans en Wolfe maken de vergelijking met een ernstige aanval door hackers op een Linux-server in Italië in december 2003. Op de universiteit van Triëst werd, na een aanval op een Linux-server, een ernstige kwetsbare plek ontdekt in de kernelprogrammatuur en een tweede probleem in het bestandsuitwisselingsmechanisme. De Italiaanse systeembeheerder belde met Amerikaanse en

61


Australische leden van de open-sourcegemeenschap. Binnen een paar uur was het lek gevonden en een dag later kon een patch naar de wereldwijde Linuxgebruikersgemeenschap worden gestuurd. Een paar dagen later hebben de systeembeheerders een val opgezet om de hacker te traceren. Aan de hele operatie heben twintig mensen meegedaan en na een succesvolle afronding werd iedereen met naam en toenaam bedankt. Ook hier is sprake van dezelfde kenmerkende manier van samenwerken als bij de Toyota-crisis. Lagere transactiekosten Toyota greep in zijn crisissituatie naar onorthodox management: geen contracten, geen opdrachten, geen hiërarchie. In plaats daarvan kwam het vertrouwen dat iedereen zijn best zou doen om zo snel mogelijk een oplossing te vinden. Zonder tijd en geld te verspillen aan tal van vergaderingen, plannen-van-aanpak, projectdoelen en extra management vond Toyota een heel goedkope en efficiënte manier om de productie weer op gang te brengen. Typisch Japanse discipline, zeggen de sceptici misschien. Maar toch. Niet de hele open-sourcesoftwareaanpak vinden we terug in de Toyota-organisatie van vandaag. Zo is er wel degelijk een traditionele hiërarchie en zijn er normale arbeidsovereenkomsten met medewerkers, die gewoon betaald krijgen voor wat ze doen. Maar meer dan bij andere productiebedrijven treffen we bij Toyota momenteel zelfsturing aan. Medewerkers bij Toyota worden ook minder afgerekend op persoonlijke doelstellingen. Bedrijfstrots en waardering van collega’s staan hoog in het vaandel. Medewerkers krijgen de ruimte om te experimenteren aan de productielijn als ze ideeën hebben voor verbetering. Toyota kapitaliseert op de expertise en de intrinsieke motivatie van zijn medewerkers. Waar open-sourceprojecten simpele hulpmiddelen als listservers en e-mail gebruiken, doet Toyota op de werkvloer ook liefst niet moeilijker dan nodig. Plakband op de vloer geeft de tijd aan van handelingen en op monitoren is de productie te volgen. Iedereen krijgt die informatie te zien: het hoofd productie in Canada kent precies de haperingen in Japan. De Boston Consulting Group adviseert bedrijven die een open-sourcewerkwijze willen invoeren om levendige menselijke netwerken te bouwen.28 Om dat te bereiken is eenvoudige technologie nodig. Houd het simpel en open. Eenvoudige hulpmiddelen zijn de basis van goede samenwerking. Het voordeel van het kiezen van eenvoudige standaardtechnologie is dat er een eenduidige semantiek en werkwijze ontstaat. Verder moet het werk zelf zo transparant mogelijk zijn. Als er geen goede reden is om informatie weg te stoppen, geef die dan vrij. Laat mensen zelf hun informatie filteren en eruithalen wat ze nodig hebben. Modulair denken helpt, omdat het haaks staat op de Business Process Reengineering waarin bedrijven sinds de jaren negentig van de vorige eeuw zijn doorgeslagen. Modulair denken en wer-

62

ken is standaard in open-sourceprojecten. En teamwerk is het doorslaggevende vierde ingrediënt: beloon de groep en de groep zal u belonen. Vier de successen van een team en ontmantel de individuele prestatiebonussen. Vier ingrediënten voor succesvolle menselijke netwerken: 1. Kies voor een simpele technologie als standaard. 2. Maak het werk transparant. 3. Denk modulair. 4. Moedig teamwerk aan.

2.9

Open innovatie bij Procter & Gamble

Procter & Gamble heeft open innovatie als strategisch doel gedefinieerd en meteen verordonneerd dat de helft van alle innovaties van buiten moet komen. Er worden twee sporen gevolgd om dat doel te bereiken. Allereerst een actief management van intellectueel eigendom, zoals Henry Chesbrough propageert in zijn boek Open Innovation,9 en ten tweede de inzet van innovatiecommunity’s buiten de eigen organisatie. Het recente succes van innovaties bij Procter & Gamble komt voort uit een rigoureuze omslag in de manier waarop over vernieuwing gedacht wordt. ‘“Not invented here” was zo’n beetje door Procter & Gamble uitgevonden’, grapt Jeffrey Weedman, vicepresident externe business development bij Procter & Gamble. En nu zegt hij: ‘We need to be very open to the idea of bringing in technologies, businesses, and products from the outside.’30 Het not-invented-heresyndroom heeft men dus laten varen en nu is open innovatie onderdeel geworden van de strategie van het bedrijf. Het werd voor Procter & Gamble steeds moeilijker om genoeg grote ideeën te genereren om de motor van het gigantische bedrijf draaiende te houden. Toen in 1999 de nieuwe ceo, Durk Jager, een enorme impuls gaf aan de eigen interne innovatie, leek dat de oplossing, maar al snel bleek dat dit samen met een reorganisatie te veel gevraagd was. In 2000 nam Alan Lafley het stokje over en stelde onmiddellijk als doel dat de helft van de toekomstige innovaties van buiten Procter & Gamble moest komen. Wereldwijd hebben naar eigen schatting anderhalf miljoen wetenschappers expertise die relevant is voor Procter & Gamble. Met de nieuwe koers ging ook het managen van intellectueel eigendom op de schop. Werd voorheen alleen het intellectueel eigendom verhandeld waar Procter & Gamble zelf niets mee kon, nu worden stelselmatig over alle patenten licenties verstrekt. Drie jaar nadat Procter & Gamble een product op de markt heeft gebracht, of vijf jaar na het verkrijgen van een patent, kan elke andere partij nu een licentie nemen. Dat

63


geeft Procter & Gamble de voorsprong als eerste op de markt te zijn en tegelijkertijd genereren de vernieuwingen na verloop van tijd licentie-inkomsten. Tevens drukt het nieuwe licentiebeleid de ambitie van andere bedrijven om Procter & Gamble naar de kroon te steken. Wetend dat een patent op de markt gaat komen, zal men zich nog wel eens bedenken alvorens iets vergelijkbaars te ontwikkelen.

2.10 Open innovatie in seeker-solvernetwerken In de jacht op kennis buiten de eigen organisatie maken Procter & Gamble en bedrijven als Eli Lilly gretig gebruik van kennismakelaars als Innocentive en NineSigma. Deze bedrijven leggen hun problemen voor aan netwerken en krijgen daaruit nieuwe ideeën en oplossingen. Innocentive is een spin-off van moederbedrijf Eli Lilly, opgericht in 2001. De organisatie heeft inmiddels een community opgebouwd van 75.000 probleemoplossers, verspreid over 175 landen. Innocentive pikt problemen op van de laboratoria van bedrijven als Dow, basf, Lilly en Procter & Gamble en zet die op internet. De oplossing die aan de succescriteria voldoet en het beste het probleem oplost, wordt beloond. Een van de mensen die zo’n beloning opstreek, was Werner Muller, het voormalige hoofd r&d bij Hoechst Celanese. Na zijn pensioen bouwde Muller thuis een klein laboratorium. Hij ontving via Innocentive 25.000 dollar voor zijn oplossing voor een minder kostbare manier om moleculen te produceren.31

Figuur 2.12 Wetenschappers helpen bedrijven en maken kans op een beloning

64

Onderzoek naar de economische impact van Innocentive toont aan dat het zeker loont om op deze manier te innoveren. Tegenover een investering van 400.000 dollar stonden inkomsten en besparingen van meer dan 10 miljoen dollar. Een vergelijkbare community waar Procter & Gamble een strategische alliantie mee heeft, is NineSigma. Onder de solution providers treffen we organisaties aan in plaats van personen. Volvo, University of California, Dow, Arthur D. Little en Siemens behoren tot die groep. Klanten van NineSigma zijn onder andere Procter & Gamble, Kraft, Dupont en Unilever.

Figuur 2.13 Innovatiemanagers en solution providers vinden elkaar bij NineSigma

Dit open-innovatiemodel bevindt zich in een redelijk gesloten omgeving, met de mogelijkheid voor anonieme verzoeken en contracten waarin afspraken over het intellectueel eigendom van de innovatie kunnen worden vastgelegd. Wie een beroep wil doen op de kennis van gepensioneerden, kan aankloppen bij YourEncore – jouw toegift. Procter & Gamble en Eli Lilly zijn de oprichters van dit netwerk. Andere bedrijven, zoals Boeing, zijn inmiddels ook lid. Het businessmodel van Yourencore is anders dan bij de vorige twee netwerken. Na een matchmaking komen de werknemers gewoon in tijdelijke dienst. Een bonus van 20 procent op het salaris van de gepensioneerde in zijn laatste werkbare jaren gaat naar de netwerkorganisatie. Bij aanvang van de opdracht tekent de werknemer een contract dat alle intellectuele eigendom toebehoort aan de organisatie waarvoor hij gaat werken. Het is niet zo vrijblijvend als bij Innocentive of als in open-sourcesoftwareprojecten (hoewel veel Linux-kernelprogrammeurs overigens ook gewoon in dienst zijn bij grote it-bedrijven). Maar het is natuurlijk wel zo aantrekkelijk voor bedrijven die topresearchers van de concurrent een tweede carrière willen geven in hun eigen lab.

65


2.11 Open innovatie in de journalistiek Samen een krant maken is serieuze business geworden sinds in februari 2000 het Zuid-Koreaanse OhmyNews werd gelanceerd. Nog interessanter dan de snelgroeiende lezersgroep is de rol die OhmyNews heeft gespeeld in de laatste verkiezingen. De overwinning van president Roh Moo Hyun wordt voor een groot deel toegeschreven aan de inspanningen van deze open-sourcekrant. De president zelf was de eerste om dit toe te geven en dankte na zijn overwinning de vele vrijwilligers achter het nieuwe medium. Als een artikel wordt geplaatst in de onlinekrant, ontvangt de schrijver een bescheiden vergoeding: een stuk van 750 woorden dat de rubriek ‘Top News’ haalt, levert 11 dollar op. Een OhmyNews-correspondent werkt dus meestal niet voor het geld. Alle artikelen worden direct geplaatst, maar het hart van de krant bestaat uit artikelen van de eigen (professionele) redactie, aangevuld met gescreende artikelen uit de gemeenschap. Inmiddels telt OhmyNews ruim 38.000 ‘correspondenten’ en wordt het dagelijks door een miljoen mensen gelezen. Wekelijks verschijnt er een gedrukte editie. Inmiddels is de Engelstalige versie van OhmyNews32 gelanceerd met aanvankelijk driehonderd correspondenten. Dat aantal zou in het eerste jaar (2006) tot tienduizend moeten uitgroeien. Edities voor Japan en China volgen.

Figuur 2.14 OhmyNews, de krant die de nieuwe president in het zadel hielp

66

Actief deelnemen in de krant in plaats van passief lezen is wat OhmyNews onderscheidt van de traditionele journalistiek. In een interview met cnn33 zegt oprichter Oh er het volgende over:

‘Our slogan is “every citizen is a reporter”. We’ve created a new kind of journalism. We call it 21st-century journalism, two-way journalism. So the readers are no longer passive. They are very active and participate in what they want to say.’ Oh Yeon Ho, 2005

OhmyNews verdient geld, maar dat is niet het belangrijkste volgens Oh. ‘Om te overleven moet je geld verdienen’, zegt hij, ‘maar ik ben daar geen expert in. Diep in mijn hart ben ik verslaggever.’34 Belangrijk is het om de eigen identiteit te bewaren. Het grootste deel van de inkomsten komt uit advertenties en 20 procent van de inkomsten wordt verdiend aan de verkoop van artikelen aan andere nieuwssites. De inkomsten van adverteerders mogen volgens Oh niet te groot worden.35 Andere inkomstenbronnen moeten groeien, zoals de vrijwillige bijdrage van lezers aan een bepaald artikel dat zij willen belonen. Een principe dat we hiervoor al zagen bij de T-shirtontwerpers van Threadless.

2.12 Open innovatie in de reclame en marketing Ook in de reclame en marketing wordt steeds vaker gebruikgemaakt van open innovatie. Het gaat daarbij niet alleen om meer creativiteit, maar zeker ook om een sterkere band met gebruikers en specifieke doelgroepen. We geven hier een aantal voorbeelden van open innovatie in reclame en marketing. In de paragraaf hierna volgt de case van open-sourcebier. Uit deze case blijkt duidelijk dat open innovatie, reclame en marketing door elkaar heen lopen. We kunnen dus heel bewust specifieke reclame en marketingactiviteiten ‘op een open manier’ gaan doen. Maar in het geval van open-sourcebier en in een groot aantal andere gevallen betekent open innovatie automatisch ook een andere aanpak van marketing en reclame. Reclamebureaus gebruiken termen als ‘virale marketing’, ‘buzz marketing’ en ‘mond-tot-mondreclame’ voor campagnes die geen traditionele media gebruiken, maar die zich richten op peer-to-peerbeïnvloeding. Klanten en de gebruikers van producten spelen daarin een veel belangrijkere rol, bijvoorbeeld door reclames mee te ontwerpen of door in klantennetwerken te communiceren en daardoor anderen te sturen. Een aardige kijk op wat dat inhoudt geeft James

67


Cherkoff, consultant collaborative marketing. In zijn open-sourcemanifest lezen we acht adviezen om de marketing en reclame te vernieuwen:36 1. Geef consumenten rechtstreeks toegang tot hun eigen ‘merkcode’. Maak van consumenten samenwerkende producenten, net zoals Linux-programmeurs toegang hebben tot de broncode. 2. Spoor de fans op en laat ze het merendeel van het werk doen. 3. Wees een gastheer voor uw eigen merk. 4. Luister naar wat de community te zeggen heeft. Open-sourcemarketing betekent het direct oppikken van alle geruchten in de markt. 5. Wees niet gemaakt. Authenticiteit is een van de allerbelangrijkste waarden in de transparante wereld. 6. Accepteer dat klanten slimmer zijn dan u. 7. Laat los. Geef uw merk in handen van de mensen. 8. Stel u open voor deze nieuwe ontwikkelingen.

Mensen betrekken in commercials Audi, Nike, Mercedes, General Motors en vele andere organisaties betrekken klanten bij de creatie van hun commercials. Een deel van de controle over hun bedrijfsuitingen geven ze uit handen. Cocreatie betekent betrokkenheid. Een commercial van Audi waaraan consumenten sturing konden geven, een eigen plot konden bedenken en zelf als een van de karakters in het verhaal konden meedoen, trok een half miljoen actieve deelnemers. Via verschillende sites, zoals www.stolena3.com, werden opdrachten, foto’s en video’s verspreid. De deelnemers konden eigen bevindingen terugkoppelen en velen begonnen websites en blogs. De campagne was een groot succes. Ze leverde meer dan 10.000 leads, een gigantische stijging van het bezoek aan de Audi-website en 3500 testritten op.37 Op basis van Audi’s meetpunten was deze campagne bijna 80 procent effectiever dan eerdere campagnes.38 Ook Nike heeft consumenten mee laten doen in het creëren van commercials. Voor het merk Converse werd klanten gevraagd om dertigsecondenfilmpjes te maken. Iedereen met een idee en een camera kon meedoen. De eerste zeven films werden op internet gezet en dat trok weer anderen aan. De omzet van Converse-sneakers steeg in die periode met 12 procent en de website trok maandelijks 400.000 extra bezoekers. mtv zond de winnende commercials uit. De makers ontvingen 10.000 dollar, een schijntje vergeleken met een ‘echte’ commercial, maar tegelijkertijd een prachtig bedrag voor een amateur. Verder was er veel te doen over deze campagne en leverde ze veel ‘buzz’ op.

68

Figuur 2.15 Amateurvideo’s op Express Yourself at Converse38

General Motors deed hetzelfde. Het vroeg aan consumenten om een reclame te maken en dat leverde 2600 inzendingen op en een website die drie maal meer traffic genereerde.39 In Nederland leverden consumenten inmiddels het script voor de nieuwe reclame van Centraal Beheer. Onder het motto ‘Win je eigen Gouden Loeki’ deed Centraal Beheer een oproep en ontving achthonderd ideeën voor een commercial. De Amsterdammer Frans van Gerwen heeft gewonnen. De commercial is inderdaad ingezonden voor een Gouden Loeki, maar viel niet in de prijzen.40 BzzAgents Meer dan tweehonderdduizend Amerikanen en Canadezen mogen zich BzzAgent noemen. Zij maken deel uit van een netwerk van vrijwilligers die het leuk vinden om reclame te maken voor een bepaald merk: een ‘community van communicators’. BzzAgents krijgen niet betaald, maar hebben bepaalde privileges en kunnen punten verdienen. Soms krijgen deelnemers producten die ze kunnen testen voordat ze op de markt komen en komen ze rechtstreeks in contact met de bedrijven die deze producten verspreiden.

69


Oprichter Dave Balter heeft zijn BzzAgent gepatenteerd als systeem om mondtot-mondreclame van de grond te krijgen. Bedrijven die willen weten hoe klanten over hun producten denken en spreken, kunnen bij BzzAgent aankloppen. Vervolgens worden ‘buzz-agenten’ geselecteerd die tot de doelgroep behoren en evangelisten kunnen worden voor het product. Dit komt neer op verdere activering van de gebruikersgeleide innovatie, die Eric von Hippel in zijn boek Democratizing Innovation voorstelt. Het resultaat kan een mond-tot-mondcampagne zijn, maar het kan ook dienen als terugkoppelmechanisme voor klantreacties of als basis voor een ‘normale’ campagne. Een van de bijzondere projecten waar BzzAgent zich voor inzet, is de promotie van de Creative Commons, een open-sourcelicentie voor teksten, boeken en muziek. Maar verder houdt BzzAgent zich gewoon bezig met producten als bier, boeken en cornflakes. Organisaties als Penguin Books, Anheuzer Busch, Dupont, Sun Microsystems, Nestlé en ibm maken gebruik van de ‘buzz-diensten’ en geven hoog op van de kwaliteit.

Figuur 2.16 Wie een community wil benaderen, kan aankloppen bij BzzAgent

Jonas Soda Jonas Soda, een limonadefabrikant met 27 miljoen dollar omzet, laat het uiterlijk van de flesjes bepalen door klanten. Iedereen kan foto’s inzenden en op basis van een stemming op de site wordt wekelijks een winnaar bepaald. Je kunt dus je eigen vakantiekiekje op je favoriete drankje krijgen en die door het hele land in de schappen van de supermarkt tegenkomen. Er worden veel foto’s gebruikt, dus het is lastig om elke winnaar ook zijn eigen flesje toe te sturen. Gemakkelijker is het (voor Jonas) om voor 48,95 dollar inclusief verzendkosten twaalf van je eigen flesjes te bestellen op www.myjonas.com. Een schouderklopje voor je vrijwillige inspanning hoef je van Jonas niet te verwachten en zelfs een flesje toesturen is te veel. Maar dat is geen belemmering om de creativiteit van mensen aan te spreken en er omzet mee te genereren.

70

2.13 Open-sourcebier van Brewtopia Er zijn verschillende initiatieven die zich richten op open-sourcebier, maar Brewtopia is zeker een van de meest interessante. Natuurlijk kun je een recept van bier vrijgeven zodat iedereen hetzelfde bier kan maken. Maar bierrecepten zijn niet heel bijzonder. Er gaan maar een paar ingrediënten in: water, hop en mout. Brewtopia heeft echter iets anders gedaan met het begrip ‘open source’. Ze hebben het idee losgelaten op de hele organisatie. Niet alleen het bier is open source, ook de gehele bedrijfsvoering is van meet af aan op een aantal opensourceprincipes gebaseerd. Waar dat idee vandaan komt, laat zich eenvoudig raden. Liam Mulhall, oprichter en ceo van Brewtopia, werkte jaren voor het succesvolle open-sourcesoftwarebedrijf Red Hat. Met een aantal vrienden vatte hij het idee op om een eigen bierbrouwerij te beginnen, maar dan wel één die alle beslissingen zou voorleggen aan een ‘community’. Wat aanvankelijk begon als een groep vrienden en bekenden, groeide snel uit tot een wereldwijde gemeenschap van zo’n dertigduizend bierliefhebbers en bierkenners. Met internet als het gereedschap bij uitstek ging een proces van start waarbij de community stap voor stap de noodzakelijke beslissingen nam. De actieve leden werden voor hun betrokkenheid beloond met certificaten die bij een eventuele beursgang in de toekomst recht zouden geven op aandelen. De community speelde een doorslaggevende rol in de financiering van het bedrijf, de ontwikkeling van het product en de marketing van het merk. Na een periode van voorbereidingen is het bedrijf daadwerkelijk begonnen met het brouwen en verkopen van bier op de Australische markt. Vanuit de open-sourcegedachte werd bij elk krat bier dat verkocht werd, weer een certificaat op een aandeel in het bedrijf weggegeven. Brewtopia-bier is een doodnormaal pretentieloos bier:

Gewoon bier om dronken van te worden ‘No crap, no fancy crap about “imported hops”, “first crop barley” or sweaty blokes hard at it in the coalmines. It’s beer. You get drunk, fall over, start a fight and mozy on out of town.’ Brewtopia

De reeks van Brewtopia’s innovaties heeft zich na de marktintroductie voortgezet met bijvoorbeeld de mogelijkheid voor een klant om een krat bier volledig volgens de eigen wensen te produceren, inclusief een etiket op maat.

71


In het voorjaar van 2006 is het bedrijf Brewtopia daadwerkelijk naar de Australische beurs gegaan en zijn de leden van de community (en de bierdrinkers) de aandeelhouders geworden. De consumenten worden eigenaar en daardoor in wezen producent, zoals we dat ook bij de andere voorbeelden zagen.

Figuur 2.17 Grijp je kans zolang het kan en word mede-eigenaar van een brouwerij

Brewtopia valt haar klanten niet lastig met dure advertenties of verkooppraatjes. Het belangrijkste is dat de consument betrokken raakt bij het merk en dat hij daarom aan anderen niet alleen vertelt hoe goed het bier is, maar ook hoe leuk het is om deel uit te maken van de gemeenschap. Brewtopia wekt vertrouwen door aan iedereen die niet tevreden is, direct het geld terug te geven. De enige voorwaarde is te vertellen waarom je het niks vond. Natuurlijk wordt ook de terugkoppeling van meer positieve ervaringen van klanten gewaardeerd. Om het vertrouwen in het merk verder te verhogen is ook de prijsstrategie van Brewtopia open. Hoe meer bier er wordt verkocht, des te goedkoper er geproduceerd kan worden. En hoe goedkoper de productie, des te lager de verkoopprijs. Op de site van Brewtopia lezen we dat het bier aanvankelijk 49,99 dollar kostte. Toen werd het 47,99, daarna 44,98, op dit moment is het 42,98 en in augustus 2006 mikt men op een prijs van 36,98 dollar. In de calculatie wordt ook duidelijk wat de winstmarge is: 28 procent.

72

Voor de sceptici die denken dat Brewtopia niet meer dan een slimme reclamestunt is, heeft het bedrijf nog wel een boodschap: ‘Brewtopia. The only beer company Built by the People for the People.’ Ze hebben de investeringen van kopers echt nodig gehad om het bedrijf op te zetten en zijn er volledig van overtuigd dat het open-sourcemodel om een bedrijf te runnen het beste is dat er bestaat. Ze zijn er trots op dat ze nu als casestudie worden gebruikt door Microsoft, FastCompany en Financial Review.

‘We accidentally stumbled on what we believe is the best way to run a business – give the customers the reins. It’s worked well enough so far that we’ve even been case studied by Microsoft, FastCompany & Financial Review!’ Brewtopia

2.14 Open innovatie bij Boeing Het Open Source Space Program van Charles Gerlach, dat we hiervoor bespraken, is nu nog geen realiteit. In de tussentijd is Boeing op een heel andere manier bezig om kennis van buiten bij het bouwen van nieuwe vliegtuigen te betrekken. Boeing deed een oproep om de nieuwe Boeing 787 te helpen meeontwerpen en ondersteunde dat via de website. Iedereen kon lid worden van het World Design Team (wdt) van het nieuwe vliegtuig. In totaal zijn er 120.000 leden geregistreerd. In een gesprek met projectdirecteur Klaus Brauer, in juni 2005, lezen we dat de leden van het wdt vooral bemoeienis hebben met het comfort: hoe zit het met de luchtvochtigheid, is er draadloos internet aan boord, zijn de toiletten groot genoeg en hoe zit het met het blinderen van de ramen? Maar in andere discussies met Jeff Hawk, director certification van Boeing, zien we dat ook voormalige Boeing-ingenieurs zich in de discussie mengen en kritische vragen stellen over bijvoorbeeld het hydraulische systeem. Het wdt-initiatief is interessant vanwege het gebruik van de ervaringen van een grote groep professionele amateurs, kortweg Pro-Ams. Wie lid wordt van het wdt, kan een kijkje op de site nemen en komt dan wel tot de conclusie dat hier sterke marketingbelangen achter zitten: veel reclame voor het nieuwe toestel, leuke screensavers, maar minder interactie. Of het moet zijn dat het meeste werk al gedaan is en de community nu bedankt wordt voor haar werkzaamheden. De naam van het nieuwe toestel, 787 Dreamliner, is ook een vondst van een van de wdt’ers.

73


2.15 Open innovatie bij het bouwen van nieuwe computers Behalve op de creativiteit van de softwareontwikkelaars in de Microsoft-community, doet Microsoft ook op een andere manier een beroep op generatie-C. Steve Kanenko, Design Director van Microsoft Windows Hardware Innovation, gaf in mei 2005 het startschot voor een ambitieus project om ook andere creativiteit van buiten naar binnen te halen. Iedereen met een idee kan meedoen om de pc van de toekomst te ontwerpen en beschrijvingen, foto’s en video’s opsturen naar Microsoft, om vervolgens mee te dingen naar 125.000 dollar aan prijzengeld. Kanenko stimuleert de deelnemers om vooral frank en vrij te denken, maar wel oog te hebben voor de toepasbaarheid. Geïnspireerd door The Experience Economy van Joseph Pine en James Gilmore heeft Microsoft een white paper over experience computing in de starterskit voor de competitie gestoken.41 In november 2006 mag het publiek een winnaar aanwijzen. De publiekslieveling ontvangt 25.000 dollar en de juryvoorkeur en de persoonlijke keuze van Bill Gates levert twee maal 50.000 dollar op. In de categorieën ‘Personal Productivity’ entertainment’, ‘Communication & Mobility’ en ‘Living and Lifestyle’ mag de creatieve generatie zich uitleven om Microsoft een handje te helpen met interessante nieuwe productideeën. Open-sourcehardware Van een heel andere orde is de aankondiging van Jonathan Schwartz, de coo van Sun Microsystems, dat het ontwerp van de Ultrasparc-processor als open source ter beschikking wordt gesteld. In januari 2006, op de Open Source Business Conference in San Francisco, zei Schwartz het ontwerp van de processor onder de gpl-licentie te zullen brengen. Dat is dezelfde open-sourcelicentie waar Linux ook onder ter beschikking wordt gesteld.

‘Open source is not just about software. Freedom is not just about software. It’s going to come to hardware, and we’re going to drive that.’ Jonathan Schwartz, coo Sun Microsystems

Sun wil met deze actie de open-sourcecommunity stimuleren om de software te verbeteren en betere applicaties voor de processor te schrijven. Volgens idc opent deze zet echter ook de mogelijkheid dat partijen in India en China met deze kennis aan de haal gaan en de processor gaan nabouwen.42

74

Figuur 2.18 Sun opensourcet zijn Ultrasparc-processor

2.16 Open innovatie bij Wikipedia De open-source-encyclopedie Wikipedia is een van de grootste vrijwilligersnetwerken ter wereld. Er zijn meer dan 350.000 geregistreerde ‘Wikepedianen’; mensen die zich bij Wikipedia hebben aangemeld om informatie toe te voegen. De harde kern telde in mei 2005 zo’n 57.000 personen die tien keer of meer een bijdrage hebben geleverd.43 Een jaar daarvoor waren dat er nog geen 20.000. In omvang is Wikipedia de Encyclopedia Britanica al ruimschoots voorbijgestreefd. Halverwege 2005 telde Wikipedia vier maal zo veel woorden als haar commerciële tegenhanger. In slechts vier jaar is dit punt bereikt en de omvang van Wikipedia verdubbelt nog steeds jaarlijks. Wikipedia heeft maar één persoon in dienst die de servers draaiende houdt. Inkomsten komen uit donaties en de informatie draait op het machinepark van Yahoo. Het Wikipedia-model lijkt het meeste op dat van de pure open-sourcesoftwarespelers als Apache en Linux. Er is geen winstoogmerk. Maar kan een encyclopedie van vrijwilligers wel de toets der kritiek doorstaan? Wordt het niet overladen door middelmatige bijdragen en erger? Uiteraard komt dat voor, maar het lukt toch heel goed om de kwaliteit te bewaken. Uit onderzoek is gebleken dat onjuiste informatie er gemiddeld binnen 1,7 minuut weer is afgehaald door een van de vijfhonderd administrators. Maar deze snelle acties garanderen natuurlijk niet dat de informatie op de rest van de pagina’s ook klopt.

75


Figuur 2.19 Wikipedia wordt gemaakt door een community van 350.000 vrijwilligers

Net als bij open-sourcesoftwareontwikkeling moet peer-review garanderen dat de informatie steekhoudend is. Over de kwaliteit van Wikipedia worden grapjes gemaakt, zoals de vergelijking met het openbare toilet: je weet nooit wie er het laatst op heeft gezeten. Al dit commentaar staat op Wikipedia zelf: ‘Why Wikipedia is not so great’,44 inclusief een reactie op dat commentaar. De kritiek gaat over het taalgebruik, dat een mengelmoes is van allerlei soorten Engels (Amerikaans, Australisch, Brits en vertaald Engels) tot de manier waarop verbeteringen tot stand komen. Wikipedia ongeveer even goed als klassieke encyclopedie Inmiddels is aangetoond dat het wel goed zit met de kwaliteit van Wikipedia. In december 2005 heeft onderzoek van Nature vastgesteld dat Wikipedia de kwaliteit van de Encyclopedia Britannica ongeveer evenaart.45 Bekeken is hoe accuraat de teksten over wetenschappelijke thema’s in beide encyclopedieën waren. Een gemiddeld Wikipedia-artikel bevatte vier fouten. De Encyclopedia Britannica telde er drie. Maar belangrijker nog was de constatering dat in beide encyclopedieën evenveel serieuze fouten staan. In zowel Wikipedia als de Encyclo-

76

pedia Britannica werden in het totale onderzoek vier van die serieuze fouten gevonden. Wikipedia sloeg net wat vaker de plank mis als het gaat om kleine foutjes.45

Wikinews In 2004 startte een nieuw project, Wikinews, dat net als OhmyNews de actualiteit in de wereld verslaat. Na een officiële stemming die plaatsvond tussen 22 oktober 2004 en 12 november 2004 is wikinews.org van start gegaan. Het winnende Wikinews-logo is ontworpen door ‘Neitram’, een Duitse Wikepediaan. Er is een Wikinews-manifest en copyrightregels. Erik Moeller, de initiator van Wikinews, ziet Wikinews vooral als een meer onafhankelijk medium. In tegenstelling tot OhmyNews zijn er geen reclame-inkomsten.

2.17 Conclusies In dit hoofdstuk hebben we veel verschillende voorbeelden gezien die met elkaar gemeen hebben dat een andere manier van produceren vooropstaat. Die heeft betrekking op openstelling voor invloeden van buiten en dan met name op het gebruik van expertise en inzichten van eindgebruikers/consumenten bij het innovatieproces. We begonnen dit hoofdstuk met innovaties met kleine letter en hoofdletter. De laatste soort innovatie heet ‘disruptief’ te zijn. Hoewel open-sourcelessen niet per se disruptief hoeven te zijn, is het natuurlijk wel aardig om door die bril nog eens naar de voorbeelden te kijken om te zien hoeveel vlees er eigenlijk op het bot zit. We hebben een lijstje opgesteld met een kleine dwarsdoorsnede uit alle voorbeelden en daar de effecten eens naast gezet. De voorlopige conclusie mag in elk geval zijn dat maar een beperkt deel van de voorbeelden het karakter heeft van disruptieve innovaties, zoals Christensen bedoelt. Maar dat is misschien niet zo belangrijk. Veel belangrijker is het om te zien dat er sporen van open source in tal van sectoren zijn terug te vinden en dat het aanvankelijke succes daarvan veelbelovend is. Waarschijnlijk zal deze ontwikkeling een grotere vlucht krijgen. Want de komende tijd zal programmeren in engere en ruimere zin binnen bereik komen van nog meer mensen. De toenemende bekendheid daarmee en het toenemende gemak daarvan zullen ervoor zorgen dat nieuwe domeinen zich sneller kunnen ontwikkelen. Zowel instrumenteel als primair kunnen daardoor het volume en de impact van open source op businessvernieuwing in andere economische sectoren groeien. Centraal daarin staan een open-sourcecultuur en open innovatie.

77


Surfkites Wikipedia OhmyNews Lead users Converse sneakers Audi Amazon Threadless Lego Toyota Innocentive Chicagocrime

Een nieuwe marktspeler is in staat om zonder investeren in r&d een betere en goedkopere kite te introduceren. Een encyclopedie, gemaakt door vrijwilligers, kan concurreren met de beste encyclopedie van de wereld. Een krant, gemaakt door vrijwilligers, helpt de nieuwe president in het zadel. 3m boekt 146 miljoen dollar meer omzet door een betere lead-userfocus. Converse laat consumenten hun eigen reclame maken en boekt een omzetstijging van 12 procent. Audi laat klanten meedoen in zijn commercials en verhoogt de effectiviteit van zijn campagne met 80 procent. Dagelijks komen er 10 miljoen verzoeken binnen via webservices van andere sites. Iedere week 1500 gratis ontwerpen van T-shirts. Al een kleine 6000 producten zijn ontworpen door de Legogemeenschap en worden door Lego verkocht. Binnen twee dagen de productie weer op gang na een op open source gelijkende aanpak. Een rendement van 250 procent op deelname aan een innovatienetwerk. Nieuwe informatie die op deze manier nog niet beschikbaar was.

Hoe verlopen die innovaties? Een tweede bespiegeling op het disruptieve karakter van deze voorbeelden kan zijn of deze ontwrichtingen ook verlopen zijn zoals Christensen voorspelt. Die zegt namelijk dat de aanvankelijk rudimentaire functionaliteit van een opensourceproductie juist een heel goede voedingsbodem is voor disruptieve innovaties. Bij producten als Wikipedia of OhmyNews kunnen we ons daar wel wat bij voorstellen. In eerste instantie zullen de bestaande marktpartijen geen slapeloze nachten hebben gekregen van deze producten. Pas toen de kwaliteit begon te stijgen, werd duidelijk wat de betekenis kon zijn van dit nieuwe productiemodel. Maar Converse, Audi, Threadless en Amazon waren al heel professioneel bezig vanaf de start. En de surfkite heeft de markt niet veroverd door eerst minder te presteren dan de marktleider. De functionaliteit van het product was in dat voorbeeld juist heel veel beter vanaf het begin. En mash-ups zoals Chicagocrime.com moeten het ook niet hebben van magere productkwaliteiten, maar juist van de

78

creativiteit om iets nieuws te kunnen maken door bestaande dingen te combineren. Inspiratie uit open source En dat brengt ons bij de laatste bespiegeling voordat we een aantal patronen onderscheiden in de voorbeelden. Wat heeft uiteindelijk het succes veroorzaakt? Zijn het de speciale licenties? De gebruikers die het voortouw nemen? Internet en de virtuele werkplekken? Zelfsturing en intrinsieke motivatie? De kruising van open en gesloten? Of de slimme besturing door transparantie en een meritocratische organisatie? Met deze elementaire kenmerken van open source begonnen we dit boek. Een definitief antwoord op die vraag is niet te geven. Het is ook niet verwonderlijk dat juist Brewtopia, het open-sourcebiermerk, zo vaak als casestudie wordt gebruikt. Zij hebben gewoon alle registers opengetrokken en gedacht: we doen alles zo open (source) als mogelijk en we zien wel waar het schip strandt. Nu lijkt dat niet het meest verstandige advies voor andere bedrijven. Het maakt meer duidelijk dat er potentie is, maar dat we ook nog niet weten hoe open-source-innovatie zich verder zal ontwikkelen. Eén ding lijken we met wat meer zekerheid te kunnen zeggen. Het gemak waarmee mensen kunnen meedoen aan vernieuwingen zal alleen maar toenemen. De achterkant van een bierviltje is al genoeg, zoals we zagen bij de open-sourceschoen van John Fluevog. Het kan in gewone taal; dat zagen we bij Wikipedia. En de andere, meer ingewikkelde talen hebben als kenmerk dat ze steeds eenvoudiger worden, meer kunnen en goedkoper, dus beter beschikbaar worden. Kinderen van zeven jaar ontwerpen nieuwe Lego met cad-software.

Aantal mensen dat de taal spreekt

Bier viltj Gewo es ne (m oed er)t aal

Inter nets ites Web ser v ices cad/c am e n to ols Code

Eenvoud

Figuur 2.20 Iedereen kan een schets maken en een idee opsturen en op andere manieren meedoen met open innovatie wordt ook steeds eenvoudiger

79


De talen waarmee open innovatie tot stand komt, staan in figuur 2.20 op de horizontale as. De eenvoud om met die taal te communiceren neemt toe naarmate we meer naar rechts opschuiven. Hoe eenvoudiger, des te meer mensen die taal kunnen spreken en dat staat aangegeven op de verticale as. De pijlen in het grijze gebied geven aan dat het steeds eenvoudiger wordt om via internet en software creatief te zijn. Open innovatie neemt een vlucht omdat steeds meer mensen de ‘digi-taal’ beheersen: internet, webservices en software stellen hen in staat om met elkaar of in samenwerking met bedrijven te innoveren. Publiek toegankelijke broncode, open source, kan alleen voor de volle honderd procent worden gerealiseerd in een softwareomgeving. In ‘fysieke’, althans nietdigitale, omgevingen hebben we vaak alleen te maken met uitgewerkte specificaties of misschien slechts met rudimentaire ideeën. Naarmate meer bedrijven op het spoor van open innovatie komen en dat zal met name gebeuren als meer successen zichtbaar worden, zal ook de motivatie in bedrijven groter worden om bronnen te openen en hulpmiddelen aan een innovatiegemeenschap ter beschikking te stellen. De inzet van expertgebruikers bij innovatie, zoals in de softwareomgeving gebeurt, zal hierdoor toenemen, omdat ook de mogelijkheden om mee te doen gaan toenemen. En daarmee wordt de stelling van Eric von Hippel waargemaakt dat innovatie democratiseert. De vraag is natuurlijk hoe dit alles zich verhoudt tot de commerciële belangen van bedrijven en instellingen. Want naast een klein aantal niet-commerciële open-innovatie-initiatieven zien we dat de meeste voorbeelden een commerciële inslag hebben. Na het lezen van de drie volgende hoofdstukken zal duidelijk zijn dat ook in de softwaresector het commercieel belang van bedrijven een belangrijke pijler is onder de snelle ontwikkeling van open source. Wat de softwaredevelopers vinden van die commerciële uitnutting van hun inspanningen, lezen we in hoofdstuk 4. Als conclusie sluiten we af met zes patronen die uit de behandelde voorbeelden naar voren komen.

1 Communityproducten in de moedertaal Het eerste patroon tekenen we op uit producten die gemaakt en geschreven worden in gewone taal. Er komt geen ingewikkelde programmeerkennis aan te pas, wat de participatie van een groot publiek mogelijk maakt. Het product leunt ook voor het grootste deel op deze community. Met andere woorden: als de gemeenschap er niet meer zou zijn, zou er in dit geval weinig overblijven van het eindproduct (voor andere patronen geldt dat minder). Wikipedia en OhmyNews zijn goede voorbeelden. Net als bij open-sourcesoftware is het begonnen als een imitatie van iets wat al bestond: een encyclopedie en een krant. Waar in het begin misschien nog sprake was van een ‘crummy’ kwaliteit/functionaliteit, zien

80

we dat OhmyNews inmiddels tot de top-vijf van kranten in het land behoort en doet Wikipedia niet meer onder voor professionele encyclopedieën. De community is volledig self-supporting: een computer met internet is voldoende. Het uiteindelijke doel is om gezamenlijk een goed product te maken.

2 Open innovatie in reclame en marketing versterkt de band met de klant Hoewel de focus van open innovatie ligt op het binnenhalen van buiten de organisatie aanwezige kennis, is bij open innovatie in reclame en marketing nog iets anders aan de hand. Hier gaat het naast goede ideeën vooral om de band die kan worden versterkt met de doelgroep. Natuurlijk kan elk bedrijf zijn klanten betrekken bij de vervaardiging van reclame, zoals Nike, Mercedes en Audi. Dat doen deze bedrijven niet alleen omdat er een vermeend tekort is aan creativiteit bij reclamebureaus of omdat de kosten van die bureaus te hoog zouden zijn. De vereenzelviging met het merk en daardoor de band met de klant worden er ook door verhoogd. De scheidslijn tussen marketing en open innovatie is erg dun, zo blijkt uit een aantal voorbeelden. Open innovatie is marketing in geval van Threadless, Brewtopia, Jonas Soda en Yahoo. Letterlijk zegt de general manager van Yahoo dat hun open-innovatieaanpak essentieel is voor hun r&d en voor de marketing. Lego noemt de aanbevelingen van klanten aan anderen een van de vier belangrijke verdiensten van hun open innovatie. Er is dus een spin-off voor reclame en marketing in het betrekken van anderen bij de eigen organisatie door ze mee te laten doen. We zeiden het hiervoor al: dit is de activering van de gebruikersgeleide innovatie die Von Hippel predikt in zijn recente boek Democratizing Innovation.

3 Van digitaal ontwerp naar een fysiek product Als het uiteindelijke product volledig digitaal is, zoals bij software of Wikipedia, kan een gemeenschap veel meer dingen zelfstandig aanpakken. Niemand hoeft z’n portemonnee te trekken voor machines of materiaal om het product te maken. Open-sourcelessen voor innovatie in fysieke eindproducten werken daarom wezenlijk anders. Maar hoe meer er geautomatiseerd wordt en het digitale werk van het fysieke gescheiden kan worden, des te meer dat verschil vervaagt. Die trend tekent zich duidelijk af en de hulpmiddelen die het digitale werk ondersteunen, worden steeds beter en goedkoper. We zagen het aan het surfkitevoorbeeld. Handige en goedkope software maakte het mogelijk om op een open-sourcemanier aan de slag te gaan. Een proces van trial-and-error kon bij de productie van de kite echter niet worden vermeden. Er moest materiaal komen om te bouwen en te testen, maar de investeringen vielen mee. Dat budget kan verder naar beneden naarmate de voorspelbare kwaliteit van de digitale ontwerpen toeneemt. Simulatie- en testsoftware (en de integratie van die twee) maken dat mogelijk en wederom: de kwaliteit daarvan wordt steeds beter. Dat

81


leidt direct tot meer open innovatie en tot meer open-source-innovatie. Op andere terreinen, zoals de bio-informatica, is men daar al een eind mee gevorderd. Lego, dat hierin ver vooroploopt, zegt het zelf: ‘Wij zijn geen bijzonder bedrijf, iedere organisatie kan zoiets doen.’ Kenmerkend en essentieel in deze voorbeelden is dat niet de software waarmee geprogrammeerd wordt, open source hoeft te zijn. Centraal staat namelijk het eindresultaat, het product of medicijn, dat in een community gemaakt wordt en aan het publieke domein kan worden toevertrouwd.

4 Webservices doen grenzen tussen gemeenschappen en organisaties vervagen Google, Amazon en Yahoo geven ontwikkelaars de mogelijkheid om eenvoudig nieuwe diensten te maken met behulp van de webservices. De developers heten dan bijvoorbeeld ‘associates’, maar dat is in feite om het even. De reden waarom bedrijven als Google zich openstellen voor iedereen die er maar wat mee wil doen, is omdat ze weten dat hun eigen vindingrijkheid beperkt is. Ze ontvangen dus webservices en ideeën vanuit een community. Tegelijkertijd betekent die voortvarende webservicestrategie dat deze organisaties moeten weten hoe zo’n gemeenschap werkt en hoe ze zich eraan moeten binden. Als er tien miljoen bezoekers dagelijks bij Amazon aankloppen doordat ze hun webservices op andere sites gebruiken, betekent dit dat de grenzen van de organisatie zelf niet meer scherp getrokken kunnen worden. De verwevenheid of ‘verwebbing’ neemt zienderogen toe. Google, Amazon en Yahoo zijn de koplopers, maar de ontwikkeling van webservices, de bijbehorende verwebbing en de opkomst van dienstgerichte architecturen (Service-Oriented Architectures) lijken pas aan het begin te staan.

5 Laboratoria, mensen en bedrijven aaneenschakelen Op initiatief van grote bedrijven zijn innovatienetwerken ontstaan waarin individuen en andere bedrijven kunnen participeren. Het aftappen van kennis buiten de organisatie omdat niet alle slimme mensen voor het eigen bedrijf werken, loopt via organisaties als Innocentive, YourEncore en NineSigma. Het is interessant om te zien dat kleine laboratoria bij mensen thuis een rol kunnen spelen bij innovaties van grote bedrijven. Softwaresimulatie van experimenten mag dan wel de toekomst zijn, voorlopig zien we ook dat wetlabs kunnen meedoen in de race. Er is een bepaalde mate van zelfsturing die we ook in de opensourcecommunity zien. De ‘seekers’ van bepaalde kennis maken zich bekend en de ‘solvers’ kiezen het probleem dat zij graag oplossen. Maar het intellectueel eigendom van de vindingen wordt over het algemeen snel dichtgetimmerd. Dat zagen we ook bij Boeing gebeuren. Hun eigen community, het World Design

82

Team, is primair opgericht om slimme ideeën voor het bedrijf zelf te vinden, ook al zijn delen van de discussies openbaar en voor iedereen toegankelijk.

6 Intern aan de slag met een open-sourcecultuur In plaats van nuttig gebruikmaken van kennis en expertise buiten de organisatie, zijn open-sourcelessen ook met succes toe te passen op basis van de eigen organisatie. Toyota viel in crisistijd terug op een open-sourceachtige productie. En ook in hun productielijnen zien we sterke elementen van zelfsturing die kenmerkend zijn voor open-sourceproductie. Uiteindelijk doet Toyota dit om accurater te kunnen omgaan met problemen en tegelijk te besparen op overleg en top-downplannenmakerij. Interessant ook is de waarneming dat er bij Lego, door klanten bij de ontwerpen te betrekken, intern ook iets is gebeurd. Samenwerking is bij Lego een vaster onderdeel van de bedrijfscultuur geworden. We zullen in hoofdstuk 5 zien dat ook de softwareproducenten zelf hun heil zoeken bij een open-sourcecultuur, omdat ze daar meer van verwachten dan van een puur hiërarchische productie. De slotconclusie uit dit hoofdstuk mag uiteraard niets anders zijn dan de constatering dat open innovatie valt of staat met de betrokkenheid van een gemeenschap bij een product, dienst, proces, organisatie, merk of markt.


Schumpeter, J., The Theory of Economic Development, Harvard University Press, Cambridge Massachusetts, 1934.

2

Christensen, C., Capturing the Upside, osbc, 2004, www.itconversations.com/transcripts/ 135/transcript-print135-1.html.

3

O’Reilly, T., Ten Myths about Open Source, 1999, opensource.oreilly.com/newms/ myths_1199.html.

4

Weber, S., The Success of Open source, Harvard University Press, 2004.

5

www.eweek.com/article/os1895,1896588,00.asp.

6

Prahalad, C.K. & V. Ramaswamy, The Future of Competition, Harvard Business School Press, 2004.

7

Prahalad, C.K. & V. Ramaswamy, ‘How to Put Your Customers To Work’, CIO, 8 juni 2004, www.cio.com.au/index.php/id;1736056082;fp;512;fpid;184745984.

8

Mulgan, G., T. Steinberg & O. Salem, Wide Open; Open source methods and their future potential,

9

ibm, ‘The next big thing no longer exists’, CNET, 15 maart 2006, news.com.com/ibm+

Demos, 2005.

The+next+big+thing+no+longer+exists/2100-1008_3-6050056.html 10 Hippel, E. Von, Democratizing Innovation, mit Press, 2005.

83


11 www.iscb.org/overton.shtml. 12 Zie www.factory-simulation.com. 13 Magnusson, P.S., ‘The virtual test lab’, IEEE Computer, mei 2005, Vol. 38, 5; p. 95-97. 14 www.adtmag.com/print.asp?id=12020. 15 Gerlach, C.D., Building an Open Source Space Program, 2005, isdc2005.xisp.net/~kmiller/ isdc_archive/fileDownload.php/?link=fileSelect&file_id=139. 16 www.fluevog.com/files_2/os-1.html. 17 Florida, R., The Rise of the Creative Class, and how it’s transforming work, leisure, community and everyday life, Basis Books, 2002. 18 Lenhart, A., J. Horrigan & D. Fallows, ‘Content Creation Online’, Pew internet & American Life, 29 februari 2004, www.pewinternet.org/pdfs/pip_Content_Creation_Report.pdf. 19 Nuttall, C., ‘Way of the web: start-ups map the route as big rivals get Microsoft in their sights’, Financial Times, 17-11-2005, p. 15. 20 Gens, F., IDC Predictions 2006: It’s Gut-Check Time, As Disruptive Business Models Gain Traction, december 2005, www.linuxelectrons.com/article.php/20051201222935677. 21 mcmanus.typepad.com/grind/2004/07/write_opensourc.html. 22 Singel R., ‘Map hacks on Crack’, Wired, 2 juli 2005, www.wired.com/news/technology/ 0,1282,68071,00.html. 23 ‘Mix, Match, And Mutate’, BusinessWeek, 25 juli 2005, www.businessweek.com/magazine/ content/05_30/b3944108_mz063.htm. 24 www.nivi.com/blog/article/greasemonkey-and-business-models. 25 ‘Van webwinkel tot softwareplatform’, Computable, 22 april 2005. 26 Zie Nasa clickworkers via clickworkers.arc.nasa.gov/crater-marking. 27 ‘The Worlds Most Innovative Companies’, BusinessWeek, 24 april 2006, www.businessweek. com/magazine/content/06_17/b3981401.htm. 28 Evans, P. & B. Wolf, ‘Collaboration rules’, Harvard Business Review, juli/augustus 2005. 29 Chesbrough, H.W., Open Innovation: The new imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, 2003. 30 Klee, K., ‘Grand opening: Procter & Gamble once kept r&d close to the vest. Now outlicensing is driving growth’, IP Law & Business, februari 2005. 31 The Wall Street Transcript, 2005, www.innocentive.com/about/media/200504_wsj_Interview.pdf. 32 english.ohmynews.com. 33 cnn, Korean bloggers making a difference, 31 maart 2005, www.cnn.com/2005/tech/03/31/ spark.ohmynews. 34 Schroeder, C., ‘Is this the future of Journalism?’, Newsweek, 18 juni 2004. 35 Juha-Pekka Raeste, ‘In South Korea, Every Citizen Is a reporter’, Helsingin Sanomat, 8 januari 2005. 36 Cherkoff, J. What is open source marketing?, www.changethis.com/14.OpenSourceMktg. 37 Hof, R.D., ‘Advertising Of, By, And For the People’, BusinessWeek, 25 juli 2005. 38 Kiley, D., ‘Audi’s Art of The Heist captured Leads’, iMediaconnection, 26 juli 2005, imediaconnection.com/content/6386.asp.

84

39 www.conversegallery.com. 40 De commercial is te bekijken via www.centraalbeheer.nl/cbi/cb/corporate/fun/commercials.jsp. 41 Allchin, J. & N. Kano Experience Computing, Microsoft, 22 april 2005. www.startsomethingpc. com/EntryKitFiles/Experience%20Computing%20Overview%20Whitepaper.pdf. 42 Shankland, S., ‘Sun releases Sparc specs in Linux love bid’, CN et, 15 februari 2006, news.zdnet.co.uk/hardware/chips/0,39020354,39252513,00.htm. 43 en.wikipedia.org/wikistats/en/ChartsWikipediazz.htm. 44 en.wikipedia.org/wiki/Why_Wikipedia_is_not_so_great. 45 Giles, J., ‘Internet encyclopaedias go head to head’, Nature 438, 900-901, december 2005, www.nature.com/nature/journal/v438/n7070/full/438900a.html.

85

3

De softwaremarkt loopt voorop

87

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Open source heeft de softwareportfolio veranderd Het businessmodel van de oorspronkelijke open-sourcespelers De gevestigde orde en de nieuwe spelers vinden elkaar Microsoft, het favoriete doelwit van de ‘open-sourcebeweging’ Oracle gelooft niet in open-sourcebusiness, maar koopt wel de bedrijven op ibm is een open-source-evangelist met enorme closed-sourcebelangen hp doet in hardware en diensten en grijpt open-sourcekansen aan Sun levert een eigen hard- en softwareplatform, concurreert met Linux en is pro open source Conclusies voor open innovatie

89 92 97 98

3.6 3.7 3.8 3.9


104 107 109 110 115 119

3

De softwaremarkt loopt voorop

In dit hoofdstuk kijken we naar de effecten van open source op de softwaremarkt. We kunnen vaststellen dat in deze markt veel spelers in die zin aan open innovatie doen. Open innovatie is hier dus open-source-innovatie. Ook een als gesloten bekendstaand bedrijf als Microsoft is vele stappen verder met open innovatie dan menig bedrijf buiten de softwaresector. We beschrijven zowel een aantal nieuwe spelers die met open-sourcesoftware nieuwe business genereren als de traditionele spelers. Die twee samen veranderen de markt met hun op open source gebaseerde businessmodellen in snel tempo. Afgemeten aan het effect op deze markt, mogen we constateren dat de softwaremarkt vooroploopt. In geen enkele andere sector is de marktinnovatie al zo ver doorgevoerd. Open-source-inspiratie voor innovatie in dit hoofdstuk sluiten we af met een aantal reflecties op open innovatie buiten de softwaresector.

Steeds meer open-sourcebusiness In de softwaresector kan tegenwoordig geen enkel bedrijf meer om open source heen. Dat heeft zeker ook te maken met de groei van het aantal applicaties dat in het publieke domein komt (software die onder een open-sourcelicentie valt). Wie wil, kan daar business mee maken. Aan de vraagzijde zijn er steeds meer organisaties die open-sourcesoftware willen aanschaffen. De aanbieders zijn allemaal bezig met open source, dus alle bedrijven hebben ‘open’ strategieën. Dat is een verschil met wat we in het eerste hoofdstuk zagen. De meeste bedrijven buiten de softwaresector hebben zo’n strategie niet of nog niet. We beginnen dit hoofdstuk met de zeven onderscheidende open-sourcestrategievormen van de leveranciers: van optimization tot de embedded strategie. Vaak komen ze in combinatie voor.

87

3 De softwaremarkt loopt voorop

Open-sourcestrategie Omschrijving van de leverancier Optimaliseren Lagere kosten met behoud van betrouwbaarheid door (Optimization) robuuste open-sourcesoftware toe te voegen, bijvoorbeeld sap op Linux. Dubbele licentie Open-sourcesoftware in een gratis versie en een Professional (Dual License) Edition, bijvoorbeeld Sugarcrm en Mysql. Adviseren Advies over welke open-sourcesoftware het beste past, (Consulting) bijvoorbeeld op basis van het Open Source Maturity Model van Navica. Schutspatroon De open-sourcegemeenschap bijstaan, een groot deel van (Patronage) de Linux-kernelontwikkelaars is bijvoorbeeld in dienst bij ibm. Abonnement Bedrijven leveren een pakket van open-sourceproducten en (Subscription) diensten daaromheen, bijvoorbeeld Red Hat en Covalent. Fundament Internetbedrijven draaien op open-sourcesoftware, bijvoor(Hosted) beeld Amazon en Google. Ingebed Open-sourcesoftware in apparaten, bijvoorbeeld Linux(Embedded) smartphones, zie www.linuxdevices.com.

Trucs om geld te verdienen De animo om geld te verdienen aan open-sourcesoftware is groot. Dat is bijzonder, want iedereen kan en mag concurreren met de producten uit het publieke domein. Allereerst valt er geld te verdienen aan dienstverlening. Veel open-sourcesoftware staat niet direct bekend om het gemak van installatie. Verschillende bedrijven spelen hierop in door het originele product beter te verpakken en tegen een commerciële prijs op de markt te brengen. Binnen een servicecontract zorgen zij er bovendien voor dat nieuwe verbeteringen op tijd worden doorgevoerd. Ook kan geld worden verdiend door risico’s weg te nemen. Zo garanderen hardwareleveranciers de werking van hun systemen, mits het besturingssysteem Linux van een bepaalde open-sourceleverancier afkomstig is. Dat is een van de redenen waarom Linux-leverancier Red Hat zo gewild is. Een algehele open-sourcerisicobeheersing biedt Open Source Risk Management (www.osriskmanagement.com). Ook aan de kostenkant wordt geld verdiend. Tot vandaag de dag hebben opensourcebedrijven geen hoge sales- en marketingbudgetten nodig om succesvol te zijn en besparen ze aanzienlijke kosten in research en development door de bijdragen van de community.

88

Tot slot en dat is belangrijk om in ogenschouw te nemen, vloeit de bereidheid van de traditionele it-spelers om open-sourcesoftware te ondersteunen niet zelden voort uit de wens om de macht van andere spelers aan banden te leggen: geld verdienen en de concurrentie de loef afsteken gaan natuurlijk prima samen. Vandaar dat bedrijven als ibm en hp ook de schutspatroonstrategie voeren. Open source: een tijdsopname van de it-wereld Bijna dagelijks is er wel iets nieuws op te tekenen over open source. Daarom kan dit hoofdstuk slechts een tijdsbeeld schetsen. Wat gisteren nog closed source was, kan morgen opeens open source zijn gemaakt. En een closed-sourcespeler met een passief open-sourcebeleid kan morgen ineens op overnamepad gaan en een open-sourcebedrijf inlijven. De markt is voortdurend in beweging en ontwikkelingen gaan snel. Hardwareleveranciers hebben het minst te verliezen, of het meest te winnen zogezegd. Open-sourcesoftware biedt hen vooral alternatieven om de relatie met klanten te verstevigen. Microsoft heeft de minste affiniteit met business uit open source, omdat het bijna de complete softwarestack levert. Het bedrijf is met name beducht voor de concurrentie die Linux zijn belangrijke cashcow, Windows, aandoet. Andere spelers trekken vaak gezamenlijk op om de markt te veroveren. Vanzelfsprekend zijn er kongsies tussen gevestigde leveranciers en nieuwelingen, gegeven de segmentering in softwaremakers, packagers, resellers, it-dienstverleners of combinaties daarvan. Die kongsies gaan zo ver dat de één (de traditionele sofwarespeler) de ander (het open-sourcebedrijf) opkoopt. We beschrijven hieronder de ontwikkelingen in de sector aan de hand van een aantal leveranciers. We beogen niet om een volledig beeld te geven van de softwaremarkt, maar gebruiken de voorbeelden vooral om te illustreren hoe het open-sourcemodel de strategie beïnvloedt.

3.1

Open source heeft de softwareportfolio veranderd

Anno 2006 heeft open-sourcesoftware zijn excentrieke en ‘anarchistische’ status aparte helemaal verloren. Die status aparte heeft het gehad van 1998, het jaar waarin de term voor het eerst werd gebruikt, tot ongeveer 2004. Eind 2004 bijvoorbeeld publiceerde idc een rapport met de veelzeggende titel ‘Worldwide Linux 2004-2008 Forecast: Moving from Niche to Mainstream’. Medio 2005 kondigde Microsoft zelfs aan Linux te zullen ondersteunen in zijn Virtual Serverproduct en opensourcete Sun Microsystems zijn besturingssysteem Solaris. Tegenwoordig is er voor vrijwel elke businessbehoefte een open-sourcealternatief. Meestal zijn die alternatieven minder ‘schaalbaar’, maar ze zijn er wel: van databases (Mysql) tot complete applicaties, zoals het erp-pakket Compiere en Sugarcrm. De verwachting is dat open-sourcesoftwareproducten in de toekomst

89


de softwarewereld verder zullen doen veranderen. Dit wordt geïllustreerd door figuur 3.1, waarin een uitspraak wordt gedaan over het procentuele gehalte aan open-sourcesoftware in zeven categorieën. Core software open source based by 2010 30 Percentage

28,2

25

28,0 25,6 24,0

23,9 22,3

20

20,0

ap Bus pli ine ca ss tio ns

Int eg ra tio lay n er D pr es od kto uc p tiv ity

ms db

Op er a sy ting ste ms De ve lop me n to t ols Ap pli ca ti se on rv er

15

Software type

Figuur 3.1 Open source rukt op in alle segmenten (Saugatuck, december 20051)

Eind november 2005 meldde het Amerikaanse CIO Insight dat open-sourcesoftware voor organisaties (althans in de vs) een strategische keus was geworden. Hoezeer dat het geval is, laat het volgende overzichtje zien:

Wie houdt er van open source en waarom? • 81% van de bedrijven beschikt over open-sourcesoftware of overweegt om er gebruik van te maken. • 72% is van plan om het gebruik ervan uit te breiden. • 64% zegt dat open source een competitief voordeel heeft gebracht. • 65% zegt dat open source innovatie heeft gestimuleerd binnen het bedrijf. • 67% kiest voor open source voornamelijk vanwege de kosten. 2 CIO Insight.com, november 2005

90

Aanvankelijk, we spreken over een klein decennium geleden, stond de opensourcesoftwarewereld vrijwel compleet los van de rest van de it-sector. Los van de it-dienstverleners (Capgemini, Atos Origin, Accenture, ...), los van de hardwareleveranciers (ibm, Sun, hp, Dell, ...) en los van het software-establishment (ibm, Microsoft, Oracle, sap, ...). Van open-sourcesoftwareleveranciers, zoals tegenwoordig Red Hat, Suse, Novell, Compiere, Sugarcrm, Mysql enzovoort, was tien jaar terug nog helemaal geen sprake. De open-sourcesoftwaregemeenschap (avant la lettre!) produceerde ‘free software’ en droeg, al naar gelang de waarnemer, een anarchistisch, een libertijns, een democratisch, een socialistisch of een communistisch ideologisch stigma. Een ook maar enigszins geloofwaardig alternatief voor commerciële, proprietary-besturingssoftware, databases, erpsystemen enzovoort was deze ‘free software’ niet. Een computer met Linux was alleen voor ‘hackers’, indertijd een geuzentitel die niets van doen had met de slechte huidige betekenis van ‘computercriminelen’. De open-sourcegemeenschap was aanvankelijk een wat opzichzelfstaande club activisten, die vond dat er op computersoftware geen huizenhoge winsten mochten worden gemaakt en software eigenlijk publiek eigendom zou moeten zijn. Dat was eerlijker, want de wereld raakte steeds meer van softwaresystemen afhankelijk en daarnaast zou ongevraagde en onnutte toevoeging van functionaliteit in een ‘egalitaire’ open-sourcewereld goed kunnen worden voorkomen. ‘Innovatie’ op softwaregebied zou dan minder snel de verkeerde kant op gaan. Immers, het was de tijd dat de nieuwe versies van met name unix en van pc-softwarepakketten elkaar in hoog tempo opvolgden. Iedereen, ook de softwareleveranciers zelf, vond dat uiteindelijk toch een wat rare situatie, die overduidelijk was gericht op steeds meer gewin. Dus wat die functionaliteitsoverbieding betreft, had de free-software-movement zeker een punt. Op het moment dat de free-software-movement transformeerde naar open-sourcesoftware, in 1998, was serieuze concurrentie voor met name de proprietary-softwarespelers een feit. Tegenwoordig noemen we free-software en open-sourcesoftware in dezelfde adem en zien we overal het acroniem f/oss, of fl/oss, waarbij de ‘l’ staat voor ‘Libre’ om aan te geven dat we ‘free’ moeten opvatten in de zin van ‘vrijheid’ en niet in de zin van ‘gratis’. De serieuze concurrentie begon allemaal in datzelfde jaar met Linux en met Netscape, dat onder de naam Mozilla werd geopensourcet. Tegenwoordig, nog geen tien jaar na dato, is de situatie precies omgekeerd. Waar we net ‘vrijwel compleet los van de rest van de it-sector’ schreven, is ‘volledig geïntegreerd’ de huidige stand van zaken. Bovendien is open-sourcesoftware

91


sterk vercommercialiseerd, wat voor de één een doorn in het oog is, maar wat voor de ander juist continuïteit garandeert door een gezonde vraag- en aanbodsituatie. Open-sourcesoftware heeft het speelveld helemaal vernieuwd. Zo richt een voormalig netwerksoftwarebedrijf als Novell zich tegenwoordig nadrukkelijk op open-sourcesoftware. Hetzelfde geldt onder meer voor ibm, voor Sun en voor hp. Softwareopenheid en concrete open-sourcesoftwareproducten hebben zich een definitieve en opvallende plek verworven in het it-landschap van vandaag. En ongetwijfeld heeft het prijsvoordeel van open-sourcesoftware de laatste jaren bijgedragen aan een positiever imago van de it-sector bij de klant.

3.2

Het businessmodel van de oorspronkelijke open-sourcespelers

Veel open-sourcespelers verkopen ‘zekerheid’: de zekerheid dat je de juiste versie van het product hebt, dat je updates en patches op tijd krijgt, dat je niet in juridische gevechten verstrikt raakt, dat het gemakkelijk te installeren is en met name de zekerheid dat je iemand kunt benaderen in geval van storing. We zien dat vooral bij Linux-producten. Iedereen kan die zelf downloaden en installeren, maar dat is niet zo eenvoudig. Bedrijven die hierop inspelen zijn Red Hat en Novell (Suse, Ximian). Omdat juist Linux bedreigd wordt door aanspraken van derden, is vrijwaring ook waardevol. Op deze basis ontstaan nieuwe bedrijven als een soort interface tussen een bepaalde open-sourcegemeenschap en de gebruikers in. Er zijn nieuwe bedrijven opgestaan die met die meer servicegerichte opensourcevragen wel raad weten, zoals Yggdrasil Computing, Ximian, Debian, Suse en Red Hat. Zij hebben zich toegelegd op het ‘naar de markt brengen’ van open source. Hun benadering is vooral pragmatisch, er klopt geen idealistisch hart zoals bij de Free Software Foundation van Richard Stallman. Deze bedrijven willen gewoon geld verdienen door goede service te verlenen. Wie vraagt naar het succes van een open-sourcebedrijf, krijgt vaak als antwoord het aantal keren dat het programma wordt gedownload, bijvoorbeeld 10.000 keer per maand. Maar alleen daarvan kan de schoorsteen niet branden. Wat de leverancier hoopt, is dat een deel van de downloads leidt tot klanten die bereid zijn te betalen voor service. Larry Augustin, open-sourceondernemer van het eerste uur, oprichter van va Linux Systems (nu va Software) en lid van de Raad van Bestuur van het Open Source Development Lab (osdl), heeft eens uitgerekend wat er zou zijn gebeurd als crm-leverancier Siebel zijn software open source zou

92

hebben gemaakt. Als ze zouden hebben gekozen voor het try-and-buymodel van het open-sourceprogramma – eerst downloaden, kijken of het werkt en dan misschien kopen – zou Siebel in eerste instantie geld hebben bespaard op marketing en pr. Dat zou terug hebben gekund naar een kwart van de oorspronkelijke uitgaven. Er hoefden immers geen kostbare reclamecampagnes meer te worden ontwikkeld en een groot deel van de duur betaalde verkopers zou ook overbodig zijn geworden. Door meer gebruik te maken van een softwareontwikkelcommunity had er ook bespaard kunnen worden op r&d en de overheadkosten dalen ook nog eens fors in dit nieuwe model. De conclusie van de rekenmethode van Augustin is dat het geld verdienen ook zeker met de kostenkant te maken heeft. Na de overname door Oracle zal Augustins voorstel voor Siebel fictie blijven, maar reken maar dat proprietary-softwareleveranciers dit soort calculaties meenemen bij hun overwegingen om software eventueel open source te maken. Ofschoon de oorspronkelijke open-sourcespelers niet hebben hoeven investeren in kostbare reclamecampagnes en dergelijke, moeten zij, ook bij een lager kostenniveau, ergens inkomsten vandaan halen. De try-and-buymethode werkt vooral voor leveranciers met een dubbel licentiemodel: een gewone open-sourcelicentie voor een beperkte versie van de software en een betaalde licentie voor de uitgebreide versie. Maar er zijn ook andere modellen die aanvullende bronnen van inkomsten kennen. Laten we eens kijken hoe een aantal open-sourceorganisaties hun boterham verdient. Apache Het meest succesvolle open-sourceproduct, de Apache-webserver met een marktaandeel van tegen de 70 procent, wordt gemaakt in een organisatie zonder commerciële drive. Apache is een non-profitorganisatie met vrijwilligers. Net als andere vrijwilligersorganisaties drijft Apache voor het belangrijkste deel op giften. Het bedrijf United Layer doet kosteloos de hosting van de site. hp, Sun en ibm stellen de hardware om niet ter beschikking. De belangrijkste giften echter bestaan uit de uren die vrijwilligers spenderen in de Apache-community. En die vrijwilligers zijn dan vooral mensen die met Apache werken, terwijl ze op de loonlijst staan van andere bedrijven. De directeur van Apache, Brian Behlendorf, verdient zijn inkomen in andere hoedanigheden, namelijk als directeur van CollabNet en aan zijn lezingen en boeken. Apache verdient geen geld aan klantondersteuning, simpelweg omdat ze ervoor gekozen hebben dat niet te bieden. Vragen van gebruikers werden initieel via internetnieuwsgroepen afgehandeld. Dat werkte goed, maar net als bij alle andere belangrijke open-sourceprogramma’s zijn er tegenwoordig ook commerciële Apache-supportbedrijven.

93


Mysql Databaseleverancier Mysql verdient zijn geld gewoon aan de verkoop van licenties. Het is een zogenoemde dual-licenseleverancier, wat betekent dat de software ter beschikking wordt gesteld onder een open-sourcelicentie en een commerciële licentie. Deze laatste licentie biedt het voordeel van meer zekerheid, ondersteuning en servicegarantie. Mysql wordt maandelijks 20.000 keer gedownload. Een op de duizend downloads leidt tot de aanschaf van een betaalde licentie. Naast licenties heeft Mysql nog twee andere bronnen van inkomsten: lidmaatschap van de onlineservices en -franchise van Mysql-producten en -diensten onder de merknaam van Mysql. Sommigen in de open-sourcewereld kijken nog misprijzend naar deze vorm van licentiebeleid, maar in de praktijk is er sprake van een redelijk succes. De jaarlijkse omzet bedraagt nu circa 40 miljoen dollar en verdubbelt ieder jaar. Marten Mickos, de ceo van Mysql, zegt in een interview met BusinessWeek3 dat een toekomstige beursgang zeker tot de mogelijkheden behoort. Hoewel een voortijdige overname door Oracle is afgewezen, acht Mickos het ook mogelijk dat het ooit deel gaat uitmaken van een groter bedrijf, onder de voorwaarde dat de naam Mysql blijft voortbestaan. Zend Deze leverancier van de webontwikkeltaal php verdient geld aan ondersteunende diensten en aan lidmaatschapcontributies voor het Zend-platform. De diensten van Zend zijn onder meer training, applicatieontwerp en review van php-code. De investeerders achter Zend zijn een aantal durfkapitaalverstrekkers, maar ook een bedrijf als sap. De klantendatabase van Zend telt zo’n 4000 bedrijven, waaronder Lufthansa, Disney en Wallstreet:online. Strategische partners van Zend zijn ibm, sap, Mysql, Adobe en Sun. Red Hat Red Hat levert Linux-software die door ibm, hp en Oracle is gecertificeerd. Die status maakt Red Hat te gelde. Bedrijven die Linux op hun server willen zetten, kunnen dat ook zonder Red Hat doen. Ze kunnen het besturingssysteem gratis downloaden en installeren. De certificering van de leveranciers geeft echter zekerheid aangaande juiste werking van de software en – nog belangrijker – vrijwaring van eventuele juridische aanspraken van derden op grond van vermeende eigendomsrechten op de software. Deze ‘indemnification’ is een heel belangrijke basis. De prijs van Red Hat Linux omvat ook een lidmaatschap dat recht geeft op een aantal ondersteunende diensten zoals regelmatige updates en het herstel van fouten. Afhankelijk van de behoefte kan op additionele serviceprogramma’s worden ingeschreven.

94

Novell Novell is een oudere speler die in de laatste jaren een volledige transformatie in de richting van open source heeft doorgemaakt. Het bedrijf verdient een kleine miljard dollar aan onderhoud en services en een kwart miljard aan licenties. De licentie-inkomsten, die vooral voortvloeien uit het oude Netware, lopen terug, omdat het product aan het einde van zijn levenscyclus is. Met de overnames van Suse en Ximian heeft Novell een sterke positie verworven op de markt voor met name desktop-Linux. (Suse levert overigens Linux op servers en desktops.) In ruil voor een licentie (inclusief upgradebescherming en een contract voor technische ondersteuning) vrijwaart Novell zijn klanten voor eventuele eigendomsclaims door derden. De kosten van dergelijke licenties kunnen overigens oplopen tot 24.000 euro per jaar per server. Suse verdient verder geld aan training en consultancy op het terrein van open source. Met de overname van Ximian levert Novell nu ook applicaties voor Linux op de desktop, zoals tekstverwerking en diapresentaties; applicaties die overigens voortkomen uit het Gnome-open-sourceproject. Digium Digium is een commercieel hardwarebedrijf dat geen geld verdient aan opensourcesoftware, maar aan de producten die het in het kielzog van het gebruik van die software kan verkopen. Met ‘zijn´ open-sourceproduct Asterisk wordt Digium gezien als een uitdager voor de gevestigde telecomindustrie. De Asterisk-software voor ‘voice over ip‘-telefonie is in snel tempo razend populair geworden. Wereldwijd wordt deze op Linux draaiende software al door 130 leveranciers aangeboden om de telefooncentrale van vrijwel elk merk op internet aan te sluiten en zodoende voip-diensten, inclusief faciliteiten als conference calls en voicemail, mogelijk te maken. De software is oorspronkelijk geschreven door een werknemer van Digium, Mark Spencer, maar is daarna door een open-sourcecommunity met code aangevuld en uitgebreid getest. Aangezien Digium zelf het ontwerp van Asterisk in handen heeft, kan het claimen dat zijn hardware de open-sourcesoftware als geen ander ondersteunt. ‘Since Digium is the creator of Asterisk, Digium hardware is designed specifically with Asterisk in mind.’

Spencer zegt dat bedrijven voor de keuze staan om aan de kant te blijven staan of zelf een ‘disruptive innovator’ te worden. Digium heeft door Asterisk onder een gpllicentie als open source ter beschikking te stellen, klaarblijkelijk gekozen voor de laatste optie. De telecommarkt biedt daarvoor een ideale voedingsbodem, gezien de uitgebreide groep klanten en de aanzienlijke prijsverschillen tussen proprietary-

95


oplossingen en open-sourcealternatieven. Bovendien helpt het relatief technische karakter van de telecommarkt. Uiteindelijk is de boodschap van Digium dat zijn producten zijn toegesneden op het perspectief van de klant, omdat vendor lock-in wordt voorkomen. Of in de woorden van Spencer: ‘Open source and the gpl are about the customer first, not the vendor. So you have to adapt to those things.’ Mark Spencer, 20054

Sugarcrm Sugarcrm is een commercieel open-sourcebedrijf en is opgericht in 2003 door John Roberts, Clint Oram en Jacob Taylor die alle drie gewerkt hebben voor Epiphany, een crm-leverancier met 100 miljoen dollar omzet. Het bedrijf levert crm-software en dat is bijzonder omdat open-sourcesceptici betwijfelen of dit soort toegevoegdewaardesoftware wel op een open-sourcemanier kan worden geleverd. Sugarcrm hanteert net als Mysql een dual-licensestrategie. Dat betekent dat het bedrijf geld verdient aan een commerciële versie van het product: de pro-versie. Pro-gebruikers betalen voor extra features en services. Voor 40 dollar per maand per gebruiker wordt een hosted versie aangeboden en voor 239 dollar wordt een reguliere licentie voor één gebruiker per jaar verkocht. Hulp bij installeren wordt in eenheden van drie uur aangeboden. De opensourcelicentie is een Mozilla-variant (Sugar/Mozilla) en dus niet de gpl. Om het open-sourcekarakter van de onderneming te onderstrepen wordt naar eigen zeggen bij elke nieuwe release slechts 10 procent van de tijd besteed aan de commerciële versie. Twee venture-capitalbedrijven hebben in Sugarcrm geïnvesteerd: Draper Fisher Jurvetson en Walden International. Dat deden ze op basis van het aantal downloads, dat inmiddels is opgelopen tot 20.000 per maand. Veel van de open-sourcespelers worden gesteund door de gevestigde orde. ibm, hp, Sun, Adobe, sap en Oracle helpen een handje. Dat doen ze door directe giften in tijd of geld zoals in het geval van Apache, door juridische risico’s rond auteursrechtelijke claims over te nemen zoals in het geval van Red Hat Linux en door strategische partnerships zoals in het geval van Zend. Dit is echter niet voldoende om het hoofd boven water te houden. De open-sourcespelers kennen verschillende businessmodellen. Het geldgenererend vermogen van Apache bijvoorbeeld ligt geheel buiten het bedrijf zelf. Geld wordt verdiend door de kennis over open source op andere manieren te exploiteren. Verder zien we spelers die de dual-licensestrategie hanteren en zowel een gratis als een betaalde variant op de markt brengen.

96

Sugarcrm is een organisatie die naast de dual license ook een gehoste versie van het product aanbiedt. Dit biedt organisaties de mogelijkheid om gebruik te maken van de open-sourcesoftware zonder deze in huis te hoeven halen. Sugarcrm is hiermee een directe concurrent van on-demand Siebel of de crm van Salesforce.com. Wie er echter van uitgaat dat de open-sourcevariant per definitie goedkoper is, komt bedrogen uit. Een begin 2006 uitgevoerde vergelijking wijst uit dat Salesforce.com een 5-user seat voor minder aanbiedt dan het open-sourcealternatief van Sugarcrm. Naast de licentie-inkomsten hebben bijna alle open-sourcespelers inkomsten uit dienstverlening: opleiding, consultancy en patch- en upgradeservices. Zend bijvoorbeeld verkoopt dergelijke diensten als een lidmaatschap van het platform en berekent een eenheidsprijs per processor per jaar.

3.3

De gevestigde orde en de nieuwe spelers vinden elkaar

Anno 2006 is commerciële open-sourcesoftware onlosmakelijk onderdeel van het moderne it-landschap, onder meer door de onvoorwaardelijke steun van grote spelers als ibm, Sun en hp. Met name de twee grote proprietary-softwarebedrijven Microsoft en Oracle hebben hier last van, maar leggen zich zeker niet neer bij deze situatie. De Open Source Software Developer Lab-organisatie, de thuisbasis van Linus Torvalds, bestaat pas sinds 2000 en het aantal nieuwe opensourcesoftwarespelers is sinds 1998 enorm gegroeid. Deze beide, plus de omarming van open-sourcesoftware door de it-dienstverleners, door de hardwareleveranciers en door een aantal grote proprietary-softwareleveranciers, heeft het belang van open-sourcesoftware sterk doen stijgen. Open-sourcesoftware is daarmee een niet meer weg te denken factor geworden. Proprietary-softwareleveranciers: de open-sourcestrategen Het deel van het it-establishment dat veel van zijn omzet haalt uit de verkoop van softwarelicenties, zoals Microsoft, Oracle en sap, ziet in open source een directe concurrent. Linux versus Windows, Mysql versus Oracle, Compiere versus sap is de gedachte. Voor zo goed als elk proprietary-softwareproduct dient zich vroeg of laat een open-sourcealternatief aan dat probeert de concurrentie aan te gaan met de gevestigde spelers, om te beginnen in het lage segment. En hoewel de ene poging meer succesvol is dan de andere, nemen de gevestigde bedrijven zelf ook, weliswaar zeer bedachtzaam, hun eerste stappen richting open source. Het omarmen van bepaalde open-sourceproducten door een gevestigde speler, bijvoorbeeld Sugarcrm door Microsoft, roept onmiddellijk de vraag op wat dat betekent voor de open-sourceconcurrentie op andere gebieden

97


waar Microsoft actief is. Oracle verklaart te geloven in Linux als vervanger van Windows, maar zegt tegelijkertijd geen bedreiging te zien in databaseproducten als Mysql of PostGresql. De argumentatie is dat databasesoftware net een maatje te groot is voor de open-sourcecommunity. Een frontale aanval op open source, bijvoorbeeld door te vertellen dat de kwaliteit niet deugt of de risico’s te groot zijn, wordt vanuit de optiek van de klant ondergraven als het bedrijf op andere gebieden open source wel omarmt. Het is dan ook zeer twijfelachtig of klanten een dergelijke frontale aanvalsstrategie van Microsoft als geloofwaardig zullen accepteren, zeker nu ook zij toenadering tot de open-sourcewereld zoeken. Proprietary-hardware en -services: de open-sourceopportunisten Wie geen of weinig eigen software in huis heeft, heeft een veel gemakkelijkere positie. In principe zal het hp of Dell een zorg zijn of er open-source- of proprietary-software op hun hardware draait. Zolang het goed werkt, een concurrerende prijs voor de klant oplevert en het hun hardware is, zijn zij tevreden. En als zij meer kansen zien in het promoten van open source boven andere software, hebben zij geen enkele schroom om dat volop te doen. Waar de open-sourcestrategen een positie op het softwarefront hebben te verdedigen, zien de hardwareleveranciers, als open-sourceopportunisten, alleen maar kansen. hp heeft een agressieve rip-and-replacestrategie: unix en Solaris de deur uit en in plaats daarvan Linux (en serverhardware van hp) naar binnen. Die truc zullen zij ook op andere plekken in de softwarestack proberen uit te halen; Mysql en jboss volgen. hp heeft een beperkte omzet in proprietary-software en kan daardoor net als dell volledig gaan voor open source. De opportunisten sluiten overigens geregeld kongsies met de strategen. Het is belangrijk om de traditionele spelers, Microsoft, Oracle, ibm, hp en Sun, nader onder de loep te nemen. We beginnen met de twee softwarespelers, die zoals gezegd heel anders in dit spel zitten dan de andere leveranciers. Daarna volgt ibm, dat aanzienlijke belangen in proprietary-hardware combineert met belangen in proprietary-software. Dan hp, dat als hardwareleverancier veel minder heeft te verliezen als het gaat om licentieverkopen. En ten slotte Sun Microsystems, dat bereid is meer risico te nemen en ruimhartig te investeren in een open-sourcetoekomst.

3.4

Microsoft, het favoriete doelwit van de ‘open-sourcebeweging’

De Europese GigaWorld 2005 in Praag opende Forresters oprichter en ceo George Colony met de vaststelling dat Linux de grootste bedreiging is in het bestaan van Microsoft. Maar wat betekent dat voor een organisatie die volgens

98

velen eigenlijk altijd alleen maar de wind mee heeft gehad en die kennelijk telkens precies op tijd de juiste bewegingen heeft weten te maken om economisch te overleven, of beter gezegd, te excelleren? Door een uitgelekt intern rapport is het algemeen bekend dat Microsoft al in 1998 open source en de daarvan uitgaande bedreiging heel goed op het vizier had. En zonder twijfel was Microsoft ook voor 1998 al op de hoogte van deze ontwikkeling. Het uitgelekte rapport staat in kennerskringen bekend als het zogenoemde ‘Halloween Document I’,5 een naam die is afgeleid van de publicatie rond de gelijknamige Amerikaanse feestdag Halloween. De vraag naar de echtheid van dit document beantwoordde Microsoft bevestigend, met de kanttekening dat het niet de officiële visie van Microsoft bevatte. Het document is geschreven door Vinud Valloppillil en Josh Cohen. Er hebben 21 mensen bij Microsoft aan meegewerkt en er zijn 14 revisies geweest op de eerste teksten. Dat maakt toch duidelijk dat er grondig werk is verricht. Zoals blijkt uit de zogeheten Halloween-documenten, waren kringen binnen Microsoft al in het open-sourceconceptiejaar 1998 diep onder de indruk van de softwareproducten die de open-sourcegemeenschap in staat was op te leveren; alsook van de manier van samenwerken. We citeren hier uit het eerste Halloween-document:

Uit onderzoek van Microsoft naar open source in 1998 • oss poses a direct, short-term revenue and platform threat to Microsoft, particularly in the server space. • Additionally, the intrinsic parallelism and free idea exchange in oss has benefits that are not replicable with our current licensing model and therefore present a long term developer mindshare threat. • Recent case studies provide very dramatic evidence ... that commercial quality can be achieved/exceeded by oss projects. • ...to understand how to compete against oss, we must target a process rather than a company. • oss is long-term credible ... fud [Fear, Uncertainty & Doubt] tactics can not be used to combat it. • Linux and other oss advocates are making a progressively more credible argument that oss software is at least as robust – if not more – than commercial alternatives. The Internet provides an ideal, high-visibility showcase for the oss world.

99


• The ability of the oss process to collect and harness the collective iq of thousands of individuals across the Internet is simply amazing. More importantly, oss evangelization scales with the size of the Internet much faster than our own evangelization efforts appear to scale.

Interessant in de analyse is dat Microsoft juist op de lange termijn de risico’s identificeert van het niet gebruikmaken van een grotere community. Het Halloween-document spreekt over een ‘mindshare threat’, de bedreiging dat Microsoft een deel van de knappe koppen niet zou kunnen bereiken, omdat derden niet mogen participeren in de gesloten community van Microsofts softwaredevelopers. Of dit document aan de basis ligt van de uitbreiding van Microsofts Shared Source community-strategie6 is moeilijk te bewijzen. Shared Source is zogezegd het open-sourcealternatief voor de proprietary-producten van Microsoft. Geselecteerde partijen (klanten) krijgen de mogelijkheid om mee te doen. En via GotDotNet (Got.net) kunnen developers buiten Microsoft ook hun eigen projecten starten of op uitnodiging van Microsoft gevraagd worden om mee te doen. GotDotNet telt ruim 8000 workspaces (softwareprojecten en projectjes). Aan het grootste project doen 6000 mensen mee (project over de referentiearchitectuur van Microsoft), de kleinste projecten bestaan uit eenpitters. Wie zijn eigen project start, kan kiezen uit een aantal licenties. Meestal kiest men voor een ‘asis’-licentie, wat inhoudt dat de ontwikkelaars niet verantwoordelijk zijn als de computer crasht. De projecten die door Microsoft worden overgenomen, worden onder specifieke Microsoft-licenties gebracht en dat zijn dus geen open-sourcelicenties. Om de open-sourcestrategie van Microsoft te begrijpen moet onderscheid gemaakt worden tussen de community-activiteiten en de commerciële inspanningen. Op commercieel vlak doet Microsoft misschien weinig met open source. Maar aan de communitykant is Microsoft wel degelijk actief om meer mensen te betrekken bij de eigen productie en om gebruik te maken van de kennis van buiten. De licenties mogen dan anders zijn, maar ook GotDotNet is een levendige community die in heel veel opzichten gelijkwaardig is aan de open-sourcevariant SourceForge.net.

100

Figuur 3.2 De software-community helpt Microsoft met een paar duizend projecten

Concurreren met Linux en andere open-sourceproducten Linux moest met alle middelen onder de duim worden gehouden, zo vond men bij Microsoft. Bijvoorbeeld door het de pas af te snijden: ‘By extending these protocols and developing new protocols, we can deny oss projects entry into the market.’ Deze onthulling zette enorm veel kwaad bloed bij de vredelievende Silicon Valley-gemeenschap uit die tijd. Officieel bestempelde Microsoft het ontzag voor open source uit het eerste Halloween-document als de vrije uitwisseling van gedachten, hetgeen in elke gezonde organisatie plaatsvindt. In de daaropvolgende jaarverslagen van Microsoft wordt echter steevast aandacht besteed aan open source als bedreigende factor van formaat. Natuurlijk heeft dat te maken met de verstrekking van volledige en waarheidsgetrouwe informatie aan aandeelhouders, maar het vermoeden blijft dat er meer aan de hand was. Hier volgt een kleine bloemlezing uit de jaarverslagen:

101


Microsoft houdt rekening met een kentering in de markt (jaarverslagen 1999-2005)

1999 Mogelijk fundamentele wijzigingen ‘The Company is faced with the possibility of paradigm shifts from pc-based applications to server-based applications or Web-based application hosting services, from proprietary software to open source software, and from pcs to Internet-based devices.’ 2000 Deze ontwikkeling houdt aan ‘The Company continues to face movements from pc-based applications to serverbased applications or Web-based application hosting services, from proprietary software to open source software, and from pcs to Internet-based devices.’ 2001 Concurrentiële uitdagingen ‘Open source software, new computing devices, new microprocessor architectures, the Internet, and Web-based computing models are among the competitive challenges the Company must meet.’ 2002 Het businessmodel komt in gevaar ‘To the extent the open source model gains increasing market acceptance, sales of the Company’s products may decline, the Company may have to reduce the prices it charges for its products, and revenues and operating margins may consequently decline [...] the popularization of the open source movement continues to pose a significant challenge to the Company’s business model, including recent efforts by proponents of the open source model to convince governments worldwide to mandate the use of open source software in their purchase and deployment of software products.’ 2003 Open source op één lijn met diefstal en illegale kopieën ‘We face direct competition with firms adopting alternative business models to the commercial software model. [...] Additionally, global software piracy – the unlawful copying and distribution of our copyrighted software products – deprives us of large amounts of revenue on an annual basis.’ 2004 De aanval is de beste verdediging plus de kanttekening uit 2002 ‘While we believe our products provide customers with significant advantages in security and productivity, and generally have a lower total cost of ownership than open source software, the popularization of the non-commercial software model continues to pose a significant challenge to our business model, including recent

102

efforts by proponents of open source software to convince governments worldwide to mandate the use of open source software in their purchase and deployment of software products.’

2005 Open source betekent dat wij minder gaan verdienen ‘In recent years, a non-commercial software model has evolved that presents a growing challenge to the commercial software model. Under the non-commercial software model, open source software produced by loosely associated groups of unpaid programmers and made available for license to end users without charge is distributed by firms at nominal cost that earn revenue on complementary services and products, without having to bear the full costs of research and development for the open source software. To the extent open source software gains increasing market acceptance, sales of our products may decline, we may have to reduce the prices we charge for our products, and revenue and operating margins may consequently decline.’

De voorspelling mag dan zijn dat de omzet naar beneden gaat door toedoen van open source, voorlopig is daar nog weinig van te zien. Het gaat nog steeds erg goed met Microsoft. Maar het bedrijf is bezorgd over wat de overheden gaan doen. Ze houden dat beleid scherp in de gaten. De angst bestaat dat er een richtlijn komt die meer gebruik van open source in overheidskringen verplicht. Dat Microsoft open source als ‘non-commercial’ bestempelt, lijkt haaks te staan op het feit dat open source juist is ontstaan (in 1998 met de oprichting van het open-source-initiatief) om de ‘free software’, wat tot dan toe de benaming was, uit die niet-commerciële hoek te halen. Maar vanuit Microsoft-perspectief levert de gemiddelde open-sourcelicentie te weinig geld op en bovendien zijn nogal wat open-sourceprojecten ‘viraal’ in de zin dat elke toegevoegde softwarecode automatisch publiek domein wordt. Van tco naar interoperabiliteit: Google wordt de grootste vijand Binding met de gemeenschap van softwareontwikkelaars staat centraal: selectief worden stukken van de eigen software open source gemaakt. De strategie is omgebogen van een aanval op open source naar een bevestiging van de eigen sterktes. Linux, het paradepaardje van open source, treft Microsoft recht in de productportfolio. Als belangrijkste exponent van het proprietary-softwaremodel is Microsoft ook nog eens het meest succesvolle it-bedrijf. Het antwoord op open source van Microsoft luidt: in principe patenten. Zes jaar na de start van open source legt Bill Gates nog eens onomwonden uit dat ‘increased, intense focus on

103


protecting intellectual property’ het antwoord is van Microsoft op open source (InformationWeek 2004). Het antwoord van Microsoft op de steeds populairder wordende open-sourcesoftware zien we in de loop der jaren verschuiven. Lange tijd vroeg Microsoft aandacht voor de kostenkant van de zaak. Dat zal nog wel aanhouden, want kosten zijn nu eenmaal een belangrijk koopmotief. Maar in februari 2005 legt Martin Taylor, general manager van Microsofts platformstrategie, uit dat niet langer de ‘total cost of ownership’ zal worden benadrukt in de discussie over Linux. Uit een studie van Jupiter, een Amerikaans onderzoeksbureau, kwam Microsoft er als beste uit als het gaat om interoperabiliteit. Taylor zegt dat Microsoft het meer over de praktische boeg gaat gooien. Microsoft beschikt over een groot aantal xml-gerelateerde technologieën en patenten. Bedrijven zijn geïnteresseerd in een eenvoudige integratie van applicaties en xml is daar uitstekend voor geschikt. Later in 2005 blijkt deze verschuiving naar webservices alles te maken te hebben met de nieuwe dreiging: Google. Overigens was die dreiging in alle vorige jaarverslagen eigenlijk in concept reeds voorzien. Google en meer in de breedte Web 2.0, wordt nu gezien als de grootste vijand: de era van het flexibele internet is daadwerkelijk aangebroken. Met zijn internetcollaboratie en modulaire transparantie hebben de open-sourcesoftwarebusiness en de daarmee verbonden gedistribueerde manier van software ontwikkelen daar significant toe bijgedragen. Microsoft doet serieus mee in de ontwikkeling van webservices en mash-ups. In december 2005 publiceerde Microsoft op GotDotNet een mash-up van Dynamics 3.0 en MapPoint, de onlinemappingdienst van Microsoft. Met deze mash-ups kunnen gebruikers hun klantengegevens uit het crm-systeem koppelen aan de afbeelding van de locatie. En begin 2006 werden meer software-extensies voor onder meer zijn crm- en erp-applicaties vrijgegeven. In het kader van het Shared Source-initiatief gebeurt dit onder de zogeheten Permissive License die het volgende toestaat: ‘view, modify and redistribute the source code for either commercial or non-commercial purposes’. Als dat geen open source is...

3.5

Oracle gelooft niet in open-sourcebusiness, maar koopt wel de bedrijven op

Open source is een softwareontwikkelmodel en geen businessmodel, zo luidde de pitch van Oracle. Met andere woorden: open source is een interessante manier

104

om software te produceren, maar er geld mee verdienen is vrij hopeloos. Toch wordt de druk in de markt wel degelijk gevoeld. Larry Ellison, ceo van Oracle, deed in april 2003 nog de uitspraak ‘The database is the last piece of software that faces a threat from open source.’ Inmiddels kocht Oracle in 2006 het Finse Innobase, een bedrijf dat sterke banden met de open-sourcecommunity van Mysql onderhoudt. Innobase levert namelijk een storage engine voor Mysql. Mysql heeft ook een sterke relatie met sap. Maar de open-sourceambitie van Oracle gaat inmiddels veel verder. In februari 2006 maakt BusinessWeek bekend dat Oracle op zijn minst nog drie open-sourcebedrijven wil opkopen en schrijft het volgende daarover:

Oracle kan ibm naar de open-sourcekroon steken ‘Overnight, Redwood Shores-based Oracle would rival ibm as the prime evangelist of a movement that’s revolutionizing how software is developed and distributed.’ BusinessWeek, 2006 3

De grootste van de drie vissen waar Oracle achteraan loopt, is middlewarebedrijf jboss, een bedrijf dat met zijn open source concurreert met bea systems, ibm en in mindere mate met Oracle zelf. Met in totaal 16 miljoen downloads van internet heeft jboss naar schatting een kapitaalswaarde van zo’n 400 miljoen dollar. Het tweede bedrijf dat Oracle op zijn verlanglijstje heeft staan, is Zend. De scriptingtaal voor websites die door Zend geleverd wordt (php), wordt op meer dan 18 miljoen websites gebruikt. Zend zou 200 miljoen dollar waard zijn. Sleepycat is nummer drie. Sleepycat maakt software die in heel veel open-sourcedatabases wordt gebruikt. Inmiddels is bekend geworden dat Red Hat voor 350 miljoen dollar jboss heeft overgenomen. Maar aan de speculaties over de opensourcestappen van Oracle komt voorlopig nog geen einde. Een week nadat Red Hat het definitieve contract met jboss tekende, verklaarde de baas van Oracle, Larry Ellison, dat Oracle graag, net als Microsoft, over de hele softwarestack beschikt. En dat is inclusief een besturingssysteem. Oracle heeft al eens overwogen om Novell te kopen, de grootste Linux-distributeur na Red Hat. Wellicht dat straks twee slagen in één klap kunnen worden gemaakt, want met een overname van Red Hat zou het bedrijf zowel jboss als de het zo gewenste besturingssysteem Linux inlijven. Oracle draagt open source als ontwikkelmodel een warm hart toe. Ontegenzeggelijk hebben ibm en Sun meer de naam pro open source te zijn, maar met de

105


nieuwe acquisitiespirit van Oracle kan dat wel eens snel voorbij zijn. Oracle heeft verschillende ijzers in het vuur als het gaat om open-sourcestrategieën. 1. Oracle gebruikt open-sourceproducten zelf, zoals de Apache-server die ze hebben doorontwikkeld in de open-sourcecommunity om hun eigen producten goed op te laten draaien. Het werk dat hieraan is verricht, wordt ook weer teruggegeven aan de community. Oracle zorgt ervoor dat eigen producten goed op Linux draaien. 2. Clustering in open source. Het Oracle clustered filesystem is in de open-sourcecommunity ontwikkeld. Andere databaseleveranciers hebben daar natuurlijk ook weer de vruchten van geplukt. 3. Oracle richt zich actief op open-sourceproducten rond hun eigen kernproducten en schroomt niet om verder samen te werken met de community. De projecten hiervoor worden op basis van businesscases geselecteerd en uitgevoerd. 4. De medewerkers van Oracle kunnen kiezen of ze hun laptops onder Linux willen draaien of onder Windows. 5. Sommige klanten, zoals ministeries van Defensie, hebben als eis dat ze de broncode krijgen meegeleverd. Oracle heeft ook licenties die hierin voorzien. 6. Oracle vrijwaart klanten bij de afname van hun producten voor mogelijke juridische risico’s die verbonden zijn aan meegeleverde open-sourceonderdelen. Van de discussie Oracle versus Mysql of een ander open-source-initiatief ligt Oracle naar eigen zeggen niet wakker. Een echte bedreiging zien ze hier niet in, er worden zelfs wat voordelen genoemd. Als een start-up in eerste instantie met Mysql aan de slag gaat, omdat de eisen aan het product nog niet zo stringent zijn, raakt de potentiële klant gewend aan het werken met databases. Groeit zo’n bedrijf door, dan komt er vanzelf een moment dat de overstap naar Oracle een serieuze overweging gaat worden. Uiteindelijk gaat het om de combinatie van features, functies en dienstverlening. In een tijd waar data-integriteit en realtime disclosure hoog op de prioriteitenlijst staan van veel bedrijven, ziet Oracle met vertrouwen de concurrentie tegemoet. Open-sourceconcurrent Compiere is een ‘spin-off’ van Oracle Frappant detail is dat ex-Oracle-medewerker Jorg Janke heeft gezorgd voor open-sourceconcurrentie hoger in de softwarestack. Janke is de initiatiefnemer en belangrijkste engineer van Compiere, een erp-product dat analistenbureaus als een van de weinige serieuze open-source-erp-alternatieven beschouwen. Of deze medewerker in zijn vrije tijd of ‘in de baas zijn tijd’ aan de ontwikkeling heeft gewerkt, vertelt het verhaal niet. In ieder geval is er geen restrictief beleid om aan open-sourceproducten te werken bij Oracle.

106

Het Compiere-product stelt nog wel wat eisen aan de klant; de maatwerkstukken moeten er namelijk zelf nog aan worden toegevoegd, geprogrammeerd dus. En dat laatste is volgens Oracle een onvoorstelbare stap terug in de ontwikkeling van erp-pakketten. Klanten willen oplossingen en met de installatiehandleiding in de hand een erp-implementatie doen is een ondenkbare stap voor klanten van Oracle.

3.6

IBM

is een open-source-evangelist met enorme closed-sourcebelangen

ibm is een echte evangelist en laat geen kans voorbijgaan om te vertellen hoezeer het bedrijf zich verbonden voelt met open source en de community daarachter. ibm produceerde een fraaie commercial die volledig over Linux ging en waar nauwelijks nog te ontdekken was dat die van ibm afkomstig was. In straatreclames presenteert ibm zich als één groot pinguïnbedrijf.

Figuur 3.3 Peace, love, pinguïn en ibm uiteraard

107


Een paar wapenfeiten van ibm • In 1998 begon ibm de Apache-webserver te integreren in hun WebSphere en startte het de samenwerking met deze community. • In 2000 kondigde Lou Gerstner aan 1 miljoen dollar te gaan investeren in Linux. • In de ontwikkelgemeenschap van Linux, Apache, Eclipse en het Globusproject doen 650 ibm’ers mee. • ibm doneerde Eclipse, Cloudscape, spraakherkenningsoftware en andere software aan de community. • ibm gaf meer dan 500 patenten vrij in een zogenoemde ‘pledge’. • ibm kocht Gluecode en ontwikkelde een nieuw businessmodel rond free- en open-sourcesoftware. Het meest spraakmakende feit in dit rijtje is ongetwijfeld de donatie van 500 patenten aan de open-sourcecommunity geweest. John Kelly, de senior vicepresident technologie en intellectueel eigendom van ibm, noemde deze donatie zelfs ‘the beginning of a new era in how ibm will manage intellectual property’, maar er is ook een andere kant van de zaak. Op een totaal van 3248 patenten die Big Blue er in 2005 bij kreeg, blijft het saldo natuurlijk overweldigend positief. ibm voert al jaren de patentenlijst in de it-industrie aan. Open-sourcespecialist en Stanford-professor Lawrence Lessig noemt de donatie van ibm een groots en substantieel gebaar. De donatiestrategie van ibm riep dus reacties op, onder meer van Jonathan Schwartz, ceo van Sun. Een paar dagen na het fraaie gebaar van ibm beschuldigde Schwartz ibm van ouderwetse proprietary-politiek. Dat gebeurde in een open brief aan Sam Palmisano, de ceo van ibm, waarin Schwartz begint met de ambitie van Sun om zijn besturingssysteem Solaris 10 aan de open-sourcegemeenschap te schenken.

‘We’ve repeatedly passed along customer interest in having ibm support Solaris 10 with WebSphere, db2, Tivoli, Rational and mqseries products. Customers have made repeated calls to you and your staff. Those same customers have now asked me to begin communicating with you in a more public and visible way – they’d like the choice to run ibm products on Solaris 10, and they’re feeling that your withholding support is part of a vendor lock-in strategy.’ Jonathan Schwartz, 20057

Wat Schwartz wil, is support van ibm voor zijn Solaris en hij schermt met klanten die dat ook graag zouden willen. In paragraaf 3.8 komen we nog nader op de

108

strategie van Sun te spreken. Maar deze brief maakt duidelijk dat spelers zowel open als gesloten strategieën hebben en ook nog eens tegelijkertijd. Dat ibm de boot afhoudt voor de steun aan Solaris, kan natuurlijk te maken hebben met de investering die ze moeten doen om het systeem goed werkend te krijgen op hun hard- en software. Maar ibm zal ongetwijfeld ook de deur voor deze hardwareleverancier liever gesloten willen houden omdat het simpelweg een concurrent is. Als we naar het totale softwareaanbod kijken, dekt ibm een groot deel van ‘de stack’ af met proprietary-software. Maar klanten die liever gebruikmaken van een open-sourcealternatief kunnen ook aankloppen. ibm levert graag de service en support voor deze ‘concurrenten’.

Figuur 3.4 Het aanbod van ibm rechts, links ibm’s open-sourcealternatieven

3.7

HP

doet in hardware en diensten en grijpt open-sourcekansen aan

hp haalt het merendeel van zijn omzet uit Linux-gerelateerde hardware en is marktleider in de Linux-servermarkt (bron: idc). Zelf heeft het bedrijf al meer dan tweehonderd devices die op Linux draaien en is het zeer actief in de opensourcegemeenschap. hp biedt zijn klanten een Open Source Reference-architectuur die volledig aansluit op hp’s Adaptive Enterprise-strategie. Industrie-

109


standaarden en een multi-os-strategie staan hierin centraal. In de praktijk neemt hp met name de trend waar dat veel klanten met ibm aix, Sun Solaris en hp-ux migreren naar Linux op industriestandaardservers (zoals hp’s ProLiant Bladeserver en Integrity-server). Binnen hp’s Open Source Reference-archictectuur vormen jboss en Mysql belangrijke bouwstenen, naast hp’s OpenView en Serviceguard. hp biedt klanten vrijwaring van eventuele juridische risico’s die open-sourceoplossingen met zich mee zouden kunnen brengen. Cijfers wijzen uit dat hp de grootste Linux-leverancier is, maar daarbij moet wel gezegd worden dat Linux betrokken wordt van derden, met name: • Red Hat en Suse in de zakelijke markt; • Debian voor embedded systemen; • Mandrake voor cad-omgevingen.

Figuur 3.5 De Open Source Reference-architectuur van hp hp was de eerste die garant ging staan voor de juridische risico’s van open source (indemnification). Voor de commerciële versie van Red Hat geeft hp het eigen garantiecertificaat af en vrijwaart het klanten van de mogelijke risico’s. Gratis software mag, zoals we ook al eerder hebben geconstateerd, een prijs hebben indien het risico wordt afgedekt.

110

Voor wie denkt dat voor hp alles vrij beschikbaar moet zijn, moeten we er echter nog even het jaarverslag van 2004 op naslaan:

‘We rely upon patent, copyright, trademark and trade secret laws in the United States and similar laws in other countries, and agreements with our employees, customers, suppliers and other parties, to establish and maintain our intellectual property rights in technology and products used in our operations. Our revenue, cost of sales, and expenses may suffer if we cannot continue to license or enforce the intellectual property rights on which our business depends or if third parties assert that we violate their intellectual property rights.’

3.8

Sun levert een eigen hard- en softwareplatform, concurreert met Linux en is pro open source

Sun levert software en hardware, maar is veel kleiner dan hp of ibm. Het bedrijf deed een opzienbarende zet door zijn besturingssysteem te opensourcen:

Now Solaris 10 is completely free! Now you can use the Solaris 10 Operating System at home or at work – without paying a license fee. Download the Solaris 10 os today – free – when you register your system (as part of the download or by going through the registration portion of the download) you will receive an Entitlement Document, which grants you unlimited rights to use Solaris registered machines. Sun offers this new no-cost licensing program for all use – even commercial use, even on multi-processor machines. In addition to the free Solaris 10 os, you’ll also find our Java Enterprise System Software downloads available to you free to evaluate. Test drive this new and innovative product that is changing the face of the enterprise software industry.

De OpenSolaris-gemeenschap telt nu 11.000 leden, waarvan er slechts 1000 bij Sun op de loonlijst staan. We kunnen deze zet dan dus ook beschouwen als een manier om de ontwikkelkosten te drukken. Waarom geeft een bedrijf zijn nieuwe besturingssysteem weg waar de afgelopen jaren volgens schattingen zo’n 500 miljoen dollar in is geïnvesteerd? Zulke bedragen zijn geen kleinigheid. Op een omzet van 11,2 miljard dollar in het fiscale jaar 2004 is dat een kleine 5 procent. Maar natuurlijk is er een onderliggende reden voor zulke vrijgevigheid. De resultaten blijven achter en Linux rukt

111


op, maar Sun verklaart zijn stap door de drang om innovatiever te kunnen zijn. Die link tussen open source en innovatie is diep geworteld in de overtuiging van het bedrijf. Niet voor niets schreven Ron Goldman en Richard Gabriel, twee onderzoekers aan de Sun Microsystems Laboratories in Californië, het boek Innovation happens elsewhere: open source as business strategy.

Figuur 3.6 Het boek van Ron Goldman en Richard Gabriel

De Sun-onderzoekers houden in dit boek een warm pleidooi om meer gebruik te maken van de kennis buiten het bedrijf:

‘It’s a plain fact: regardless of how smart, creative, and innovative your organization is, there are more smart, creative, and innovative people outside your organization than inside. Open source offers the possibility of bringing more innovation into your business by building a creative community that reaches beyond the barriers of the business. The key is developing a web-driven community where new types of collaboration and creativity can flourish.’ Ron Goldman en Richard Gabriel, 20058

In het persbericht van 25 januari 2005 waarin wordt uitgelegd waarom Solaris geopensourcet is, wordt de nadruk gelegd op de feedback van de engineers. Sun verwacht met het open source maken van Solaris dat er bij de engineers een dieper inzicht in het product ontstaat en dat er nieuwe kansen ontstaan voor ontwikkelaars, klanten en partners. ‘It’s the community stupid’; een argument dat Martin Fink in zijn hoedanigheid van Linux vp van hp ook al noemde. Het is

112

zeker geen besluit geweest dat over één nacht ijs ging. Een van de commentaren op de actie van Sun was dat het bedrijf dit veel eerder had moeten doen. Waarom hebben ze eerst Linux zoveel ruimte gegeven om die vervolgens te moeten terugpakken? De reden ligt in het feit dat het opensourcen van een stuk software heel wat voorbereiding vraagt. Sun heeft er zeven jaar over gedaan om dat voor elkaar te krijgen. Solaris gaat open, maar het voorbereidende werk duurde zeven jaar 1. Allereerst is goed gekeken naar de juridische haken en ogen. Je eigen producten open source maken is één ding, maar je moet er dan wel volledig zeker van zijn dat de hele code die je vrijgeeft, ook daadwerkelijk je eigen code is. Anders kun je zelf en kunnen jouw klanten te maken krijgen met vervelende juridische gevechten. 2. Sun heeft een licentie gezocht die zij geschikt vonden voor Solaris. Het is onder een Common Development and Distribution License (cddl) uitgebracht. Deze cddl is goedgekeurd door het Open Source Initiative (osi) en daarmee is het predikaat ‘officieel’ open source verworven. 3. Voor de open-sourcecommunity is een website geopend, www.opensolaris. org, die vanaf nu de virtuele plek is waar mensen van buiten en binnen Sun aan de slag gaan om de code te onderhouden en tot innovaties te komen. 4. Er is een governancestructuur voor OpenSolaris opgezet die het onafhankelijke karakter, het echte open-sourcekarakter dus, van Solaris moet bewaken. Belangrijkste schakel daarin is de Community Advisory Board, die uit in totaal vijf mensen bestaat. Twee daarvan uit Sun-geledingen, twee uit de nieuwbakken open-sourcecommunity en één uit de bredere open-sourcebeweging. In de media wordt de stap van Sun gezien als een directe aanval op Linux. Een beetje overmoedig misschien. Sun claimt superieure productkwaliteit. Uiteindelijk is het Sun te doen om een stuk van de taart te krijgen van andere processorplatforms, die van de Intel x86 in het bijzonder. Van een sparc proprietarystrategie naar een x86 commodity-strategie dus. Als tweede zet heeft Sun nu ook de hardware van zijn proprietary-processor geopensourcet. De Ultrasparcprocessor is in 2006 onder een gpl-licentie gekomen. Sun trekt echt alle registers open om de basis voor zijn producten te verbreden. Of Solaris de groei van Linux zal afremmen, zal eerder afhangen van de licentiepolitiek van bedrijven. Wie voor Linux kiest, kiest automatisch ook voor de General Public License, die van alle aanpassingen aan de software automatisch ook open source maakt. Oppassen dus voor bedrijven die daar niets van willen weten. Wie toch een goed draaiend open-sourcesysteem wil aanschaffen en dit virale effect wil vermijden, kan nu kiezen. De cddl-licentie van Sun zal zeker beter in de smaak vallen bij it-

113


bestuurders die de consequenties vrezen van de gpl. Maar het succes van open source wordt uiteindelijk bepaald door de bijdrage van de community. De keuze van Sun voor een nieuwe licentie, de cddl, stuit in de gemeenschap op kritiek. Op de onafhankelijke, juridische site www.groklaw.net wordt uit de doeken gedaan waar het knelpunt zit: niet het feit dat Sun kiest voor een eigen licentie, maar de incompatibiliteit met de door de gemeenschap vertrouwde gpl is het probleem.

‘If Sun prefers to carve out a smaller community for itself, it is free to build its own little island, with its own big fence. The result will be, though, that Linux will continue to develop more quickly and it will bury Sun’s license and its code, because the open, gpl method works better, and the gpl requirement of giving back all modifications results in rapid improvement. Sun is free to cut itself off from that, if it so chooses, but it will reap what it sows. If they imagined that the world would drop the gpl and adopt the cddl instead, I trust by now they realize that isn’t going to happen.’ Groklaw, 20059

Of Sun succes zal hebben met Solaris buiten het eigen bekende territorium, hangt verder af van de steun van andere marktpartijen zoals ibm. Linux wordt zwaar gesteund door ibm, Novell, hp en Red Hat en dat zijn bedrijven die bereid zijn om te investeren. Tegelijkertijd heeft hp sterke twijfels over deze stap van Sun en was het voor Martin Fink persoonlijk zelfs aanleiding om de wereld zijn mening te laten horen door een eigen blog te openen. ibm maakte het nog bonter door officieel te verkondigen dat ze hun eigen software niet zullen supporten op dit nieuwe besturingssysteem. In de open brief aan Sam Palmisano legt Schwartz dan nog maar eens uit dat de overstap van Solaris 9 naar 10 een koud kunstje is. Open source neemt in de strategie voor Sun een belangrijke plaats in, belangrijker dan voor vele concurrenten. Tegelijkertijd moeten we vaststellen dat open source niet de enige strategische troef is voor Sun en evenmin de belangrijkste. Het is al weer drieëntwintig jaar geleden dat Sun profetisch declameerde: ‘The network is the computer’ en nu wordt alles in het werk gesteld om dit waarheid te laten worden. Eigenlijk wil Sun niet in discussie met klanten over producten, of dat nu hardware is of software, dat maakt niet uit. Sun gelooft in diensten, utility computing. Dan hebben we het alleen nog maar over wat it moet doen en tegen welke prijs. Deze gemaksvariant, die sinds de lente van 2006 is ondergebracht in het Sun Grid, heeft de aantrekkelijke en gemakkelijk communiceerbare prijs van 1 dollar per cpu meegekregen. Schattingen zijn dat de markt een factor 10 tot 100 betaalt in de variant waar we zelf nog it maken, zoals vroeger

114

bedrijven ook hun eigen energiecentrale hadden. De it-servicevariant is een zeer serieuze, maar ook zware gok van Sun. De markt, klanten dus, wordt gevraagd om hun gedrag te veranderen en daar komt veel meer bij kijken. Jonathan Schwartz zegt dat het niet om technologie gaat, zoals de meeste problemen niet technologisch van aard zijn. En de 1-dollar-per-cpu-variant is een culturele verandering die wel eens veel meer tijd nodig zou kunnen hebben dan aanvankelijk gedacht.

‘We can try to make it safe; to make sure you can point out beacons or highlight customers that are saving a lot of money. But ultimately culture changes over generations. It doesn’t necessarily change in an instant.’ Jonathan Schwartz, Forbes, 200510

De open-sourcestrategie van Sun heeft twee belangrijke pijlers. De ene is die van Java, de andere van hun eigen unix-besturingssysteem Solaris. Java is en blijft voorlopig in eigendom van Sun, maar de discussies daarover blijven doorgaan, vooral aangewakkerd door de voortdurende druk van ibm, dat steeds blijft hameren op vrijgave daarvan.

3.9

Conclusies voor open innovatie

Reflecterend op het eerste hoofdstuk zien we voorlopig dat de it-leveranciers stuk voor stuk overeind blijven. De disruptieve werking van open source is kennelijk (op dit moment) nog niet zo groot dat het doek valt voor ‘gesloten’ bedrijven. Het doek is inmiddels wel gevallen voor het gesloten businessmodel. Inspiratie uit open source voor een meer concrete open innovatie in andere sectoren kan worden geput uit wat er zich in de softwaremarkt aan het voltrekken is. Als er iets is waar we dit hoofdstuk mee moeten afsluiten, is het wel dat we iedere dag verrast kunnen worden door nieuwe kongsies en overnames van de traditionele softwarespelers. De hardwarespelers hebben met hun opportunisme als eerste de weg naar open source gevonden. Maar wie staat er nu nog van te kijken als een softwaregigant als Oracle straks een van de beste jongetjes uit de open-sourceklas wordt? De stappen die de spelers nemen, worden goed duidelijk als ook naar de belangen wordt gekeken die op het spel staan. ‘Follow the money’ is in dit verband een goede leidraad om te begrijpen wat er in de markt gebeurt en waarom de diverse partijen zich zo gedragen.

115


In dit hoofdstuk staan tal van redenen om een meer open strategie te voeren. Als inspiratie voor open innovatie elders sluiten we af met de volgende zes concluderende inzichten.

1 Niet alleen ideeën, maar ook kostenverlaging speelt mee Larry Augustin rekende voor dat met open source de marketing- en reclamekosten met 75 procent naar beneden kunnen en op r&d 50 procent bespaard kan worden. Het try-and-buyverkoopmodel van open-sourcesoftware levert de besparing op het marketingbudget. En de besparingen op r&d komen door de participatie van de gemeenschap in de research en development van het bedrijf. Zo claimt Sun bijvoorbeeld dat er een gemeenschap van 11.000 personen meedoet met het onderhouden en innoveren van Solaris, waarvan er slechts 1000 bij Sun in dienst zijn. Hoewel het try-and-buymodel voor veel andere sectoren niet direct een optie zal zijn, is het toch zeker denkbaar dat marketingkosten verlaagd kunnen worden door een open-sourceaanpak, zoals we in hoofdstuk 2 hebben gezien. Hetzij door free publicity, zoals ook open-sourceschoenenfabrikant John Fluevog die genereert, dan wel door slimme internetmarketing en mond-tot-mondreclame in de gemeenschap. En dat de r&d-kosten ook buiten de softwaresector omlaag kunnen, zagen we bijvoorbeeld ook al bij Lego gebeuren (zie hoofdstuk 2). De kleine 6000 nieuwe ontwerpen die de gemeenschap heeft gemaakt, zijn slechts met her en der beperkte hulp van hun eigen r&d tot stand gekomen. Zonder dit kostenvoordeel had Lego dit nieuwe businessmodel zeer waarschijnlijk niet van de grond kunnen trekken. Inspiratie uit open source kan dus leiden tot kostenbesparingen in een bedrijf. In het volgende hoofdstuk nemen we het productieproces van open-sourcesoftware nader onder de loep.

2 Open is goed voor het imago Leveranciers steken elkaar naar de kroon als het gaat om het ‘open-sourcevriendelijkst’ te worden. ibm plakt zelfs een flatgebouw af met een vredesteken, een hart en een enorme Linux-pinguïn. Open source is goed voor het imago. Het verkleint de afstand tussen leverancier en koper. Gebruikers doen immers mee in de productie en speciale licenties zorgen ervoor dat beide zich evenveel eigenaar mogen noemen van de software. De softwarespelers hebben in de gaten dat ‘open’ goed voor het imago is en spelen die kaart tegen elkaar uit. ibm laat geen kans voorbijgaan tegen Sun te zeggen dat als ze een écht open-sourcebedrijf willen zijn, ze Java open source zouden moeten maken. Sun verklaart in

116

een open brief dat ibm geen echt open bedrijf is, anders zouden ze open source Solaris wel steunen. En zo kunnen we nog wel even doorgaan. Leveranciers willen een open-sourcebedrijf zijn. Het positieve effect op het imago is een van de drijfveren. Het profiteren van dit imago-effect buiten de softwaresector zou met een duidelijkere open-innovatiestrategie kunnen worden bereikt. Farmaceutische bedrijven zouden bijvoorbeeld actiever open onderzoek naar geneesmiddelen voor tropische ziekten kunnen steunen. En meer bedrijven zouden bijvoorbeeld, net als in het voorbeeld van Boeing uit het vorige hoofdstuk, gebruik kunnen maken van een gemeenschap. Of het echt open source moet zijn om het imago positief te beïnvloeden, is nog de vraag. In de softwaresector zien we dat Microsoft zich steeds moet verdedigen omdat de licenties achter zijn communitysource-initiatief geen echte open-sourcelicenties zijn. Maar buiten de softwaresector is men nog niet zo bekend met deze licenties. Voor een positief imago-effect kan daar het starten van een community (zoals Boeings World Design Team) al voldoende zijn.

3 Succes vooral door combinatie van externe en interne kennis Eens te meer blijkt dat het succes van open innovatie zit in de combinatie van traditioneel gesloten businessmodellen met nieuwe combinaties van open innovatie. Wanneer we de tabel van Philips uit paragraaf 1.3 nog eens naslaan op de essenties van open innovatie, lezen we onder andere: ‘r&d van anderen kan significante waarde opleveren’, ‘Als we het best gebruikmaken van interne en externe ideeën, zullen we winnen’ en ‘We moeten profiteren van het gebruik van ons intellectueel eigendom en we moeten intellectueel eigendom van anderen gebruiken als dat past binnen ons businessmodel.’ In de softwaresector zien we dat de businessmodellen ‘en en’-modellen aan het worden zijn: en zelf r&d doen en op basis daarvan innoveren en gebruikmaken van externe kennis uit gemeenschappen. Natuurlijk zijn bedrijven nog trots op eigen vindingen, maar ‘samen’ met anderen en ‘open’ zijn volwaardige alternatieven geworden om geld te verdienen. We lezen uit dezelfde tabel over open innovatie nog: ‘Onderzoek hoeft niet van ons te zijn om ervan te kunnen profiteren.’ Maar de softwarespelers gaan zelfs zo ver dat ze uit vrije wil patenten doneren aan de gemeenschap. Ze doen dat omdat ze daar op die manier uiteindelijk meer profijt van menen te kunnen trekken. Je zou dus zelfs in sommige gevallen kunnen zeggen: ‘Onderzoek moet juist van ons allemaal zijn om er goed van te kunnen profiteren.’

117


4 Open-sourcestrategieën voor andere sectoren We begonnen dit hoofdstuk met zeven open-sourcestrategieën van de leveranciers. Het zou gemakkelijk zijn als die gewoon ‘copy – paste’ kunnen worden toegepast voor open innovatie in andere sectoren. Voor een paar van die strategieën is die stap te maken. Zo was ‘adviseren’ over open source een manier om business te genereren. En adviseren over open innovatie is een strategie die in andere sectoren kan werken. Zo ook kan de optimaliseringsstrategie buiten de softwaresector worden toegepast. Door eigen producten en ideeën te combineren met producten en ideeën die gemeenschappen voortbrengen, kan de waarde voor klanten worden vergroot. Met deze strategie hebben we tevens de essentie van open innovatie te pakken: ‘Niet alle slimme mensen werken voor ons en we moeten een manier vinden om ze af te tappen.’ Deze ‘mindshare threat’, zoals het werd verwoord in de analyse van Microsoft uit 1998, kan juist worden gepareerd door een meer open innovatiestrategie. Het werken met twee soorten licenties (dual-licensestrategie), internethosting (hosted-strategie), abonnementen en de embedded strategie zijn eerder softwarespecifiek en lastiger te vertalen naar andere sectoren.

5 Als de concurrent wel aan open innovatie gaat doen Wie denkt dat open innovatie geen interessante optie is, moet beseffen wat het betekent als anderen wel aan open innovatie gaan doen. Nieuwe spelers in de markt komen met nieuwe businessmodellen en vaak een enorme ambitie. Als straks ook in andere sectoren meer gemeenschappen worden gevormd en worden ingezet bij innovatie, is het de vraag of je dan nog de kat uit de boom kunt blijven kijken. In ieder geval is in de softwaresector een actie-reactie ontstaan, waardoor iedereen met open innovatie aan de slag is gegaan. Ook de bekende spelers in een markt kunnen opeens onverwacht uit de hoek komen. We zagen Sun zijn Solaris opensourcen. In één klap een grote hoeveelheid intellectueel eigendom schenken ‘aan de gemeenschap’ kan een voorsprong geven, waarvan de gevolgen nu nog onbekend zijn. Juist van die bedrijven die op zoek zijn naar betere rendementen en een sterker onderscheidend vermogen (zoals Sun in de softwaresector) kunnen dit soort stappen verwacht worden. En tevens zagen we dat leveranciers als hp en ibm als schutspatroon gaan optreden. Ze steunen open-sourcecommunity’s, waardoor er een nieuw concurrentieel krachtenveld is gaan ontstaan. Ook in andere sectoren zouden schutspatronen wel eens in actie kunnen komen en gemeenschappen gaan steunen. Zeker ook als ze, zoals eerder genoemd, een graantje willen meepikken in het positieve imago-effect.

118

6 Open innovatie kun je ook kopen De schutspatroonstrategie, het steunen van de open-sourcegemeenschappen door leveranciers als ibm en hp, heeft ook als voordeel dat er meteen kennis wordt opgedaan van het werken met community’s. Aanhaken en leren van wat er gebeurt is zeker een motief. Maar een drastischere stap kan zijn een gemeenschap ‘te kopen’. Het staat hier misschien net wat te stellig, maar als we zien wat een bedrijf als Oracle doet, kan dat worden uitgelegd als het inkopen in open source en een gemeenschap. Door Innobase te acquireren en mogelijk nog meer open-sourcebedrijven kan op een snelle manier een voorsprong worden behaald op de concurrent. Als inspiratie voor open innovatie elders geeft het een aardig nieuw inzicht. In plaats van zelf een gemeenschap opbouwen kan ook worden aangesloten bij reeds bestaande initiatieven.

Noten bij hoofdstuk 3 1 2

www.dmreview.com/article_sub.cfm?articleId=1040264. Open Source Turns Strategic, november 2005, www.cioinsight.com/article2/ 0,1397,1892140,00.asp?kc=ctrss02129tx1k0000534.

3

‘Open Source’s New frontiers’, BusinessWeek, 6 februari 2006.

4

Internetnews.com, Open Source a Driving Force for V oIP ?, 21/o4/2005, www.internetnews.com/ xsp/article.php/3499536.

5

The Halloween Documents, www.catb.org/~esr/halloween.

6

Meer over het shared-sourceprogramma van Microsoft op www.microsoft.com/resources/ sharedsource/default.mspx.

7

‘An open letter to Sam Palmisano, ceo ibm Corp.’, Jonathan Schwartz’ blog, 21 januari 2005, blogs.sun.com/roller/page/jonathan?entry=an_open_letter_to_sam1.

8

Goldman, R. & R. Gabriel, Innovation happens elsewhere: open source as business strategy, 2005.

9

Groklaw, www.groklaw.net/article.php?story=20050205022937327, februari 2005.

10 Sanders, T., Sun chief talks up the grid, Forbes.com, 4 februari 2005.

119

4

Wat bezielt een open-sourcegemeenschap?

121

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10

Open-sourcesoftware kan nooit wat zijn of worden Open-sourcehacken en de passie van het individu Wie zijn die open-sourceontwikkelaars? Rust er een taboe op het verdienen van geld? Open-sourceontwikkelaars willen bij de gemeenschap horen In deze cadeau-economie is het geven en nemen De cadeau-economie is een familiegebeuren De ultieme kick die ‘flow’ heet, geeft de doorslag Waarom open source meer kicks oplevert Conclusie

122 124 126 128 130 133 135 137 141 142


144

4 Wat bezielt een open-sourcegemeenschap?

Tot nu toe hebben we met name gekeken naar de zakelijke kant van open source en open innovatie. Maar die zakelijke successen zijn afhankelijk van sociale aspecten en een van de belangrijkste is motivatie. Wat beweegt mensen om mee te doen met open-sourceontwikkeling? De onderzoeken die in dit hoofdstuk aan bod komen, van onder meer de universiteiten van Berlijn, Kiel, Maastricht en Stanford, geven daar samen een antwoord op. Cultuur en organisatieprincipes zijn de andere aspecten uit het sociale cluster dat ten grondslag ligt aan het succes van open source. Die twee vormen het onderwerp van hoofdstuk 5. Aan het einde van beide hoofdstukken trekken we conclusies voor open innovatie.

Betere prestaties door ‘flow’ Cruciaal in de motivatie van open-sourceontwikkelaars is ‘flow’, een soort trance waar deelnemers aan open-sourceprojecten in raken. Flow komt in verschillende situaties voor, maar de condities om het te laten ontstaan zijn in opensourceprojecten sterker aanwezig. Dat komt onder meer doordat deelnemers zelf hun uitdagingen kunnen kiezen, doordat het doel vaak helder is en de feedback ondubbelzinnig. Het kenmerk van een flink flowniveau is dat mensen heel geconcentreerd bezig zijn. Dat helpt natuurlijk om een goede prestatie te kunnen neerzetten. Met andere woorden: de condities van open-sourceproductie bieden meer kans op betere prestaties. Ze doen het om erbij te horen Net zoals de voetbalclub is de open-sourcegemeenschap een omgeving waar gelijkgestemden elkaar kunnen ontmoeten. Het erbij horen, een soort trots om deel uit te maken van de open-sourcesoftwaregemeenschap, gaat zelfs zo ver dat de overgrote meerderheid van de leden ‘open source’ de belangrijkste bron van hun eigen identiteit noemt. En net als bij de voetbalclub zit niet iedereen in het A-elftal; amateurspelers en supporters zijn net zo goed belangrijk. Hoe meer testers er bijvoorbeeld zijn in een open-sourceproject, des te eerder komen bugs

121


boven water. De snelheid van ontwikkelen en de kwaliteit van het softwareproduct zijn daarmee gediend. Het is onderdeel van een ‘cadeau-economie’ Binnen de open-sourcegemeenschap wordt niet met elkaar afgerekend: de een doet iets voor een ander zonder er iets voor terug te vragen. Op het eerste gezicht lijkt dat bijzonder, maar dit ‘cadeau-economische’ gedrag is daar waar mensen zich echt thuis voelen, zoals in de naaste familiekring, natuurlijk van alle tijden. Deelnemers aan open-sourceprojecten vinden meestal dat ze van de gemeenschap meer krijgen dan dat ze zelf geven. Het filantropenimago van opensourceontwikkelaars is dus de betrekkelijke perceptie van buitenstaanders. Het is geen communisme Bill Gates vergeleek open source nog wel eens met het communisme. Maar van antikapitalistische motieven is slechts beperkt sprake in de open-sourcegemeenschap, want de meesten willen best geld verdienen en maar een klein deel zegt de macht te willen breken van de grote bedrijven. Een even groot deel zegt vooral aan de eigen carrière te werken. En bovendien wordt heel veel werk verricht in open-sourceprojecten door mensen die juist zelf baat hebben bij de specifieke oplossing. Deze symbiose van gemeenschapszin en eigenbelang heeft maar weinig uit te staan met communisme.

4.1

Open-sourcesoftware kan nooit wat zijn of worden

Alvorens in te gaan op de vraag wat de open-sourcegemeenschap bezielt om te doen wat ze doet, is het goed te bezien wat het werkelijke resultaat van al die inspanningen eigenlijk is. Immers, wat mag men verwachten aan kwaliteit van software die tot stand komt dankzij de vrijblijvende en onbezoldigde samenwerking binnen een losjes gedefinieerde onlinegemeenschap? De conventionele opvatting is dat vrijblijvende en onbezoldigde arbeid nooit tot goede producten kan leiden. En zo’n vage onlinegemeenschap versterkt die overtuiging alleen nog maar verder. Natuurlijk, open-sourcesoftwareontwikkeling speelt zich af ver van het bed van de gemiddelde productontwikkelaar, van de gemiddelde verkoper, van de gemiddelde marketeer, van de gemiddelde administrateur en van het gemiddelde directielid in organisaties. Zij hebben wel iets beters te doen dan zich druk maken over open-sourcesoftware. Gedurende het onderzoek dat ViNT voor dit boek deed, zeiden veel it-bestuurders open source eerder te beschouwen als probleem dan als oplossing. Maar wat als zo’n losjes georganiseerde en onbe-

122

zoldigde online-open-sourcegemeenschap wordt geïnitieerd en gedragen door zeer gemotiveerde experts, die bezig zijn met belangrijke standaardisatie-, infrastructuur- en architectuurkwesties waarvan de consequenties maar moeilijk te overschatten zijn? Zou dat geen reden zijn om toch serieuzer naar open source te gaan kijken? Ter illustratie geven we hier vijf voorbeelden van uitdagingen waar de gemiddelde zakelijke gebruiker van informatiesystemen misschien nooit bij stilstaat, maar die in softwarekringen als fundamenteel worden beschouwd. Opensourcegemeenschappen hebben de afgelopen jaren een cruciale rol gespeeld bij oplossingen hiervoor. Vervolgens zijn die overgenomen door de hele itgemeenschap. 1. Besturingssystemen zijn in de loop der tijd te complex geworden. Keer op keer zijn wijzigingen aangebracht en is er functionaliteit toegevoegd. De monolithische structuur en alle wijzigingen hebben een onontwarbaar kluwen van spaghettiprogrammatuur opgeleverd die aan zijn eigen complexiteit ten onder dreigt te gaan, met regelmatige systeemcrashes als onvermijdelijk maar ook onaanvaardbaar gevolg. De oplossing die de open-sourcegemeenschap propageert, is een duidelijke structuur van een afgebakende kern (microkernel) waarin de basisfunctionaliteit is ondergebracht met daaromheen drivermodules die additionele functionaliteit bieden. 2. De belangen van commerciële bedrijven verhinderen de totstandkoming van een werkelijk open platform waarop iedereen kan voortborduren. Het succes van internet is in essentie terug te voeren op goed functionerende, veilige open-standaardsoftware zoals de webserver van het open-sourceproject Apache. Het is onwaarschijnlijk dat dit succes ook was gerealiseerd als de infrastructuur in handen was gebleven van commerciële organisaties. 3. In veel situaties staat de overdadige functionaliteit van commerciële software een efficiënt en effectief gebruik in de weg. De beperkte functionaliteit van bijvoorbeeld een open-sourcedatabase als Mysql vormt in die gevallen een uitstekend alternatief. Zo goed zelfs, dat commerciële softwarebedrijven nu ook een eenvoudige instapversie van hun softwareproduct ter beschikking stellen, soms zelfs om niet. 4. De transparantie van internet wordt geschaad door webbrowsers die zich onttrekken aan de open standaarden van het World Wide Web Consortium (w3c). Hoewel de ontwikkeling daarvan achterloopt bij het gewenste tempo van innovatie, blijft de waarde van standaardisatie toch onverminderd gelden. De populariteit van de open-sourcewebbrowser Mozilla Firefox, die via heldere interfaces inhaakt op het onderliggende besturingssysteem en die volledig is gebaseerd op open standaarden, vormt een belangrijke kracht tegen de commerciële belangen van bedrijven.

123


5. Hergebruik van programmacode is tot nog toe veelal een illusie gebleken, terwijl dit uiteindelijk de productiviteit van de it-wereld op een hoger plan kan brengen. De open-sourceprogrammeeromgevingen, zoals de scriptingtalen php en Perl, maar ook Eclipse (voor WebSphere) en mono (de open-sourcetegenhanger van .net), stimuleren de standaardisatie en de proliferatie van stukken programmacode enorm. Mede daardoor komt hergebruik in open-sourcegemeenschappen wel goed van de grond. De open-sourcegemeenschap heeft daadwerkelijke oplossingen aangedragen voor belangrijke uitdagingen als complexiteit, toepassen van open standaarden, overdadige functionaliteit, commerciële belangen die de openheid schaden en de belofte van hergebruik. Deze oplossingen zijn nu algemeen erkend als ‘best practice’ in de it-industrie. Daarvoor verantwoordelijk is de niet-aflatende inzet van een aantal open-sourcesoftwareontwikkelaars. Tegenwoordig weten zij zich stevig gesteund door grote it-spelers als hp, ibm en Sun. Maar ook spelers als Microsoft en Oracle, die vanwege hun marktpositie aanvankelijk weinig moesten hebben van open-sourceconcurrentie, zien de waarde nu in. Zoals zo vaak blijkt het ook hier van belang om aanvankelijke vooroordelen te overwinnen en het oordeel uit te stellen totdat voldoende feitelijke informatie beschikbaar is. De aanvankelijke claims rond dubieuze kwaliteit en continuïteit van open-sourcesoftware zijn gelogenstraft. Bij nader inzien blijken kwaliteit en continuïteit – hoewel wellicht wat onduidelijk gearticuleerd omdat de gemeenschap dat zelf één grote open deur vindt – nu juist te behoren tot de belangrijke en aantoonbaar gerealiseerde doelstellingen van de open-sourcesoftwaregemeenschap.

4.2

Open-sourcehacken en de passie van het individu

De open-sourceontwikkelaars zijn werkelijk goed bezig. Niet alleen wordt er waardevolle software opgeleverd, maar ze blijken ook steeds vaker in staat adequate oplossingen te bedenken voor fundamentele it-problemen. Dat maakt de vraag wat deze open-sourcegemeenschap bezielt om te doen wat ze doet, des te intrigerender. Diverse universiteiten (Maastricht, Stanford en Kiel) doen onderzoek binnen de open-sourcecommunity. Werken aan open-sourcesoftwareprojecten, zo blijkt, geeft de participanten simpelweg een goed gevoel. Een gevoel van onafhankelijk en van zinvol en scheppend bezig zijn. Het beeld van de gemiddelde open-sourcesoftwareadept wordt verder aangevuld door een ontboezeming van Migs Paraz, die we op internet aantroffen. Deze luidt:

124

‘I’m supposed to be a techie, but I’m not into games. I’m not into gadgets. And I’m not into tweaking hardware. Instead, I spend too much time playing with software – using, configuring, and coding. When I’m not hacking on work, I explore in p2p (Gnutella and BitTorrent), social networks (like blogs and Friendster), and other odds and ends that fascinate me. [...] I dream that one day, I can write open source software the whole day, just for self-fulfillment and without commercial pressure. To achieve that... let me get back to work.’ Migs Paraz

Paraz past in het profiel van de mens die het liefst met zijn favoriete speeltuig bezig is. Maar spelletjes, gadgets en hardware zeggen hem niks: experimenteren met peer-to-peer-software en met een sociaal onlineleven, dat is zijn ding. En het is zijn droom om ooit nog eens zo veel tijd te hebben dat hij zich compleet kan wijden aan het schrijven van open-sourcesoftware. Dan moet Paraz eerst wel voldoende geld hebben verdiend. Paraz is een sympathieke ‘jonge onderzoeker’: het prototype van de digitale tovenaarsleerling, die tegenwoordig in drommen de open-sourcesoftwarefora (zoals SourceForge) frequenteren. Daarmee behoort Migs Paraz overigens nog lang niet tot de elite van open-sourcegoeroes, zoals een Jason Hunter uit het Apache-team. Paraz is hooguit een ‘active user’.

Community managers Project managers Core developers Developers Active users Passive users/observers

Figuur 4.1 Verschillende rollen in de open-sourcesoftwaregemeenschap

De meeste van die open-sourcejongens (dames maken slechts 2 procent van de gemeenschap uit) zijn opmerkelijk gemotiveerd bezig en zijn te kenschetsen als rasdoorzetters. Ze houden van een breinbreker of zoeken in elk geval naar bugs tot ze erbij neervallen. Een mooi voorbeeld van een dergelijk breinbrekertype is ongetwijfeld Kazushige Goto. Hij begon met het uitdenken van ideeën voor een

125


snellere computer tijdens zijn reis naar het werk en eindigde als medewerker aan een universiteit in Texas om zijn denken in daden om te zetten. Goto heeft zich gestort op het zoeken naar de beste manier om complexe lineaire vergelijkingen op te lossen. Zijn denkwerk legt Goto vast in zijn Basic Linear Algebra Subroutines op basis waarvan computerprocessoren een stuk sneller berekeningen uitvoeren dan voorheen. In feite leert Goto computerarchitecten een belangrijke les: hun ontwerpen, zo toont hij aan, kunnen sterk worden geoptimaliseerd en het is de hoogste tijd dat hun hardware daarop wordt aangepast. Het verhaal van Goto begon in 1994 met de aanschaf van een werkstation met Alpha-processor van Digital Equipment Corporation, die hij voor zijn toenmalige werk nodig had. De traagheid van de machine verbaasde hem direct. Hij onderzocht het probleem en uiteindelijk slaagde Goto erin met nieuwe subroutines 78 procent van de theoretische piekprestatie van de Alpha-processor te behalen, in plaats van de aanvankelijke 44 procent. De noodzakelijke informatie om dit resultaat te kunnen bereiken vond Goto via een Linux-voor-de-Alphachip-mailinglist. Tijdens het dagelijkse woon-werkverkeer werkte hij steevast aan zijn nieuwe roeping en vaak ging hij ’s avonds door tot na middernacht. Was dit een straf? Welnee, ‘I did it to relax.’ Later wist Goto van deze bijzondere hobby zijn werk te maken aan de Universiteit in Austin, Texas en stortte hij zich op de Pentium-4-processor. Hij bracht de prestatie omhoog van 1,5 miljard naar 2 miljard rekenoperaties per seconde, op een theoretische limiet van 3 miljard. Natuurlijk is Kazushige Goto een fenomeen zonder weerga, maar feit blijft dat hij zijn kennis en vaardigheden gewoon van internet heeft gehaald. Om vervolgens als amateur een prestatie te leveren die de collectieve wijsheid van de traditionele ‘experts’ ver overtreft. Kazushige Goto werkt momenteel aan een open-sourceversie van zijn Basic Linear Algebra Subroutines.

4.3

Wie zijn die open-sourceontwikkelaars?

Volgens de cijfers van Evans Data Corporation, een bureau dat is gespecialiseerd in onderzoek naar trends in softwaredevelopment en in meer dan zeventig landen actief is, zijn er wereldwijd drie miljoen open-sourcesoftwareontwikkelaars. Verdeeld over Amerika, Europa en de rest van de wereld lijkt dit een redelijk accurate inschatting. Leg daarnaast het aantal geregistreerde participanten van internetsites als SourceForge en CollabNet, dan zien we dat het hier ook over miljoenen gaat. SourceForge heeft meer dan een miljoen geregistreerde participanten, Collabnet ruim zevenhonderdduizend. Hierbij moeten

126

we ons wel realiseren dat het overgrote deel van de open-sourcegemeenschap niet programmeert, maar bugs rapporteert. Echte core-developers zijn er veel en veel minder, de schattingen lopen uiteen van tienduizend tot dertigduizend man. Op zoek naar een antwoord op de vraag ‘Wie zijn de open-sourceontwikkelaars?’ ondervroegen onderzoekers van de Technische Universiteit van Berlijn in 2001 ruim vijfduizend open-sourcesoftwareontwikkelaars. Ook de Universiteit Maastricht en Stanford University deden grootschalig onderzoek. Uit deze onderzoeken zetten we een aantal kerngegevens op een rij.

Geslacht (TU Berlin, 2001) 98% van de open-sourcesoftwareontwikkelaars is man 2% is vrouw Leeftijd (Universiteit Maastricht, 2002) De gemiddelde leeftijd van open-sourcesoftwareontwikkelaars is 27 jaar Ruim de helft is al voor zijn twintigste actief in de gemeenschap Burgerlijke staat (Universiteit Maastricht, 2002) 80% is alleenstaand en kinderloos Opleiding (TU Berlin, 2001) 60% heeft hoger of wetenschappelijk onderwijs genoten of is daar nog mee bezig Inkomen (Universiteit Maastricht, 2002) 45% verdient minder dan 2.000 euro per maand 16,7% studeert nog Baan (TU Berlin, 2001) 80% heeft een it-gerelateerde baan 20% van de open-sourcesoftwareontwikkelaars wordt door een bedrijf voor zijn opensourcewerk betaald De baas zijn tijd (Stanford University, 2003) 50% werkt onder werktijd aan open-sourcesoftware 40% daarvan doet dat met toestemming van de baas Open-sourcesoftwareprojecten (Universiteit Maastricht, 2002) Gemiddeld is een open-sourcesoftwareontwikkelaar tegelijkertijd betrokken bij 1-5 projecten. Daar wordt gemiddeld 1 dag per week aan besteed. Als de projectdeelname wordt betaald door een bedrijf, wordt er ruim 2 dagen per week besteed.

127


In het onderzoek van Stanford University lezen we dat een groot deel van de open-sourceontwikkelaars als een soort Kazushige Goto’s door het leven gaat. Ze zien het als een (technische) uitdaging om iets te maken dat beter is dan dat wat er al bestaat. Dit impliceert dat je je moet verdiepen in hoe bestaande zaken werken voordat een verbetering kan worden gerealiseerd. Hoewel er sprake is van een groot aantal motivaties om actief deel te nemen in de open-sourcegemeenschap, is de fascinatie voor de techniek en hoe die te verbeteren erg fundamenteel, zoals de volgende onderzoeksvraag illustreert.

Waarom schrijf je open-sourcecode? Het leek me technisch interessant Ik zag het als een manier om me als programmeur te verbeteren Ik hield van de uitdaging om in bestaande software bugs op te lossen Ik wilde erachter komen hoe een bepaald programma werkte Stanford University1

69% 69% 40% 57%

4.4 Rust er een taboe op het verdienen van geld? Het antwoord op deze vraag is eenvoudigweg nee, waarbij een enkele nuance moet worden aangebracht. De open-sourcegemeenschap is niet wars van geld, maar het speelt wel een minder belangrijke rol. Bovendien is er een kleine kern van mensen (zo’n 30 procent) die open source voornamelijk zien als middel om de macht van grote it-bedrijven terug te dringen. Dat zou kunnen worden opgevat als een strijd tegen het ‘grote geld’, maar in de eerste plaats is het een strijd voor vrije en open software. Hoe dan ook, Bill Gates stelde met enige regelmaat open source gelijk met communisme. Gates kenschetst de free- en open-sourcesoftwarebeweging als antikapitalistisch. De ‘community’s’ maken de vergelijking met het communisme compleet. In ieder geval noemt Microsoft open source in zijn jaarverslagen ‘non-commercial’, zoals we zagen in hoofdstuk 3. ‘Non-commercial’ is wel een onderwerp van discussie in de open-sourcesoftwaregemeenschap (en daarbuiten). Bijna 80 procent van de open-sourceontwikkelaars is van mening dat de proprietaryontwikkelaars meer in geld geïnteresseerd zijn dan open-sourceontwikkelaars.2 Maar op een ander niveau, dat van de commerciële onderneming, zien we dat open source die niet-commerciële status al lang ontgroeid is. Dat bleek in het vorige hoofdstuk.

128

De Europese Unie vindt op haar beurt dat grote (Amerikaanse) it-spelers, zoals ibm, Sun en hp, de oorspronkelijke open-sourcegemeenschap misbruiken met hun commerciële insteek dat ‘onze open-sourcesoftware goed en goedkoop voor u is’. Jesus Villasante, hoofd softwaretechnologie op het Directoraat-Generaal voor de Informatiesamenleving, doet er nog een schepje bovenop. Hij zegt dat de Amerikaanse multinationals gebruik/misbruik maken van de open-sourcegemeenschap als onderaannemer. Als ibm aan een klant vraagt of deze kiest voor open-source- of proprietarysoftware en het antwoord is open source, dan concludeert ibm: ‘Oké, u wilt ibm’s open source.’ Villasante stuit hier natuurlijk op het (begrijpelijke) opportunisme van de grote it-spelers. Maar zijn beschuldigende vinger gaat minder in de richting van de multinationals dan het misschien lijkt. Villasante richtte zich namelijk tijdens een open-sourceconferentie in Amsterdam vooral tot de open-sourcegemeenschap toen hij zei:

‘Open-source communities need to take themselves seriously and realize they have made a contribution to themselves and society. From the moment they realize they are part of the evolution of society and try to influence it, we will be moving in the right direction.’ Jesus Villasante, Holland Open, 1 juni 2005

Gates noemde het communisme en Villasante zegt dat open-sourcedevelopers zich laten uitbuiten. Onderzoek wijst echter uit dat maar 30 procent van de opensourcegemeenschap zegt aan open source te werken om de macht van de grote softwarebedrijven te beperken. Open source neerzetten als de strijd van communisten tegen de gevestigde commerciële orde is dan ook overdreven. Met hetzelfde gemak kun je dan de cio’s van bedrijven als communist bestempelen. Zij proberen immers ook al jaren de macht van de grote softwareleveranciers terug te dringen. De term communisme is dus niet op z’n plaats om te refereren aan deze groep open-sourceontwikkelaars. Als dat al nodig zou zijn, zou het predikaat ‘vrijheidsstrijder’ meer op z’n plaats zijn. Maar bijna een derde van de opensourceontwikkelaars geeft aan mee te doen omdat ze hun carrièrekansen willen vergroten. Hun idealisme is dus relatief.

Waarom werk je aan open source? Mijn carrièrekansen verbeteren Geld verdienen Een reputatie opbouwen in de os/fs-community Universiteit Maastricht2

30% 12% 12%

129


Uit het onderzoek van Stanford University1 blijkt ook dat ‘open’ en ‘vrij’ allebei belangrijk worden gevonden. Maar liefst 80 procent van de open-sourcedevelopers is van mening dat de gebruikers van software het recht hebben in de code te kijken. Een gelijk deel van de gemeenschap is van mening dat iedereen broncode moet kunnen aanpassen. Of alle software uit principe vrij moet zijn, gaat nog een stap verder. Voor dit meer extreme standpunt is een kleine 40 procent te porren. Open-sourcelicenties beschermen de principes van ‘vrij’ en ‘open’. Desgevraagd blijkt dat bijna alle open-sourcedevelopers deze licenties ook zien als bescherming van de vrijheid van de gebruikers van software. Overigens vindt de helft de licenties belangrijk om de credits te krijgen voor het eigen werk. In het verlengde daarvan ziet 60 procent de licenties als een garantie dat anderen zich hun werk niet kunnen toeëigenen.

Waar hebben we open-sourcelicenties voor nodig? Ze beschermen de vrijheid van softwaregebruikers Om ons toe te staan software te maken die commerciële bedrijven kunnen gebruiken Om credits af te dwingen voor het werk van de programmeur Om andere open-sourceprojecten te promoten Om te voorkomen dat anderen zich ons werk toeëigenen Stanford University1

4.5

83% 46% 46% 43% 60%

Open-sourceontwikkelaars willen bij de gemeenschap horen

‘Die Lustempfindung aufgrund menschlicher Beziehungen macht im allgemeinen den Menschen besser; die gemeinsame Freude, die Lust, mitsammen genossen, erhöht dieselbe, sie gibt dem einzelnen Sicherheit, macht ihn gutmütiger, löst das Mißtrauen, den Neid.’ Friedrich Nietzsche, Menschliches Allzumenschliches, 18783

Veel meer dan ‘afzetten tegen’ speelt ‘horen bij’ een belangrijke rol in de beantwoording van de vraag waarom open-sourceontwikkelaars doen wat ze doen. Lid zijn van een club blijkt belangrijk te zijn. ‘Horen bij’ en ‘afzetten tegen’ zijn natuurlijk wel verwant. Onderzoek heeft aangetoond dat het groepsgevoel sterker wordt als de druk van buiten toeneemt. Dus, hoe meer proprietary-softwareleveranciers open source bestrijden, des te sterker het fenomeen wel eens zou kunnen worden.

130

‘Ergens bij willen horen’ is eigenlijk te zwak uitgedrukt voor wat hier aan de hand is. Want deel uitmaken van de gemeenschap noemen open-sourcedevelopers de belangrijkste bron van de eigen identiteit.

De belangrijkste bron van mijn identiteit is de open-sourcesoftwaredevelopergemeenschap Ik wilde samenwerken met gelijkgestemde programmeurs * sterk mee eens en enigszins mee eens Universiteit Maastricht2

83%* 57%

Voordat iemand zich gaat inzetten voor een bepaalde groepsactiviteit, stelt deze zichzelf een paar vragen. In een studie van de universiteit van Kiel, specifiek gericht op groepsactiviteiten van open-sourceontwikkelaars, komt men tot vier vragen die bepalen in hoeverre mensen zich voor een groep inzetten. Voordat ik me inzet voor een groep 1. Geloof ik in de kracht van dit collectief? 2. Hoe reageert mijn omgeving als ik hieraan meedoe? 3. Voel ik me thuis bij deze groep? 4. Levert het me meer op dan dat het me kost? Universität Kiel2

Allereerst speelt mee of men verwacht dat het collectieve doel wordt bereikt: is de open-sourcecommunity wel in staat een product X te maken, zal het gaan werken en hoe groot is de kans dat het straks een succes wordt? En geloof ik wel in de kracht van het collectief? Als dat zo is, is dat een bron van motivatie. Ten tweede speelt mee hoe de omgeving zal reageren. Is het bijvoorbeeld iets wat ouders, vrienden en familie goedkeuren? Hoe positiever de sociale omgeving reageert op het feit dat men bijdraagt aan de open-sourcecommunity, des te hoger de motivatie om mee te doen. Als derde factor speelt de identificatie met de groep een belangrijke rol. Als iemand zich sterker identificeert met een groep, is hij ook sterker gemotiveerd om er iets voor te doen. Wie zich sterk identificeert met de Linux-kernelgroep, is sterk gemotiveerd om daar iets voor te doen, terwijl diezelfde persoon misschien maar matig gemotiveerd zal zijn om aan bijvoorbeeld OpenOffice te werken.

131


Als laatste spelen de directe beloningen een belangrijke rol: haal ik er wel meer uit dan dat ik erin investeer, loop ik geen risico, zijn de nieuwe mensen die ik ga ontmoeten mijn tijd wel waard? Er is discussie over of een vergelijking tussen werken in een open-sourcegemeenschap en werken in teams wel de meest toepasselijke vergelijking is. Een team bestaat uit een relatief kleine groep mensen die samenwerken, terwijl een open-sourcegemeenschap als netwerk opereert met honderden of soms zelfs duizenden participanten. Op microniveau is er natuurlijk wel degelijk teamwerk in de open-sourcegemeenschap. De projecten in een open-sourcenetwerk hebben meestal maar een beperkt aantal participanten. Onderzoek van de universiteit van Kiel geeft ook hier weer vier fundamentele verklaringen. In dit geval gaat het om de vraag waarom mensen geneigd zijn te werken in virtuele teams.4 De vier factoren zijn: Voordat ik meedoe aan een virtueel team 1. In hoeverre voel ik me verbonden met de teamdoelstellingen? 2. Kan ik zelf het verschil uitmaken, maakt het uit dat ik meedoe en ziet men dat? 3. Ben ik wel effectief in het team, is mijn bijdrage wel goed genoeg om tot resultaat te komen? 4. Kan ik de mensen en de systemen waar ik mee werk wel vertrouwen? Universität Kiel2

Werken in virtuele teams draait om vertrouwen, om een geloof in jezelf en in het team en om de vraag of jouw bijdrage ertoe doet en gezien kan worden. Maar uit onderzoek onder de deelnemers aan de Linux-kernel bleek aanvankelijk dat vertrouwen nauwelijks een rol speelde. Nadere analyse wees uit dat vertrouwen wel degelijk van belang was, maar dat het in het open-sourceproductiemodel per definitie aanwezig wordt geacht. Het is interessant te zien dat aan de deelname aan een virtueel team een zekere mate van zelfbeoordeling voorafgaat. De vraag of je jezelf wel goed genoeg acht om een bijdrage te leveren, kan tot de conclusie leiden dat je je maar beter afzijdig kunt houden. Op deze manier ontstaat er een natuurlijk mechanisme dat de energie richt op die projecten waarvan we zelf vinden dat we een zinvolle bijdrage kunnen leveren. We willen namelijk dat de eigen bijdrage gezien wordt, we willen relevant zijn en we willen het verschil uitmaken.

132

Open-sourceontwikkelaars kiezen dus heel bewust hun eigen project. De verbondenheid met het virtuele team hangt af van de vraag of men zich kan vinden in het projectdoel. Projecten en vrienden kunnen we zelf kiezen, maar onze familie niet. Toch is er reden om de vergelijking tussen familie en de opensourceontwikkelaars te maken. De antropoloog Zeitlyn van de universiteit van Kent doet dat en komt tot interessante inzichten omdat er parallellen zijn tussen de manier waarop familieleden met elkaar omgaan als ze elkaar iets schenken en hoe dat er in de open-sourcegemeenschap aan toe gaat.5 Waar het om gaat is dat een ‘bloedverwantschapsband’ reden is om iets te doen voor elkaar zonder dat we ons afvragen wat we er zelf wijzer van worden.

4.6 In deze cadeau-economie is het geven en nemen ‘Het is geven en nemen in de wereld’ en op dat principe draait ook een belangrijk deel van het open-sourcesoftwarewerk. Je hebt net zelf een stuk software vrijwel gratis kunnen bemachtigen en bent daardoor op weg geholpen door mensen die je volstrekt niet kent. En nu is het jouw beurt, als morele verplichting, om hetzelfde terug te doen. Bijna 80 procent van de open-sourceontwikkelaars zegt dat ze iets willen terugdoen voor wat ze hebben gekregen.

Als een gebruiker van open source wilde ik wat teruggeven aan de community 78% Stanford University1

Uit een studie van de universiteit van München onder de Linux-gemeenschap voor embedded software blijkt dat de belangrijkste reden voor het doneren van code is dat men het niet meer dan normaal vindt om wat terug te geven. Dat anderen er vervolgens op voortborduren en die code ook weer vrijgeven, wordt als tweede belangrijk argument genoemd.6 Dat geven loopt evenwel zo’n vaart niet, althans niet in de beleving van de opensourcesoftwaredevelopers zelf. De meesten hebben de indruk meer profijt te hebben van het werk van anderen dan andersom. Zo springen ze er dus allemaal erg gunstig uit, ook al doen ze wel eens wat terug voor de gemeenschap. Dat is ook precies de kracht van het model: vele handen maken licht werk en het is praktisch ondoenlijk om als individu meer te geven dan alle anderen bij elkaar.

Ik neem meer dan ik geef Ik geef meer dan ik neem Universiteit Maastricht2

56% 9%

133


Weggeven levert ook wat op. Dat hoeft geen direct financieel gewin te zijn en het kan onderdeel zijn van een complex stelsel van sociale samenwerking. De vermaarde Franse socioloog Pierre Bordieu noemt wat we in ruil voor een gift terugkrijgen ‘symbolisch kapitaal’.7 Het symbolische kapitaal en het echte kapitaal maken deel uit van dezelfde economie en zijn uitwisselbaar. Met het ene soort kapitaal kunnen we het andere verwerven. Deelnemers aan een open-sourcegemeenschap kunnen bijvoorbeeld worden gevraagd betaald advies te verlenen aan een onderneming of ze krijgen het aanbod in loondienst te komen. Het symbolische kapitaal, verworven door het ‘geven’, levert in dat geval dus echt kapitaal op in de vorm van geld of een baan. Maar ook op een meer directe manier levert het geven wat op. Want veel van de code die wordt gedoneerd, was code die men in eerste instantie zelf nodig had. Uit het onderzoek van Stanford University1 blijkt dat men in ongeveer de helft van de gevallen zelf de oplossing nodig had waaraan men meewerkte.

Waarom werk je aan open source? De software is nuttig voor mij Wat ik wil doen, kan alleen met aangepaste software Ik wil een bug oplossen in de bestaande software Standord University1

42% 56% 53%

Deelnemen aan open-sourceprojecten heeft dus ook een heel praktische kant. De Apache-gebruikersgroep functioneert dan ook om een heel praktische reden: men helpt elkaar vooral omdat het weinig moeite kost en het wat afleiding geeft. En omdat men er zelf baat bij heeft om te volgen wat de vragen van de gebruikers zijn, kost het uiteindelijk maar heel weinig tijd. Apache, dat op tweederde van de webservers wordt gebruikt en moet worden gezien als een complex stuk software, geeft geen support aan de gebruikers. Dat heeft geleid tot een zeer actieve zelfhulp door de gebruikers. Ze treffen elkaar op Usenet. Apache-usenet is een succes dankzij het feit dat Apache geen officiele support geeft. De helft van de vragen die gesteld worden op Usenet, is binnen een dag beantwoord en de tevredenheid over de kwaliteit van de antwoorden is hoog. Wat drijft mensen om tijd te besteden aan het oplossen van vragen van anderen? Karim Lakhani en Eric von Hippel hebben onderzoek gedaan naar de motivaties van de deelnemers aan Apache-usenet.8 Zij komen tot drie belangrijke redenen. De allerbelangrijkste is om op de hoogte te blijven van de problemen van Apache. De tijd die deze mensen besteden aan

134

antwoord geven, is 2 procent. De overige 98 procent van hun tijd besteden ze aan het lezen van de vragen. Zo bezien is de opgave een stuk minder zwaar dan aanvankelijk lijkt. De antwoorden die worden gegeven, betreffen ook nog eens zaken waarvan men kennis heeft. Er hoeft dus niet extra gezocht te worden. Dat verklaart nog steeds niet waarom men eigenlijk meedoet aan Apache-gebruikersondersteuning. Lakhani en Von Hippel vonden in volgorde van belangrijkheid de volgende redenen: • Ik ben zelf ook wel eens geholpen met een vraag, ik doe nu wat terug. • Ik antwoord om daarmee open-sourcesoftware te promoten. • Ik antwoord omdat ik het leuk vind. • Ik wil mijn reputatie versterken in de gemeenschap. • Ik antwoord omdat ik even een pauze nam. Het laagst scoorde ‘Ik antwoord omdat ik een autoriteit ben’ en ‘Ik antwoord omdat dit deel uitmaakt van mijn taak.’

4.7

De cadeau-economie is een familiegebeuren

De eerste stap in een open-sourcecommunity is vaak een cadeautje. Je stelt jezelf voor en komt dan met een voorstel om iets te doen. Georg von Krogh, Sebastian Spaeth en Karim Lakhani deden uitgebreid onderzoek naar het gedrag van de nieuwkomers in open-sourcecommunity’s.9 Uit dit onderzoek een standaardopeningstekst van een nieuwkomer met de vraag aan welk cadeau men behoefte heeft.

‘I’ll be happy to look through the code and help out where needed, whether it’s heads-down coding, debugging, writing JavaDoc, or authoring whitepapers. Whatever. Until then, I’ll shut up and just absorb the culture a little bit and get my bearings!’ Georg von Krogh, Sebastian Spaeth en Karim Lakhani, 20039

Het geven van cadeautjes (software-features) door een nieuwkomer is een snelle manier om bekend te raken in de community. Maar niet alle cadeautjes worden op prijs gesteld. Op die manier moet het volgende citaat uit het onderzoek worden gelezen:

‘I guess [developer #101] had some thread-pooling code that he’d previously written, which was just lying around, essentially. And he said, “Freenet needs thread pooling,” so he just sort of imported that whole stuff in.’

135


Dit was waarschijnlijk bedoeld als (gemakkelijke) manier om vrienden te maken en aansluiting te vinden bij de groep. In de praktijk haalt veel werk van opensourcedevelopers de definitieve versie van de software niet. Open-sourcevrienden maken en houden is dus niet altijd even gemakkelijk. Zoals we zagen, vergelijkt de antropoloog Zeitlyn de cultuur van de open-sourcegemeenschap met die binnen families. Omdat de deelnemers in de open-sourcegemeenschap geen echte families zijn, noemt hij het ‘familiaire vriendschap’.5 En het geven van wederzijdse geschenken staat centraal in de omgang met elkaar. De relatie tussen cadeau-economieën en open source wordt ook in andere studies gelegd, zoals die van Jürgen Bitzer en Wolframm Schrettl van de universiteit van Berlijn.10 Familiebanden heb je bij geboorte, maar familiaire vriendschap ontwikkel je door interactie. Je kent nog niemand als je je voor de eerste keer meldt op een open-sourceplatform als SourceForge. In dit proces van interactie, elkaar leren kennen en van vertrouwen winnen spelen geschenken een cruciale rol. Genereus geschenken uitwisselen creëert familiaire vriendschap en binnen de opensourcegemeenschap bestaan de geschenken uit zelfgemaakte softwarecode. Open-sourcesoftwaredevelopers bouwen relaties op met interactie, bouwen vertrouwen op met schenkingen en krijgen in ruil daarvoor uitbetaald in symbolisch of soms echt kapitaal. Tussen naaste familieleden zijn berekende economische relaties eerder uitzondering dan regel. Er worden gewoonlijk geen rekeningen verstuurd van een ouder naar een kind. Wat ouders voor kinderen doen, is in echt kapitaal niet uit te keren: ze hebben hun het leven geschonken en dat maakt dat kinderen altijd in het krijt zullen blijven staan bij hun ouders. Aan de andere kant krijgen ouders ook wat terug van kinderen. In sommige culturen zijn ouders afhankelijk van hun kinderen als oudedagsvoorziening. Anderzijds zijn er ook weer symbolische manieren van terugbetalen, zoals aandacht en liefde. Er worden over en weer geen journaalposten en resultatenrekeningen opgemaakt. In een sterke familierelatie doet iedereen wat hij kan en neemt wat hij nodig heeft. Dat wat je doet voor een familielid, is op zich al een beloning. Binnen de open-sourcegemeenschap wordt ook geen boekhouding gevoerd. Maar met de buitenwereld kunnen wel rekeningen worden opgemaakt. Dat verklaart mogelijk waarom Red Hat wel geld kan verdienen aan de Linux-dienstverlening maar dat de ‘familieleden’ onderling het vanzelfsprekend vinden om te doen wat in hun vermogen ligt zonder elkaar rekeningen te sturen.

136

4.8 De ultieme kick die ‘flow’ heet, geeft de doorslag Als je iets zo leuk vindt om te doen dat het lijkt ‘of je gaat zweven’, spreekt men over ‘flow’. Flow wordt aangetroffen bij kunstschilders, bergbeklimmers, schrijvers, wetenschappers, chirurgen, fabrieksarbeiders en bij programmeurs. Mensen die flow ervaren, hebben één belangrijke overeenkomst: ze gaan ergens zo in op dat ze het besef van tijd verliezen en het allemaal vanzelf lijkt te gaan. Ze komen in een soort roes van gelukzaligheid. Ook werken aan open source geeft zo’n kick. Karim Lakhani en Robert Wolf hebben in hun onderzoek deze flowfactor overduidelijk aangetroffen bij open-sourcesoftwareontwikkelaars. Het blijkt dat open-sourceontwikkelaars inderdaad de tijd uit het oog verliezen als ze bezig zijn en er zo aan verslaafd zijn dat ze elk extra uurtje benutten om verder te gaan.

Ik verlies altijd of heel vaak de tijd uit het oog als ik aan het programmeren ben 73% Deelname aan dit open-sourceproject was mijn meest creatieve ervaring of minstens zo creatief als iets anders dat ik tot nu toe gedaan heb 61% Als er een extra uur in een dag zou zitten, zou ik ‘altijd’ of ‘heel vaak’ in dat uur programmeren 60% 11 mit Sloan School of Management

Plezier speelt dus een enorme rol. Dat heeft Martine Aalbers ook in onderzoek aangetoond.12 Zij heeft onderzoek gedaan onder de Blender-open-sourcecommunity naar hun motieven om mee te doen aan open-sourceontwikkeling. Het hoogst scoorde de plezierfactor. Csikszentmihalyi is ‘de bedenker’ van flow.13 In zijn boek Flow, the psychology of the optimal experience beschrijft hij dat ultieme gevoel van gelukzaligheid keer op keer bij verschillende mensen in verschillende situaties. Wat flow betekent, zegt hij als volgt:

‘[Flow means] being completely involved in an activity for its own sake. The ego falls away. Time flies. Every action, movement, and thought follows inevitably from the previous one, like playing jazz. Your whole being is involved, and you’re using your skills to the utmost.’ Mihaly Csikszentmihalyi, 199314

137


Csikszentmihalyi heeft jarenlang de psychologische faculteit van de universiteit van Chicago geleid. Hij doet nu al ruim dertig jaar onderzoek naar de optimale ervaring die hij flow noemt. Daar begon hij mee in 1967 door de vraag te stellen hoe creativiteit eigenlijk ontstaat. Op dit moment is Csikszentmihalyi hoogleraar psychologie op de Peter F. Drucker Graduate School of Management aan de universiteit van Claremont. De kick die we soms ervaren uit de dingen die we doen, geeft ons aan de ene kant een gelukzalig gevoel. We vergeten de wereld om ons heen en voelen ons blij en gelukkig. Aan de andere kant zijn we heel geconcentreerd. En op dat moment zijn we bezig een topprestatie te leveren. Of, zoals Csikszentmihalyi zegt in het volgende citaat: ‘you’re using your skills to the utmost.’ Flow maakt het werk leuk Csikszentmihalyi maakt duidelijk dat flow vooral ontstaat bij wie als het ware een wedstrijd met zichzelf speelt. In zijn boek beschrijft hij een jonge man die aan de lopende band staat. Lopendebandwerk is behoorlijk saai, maar deze Rico Medellin weet dat voor zichzelf na jaren nog steeds leuk te maken. Rico maakt van zijn taak een olympische uitdaging door te proberen steeds weer zijn persoonlijk record te breken. Hij heeft een speciale manier uitgedacht om zijn gereedschap op te pakken en weet precies welke bewegingen hij maakt. Hij oogst er roem mee bij baas en collega’s, maar dat vindt Rico niet zo belangrijk. Hij doet het vooral voor zichzelf, voor dat geluksgevoel ‘alsof je zweeft’. Wetende dat hij de grens van zijn kunnen heeft bereikt, is Rico een paar cursussen gaan volgen. Binnenkort zal hij met een andere taak beginnen met nieuwe uitdagingen. Flow ontstaat als: 1. de activiteit voor jou uitdagend is; 2. ze een beroep doet op specifieke vaardigheden; 3. het doel dat je wilt bereiken helder is; 4. de feedback die je onderweg krijgt, ondubbelzinnig is; 5. wat je doet, je volledige concentratie vraagt; 6. je een gevoel hebt van controle over de situatie; 7. je compleet opgaat in wat je doet. Na een flow-ervaring moet je zelfverzekerder zijn geworden. Flow is een belangrijke intrinsieke motivatiefactor. Flowcapaciteit zit in ieder mens en het komt zowel voor bij het uitvoeren van routineklussen als bij creatieve werkzaamheden. Met flow krijgen we als het ware de controle over de eigen

138

aandacht. Die aandacht is nodig om te kunnen presteren, maar die aandacht is niet vanzelfsprekend. Csikszentmihalyi verwoordt het als volgt:

‘In fact, it could be argued that chaos, not order, is the natural state of mind. When no external stimulation engages attention [...] thoughts begin to drift randomly. Instead of a pleasant, logical, thread of mental experiences, disconnected ideas appear out of nowhere’ Mihaly Csikszentmihalyi, 199314

Flow stimuleert het leerproces Flow maakt niet alleen het werk leuker, het zorgt er ook voor dat we steeds beter worden in wat we doen. Dit leerproces is een spel in het spanningsveld tussen verveling en een te grote uitdaging. De manier waarop een beginnende tennisser omgaat met die spanning, toont aan hoe flow de kern vormt van het leerproces. We kijken naar het voorbeeld van Alex (zie figuur 4.2). Alex is een knul die leert tennissen. In het begin (a1) kan hij er nog helemaal niets van. Hij concentreert zich maar op één ding: de bal over het net krijgen. Naarmate Alex langer bezig is en het wat beter gaat, ervaart hij zijn eerste beetje tennisflow. Maar dat is snel over als Alex beter wordt. De volgende fase is verveling (a2). Hij zal een grotere uitdaging moeten kiezen (bijvoorbeeld een tegenstander zoeken) om van a2 naar a4 te komen en weer flow te ervaren.

High Anxiety

Flow channel

Challenges

a3

a4

a1

a2 Boredom

Low Low

High Skills

Figuur 4.2 De flow van Alex

139


De andere mogelijkheid is dat Alex iemand tegenkomt die al heel goed tennist en hij inziet dat tennis spelen op niveau voor hem een hele klus zal worden. Hij komt dan in a3 terecht. Deze spanning, tot en met regelrechte (faal)angst, kan ertoe leiden dat Alex stopt met tennissen. Dan zit er voor hem maar één ding op, namelijk een tegenstander van wie hij ook kan winnen. Dan komt Alex in een nieuwe staat van gelukzaligheid, maar nu op een hoger vaardigheidsniveau (a4). Het zoeken naar flow stuwt ons op naar steeds weer hogere en complexere niveaus van vaardigheid. We sturen onze gedachten en kiezen de activiteiten die op dat betreffende moment nodig zijn om flow te bereiken. Het gevoel dat we ervaren bij flow zegt alleen iets over de door onszelf gepercipieerde kwaliteit van de vaardigheden. Iemand kan een verschrikkelijk schilderij hebben gemaakt of een waardeloos stuk programmacode en toch een flow hebben ervaren. Zowel amateurs als professionals hebben flow-ervaringen. Flow gaat gepaard met een gemoedstoestand waarin we ons tot het uiterste kunnen concentreren op die ene taak. Het stelt ons in staat te ‘creëren’ in een balans tussen angst en verveling. Die maakt dat we steeds weer nieuwe dingen willen leren die ons in staat stellen flow te ervaren. ‘Willen leren’ komt ook naar voren als belangrijke motivatie om aan open source te werken in een studie van de Universiteit Maastricht.

Waarom blijf je actief in de open-source-/free-softwaregemeenschap? Om te leren en nieuwe vaardigheden te ontwikkelen Om kennis en ervaringen te delen Universiteit Maastricht2

71% 67%

Karim Lakhani, de man achter het open-sourceonderzoek van het mit, ziet werken aan open-sourcesoftware vooral als het aangaan van competitie. Open source gaat naar zijn idee over extreme concurrentie. Hij verwoordde het aan ons als volgt:

‘Programmeren kun je vergelijken met autorijden. Heel veel mensen rijden auto, maar komen niet verder dan het gewone verkeer met zijn borden, stoplichten en politieagenten. De meeste programmeurs komen niet verder dan gewone verkeersdeelnemers. De echte doorgewinterde open-sourceontwikkelaars behoren tot een

140

aparte categorie. Zij kunnen zo goed autorijden dat ze zich zogezegd in formule-1races met elkaar meten. Zonder verdere regels rijden ze gewoon zo hard mogelijk en proberen als eerste over de finish te komen.’ Karim Lakhani, 2004

De gedrevenheid van de open-sourceontwikkelaar, die Lakhani zo treffend neerzet, heeft alles te maken met wat Rico, de fabrieksarbeider en Alex, de tennisser, drijft tot betere prestaties. De concurrentie aangaan met anderen of met jezelf is wat het leuk maakt om aan open source te werken. Jezelf tot het uiterste drijven, zonder belemmerende regels of voorschriften, is de kick waar het om gaat. Afgezien van de mate van prestatie is dit plezier-annex-gevoel-van-succes precies wat elk leerproces stimuleert. Leren en competitie zijn dus vaak een goede combinatie. Jason Hunter, een van de belangrijkste personen achter het succes van Apache, de vermaarde open-sourceserversoftware, zegt dat competitie essentieel is om aan open source te willen werken. Tijdens zijn presentatie ‘Open Source From the Inside’ op 21 oktober 2004 in het Palo Alto Research Center zei hij hierover kort en bondig: ‘Open-sourcesoftwareontwikkeling draait om extreme competitie.’

4.9 Waarom open source meer kicks oplevert Een van de meest aansprekende aspecten van open source is dat iedereen zijn eigen werk kan kiezen. Stelt u zich eens voor dat u in de organisatie waar u werkt de vervelende klussen mocht laten liggen en zich alleen maar zou hoeven bezighouden met wat u echt leuk vindt. Waarschijnlijk zou uw productiviteit met sprongen stijgen. In een open-sourcegemeenschap betekent dit bijvoorbeeld dat er mensen zijn die zich volledig storten op bepaalde veiligheidsvoorzieningen in de software, terwijl anderen ervoor kiezen software te testen en bugs te rapporteren. Volgens Csikszentmihalyi heeft wat de gemiddelde mens doet voor de kost helemaal niets uit te staan met waar hij zelf voor warmloopt. Daardoor is er sprake van vervreemding en zelfs een gevoel van tijdverspilling:

‘Many people feel that the time they spend at work is essentially wasted – they are alienated from it, and the psychic energy invested in the job does nothing to strengthen their self.’ Mihaly Csikszentmihalyi, 199013

141


Elke uitdaging kan flow opleveren, maar zal meer voorkomen in een opensourcecommunity – of die zich nu bezighoudt met softwareontwikkeling of met wat anders. De oorzaak daarvan ligt met name in de vrijheid om eigen werkzaamheden te kiezen. In de meeste arbeidscontexten is dat niet het geval. Meestal krijgen we van iemand hoger in de hiërarchie opdracht om iets te doen. In softwarehuizen is dit ook een terugkerend discussiepunt. Vinden we wel de juiste opdracht bij de juiste persoon? Natuurlijk heeft elke organisatie er baat bij om die match zo goed mogelijk te laten zijn, want het mes snijdt aan twee kanten. Mensen die andere talenten hebben, zoeken andere wegen, andere hobby’s om flow te ervaren. Maar wie handig is met computersoftware komt van de bank, zet de tv uit en wordt baas over de eigen ‘gelukzaligheid’ door zich te verbinden met een aantal gelijkgestemden ergens in een open-sourcecommunity. We kunnen iets programmeren, iets testen, meestal een onderdeel uit een groter geheel dat een community netjes in hapklare stukjes heeft opgeknipt. Is er niets geschikts, dan verzin je zelf een uitdaging, een vraag die jou persoonlijk bezighoudt en start je een nieuw project. De kern van de zaak is het probleem dat je uitdaagt om je kennis en ervaring op een hoger niveau aan te spreken. Hoger dan je bijvoorbeeld overdag kunt laten zien in het project voor je baas. In ieder geval ben jij degene die het voor het zeggen heeft. De intrinsieke motivatie die flow heet, leidt tot extreme competitie en de belangrijkste tegenstander ben je zelf. In open-sourceprojecten zijn de kritische opmerkingen van je medespelers kristalhelder. Je communiceert met code en ontvangt code terug: dit is fout, zo kan het beter. De software doet het of doet het niet en jij probeert als het ware je ‘high score’ te verbeteren. Een compliment doet je goed, maar heb je eenmaal je uitdaging gevonden, met de ‘high score’ die je wilt bereiken, dan is de taak op zich voldoende: ‘autotelisch’ heet dat met een mooi woord.

4.10 Conclusie Open source draait om intrinsieke motivatie van getalenteerde ontwikkelaars en om inzicht in wat gemeenschappen drijft. De les uit dit hoofdstuk is dat werken in een gemeenschap leidt tot hoge motivatie en sterke concentratie op de taak die men moet uitvoeren. De deelnemers werken precies aan die dingen waarvan zij denken dat ze een nuttige bijdrage kunnen leveren. Zelfregulering en motivatie zijn sterk met elkaar verbonden.

142

Open-sourcesoftwareontwikkelaars voelen zich zeer verbonden met hun eigen gemeenschap. We kunnen zelfs stellen dat het hier om zelfvervulling en om lifestyle gaat: de open-source-uitdaging in kwestie is het belangrijkste element van de persoonlijke identiteit. Zo sterk en hecht wenst iedere organisatie zich wel een gemeenschap van medewerkers. Profiteren van de inzet van een gemeenschap in zijn algemeenheid gebeurt optimaal wanneer rekening wordt gehouden met de volgende motivatiefactoren uit dit hoofdstuk. Acht bepalende motivatiefactoren 1. Ik vertrouw de (open-source)omgeving. 2. Ik kies mijn eigen uitdaging en eigen opdrachten. 3. Ik doe mee omdat ik me verbonden voel met de doelstellingen. 4. Ik werk vooral aan opdrachten wanneer mijn bijdrage zichtbaar is en ik zelf het verschil kan maken. 5. Ik krijg meer terug dan dat ik geef en om die reden deel ik mijn kennis. 6. Als ik het slim aanpak, bouw ik ook nog aan mijn carrière. 7. Werken aan open source levert me een belangrijk stuk flow op. 8. Ik kan ervan leren: zowel van mijn eigen bijdrage als van de reacties van anderen. Vertrouwen is impliciet aanwezig en deelname leidt, na een afweging van wat een eigen bijdrage kan opleveren, tot zo’n sterke motivatie dat men liefst ieder uur van de dag aan het project zou willen werken. Uiteindelijk leidt die zelfsturing via flow tot een optimale leerervaring. Als opstap naar het volgende hoofdstuk over beter presteren in een open-sourcecultuur is dit al een aardig schot voor de boeg. Wie meer wil doen met een open-sourcecultuur, kan deze motivatielessen alvast ter harte nemen. Binnen de open-sourcegemeenschap leidt zeer hoge motivatie uiteindelijk tot betere prestaties. In andere dan softwarecommunity’s wenst men natuurlijk een net zo grote inzet. Maar organisaties zijn zelf ook gemeenschappen. Dat mensen zelf de uitdagingen kiezen om aan te werken en niet puur worden gestuurd door hun baas, is een essentieel verschil. We hoeven geen karikatuur te schetsen van een organisatie om te beseffen dat zelfsturing en motivatie in hogere mate aanwezig zijn in open-sourcegemeenschappen. Zelfsturing is wellicht eenvoudiger te realiseren buiten bedrijfsmuren, maar wie met deze principes ook intern serieus aan de slag gaat, kan iets bijzonder waardevols in handen krijgen: zeer gemotiveerde mensen die geconcentreerd werken aan het optimaal vervullen van taken.

143


Er zomaar op vertrouwen dat mensen de juiste dingen doen, is niet vanzelfsprekend. Bedrijven die met een open gemeenschap aan de slag gaan, denken wellicht: ‘Ze doen het voor niks, ze staan niet op de loonlijst, dus ik kan ze geen opdrachten gaan geven.’ Een (traditionele) organisatie is ook continu in concurrentie met andere community’s en een echt pressiemiddel om mensen te binden ontbreekt. Bedrijven moeten dan dus controle uit handen geven en vertrouwen schenken aan de gemeenschap, anders haken de deelnemers aan de gemeenschap misschien wel af. Dat is één benadering. De andere benadering is dat men ervan overtuigd is dat dit vertrouwensmodel leidt tot een betere productiewijze (meer hierover in het volgende hoofdstuk). En dat laatste, die overtuiging, zal een voorwaarde zijn om open innovatieprincipes ook intern in de organisatie toe te passen. Want als men die overtuiging niet heeft, is er ook geen reden om zaken anders te gaan aanpakken. De mensen die op de loonlijst staan, hebben immers een contract met de organisatie en zijn ‘verplicht’ tot het leveren van een prestatie. Criticasters zullen zeggen dat ook medewerkers binnen organisaties vaak afhaken. In dat geval staan de slimme koppen wel op de eigen loonlijst, maar werken ze op een laag pitje. Ze geven dan niet het beste van zichzelf. Het werken op een open-sourcemanier kan dat corrigeren, zoals we zien in het voorbeeld van Toyota uit hoofdstuk 2. Dan spreken van we van open innovatie binnen de organisatie. Dat geld niet stinkt, zagen we in de voorbeelden van open innovatie ook al. In sommige community’s wordt geld gebruikt als smeermiddel. Ook in softwaregemeenschappen helpt geld om mensen te motiveren. Een deel van de opensourcecommunity is zelfs gewoon in loondienst en carrièreperspectieven najagen met open-sourcewerk is ook niet ongewoon. Maar er lijken hier nog meer kansen weggelegd voor organisaties die doelstellingen van de eigen organisatie en de community beter weten te verenigen. Het is immers een cadeau-economie. En op de balans van geven en nemen kan geld staan, maar nog belangrijker zijn de volgende drie dingen: • de gedrevenheid die ‘flow’ kan veroorzaken; • de waarde die deelnemers halen uit het meedoen aan een community; en • de realisering van een nieuwe eigen identiteit die het leven meer zin geeft.


David, P.A., A. Waterman & S. Arora, FLOSS-US , The free/libre/open source software survey for

2003, 2003, www.stanford.edu/group/floss-us.

144

2

Ghosh, R.A., Free/Libre open source Software: Survey and Study, Universiteit Maastricht 2002, www.infonomics.nl/floss/report.

3

www.geocities.com/thenietschechannel/ma4.htm.

4

Hertel, G., S. Niedner & S. Hermann, ‘Motivation of software developers in open source projects: An internet-based survey of contributors to the Linux kernel’, Universität Kiel, Research Policy 32, 2003, pp. 1159-1177.

5

Zeitlyn, D., ‘Gift economies in the development of open source software: anthropological reflections’, University of Kent, Research Policy 32, 2003, pp. 1287-1291, opensource.mit.edu/ papers/rp-zeitlyn.pdf.

6

Henkel. J. & M. Tins, Munich/MIT Survey: Development of Embedded Linux, 2004, opensource. mit.edu/papers/henkeltins.pdf.

7

nl.wikipedia.org/wiki/Pierre_Bourdieu.

8

Lakhani, K. & E. von Hippel, ‘How open source software works: “free” user-to-user assistance’, Research Policy 32, 2003, pp. 923-943, opensource.mit.edu/papers/lakhanivonhippeluser support.pdf.

9

Krogh, G. von, S. Spaeth & K. Lakhani, Community, joining, and specialization in open source software innovation: a case study, mit Sloan working paper 4413-03, 2003, opensource.mit.edu/ papers/rp-vonkroghspaethlakhani.pdf.

10 Bitzer, J. & W. Schrettl, The economics of intrinsic motivation in open source software development, Phillip J.H. Schroder Aarhus School of Business, 2004, www.diw.de/english/produkte/ veranstaltungen/earie2004/papers/docs/2004-301-v01.pdf. 11 Lakhani, K. & R.G. Wolf, Why Open source software developers Do What They Do: Understanding Motivation and Effort in Free/Software Projects, mit Sloan School of Management, 2004, freesoftware.mit.edu/papers/lakhaniwolf.pdf. 12 Aalbers, M.E., Motivatie voor deelname aan een open source software community, Vrije Universiteit Amsterdam, augustus 2004, download.blender.org/documentation/bc2004/Martine_Aalbers/ MartineAalbers.pdf. 13 Csikszentmihalyi, M. Flow, the psychology of optimal experience, Harper Perennial, 1990. 14 Csikszentmihalyi, M. The evolving self: a psychology for the third millennium, Harper Perennial, 1993; 2000, www.dailyobjectivist.com/Heroes/MihalyCsikszentmihalyi.asp.

145

5

Een open-sourcecultuur is beter

147

5.1 5.2 5.3 5.4

Open source: een cultuur waarin iedereen maar wat lijkt te doen ‘Merites’ staan centraal en de gebruikers doen mee Naar een open-sourcecultuur in de softwareontwikkelsector Van software engineering naar agile/open-sourcesoftwareontwikkeling Software engineering, componenten en de menselijke maat Open-sourcesoftwareontwikkeling in bedrijven Verschillen tussen traditionele, open en agile softwareontwikkeling Conclusie

149 154 154


168

5.5 5.6 5.7 5.8

146

158 161 163 165 167

5

Een open-sourcecultuur is beter

In dit hoofdstuk nemen we de oprukkende open-sourcecultuur onder de loep. ‘Community source’ (Sun en ibm) of ‘shared source’ (Microsoft) zijn de termen die bedrijven gebruiken als ze zich een open-sourcecultuur eigen willen maken. Dat zelfs proprietary-reuzen als Microsoft en ibm een open-sourcecultuur nastreven lijkt opmerkelijk, maar is bij nader inzien niet meer dan logisch. Het gaat bij open source namelijk niet om anarchie, zoals sommigen misschien denken, maar om ‘empowerment’ van experts, die zelf prima weten hoe ze moeten werken om samen optimaal resultaat te behalen. Een open-sourcecultuur is dus een manier om vanuit de kracht van individuen en door een hoge mate van zelfsturing en organisch samenwerken binnen een projectteam te komen tot betere producten. We sluiten dit hoofdstuk af met de verschillen en overeenkomsten tussen open-sourceproductie, traditionele softwareproductie en de ‘agile’ tussenvorm.

Modulaire opbouw Voor een open-sourcemanier van werken moet software om te beginnen modulair zijn opgebouwd. Anders kunnen programmeurs of testers niet gemakkelijk bij een ontwikkelproject aanhaken. Die modularisering, of componentisering, is in de softwareontwikkeling al een halve eeuw een belangrijk issue. In 2005 liet ibm weten met een open-sourcecultuur naar verwachting 30 procent sneller software te kunnen ontwikkelen. Gebruikersgeleide vernieuwing en open innovatie Werken in een open cultuur is momenteel de toonaangevende open innovatie in de softwaresector. mit-wetenschapper Eric von Hippel heeft zich erdoor laten inspireren, wat leidde tot het thema van gebruikersgeleide vernieuwing in zijn boek Democratizing Innovation. In andere sectoren, bijvoorbeeld bij Philips, draagt Von Hippel dit uit via zijn bedrijf Lead User Concepts. De bottom-up open innovatie van gebruikersgeleide vernieuwing is vooral gericht op ‘doen’ en lijkt na een lange lijst van successen – van Apache en Linux tot de community-source- en shared-source-initiatieven van Sun, ibm en Microsoft – een probaat middel te zijn tegen overregulering.

147

5 Een open-sourcecultuur is beter

De traditionele manier van software ontwikkelen beschouwen we tegenwoordig als te zeer geregisseerd: voor bottom-upinitiatieven en zelfsturing was maar weinig ruimte. Een open-sourcecultuur corrigeert dit. Open source is op zijn minst een belangrijke en eigenlijk voor de hand liggende aanvulling op de traditionele softwareproductie. Omdat individuele gebruikers en softwareontwikkelaars, grote bedrijven (onder meer hp, ibm, Microsoft en Sun) en kennisinstituten (onder meer het Software Engineering Institute en het Institute for Software Research) daarvan doordrongen zijn, kunnen we hier ook met recht spreken van ‘open innovatie’. Onze vier pijlers De meerderheid van de open-sourceprojecten stelt niet zo veel voor, maar een aantal is daarentegen extreem succesvol. Wat dat betreft verschilt open-sourceontwikkeling niet van ‘gewone’ softwareprojecten. Het beeld dat dit hoofdstuk geeft van het vernieuwende van open source steunt met name op de volgende vier pijlers: de onderzoeken van Walt Scacchi, de visies van Alistair Cockburn, de softwareontwikkelpraktijk waar het Software Engineering Institute decennialang voor heeft gestaan en de initiatieven van ibm, Microsoft en Sun om een open-sourcecultuur te formaliseren. Scacchi is directeur van het Institute for Software Research aan de University of California. Alistair Cockburn is de belangrijkste vertegenwoordiger van het ‘agile’-gedachtegoed, dat een nieuwe generatie van softwareontwikkelaars vertegenwoordigt en nauw verwant is aan open source. Open source en agile programming Open source is vooral een virtuele-organisatiecultuur. De hoge dosis van eigenwijsheid binnen een open-sourcecommunity wordt bestuurd door mensen die hun sporen hebben verdiend in dezelfde gemeenschap: er is sprake van meritocratisch leiderschap. De sfeer waarin men werkt, lijkt misschien nog het meest op samen een spel spelen en proberen te winnen. Open source is dus een sterk competitieve cultuur. Ongeacht rang of stand kan iedereen de wind van voren krijgen van wie het beter denkt te weten. En hoewel de manier van werken op het eerste gezicht chaotisch lijkt, is er bij nadere beschouwing meestal een zeer efficiënt systeem van verdeling van rollen en verantwoordelijkheden. We moeten ons echter niet blindstaren op open source sec en verder kijken dan de expliciete ‘free’ en ‘open’ productiecultuur. Er zijn namelijk twee methodisch onderbouwde softwareontwikkelvarianten, namelijk extreme en agile programming, die verwant zijn aan het grotendeels ongereflecteerde open source. Dit hoofdstuk eindigt met een vergelijking tussen de traditionele manier van software produceren en de twee nieuwe culturen: agile programming en open source.

148

5.1

Open source: een cultuur waarin iedereen maar wat lijkt te doen

‘Cultuur, of beschaving, is het complexe geheel dat kennis bevat, overtuiging, kunst, moraal, rechtspraak en alle andere gewoonten en capaciteiten die de mens heeft verworven als lid van de maatschappij.’ Edward Tylor, Primitive Culture, 18711

Op een open-sourcemanier produceren betekent boven alles in een opensourcecultuur werken. De cultuur of de beschaving in de open-sourcemaatschappij komt neer op mensen die sterk gemotiveerd via internet met elkaar samenwerken en geen blad voor de mond nemen als ze het oneens zijn. Het gaat er bij open-sourcesoftwareproductie om dat men steeds zijn beste beentje voorzet. Op die basis verdienen mensen hun autoriteit. De cultuur van open source is er dus vooral op gericht om de verdienstelijke gedragingen van de deelnemers te stimuleren.

Community managers Project managers Core developers Developers Active users Passive users/observers

Figuur 5.1 De juiste rolverdeling voor lean-and-mean productie

Microsoft en ibm zien de open-sourcecultuur tegenwoordig als iets wat absoluut noodzakelijk is om optimaal software te kunnen ontwikkelen. Kijken we goed naar de huidige status van softwareontwikkeling, dan zien we dat een opensourcecultuur en softwareontwikkeling natuurlijkerwijs veel meer met elkaar te maken hebben dan oorspronkelijk gedacht. De klassieke sterk geregisseerde engineeringcultuur is al lang niet meer leidend en wordt nu aangevuld met bouwculturen die aan open source verwant zijn, zoals extreme en agile programming. Ook de software-engineeringwereld ziet dat in, zoals onder meer blijkt uit het artikel ‘Integrating agile practices into software engineering courses’.2 We starten dit hoofdstuk met de open-sourcecultuur en komen daarna te spreken over die verwante culturen. Samen geven ze een goed beeld van welke

149


Smells

No

No

Finds food ?

Follows pheromone ?

Yes

Yes

Finds food ?

No

Back to nest segregating pheromones

Yes

Back to nest segregating pheromones

Stigmergic algorithm used to find the optimal way to food from the nest

gets Position

No

No

creates new ?

knows Project ?

Yes

codes

150

No

Yes collaborates ?

learns

Figuur 5.2 Software bouwen als een mierenhoop

Yes

learns

learns codes

Stigmergic algorithm used to model libre software developers in each turn

kant het opgaat in de softwareontwikkelsector. Ook behandelen we de essentie van ‘open’ en ‘free’ produceren en, zoals gezegd, de overtuiging van met name ibm, Microsoft en Sun dat een open-sourcecultuur binnen de organisatie haalbaar en noodzakelijk is. De open-sourcemanier van produceren lijkt chaotisch, of zoals Eric Raymond het zegt: het is meer een bazaarachtige manier van bouwen waar iedereen een eigen agenda heeft en alles door elkaar heen lijkt te krioelen. Dit in tegenstelling tot de kathedraalachtige traditionele manier van software ontwerpen, waar alles veel planmatiger lijkt te gaan. Het standaardwerk The Cathedral and the Bazaar uit 1997 staat in zijn geheel op internet. De bazaar van toonaangevende open-sourcesoftwareontwikkelprojecten lijkt wel een mierenhoop. Op het eerste gezicht zien we daar ook alle beestjes door elkaar hollen, maar bij nadere beschouwing blijkt iedereen ‘van nature’ goed te weten wat zijn taak is en hoe de coördinatie moet verlopen. Gregorio Robles, Juan Julian Merelo en Jesus M. Gonzales-Barahona hebben in 2005 een onderzoek gepubliceerd waarin de relatie wordt gelegd tussen open-sourcesoftwareproductie en een mierencultuur.3 Ze grijpen terug op werk van de Franse bioloog Pierre-Paul Grassé, die onderzoek heeft gedaan naar de manier waarop termieten een nest bouwen. Grassé stelde vast dat die eigenlijk ‘zomaar’ aan de slag gaan. Is er een bepaald punt bereikt, dan gaan andere termieten meedoen omdat ze zich op de een of andere manier daartoe aangezet voelen. ‘Stigmergie’ noemt Grassé dit: van de Griekse woorden stigma (prikkel) en ergon (werk). Figuur 5.2 illustreert dit. Een van de intrigerende vragen die zo’n zelfsturend mechanisme oproept, is hoe je bij softwareproductie dan aan de requirements komt: hoe weet men wat er moet worden gebouwd? Walt Scacchi heeft daar uitgebreid onderzoek naar gedaan.4 Hij komt tot de slotsom dat er wel degelijk requirements zijn in open source, maar dat je heel goed moet kijken om ze te vinden, omdat we ze met onze gewone administratieve-organisatiebril niet zullen zien. Scacchi zegt dat het ontwikkelen van open-sourcerequirements een communitybuildingproces is. Het is een sociaal-technologisch proces dat de ontwikkeling van sociale en constructieve relaties met zich meebrengt. Informele sociale overeenkomsten worden uitonderhandeld en die zorgen voor een commitment om mee te doen aan de productie van open-sourcesoftware. De opbouw van de gemeenschap en ondersteunende participatie zijn een essentiële activiteit. Scacchi concludeert dan ook:

151


‘Thus, community building and sustaining participation are essential and recurring activities that enable open software requirements and system implementation to emerge and persist without central corporate authority.’ Walt Scacchi, 20054

Scacchi concludeert hier en passant ook dat de open-sourcecultuur geen centrale autoriteit nodig heeft. Maar er is wel degelijk een hiërarchie en er zijn duidelijk omschreven rollen en procedures. We komen hier later nog op terug.

Figuur 5.3 Animal engineering: the ultimate smart structure5

Stigmergie en zelfsturende mechanismen zijn in de natuur terug te vinden in de organisch gevormde mierennesten. De organische, bazaarachtige cultuur waarbinnen gewerkt wordt, heeft Eric Raymond uitvoerig beschreven. Zijn standaardwerk bevat een lange lijst lessen en

152

spreuken.6 We geven hier negen van deze lessen die goed het zelforganiserende principe van open-sourcesoftwareproductie weergeven. Deze zelfsturingslessen van Raymond zijn in dit kader ook te lezen als innovatielessen binnen een ‘open’ omgeving. Negen maal succesvolle zelfsturing 1. Ieder goed stuk werk aan software begint met een persoonlijke stimulans. 2. Wie zijn interesse verliest in een ontwikkelproject, heeft als laatste plicht om het over te dragen aan een competente opvolger. 3. Bij een goede attitude zullen er altijd interessante problemen op je pad komen. 4. Beschouw gebruikers als medeontwikkelaars. Dat geeft het minste gedoe bij snelle codeverbetering en effectieve debugging. 5. Bij voldoende bètatesters en codevelopers zal bijna ieder probleem snel boven tafel komen en worden opgelost. 6. Behandel bètatesters als je belangrijkste bron, dan worden ze dat vanzelf. 7. Naast zelf goede ideeën hebben moet je ook goede ideeën van gebruikers kunnen herkennen. Soms is dat nog het beste. 8. Vaak ontstaan de beste oplossingen uit het inzicht dat jouw kijk op het probleem niet klopte. 9. Een interessant probleem oplossen begint met het vinden van een probleem dat interessant is voor jou. Raymond schetst hier hoe zelfsturing succesvol kan leiden tot productie. Het begint met de persoonlijke stimulans. Die moet er zijn om mensen tot actie aan te zetten en dus tot productie te komen. Zo ontstaat een ‘lock-in’, want als je eenmaal aan de slag gaat, mag je het niet zomaar uit je handen laten vallen tot je een ander hebt gevonden die het stokje kan overnemen. En de rest draait vooral om de juiste attitude om met anderen goed te kunnen samenwerken. De organische groei die we zien in grotere open-sourceprojecten, zoals de Linuxkernel, de Apache-webserver of de scriptingtaal php, vertalen zich in ‘organisaties’ met eigen besluitvormingsstructuren en -principes. Sommige community’s, Debian en Apache bijvoorbeeld, hebben geformaliseerde procedures om te stemmen over wie projecten mogen leiden of aanpassingen mogen maken in de broncode. Andere community’s zijn wat minder democratisch en worden geleid door ‘benevolente’ dictators, zoals Linus Torvalds’ leiderschap over de Linux-kernel wel beschreven wordt. Naarmate de projecten groter en complexer worden, zien we dat de procedures en de manier van versiebeheer belangrijker worden.

153


5.2

‘Merites’ staan centraal en de gebruikers doen mee

Open-sourcecommunity’s worden over het algemeen bestuurd als een meritocratie: de positie van elk individu wordt alleen bepaald door zijn talenten en verdiensten. Afkomst, geslacht of geld mogen in principe geen rol spelen.7 In een meritocratie komt iemand hoger op de sociale ladder door de competitie aan te gaan en beter te zijn dan anderen. De meritocratie lijkt een effectievere vorm van projectmanagement dan de traditionele projectorganisatie.8 Walt Scacchi laat zien dat open-sourcemeritocratieën soms heel volwassen virtueel projectmanagement vertonen. De opensourcecommunity Planeshift, een internetspel, heeft bijvoorbeeld iemand die verantwoordelijk is voor het arbeidsmarktbeleid (het aantrekken van nieuwe open-sourcemedewerkers) en voor het uitgeven van persberichten, het organiseren van events en het vinden van sponsors. Er is een baas over de regels van het spel, een baas over de muziekjes op de site en een baas over hoe de virtuele wereld eruitziet. De gebruikersparticipatie in open-sourcesoftware zorgt ervoor dat vooral veel wordt gesproken over ervaringen met de software en dat die vervolgens leiden tot verbeteringen. In hoofdstuk 4 stonden we stil bij de vraag wat de deelnemers aan open-sourceontwikkelprojecten motiveert. Een van de motivaties is dat men de verbeterde software zelf nodig heeft. Die heel directe relatie met ervaringen is het bijzondere aan deze gebruikersgeleide vernieuwing. We zouden dan ook kunnen spreken over een ‘experience culture’ in deze open-sourcecommunity’s. Veel zogeheten ‘bug fixers’ zijn meer praters dan doeners. Ze ‘fixen’ niet zelf in de vorm van een bijdrage aan de code, maar rapporteren en suggereren vooral. Eric Raymond schat dat driekwart van de totale open-sourcegemeenschap uit dit soort lieden bestaat.9 De ontwikkeling van goede software heeft aantoonbaar baat bij zulke uitgebreide evaluaties.

5.3

Naar een open-sourcecultuur in de softwareontwikkelsector

Volgens met name Sun en ibm was de doelbewuste instelling van een opensourcecultuur binnen hun bedrijfsmuren tot op heden te weinig in beschouwing genomen. Zo’n cultuur zien beide als een doorslaggevende productiviteitsverhogende aanvulling op de in professionele ontwikkelomgevingen gangbare combinatie van een procesgeoriënteerde software-engineeringaanpak en agile softwareontwikkeling. Het agile-softwareontwikkelingsconcept richt zich met name

154

tegen de overregulering van de traditionele manier van softwareontwikkeling – ook wel ‘software engineering’ geheten – waardoor programmeren zelf op het tweede plan leek te komen. Het open-sourcerecept tegen overregulering inspireerde mit-onderzoeker Karim Lakhani zelfs tot zijn centrale onderzoeksvraag ‘Waarom zouden we eigenlijk managers nodig hebben?’ Tegenwoordig bepleit ook het bekende Software Engineering Institute de toevoeging van ‘agile’ praktijken, die overigens voor een groot deel expliciet beschrijven wat de open-sourcecommunity praktiseert. Ontwikkelprofessionals ‘gewoon in staat stellen hun werk te kunnen doen’ lijkt de sleutel tot succes. Sun en ibm noemen dit ‘community source’. De basis voor community source is een modulaire systeemarchitectuur. Dat is een ‘ontvlochten’ structuur waarbinnen de onderdelen op heldere wijze samenhangen. Een modulaire systeemarchitectuur is de basisvoorwaarde om op een open-sourcemanier te kunnen werken. De modulariteit laat toe dat een community een wisselende bezetting heeft. Een sterk modulaire broncode stelt ontwikkelaars dus in staat lekker door te werken: zich te focussen op de codeonderdelen zelf zonder dat de kans bestaat dat een verandering of vernieuwing vanwege de ondoorzichtige vervlochtenheid van de programmacode op onverklaarbare wijze het systeem of functies daarvan lamlegt. De community-sourceaanpak levert aantoonbaar minder fouten op, alsmede snellere vernieuwing en verbetering van programmacode. Deze werkwijze is vruchtbaar gebleken in onder meer het Mozilla-project. In het geval van de webbrowser Mozilla waren er eind 1998 flink wat ingrepen nodig om modulariteit gerealiseerd te krijgen, zo blijkt uit ‘Exploring the Structure of Complex Software Designs: An Empirical Study of Open Source and Proprietary Code’.10 Bij Mozilla liep men aan tegen het feit dat de open-sourcecommunity er vanwege de vervlochtenheid niets mee kon beginnen. Er moest dus zogezegd eerst community source van worden gemaakt, in dit geval ten behoeve van de open-sourcecommunity zelf. Binnen bedrijfsmuren zijn Lotus Notes en het Longhorn/Windows Vista-project twee belangrijke voorbeelden van de voordelen van een community-sourceaanpak. ibm’s community source: 30 procent sneller software maken In juni 2005 kondigde ibm aan om vanaf dat moment traditionele softwareontwikkelpraktijken te zullen aanvullen met community source: de officiële instelling van een open-sourcecultuur binnen de gehele onderneming.11 De redenen daarachter geven een duidelijk antwoord op de vraag naar het belang van open source voor softwareontwikkeling en voor concurrentiekracht.

155


Het begrip ‘community source’ is geen uitvinding van ibm. We treffen de term al jaren aan bij Sun Microsystems.12 Eind 1999 gaf Sun, bij monde van Bill Joy, te kennen zo veel mogelijk van zijn producten te willen ‘community-sourcen’.13 Het was Doug Heintzman, Vice President Strategy en Technology bij ibm’s Software Group, die in juni 2005 duidelijk maakte dat dankzij de doelbewuste koppeling van de reeds aanwezige best practices (bijvoorbeeld die van het in 2003 geïntegreerde bedrijf Rational) met wat hij noemt een ‘open-sourcecultuur’, ibm in staat zal zijn zijn software maar liefst 30 procent sneller te ontwikkelen. Het doel van ibm’s community-sourceprogramma is de bevordering van transparantie en vereenvoudiging op basis van modularisering en componentisering. Dat is overigens het standaardadagium van softwaremakers sinds de jaren zestig van de vorige eeuw, maar de stimulering van een open-sourcecultuur maakt volgens Heintzman het verschil. Strikte regels en procedures wil ibm combineren met een bottom-upaanpak teneinde de creativiteit en het innovatiepotentieel te kunnen aanboren die aanwezig zijn in de hoofden van de programmeurs. Heintzman zelf zegt het als volgt:

‘There is a very important role in a software company like ibm for top down managed code architecture and all that kind of good stuff. But there’s also a tremendous amount of potential innovation that is locked up in the heads of the front line programmers and we try to liberate that creativity and the innovative potential of all of those people.’ Doug Heintzmann, 2005

ibm heeft een divisie van ‘architecten’ de opdracht gegeven te kijken naar hoe de gewenste modularisering moet plaatsvinden en welke systemen dan het eerst daarvoor in aanmerking moeten komen. Als voorbeelden noemde Heintzmann het eigen Lotus Notes en Microsoft Windows. Het oude Notes en Windows waren goede voorbeelden van spaghetticode die in geval van aanpassing een immens engineeringprobleem vormt: men heeft namelijk simpelweg geen idee van de consequenties die een verandering heeft voor de rest van de software. Bij Lotus Notes is dit probleem inmiddels grotendeels verholpen door stringente componentisering. Ook Microsoft heeft in 2004 zijn probleem met het voormalige Longhorn onderkend en de Windows-codebase opgeschoond en modulair opgebouwd. In dit nieuwe open-source-rad (Rapid Application Development), dat een 30 procent snellere ontwikkeling moet opleveren en het daarmee verbonden inno-

156

vatievermogen op basis van componenten heeft ibm zelf dus het volste vertrouwen. Echter, zoals gezegd zijn deze nastrevenswaardige (noodzakelijke) doelen al sinds de jaren zestig dezelfde. Deels komt dat doordat software- en systeemcomplexiteit de afgelopen decennia ook hand over hand zijn toegenomen. We blijven dus steeds achter dezelfde ambities aanhollen in de hoop dat deze eens zullen worden gerealiseerd. Microsoft en de nieuwe architectuur van Windows Vista In juli 2004 bond Jim Allchin, die verantwoordelijk is voor de volgende versie van Windows, de kat de bel aan bij Bill Gates. ‘Zo gaat het niet langer’, had Allchin gezegd, doelend op het feit dat ze met Longhorn door het probleemplafond heen waren geschoten. Hoe was dat zo gekomen? Voordat de pc zijn intrede deed, werd er heel methodisch geprogrammeerd om ervoor te zorgen dat de grote computers bij banken, bij de overheid en voor wetenschappelijke toepassingen goed zouden blijven werken. Dat veranderde in de jaren tachtig. Men ging ‘quickand-dirty’ ontwikkelen, want pc-gebruikers zaten te springen om handige nieuwe functies. Problemen, zo was de redenatie, konden altijd later met een patch worden opgelost. Die praktijk gaat een hele tijd goed, maar er komt een moment dat de complexiteit en de verwevenheid van de code dermate problematisch worden dat verder ontwikkelen geen zin heeft. In de zomer van 2004 was dat punt met Longhorn bereikt, aldus Allchin. Er zat niets anders op dan een veilige codebase te kiezen en van daaruit stap voor stap verder te werken. Dus werd op 26 augustus de historische beslissing genomen om Longhorn te ‘resetten’ naar een serverversie van Windows die was ontwikkeld voor grote bedrijven. En de praktijk van vierduizend software engineers die elke avond hun bijdrage leverden aan een nieuwe ‘build’ van het systeem, waarna testers vaak handmatig de duizenden coderegels moesten nalopen om problemen te verhelpen, werd verlaten. Twee belangrijke maatregelen werden er genomen. Allereerst mochten programmeurs met te veel bugs op hun naam niet meer meedoen. Ten tweede moest Amitabh Srivastava, die op een kaart van drie meter hoog en vier meter breed bijhield hoe de onderdelen van Windows samenhangen, samen met Brian Valentine de modularisering van het systeem bewaken. De doelstelling was dat het altijd mogelijk moest blijven om delen van Windows toe te voegen en weg te halen zonder dat het hele programma onderuitging. Daartoe werden speciale tools ontwikkeld, die de Microsoft Office-groep inmiddels ook gebruikt. Op 27 juli 2005 stuurde Microsoft Windows Vista naar een half miljoen klanten om te testen. In plaats van tienduizenden bugs bleek de code nu maar een paar duizend problemen te bevatten. Het kan nog beter, maar de realisatie van deze

157


vereenvoudiging en flexibiliteit is al een enorme stap voorwaarts. Een nieuwe build maken en testen kost na deze verbetering van de systeemarchitectuur nog maar een paar dagen. Windows Vista blijft een enorme moloch, maar er valt ten minste weer een stuk beter aan te werken.

5.4

Van software engineering naar agile/open-sourcesoftwareontwikkeling

Het is eigenlijk raar dat het zo lang heeft geduurd voordat onvoldoende modulaire en transparante softwaresystemen door de mand vielen en ibm en Microsoft een open-sourcecultuur gingen bepleiten, de een expliciet, de ander meer impliciet. Verder blijkt bij nader inzien dat ‘software engineering’ in den beginne heel anders was bedoeld dan als rationeel gemanagede en hiërarchisch georganiseerde softwareontwikkelprojecten. Alistair Cockburn, de belangrijkste vertegenwoordiger van het inmiddels algemeen geaccepteerde ‘agile’-gedachtegoed, heeft veel bijgedragen aan de methodische onderbouwing van een open-sourcecultuur. Cockburns eerste ideeën uit zijn ‘The Cooperative Game Manifesto’14 en de proclamatie van open source stammen waarschijnlijk niet toevalligerwijs allebei uit 1998. Beide zijn sterk gekant tegen de overregulering die de software engineering op dat moment bepleitte en waardoor programmeurs te weinig toekwamen aan hun eigenlijke werk: computersoftware schrijven. Cockburns adagium luidt dat softwareontwikkeling géén engineering is, maar moet worden gezien als ‘Cooperative Games of Invention and Communication in Action’. Software maken is ideeën concretiseren in een economische context en kan derhalve het best worden benaderd als samenstel van competitieve en coöperatieve spelsituaties. In ‘The End of Software Engineering and the Start of Economic-Cooperative gaming’15 onderbouwt Cockburn dit inzicht. Op zijn best over dit onderwerp is hij in een gesprek opgenomen in juli 2004.16

‘In 1968 there was this nato conference on software engineering. And when you read the preface to that [...] it says: “We wanted to come up with a provocative term, and so we chose the term software engineering.” [...] In fact, what these people were saying is: “We don’t like the state that software development is, so we will throw out this word engineering [...] and see what goes from there.” [...] If you read through their description, they didn’t understand what engineering was.’ Alistair Cockburn, 200416

158

Cockburn zegt dus dat het woord ‘engineering’ een soort noodgreep was. En hoewel niemand echt begreep wat het begrip precies betekende, was toen al wel duidelijk wat er moest gebeuren om betere software te produceren. Als je de tekst uit 1968 goed leest, valt op dat ook toen al het belang van mensen met elkaar in contact te brengen en te laten communiceren werd onderschreven. Het waren toen al allemaal zaken die Cockburn nu onder ‘agile software development’ verstaat. Cockburn concludeert dan ook dat er in wezen weinig verschil zit tussen software engineering toen en agile software development nu.

‘So, [...] there’s a lot of similarity between software development and engineering [...] It’s that they’re both examples of cooperative games of invention and communication.’ Alistair Cockburn, 200416

Bij agile ontwikkelen staat de nadruk op vertrouwen en empowerment voorop: binnen het ontwikkelteam en in de relatie met klanten. Agile programming richt zich in de eerste plaats op het doen en laten van mensen en pas in de tweede plaats op processen en tools. Er is een sterke samenwerking met de beoogde afnemer van de op te leveren software; contractonderhandeling is van minder belang. Later in hetzelfde gesprek maakt Cockburn de volgende statements over wat er nou werkelijk belangrijk is. Het zijn de punten uit het Agile Manifesto:14

‘We value: • • • •

individuals and interactions over processes and tools; working software over comprehensive documentation; customer collaboration over contract negotiation; and responding to change over following a plan.’

In het laatste boek van Cockburn staat een hoofdstuk, getiteld ‘Crystal Clear Applied: The Seven Properties of Running an Agile Project’.17 Dit beschrijft zeven kenmerken die de beste ontwikkelteams gebruiken om hun project zo goed mogelijk gaande te houden. Crystal Clear zelf, bestemd voor kleine ontwikkelteams, heeft betrekking op de eerste drie. Alle kenmerken, behalve osmotische communicatie, zijn van toepassing op elk project, ongeacht de omvang.

159


• • • • • • •

Property 1 Property 2 Property 3 Property 4 Property 5 Property 6 Property 7

Frequent Delivery Reflective Improvement Osmotic Communication Personal Safety Focus Easy Access to Expert Users Technical Environment with Automated Tests, Configuration Management, and Frequent Integration

In het reeds eerder aangehaalde gesprek16 uit 2004 licht Cockburn toe dat Crystal Clear en agile development als zodanig niet procedureel moet worden aangevlogen, maar bovenal een kwestie is van cultuur. Je moet zoeken naar deze zeven kenmerken en kijken of ze in een project aanwezig zijn of niet. Cockburn zegt: ‘Ik vraag altijd wat de laatste keer was dat iemand software heeft opgeleverd en hoe lang daarvoor zijn vorige bijdrage was. Frequent opleveren van software wordt op die manier een dominante eigenschap van de heersende cultuur. En dan vraag ik of je ooit praat over wat je doet en of je bezig bent uit te vinden hoe je beter wordt.’ Die tweede vraag van Cockburn gaat over ‘reflective improvement’. En zo beschrijft hij hoe je aan de hand van het stellen van vragen en het kijken naar de werkwijze komt tot inbedding van de gewenste agile cultuur. Persoonlijke veiligheid en vertrouwen zijn cruciaal in softwaredevelopment.18 Dat vertrouwen kan alleen worden opgebouwd als men zich vrijelijk kan uiten over zaken als gebrek aan kennis, gemaakte fouten en gebleken ondeskundigheid. Die openheid moet iedereen dus betrachten, zowel over de andere teamleden als over zichzelf. Op die manier ontstaat er cohesie en vertrouwen in de groep. Zodoende: • ben je niet op je teentjes getrapt als je gebrek aan kennis wordt verweten; • leer je de ‘maniertjes’ van de teamleden kennen en beschouw je ze niet meer als bedreigend, zelfs als de gemoederen hoog oplopen; • leer je dat je samen dingen kunt oplossen die je niet alleen had aangekund. Agile ontwikkelen is zeker geen wondermiddel, maar heeft wel zijn waarde bewezen in projecten waar veel verandering optreedt. Volgens Roman Pichler van Siemens leert de ervaring dat met agile methoden de productiviteit van softwareontwikkelteams met een factor 2 tot maar liefst 30 kan worden vergroot. Bij Siemens was na één jaar de productiviteit verviervoudigd. We besluiten de voorlaatste paragraaf van dit hoofdstuk met een vergelijking tussen traditionele, agile en open-sourcesoftwareontwikkeling

160

5.5

Software engineering, componenten en de menselijke maat

In oktober 1968 vond in het Duitse Garmisch-Partenkirchen een conferentie plaats waar de term ‘software engineering’ officieel werd gelanceerd. We hebben in de voorgaande paragraaf al kunnen lezen dat Alistair Cockburn de introductie van deze term beschouwt als een noodgreep die mensen vooral op het verkeerde been zette. Maar hoewel de woordkeus wellicht ongelukkig genoemd mag worden, prees Cockburn de conferentie om de scherpzinnige analyse van wat er zou moeten gebeuren. Een van die dingen was de introductie van een ‘componentenindustrie’. De opdeling van software in componenten is een voor de hand liggende structureringswijze om de betrouwbare toepassing van software te bewerkstelligen via standaardisatie en hergebruik. Inmiddels weten we dat dus al veertig jaar, maar pas nu begint het er een beetje van te komen.

‘My thesis is that the software industry is weakly founded, in part because of the absence of a software components industry. [...] A components industry could be immensely successful.’ Douglas McIlroy, Mass Produced Software Components, 1968

Nog in 1987, twintig jaar na de genoemde nato-conferentie over software engineering, schreef Frederick Brooks, samen met Gene Amdahl en Gerrit Blaauw, architect van het ibm System/360, in een vergelijking met de opkomst van de moderne medische wetenschap dat er enorme inspanningen nodig waren om met betrekking tot software- en systeemontwikkeling kleine stapjes voorwaarts te kunnen zetten:19

‘The first step toward the management of disease was replacement of demon theories and humours theories by the germ theory. That very step, the beginning of hope, in itself dashed all hopes of magical solutions. It told workers that progress would be made stepwise, at great effort, and that a persistent, unremitting care would have to be paid to a discipline of cleanliness. So it is with software engineering today.’ Frederick Brooks, 1987

In ‘No Silver Bullet’ waarschuwde Brooks dat we ten aanzien van softwareontwikkeling geen hoop moesten hebben op een technologische ontwikkeling of managementontwikkeling die een significante vereenvoudiging of verbetering in productiviteit of betrouwbaarheid zou opleveren à la de ontwikkelingen in de elektronica en computerhardware.

161


Naar de menselijke maat van agile softwareontwikkeling Softwareontwikkeling wordt nog steeds geplaagd door projecten die deadlines en budgetten overschrijden, terwijl ook vaak de functionaliteit te wensen overlaat. Maar we zijn druk bezig het ‘gelijk van Frederick Brooks’ onderuit te halen. Inmiddels weten we dat een flink aantal van de problemen te wijten is aan de uitsluitende toepassing van conventionele ontwikkelprocesmethoden en -praktijken. Duidelijk is gebleken dat traditionele aanpakken niet goed in staat zijn een belangrijke kernuitdaging het hoofd te bieden, namelijk de businessveranderingen en technische veranderingen die gedurende het project plaatsvinden. De traditionele watervalmethoden voor softwareontwikkeling wilden chaotische ‘code & fix’-situaties vermijden en legden daarom een gedisciplineerd proces op met als doel het programmeren efficiënter te maken en de resultaten beter voorspelbaar. Dit is een alleszins voorstelbare ambitie wanneer men snel uit de misère wil komen. Bij de sterke nadruk op planning heeft men zich laten inspireren door de fysieke engineeringdisciplines. Maar een te grote nadruk op planning werkt natuurlijk averechts wanneer verandering de norm is. Dan is het beter alles zo eenvoudig mogelijk te houden. De genoemde veranderingen, zo wordt vaak geredeneerd, zijn een gegeven, omdat organisaties en hun ‘processen’ nu eenmaal ‘chaordisch’ van aard zijn: schijnbaar gestructureerd maar in de praktijk toch erg wispelturig. Agile softwareontwikkeling wil beter omgaan met deze veranderingen dan de traditionele ‘Tayloriaanse’ watervalontwikkeltechnieken doen, waar het proces lineair en sequentieel is.

Informatieanalyse

Definitiestudie

Functioneel ontwerp

Technisch ontwerp

Programmabouw

Test & acceptatie

Figuur 5.4 De traditionele waterval was een eerste aanzet tot methodologie. De afgelopen decennia is daaraan nog veel gesleuteld, wat resulteerde in onder meer Evolutionary Prototyping en Evolutionary Delivery. Een goed overzicht geeft het artikel ‘Managing the Development of Large Software Systems’ 20

162

Gebruik

Agile ontwikkelen geeft onder meer prioriteit aan de belangrijkste softwarefuncties die moeten worden opgeleverd; er wordt gewerkt in kortcyclische iteraties (timeboxes van drie weken of minder) en er wordt doorlopend getest. Agile softwareontwikkeling moeten we zien als de virtuele variant van ‘lean production’ uit de fysieke engineeringhoek, die een lange historie heeft in Japan, met name bij Toyota.

5.6

Open-sourcesoftwareontwikkeling in bedrijven

Terecht wordt vaak gewaarschuwd dat het geen evidentie is om (als bedrijf) een open-sourceproject te starten en dan een effect te verwachten vergelijkbaar met Apache of Linux. Immers, is het project wel aantrekkelijk genoeg voor de ontwikkelaars van de open-sourcegemeenschap? Maar omgekeerd bevindt de toevoeging van een open-sourcecultuur aan de eigen softwareontwikkelorganisatie en/of in partnerverband zich binnen het bereik van elke organisatie die beschikt over een goed geschoolde softwareontwikkelcommunity. Het best-practicesrapport van Forrester Research ‘Applying Open Source Processes In Corporate Development Organizations’21 geeft een genuanceerd antwoord op de vraag die veel organisaties die zelf software ontwikkelen zich stellen. Deze is: hoe kunnen wij de kracht van open source gebruiken om in ons bedrijf de softwareontwikkelpraktijk te verbeteren – qua outputfunctionaliteit, qua kwaliteit, qua kosten, qua samenhang enzovoort? Het antwoord van Forrester is opgebouwd uit de volgende tien onderdelen: 1. Ontwikkelprocessen kunnen bottom-up worden verbeterd. De meeste organisaties hebben hun procesverbeteringen met top-downinitiatieven aangepakt, maar ze zijn daarmee niet doorgedrongen tot de harten en de geesten van de ontwikkelaars. 2. Organisatieontwikkeling kan leren van open source: • Neem een aantal open-sourceprocessen over. • Neem een aantal agile processen over die de open-sourcecommunity verkiest. • Laat een aantal open-sourceprocessen buiten beschouwing. 3. Neem deze open-sourceprincipes over: • teamcommunicatie; • gebruikers laten meedoen; • het participatiemodel (ontwikkelaars in verschillende projecten, met verschillende rollen).

163


4. Bouw een robuuste infrastructuur voor teamcommunicatie: • Maak van documentatie minder een verplichting (gebruik blogs, wiki’s, mailinglists, CollabNet enzovoort). • Maak van informatie een waardevolle asset. • Verhoog de transparantie. 5. Zorg ervoor dat gebruikers betrokken raken in de ontwikkeling: • Ontsluit het ontwikkelwerk voor de interne gebruikers. • Recruteer een groep bètatesters. 6. Flexibiliseer de bemensing op de projecten: • Zorg voor een bepaalde mate van zelfsturing van projectmedewerkers (dat ze eigen keuzes mogen maken). • Formeer teams van core- en non-coreontwikkelaars. • Maak de mensen die softwarecode leveren belangrijker en beloon ze daarnaar. • Leg dus minder het accent op de administratieve rollen. 7. Adopteer agile processen die zich bewezen hebben in open source: • Zorg voor snelle releases van de software en doe het vaak. • Betrek de gebruikers formeel in het ontwikkeltraject. • Zie erop toe dat de code eigendom wordt van het collectief. • Zorg ervoor dat de integratie en het geautomatiseerd testen een continu proces is. 8. Open source volgt bepaalde regels beter dan corporate it gewend is: • Laat alle code reviewen door andere ontwikkelaars (peers). • Begin met een klein basisprogramma en voeg functionaliteit toe via afzonderlijke modules. 9. Ga deze open-sourcepraktijken uit de weg: • dat ontwikkelaars volledig hun eigen koers bepalen; • dat ontwikkelaars al hun motivatie halen uit intrinsieke zaken als ‘erkenning’. 10. De laatste corporate aanbevelingen: • Automatiseer delen van het documentatieproces. • Zorg voor zo veel mogelijk gebruikersparticipatie. • Zet mensen in verschillende projecten in. • Verken de agile technieken die bewezen hebben schaalbaar te zijn. Forresters terechte boodschap is dat er top-down de afgelopen periode misschien het nodige is gebeurd aan de verbetering van softwareontwikkeling in organisaties, maar dat dit niet is aangeslagen bij de programmeurs zelf. De verklaarde beweging van ibm in de richting van het community-sourceconcept onderstreept dit en eigenlijk is het precies wat Forrester Research concreet promoot in zijn analyses en aanbevelingen.

164

Maar een en ander ligt toch veel minder voor de hand voor niet-it-bedrijven die zelf veel software en systemen ontwikkelen. Forrester waarschuwt daarom ook voor de ‘vermijdpunten’ onder 9. Het zijn er twee: a. Laat vooral geen ‘duizend bloemen bloeien’. Hoewel open-sourceontwikkelaars graag hun eigen uitdagingen zoeken, is dat in een it-afdeling vrijwel onmogelijk te realiseren. Tijd- en budgetrestricties maken een dusdanige flexibele projectbemensing onmogelijk. b. Stel je niet te veel voor van de mogelijkheden om in een conventionele it-afdeling ontwikkelaars intrinsiek te kunnen motiveren. De zichtbaarheid van wat men doet onder de eindgebruikers, is vaak te beperkt om optimaal intrinsiek gemotiveerd te raken. Toch is het zeker een poging waard: bij enorm complexe taken, zoals het ontwikkelen van software ontegenzeggelijk is, is het tot wasdom brengen van intrinsieke motivatie bij de participanten zonder twijfel de meest krachtige aanpak om de prestatie te verhogen. Forrester pleit voor meer bottom-up dus en oppassen voor de vermijdpunten. De mate van eventuele problemen daarmee hangt af van de creativiteit van de organisatie, natuurlijk van de ‘agility’ van de softwareontwikkeling, terwijl zeker de architectonische transparantie een noodzakelijke voorwaarde is om met verschillende mensen te kunnen werken aan (complexe) broncode: ‘Begin met een klein basisprogramma en voeg functionaliteit toe via afzonderlijke modules.’ Het onderstreept dat ‘bewezen’ agility- en architecturele-componentenoverwegingen, van Cockburn en van ibm – naast andere meer common-sense-inzichten – centraal staan. Een open-sourcecultuur is kortom letterlijk van iedereen. Mits gedoseerd en weloverwogen toegepast, kan deze praktische vorm van agile software development rijke vruchten afwerpen.

5.7

Verschillen tussen traditionele, open en agile softwareontwikkeling

Forrester maakt een onderscheid tussen software engineering, agile software development en open-sourcesoftwareontwikkeling (zie tabel 5.1). De grenzen tussen die drie zijn – zeker tegenwoordig – vloeiend. Bovendien kunnen we de toepassing van een via de agile-methode beredeneerde open-sourcecultuur tegenwoordig het best aanduiden met het begrip ‘community source’. Maar om snel verschillen duidelijk te maken aan de business- en it-vertegenwoordigers van organisaties is Forresters ‘rechtlijnigheid’ best handig. Met agile programming in het midden is de suggestie al gewekt dat dit het midden houdt tussen ‘traditioneel’ en ‘open source’. Maar ‘agile’ en ‘open source’

165

166

Tabel 5.1 Forrester Research, 200421

Peer review

Peer review is widely accepted but rarely practiced. Release schedules Large numbers of requirements bundled into fewer, infrequent releases. Management Teams are managed from above. Testing Testing is handled by qa staff, following development activities. Distribution of work Different parts of the codebase are assigned to different people.

Staffing model

Requirements

Documentation

Traditional Documentation is emphasized as a means of quality control and as a management tool. Business analysts translate users’ needs into software requirements. Developers are assigned to a single project.

Individual contributors set their own paths. Testing and qa can be performed by all developers. Anyone can modify any part of the codebase, but only committers can make changes official.

Teams are self-organized. Testing is part of development. Anyone can modify any part of the codebase.

Peer review is a necessity and is practiced almost universally. Hierarchy of release types: ‘nightly,’ ‘development,’ and ‘stable.’

Developers typically work on multiple projects at different levels of involvement.

Pair programming institutionalizes some peer review. Release early, release often.

Developers are assigned to a single project.

Agile Open source Documentation is deemphasized. All development artifacts are globally available, including code and information documentation. Users are part of the team. The developers typically are the users.


zijn veel meer met elkaar verwant dan de karikatuur van traditioneel software ontwerpen, die Forrester geeft. Het zelforganiserende principe, peer review, de praktijk om gebruikers te betrekken en de snelle en frequente releases van de software vinden we bij agile en open source terug. Ze delen met elkaar een cultuur die we de stempel kunnen meegeven die Alistair Cockburn eraan gaf: ‘cooperative gaming’. En in deze spelcultuur is het standaard om kritiek te leveren en is die kritiek zelfs noodzakelijk omdat zodoende mensen elkaar leren kennen. En het verschil tussen agile en open source is tevens ook een verwijt van de insiders in softwaredevelopment: open source is veel minder gereflecteerd, er is minder beschreven wat nu precies het unieke is van een open-sourcesoftwaredevelopment – en hoe het dus moet. Verder onderzoek naar open-sourcesoftwaredevelopment zal met name antipolariserend kunnen werken. Walt Scacchi heeft in zijn onderzoek bijvoorbeeld al aangetoond dat er wel degelijk requirements zijn in open-sourcesoftwareontwikkeling, maar dat die verweven zijn in het hele proces van ‘community building’, dat we wellicht het best kunnen aanduiden met ‘voortschrijdend inzicht’. ‘Traditioneel’ en ‘open source’ liggen het verst uit elkaar. Dat komt ook omdat traditioneel juist heel goed uitgewerkt en beschreven is en open source zogezegd op dit punt duidelijk minder ambitie heeft. De vraag of open source beter is dan traditioneel blijft onbeantwoord. Daar hadden we in de introductie van dit hoofdstuk al voor gewaarschuwd. In plaats van die vraag te beantwoorden is het veel vruchtbaarder om te kijken naar wat er in de praktijk gebeurt. De open en agile culturen rukken op en compenseren de traditionele methoden die door overregulering te ver zijn doorgeschoten. De signalen zijn overduidelijk. In de toekomst zullen beide uitersten (nog verder) naar elkaar toegroeien en zal er in veel organisaties sprake zijn van een softwareontwikkelpraktijk en -cultuur die het midden houdt tussen traditioneel, agile en open source.

5.8 Conclusie Beter presteren met een open-sourcecultuur in de softwaresector heeft logischerwijs heel veel te maken met de productie van software. In de voorbeelden uit de andere sectoren stond de productie zelf niet altijd centraal. Soms waren het vooral de ideeën van buitenaf die men wilde inpikken of ging het meer om een marketingstunt. Sommige voorbeelden uit andere sectoren zouden echter nooit tot stand zijn gekomen zonder de transparante en modulaire opbouw van

167


het werk: Wikipedia, OhmyNews, maar ook Zeroprestige – de ‘kitesturfers’ – en Lego zouden niet zonder die andere manier van werken kunnen. Een diepgaande hervorming van de fabricage van software, zoals de community source die ibm propageert en die Linus Torvalds al jaren praktiseert, is nodig om volledig over te kunnen schakelen naar een open-sourceproductie. Modulaire opbouw van systemen is al lange tijd de trend in de softwaresector. Deze trend en de wenselijke realisatie van een open-sourcecultuur komen nu bij elkaar: top-down hadden we het al jaren goed voor elkaar, maar bottom-up zijn we eigenlijk te lang vergeten. Dat is overigens een algemeen managementprobleem. Ongetwijfeld is na de softwaresector de uitgeverij het meest ervan overtuigd dat beter presteren met een open-sourcecultuur mogelijk en zelfs wenselijk is. In die sector en dat zagen we ook in de softwaresector, is er gedegen concurrentie ontstaan van buiten de traditionele industrie: blogs en onlinekranten rukken op. De softwaresector loopt duidelijk voorop, met andere sectoren mogelijk in haar kielzog. Hoe snel het daar zal gaan, hangt sterk samen met de verbreiding van expertise en vaardigheden buiten het traditionele kerngebied van een sector in kwestie. De ontwikkeling van tools en simulatie speelt daarbij een centrale rol.


Tylor, Edward B., Primitive Culture. 2 vols. New York: Harper Torchbook, 1871.

2

collaboration.csc.ncsu.edu/laurie/Papers/csed_AgilePractices.pdf.

3

Robles, G., J.J. Merelo & J.M. Gonzales-Barahona, Self-organized development in libre software projects: a model based on the stigmergy concept, 2005, gsyc.escet.urjc.es/~grex/stigmergyrobles-merelo-barahona.pdf.

4

Scacchi, W., ‘Understanding requirements for Developing Open Source Software Design’, IEEE Proceedings – Software, 2002, www.ics.uci.edu/~wscacchi/Papers/New/Understanding-osRequirements.pdf.

5

Loughborough University-led termites project, www.sandkings.co.uk.

6

Raymond, E.S., The Cathedral and the Bazaar, versie 3.0, 2000, gnuwin.epfl.ch/articles/en/ cathedralbazaar/cathedral-bazaar.pdf.

7

nl.wikipedia.org/wiki/Meritocratie.

8

Mockus, A., R.T. Fielding & J.T. Herbsleb, Two Case Studies of Open Source Software Development: Apache and Mozilla, 2002, www.research.avayalabs.com/techreport/alr-2002-003paper.pdf.

9

Raymond, E.S., The Magic Cauldron, 1999, www.catb.org/~esr/writings/magic-cauldron.

10 MacCormack A., J. Rusnak & C. Baldwinn, Exploring the Structure of Complex Software Designs: An Empirical Study of Open Source and Proprietary Code, Harvard Business School Working Paper Number 05-016, opensource.mit.edu/papers/maccormackrusnakbaldwin2.pdf.

168

11 Worthington, D. ‘ibm turns to open source development’, BetaNews, 13 juni 2005, www.beta news.com/article/print/%20ibm_Turns_to_Open_Source_Development/1118688437. 12 www.sun.com/communitysource. 13 www.cnn.com/tech/computing/9911/19/sun.comm.source.idg. 14 alistair.cockburn.us/crystal/articles/cgm/cooperativegamemanifesto.html. 15 Cockburn, A. ‘The End of Software Engineering and the Start of Economic-Cooperative gaming’, ComSIS Vol 1, No 1, www.comsis.fon.bg.ac.yu/Comsispdf/Volume01/Invited Papers/AlistairCockburn.pdf. 16 www.itconversations.com/transcripts/175/transcript-print175-1.html. 17 Cockburn, A., Crystal Clear: A Human-Powered Methodology for Small Teams, 2004. 18 Ibid. 17, zie ook www.informit.com/articles/printerfriendly.asp?p=345009. 19 Brooks, F.P.: ‘No Silver Bullet: Essence and Accidents of Software Engineering’, IEEE Computer, april 1987. 20 Royce, W.W., ‘Managing the Development of Large Software Systems’, Proceedings IEEE WESCO , www.ctg.albany.edu/publications/reports/survey_of_sysdev/survey_of_sysdev.pdf. 21 Barnett, L. Applying Open Source Processes In Corporate Development Organizations, Forrester Research, 2004.

169

6

Hoe open is de toekomst?

171

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Publiek versus privaat Geen mijn of dijn, maar publiek domein De toestemmingscultuur: ‘open’ in de verdrukking Privaat plus publiek in de softwaresector Conclusie

172 174 180 184 187


188

6 Hoe open is de toekomst? In dit hoofdstuk schetsen we drie scenario’s voor een open toekomst. Uit die scenario’s komt het spanningsveld naar voren waar bedrijven zich in bevinden: hoe beschermen we het private eigendom van het bedrijf en slaan we tegelijkertijd zo veel mogelijk munt uit open innovatie? Aan het eind van dit boek willen we een van de meest relevante vragen behandelen ten aanzien van open source en open innovatie. Die vraag luidt: hoe open is de toekomst? Is open source slechts een tijdelijk verschijnsel of staan we aan de vooravond van een fundamentele verandering in de wijze waarop organisaties waarde creëren en innoveren? Dit hoofdstuk is geschreven met de hulp van Jason Haislmaier, die Copyright Law doceert aan de universiteit van Colorado en werkt als partner bij het Amerikaanse juristenbureau Holmes Roberts & Owen llp in hun Intellectual Property Group.

Zijn we in staat inderdaad een dermate vrije en open cultuur te realiseren waarin iedereen via gemeenschappen meedoet in het creëren van innovaties? Gaan gemeenschappen ook zelfstandig steeds meer waarde creëren en innoveren zoals we dat ook in de softwaresector hebben gezien? Of zijn de juridische belemmeringen zo groot dat we zullen blijven hangen in de grotendeels gesloten productiecultuur zoals we die nu kennen? We zetten het hier bewust zwart-wit neer. Bij de metafoor van gesloten en open is het natuurlijk de vraag in hoeverre ‘open’ ook wagenwijd open betekent en ‘gesloten’ potdicht. Of zal er sprake zijn van allerlei mengvormen tussen gesloten en open zoals we dat in de hedendaagse praktijk van open source zien? Uiteindelijk is het de strijd om het eigendom die doorslaggevend is in de vraag hoe open de toekomst is. En die strijd speelt zich af tussen het publieke belang en het private eigendom. De strijd is in volle gang en de uitkomst is onzeker.

171

6 Hoe open is de toekomst?

6.1

Publiek versus privaat

We zijn opgegroeid met het idee dat bedrijven producten maken en dat klanten deze afnemen. Maar in het open innovatiemodel ‘produceren’ de klanten van die producten mee. Daarbij dient de vraag zich aan wie zich eigenaar mag noemen van die creaties: de bedrijven of de klanten. Bij open-sourcesoftware zien we dat het vraagstuk over eigendom wordt opgelost door nieuwe licenties. In open-sourcelicenties is vastgelegd dat niemand het exclusieve eigendom heeft over het product. Het is publiek domein, het is in wezen een beetje van ons allemaal. Maar diezelfde licenties stellen dat als u aan het oorspronkelijke product iets van uzelf toevoegt, uw eigendom daarover vervalt en dit automatisch ook ‘van ons allemaal’ wordt. Hier gaat privaat eigendom dus over naar de gemeenschap en groeit het publieke domein. In dit verband bestaat het publieke domein uit het kenniswerk en de innovatie (met name creatief werk als muziek, uitvindingen, kunst en boeken) waar niemand een bijzonder belang in kan hebben. Iedereen mag er gebruik van maken en het wordt verondersteld onderdeel te zijn van ons culturele erfgoed. Iets wat niet tot het publieke domein behoort, is privébezit en kent restricties in het gebruik van het intellectuele eigendom. Tegelijkertijd zijn commerciële bedrijven druk bezig met een tegenoffensief. Ze verwerven meer patenten en copyrights dan ooit tevoren. De juridische mogelijkheden om dat te doen zijn de afgelopen jaren uitgebreid en daarvan wordt grif gebruikgemaakt. Terwijl de mogelijkheden toenemen om samen met anderen buiten het bedrijf waarde te creëren en open te innoveren, vallen veel bedrijven juist terug op een sterk protectionisme rond het intellectuele eigendom. Een conflict lijkt onvermijdelijk tussen de bescherming van private eigendomsrechten en het publieke belang. De vraag daarbij is of de juristen het gaan winnen van de vrijheidsstrijders. Het conflict gaat niet over de vraag of bedrijven recht hebben op een goed belegde boterham. Er zijn weinig mensen die dat in twijfel trekken. Zelfs de meest fundamentele voorstander van de open beweging, de Free Software Foundation, vindt dat een bedrijf recht heeft op een rendement op eigen r&d. Het echte conflict gaat veel meer over praktische barrières. We stevenen in ras tempo af op een ‘permissiecultuur’ waar we bij iedere stap die we nemen ons moeten afvragen of we mogelijk inbreuk maken op intellectuele eigendomsrechten van een ander, om vervolgens toestemming te vragen aan al die mogelijke rechthebbenden. Het gezonde verstand lijkt zoek. De komst van internet en de samenwerking met ‘de gemeenschap’ vragen om een juridische correctie, want deze nieuwe manier van waardecreatie heeft een nieuw juridisch fundament nodig. Het conflict kan verschillende uitkomsten krijgen: juridische gevechten, nieuwe

172

juridische constructies, samenwerking, piraterij of een combinatie daarvan. Heden ten dage zien we alle vier mogelijke uitkomsten naast elkaar gebeuren, zonder dat een duidelijke winnaar kan worden aangewezen. De essentie van het vraagstuk wordt gevormd door de permissiecultuur waarin we zijn beland. Lawrence Lessig, hoogleraar aan de Stanford Law School, maakt er zijn levenswerk van om ons te waarschuwen voor de oprukkende proprietarycultuur, waarin de eigendomsclaim van commerciële bedrijven steeds meer grip krijgt op het dagelijks leven. Grote, vooral Amerikaanse, lobbymachines zijn druk doende om steeds meer terrein te claimen voor patenten en copyright, het domein van de private ondernemingen dus. Om te ontsnappen aan deze wurggreep bedacht Lessig de zogenoemde ‘creative commons’, gekenmerkt door het -teken in plaats van ©. Uitgaande van de gpl-licentie creëerde hij een ‘open’ licentie voor boeken, afbeeldingen, ideeën en ander creatief werk. Het ultieme antwoord op de vraag ‘Hoe open is de toekomst?’ moeten we u schuldig blijven. Maar dat openheid een trend is, is overduidelijk. Een mijlpaal is de rechtszaak ‘United States versus Causby’, waarin de Amerikaanse rechter de onrechtmatigheidseis van het boerenechtpaar Causby van tafel veegde. De Causby’s bestreden de rechtmatigheid van het militaire vliegverkeer vlak boven hun perceel. Door het lawaai waren honderdvijftig van hun kippen tegen de muur gevlogen en gestorven en hadden ze hun broodwinning moeten opgeven. Naar geldend recht, aldus de argumentatie van de Causby’s, strekt het eigendom van elk stuk grond zich erbovenuit tot aan de rand van het universum. De rechter besliste echter dat die opvatting achterhaald was en dat het publieke belang van de luchtvaart prevaleerde boven het private belang.

‘It is ancient doctrine that at common law ownership of the land extended to the periphery of the universe – Cujus est solum ejus est usque ad coelum. But that doctrine has no place in the modern world. The air is a public highway, as Congress has declared. Were that not true, every transcontinental flight would subject the operator to countless trespass suits. Common sense revolts at the idea. To recognize such private claims to the airspace would clog these highways, seriously interfere with their control and development in the public interest, and transfer into private ownership that to which only the public has a just claim.’ United States vs. Causby, 19461

Vergelijkbare eigendomsconstructies belemmeren, aldus Lessig, de vrije innovatie met informatie en programmacode. In de toekomst zou een rechter in één klap opnieuw een correctie kunnen aanbrengen in de afweging tussen privaat

173


eigendom en publiek belang. Alleen nu niet ten aanzien van luchtvaart, maar ten aanzien van alle intellectuele eigendomsrechten, hetgeen open innovatie een stuk gemakkelijker zou maken voor bedrijven en individuen. Mocht dat gebeuren, dan zou het een enorme stimulans betekenen voor innovatie in het algemeen en voor onze welvaart in het bijzonder. Lawrence Lessig ziet liever vandaag dan morgen een einde komen aan het verlammende effect dat alle aanspraken op intellectueel eigendom naar zijn smaak veroorzaken.

6.2

Geen mijn of dijn, maar publiek domein

Als we kijken naar de open manier van zakendoen, ligt het natuurlijk voor de hand om eerst de discussies over de juridische consequenties van open source onder de loep te nemen. Open source is zogezegd immers een eyeopener voor open innovatie en loopt voor op andere ‘open’ ontwikkelingen. Maar in dit hoofdstuk willen we vooral onze blik ook over de grenzen van open-sourcesoftware heen werpen en de vraagstukken rond het eigendom van open innovatie aan de orde stellen. We gaan niet in detail in op alle soorten open-sourcelicenties, daarvoor kunnen we u beter verwijzen naar de internetsite van het open-sourceinitiatief.2 Ook de internetencyclopedie Wikipedia geeft een goed inzicht in de ins en outs van open-sourcelicenties.3 En een praktisch handvat dat op risicomanagement is gebaseerd, is het artikel ‘Closing the open source compliance gap’ van Jason Haislmaier.4 De essentie van de discussie over open-sourcelicenties gaat over de vraag: ‘Van wie is dit nu eigenlijk?’ En zo komen we te spreken over een maatschappelijke ontwikkeling die veel verder gaat dan een licentie voor een stuk software. Het gaat over de vraag hoe we tot een balans kunnen komen tussen het private eigendom en wat we het publieke domein zouden kunnen noemen. Het belang van de samenleving om zonder barrières te kunnen genieten van software, van muziek, van artikelen en van uitvindingen en het belang van bedrijven om geld te verdienen botsen steeds meer. De open-sourcesoftwarewereld en dan met name de Free Software-beweging, wil het publieke domein zo groot mogelijk maken. Het publieke belang om vrij gebruik te maken van programmacode dringt zich aan bedrijven op in een licentieconstructie die we ‘viraal’ noemen. Het betekent dat privaat eigendom dat we toevoegen aan iets wat onder zo’n licentie valt, verandert in publiek eigendom. Om dit verder toe te lichten is het interessant te kijken naar het voorbeeld van John Fluevog en zijn open-sourceschoenen, dat we in hoofdstuk 2 zagen.

174

John Fluevog is een van de ondernemers die de weg naar een meer open manier van zakendoen hebben gevonden. We zien op zijn website een oproep om voor zijn bedrijf schoenen te ontwerpen. Anastasia uit Rusland is een van de mensen geweest die hebben gereageerd en uiteindelijk is er ook daadwerkelijk een Anastasia-schoen op de markt gekomen. Maar van wie is deze schoen? Van Fluevog, omdat hij de productie- en marketingkosten voor zijn rekening heeft genomen en er zijn eigen kennis over het maken van schoenen aan heeft toegevoegd? Of van Anastasia, die het originele ontwerp heeft gemaakt en dus rechten heeft op basis van haar intellectuele eigendom? Wie maakt zich eigenlijk druk over het intellectuele eigendom van deze schoen? Fluevog maakt zich geen zorgen, want hij heeft als voorwaarde gesteld dat ieder ontwerp toekomt ‘aan het publieke domein’. Wie iets instuurt, moet akkoord gaan met de volgende zin:

‘The submitting party understands and agrees that submission of this design to John Fluevog Shoes Ltd. releases the design into the public domain, where it is owned by no one and freely available to all. All claims to compensation in any form are waived’. John Fluevog

Het betekent dus dat Anastasia afstand doet van het copyright dat zij automatisch heeft omdat de creatie is ontsproten aan haar brein. De eigenaar van het copyright moet toestemming geven als anderen de creatie willen gebruiken. Door afstand te doen, door de creatie ‘aan het publieke domein’ te schenken, heeft niemand meer het exclusieve recht om de creatie te gebruiken. Ook John Fluevog niet, ook al was hij het die de oproep deed om creaties in te sturen. Iedere andere schoenenfabrikant kan zo het ontwerp gebruiken en een eigen versie van de Anastasia-schoen op de markt brengen. Fluevog maakt zich geen zorgen, waarschijnlijk omdat hij denkt dat geen fabrikant dat zal doen. Maar er zijn andere zaken waar hij zich wel degelijk druk over zou moeten maken. Allereerst moeten we vaststellen dat de juridische constructie van de open productiemethode van Fluevog niet waterdicht is. Met de simpele opmerking dat iedereen die iets inzendt automatisch zijn ontwerp aan het publieke domein schenkt, is er nog geen duidelijkheid. Voor vrijwel alle juridische regimes geldt dat er altijd een eigenaar is en blijft. De verklaring van Fluevog over het publieke domein ‘where it is owned by no one’ is in feite uit de lucht gegrepen. Wat een eigenaar wel kan doen (in dit geval Anastasia, die eige-

175


naar is van de schets van haar schoen), is afzien van haar rechten. Jason Haislmaier maakt de volgende vergelijking:

‘Stel dat u eigenaar bent van een waterbron bij het stadspark. Dan kunt u besluiten om bezoekers toegang te geven tot die bron als ze willen picknicken. Tegelijkertijd kunt u besluiten om de bouwvakkers die bij het park aan het werk zijn, geen toestemming te geven om het water te gebruiken voor hun betonmolens. U beschikt over de rechten en u kunt steeds een bundel van die rechten weggeven, zoals het u uitkomt. Datzelfde zien we bij softwarelicenties van proprietaryleveranciers. De meeste rechten behoudt de leverancier zelf en tegenover iedere bundel die wordt weggegeven, staan inkomsten.’ Jason Haislmaier

De specificatie van ‘aan de gemeenschap schenken’ kennen we uit de opensourcesoftware onder de naam ‘open-sourcelicentie’. De houder van het intellectuele eigendom specificeert dan de gebruiksrechten. Het open-source-initiatief toetst licenties aan de principes van ‘open’. Op de website www.open source.org staan alle licenties die je zou kunnen gebruiken als je iets ‘aan de gemeenschap’ zou willen geven. Computersoftware kan worden gedoneerd aan het publieke domein onder Amerikaans recht, maar dat is weinig bekend en de status ervan staat ter discussie.5 Er bestaan verschillende licenties, maar twee categorieën vormen een belangrijk onderscheid: de licenties die grofweg neerkomen op ‘dit heb ik gemaakt, doe ermee wat je wilt’ (onder bepaalde expliciet gemaakte voorwaarden) en licenties die principiëler zijn en beogen dat iedereen die iets aan het intellectuele eigendom toevoegt, dit ook weer aan de gemeenschap schenkt. Laten we eens aannemen dat Anastasia haar ontwerp onder dit laatste licentietype zou hebben gebracht; we hebben het bijvoorbeeld over de General Public License (gpl). Nu is de schets geen stuk software, dus de tekst in de licentie is niet volledig toegerust voor dit soort situaties. Maar er bestaat ook een gpl die niet over software gaat, maar over documenten.6 Als deze licentie voor het Anastasia-ontwerp zou gelden, zou het betekenen dat er meteen een conflict zou ontstaan als de zool van de schoen zou zijn gepatenteerd. Immers, de gpl zegt dat als je voortbouwt op iets wat onder deze licentie valt, de toevoeging automatisch ook onder deze licentie komt. Dat noemen we ‘viraal’: iets anders wordt ‘besmet’ met de vrijheid die de licentie voorschrijft. In paragraaf 7 en 8 van de gpl (versie 2) wordt aangegeven dat als er andere verplichtingen zijn – en een patent kan zo’n andere verplichting zijn – het nieuwe product niet mag worden verkocht.

176

Stel nu dat Fluevog een patent heeft op de zool van de schoen, die een speciaal ontwerp is en de basis vormt voor een hele productlijn, dan staat hij voor een aantal keuzen. Hij kan afstand doen van het patent, zoals ibm en andere bedrijven patenten ‘schenken aan de gemeenschap’, hij kan de schoen verkopen in landen waar het patent niet geldig is of hij kan het hele plan laten varen. In het geval van software heeft ibm in een zogeheten ‘pledge’ (belofte) vijfhonderd patenten geschonken aan de open-sourcegemeenschap. Daarin is geregeld dat ibm, noch enige andere partij aanspraak kan maken op de betreffende patenten; ze zijn rechtenvrij te gebruiken.

ibm’s 500 patent pledge8 ‘ibm hereby commits not to assert any of the 500 U.S. patents listed below, as well as all counterparts of these patents issued in other countries, against the development, use or distribution of Open Source Software. In order to foster innovation and avoid the possibility that a party will take advantage of this pledge and then assert patents or other intellectual property rights of its own against Open Source Software, thereby limiting the freedom of ibm or any other Open Source Software developer to create innovative software programs, the commitment not to assert any of these 500 U.S. patents and all counterparts of these patents issued in other countries is irrevocable except that ibm reserves the right to terminate this patent pledge and commitment only with regard to any party who files a lawsuit asserting patents or other intellectual property rights against Open Source Software.’

Computer Associates publiceerde ook zulke pledges,9 maar toen Sun Microsystems 1600 patenten aan de open-sourcecommunity schonk bij de lancering van het besturingssysteem OpenSolaris, heeft het bedrijf het gehouden bij een simpele verklaring.10 Dat heeft veel kritiek geoogst, omdat er zonder expliciete pledge toch vraagtekens blijven bestaan of ze hun intellectuele eigendom misschien ooit toch nog op de een of andere manier in claims zullen gebruiken. Een ander risico waar Fluevog tegenaan loopt als hij zich niet juridisch indekt, is de mogelijkheid dat Anastasia het ontwerp heeft gepikt: simpel overgetekend uit een brochure of gezien in de winkel en daarna op papier gezet. De echte eigenaar van het intellectuele eigendom kan Fluevog met succes voor de rechter dagen. Is de schoen door één persoon ontworpen, dan kan men zich vrij eenvoudig tegen dit risico indekken. Anastasia hoeft slechts te verklaren dat zij de schoen zelf heeft bedacht. Maar als er duizenden mensen aan een product heb-

177


ben gewerkt en eigenlijk niet meer goed vast te stellen is wie precies wat heeft gedaan, dan wordt het een stuk lastiger. Daarom vraagt Richard Stallman alle personen die een bijdrage aan ‘zijn’ gnuLinux leveren, te verklaren dat zij de oorspronkelijke eigenaar waren van die bijdrage en afzien van hun eigendomsrechten. Maar wie aan de Linux-kernel werkt, legt geen verklaring af dat de code niet gepikt is. Er bestaat dus een kans dat, hoewel we denken dat dit een product van de gemeenschap is, anderen eigenaar zijn van delen van de code. Gelukkig zijn er meerdere bedrijven die gebruikers vrijwaren van dergelijke aanspraken, zoals hp en ibm. Maar sinds kort kunnen we ons ook verzekeren tegen dergelijke risico’s bij Lloyd’s via Open Source Risk Management.

First-ever Open Source Compliance Insurance now available through partnership between London based Lloyd’s underwriter Kiln, Lloyd’s broker Miller and Open Source Risk Management london and new york – October 31, 2005 – Kiln plc of London, U.K., a Lloyd’s of London underwriter and Miller Insurance Services Limited (Miller) a Lloyd’s broker, announced today that they will offer a new product called Open Source Compliance Insurance. Persbericht van Open Source Risk Management, 31 oktober 2005

Jason Haislmaier benadrukt dat angst een slechte raadgever is en dat volledige compliance met de voorwaarden van open source zeker kan worden bereikt. Hij ergert zich aan het feit dat op seminars voor ondernemers vaak zo uitvoerig wordt stilgestaan bij de risico’s van open source. Je moet gewoon weten wat je aan het doen bent, de risico’s kennen en ernaar handelen, zoals bij ieder ander ondernemersrisico. Dat is niets nieuws. Wie de vruchten wil plukken van open source in de technologieomgeving en open innovatie in de businessomgeving, zal gewoon op een nuchtere manier de risico’s moeten aanpakken. De verhalen over de risico’s van open source zijn vaak terug te voeren op de belangrijkste rechtzaak tegen open source: ‘Santa Cruz Operation (sco) versus ibm‘. Een actueel verloop daarvan kunt u nalezen op www.groklaw.net. Het is een gevecht om het eigendom van Linux, dat we hier graag bij monde van Eben Moglen, hoogleraar aan de Columbia Law School en de advocaat van de Free Software Foundation, willen toelichten:11

178

sco versus ibm Via overnames verwierf sco een aantal rechten op Unix. Toen er financiële problemen rezen, besloot de nieuwe ceo Darl McBride meer munt te slaan uit het intellectuele eigendom. Aan gebruikers maakte sco duidelijk dat het rechten had op een deel van hun software en dat daarvoor moest worden betaald. ibm wilde daar een stokje voor steken en dus kwam er een rechtszaak. Als onderdeel van Linux had ibm programmacode van sco vrijgegeven. De rechten daarvan waren verstrekt voor het ibm-besturingssysteem aix. Op twee gronden bestrijdt Moglen dat ibm iets van sco heeft vrijgegeven. Ten eerste heeft sco geen rechten op de code, ondanks dat ze die hebben geërfd. Bovendien zou er sprake moeten zijn van een slaafse kopie, wat ook niet zo was. De code van Unix en Linux lijken slechts op elkaar. Tot dan toe was het een zaak van sco tegen ibm. Maar zelf gaf sco Linux ook uit onder licentie en nog wel onder de General Public License (gpl), die in feite zegt: ‘doe er maar mee wat je wilt’. Volgens Moglen ging het sco nimmer om het winnen van de zaak maar waren er andere motieven in het spel. Aan alle grote bedrijven meldde sco: ‘Als u de Linux-kernel gebruikt, bent u verplicht bij ons een licentie te kopen.’ Daardoor steeg het aandeel sco aanzienlijk. Helaas voor sco was dit een schot in de eigen voet. Door geld te vragen aan bedrijven voor iets wat het zelf heeft gemaakt maar waar duizenden anderen ook aan hebben meegewerkt, werkte sco zich behoorlijk in de nesten. Daarop daagde ibm op zijn beurt sco voor de rechter omdat sco de gpl-vrijheidsbepaling overtrad. De enige tegenzet die sco kon doen, was claimen dat de gpl niet rechtsgeldig is. Vervolgens gaf Microsoft 10 miljoen dollar aan sco, die volgens Moglen vooral was bedoeld als stimulans om de gpl aan te pakken. En zo gebeurde het dat sco’s McBride verklaarde dat de gpl de softwaresector te gronde zou richten, dat deze onAmerikaans was en meer van dergelijke polemiek. Maar in Moglens opinie is er geen enkele grond waarop sco een zaak heeft tegen open source. In het meest pessimistische scenario dat er inderdaad een stuk code in Linux zit waarop sco de rechten heeft, zou dat zonder problemen kunnen worden vervangen. Het bedrijf is nu getransformeerd van softwarebedrijf naar een bedrijf gespecialiseerd in rechtszaken. In december 2003 noteerde het aandeel sco bijna 20 dollar; sinds herfst 2004 schommelt de koers rond 4 dollar.

sco heeft geprobeerd het juridische fundament onder de open-sourceproductie weg te slaan: open source is anti-Amerikaans, communistisch, slaat een bijl aan de wortel van het kapitalistische systeem en meer van dat soort bewoordingen. Het is natuurlijk naïef te denken dat er zomaar een verschuiving zal optreden van een gesloten wereld, waar het beschermen van intellectueel eigendom een

179


belangrijke basis is voor concurrentiekracht, naar een ‘open’ wereld waar alles van iedereen is en iedereen daarop vrijelijk kan voortbouwen.

6.3

De toestemmingscultuur: ‘open’ in de verdrukking

Als we pessimisten als Lawrence Lessig mogen geloven, zijn de voorstanders van ‘open’ momenteel aan de verliezende hand. Er is een gevecht gaande tussen de machthebbers, de grote multinationals en andere bedrijven die munt slaan uit het patenteren van vindingen en andere manieren van het vastleggen van het intellectuele eigendom zoals copyright en trademarks. De juridische implicaties van ‘open’ raken het ‘kapitalisme’ in zijn essentie. Industrieën, regeringen, multinationals, juristen en strijders voor een open en vrije wereld maken zich wel degelijk druk om de vraag hoe het intellectuele eigendom juridisch dichtgetimmerd is. Dat heeft te maken met een aantal zaken. Allereerst moeten we vaststellen dat internet het bijzonder gemakkelijk heeft gemaakt om stukken digitale informatie en daarmee ook stukken digitaal eigendom, simpel en snel te verspreiden. Films, artikelen, muziek en softwareprogramma’s gaan de hele wereld over zonder dat de eigenaar er een cent aan verdient. Vervolgens moeten we vaststellen dat we steeds meer kunnen coderen. De tools om producten te kunnen coderen worden toegankelijker: niet alleen makkelijker in gebruik en kwalitatief beter, maar ook goedkoper. Daardoor neemt de mogelijkheid toe om ‘open’ te produceren: gedistribueerd en buiten de grenzen van een bedrijf. Het intellectuele eigendom over de creativiteit die gedistribueerd tot stand komt, wordt voor bedrijven ook minder grijpbaar. Tot slot moeten we constateren dat het steeds makkelijker wordt om ergens het intellectuele eigendom te claimen. Dat creëert barrières voor andere organisaties en individuen die met eigenaren eerst afspraken moeten maken. Zo is het sinds kort bijvoorbeeld mogelijk een patent aan te vragen op menselijke en dierlijke genen. Inmiddels is 20 procent van de genen gepatenteerd. Als een andere reden voor de groei van het aantal patenten wordt ook genoemd dat het Amerikaanse patentenbureau nu een profitcenter is geworden en er dus belang bij heeft dat zo veel mogelijk patenten worden vastgelegd. Ook universiteiten hebben steeds meer oog voor het vergaren van patenten. In de schoolsystemen wordt steeds vaker het beschermen van kennis beloond, terwijl de basis het vrij-

180

elijk delen van kennis zou moeten zijn. Lode Wyns, hoogleraar biochemie aan de Vrije Universiteit Brussel, ziet dat gevaar ook. Hij noemt het absurd dat universiteiten gestuurd worden op het aantal patenten dat ze weten te verwerven. In een interview dat is opgenomen in het boek How open is the Future?2 begint Wyns met een citaat van Jonas Stalk, die in 1955 het poliovaccin maakte. Op de vraag of hij deze vinding ging patenteren, antwoordde Stalk: ‘A patent? Could you patent the sun?’ Stalk beschouwde zijn uitvinding als iets wat voor het volk was, voor het publieke belang. Vanaf 1980 kunnen op levende dingen patenten worden verkregen en daarop ontstond een ware goudkoorts. In 2006 hebben universiteiten 3600 patenten verworven. In 1965 waren dat er slechts 95 (zie figuur 6.1).

400.000

VS-patenten

300.000 Aantal 200.000

100.000

Aangevraagd Verleend

0 1812

1850

1900

1950

2001 Jaar

Figuur 6.1 Tijdens het internetdecennium verdubbelde de registratie van patenten

Zien we aan de ene kant de opkomst van een ‘open’ beweging, of een ‘openbusiness’-beweging zo u wilt, tegelijkertijd is de marsroute van bedrijven en universitaire instellingen ‘gesloten’. Het feit dat er een opmerkelijke groei is in beide richtingen wil waarschijnlijk vooral zeggen dat we te maken hebben met een onstuitbare ‘vooruitgang’. De toegenomen mogelijkheden van open innovatie hebben niet geleid tot een daling in de eigendomsbescherming. Stellen we voor het gemak even het aantal patenten voor als belangrijke indicator voor het gesloten model en de groei van het aantal internetgebruikers als indicatie voor de potentie van het open

181


model. In de laatste tien jaar van de vorige eeuw zagen we een verdubbeling van het aantal patenten en in iets meer dan tien jaar internet is het aantal internetgebruikers boven de miljard uitgekomen.

1000 800 Miljoenen gebruikers 600 400

200 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Jaar

Figuur 6.2 Begin 2006 steeg het aantal internetgebruikers naar 1,02 miljard

In zijn boek Free Culture legt Lawrence Lessig uit dat het intellectuele eigendom van bedrijven onze cultuur steeds sterker domineert. We bevinden ons in een situatie waar we telkens toestemming moeten vragen om iets nieuws te kunnen maken. Lessig, die overigens in de directie zit van Richard Stallmans Free Software Foundation, vindt dat de hele situatie uit de hand is gelopen: het intellectuele eigendomsrecht van bedrijven is tot in het krankzinnige doorgeschoten. Door de komst van internet is de wereld veranderd en die nieuwe technologie vraagt om een aanpassing van de wetgeving. De overdreven permissiecultuur is in 1976 in Amerika ontstaan toen een nieuwe Copyright Act de oude uit 1909 verving en alles wat was gemaakt automatisch ‘copyright’ kreeg. We hebben gezien dat Lessig hoopt op een oordeel zoals in 1946. In de zaak ‘United States versus Causby’ bekrachtigde de Amerikaanse rechter toen het congresbesluit dat de ‘territoriale luchtkolom’ boven een perceel een openbare weg was, hoewel dat vroeger anders werd gezien. Lessig toont daarmee tevens aan dat de keuze om het publieke domein te laten prevaleren boven het private

182

eigendom niet anti-Amerikaans of communistisch is, integendeel. Het bevordert juist de economie en haalt blokkades voor gezonde groei weg. Als we nu naar internet kijken, zo betoogt Lessig, dan zien we een vergelijkbare situatie, alleen heeft in dit geval helaas het gezonde verstand niet gewonnen. We zijn terechtgekomen in een krankzinnige situatie waarin we bij alles wat we doen en alles wat we op internet gebruiken, toestemming moeten vragen. We surfen over internet en creëren nieuwe dingen, maar alsof we de eerste piloten zijn moeten we eigenlijk steeds weer toestemming vragen aan ontelbare rechthebbenden. De patentenrace gaat steeds verder, zoals gezegd tot aan onze genen toe. Lode Wyns gebruikt onderzoek naar borstkanker als voorbeeld van wat het effect is wanneer intellectueel eigendom over het leven zelf in handen komt van private bedrijven. Nadat Myriad Genetics een patent had verworven over genen die met borstkanker verbonden zijn, besloot het de genetische test voor borstkanker alleen in Amerika op de markt te brengen. Vervolgens was het prijskaartje daarvan zo hoog dat geen enkele verzekeraar de vergoeding wilde betalen. Nog erger is, zegt Wyns, dat het bedrijf geen onderzoek doet naar de remedie. Het patent blokkeert dus niet alleen het gebruik van de kennis in de diagnostiek, maar sluit ook de weg naar verder onderzoek af. Wyns maakt zich er druk over dat er wel veel wordt gesproken over dit soort zaken, maar dat er weinig aan wordt gedaan. Het intellectuele eigendom gaat naar de instituten waar het grote geld zit. En het grote geld zit in Amerika. Wyns zegt het volgende over het gemis aan slagkracht:

‘It looks as if the main forces are still heading the other way: against the current form of globalization, against free-market rules. Some sectors stick to the old rules and the open source spirit doesn’t have the means to enable them to achieve what they want. Our innovative potential is slipping towards third-world situations and we don’t know where it’s all going to end.’ Lode Wyns, 2005

Lode Wyns ziet twee richtingen voor oplossingen uit dit dilemma. De eerste luidt: niet opgeven. De verontwaardiging over cases als Myriad Genetics mogen we niet laten verstommen. De lopende rechtszaken kunnen daarvoor zorgen, maar een goede afloop is niet gegarandeerd. Er moet een algemeen besef komen dat intellectueel eigendom niet zomaar door iedereen kan worden geclaimd. Een

183


cultuur waarin kennis vrijelijk wordt gedeeld binnen en tussen universiteiten is daarvoor zeer nuttig. Wyns’ tweede oplossing is de catastrofe, want alleen een ramp brengt echte verandering teweeg. Momenteel zijn we zo ver uit balans dat zo’n ramp nabij lijkt te zijn. Lessig mag misschien een pessimist lijken, zijn voorstellen om uit de impasse te komen zijn redelijk gematigd, zeker als we die vergelijken met de catastrofe van Wyns. Lessigs adviezen zijn er vooral op gericht om een belangrijke angel uit de permissiecultuur weg te halen. Dat betekent vooral minder werk voor juristen en een paar praktische alternatieven voor het automatische ‘all rights reserved’. 1. Een alternatief copyright. Er zijn alternatieven voor het bestaande copyright. Voor software zijn er de open-sourcelicenties. Voor andere content, zoals boeken, bestaat de ‘creative commons’ als alternatief, te herkennen aan de dubbele c binnen het rondje in plaats van de enkele c van het traditionele copyright. Lessig noemt de creative commons een ‘redelijker’ manier om rechten vast te leggen. Er hoeven geen juristen aan te pas te komen als iemand iets met de content wil gaan doen en dat is volgens Lessig de grootste zegen: het verlaagt de transactiekosten voor wie op een open manier zaken wil doen. 2. Korter en simpeler copyright. De duur van het copyright zou zo kort moeten zijn als nodig. Lang genoeg om de maker de vruchten te laten plukken, maar niet langer. En het moet simpeler, want de interpretatie van ‘fair use’ of het onderscheid tussen ‘ideeën’ en ‘expressies’ houdt vooral de juristen aan het werk. 3. Geen ©-teken is ‘gebruik, tenzij’. Zoals gezegd berust copyright automatisch bij wie content heeft gecreëerd. Maar als een werk geen copyrightteken heeft, dan zou dat moeten betekenen dat iemand anders geen toestemming hoeft te vragen om het te mogen gebruiken.

6.4 Privaat plus publiek in de softwaresector Hoofdstuk 3 van dit boek beschrijft de ontwikkeling naar de nieuwe mengvorm tussen privaat en publiek eigendom in de software-industrie. Eigenbelang en geld hebben ervoor gezorgd dat het publiek domein en het privé-bezit gingen samenwerken. De software-industrie blijkt in staat het publieke domein en privaat eigendom te mengen. Debian, een Linux-variant, heeft een marktwaarde van 1,5 miljard dollar en is publiek domein. Bedrijven als Red Hat verdienen een heel goede

184

boterham aan services op open-sourceproducten, producten dus waar niemand exclusief zeggenschap over heeft. Maar er is een balans, een trade-off tussen publiek belang en privaat eigendom. Waar organisaties geld willen verdienen aan de inzet van het publiek, van mensen die niet op de loonlijst staan, vraagt het publiek er wat voor terug, zoals (juridische) zeggenschap, respect en geld. De samenwerking tussen bedrijven en de gemeenschap leidt bij het gebruik van open-sourcelicenties tot het vergroten van het publieke domein. Maar veel van die samenwerkingen zijn niet met open-sourcelicenties onderbouwd. Wat dan gemaakt en gecreëerd wordt, valt juridisch gezien meestal toe aan de bedrijven. De makers krijgen een vergoeding voor hun inspanningen of delen de inkomsten met de bedrijven als er nieuwe business uit komt. We zien zowel het publieke domein als het privé-eigendom groeien bij de zogenoemde ‘mash-ups’ die enorm in opkomst zijn. Een mash-up is een nieuwe service die bestaat uit een bestaande webservice en iets wat iemand er zelf aan toe heeft gevoegd. De api’s van bijvoorbeeld Google Earth of Yahoo Maps worden dan beschikbaar gesteld en iedereen kan er zijn eigen service omheen bouwen. In hoofdstuk 2 zijn daar voorbeelden van gegeven. Yahoo geeft zijn software development kit (sdk) uit onder een open-sourcelicentie (bsd), maar de services die je ermee kunt bouwen vallen onder een speciale licentie (Terms of Service). Dergelijke servicecontracten leggen het meeste intellectuele eigendom bij het bedrijf, zoals bijvoorbeeld Google dat doet.

‘As between You and Google, You acknowledge that Google owns all right, title and interest, including without limitation all Intellectual Property Rights, in and to the Service and that You shall not acquire any right, title, or interest in or to the Service, except as expressly set forth in the Terms of Use.’ 12

Bret Taylor, de brand manager van Google Local, zegt dat het succes van Googlemash-ups mede te danken is aan het feit dat het publiek er geld aan kan verdienen. Google geeft de mash-upmakers een stuk van de omzet uit advertenties die Google verkoopt. Als een bepaalde mash-up erg populair wordt, heeft Google het recht advertenties te plaatsen op deze site. (Over het derde kwartaal van 2005 verdiende Google zo’n 1,5 miljard dollar aan onlineadvertentieverkoop, een verdriedubbeling ten opzichte van het derde kwartaal van 2004.) De rechten en inkomsten worden dus verdeeld. Google heeft het recht advertenties te plaatsen, de makers hebben het recht Google-maps te gebruiken en er zelfs iets nieuws mee te creëren.

185


Yahoo laat een deel van het intellectuele eigendom wel aan de makers van nieuwe services op basis van hun api’s.

‘Yahoo!’s rights apply to the Yahoo! apis and all output and executables of the Yahoo! apis, including Yahoo! search results, but excluding any software components developed by you which do not themselves incorporate the Yahoo! apis or any output or executables of the Yahoo! apis.’ 13

In plaats van frustratie en rechtszaken die worden aangespannen tussen eigenaren van intellectueel eigendom en de ‘misbruikers’ daarvan, wordt een winwinsituatie gecreëerd. Makers van webservices, uitvinders die deelnemen aan het netwerk van Innocentive (zie hoofdstuk 2) worden gestimuleerd en beloond om voort te bouwen op iemand anders’ intellectuele eigendom. De belangrijkste belemmeringen die bij de permissiecultuur van Lessig nog werden genoemd, kunnen worden weggenomen door vooraf helderheid te geven over het verdrag dat de beide partijen met elkaar sluiten. In plaats van dat het delen van zelfgebouwde services als bedreiging wordt gezien, wordt hier een nieuw businessmodel gebouwd en een nieuwe juridische basis gelegd onder een wederzijds vruchtbare samenwerking. We zijn er zo op gericht de discussie over ‘open’ te bekijken door een juridische bril, dat we bijna zouden vergeten dat er nog een andere mogelijkheid is: de juristen negeren. Voor een jurist is dit een niet te accepteren optie natuurlijk, maar de praktijk is dat bij boeken, muziek, spelletjes en computerprogramma’s en fysieke producten het intellectuele eigendom op grote schaal wordt genegeerd. Vrijwel automatisch denken we dan aan landen als China, waar bescherming van het intellectuele eigendom vrijwel niets voorstelt. Een grap over China die daarover de ronde doet is: ‘China is de grootste fan van open source. Kijk maar eens hoeveel Microsoft-producten er worden gebruikt.’ In de praktijk gaat het zo ver dat zelfs de statistieken over het gebruik van Linux in China niet zouden kloppen. De pc’s worden verkocht met Linux, maar zodra de dozen zijn geopend en de computer is aangezet, wordt er vaak een illegale Windows-versie geïnstalleerd. De verdedigers van het private eigendom, de grote multinationals, zoeken naar manieren om wetsovertreders in de kraag te grijpen. Het afsluiten van netwerken waar digitale bestanden kunnen worden gedeeld, zoals Napster, is daar een van. De problematiek daarachter, of tragiek is misschien een beter woord, is dat het geschut vaak te grof is. Het gaat niet alleen illegaal gebruik van zo’n pro-

186

gramma tegen, ook het toegestane gebruik wordt aan banden gelegd. Dat is koren op de molen van Lawrence Lessig, die zegt dat de ‘all rights reserved’-lobby aan de winnende hand is.

6.5

Conclusie

Niet open, niet gesloten, maar ‘iets ertussenin’ lijkt het meest waarschijnlijke scenario voor innovatie. In de softwaresector zien we dat gebeuren. Maar daar moet wel bij gezegd worden dat open innovatie en het open domein, daar een veel grotere betekenis heeft dan in andere sectoren. Als in andere sectoren hetzelfde plaats zou gaan vinden als in de softwaresector, dan zou logischerwijze daar ook het publieke domein aan kracht moeten winnen voor een betere balans. De groei van het publieke domein in de softwaresector is bottom-up ontstaan: vanuit de gebruikers en niet door de bedrijven zelf. De gnu General Public License is vervolgens de voorwaarde geweest voor de groei van het publieke domein in de softwaresector. Daarna zien we dat vertalingen van dit eigendomsrecht in de vorm van de ‘creative commons’ ook doordruppelen naar andere sectoren. Als het publieke domein zou winnen, of althans meer ruimte zou krijgen, is een belangrijke voorwaarde dat de overheid die ruimte creëert. Alle open-source-initiatieven ten spijt zien we dat andere sectoren (nog) niet dezelfde ruimte hebben weten te creëren als in de softwarehoek het geval is. En zo eindigen we dit boek met een thematiek die we tot nu toe uit de weg zijn gegaan: wat moet de positie van de overheid zijn? Wij denken dat het antwoord op deze vraag is terug te voeren op het boerenechtpaar dat zijn eigendom, de lucht, wilde beschermen. De rechter corrigeerde dat, omdat een nieuwe technologie daarom vroeg. De productierevolutie die internet teweegbrengt, de mogelijkheid om alle intelligentie over de hele wereld aan elkaar te koppelen, wordt geremd door verouderde wetgeving. Dit nieuwe productiebedrijf vraagt om bescherming om te kunnen groeien. Bij de vliegtuigindustrie is dat gebeurd. Het publieke domein won aan ruimte. Een florerende nieuwe internetindustrie is ook gebaat bij een groter publiek domein. De overheid zou als hoeder van het publieke domein de voorwaarden moeten scheppen door geldende wetgeving met betrekking tot intellectueel eigendom opnieuw te bezien in het licht van nieuwe technologische mogelijkheden, privaat intellectueel eigendom en het publieke belang. Maar laten we vooral niet de conclusie trekken dat we moeten afwachten op wat de overheden doen om de vruchten van open innovatie te plukken. Ieder bedrijf kan met open innovatie aan de slag, ook nu al. Hoe meer successen bedrijven

187


boeken met open innovatie, des te groter de kans dat de toekomst inderdaad open is.


home.netvista.net/~hpb/cases/causby-1.html.

2

Wynants, M., Cornelis, J. (Eds.) How open is the Future? Economic, social & cultural scenario’s inspired by Free & Open-source software, VUB Brussels University Press, 2005.

3

www.opensource.org.

4

en.wikipedia.org/wiki/Open-source_license.

5

Haislmaier, J.D. Closing the open source compliance gap, 2005, www.hro.com/pubs/closingthe gap.pdf.

6

37 cfr 201.36, zie www.sice.oas.org/int_prop/nat_leg/Usa/rcref.asp#201.26.

7

www.fsf.org/licensing/licenses/index_html#DocumentationLicenses.

8

ibm Statement of Non-Assertion of Named Patents Against oss, www.ibm.com/ibm/licensing/ patents/pledgedpatents.pdf#search=’ibm%20Patent%20pledge’.

9

Computer Associates International, Inc.’s Statement of Non-Assertion of Named Patents Against oss, ca.com/patents/oss.

10 Sun Microsystems, Sun Grants Global Open Source Community Access to More than 1,600 Patents, 25 januari 2005, www.sun.com/smi/Press/sunflash/2005-01/sunflash.20050125.2.html. 11 De volledige analyse is na te luisteren en als podcast te downloaden via www.itconversations. com/shows/detail61.html. 12 ‘sco vs. ibm‘, december 2003, www.itconversations.com/shows/detail61.html. 13 Google maps api terms of use, www.google.com/apis/maps/terms.html. 14 Yahoo sdk Software License Agreements and Web Api’s Terms of service, developer.yahoo. net/download.

7

Dertien lessen voor open innovatie

189

Noot bij hoofdstuk 7

194

188

7

Dertien lessen voor open innovatie

‘Inspiratie putten uit open-sourcesoftwareontwikkeling om die vervolgens toe te passen bij bedrijfsinnovaties. Dat was de aanleiding voor en is de kern van dit boek.’ Zo begon het eerste hoofdstuk. We hopen dat de verbreiding van open source buiten de softwaresector en de stormachtige impact van de open-sourcecultuur daarbinnen u voldoende te denken hebben gegeven om er zelf meer mee te gaan doen in het kader van open innovatie.

De zo belangrijke relatie tussen open innovatie in alle sectoren van de economie en open source in de softwaresector wordt in toenemende mate gelegd, bijvoorbeeld in het Demos-rapport ‘Wide Open: Open source methods and their future potential’ en door de disruptieve-innovatievisie van professor Steven Weber. Niet voor niets staan een uitspraak uit het Demos-rapport en de hooggespannen verwachting van Weber als uitgebreid motto voor in dit boek. En het gerenommeerde adviesbureau McKinsey schreef voorjaar 2006 het volgende:

‘De meeste executives zijn inmiddels bekend met open innovatie: het idee dat bedrijven als ze buiten de muren van hun eigen organisatie kijken betere toegang hebben tot ideeën, kennis en technologie dan wanneer ze puur op hun eigen resources vertrouwden. Ondanks de aantrekkelijkheid van open innovatie en het succes ervan in open-sourcesoftwareontwikkeling geloven nog maar weinig bedrijven dat ze echt beter in staat zijn om op deze manier waarde te creëren.’ McKinsey, 20061

Ondanks het succes van gebruikersgeleide open innovatie in de softwaresector blijft het geloof in open innovatie voor de eigen specifieke waardecreatie haperen. Om veel concreter de brug te kunnen slaan tussen open-sourcesoftware en andere terreinen waar open innovatie kan worden toegepast, hebben we veel voorbeelden van open innovatie gegeven, bedoeld als bron van inspiratie. Wat we hebben willen schetsen is de onvermijdelijke toekomst van open source en de vanzelfsprekendheid van een nieuw productiemodel, open innovatie, die

189

7 Dertien lessen voor open innovatie

samenkomen en elkaar nog verder zullen versterken. Dat zou een belangrijke stimulans moeten zijn om niet langer af te wachten wat er in de eigen markt zal gaan gebeuren. Hoe eerder het pad van open innovatie wordt bewandeld, des te groter de kans dat ze een concurrentiële voorsprong oplevert. We sluiten dit boek graag af met dertien lessen voor open innovatie, om u de gelegenheid te geven langs de daar besproken lijnen uw strategie aan te scherpen.

1 Einde van het gesloten businessmodel Open innovatie levert een rijke schakering van mogelijkheden op. Bedrijven die zich hiervoor afsluiten, zullen in toenemende mate worden geconfronteerd met organisaties die wél van open innovatie profiteren. Puur gesloten bedrijven concurreren met een achterstand die steeds moeilijker bij te benen is. Open innoveren is niet een vraag van wel of niet, maar van wanneer.

2 De concurrent van de toekomst is iedereen met een idee Concurrenten te slim af zijn lukt vooral door slimme mensen aan de organisatie te binden. In een tijd van hyperconcurrentie is er steeds minder tijd om goede ideeën uit te broeden en tot wasdom te laten komen. Voor we het weten is de concurrent óns te slim af geweest. Bij Procter & Gamble hebben ze de definitie van de concurrent aangepast aan de moderne tijd: ‘My biggest competitor today is a person with an idea.’ Maken we de overstap naar softwareproductie en kijken we naar wat Eric Raymond schreef in The Cathedral and the Bazaar, een standaardwerk over open-sourcesoftwareontwikkeling: ‘Given enough eyeballs, all bugs are shallow.’ ‘Veel ogen maken programmeerfouten oppervlakkig,’ luidt de vertaling. Iedereen kan met ideeën komen voor verbeteringen. Al die verbeterideeën voor software worden aangereikt door zo’n softwaregemeenschap. Bij Boeing heette de gemeenschap voor verbeterideeën het World Design Team. Wie de discussies op de site van Boeing naleest, ziet opmerkingen als ‘Hebben jullie hier aan gedacht’ of ‘Ik heb gezien dat jullie dit hebben bedacht, maar is het niet veel slimmer om het zus of zo aan te pakken?’ Niet veel anders dan het opsporen van softwarebugs, met dat verschil dat productverbeteringen hier leiden tot een beter vliegtuig.

3 In open innovatie staat de gebruikerservaring centraal Als open source voor één zaak de ogen opent, dan wel deze: gebruikers (klanten) staan centraal en hun ervaringen zijn goud waard. Kijk naar wat er gebeurde met de ervaringen van een aantal kitesurfers die hun eigen kite gingen bouwen. Zij waren in staat een beter product te maken dan er in de winkel te koop was. Open innovatie gaat dus niet alleen om de hoeveelheid ideeën die ter beschik-

190

king van bedrijven kan komen, het gaat ook nog eens om de kwaliteit daarvan. Want juist de kopers en de gebruikers van producten kunnen als geen ander ervaringen inbrengen, beter dan de producent, want die is op dat terrein geen expert. De wens van kopers en gebruikers van producten om nog iets aan het product te veranderen bestaat al heel lang. Er wordt al meer dan dertig jaar studie naar gedaan en de uitkomst is dat gemiddeld 10 tot bijna 40 procent van de gebruikers zelf nog iets verandert. Dat open innovatie nu zo volop in de aandacht staat, is omdat de mogelijkheden om mee te doen met het innovatieproces radicaal en snel zijn veranderd. Internet is daarin de belangrijkste factor; open-sourcesoftware had een zeer marginaal bestaan gehad als internet er niet was geweest.

4 De technologie creëert open innovatie Dankzij internet hebben we open source, weblogs, peer-to-peercommunicatie en open innovatie. Al die communicatie verandert de maatschappij. Gezamenlijk weten en kunnen we meer. Het maakt ons mondiger: kennis en ervaringen schieten letterlijk alle kanten op en zijn toegankelijker dan ooit. Een ander stuk technologie is net zo belangrijk voor de snelle en radicale opkomst van open innovatie en dat zijn de hulpmiddelen die het mogelijk maken om te cocreëren. Een internetsite om software te ontwikkelen is zo’n hulpmiddel, maar een programmaatje om foto’s te bewerken ook. Alles wat ons ter beschikking staat om de wereld om ons heen te coderen en te bewerken, draagt bij aan open innovatie. Deze ontwikkelingen komen samen in een generatie die bekend is met internet, die bedreven is met de tools en die de maatschappij verandert door haar creativiteit te delen met iedereen. Die generatie noemen we de generatie-C: van content, creative, community; en natuurlijk ook van coding.

5 Kijk door een digitale bril naar de organisatie De taal van open innovatie is de ‘digi-taal’. Bekijk de mogelijkheden door met een digitale bril naar uw organisatie te kijken. Webservices, software, tekst, geluid, cad/cam-ontwerpen maar ook gewoon de simpele communicatiehulpmiddelen van de open-sourcecommunity zijn opstapjes naar open innovatie.

6 Zoek mensen met passie voor het product Open-sourcesoftwareontwikkeling heeft aangetoond dat passie een belangrijke factor is voor succes. Elders zien we hetzelfde: de bierliefhebbers hebben Brewtopia van de grond getrokken, de vliegtuigliefhebbers hebben zoals gezegd

191


Boeing gesteund en wie weet komt er binnenkort een lijn van nieuwe hengels op de markt die door gepassioneerde sportvissers mede zijn ontworpen. De echte passie voor een product kan leiden tot zoiets succesvols als Linux. Maar het kan klein beginnen bij één schoen, bijvoorbeeld de schoen die door Anastasia uit Rusland is ontwikkeld voor een bedrijf dat ook open-sourceschoenen op de markt wilde brengen. Veel creatieve burgers hebben een passie en zijn bereid die te delen met elkaar of met een bedrijf. Het pad daarnaartoe is om de belangrijkste gebruikers van producten, de ‘lead users’, sterker aan de organisatie te verbinden. Dat kan de opstap zijn naar een meer open strategie van een bedrijf en de start van een echte gepassioneerde gemeenschap.

7 Wie open wil innoveren, moet de leiding deels uit handen geven Mensen van buiten de organisatie laten zich minder goed sturen. Dat geldt voor een open-sourcesoftwareproject en geldt ook voor andere open-innovatieinitiatieven. Sterker nog, een deel van het succes hangt juist af van de mate waarin mensen zichzelf kunnen sturen. Opdrachten uitdelen staat hier haaks op. De zelfsturing zorgt er niet alleen voor dat er een efficiënt mechanisme is dat vraag en aanbod van het werk regelt, het leidt er ook nog eens toe dat de participanten optimaal kunnen presteren omdat ze supergemotiveerd zijn. Bovendien maken aspirant-deelnemers zelf naar eer en geweten de inschatting of ze een zinnige bijdrage kunnen leveren.

8 Door open innovatie minder managers nodig Karim Lakhani is verantwoordelijk voor de mit Open Source Research Community en vraagt zich af wat nu eigenlijk de toegevoegde waarde van managers is. Dat is de centrale kwestie in de dissertatie waaraan hij werkt. Open-sourceproductie kan met heel weinig overhead en de personen die een beetje de baas kunnen spelen, doen dat puur op basis van hun verdienste. Ze kennen altijd het klappen van de zweep, omdat ze zich van onderaf hebben opgewerkt en als ze hun werk niet goed doen, is er zo een ander die het van ze overneemt. Een ideaalplaatje waar elke manager van zal begrijpen dat je op deze manier tot heel goede prestaties kunt komen. Waarom we eigenlijk managers nodig hebben, is zo maar een van de vele vragen die open source oproept. Misschien dat deze vraag organisaties zal inspireren meer te doen met open innovatie binnen de eigen organisatie. Mogelijk dat het succes van zelfsturing uit de open-sourcesoftware ertoe zal leiden dat er weer een opleving komt van de zelfsturende teams en meer zelfsturende principes die we vanaf de jaren tachtig zagen ontstaan. Buiten de softwaresector zijn het bedrijven als Toyota die zeer serieus de zelfsturende principes hebben ingebed in de eigen organisatie.

192

9 Open innovatie is marketing en goed voor het imago Zowel in de softwaresector als daarbuiten zien we dat open innovatie niet alleen gaat om die openingsvraag uit dit boek: hoe krijgen we toegang tot alle slimme koppen? Wanneer immers gebruikers en kopers van producten gaan meedoen met bedrijven, vervaagt de grens tussen r&d en commercie. We zagen dat bij Brewtopia, Threadless en Lego overduidelijk, net als bij de mash-upwebservices van Amazon, eBay, Google en Yahoo en bij het besturingssysteem Solaris van Sun. Een van de eyeopeners van open source en open innovatie is dat het een positief imago-effect heeft. Open source wordt veel sneller met ‘goed’ geassocieerd en closed source met ‘slecht’. Dat ibm commercials maakt voor Linux, een product dat helemaal niet van ibm is, is voor een groot deel pure marketing. ibm is erbij gebaat als Linux een sterk merk wordt, maar is er ook bij gebaat om mee te liften op het succesvolle imago van dit merk. Als we kijken naar de andere ‘volksmerken’, geldt hetzelfde: Google, eBay, Amazon en Yahoo hebben allemaal een ijzersterk imago dankzij de ruimte die ze klanten geven om eigen dingen te doen. Dat is niet altijd open source in de juridische zin van het woord, maar wel degelijk open innovatie. Het gaat dan om merkdemocratisering, het bouwen aan een open merk, wat niet precies hetzelfde is als een productiedemocratisering, waar de open-sourcekracht juist aan de productinnovatieve kant zit. Fluevog, Boeing, Converse en al die andere voorbeelden die we hebben gegeven van open innovatie, is het zeker ook om ‘brand democracy’ te doen.

10 Een beetje open mag ook Gesloten en open innovatie sluiten elkaar niet uit. De keuze is niet zwart-wit. ‘Open voor business’ kan op vele manieren worden gerealiseerd. Uit de analyse van wat de it-spelers doen met open source, blijkt dat ‘open’ en ‘commercie’ elkaar versterken. De pure open-sourcespelers zoals Apache hebben gezelschap gekregen van commerciële open-sourcespelers. Er is een hybride softwaremarkt aan het ontstaan waar open en gesloten elkaar aanvullen. Open source is mainstream geworden en ieder bedrijf wil zijn graantje meepikken. Buiten de traditionele it-sector zien we hetzelfde gebeuren. Dicht bij huis zijn het de nieuweeconomiebedrijven als Amazon die hebben ontdekt dat het delen van software met de buitenwereld zijn vruchten afwerpt. De schatting is dat dagelijks tien miljoen verzoeken bij Amazon terechtkomen via webservices op andere sites. Dan gaat het om het genereren van verkeer naar de eigen internetwinkel. Een open-innovatieaanpak heeft hier bewezen succesvol te zijn. En ook hier zien we dat samenwerking tussen gesloten en open werkt. ‘Open voor business’ levert daarvoor meerdere opties: wagenwijd open, half open of op een kier. Al naar gelang de gewenste verhouding tussen open en gesloten.

193


11 Intellectueel eigendom is af te schermen, ook met open innovatie Geld verdienen aan r&d kan nog steeds als de rechten goed zijn geregeld. Kijk bijvoorbeeld naar de licenties die Google gebruikt voor zijn webservices of de contracten van het innovatienetwerk Innocentive.

12 De open toekomst biedt een waaier aan mogelijkheden De ontwikkelingen in de markt van open-sourcesoftware laten zien dat open source aan de winnende hand is, maar tegelijkertijd zien we dat de wetgeving steeds meer beperkingen oplegt aan ‘open’. ibm geeft patenten weg en tegelijkertijd verwerft het nieuwe. Mensen als Lawrence Lessig, hoogleraar aan de Stanford Law School, en Lode Wyns, hoogleraar biochemie aan de Vrije Universiteit Brussel, zien het somber in. De belangrijkste belemmering van economische groei is de toestemmingscultuur geworden waar we met z’n allen in zijn terechtgekomen. Het domein van het private intellectuele eigendom groeit fors en het vrije verkeer van kennis in het publieke domein wordt steeds meer gefrustreerd. Lessig en Wyns hopen dat het gezonde verstand overwint, maar hoe en wanneer dat zal gebeuren, kan alleen de toekomst uitwijzen.

13 Open innovatie is écht zo goed Het is geen toeval dat open-sourceontwikkelaars uitstekende producten weten te maken. De extreme motivatie die juist veroorzaakt wordt door specifieke elementen van open-sourceontwikkeling, zorgt ervoor dat het werk in opperste concentratie kan gebeuren. De situatie waarin men dan komt te verkeren, heet ‘flow’ en maakt dat er optimale prestaties kunnen worden neergezet.

Noot bij hoofdstuk 7 1

’Creation nets: Getting the most from open innovation’, The McKinsey Quarterly, april 2006.

194

Register

3m 37, 78 .net 124 A Aalbers, Martine 137 Accenture 91 Adobe 96 Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid 23 Agile Manifesto 159 agile programming 148, 159, 165 agile softwareontwikkeling 154-155, 158-160, 162-163, 165 Aisin Seika 60 Allchin, Jim 157 Amazon 32, 54-58, 78, 82, 193 mechanische Turk 58-59 Amdahl, Gene 161 amos 41 Anastasia 52, 175-177, 192 Apache 13, 16-19, 93, 108, 153, 193 Apache-usenet 134-135 Artificial Intelligence Laboratory (mit) 16 associates 58, 82 Asterisk 95 Atos Origin 91 Audi 68, 78, 81 Augustin, Larry 92-93, 116 B Balter, Dave 70 Basic Linear Algebra Subroutines 126 bea systems 105 Behlendorf, Brian 16-18, 93 Berkeley 17 bier 71 bio-informatica 41, 82

195

Register

Birney, Ewan 41 Bitzer, Jürgen 136 Blaauw, Gerrit 161 Blender 137 Boeing 73, 82, 117, 190, 192-193 Boodman, Aaron 55 Bordieu, Pierre 134 Boston Consulting Group 60, 62 brand democracy 193 Brauer, Klaus 73 Brewtopia 71-73, 79, 81, 191, 193 broncode 16-17 Brooks, Frederick 161 Building an Open Source Space Program 45 business 14 Business Process Reengineering 62 buzz-agent 70 BzzAgent 32, 69-70 C cad/cam 32, 39-40, 46 cadeau-economie 122, 133-136, 144 Canon 52 Capgemini 91 Cathedral and the Bazaar, The 151, 190 Causby, United States versus ∼ 173, 182 cddl 113-114 Center for Open Innovation 21 Centraal Beheer 69 Cherkoff, James 68 Chesbrough, Henry 21, 23, 63 Chicagocrime.com 56-57, 78 China 186 Christensen, Clayton 25, 31, 34-36 Clickworks (nasa) 58-59 Cloudscape 108 Cockburn, Alistair 148, 158-161, 167 Cohen, Josh 99 CollabNet 16, 18, 93, 126 Colony, George 98 commercials 68

196

commercieel succes 19 Common Development and Distribution License (cddl) 113 common source 20 community 12 community source 20, 147, 155-156, 165 community-buildingproces 151 communityproduct 80 competitie 141 Compiere 14, 27, 97, 106-107 computers bouwen 74 computing 43 concurrent 118 Converse 68, 78, 193 cooperative gaming 167 copyleft 17, 24 copyright 16-17, 172, 175, 184 Copyright Act 182 Covalent 88 creative commons 40, 70, 173, 184, 187 crowdsourcen 11 Crystal Clear 159-160 Csikszentmihalyi, Mihaly 137-139, 141 D Debian 92, 110, 184 Dell 91, 98 Democratizing Innovation 37, 39, 70, 81, 147 Demos 38, 189 Digital Designer (Lego) 46 Digium 95-96 Directoraat-Generaal voor de Informatiesamenleving (eu) 129 disruption: low-end ∼ 35 new-market ∼ 35 Donofrio, Nicholas 38 Draper Fisher Jurvetson 96 Dynamics 3.0 104 E eBay 54-55, 57-58, 193 Eclipse 108, 124

197

Register

eigendom 171 intellectueel ∼ 24, 63, 172, 182, 186 publiek plus privaat 184-187 publiek versus privaat 172-174 eigendomsrecht 24 Eli Lilly 64-65 Ellison, Larry 105 Encyclopedia Britannica 75-77 Epiphany 96 erp-software 14 Evans, Philip 60-61 Evans Data Corporation 126 experience culture 154 Experience Economy, The 74 extreme programming 148 F f/oss 91 fabriekssimulatie 43-44 Factory (Lego) 46-48 Factory-simulation.com 43 familiegebeuren 135-136 Fink, Martin 112, 114 Firefox 123 fl/oss 91 Flexsim 44 Florida, Richard 52 flow 121, 137-140, 142-144 Flow, the psychology of the optimal experience 137 Fluevog, John 50-51, 79, 116, 174-175, 177, 193 Ford, Henry 15, 33 Forrester Research 98, 163-164, 166 Free Culture 182 free software 19, 91 Free Software Foundation (fsf) 16-17, 19, 92, 172 Future of Competition, The 36 G Gabriel, Richard 112 Gates, Bill 28, 103, 122, 128 gebruikersgeleide vernieuwing 147

198

gebruikersparticipatie 39 geld verdienen 88, 128-130, 144 gemeenschapszin 12 geneesmiddelen 117 General Motors 69 General Public License (gpl) 17, 113, 176, 187 generatie-C 26, 31-32, 49-50, 52, 74 genetica 41 Gerlach, Charles 45-46, 73 Gerlach Space Systems 45 Gerstner, Lou 108 Gerwen, Frans van 69 Gigaworld 98 Gilmore, James 74 Globus-project 108 Gluecode 108 Gnome 95 Goldman, Ron 112 Goldman Sachs School of Public Policy (University of California) 41 Gonzales-Barahona, Jesus M. 151 Google 54-57, 82, 103-104, 185, 193-194 Google Earth 185 Google Local 185 Google Maps 56 Google-effect 54 Got.net 100 GotDotNet 100, 104 Goto, Kazushige 125-126 gpl 17, 19-20, 74, 113-114, 173, 176 Grassé, Pierre-Paul 151 Greasemonkey 55-56 Grosfeld, Thomas 22 H Haislmaier, Jason 171, 174, 176, 178 Halloween-document 99-101 Hansen, Mark 46 hardware 74 hardwarevirtualisatie 43 Harvard Business School 25, 34 Hawk, Jeff 73

199

Register

Heintzmann, Doug 156 Hippel, Eric von 18, 23, 25, 37-40, 70, 80-81, 134-135, 147 Hot-Wired 17 How open is the Future? 181 hp 20, 92, 98, 109-111 Hunter, Jason 125, 141 hybride model 20 I ibm 12, 14, 26, 28, 38, 92, 98, 107-109, 114, 116, 147, 155-157, 177, 193 sco versus ∼ 178-179 idc 54 imago 116-117 informatiemanipulatie 43 Innobase 105, 119 Innocentive 64-65, 78, 186, 194 innovatie 14-15, 20, 33 consumentgeleide ∼ 23, 25, 37 disruptieve ∼ 25, 34-36, 77 gesloten ∼ 22 open ∼ 11, 21-24, 31, 189 user-driven innovation 25, 37-39 innovatiecommunity 63 innovatieniche 40 Innovatieplatform 22 Innovation and Entrepreneurship Group (mit Sloan School of Management) 25, 38 Innovation happens elsewhere 112 Innovator’s Dilemma, The 35 Institute for Business Value (ibm) 45 Institute for Software Research (University of California) 28, 148 Intel x86 113 International Society for Computational Biology 41 internet 18 internetgebruikers, aantal 182 Iridium Satellite 44 J Jager, Durk 63 Janke, Jorg 106 Java 115-116 JBoss 13, 18, 98, 105

200

Jonas Soda 70, 81 journalistiek 66 Joy, Bill 156 K Kanenko, Steve 74 Kelly, John 26, 108 Kempelen, Wolfgang von 58 kennis, interne en externe ∼ 117 kitesurfen 39-40 kostenverlaging 116 kro 50 Krogh, Georg von 135 L Lafley, Alan 63 Lakhani, Karim 18, 134-135, 137, 140-141, 155, 192 Lead User Concepts 37-38, 147 lead users 37, 78, 192 Leadusers.nl 37 leerproces 139 Lego 46-48, 78-79, 81-83, 116, 193 open-innovatielessen 48 Lessig, Lawrence 108, 173-174, 180, 182-184, 187, 194 Levine, Paul 57 licentie 16-17, 20, 40, 70, 74, 113, 118, 173-174 soorten 176 Linux 134, 17-20, 61, 88, 92, 94-98, 101, 108-110, 113, 192-193 eigendom 178 Longhorn 28, 155, 157 Lotus Notes 155-156 low-end disruption 35 Lulu.com 50 M Mandrake 110 MapPoint 104 marketing 67-68, 81 marktinnovatie 15 mash-up 32, 55-57, 78, 104, 185, 193 Maurer, Stephen 41-42

201

Register

McKinsey 189 McManus, Jeffrey 55 mechanische Turk (Amazon) 58-59 Medellin, Rico 138 medicijnontwikkeling 12, 32, 41-42 Menschliches Allzumenschliches 130 Merelo, Juan Julian 151 meritocratie 154 meritocratisch leiderschap 19 Mickos, Marten 94 Microsoft 14, 26, 28, 74, 89, 97-104, 147, 157 concurrenten 101-103 Google als vijand 103-104 modulaire opbouw 147, 155, 167-168 Moglen, Eben 178-179 mono 124 motivatie 121, 143 intrinsieke ∼ 18, 142 Mozilla 96, 123, 155 mtv 49 Mulhal, Liam 71 Muller, Werner 64 Myriad Genetics 183 Mysql 14, 18, 94, 97-98, 105-106 N Napster 186 nasa 14, 46 Clickworks 58-59 National Center of Supercomputing Applications (ncsa) 17 Netscape 91 netwerk, ingrediënten voor succes 63 new-market disruption 35 Nietzsche, Friedrich 130 Nike 68, 81 NineSigma 64-65, 82 Novell 91-92, 95 O Oh Yeon Ho 67 OhmyNews 66-67, 77-78, 80-81

202

open innovatie 11, 21-24, 31 lessen 189 voorbeelden 32 Open Innovation 63 open source: kenmerken 16 kracht van ∼ 14 motivatie voor ∼ 121, 143 relatie met open innovatie 11 strategieën 87-88 vele gezichten van ∼ 13 Open Source Business Conference 34, 74 Open Source Development Lab (osdl) 92 Open Source Footware 51 Open Source Initiative (osi) 19, 113 Open Source Maturity Model (Navica) 88 Open Source Reference-architectuur (hp) 109-110, 110 Open Source Research Community 192 Open Source Risk Management 88, 178 Open Source Software Developer Lab 97 Open Source Space Program 73 open-sourcecultuur 147 open-source-effect 54 open-sourcegemeenschap: motivatie 121, 143 rollen 125, 149 open-sourceontwikkelaars: erbij willen horen 130-133 kenmerken 127-128 motivatie 121, 143 open-sourcesoftwarontwikkeling 165 OpenSolaris 111, 113, 177 OpenView (hp) 110 Oracle 20, 97-98, 104-107, 119 Oram, Clint 96 O’Reilly, Tim 36, 55 Overton-prijs 41 P Palmisano, Sam 108, 114 Paraz, Migs 124-125

203

Register

patent 12, 24, 172, 177, 180, 183 aantal 182 patent pledge 177 Pathfinder 14, 46 Perl 124 permissiecultuur 172-173, 182 Permissive License 104 Philips 22-23, 37 php 94, 105, 124 Pichler, Roman 160 Pine, Joseph 74 Planeshift 154 Plato 39 PostGresql 98 Powell, Juliet 50 Prahalad, C.K. 36-37 Primitive Culture 149 Procter & Gamble 12, 32, 63-65, 190 productinnovatie 40 proprietary-hardware 98 proprietary-services 98 proprietary-softwareleveranciers 97 publiek domein 174-175, 187 publiek plus privaat 184-187 publiek versus privaat 172-174 R r&d 11 rad 156 Ramaswamy, Venkatram 36-37 Rapid Application Development (rad) 156 Raymond, Eric 16, 19, 151-154, 190 reclame 67-68, 81 Red Hat 26-27, 88, 92, 94, 105, 110 Republiek, De 39 Rhino 40 Rise of the Creative Class, The 52 Roberts, John 96 Robles, Gregorio 151

204

S Salesforce.com 97 Santa Cruz Operation (sco) versus ibm 178-179 sap 20, 88, 97 Scacchi, Walt 28, 148, 151-152, 154, 167 schoenen 51, 175, 192 Schrettl, Wolframm 136 Schumpeter, Joseph 25-26, 33-35 schutspatroon 89, 118 Schwartz, Jonathan 74, 108, 114-115 sco versus ibm 179 seeker 82 seeker-solvernetwerk 64 Serviceguard (hp) 110 Service-Oriented Architecture 82 shared source 20 Shared Source (Microsoft) 100, 104, 147 Siebel 92-93, 97 Siemens 160 Simics 44 simulatie 43-44 Simulation Based Design 46 Sleepycat 105 software engineering 158, 161, 165 Software Engineering Institute 148, 155 softwaremarkt 87 softwareontwikkeling: rol gebruikers 17 verschillende vormen 165-167 softwareontwikkelsector 154 softwareportfolio 89 Solaris 20, 89, 98, 108-109, 111, 113-114, 116, 193 solver 82 SourceForge 18, 41, 100, 126 Spaeth, Sebastian 135 Spencer, Mark 95-96 Srivastava, Amitabh 157 Stalk, Jonas 181 Stallman, Richard 16-17, 20, 92, 178 Stanford University 127, 134 Starzine 49-50

205

Register

stigmergie 151-152 Stolena3.com 68 Success of Open Source, The 15 Sugarcrm 27, 96-97, 97 Sun 20, 74, 89, 92, 98, 108-109, 111-116, 118, 147, 156, 177, 193 Sun Grid 114 surfkite 40, 78 suse 91-92, 95, 110 T Taylor, Brad 185 Taylor, Bret 55 Taylor, Jacob 96 Taylor, Martin 104 Technische Universiteit van Berlijn 127 Theory of Economic Development 33 Thesyanpticleap.org 42 Threadless 50, 67, 78, 81, 193 tmf 49 toekomstscenario’s 171 toestemmingscultuur 180 Torvalds, Linus 17, 19, 97, 153 Toyota 59-62, 78, 83, 163, 192 transparantie 19 Trendwatching.com 49 trial-and-error 40 Tropical Disease Initiative (tdi) 41-42 Tylor, Edward 149 U Ultrasparc-processor 74, 113 United Layer 93 United States versus Causby 173, 182 Universiteit Maastricht 127, 140 Universiteit van Berlijn, Technische 136 universiteit van Kent 133 universiteit van Kiel 131-132 universiteit van München 133 universiteit van Triëst 61 University of California 21 unix 91, 98

206

user-driven innovation 25, 37-39 user innovation 40 V va Linux Systems 92 va Software 92 Valentine, Brian 157 Valloppillil, Vinud 99 Villasante, Jesus 129 Virtual Server 89 virtualisatie 43 virtueel testlab 44 Virtutech 44 Vitalisering van de kenniseconomie (rapport) 22 vliegtuigbouw 45-46 Vrije Universiteit Brussel 181 W waarde creëren 36 Walden International 96 watervalmethode 162 Web 2.0 53-54, 104 Weber, Steven 15, 36, 189 webservices 53-54, 82, 104 WebSphere 108, 124 Weedman, Jeffrey 63 werplek, virtuele ∼ 18 Wide Open-rapport 38, 189 Wijffels, Herman 22 Wikinews 77 Wikipedia 75-81, 174 Windows 89, 97-98, 156 Windows Vista 28, 155, 157-158 Wired 11, 17 Wolf, Robert 137 Wolfe, Bob 60-61 World Design Team (Boeing) 73, 82, 190 World Wide Web Consortium (w3c) 123 Wyns, Lode 181, 183-184, 194

207

Register

X Xerox 16 Ximian 92, 95 xml 104 Y Yahoo 56-57, 81-82, 186, 193 Yahoo Maps 185 Yggdrasil Computing 92 YourEncore 65, 82 Z Zeitlyn 133, 136 zelfsturing 18, 143, 153 Zend 27, 94, 105 Zeroprestige.com 39

208

Open voor business. open-source-inspiratie voor innovatie. Jaap Bloem Menno van Doorn

Recommend Documents