Gedragseconomie als Business case voor innovatie

Gedragseconomie als Business case voor innovatie

Op welke manier kan het lectoraat Gedragseconomie levensvatbaar gemaakt worden?

Auteur: Studentnummer: Klas: Opleiding: Modulecode: Begeleidende docenten:

Leander Verkaik 0796013 BE49 Bedrijfseconomie FBEAFS0344 Dhr. Teeuwen Dhr. Schadewijk

In opdracht van: Opdrachtgever: Locatie: Instituut:

Lectoraat Gedragseconomie Dhr. De Wild Max Euwelaan Hogeschool Rotterdam

Datum, plaats:

19-7-2012, Rotterdam

© Deze scriptie is alleen beschikbaar voor lectoraten van de Hogeschool Rotterdam

0

Voorwoord Dit rapport is opgesteld door een student bedrijfseconomie die afstudeert bij het lectoraat Gedragseconomie. In het kader van de afstudeerstage is onderzocht op welke manier het lectoraat levensvatbaar gemaakt kan worden. Het lectoraat wil graag een antwoord op deze vraag en wil een inzicht verkrijgen in de verschillende mogelijkheden die het lectoraat heeft. Ik wil het lectoraat door middel van dit onderzoek een inzicht geven in de verschillende mogelijkheden die er zijn om het lectoraat levensvatbaar te maken. Ik wil de opdrachtgever, de heer De Wild, bedanken voor het in mij gestelde vertrouwen en Dhr. Teeuwen voor de begeleiding van de afstudeerperiode. Daarnaast wil ik de onderstaande mensen bedanken voor het verschaffen van informatie voor mijn scriptie. De heer De Wild – lector Gedragseconomie, De heer Versluis – medewerker lectoraat Gedragseconomie, De heer Van der Waal – medewerker lectoraat Gedragseconomie, De heer Oostdijk – medewerker lectoraat Gedragseconomie, Mevrouw Boslooper – medewerker lectoraat Gedragseconomie, Mevrouw Van der Meule – directeur centrum van lectoraten en onderzoek, De heer Delnooz – lector aan de Avans Hogeschool, De heer Van Dam – directeur Transfergroep en De heer Van der Star – docent IFM.

Rotterdam, 19-7-2012 Leander Verkaik

Executive Summary Introduction This investigative report is the result of a six-month placement at the research center of Behavioral Economics at Rotterdam University of Applied Sciences. The research center has changed her main research subject form Risk Management to Behavioral Economics. Also the professor of the research center has changed, because the former professor stopped working for the research center. The new professor wants to have a proper insight in the possibilities in this new situation. This report adresses that problem and focuses on a proper insight in the possibilities of the research center. Research question The research center Behavioral Economics wants an insight of her possibilities in products, the market and in generating enough finances to do good research. Those possibilities have been analysed and described in this report, the central research question being: Which products should the research center Behavioral Economics have to offer, in line with the mission of the knowledge center and her competences, to achieve her goal by generating enough money to provide good and quality research? Methods This investigative report is a descriptive study for which both desk research and field research were carried out. Desk research was used to gather internal and external information. Internal desk research was used to gather information from some documents of the Rotterdam University of Applied Sciences. External desk research was used to gather information about guidelines for research centers made by the government. Field research was used to gather information about the market to do a SWOT-analyses. Field research was carried out by means of interviews and internal quicktionnaires. Findings and recommendations The findings and conclusions of this study support the following recommendations : • The research center has a lot of opportunities to work with other organisations, institutes etc. to do research on behavioral economics. • The threats of the research center are controlable and can easily be reduced by improving their weaknesses. There are different thoughts about the weaknesses between the staff and the professor. The differences between the staff and the professor have to be resolved before the weaknesses can be reduced. • The research center shows that their activities cope with almost all the key succes factors, objectives and functions of research centers in general. In conclusion, the research center has a good chance of being succesfull. When the research center properly responds to the opportunities and reduce their threats by improving their weaknesses, they can generate enough fundings to fulfill their task in providing good and quality research.

Samenvatting De kenniskring Enterprise Risk Management is verder gegaan als lectoraat Gedragseconomie (Behavioral Economics). Het lectoraat wil graag een inzicht in de mogelijkheden die het heeft en in de wijze waarop het lectoraat financiën kan genereren. Tijdens dit onderzoek wordt daarom een antwoord gezocht op de vraag: welk aanbod van eindproducten moet het lectoraat Gedragseconomie aanbieden om, binnen het kader van haar opdracht binnen het KC en zijn competenties, zijn doelen op het gebied van het verwerven van een derde geldstroom te verwezenlijken? Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van zowel desk als field research. Bij desk research is gebruik gemaakt van zowel internal als external desk research. Internal desk research is toegepast door documenten van de Hogeschool Rotterdam te bestuderen, external desk research door documenten van de overheid en andere lectoraten te bestuderen. Voor field research is gebruik gemaakt van interviews en quicktionnaires. Daarnaast is de opdrachtgever veelvuldig geraadpleegd voor bepaalde belangrijk informatie. Ook is een SWOT-analyse uitgevoerd voor het lectoraat. Aan de hand van de desk en field research zijn een aantal resultaten naar voren gekomen. Met betrekking tot eindproducten heeft het lectoraat veel mogelijkheden. Voorbeelden zijn: minoropdrachten, innovation labs, ontwikkeling van cursussen, begeleiding van afstudeerders en dergelijke. Daarnaast zijn gedurende dit onderzoek kritische succes factoren, functies en doelstellingen van lectoraten geformuleerd aan de hand van documenten die door de overheid en de Hogeschool Rotterdam zijn opgesteld. Aan de hand van SWOT-analyse zijn de sterke en zwakke punten van het lectoraat geformuleerd. De sterke en zwakke punten zijn geformuleerd door de medewerkers van het lectoraat te raadplegen. De kansen en bedreigingen zijn geformuleerd aan de hand van een marktonderzoek. De sterke punten van het lectoraat geven aan dat het onderwerp erg actueel is, dat het team goed gedisciplineerd te werk gaat en dat er veel samenwerkingsmogelijkheden zijn. De zwakke punten geven aan dat het team bekendheid mist; dat binnen het Instituut voor Financieel Management de waarde van het lectoraat nog niet gezien wordt en dat er geen tweede persoon is die de lector volledig kan vervangen. Het lectoraat heeft daarnaast erg veel kansen die benut kunnen worden, vooral op het gebied van samenwerking en het onderwijs. Voor het lectoraat zijn ook een aantal bedreigingen aanwezig. De bedreigingen zijn echter goed beheersbaar en kunnen daarom geen grote schade aan het lectoraat aanrichten. Daarnaast zijn de activiteiten van het lectoraat vergeleken met de kritische succesfactoren, de functies en de doelstellingen van lectoraten. Aan de hand van die vergelijking kan geconcludeerd worden dat het lectoraat aan nagenoeg alle functieomschrijvingen en doelstellingen van lectoraten voldoet. Meer dan de helft van de kritische succesfactoren worden helemaal of bijna helemaal behaald. Al met al kan geconcludeerd worden dat het lectoraat veel mogelijkheden heeft in het aanbieden van eindproducten; dat er veel samenwerkingsmogelijkheden zijn en dat het onderwerp goed ingepast kan worden in het onderwijs. Verder kan geconcludeerd worden dat het lectoraat de zwakke punten moet proberen te verbeteren en dat het lectoraat voldoet aan nagenoeg alle doelstellingen, functieomschrijvingen en kritische succes factoren.

Inhoud Samenvatting........................................................................................................................................... 3 Inleiding ................................................................................................................................................... 5 1. Probleembeschrijving .......................................................................................................................... 6 1.1 Probleemstelling............................................................................................................................ 6 1.2. Afbakening.................................................................................................................................... 6 2. Methodiek ........................................................................................................................................... 7 2.1 Desk research ................................................................................................................................ 7 2.3 Quicktionnaire ............................................................................................................................... 9 2.4 Opdrachtgever............................................................................................................................... 9 2.5.1 Theorie SWOT-analyse ......................................................................................................... 10 2.5.2 Theorie Interne analyse ........................................................................................................ 11 2.5.3 Theorie Externe analyse ....................................................................................................... 11 3. Achtergrondinformatie over de organisatie...................................................................................... 13 3.1 Het Kenniscentrum Entrepreneurship & Business Innovation.................................................... 13 3.2 Het lectoraat Gedragseconomie ................................................................................................. 13 3.2.1 Landelijke doelstellingen lectoraten .................................................................................... 15 3.2.3 Mogelijke werkzaamheden/producten van het lectoraat ................................................... 19 3.2.4 Huidige activiteiten van het Lectoraat uit het jaarplan 2012............................................... 24 4. Interne en externe analyse................................................................................................................ 27 4.1 Interne analyse ............................................................................................................................ 27 4.1.1 Organisatiestructuur ............................................................................................................ 27 4.1.2 Marketingmix ....................................................................................................................... 29 4.2 Externe analyse ........................................................................................................................... 30 4.2.1 Afnemersanalyse .................................................................................................................. 30 4.2.2 Bedrijfstakanalyse ................................................................................................................ 33 4.2.3 Concurrentieanalyse............................................................................................................. 42 4.2.4 Leveranciersanalyse ............................................................................................................. 43 5. SWOT-analyse.................................................................................................................................... 44 5.1 Strengths ..................................................................................................................................... 44 5.2 Weaknesses ................................................................................................................................. 44 5.3 Opportunities .............................................................................................................................. 45 5.4 Threats ......................................................................................................................................... 46 6.Financieringsinstanties ....................................................................................................................... 47 6.1 Extern .......................................................................................................................................... 47 6.2 Intern ........................................................................................................................................... 49 7. Resultaten.......................................................................................................................................... 50 7.1 Vergelijking: jaarplan met de landelijke doelstellingen van lectoraten ...................................... 50 7.2 Vergelijking: kritische succes factoren door de overheid met lectoraat Gedragseconomie ...... 51 7.3 Vergelijking: functies van lectoraten van de Hogeschool Rotterdam en lectoraat Gedragseconomie ............................................................................................................................. 53 7.4 Vergelijking: sterke en zwakke punten van medewerkers van het lectoraat en de lector ......... 55 8. Conclusie en aanbevelingen ............................................................................................................. 56 Bronnenlijst (geraadpleegd) .................................................................................................................. 61 Bronnenlijst (aanbevolen) ..................................................................................................................... 64

Bijlagen .................................................................................................................................................. 65 A: Procedure en Format Projectplan Innovatiefonds............................................................................ 65 B: Informatiebronnen ............................................................................................................................ 68 C: Schema voor interviews .................................................................................................................... 70 D: Quicktionnaire................................................................................................................................... 71 E: Uitkomsten Quicktionnaire ............................................................................................................... 72 F: Onderzoeksactiviteiten 2012............................................................................................................. 76 G: Interview Business Model ................................................................................................................. 83 H: Interview Avans Hogeschool Breda .................................................................................................. 86 I: Interview Haagse Hogeschool ............................................................................................................ 90 J: Interview Transfergroep .................................................................................................................... 96 K: Interview Lector Gedragseconomie ................................................................................................ 102 L: Interview Manager Bedrijfsvoering IOI............................................................................................ 108

Inleiding De aanleiding voor het rapport Lectoraten zijn sinds 2001 ingevoerd in het hoger beroepsonderwijs. Het voormalige lectoraat Enterprise Risk Management heeft zijn gezichtsveld verbreed. Het lectoraat is gaan inzien dat het gedrag van ondernemers heel veel raakvlakken heeft met het nemen van risico en daardoor ook met risicomanagement. Vandaar dat het lectoraat verder gaat onder de naam lectoraat Gedragseconomie. Het lectoraat Gedragseconomie bevindt zich in de beginnende fase op het gebied van onderzoek naar gedrag in ondernemingen. Dit betekent dat het lectoraat geen duidelijk beeld heeft van welke activiteiten het kan uitvoeren en op welke manier het gelden kan genereren. Het lectoraat dient namelijk buiten de overheidsgelden die het ontvangt, ook zelf voor een deel van de financiën te zorgen. Daarbij is het belangrijk om te weten welke ideeën van het lectoraat Gedragseconomie geschikt zijn om uit te voeren en welke ideeën geld kunnen genereren. Daarbij zijn twee zaken belangrijk: waar kan het lectoraat Gedragseconomie in uitblinken (kritische succesfactoren, SWOT) en is er wel degelijk vraag naar onderzoek op het gebied van gedrag in organisaties? Daarnaast wil het lectoraat Gedragseconomie weten hoeveel gelden er gegenereerd dienen te worden en waar deze gelden vandaan gehaald kunnen worden. Het doel van het rapport Het doel van het onderzoek is inzicht te geven in het levensvatbaar maken van het lectoraat Gedragseconomie. Met de term levensvatbaar wordt hier bedoeld: waar kan het lectoraat Gedragseconomie in uitblinken en op welke manier is er vraag naar onderzoek op het gebied van gedrag in ondernemingen? Kan het lectoraat Gedragseconomie aan de vraag van de klanten voldoen en op welke manier? Het doel van dit rapport is een antwoord te krijgen op deze vragen. Het lectoraat Gedragseconomie krijgt dan een overzichtelijk beeld van de ideeën die het kan uitvoeren en welke ideeën geld kunnen opleveren. Er kan namelijk vanuit de markt ook vraag zijn naar onbetaalde activiteiten en onderzoeken. Datgene waar het lectoraat in kan uitblinken (kritische succesfactoren, SWOT) zal ook onderdeel van het onderzoek vormen. Ten slotte zal een advies gegeven worden over de wijze waarop het lectoraat Gedragseconomie hiermee om kan gaan. Opbouw van het rapport In het eerste hoofdstuk zal de probleemstelling van het onderzoek geformuleerd worden, met daarbij de deelvragen en de afbakening voor het project. Daarna zal in hoofdstuk twee de methode van onderzoek besproken worden, om vervolgens in hoofdstuk drie achtergrondinformatie te verschaffen. In hoofdstuk vier zal een marktonderzoek behandeld worden voor het lectoraat en in hoofdstuk vijf zal de SWOT-analyse getoond worden. Daarna zullen in hoofdstuk 6 de mogelijke financieringsinstanties aan de orde komen en in het zevende hoofdstuk zullen een aantal stukken met elkaar vergeleken worden en in de vorm van resultaten getoond worden. In het laatste hoofdstuk zullen de conclusies en aanbevelingen weergegeven worden.

5

1. Probleembeschrijving In dit hoofdstuk zal de probleembeschrijving worden weergegeven. Daarop zullen de deelvragen volgen, om vervolgens af te sluiten met de afbakening van het onderzoek.

1.1 Probleemstelling De doelstelling van dit project is als volgt geformuleerd: • Welk aanbod van eindproducten moet het lectoraat Gedragseconomie aanbieden om, binnen het kader van haar opdracht binnen het KC en haar competenties, haar doelen op het gebied van het verwerven van een derde geldstroom te verwezenlijken? Aan de hand van de hoofdvraag zijn de volgende deelvragen geformuleerd: − Wat zijn eindproducten waarmee het lectoraat financiën kan genereren, binnen zijn opdracht en competenties? o Welke grenzen stelt de opdrachtomschrijving van het Lectoraat? o Wat zijn huidige eindproducten van het lectoraat? o Welke ideeën heeft het lectoraat voor toekomstige eindproducten? o Wat is de sterkte van het lectoraat? (Kritische succes/faalfactoren, kansen (Swot)) o Wat is de zwakte van het lectoraat? (Bedreigingen (Swot)) − Uit welke bronnen kan de derde geldstroom gegenereerd worden? o Welke partijen verzorgen de derde geldstroom? o Waar halen andere lectoraten hun derde geldstroom vandaan?

1.2. Afbakening Dit onderzoek heeft ook een aantal voorwaarden. Het onderzoek dient uitgevoerd te worden voor het lectoraat Gedragseconomie. Echter is het geen probleem als het onderzoek gedeeld wordt met andere lectoraten binnen de Hogeschool Rotterdam. De wens van de opdrachtgever is om de scriptie alleen voor de Hogeschool Rotterdam beschikbaar te stellen.

6

2. Methodiek In dit hoofdstuk worden de verschillende methodieken die gedurende dit onderzoek gebruikt zijn uitgelegd.

2.1 Desk research Bij desk research worden gegevens en informatie verzameld uit literatuur, via internet of uit eerdere onderzoeken. Deze informatie wordt allereerst verzameld en geanalyseerd voordat het verwerkt wordt tot bruikbare informatie voor het onderzoek. Daarnaast worden allerlei websites over lectoraten geraadpleegd om een duidelijk beeld te krijgen over hoe andere lectoraten zichzelf profileren en wanneer bepaalde lectoraten bijeenkomsten organiseren. Doordat Desk Research snel is en er weinig kosten aan verbonden zitten is het een prettige manier van onderzoek. Er zijn twee verschillende vormen van Desk Research: 1. Interne Desk Research: Interne Desk Research kan worden beschouwd als het meest gangbare startpunt van een organisatie. Veel informatie kan intern worden gegenereerd binnen de organisatie zelf. Deze vorm is vaak erg toegankelijk doordat het om interne informatie gaat. Deze manier van onderzoeken zal vooral toegepast worden op het intranet om te kijken wat er geschreven is over lectoraten en hoe deze georganiseerd dienen te worden in de ogen van de Hogeschool Rotterdam zelf. 2. Externe Desk Research: Deze vorm gaat om het onderzoek dat buiten de organisatorische grenzen gedaan wordt, in het geval van dit rapport buiten de Hogeschool Rotterdam. (Management Study Guide)1 De voordelen van Desk Research zijn: • Dat het een relatief goedkope vorm van onderzoek is, de informatie is vaak gratis voor handen. • De informatie is snel toegankelijk via het internet. De nadelen van Desk Research zijn: • Sommige verzamelde informatie is niet meer actueel. • Informatie die verkregen wordt is niet voldoende om een oplossing op het probleem te vinden. (Outsource Research 2009)2

1

Management Study Guide, 2009. http://www.managementstudyguide.com/desk-research.htm. Internal and external desk research. 2 Outsource research, 2009. http://www.outsource-research.nl/deskresearch.html. Desk research.

7

2.2 Interview Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van een speciale vorm van interviewen. Bij deze vorm van interviewen wordt van tevoren zo weinig mogelijk kennis vergaard, zodat een interview niet gekleurd wordt. Het interview heeft hierdoor een open karakter. Bij deze vorm van interviewen is het ook belangrijk dat de geïnterviewde zoveel mogelijk aan het woord blijft, zodat zo open en eerlijk mogelijk over het onderwerp gesproken wordt. Hierbij wordt in plaats van een vragenlijst vaak gebruik gemaakt van een schema met onderwerpen, waarmee toch aangegeven kan worden welke onderwerpen aan de orde dienen te komen. De geïnterviewde kan dan zelf aan de hand van het schema vertellen wat hij of zij kwijt wil over de verschillende onderwerpen en wordt dan niet gestuurd door vragen die vooraf opgesteld zijn. De persoon dient tijdens het interview uitvoerig zijn verhaal te kunnen doen en het is verstandig om het gesprek op te nemen. Deze kan daardoor later teruggeluisterd worden en dan kan er een gespreksverslag samengesteld worden. Het voordeel hiervan is dat alles wat de geïnterviewde zegt genoteerd staat (op audio). Nadat het gespreksverslag klaar is kan er een samenvatting van gemaakt worden om ervoor te zorgen dat de belangrijkste punten meegenomen worden in de scriptie. Achteraf worden de bevindingen uit de interviews vergeleken met wat er in de literatuur over gezegd en geschreven wordt. Hierdoor kan dit type van interview ook gezien worden als een wetenschappelijk onderzoek dat 180 graden is omgedraaid. Aangezien er breedte onderzoek gedaan wordt dat daarna wordt vergeleken met de literatuur, dat diepteonderzoek is. Deze manier van interviewen is gekozen, omdat er dan veel informatie vergaard kan worden van de personen die geïnterviewd worden. Door het interview zo min mogelijk te sturen wordt de geïnterviewde vrij gelaten om te vertellen wat diegene belangrijk vind om te vertellen. Om zoveel mogelijk informatie te verzamelen over bepaalde onderwerpen is deze vorm van interviewen de beste vorm. De voordelen van een interview zijn: • De antwoorden worden beter begrepen. • Als een antwoord niet duidelijk is kan de vraag opnieuw gesteld worden • De ondervraagde hoeft de antwoorden alleen uit te spreken en niet zoals bij een enquête de antwoorden opschrijven. De nadelen zijn: • Interviews zijn erg tijdrovend. • De sfeer van het gesprek kan invloed hebben, bijvoorbeeld als het gesprek niet lekker verloopt. • Afspraken maken voor interviews is vaak erg ingewikkeld. (SLO, nationaal expertisecentrum leerplanontwikkeling 2003)3

3

SLO, nationaal expertisecentrum leerplanontwikkeling, 2003. http://www.maatschappijleerwerkstuk.nl/help.php?nid=81. Het houden van een interview.

8

2.3 Quicktionnaire De quicktionnaire is een vragenlijst die erg lijkt op de welbekende questionnaire. Echter het grote verschil is dat de quicktionnaire veelal bestaat uit een beperkt aantal vragen. De Quicktionnaire is erop gericht om snel antwoord te krijgen op vragen die spelen bij het onderzoek dat gedaan wordt. Vandaar dat het stukje quest veranderd is in het woordje quick dat snel betekend. De voordelen van een quicktionnaire zijn: • Het neemt weinig tijd in beslag, maximaal 10 minuten. • Er kunnen veel personen in een kort tijdsbestek bevraagd worden. • De resultaten kunnen snel verwerkt worden. De nadelen van een quicktionnaire zijn: • Doordat een quicktionnaire weinig tijd van de persoon die geïnterviewd wordt vraagt, kan het zijn dat er geen tijd meer is om uitleg te vragen. Dan treden er onduidelijkheden op. • Doordat een quicktionnaire uit weinig vragen bestaat, kan het zijn dat bepaalde vragen onbeantwoord blijven. Hiervoor zou dan nogmaals een quicktionnaire afgenomen moeten worden en het kan voorkomen dat de geïnterviewde daar geen behoefte aan heeft. (Wild 2012)4

2.4 Opdrachtgever Bij dit onderzoek is de opdrachtgever voor bepaalde werkvormen gebruikt als informatiebron. Dit is verder geen specifieke onderzoeksmethode, echter is het wel belangrijk om te noemen. Er is namelijk voor bepaalde werkzaamheden die uitgevoerd kunnen worden informatie verschaft door de opdrachtgever. Bepaalde werkzaamheden zijn door de ideeën van de opdrachtgever ontstaan. Met sommige werkzaamheden is geëxperimenteerd. De opdrachtgever fungeert in die gevallen als informatiebron, aangezien de werkzaamheden voortgekomen zijn uit zijn ideeën. De hierboven genoemde quicktionnaire is eveneens een idee van de opdrachtgever als variant op de questionnaire.

4

A.F. De Wild, opdrachtgever. 2012. Zie ook gespreksverslag in bijlage K: Gespreksverslag lector gedragseconomie.

9

2.5 Marktonderzoek Voor deze scriptie is gebruik gemaakt van een marktonderzoek. Marktonderzoek wordt gebruikt om in kaar te brengen wie de concurrenten zijn, welke vergelijkbare producten er al op de markt zijn, wat de prijs- en productverschillen zijn enz. Voor marktonderzoek kan gebruik gemaakt worden van verschillende vormen. Zo kan er gebruik gemaakt worden van een interne en externe analyse, een ABCD-analyse, SWOT-analyse, het vijfkrachtenmodel van Porter etc. Dit zijn allemaal hulpmiddelen waarmee de concurrentie, de prijs- en productverschillen en dergelijke markt informatie in kaart gebracht kan worden.

2.5.1 Theorie SWOT-analyse De SWOT-Analyse is een model dat gebruikt kan worden door een bedrijf om intern de sterktes en zwaktes te analyseren. Extern worden de kansen en bedreigingen geanalyseerd. SWOT staat dan ook voor Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. In het Nederlands vertaalt sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. De sterktes en zwaktes vallen onder de interne analyse die gericht is op de concurrentie. De kansen en bedreigingen vallen onder de externe analyse die gericht is op de markt en de klant. Hieronder wordt visueel de SWOT-Analyse weergegeven.

Figuur 1, SWOT-Analyse (bron: wikipedia)

10

2.5.2 Theorie Interne analyse De interne analyse heeft als doel de sterke en zwakke punten van een organisatie te analyseren. Deze worden in drie verschillende onderdelen gesplitst, namelijk: • Organisatiestructuur • Marketingmix • Financiële situatie Organisatiestructuur Het onderdeel geeft het profiel van de organisatie weer. Daarnaast wordt de structuur van de organisatie getoond aan de hand van een organigram. Hierdoor wordt inzicht verkregen in de structuur van de gehele organisatie. Marketingmix In het tweede onderdeel wordt de marketingmix behandeld door de vier p’s uit te zetten voor de organisatie. De vier p’s bestaan uit prijs, product, plaats en promotie. Het doel is om voor de organisatie te bepalen of de vier p’s op de juiste wijze ingezet worden. Financiële situatie Bij de financiële situatie worden zaken als de rentabiliteit, solvabiliteit en liquiditeit behandeld. Het doel is om de financiële situatie van de organisatie te analyseren. (Intemarketing 2009)5

2.5.3 Theorie Externe analyse De externe analyse wordt gebruikt om te onderzoeken in wat voor omgeving een bedrijf zich bevindt. Door middel van de ABCD-analyse kan een organisatie een inzicht verkrijgen in de verschillende omgevingsfactoren. De letters ABCD staan voor; Afnemers; Bedrijfstak; Concurrenten; Distributeurs en leveranciers. Door deze vier factoren te analyseren kan de organisatie goed inschatten in welke omgeving ze zich bevindt. (Intemarketing 2009)6

5 6

Intemarketing, 2009. http://www.intemarketing.nl/marketing/analyses/interne-analyse. Interne analyse Intemarketing, 2009. http://www.intemarketing.nl/marketing/analyses/abcd-analyse. ABCD-analyse.

11

DRETS-analyse De DRETS-analyse is een alternatief voor de DESTEP analyse. De DRETS is ontstaan doordat de DESTEP-analyse niet voor iedere onderneming nodig is. Niet iedere onderneming heeft met alle omgevingsfactoren van DESTEP te maken. Hier is voor DRETS gekozen, doordat deze analyse het meest aansloot op de omgevingsfactoren die invloed hebben op het lectoraat. DRETS staat voor: • Demografische • Regulerende • Economisch • Technologisch • Sociaal-maatschappelijk Door deze vijf onderdelen goed te bestuderen kan meer inzicht verkregen worden in de markt waar een organisatie in actief is. Hoewel deze factoren niet of nauwelijks te beïnvloeden zijn door de organisatie, kan het wel degelijk helpen voor het nemen van bepaalde beslissingen. De kritiek op DRETS is echter dat omgevingsfactoren die niet belangrijk geacht worden, toch invloed kunnen hebben op ondernemingen. Door DRETS worden die omgevingsfactoren vergeten. (B.Verhage 2005)7

7

B. Verhage, 2005. Inleiding in de marketing, p. 168

12

3. Achtergrondinformatie over de organisatie In dit hoofdstuk zal allereerst achtergrondinformatie aan de orde komen. Hier zal aan de orde komen wat het kenniscentrum Entrepreneurship & Business Innovation en het lectoraat Gedragseconomie willen bereiken.

3.1 Het Kenniscentrum Entrepreneurship & Business Innovation De regio Rotterdam heeft een aantal sterke troeven in handen, namelijk: de haven, de onderwijsinfrastructuur en de ondernemende cultuur. Op andere onderdelen is het echter veel minder gesteld binnen dezelfde regio. De economie is onvoldoende vernieuwend; het innovatief vermogen ligt te laag en de beroepsbevolking is te laag opgeleid. (Schoemakers 2011)8 Deze zaken zijn precies het snijvlak dat het kenniscentrum aan wil grijpen. Het kenniscentrum wil inspelen op de bevorderende en belemmerende factoren rond innovatie in de regio Rotterdam met de gedachte: Turning Business into Innovation & Turning Innovation into Business. Er is namelijk behoefte aan een slimmere manier van ondernemerschap. Het kenniscentrum kent zes lectoraten, waar het lectoraat Gedragseconomie er één van is. Het kenniscentrum EBI richt zich op Entrepreneurial capital, dat raakvlak heeft met cultural, financial en human capital. Het lectoraat Gedragseconomie houdt zich in grote mate bezig met de human capital side. Daarbij heeft het wel enkele raakvlakken met de cultural en financial side. (Kenniscentrum Entrepreneurship & Businnes Innovation 2011)9

3.2 Het lectoraat Gedragseconomie Het lectoraat Gedragseconomie, voorheen kenniskring Enterprise Risk Management, doet onderzoek naar risk taking en ondernemerschap. Het lectoraat gaat door met de werkzaamheden die het voorheen uitvoerde op het gebied van Risk Management (risk taking), maar neemt daarbij als nieuw onderwerp het ondernemerschap en het daarbij horende gedrag van ondernemers mee in zijn onderzoek. Lectoraten zijn in 2001 in het HBO geïntroduceerd om het onderwijs en het bedrijfsleven beter op elkaar te laten aansluiten, zodat studenten de kennis meekrijgen die in het bedrijfsleven nodig is. Het onderwijs en het bedrijfsleven diende beter op elkaar aan te sluiten en met elkaar samen te werken. Lectoraten en kenniskringen hebben vier doelen: • verbetering van de externe oriëntatie, • curriculumvernieuwing, • professionalisering van docenten en • versterking van kenniscirculatie en kennisontwikkeling binnen hbo-instellingen. (Forum voor praktijkgericht onderzoek 2010)10

8

Schoemakers, 2011. Innovatie in Nederland: Jan Egberts, Rene Kuijten en Douwe Breimer in discussie. http://managementscope.nl/magazine/artikel/595-innovatie-nederland 9 Kenniscentrum Entrepreneurship & Business Innovation, 2011. Onderzoeksprogramma 2011-2014, p. 5 10 Forum voor praktijkgericht onderzoek, 2010. http://www.lectoren.nl/algemene-info/wat-zijn-lectoren-enlectoraten.html.

13

Daarbij is het handig om te kijken wat volgens het landelijke beleid het doel is van lectoraten en welke invulling lectoraten dienen te geven binnen de Hogeschool Rotterdam. Het lectoraat dient zich namelijk aan die voorschriften te houden in de werkzaamheden die het verricht. Daarna zullen de huidige eindproducten van het lectoraat worden weergegeven en de ideeën die het heeft voor de toekomst.

14

3.2.1 Landelijke doelstellingen lectoraten Uit het lectorenbeleid van de Hogeschool Rotterdam blijkt dat de volgende landelijke doelstellingen geformuleerd zijn voor lectoraten. De landelijke doelstellingen zijn bij het ontstaan van lectoraten geformuleerd. Van 2001 tot 2008 is de ontwikkeling van lectoraten geëvalueerd en begeleid door de stichting kennisontwikkeling HBO. (Stichting kennisontwikkeling HBO December 2008)11 De stichting heeft de doelstellingen geëvalueerd en iets aangepast om ervoor te zorgen dat de doelstelling haalbaar zijn voor lectoraten. Dit heeft geresulteerd in de onderstaande doelstellingen die letterlijk geciteerd zijn vanuit het lectorenbeleid: • Kennisontwikkeling: De lector is verantwoordelijk voor de systematische kennisontwikkeling door middel van een zelf samengesteld meerjarig onderzoeksprogramma. Dit is voor het uitbreiden van het kenniscentrum en de onderzoeksfunctie binnen het instituut; • Kenniscirculatie van en naar economie en samenleving: Het onderzoek dat verricht wordt door het kenniscentrum, is gericht op de voorhoede van innovatieve praktijkontwikkeling en op de kennis die gevraagd wordt door de economische sector en de samenleving; • Professionalisering van docenten: Docenten participeren rechtstreeks in het onderzoek, zodat de kennis uit het onderzoek direct wordt overgedragen in het onderwijs. Daarnaast bevorderen lectoraten een actueler kennisniveau van docenten; • Doorwerking naar het (opleidings)curriculum: Kennis verworven in onderzoek wordt eveneens toegepast binnen andere onderwijs- of contractactiviteiten van het instituut (valorisatie); • Succesvolle verwerving van externe middelen: Wordt vergroot door een sterk onderzoeksprogramma (wetenschappelijke werfkracht, tweede geldstroom) en een externe gerichtheid op economie en samenleving (maatschappelijke werfkracht, derde geldstroom). De laatste doelstelling ontbrak in de eerste jaren. De HBO-instellingen ontvangen van de overheid geld dat ze kunnen besteden aan lectoraten. In de eerste jaren van lectoraten is dat gebruikt om lectoraten op te bouwen. Nu de lectoraten de opbouw hebben gerealiseerd is het de bedoeling dat lectoraten financiering ontvangen van bedrijven, instanties en dergelijke waar onderzoek voor uitgevoerd wordt. (Hogeschool Rotterdam 2009)12

11 12

Stichting kennisontwikkeling HBO, 2008. Lectoraten in het hoger beroepsonderwijs 2001-2008, p. 4-6 Lectorenbeleid Hogeschool Rotterdam, p. 1-2

15

In dit onderzoek is daarbij vooral de laatste doelstelling erg belangrijk: deze zal een leidraad vormen binnen het onderzoek. Het lectoraat wil namelijk buiten de financiën die ontvangen worden van de overheid, ook financiën genereren bij externe partijen (sluit aan bij de laatste doelstelling). Het lectoraat wil meer en beter onderzoek verrichten en heeft hiervoor meer financiering nodig. Doordat de financiering van de overheid vaststaat dient het lectoraat de financiering bij externe partijen te genereren. De andere doelstellingen zullen ook meegenomen worden bij de beoordeling van de huidige en toekomstige producten van het lectoraat. De producten dienen namelijk wel aan te sluiten bij de doelstellingen die landelijk gesteld zijn. De nadruk zal echter liggen op de doelstelling succesvolle verwerving van externe middelen, omdat deze doelstelling aansluiting vindt met de deelvragen. Daarnaast zijn er landelijk een aantal kritische succesfactoren geformuleerd voor lectoraten. Deze zullen hieronder letterlijk geciteerd worden vanuit het rapport van de Stichting Kennis Ontwikkeling: Kritische succesfactoren: 1. Lectoren zijn de vaandeldragers* van de hogeschool. Lectoraten nemen daarom een prioritaire positie in binnen de structuur en de organisatie van een hogeschool. Dit komt ook tot uiting in interne financiële ondersteuning van de lectoraten. 2. De instelling van een lectoraat maakt onderdeel uit van een centraal binnen de hoge school geformuleerd strategisch beleid. Lectoraten passen bij voorkeur in een centraal profiel van de hogeschool. 3. De keuze voor het domein van een lectoraat wordt gebaseerd op een grondige interne en externe analyse van de behoefte aan innovatie in het onderwijs en in de praktijk van bedrijven en instellingen. 4. Leden van een kenniskring krijgen een aanstelling van 0,4 fte voor een periode van 4 jaar en worden benoemd door middel van een sollicitatieprocedure. 5. Het lectoraat wordt intensief betrokken bij de ontwikkeling van curricula; studenten worden in hun afstudeerfase betrokken bij het onderzoek van de lectoraten. 6. Het professionele niveau van docenten wordt structureel bevorderd. 7. Het HRM-beleid wordt aangepast aan de instelling van lectoraten en de introductie van de onderzoeksfunctie. 8. De lectoraten beschikken over voldoende facilitaire en materiële voorzieningen binnen de hogescholen. 9. Het lectoraat voert een actieve communicatiestrategie zowel intern als extern. 10. Het lectoraat verbindt het onderzoek aan dat van nationale en internationale partners. (Stichting Kennis Ontwikkeling 2005)13

*

de lectoraten brengen de kennis van de hogescholen bij de ondernemingen, vandaar dat ze gezien worden als vaandeldragers van hogescholen.

13

Stichting Kennis Ontwikkeling, 2005. Succesfactoren voor lectoraten in het hbo, p. 6 16

3.2.2 Doelstellingen lectoraten vanuit Hogeschool Rotterdam Ontwikkelingen Hogeschool Rotterdam De vier belangrijkste doelen van de Hogeschool Rotterdam zijn: • Verbreden van participatie in het hoger onderwijs • Het verzorgen van goed hoger beroepsonderwijs (attractief en intensief) • Nauwe samenwerking met de omgeving ten behoeve van de kennisontwikkeling • Het ontwikkelen van contractactiviteiten en maatwerktrajecten om levenslang leren te stimuleren. Met deze hoofdtaken ambieert de Hogeschool Rotterdam een kennisinstelling te zijn van en voor de regio. Lectoren met hun kenniscentra zorgen voor verbinding van de kennisinstelling met de regio. Zo leidt het Outside In Inside Out principe (op basis van dit principe ontwikkelt de Hogeschool Rotterdam haar relaties met bedrijven en instellingen in de omgeving, studenten leren hierdoor effectief en resultaatgericht vraagstukken in de beroepspraktijk op te lossen gedurende de gehele studietijd) samen met praktijkgericht onderwijs tot tal van innovatieve beroepsproducten die een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de beroepspraktijk. Onderzoeksactiviteiten van lectoraten voegen daar iets extra’s aan toe doordat resultaten van onderzoek worden geanalyseerd en daaruit nieuwe theorie wordt ontwikkeld. Daarnaast is het van belang dat kennistransfer en kennisvalorisatie optreedt. Nieuwe kennis wordt overdraagbaar in het kennisgestuurde onderwijs*1 , zowel binnen bachelor- en masteropleidingen als in contractactiviteiten in de vorm van post-initieel onderwijs*, cursussen, onderzoek en consultancy. Die nieuwe kennis kan dan ook door studenten in het praktijkgestuurde onderwijs of door professionals uit de praktijk gebruikt worden bij het ontwikkelen van innovatieve beroepsproducten. Zo ontstaat meerwaarde door het onderzoekswerk van lectoraten. Functie van lectoraten binnen kenniscentra van de Hogeschool Rotterdam De functie wordt aangegeven met de volgende aspecten: • Intern geworteld om externe meerwaarde te realiseren; • interdisciplinair werken vanuit sterke kennis van disciplines; • onderwijsgericht en onderzoeksgericht; • vanuit onderzoek en postinitieel onderwijs*2 impact op initieel onderwijs vergroten; • think global, act local. (Hogeschool Rotterdam 2009)14 *1

Kennisgestuurde onderwijs, onderwijsvorm waarbij studenten kennis wordt bijgebracht die ze nodig hebben om beroepssituaties op te lossen. Doordat lectoraten op basis van verricht onderzoek nieuw curriculum samenstellen wordt de kennis overdraagbaar binnen het kennisgestuurde onderwijs. *2 postinitieel onderwijs staat voor deeltijdonderwijs of voltijdonderwijs voor mensen die minimaal vijf jaar actief zijn geweest op de arbeidsmarkt. 14

Lectorenbeleid Hogeschool Rotterdam, p. 2

17

Hieronder zullen de vijf functies van lectoraten, zoals hierboven beschreven, nader uitgelegd worden.: •

Intern geworteld om meerwaarde te realiseren

Dat vereist echter ook professionalisering van de externe oriëntatie van de staf: het aanpakken van concrete vraagstukken die voor de omgeving van belang zijn in samenwerking met opdrachtgevers en het inbedden daarvan in het onderwijs. •

Interdisciplinair werken vanuit sterke kennis van disciplines

De maatschappelijke vraagstukken die het hoofdthema vormen van een kenniscentrum bestaan uit meerdere disciplines c.q. beroepen. Een integrale benadering vereist daarom een interdisciplinaire benadering. •

Onderwijsgericht en onderzoeksgericht

Onderzoekscentra zullen herkenbare verbanden moeten leggen tussen onderwijs en onderzoek. De samenhang ontstaat wanneer afwisseling ontstaat tussen het zelf doen van onderzoek en het kennisnemen van resultaten van onderzoek. Dit krijgt vorm als binnen lectoraten docenten participeren in onderzoek en de kennis uit deze onderzoeken direct overdraagt aan hun studenten. •

Vanuit onderzoek en postinitieel onderwijs impact op initieel onderwijs vergroten

Het kenniscentrum en de lectoraten spelen een nadrukkelijke rol in de opzet en uitvoering van professionele masters. Een lectoraat dat op het vlak van onderzoek veel resultaten boekt en waarbij de externe netwerkvorming een grote vlucht neemt heeft een grote kans een bijdrage te leveren aan de vernieuwing van het curriculum. •

Think global, act local

Een van de speerpunten is het bevorderen van de rol van de hogeschool in de regionale kennisinfrastructuur. De onderzoeksprogramma’s dienen aan te sluiten op internationale kwaliteitsstandaarden. (Hogeschool Rotterdam 2009)14

14

Lectorenbeleid Hogeschool Rotterdam, p. 2

18

3.2.3 Mogelijke werkzaamheden/producten van het lectoraat In deze paragraaf zullen de mogelijke werkzaamheden en producten die door het lectoraat uitgevoerd en ontwikkeld kunnen worden aan de orde komen. Hierbij zal per werkvorm uitgelegd worden hoe dit kan bijdragen aan het ontwikkelen van een product. Minoropdracht De minor is een onderdeel dat door een lectoraat georganiseerd kan worden voor studenten. Allereerst is het verstandig kort weer te geven wat een minor dan precies is, daarna zal aangegeven worden op welke manier een minor kan bijdrage aan de producten die het lectoraat dient te ontwikkelen. Een minor is een samenhangend geheel van onderwijsonderdelen rond een thema dat voor studenten van belang is. De studenten kunnen deze minor zelf kiezen. Doordat de studenten zich extra verdiepen in één aspect van hun eigen opleiding of zich verbreden op een terrein dat grenst aan hun eigen opleiding, kwalificeren ze zich beter op de arbeidsmarkt. De minor kan door het lectoraat gebruikt worden om in samenwerking met studenten een product te ontwikkelen dat op de markt te gebruiken is. Doordat er samengewerkt wordt door studenten en docenten is het lectoraat betrokken bij het onderwijs. Samen met de studenten kan een product ontwikkeld worden dat geschikt is om op de markt te verkopen. Producten die daarbij ontwikkeld kunnen worden zijn artikelen, rapportages, ontwerpen, software en cursussen. Op deze producten zal later in deze paragraaf nader uitleg gegeven worden. (Hogeschool Rotterdam 2011)15 Innovation Lab Een innovation lab is ook een onderwijsgerelateerd onderdeel dat het lectoraat kan organiseren. Allereerst zal weergegeven worden wat een innovation lab precies is om daarna weer te kijken naar de meerwaarde van een innovation lab voor het lectoraat. Een Innovation Lab is een werkomgeving waarin door studenten en docenten uit verschillende achtergronden en disciplines wordt samengewerkt. Samen ontwikkelen ze een samenhangende nieuwe oplossing voor een actueel en weerbarstig vraagstuk dat speelt in de omgeving van de hogeschool. Een weerbarstig vraagstuk wordt zo genoemd doordat het al voor een langere periode als uitdagend wordt beschouwd binnen een bepaalde kring. Een voorbeeld hiervan is het feit dat steeds meer winkelpanden in Rotterdam leeg komen te staan door de opkomst van de webwinkels. Kenmerken van dergelijke vraagstukken zijn: • Het vraagstuk is voortdurend aan verandering onderhevig; • Alles lijkt met elkaar in verband te staan; • Er is geen eenduidige oplossing te bedenken; • Voor de analyse van het probleem zijn verschillende invalshoeken mogelijk.

15

Hint, 2011. Minoren en I-labs IMO http://hint.hro.nl/Instituten/IMO/IMO-studenten-Thema/Studieinformatie/Minoren-en-I-labs-IMO/

19

Het uitgangspunt bij het inrichten van een Innovation Lab is dat studenten uit hun eigen studierichting bijdragen aan een multidisciplinair vraagstuk. Het gaat dus om een combinatie van verdieping (verder ontwikkelen van de kennis van de eigen opleiding in relatie tot het vraagstuk) en verbreding (door samen te werken met studenten en docenten van andere opleidingen). Bij het invullen van de Innovation Labs gaat de Hogeschool Rotterdam uit van een aantal maatschappelijke thema’s die binnen de hogeschool centraal staan voor onderzoek en ontwikkeling. In samenwerking met externe partners van de Hogeschool Rotterdam wordt een project geselecteerd en afgebakend. De externe partner treedt daarbij op als opdrachtgever. Onder de hoede van een lectoraat (en mogelijk andere lectoraten) wordt rond dat project een Innovation Lab ingericht. Het innovation lab kan net zoals de minor ingezet worden bij het ontwikkelen van verschillende producten. Doordat de innovation labs gefocused zijn op een weerbarstig vraagstuk uit de markt kunnen direct relaties gelegd worden met de externe partners die meewerken aan z’n innovation lab. Het lectoraat kan hierdoor haar producten direct laten toetsen door de externe partners die actief zijn in de markt. (Concernstrategie 15 Mei 2009)16 Symposium Een symposium wordt ook wel een wetenschappelijk congres of wetenschappelijke conferentie genoemd. Bij een symposium komen mensen bijeen om over de prestatie van hun werk te praten, verdere beeldvorming over een bepaald ontwerp te ontwikkelen of om ideeën uit te wisselen. Het lectoraat kan een symposium organiseren in samenwerking met studenten, maar kan dit ook zelf organiseren. Bij het symposium kunnen mensen komen die onderzoek doen binnen de kaders van het lectoraat Gedragseconomie. Hierdoor kunnen ideeën uitgewisseld worden en kan de kennis op het gebied van gedragseconomie vergroot worden. (Wikipedia 2011)17

16

Concernstrategie, 2009. De inzet van de Hogeschool Rotterdam voor het siriusprogramma, p 11 Rotterdam http://www.orionprogramma.nl/docs/Sirius_aanvragen/HR_web.pdf 17 Wikipedia, 2011. http://nl.wikipedia.org/wiki/Symposium_(wetenschap). Symposium

20

Cursusontwikkeling Het lectoraat kan daarnaast voor cursusontwikkeling zorgen. Dit kan het lectoraat zelf doen of door middel van de minor. Via de minor moet gedacht worden aan een opdracht die door studenten of in samenwerking met studenten wordt uitgevoerd. In het kader van deze opdracht zullen studenten dan een bepaalde cursus of workshop ontwikkelen die gebruikt kan worden in het bedrijfsleven. De studenten dienen dan voor de ontwikkeling van de cursus nauw samen te werken met het bedrijfsleven om te peilen wat de behoeften zijn. Daarnaast dienen ze het de cursus ook te testen om eventuele verbeterpunten te ontdekken. Als het product uiteindelijk voldoet aan de eisen van de markt en het geschikt is om te gebruiken kan het lectoraat deze verkopen aan de Transfergroep van de Hogeschool Rotterdam. Deze Transfergroep kan het product dan weer in de markt brengen, het lectoraat kiest er namelijk voor niet zelf de markt te betreden. Op deze manier legt het lectoraat een relatie tussen onderwijs en praktijk en kan het nieuwe fondsen genereren voor verder onderzoek. Het lectoraat Gedragseconomie geeft op dit moment al cursussen bij Nationale Nederlanden, bij die cursussen zijn geen studenten betrokken. (Dam 2011) 18

18

D. Van Dam, interview directeur Transfergroep, zie ook bijlage J: Gespreksverslag Transfergroep

21

Ontwerpontwikkeling Door onderzoek te doen naar vraagstukken die spelen in de markt en gericht zijn op het vakgebied gedragseconomie, kan het lectoraat ontwerpen ontwikkelen die in de markt te gebruiken zijn. Deze vorm kan toegepast worden in samenwerking met studenten en afstudeerders, maar kan ook door het lectoraat zelf uitgevoerd worden. Door ontwerpen of applicaties te ontwikkelen kan er een oplossing gezocht worden voor een weerbarstig vraagstuk en kan het lectoraat door de verkoop van het product weer nieuw onderzoek uitvoeren. Deze vorm wordt toegepast bij praktijkopdrachten die studenten van de minor uitvoeren. Het lectoraat fungeert bij die praktijkopdrachten als opdrachtgever. Afstudeerder begeleidt studenten die onderzoek doen Het lectoraat kan een afstudeerder aannemen en deze als begeleider laten fungeren bij het ontwikkelen van ontwerpen, cursussen en dergelijke. Daarnaast kan het lectoraat een afstudeerder aannemen die tegen betaling extra begeleiding biedt aan minorgroepen die een praktijkopdracht uitvoeren. Hierdoor kan het lectoraat een financiële vergoeding vragen aan de externe partners voor het ontwikkelen van de producten, maar ook voor de begeleiding door de afstudeerder. Van het geld dat hieruit voortvloeit kan de afstudeerder gefinancierd worden, dit hoeft dan niet uit de eigen financiële middelen gedaan te worden. Daarnaast zijn er ook de inkomsten voor de ontwikkeling van het product en voor het stukje begeleiding dat het lectoraat geeft aan de afstudeerder. Deze vorm wordt op dit moment getest bij het lectoraat Gedragseconomie en is een idee van Dhr. Arie de Wild. Begeleiden van een afstudeerder Het lectoraat kan een afstudeerder aannemen voor het doen van onderzoek. Het lectoraat zal de afstudeerder begeleiden in het doen van onderzoek. Hierdoor hebben studenten meer kans op een afstudeerplaats en kan het lectoraat op een goedkope wijze onderzoek laten doen. Onderzoek De medewerkers van het lectoraat kunnen zelf onderzoek doen naar een onderwerp binnen het vakgebied van het lectoraat. Over het algemeen zal begonnen worden met een stuk literatuuronderzoek om meer over het onderwerp te weten te komen. Naderhand kan het stuk onderzoek gebruikt worden om bijvoorbeeld een minoropdracht te formuleren en zo de theorie te testen in de praktijk. Innovatieteam Er kan een innovatieteam opgestart worden waarin studenten uit het MBO, HBO en WO samen aan een specifiek probleem werken. De mbo studenten zullen software ontwikkelen, de hbo studenten testen de software in de praktijk en de WO studenten schrijven uiteindelijk een masterscriptie over het probleem. Op deze manier zijn de drie beroepsonderwijsrichtingen aan het samenwerken aan hetzelfde maatschappelijke probleem.

22

Try-lab Een Try-lab is een onderwijsprogramma dat aangeboden wordt aan studenten. In deze ‘testfase’ wordt gekeken of het onderwijsprogramma juist in elkaar zit en welke zaken verbetert dienen te worden. Uiteindelijk zou het onderwijsprogramma in de vorm van een Innovation lab kunnen worden aangeboden. Het Try-lab kan daardoor gezien worden als een soort testfase van een Innovation lab. (Wild 2012)19 Sommige van de bovenstaande activiteiten zijn reeds uitgevoerd door het lectoraat, de haalbaarheid hiervan is bewezen en de activiteiten worden geëvalueerd en verbeterd. Ander activiteiten zullen door het lectoraat nog uitgevoerd dienen te worden om te kijken of ze het gewenste resultaat opleveren. Daardoor kan ook getest worden of de activiteiten allemaal haalbaar zijn, ze het gewenste resultaat opleveren en wat er nog aan verbeterd dient te worden. Het is helaas niet mogelijk om de resultaten daarvan in deze scriptie te tonen.

19

A.F. De Wild, opdrachtgever. 2012. Zie ook gespreksverslag in bijlage K: Gespreksverslag lector gedragseconomie.

23

3.2.4 Huidige activiteiten van het Lectoraat uit het jaarplan 2012 In deze paragraaf zullen de onderzoeksactiviteiten van het lectoraat Gedragseconomie voor het jaar 2012 weergegeven worden: Bij de onderstaande onderzoeksactiviteiten zal aangegeven worden wat de titel is en op welke manier de onderzoeksactiviteiten passen binnen de doelstellingen van lectoraten. De rest van de verdere omschrijving van de activiteiten is te vinden in Bijlage F. •

Ondernemen is gamen (Speltheorie als strategisch wapen)

Voorziene impact: onderwijs professionalisering docenten kenniscirculatie kennisvalorisatie •

- inzet van 8 studenten van de minor Risicomanagement - integratie in o.a. vernieuwde Risicomanagement minor - acteren als opdrachtgever (1 docent) - ontwikkelen materiaal voor professionals (1 hoofddocent) - rapportage n.a.v. literatuurstudie - cursusmateriaal voor contractonderwijs - kennis vermarkten via een seminar voor ondernemers

Hard trekken maar ook zachtjes duwen (Nudging the student)

Voorziene impact: • onderwijs

•

- inzet van 8 studenten van de minor Risicomanagement - verbetering onderwijsrendement & kwaliteitsperceptie professionalisering docenten - acteren als opdrachtgever (1 kerndocent) - intern acteren als projectleider (1 kerndocent) kenniscirculatie - rapportage n.a.v. literatuurstudie - rapportage met bevindingen - evenement t.b.v. kennisoverdracht naar andere instituten kennisvalorisatie - adoptie van ‘nudges’ binnen IFM en ISO

•

Business case: Risk Appetite

• •

Voorziene impact: • onderwijs •

• •

- inzet van 8 studenten van de minor Risicomanagement - integratie in module “Risicomanagement & Psychologie professionalisering docenten - acteren als opdrachtgever (1 docent) - acteren als consultant (1 hoofddocent en 1 docent) - acquireren van opdrachten (1 hoofddocent) kenniscirculatie - publicatie voor beroepsbeoefenaren in vaktijdschrift - lezing op een risicomanagmentconferentie kennisvalorisatie - vermarkten van besliskundige methode als betaalde dienst

24

•

Met ondernemen meer zorg en minder zorgen

Voorziene impact: • onderwijs

•

•

•

•

- inzet van 8 studenten van de minor Risicomanagement - start innovation-lab met lectoraat 1e lijnsgezondheidszorg - integratie bevindingen in onderwijs IVG (o.a. gastcollege) professionalisering docenten - acteren als opdrachtgever (1 hogeschooldocent) - multidisciplinair samenwerken (1 hogeschooldocent) - netwerken (1 hogeschooldocent) kenniscirculatie - rapportage met bevindingen t.b.v. deelnemende instanties - bijdrage in vaktijdschrift gezondheidszorg - lezing op een conferentie in de gezondheidszorg kennisvalorisatie - adoptie van risicoscan door zorginstanties

Gezonde prikkels voor de Rotterdamse middenstand (Effectief mechanisme: Real Estate in Rotterdam)

Voorziene impact: onderwijs - inzet van 8 studenten van de minor Risicomanagement • professionalisering docenten - acteren als opdrachtgever (1 hogeschooldocent) - multidisciplinair samenwerken (1 hogeschooldocent) - netwerken (1 hogeschooldocent) • kenniscirculatie - rapportage t.b.v. deelnemende middenstanders - bijdrage in vaktijdschrift middenstand - evenement voor Rotterdamse middenstanders • kennisvalorisatie - adoptie van verdienmodel door deelnemers •

•

Ontwikkeling cursussen gedragseconomie

Voorziene impact: • onderwijs •

• •

- vernieuwing van de minor Risicomanagement - nieuwe modules in het HR keuzecurriculum professionalisering docenten - ontwikkelen materiaal voor professionals (1 hogeschooldocent, 1 kerndocent, 1 docent) - trainingen verzorgen voor professionals (1 hogeschooldocent, 1 kerndocent, 1 docent) kenniscirculatie - rapportages (4x) n.a.v. literatuurstudie - cursusmateriaal voor contract en regulier onderwijs kennisvalorisatie - kennis intern vermarkten via cursussen voor docenten - kennis extern vermarkten via seminars voor ondernemers

25

•

IFM Research Initiative (IRI)

Voorziene impact: • onderwijs - ontwikkelen van netwerkvaardigheden bij afstudeerders • professionalisering docenten - opdoen van onderzoeks- en schrijfervaring (2 IFM docenten) • kenniscirculatie - rapportage met bevindingen - publicatie van een onderzoeksartikel • kennisvalorisatie - n.v.t. (Lectoraat Gedragseconomie 2011)20 De voorziene impact, die bij de activiteiten in het Jaarplan zijn weergegeven, sluiten aan op de doelstellingen van lectoraten. De voorziene impact geeft aan in welke mate de verschillende activiteiten voldoen aan de doelstellingen die lectoraten dienen na te streven. Op basis van de doelstellingen van lectoraten zoals vermeldt op pagina 15 is de voorziene impact van de activiteiten samengesteld door de lector Gedragseconomie, Dhr. De Wild. In hoofdstuk 7 zal de vergelijking gemaakt worden tussen de voorziene impact van de activiteiten in het Jaarplan en de doelstellingen van lectoraten. Dit wordt gedaan om te kijken of de activiteiten voldoen aan de doelstellingen die lectoraten dienen na te streven.

20

Lectoraat Gedragseconomie, 2011. Jaarplan 2012. Zie ook Bijlage F: Jaarplan EBI 2012

26

4. Interne en externe analyse 4.1 Interne analyse In dit hoofdstuk zal de interne analyse voor het lectoraat Gedragseconomie weergegeven worden. Voor de interne analyse van het lectoraat zullen de organisatiestructuur, de marketingmix en sterke en zwakke punten die door de medewerkers van het lectoraat benoemd zijn behandeld worden. Aangezien er niet genoeg informatie voorhanden is om de financiële situatie te tonen, zal deze achterwege gelaten worden.

4.1.1 Organisatiestructuur Het lectoraat Gedragseconomie (Behavioral Economics) maakt deel uit van het Kenniscentrum Entrepreneurship & Business Innovation. Onder dit kenniscentrum vallen in totaal zes verschillende lectoraten. Hieronder zal door middel van een organigram de structuur worden weergegeven. Het organigram van de Hogeschool Rotterdam zag er tot september 2011 zo uit.

Figuur 2, Organigram Hogeschool Rotterdam Bron: Hogeschool Rotterdam website

27

Met ingang van het collegejaar 2011/2012 is er een twaalfde instituut toegevoegd, het Instituut voor Onderzoek en Innovatie. Hieronder vallen de zes kenniscentra. Hieronder zal het organigram van het instituut van onderzoek en innovatie worden weergegeven.

Figuur 3, Organigram Instituut voor Onderzoek en Innovatie Bron: onderzoeksprogramma 2011-2014 Entrepreneurship & Business Innovation p. 44

28

4.1.2 Marketingmix De marketingmix wordt voor een bedrijf vaak uitgezet in de vier p’s, prijs, product, plaats en promotie. Hieronder zullen alle vier de p’s besproken worden. Product Het lectoraat is in staat diverse producten te leveren. De producten kunnen onderverdeeld worden in twee soorten, namelijk kennisproducten en ontwerpproducten. De kennisproducten worden door middel van symposia, cursussen en voorlichtingen verstrekt. Er wordt namelijk kennis vergaard door de deelnemers. De ontwerpproducten kunnen daadwerkelijk een ontwerp of zelfs een product opleveren. Het soort product dat geleverd wordt hangt af van de wensen van de desbetreffende klanten. Prijs Het lectoraat heeft geen exacte prijzen die worden berekend aan de klanten. Dit heeft als oorzaak dat het lectoraat geen standaard producten levert. Doordat de diverse producten een grote variatie aan tijdsbesteding kennen, is het voor het lectoraat lastig om standaard prijzen voor producten te bepalen. Door het lectoraat zal per project of product bepaald worden hoeveel tijd eraan besteed word en op basis van die informatie zal een prijs voor het desbetreffende product bepaald worden. Plaats Het lectoraat is gevestigd in Rotterdam, dat een centrale plaats is om ondernemingen te bereiken voor onderzoek naar Gedragseconomie. Daarnaast is het voor het lectoraat belangrijk hoe de klant bereikt gaat worden. Daarbij kan gedacht worden aan Dhr. Theo Schut die ervoor kan zorgen dat ondernemingen in de regio op de hoogte gebracht worden van het onderzoek dat het lectoraat kan uitvoeren. Daarnaast is de Hogeschool Rotterdam zelf ook een middel om de klant te bereiken. Veel ondernemingen werken samen met de Hogeschool Rotterdam door middel van minoropdrachten, stages, persoonlijke relaties met bepaalde docenten. Als de betrokkenen bij deze werkvormen op de hoogte zijn van de waarde van het lectoraat, kunnen zo relaties gelegd worden met diverse ondernemingen. Promotie Het lectoraat voert geen promotionele activiteiten uit richting bedrijven. Binnen de Hogeschool gebeurt dit wel door middel van lunch en lezingen. Deze lunch en lezingen worden gegeven aan docenten van het Instituut Financieel Management om ervoor te zorgen dat de docenten weten wat het lectoraat precies doet. Daarnaast maakt het lectoraat veel gebruik van het al bestaande netwerk dat opgebouwd is door de kenniskring Enterprise Risk Management (de voorganger van het lectoraat Gedragseconomie). Het lectoraat heeft wel een eigen website waar informatie te vinden is over de werkzaamheden die ze verrichten, met welke organisaties er in het verleden is samengewerkt en welke personen deel uitmaken van het lectoraat.

29

4.2 Externe analyse In deze paragraaf zal de externe analyse behandeld worden. Deze analyse wordt ook wel de ABCD-analyse genoemd, omdat bij deze analyse de afnemers, bedrijfstak, concurrenten en distributeurs en leveranciers worden behandeld. Per paragraaf zullen de verschillende onderdelen weergegeven worden.

4.2.1 Afnemersanalyse De afnemersanalyse geeft een inzicht in de afnemers in de regio waar het lectoraat gevestigd is. Het lectoraat is in eerste instantie gericht op de Rotterdamse economie, echter worden er ook werkzaamheden verricht in omliggende regio’s. In de afnemersanalyse zal daarom gekeken worden naar Den Haag, Rotterdam en Utrecht. Deze steden zijn onderdeel van de Randstad en liggen binnen het bereik van het lectoraat aangezien er veel ondernemingen gevestigd zijn in deze regio’s. Amsterdam wordt buiten beschouwing gelaten doordat die regio toch verder weg ligt van de vestigingsplaats van het lectoraat t.o.v. de andere drie steden. Den Haag Den Haag is de stad waar de politiek van Nederland gevestigd is en is één van de vier grootste economische steden van Nederland. In de onderstaande figuur is te zien hoeveel bedrijven en instellingen in 2011 in Den Haag gevestigd zijn, deze zijn gespecificeerd per branche.

Figuur 4, aantal bedrijven en instellingen in regio Den Haag in 2011

30

Rotterdam Het lectoraat is gevestigd op de locatie Max Euwelaan dat op het Brainpark ligt in Rotterdam. Het lectoraat is binnen het kenniscentrum gericht op het ondernemerschap en innovatief vermogen van de Rotterdamse markt. Het is daarom handig om te weten hoeveel onderneming in Rotterdam gevestigd zijn en in welke branche deze ondernemingen opereren. In de onderstaande figuur is het aantal ondernemingen weergegeven per branche in Rotterdam.

Figuur 5, aantal vestigingen in Rotterdam in 2009 en 2010

Utrecht Utrecht is de derde stad die aan de orde komt. Net als voor Den Haag en Rotterdam zal voor Utrecht gekeken worden hoeveel onderneming er gevestigd zijn en in welke branche ze opereren. Figuur 6, aantal vestigingen in Utrecht in 2011

(Buurtmonitor 2011)21

21

Buurtmonitor, 2011. www.buurtmonitor.nl

31

Voor drie van de vier grootste economische steden is in kaart gebracht hoeveel ondernemingen er gevestigd zijn en in welke branche ze precies opereren. Daarbij is gekeken welke ondernemingen voor het lectoraat interessant zijn voor onderzoek op het gebied van gedragseconomie. Doordat het onderzoek van het lectoraat gericht is op gedrag in de economische branche kunnen ook ondernemingen die veel met gedrag te maken hebben interessant zijn voor het lectoraat. In een gesprek met de decaan van de Erasmus MC opleiding voor artsen werd aangegeven dat er een lectoraat Gedragseconomie gemist werd. (Wild 2012). Dit geeft aan dat de gezondheidszorg geïnteresseerd is in gedragseconomie en dat gedragseconomie toepasbaar is in de gezondheidszorg. Daarnaast is gedragseconomie ook toepasbaar binnen de financiële branche, zoals financieringsinstellingen. Dit zijn ondernemingen waar veel risico word gelopen en waar gedrag een grote rol speelt. De banken hebben de laatste jaren te veel risico gelopen wat geleid heeft tot de economische crisis, de huizenmarkt is in Amerika ingestort door het te grote risico dat banken hebben genomen. Gedragseconomie kan hier mogelijk een oplossing voor bieden. Zoals te zien is in de steden Den Haag, Rotterdam en Utrecht zijn respectievelijk 425, 391 en 253 financiële instellingen en 2125, 2270 en 2930 gezondheidszorg instellingen. Dit is een groot aantal ondernemingen dat door het lectoraat voorzien kan worden van gedragseconomische oplossingen. Daarnaast zijn instellingen die gericht zijn op zakelijke dienstverlening ook aan gedrag en economie onderhevig. Die instellingen zijn voor het lectoraat ook interessant en zouden benaderd kunnen worden voor onderzoek.

32

4.2.2 Bedrijfstakanalyse De bedrijfstakanalyse heeft als doel een inzicht verkrijgen in de markt waarin geopereerd gaat worden. Dit inzicht zal verkregen worden door eerst de DRETS-methode te hanteren, namelijk de Demografische, Regulerende, Economische, Technologische en de Sociaalmaatschappelijke factoren. Daarnaast zal het vijfkrachtenmodel van Porter gehanteerd worden. DRETS-analyse Demografische factoren Onder demografische factoren worden de kenmerken van de bevolking verstaan. Zaken als de bevolkingsopbouw en het onderwijsniveau komen daarbij aan de orde. Bevolkingsopbouw In de komende jaren zal er in Nederland steeds meer vergrijzing optreden. Dit heeft tot gevolg dat de beroepsbevolking afneemt. Daarnaast zal binnen de beroepsbevolking de verhouding tussen oude en jonge medewerkers veranderen. Het aantal oude medewerkers zal groeien ten opzichte van de jonge medewerkers. Dit alles heeft tot gevolg dat het aantal jonge medewerkers, met een frisse kijk en vaak een ander gedragspatroon, in de economie kleiner wordt en dat kan gevolgen hebben voor het lectoraat.

Figuur 7, leeftijdsopbouw Nederland in 2010 en 2030

In de bovenstaande figuren is te zien dat in 2010 de grootste groep tussen de leeftijd van 40 en 60 jaar zit, in 2030 zal de grootste groep tussen de 60 en de 70 jaar zitten. Dit geeft aan dat er in de komende jaren vergrijzing zal optreden in Nederland. (CBS 2011)22 22

CBS, 2011. http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/bevolking/cijfers/extra/piramide-fx.htm. Bevolkingspiramide

33

Onderwijsniveau Het opleidingsniveau van de Nederlandse beroepsbevolking (15 tot 65 jaar) is tussen 2001 en 2010 gestegen. In 2001 had 21% van de beroepsbevolking een hbo- of wo-diploma, in 2010 wis dat gestegen naar 28% van de beroepsbevolking. Daarnaast is ook het aantal ingeschreven studenten in het hbo gestegen in dezelfde periode. In 2001 waren 476700 studenten ingeschreven bij hbo-instellingen, in 2010 waren dit er 656300. Dit geeft aan dat zowel het niveau als het aantal studenten is gestegen in de laatste tien jaar. (CBS 2011)23

Regulerende factoren Onder regulerende factoren worden wet- en regelgeving bedoeld, in dit geval op het gebied van onderzoek in het onderwijs aangezien het lectoraat onderdeel is van de Hogeschool Rotterdam. Maatregelen onderzoek door overheid De overheid heeft op 1 juni 2011 besloten om onderzoek in het hoger onderwijs meer te gaan stimuleren. De overheid wil de volgende maatregelen nemen met betrekking tot onderzoek: • Universiteiten brengen zwaartepunten aan in hun onderzoek, zodat elke universiteit op enkele gebieden tot de wereldtop behoort. • Beter afstemmen van onderzoek aan de wensen van het bedrijfsleven en maatschappelijke uitdagingen. • Meer samenwerking tussen hbo-instellingen en het bedrijfsleven, zodat ze samen praktijkgericht onderzoek kunnen uitvoeren. In totaal zal € 90 miljoen door de overheid geheralloceerd worden. Het geld zal gebruikt worden om de volgende zaken meer te stimuleren: • Topsectoren, waaronder ICT, alfagammawetenschappen en geesteswetenschappen (€ 58, - miljoen) • Toponderzoekscholen (€ 20, - miljoen) • Technologiestichting STW (€ 10, - miljoen) • Praktijkgericht onderzoek in hbo (€ 2,- miljoen)

23

CBS, 2011. Jaarboek onderwijs in cijfers.

34

De universiteiten en hbo-instellingen worden voor € 90, - miljoen gekort op hun onderzoeksaandeel en wordt door middel van herallocatie aan de bovenstaande zaken uitgegeven. Uiteindelijk wordt van het bedrag van € 90, - miljoen, maar € 2, - miljoen in praktijkgericht onderzoek in het hbo in het algemeen gestoken. De rest van het geld heeft specifiekere doeleinden. (Ministerie van OCW 2011)24 Economische factoren De economische factoren zijn van belang, omdat het lectoraat zich richt op ondernemingen. De economische ontwikkelingen zijn voor ondernemingen erg belangrijk met betrekking tot het voortbestaan van ondernemingen, maar ook voor de uitgaven die ondernemingen doen. Als het slecht gaat met de economie zullen ondernemingen minder snel geneigd zijn onderzoek door lectoraten te financieren. Economische groei In 2011 heeft de Nederlandse economie een groei laten zien van 1,2%, er wordt echter verwacht dat de groei in 2012 negatief zal zijn en dat in de jaren daaropvolgend de economische groei rond de 1% zal liggen. Dit geeft aan dat de economie nog steeds last heeft van de economische crisis en dat ondernemingen daardoor voorzichtig zullen zijn met bepaalde uitgaven. (CPB 2012)25 Research & Development uitgaven Aangezien onderzoek door bedrijven vaak geschaard wordt onder Research & Development is gekeken wat de verwachting is voor de uitgaven van bedrijven aan R&D. Aangezien de economische crisis nog niet is afgewend, zijn bedrijven voorzichtig met hun uitgaven. In 2009 bedroegen de uitgaven in Nederland aan R&D 0,88 % van het BBP. Dit lag 0,5% onder het gemiddelde van de EU-27, dit is de gehele Europese Unie. Ondanks dat de economische crisis in 2009 een jaar aan de gang was, bleven bedrijven investeren in R&D.

Figuur 8, R&D uitgaven Nederland periode 1995 -2009

24 25

Ministerie van OCW, 2011. Kwaliteit in verscheidenheid, p 48-49 CPB, 2012. Kerngegevens CEP 2012, p 1

35

In 2010 bedroegen de R&D uitgaven in Nederland 1,7% van het BBP. De R&D uitgaven zijn in Nederland gestegen tussen 2009 en 2010. De verwachting is dat in de jaren daarna de R&D uitgaven op hetzelfde niveau blijven. Ondanks dat in 2010 de bedrijven nog steeds voelbaar is zijn bedrijven bereidt om te investeren in R&D. Voor het lectoraat is dit een gunstige ontwikkeling aangezien bedrijven dan bereidt zijn om te investeren in onderzoek.

36

Technologische factoren De technologische factoren zijn gericht op de ontwikkeling van de technologie in de wereld. Opkomst smartphones en tablets De laatste jaren zijn de smartphones en tablets in de hele wereld erg in opkomst. In het tweede kwartaal van 2011 werden er aanzienlijk minder pc’s verkocht door de opkomst van de smartphones en tablets. De verwachting is dat in de komende jaren deze trend door zal zetten door de technologische ontwikkelingen van de smartphones en tablets. Hierdoor zullen ondernemingen steeds meer gebruik gaan maken van smartphones en tablets en zal de pc steeds meer op de achtergrond terecht komen. Applicaties Door de opkomst van de smartphones en de tablets zijn ook de applicaties een hot topic geworden. Veel ondernemingen maken een applicatie om de klanten voor zicht te winnen en de producten aan hun klanten aan te bieden. Hierdoor kunnen ondernemingen veel klanten in een kort tijdsbestek op de hoogte brengen van bijvoorbeeld een nieuw product of een product dat in de aanbieding is. Steeds meer bedrijven zullen in de toekomst gebruik maken van applicaties om hun klanten te bereiken. (Volkskrant 2011)26

26

Volkskrant, 2011. Opkomst tablets en smartphones gaat ten koste van pc

37

Sociaal-maatschappelijke factoren Bij sociaal-maatschappelijke factoren gaat het om bepaalde trends in de samenleving, het meest bekende is de Social media die door steeds meer consumenten gebruikt wordt. Social media Er is veel discussie geweest over of Social media verdienstelijk is voor bedrijven. Een recent artikel bevestigde dat Social media een blijver is. De bevindingen waren gebaseerd op een enquête afgenomen onder 17.000 managers en bedrijfseigenaren in 80 landen. Daaruit bleek dat: • Bedrijven die nieuwe klanten via Social media benaderen fors toeneemt. • Wereldwijd het aantal bedrijven dat via Social media hun klanten bereikt met 7% is toegenomen. • Wereldwijd gebruikt in totaal 52% van de bedrijven Social media om hun klanten te bereiken. In het komende jaar wordt verwacht: • Bedrijven zullen Social media gebruiken als service-tool voor hun klanten. • Bedrijven gebruiken Social media om wedstrijden te organiseren waarbij bedrijven hun product als het ware verkopen door aan de wedstrijd deel te nemen. • Steeds meer bedrijven zullen reviews en ratings van klanten via Social media delen, aangezien 47% van de consumenten aangeeft dat ze recensies op webpagina’s van bedrijven enorm waarderen. • Sociale media is voor consumenten een vaste waarde geworden en binnen 60 seconden is zoveel mogelijk informatie te verspreiden. Voor bedrijven erg belangrijk om hierop in te spelen. • In de B2C markt zijn marketeers dol op de voordelen van Social media. In de B2B markt zullen die voordelen ook steeds meer benut gaan worden. Vooral door een zakelijk sociaal kanaal als LinkedIn zal de Social media binnen de B2B markt in opkomst komen. (Jones 2011)27

27

Jones, 2011. http://www.eyefortravel.com/social-media-and-marketing/social-media-trends-watch-2012 Social media trends to watch 2012

38

Vijfkrachtenmodel Porter Het vijfkrachtenmodel van Porter geeft een inzicht in de intensiteit van de concurrentie op de markt waarin een organisatie opereert. De vijf factoren zijn: • Dreiging van nieuwe aanbieders • Onderhandelingsmacht van leveranciers • Onderhandelingsmacht van afnemers • Dreiging van substituut-producten • Concurrentie tussen bestaande aanbieders De schematische weergave is als volgt: Dreiging van nieuwe aanbieders

Onderhandelingsmacht van leveranciers

Concurrentie tussen bestaande aanbieders

Onderhandelingsmacht van afnemers

Dreiging van substituut-producten

Figuur 8, Vijfkrachtenmodel van Porter

(Infonu.nl 2007)28 Kritiek op Porter: • Gaat ervanuit dat structuur van concurrentiekrachten stabiel en onveranderlijk is. • Mate van verandering van concurrentiekrachten wordt niet meegenomen, is wel belangrijk. • Porter gaat ervanuit dat de bedrijfstak bepalend is voor de winst, echter tonen BadenFuller en Stopford dat de firma bepalend is voor de winst. • Er ontstaan complexe bedrijfstakken door technologische ontwikkelingen, Porter gaat uit van stabiele bedrijfstakken. (Management Team 2009)29 28

Infonu.nl, 2007. http://zakelijk.infonu.nl/marketing/8994-het-vijfkrachtenmodel-van-porter.html Management Team, 2009. http://www.mt.nl/1/5552/home/michael-porter-s-vijfkrachtenmodel-blijftactueel.html 29

39

Hieronder zullen de vijf factoren voor de branche waarin het lectoraat opereert worden uitgewerkt. Concurrentie tussen bestaande aanbieders Op dit moment is het lectoraat Gedragseconomie van de Hogeschool Rotterdam het enige lectoraat dat zich richt op gedrag en risicomanagement bij ondernemingen. Er is op dit moment dus op het gebied van gedragseconomie geen bestaande concurrentie binnen de lectoratenmarkt. Aan de Erasmus universiteit wordt wel onderzoek gedaan naar gedragseconomie, echter wordt de universiteit eerder als samenwerkingspartner gezien dan als concurrentie. Dreigingen van nieuwe aanbieders Het lectoraat Gedragseconomie van de Hogeschool Rotterdam is op dit moment het enige lectoraat dat zich bezig houd met gedragseconomie en risicomanagement. Er bestaat een kans dat andere Hogescholen de relevantie van het onderwerp ontdekken en zelf ook een lectoraat op het gebied van gedragseconomie en risicomanagement starten. Echter kunnen nieuwe lectoraten niet zomaar opgestart worden, aangezien er een lector dient te promoveren. Daarnaast dient het lectoraat goedgekeurd te worden bij de accreditatie. Daarnaast kunnen bestaande lectoraten ervoor kiezen om een andere koers te gaan varen. Ze kunnen ervoor kiezen om naast hun huidige onderzoeksonderwerpen te kiezen voor gedragseconomie, echter zullen ze dit alleen kunnen doen als gedragseconomie in lijn ligt met hun huidige onderzoeksprogramma. De dreiging is zeker aanwezig, maar zolang het bekend is welke lectoraten in de toekomst onderzoek gaan doen naar gedragseconomie dan valt daar zeker op in te spelen. Dreiging van substituut-producten Als substituut voor het lectoraat gedragseconomie kunnen andere gedragslectoraten gezien worden. Op dit moment is er binnen de Randstad één andere gedragslectoraat aanwezig. De Hogeschool Utrecht heeft een gedragslectoraat op het gebied van onderwijs. Dit lectoraat dient zeker als substituut gezien te worden. Het lectoraat heeft echter een ander onderzoeksobject, namelijk gedrag in het onderwijs. Zolang bedrijven op de hoogte zijn van het onderscheid tussen de twee lectoraten, vormt dit substituut geen dreiging voor het lectoraat Gedragseconomie. Onderhandelingsmacht van afnemers Voor het lectoraat vormen de ondernemingen de afnemers. De onderhandelingsmacht van de afnemers is zeker groot te noemen, de ondernemingen zullen uiteindelijk de producten die door het lectoraat ontwikkeld worden afnemen. Zodra de producten niet voldoen aan de eisen, kunnen de afnemers ervoor kiezen om het product niet te accepteren of te laten verbeteren. In het ergste geval kunnen ze zelfs aangeven nooit meer met het lectoraat samen te willen werken. Dit zou ervoor kunnen zorgen dat het lectoraat een deel van de financiering misloopt en daardoor minder kwalitatief goed onderzoek kan uitvoeren.

40

Onderhandelingsmacht van leveranciers De scholen en de ondernemingen vormen voor het lectoraat de leveranciers. De scholen doordat ze studenten leveren die ondersteuning bieden bij het doen van onderzoek. Dat kan op allerlei verschillende manieren. De ondernemingen vormen leveranciers doordat ze praktische vraagstukken door het lectoraat laten onderzoeken. In dit geval is de onderhandelingsmacht van de ondernemingen groot, van de scholen in mindere mate. Doordat het lectoraat zich richt op ondernemingen en onderzoek doet naar praktische vraagstukken van ondernemingen, is het erg afhankelijk van de input van die ondernemingen. Uiteindelijk bepalen de ondernemingen waar behoefte aan is en waar het lectoraat onderzoek naar doet binnen hun onderneming. De scholen hebben in mindere mate grote onderhandelingsmacht doordat het lectoraat beslist of bepaalde studenten kunnen deelnemen aan een onderzoek. Zijn de studenten niet goed genoeg dan kunnen ze door het lectoraat afgewezen worden. De onderhandelingsmacht is voor ondernemingen dus groot en voor scholen redelijk normaal.

41

4.2.3 Concurrentieanalyse Bij de concurrentieanalyse wordt gekeken welke concurrenten er in de markt aanwezig zijn. Voor het lectoraat zullen dit andere lectoraten zijn die onderzoek doen naar gedragseconomie of naar andere gedragsonderdelen. De Universiteiten zijn daarbij buiten beschouwing gelaten, het lectoraat doet op een andere wijze onderzoek. Universiteiten doen meer academisch onderzoek, het lectoraat zorgt ervoor dat de academische kennis gepraktiseerd wordt zodat het toegepast kan worden door bedrijven. Voor het lectoraat gedragseconomie is gekeken bij andere Hogescholen in de regio of er onderzoek gedaan wordt naar Gedragseconomie en risicomanagement of iets dat daar op lijkt. Hieronder zal aangegeven worden welke Hogescholen bekeken zijn en als er een lectoraat is dat onderzoek doet op het gebied van gedrag, welk lectoraat het betreft. •

Haagse Hogeschool: Geen lectoraat dat onderzoek doet op het gebied van gedrag of risicomanagement. (Haagse Hogeschool 2012)30

• Hogeschool Utrecht - Gedrag en onderzoek in de educatieve praxis Het lectoraat doet onderzoek naar het gedrag in het onderwijs, tussen de leraren en de leerlingen. Onderzoek is gericht op het verbeteren van de interactie tussen leraren en leerlingen. (Hogeschool Utrecht 2011)31 •

Hogeschool Amsterdam – Innoveren en participeren in de kenniseconomie Dit lectoraat doet onderzoek naar de innovatie binnen de kenniseconomie, aangezien innovatie nodig is om mee te groeien binnen de economische wereld. (Hogeschool Amsterdam 2012)32

•

Inholland Rotterdam - Geen lectoraat dat onderzoek doet op het gebied van gedrag of risicomanagement. (Inholland Rotterdam 2012)33

• Avans Hogeschool (Breda) – Finance and Sustainability Het lectoraat doet onderzoek op het gebied van beleggen, duurzaam investeren en financieren en de risico’s die daaraan verbonden zijn. (Avans Hogeschool 2012)34 •

Hogeschool Leiden - Geen lectoraat dat onderzoek doet op het gebied van gedrag of risicomanagement. (Hogeschool Leiden 2012)35

•

Fontys Hogescholen – Business Entrepreneurship Dit lectoraat doet onderzoek op het gebied van persoonlijk ondernemerschap, het organiseren van ondernemerschap binnen bedrijf en ondernemen in netwerken. (Fontys Hogeschool 2012)36

30

Haagse hogeschool, 2012. http://www.dehaagsehogeschool.nl/lectoraten-en-onderzoek/overzicht-lectoraten Hogeschool Utrecht, 2011. http://www.educatie.onderzoek.hu.nl/Data/Lectoraten/Gedrag%20onderzoek%20in%20de%20educatieve%20pr axis.aspx 32 Hogeschool Amsterdam, 2012. http://www.carem.hva.nl/onderzoeksprogramma-carem/?showdetail=1 33 Inholland Rotterdam, 2012. http://www.inholland.nl/Rotterdam/Voor+bedrijven+en+organisaties/Kennisontwikkeling+en+onderzoek/ 34 Avans Hogeschool, 2012. http://www.avans.nl/smartsite.shtml?id=37128 35 Hogeschool Leiden, 2012 http://www.hsleiden.nl/lectoraten/ 36 Fontys Hogescholen, 2012 http://www.fontys.nl/lectoraten/bedrijfskundigmanagementmkb/ 31

42

4.2.4 Leveranciersanalyse Bij de leveranciersanalyse wordt onderzocht welke leveranciers er in de markt aanwezig zijn. Voor het lectoraat zal dit anders werken als bij ondernemingen die specifieke producten verkopen. Scholen De scholen leveren studenten die deelnemen aan onderzoek dat door het lectoraat uitgevoerd wordt. Op dit moment gebeurt dit meestal in de vorm van een minor- of afstudeeropdracht. In de toekomst zullen ook andere vormen worden toegepast. Daarnaast kunnen scholen ook een deel van het personeel van het lectoraat leveren. De personeelsleden zijn in veel gevallen deels werkzaam voor een hogeschool en deels werkzaam voor het lectoraat. In de meeste gevallen zullen de scholen studenten en medewerkers voor het lectoraat ter beschikking stellen, echter daarnaast zijn er ook diverse samenwerkingsmogelijkheden die tussen de scholen en het lectoraat tot stand gebracht kunnen worden. Ondernemingen Doordat het lectoraat gericht is op ondernemerschap is het afhankelijk van de maatschappelijke vraagstukken die bij de ondernemingen spelen. De ondernemingen leveren voor het lectoraat in veel gevallen de basis voor onderzoek of de onderzoeksobjecten. Het lectoraat verzorgt namelijk onderzoek dat gericht is op praktische vraagstukken die spelen bij ondernemingen. In sommige gevallen zal het praktische vraagstuk bij een enkele onderneming spelen en daarna interessant worden voor meerdere ondernemingen. In andere gevallen zal het praktisch vraagstuk al een langere periode voor problemen zorgen bij meerdere ondernemingen en kan het onderzoek mogelijk een oplossing bieden. Op deze manier leveren de ondernemingen concreet de basis voor het onderzoek dat bij het lectoraat gebeurd. Op basis van signalen van ondernemingen of op basis van concrete vragen van ondernemingen die neergelegd zijn bij het lectoraat. In dit geval kunnen dat diverse ondernemingen zijn in de regio. Aangezien in de afnemersanalyse al een inzicht is gegeven in het aantal ondernemingen in drie steden in de Randstad zal dat onderdeel hier achterwege blijven.

43

5. SWOT-analyse In dit hoofdstuk wordt de SWOT-analyse samengesteld aan de hand van de verzamelde informatie. De informatie voor de SWOT-analyse zal gehaald worden uit de interne en externe analyse, de quicktionnaires die afgenomen zijn bij de medewerkers van het lectoraat en de verschillende interviews die afgenomen zijn. De informatie zal samengevoegd worden om tot een goede SWOT-analyse te komen.

5.1 Strengths De sterke punten zijn opgesteld aan de hand van quicktionnaires met de medewerkers en een interview met de lector. Sterke punten benoemd door het team: • Het lectoraat heeft als kenniskring ERM een sterk netwerk opgebouwd. • Gedragseconomie is op veel verschillende terreinen toepasbaar • Het team heeft geen schuw om de kennis bij de bedrijven te brengen. • Er wordt veel samengewerkt met studenten. Sterke punten benoemd door de lector: • De samenwerkingsmogelijkheden zijn zowel in- als extern veelzijdig. • Het team is erg consciëntieus, er wordt hard gewerkt en het team zit elke woensdag netjes bij elkaar. • Er is veel kennis aanwezig van besliskunde, de bedrijven erkennen dat. • Het onderwerp gedragseconomie is erg actueel, maar door de academische kennis erg lastig voor bedrijven. Het lectoraat is in staat hulp te bieden aan bedrijven om de academische kennis te praktiseren.

5.2 Weaknesses Bij de zwakke punten zal dezelfde structuur gebruikt worden als bij de sterke punten. Zwakke punten benoemd door het team: • Lectoraat Gedragseconomie mist naamsbekendheid • Nut van het lectoraat wordt intern binnen de Hogeschool nog niet gezien. • Te veel ambitie t.o.v. de capaciteit. • Te versnipperd gebruik van capaciteiten van medewerkers (weinig tijd beschikbaar). • Samenwerking met studenten, kwaliteit kan daardoor niet altijd gegarandeerd worden. Zwakke punten benoemd door de lector: • Er is geen tweede persoon die de lector kan vervangen bij afwezigheid. • Het IFM erkent de toegevoegde waarde van het lectoraat nog niet. • De totale pr loopt nog niet zoals die zou moeten lopen. • Het team is nog niet in staat om de tijd voor het lectoraat goed in te delen.

44

5.3 Opportunities De kansen voor het lectoraat zijn samengesteld aan de hand van een marktanalyse en de verschillende interviews. Aangezien aan de medewerkers niet specifiek gevraagd is welke kansen er zijn, wordt er geen onderscheidt gemaakt tussen de medewerkers en de lector. Bij de kansen wordt verder geen onderscheidt aangebracht. Kansen van het lectoraat: • De zorg in Rotterdam (EMC) is op zoek naar een lectoraat op het gebied van gedrag. • Het kenniscentrum waar het lectoraat deel van uitmaakt kan de krachten bundelen. • Veel verschillende samenwerkingsmogelijkheden: o Met de Erasmus Universiteit en het Albeda in de vorm van innovatieteam; o Met de vastgoed lector voor ABN AMRO; o Met de minor Social Marketing om de marketingbranche te betreden; o Met de Transfergroep; o Met Instituten; o Samenwerkingsconvenant afsluiten met besturen uit de regio, financiering in ruil voor onderzoek/producten. Als er besturen in de regio zijn waar bedrijven bij aangesloten zijn, kunnen deze eventueel zorgen dat bedrijven bij elkaar komen en als er interesse is in Gedragseconomie misschien samenwerken om onderzoek te financieren. • In het onderwijs: o Ondersteuning bieden bij een Innovation lab; o Try-lab aanbieden in het keuzevak curriculum; o Afstudeerders onderzoek laten doen tegen betaling, relatief goedkoop. • Professionalisering van docenten wordt gestimuleerd vanuit het IFM. • Docenten begeleiden studenten bij het ontwikkelen van producten, daarna wordt door het lectoraat onderzoek gedaan aan de hand van het materiaal dat door de studenten ontwikkeld is. • Onderzoek doen door alleen experimenten en analyses uit te voeren. • Social media inzetten om het lectoraat te promoten. • Applicaties ontwikkelen aan de hand van onderzoek.

45

5.4 Threats De bedreigingen van het lectoraat worden op dezelfde manier opgesteld als de kansen hierboven. Bedreigingen van het lectoraat: • Als de waarde van het lectoraat niet wordt bewezen in het eerste jaar en de lector wegvalt, dan houdt het lectoraat op. • Dat een ander lectoraat onderzoek doet op hetzelfde gebied en dit lectoraat daar niet van op de hoogte is. • Bepaalde partijen intern niet bereidt zijn om samen te werken. • Samenwerkingspartners (intern) geven niet thuis, het lectoraat kan hierdoor schade oplopen. • Maatregelen van de overheid met betrekking tot de financiering van onderzoek, hierdoor kan minder geld overblijven voor bepaalde onderzoeksgebieden. • Gezamenlijke belangen worden niet erkend. • Het werkveld kan het lectoraat beschouwen als directe concurrentie van de master Behavioral Economics van de Erasmus Universiteit. • De onderhandelingsmacht van het werkveld, doordat ze zowel als opdrachtgever en afnemer zijn. • Onderzoekend vermogen van studenten blijkt niet genoeg, hierdoor kan kwaliteit niet gegarandeerd worden en haken bedrijven af.

46

6.Financieringsinstanties Er zijn verschillende instanties en partijen die financiële steun kunnen bieden aan lectoraten m.b.t. het doen van onderzoek. In dit hoofdstuk zullen de verschillende partijen aan bod komen. Dit hoofdstuk geeft het lectoraat Gedragseconomie inzicht in welke instanties onderzoek financieren.

6.1 Extern Op extern vlak zijn er verscheidene partijen waar financiering voor onderzoek gegenereerd kan worden. Hieronder zullen kort de organisatie weergegeven worden die in de meeste gevallen betrokken zijn bij financiering van onderzoek aan HBO-instellingen. Agentschap NL Agentschap NL is onderdeel van het ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie. Het agentschap bestaat uit vijf thematische divisies met een gecentraliseerde bedrijfsvoering en één frontoffice. De divisies houden zich bezig met de uitvoering van overheidsbeleid rond de thema’s Duurzaamheid, Innovatie en Internationaal. Werkzaamheden De werkzaamheden zijn te verdelen in de volgende vier activiteiten: • Informeren en adviseren • Financieren • Netwerken • Uitvoeren wet- en regelgeving (Agentschap NL 2011)37 Stichting Innovatie Alliantie (Sia) De Stichting Innovatie Alliantie is een samenwerkingsverband, opgericht door het ministerie van OCW, tussen MKB-Nederland, VNO-NCW, Syntens, TNO, HBO-Raad en Novay. De stichting is opgericht om de kenniscirculatie tussen kennisinstellingen (hogescholen), het mkb en publieke instellingen te stimuleren. Het doel hiervan is om het innovatief vermogen van mkb-ondernemingen en de publieke sector te vergroten. Met de RAAK-regelingen die het SIA voert worden het onderwijs en het werkveld met elkaar verbonden. In 2010 namen aan de projecten 2282 professionals en 3908 mkb-ondernemingen deel. 95% van de programma’s kent de betrokkenheid van een lector. Het uiteindelijke resultaat is een snelle toepassing van de nieuwe kennis in het werkveld. (Stichting Innovatie Alliantie 2011)38

37 38

Agentschap NL, 2011. Factsheets kennisvouchers voor kennisinstellingen p. 3-4 Stichting Innovatie Alliantie, 2011. Kennis roept om toepassing p 4-5.

47

NWO De Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek voert diverse kerntaken uit: • • • •

NWO is in Nederland de grootste fondsenverstrekker voor wetenschappelijke innovatie en opereert als intermediair tussen onderzoekers, (internationale) wetenschapscentra en samenleving; NWO financiert, coördineert en monitort jaarlijks duizenden onderzoeksprojecten en talloze samenwerkingsverbanden in alle wetenschappen en bemiddelt in het gebruik van geavanceerd materieel – zoals telescopen en supercomputers; NWO is de nationale partner als het gaat om kennisuitwisseling en wetenschappelijke samenwerking met landen in en buiten Europa; NWO promoot (het gebruik van) nieuwe wetenschappelijke inzichten uit het gesubsidieerde onderzoek in de Nederlandse samenleving en industrie.

Het NWO stimuleert wetenschappelijke onderzoek van universiteiten en zorgt ook voor de financiering van deze onderzoeken. De trend is echter zo aan het veranderen dat bij die onderzoeken steeds vaker lectoraten (hbo) worden betrokken om daardoor de relatie met het werkveld te leggen. Echter dient de universiteit degene te zijn die het onderzoek indient bij het NWO, het lectoraat kan dit niet individueel doen. (NWO 2011)39 Mkb-ondernemingen De Mkb-onderneming die met een weerbarstig vraagstuk aankomen bij de kennisinstellingen zorgen zelf ook voor een stuk van de financiering. De financiering staat dan tegenover de producten en diensten die de kennisinstelling levert aan de mkb-onderneming. De kennisinstelling levert door middel van haar kennis een bepaalde dienst of product. Die dienst of producten hebben als doel om een oplossing te vinden op dat weerbarstige vraagstuk. De mkb-ondernemingen stellen hier financiën tegenover, zodat het onderzoek dat uitgevoerd wordt ook daadwerkelijk kwaliteit kan opleveren.

39

NWO, 2011. http://www.nwo.nl/nwohome.nsf/pages/NWOP_5S6B8A

48

6.2 Intern Binnen de Hogeschool Rotterdam zijn twee organen aanwezig waar financiering voor onderzoek te genereren is. De Transfergroep is een losstaand deel dat voor een aantal instituten naar buiten treedt. Het lectoraat kan samenwerken met de Transfergroep. Het innovatiefonds is een onderdeel waaruit in samenwerking met een instituut financiering gegenereerd kan worden. Beide vormen zullen hieronder kort worden weergegeven. Transfergroep De Transfergroep verzorgt advies & onderzoek sinds 1996 en is een onderdeel van de Hogeschool Rotterdam. De transfergroep verzorgt post-hbo- en masteropleidingen voor mensen en organisaties die hun kennis verder willen ontwikkelen op bepaalde vlakken. Bij de transfergroep is het leven lang leren een groot aspect. In de opleidingen die verzorgt worden door de transfergroep wordt de vertaalslag gemaakt naar de praktijksituatie. De transfergroep verzorgt daarnaast ook cursussen en ontwikkelingen van bepaalde ontwerpen. Hierin kan het lectoraat een rol spelen in samenwerking met de transfergroep. Innovatiefonds Het Innovatiefonds (IF) wordt beheerd door het projectenbureau van de dienst Onderwijs & Kwaliteit van de Hogeschool Rotterdam. Het geld dat jaarlijks beschikbaar gesteld wordt voor IF-projecten is afkomstig uit de reguliere middelen uit de rijksbijdrage. Dit is bedoeld om onderzoek te stimuleren in het hoger beroepsonderwijs. Hiermee zorgt de Hogeschool Rotterdam ervoor dat het geld dat ontvangen wordt vanuit het rijk goed besteedt word binnen de Hogeschool Rotterdam. Welke projecten komen in aanmerking? De volgende projecten komen in aanmerking voor financiering uit het innovatiefonds van de Hogeschool Rotterdam: 1. Kwaliteit en intensiteit in onderwijs, studiesucces. 2. Profilering en verbinding met de omgeving. 3. Kwaliteitsborging op specifieke terreinen. (Onderwijs & Kwaliteit 2012)40

40

Onderwijs & Kwaliteit, 2012. Beleidsagenda en investeringskaders voor 2012, p. 1-3

49

7. Resultaten In dit hoofdstuk zullen twee verschillende zaken met elkaar vergeleken worden, enerzijds wordt gekeken welke richtlijnen en criteria er opgesteld zijn door de overheid en de Hogeschool Rotterdam. Het gaat om de doelstellingen van lectoraten opgesteld door de overheid, de kritische succes factoren van lectoraten, de functies van lectoraten opgesteld door de Hogeschool Rotterdam en de sterke en zwakke punten aangegeven door de medewerkers van het lectoraat en de lector. Anderzijds wordt gekeken hoe het lectoraat haar werkzaamheden uitvoert en in welke mate deze aansluiten op de richtlijnen en criteria.

7.1 Vergelijking: jaarplan met de landelijke doelstellingen van lectoraten In paragraaf 3.2.1 en 3.2.4 zijn beide documenten weergegeven. Hieronder zullen kort de verschillende punten met elkaar vergeleken worden. In de linker kolom zijn de landelijke doelstellingen van lectoraten door de overheid weergegeven, rechts hoe het lectoraat in haar activiteiten rekening houdt met die doelstellingen. Landelijke doelstellingen lectoraten: Kennisontwikkeling Kenniscirculatie Professionalisering van docenten Doorwerking naar curriculum Succesvolle verwerving externe middelen

Impact projecten uit jaarplan op: Onderwijs Professionalisering docenten Kenniscirculatie Kennisvalorisatie

Het lectoraat heeft per project aangegeven wat de impact is op het onderwijs, de professionalisering van docenten, de kenniscirculatie en de kennisvalorisatie. Door dit te vergelijken met de landelijke doelstellingen van lectoraten vallen de volgende zaken op: • •

•

Kenniscirculatie en professionalisering van de docenten, beide onderdelen sluiten nagenoeg compleet op elkaar aan. Doorwerking naar het curriculum en kennisontwikkeling worden door het lectoraat toegeschreven aan onderwijs en kennisvalorisatie. Het grootste verschil zit hem in het feit dat het lectoraat het gehele onderwijs bestrijkt, niet alleen het doorwerken naar het curriculum. Het lectoraat is niet alleen gericht op De onderdelen waar het lectoraat zich op richt zijn allen gericht op kennisontwikkeling en succesvolle verwerving van externe middelen, deze onderdelen worden daarom in het jaarplan niet specifiek genoemd bij de activiteiten. Het lectoraat is echter wel bezig met die doelstellingen.

50

7.2 Vergelijking: kritische succes factoren door de overheid met lectoraat Gedragseconomie De kritische succes factoren voor lectoraten zijn genoemd in paragraaf 3.2.1. Daarnaast is samen met de lector gekeken in hoeverre het lectoraat aan deze kritische succes factoren voldoet. In de linker kolom zijn de 10 kritische succes factoren weergegeven, rechts hoe het lectoraat die succes factoren invult. Kritische succes factoren door overheid: Lectoraat Gedragseconomie: Lectoren zijn de vaandeldragers1 van de Het lectoraat kan fungeren als vaandeldrager hogeschool. Lectoraten nemen daarom op het gebied van gedragseconomie, de een prioritaire positie in binnen de structuur lector kan bogen op zijn promotietraject en en de organisatie van een hogeschool. op Risk management en risk-appetite kennis. Dit komt ook tot uiting in interne financiële ondersteuning van de lectoraten. De instelling van een lectoraat maakt Het onderzoeksprogramma van het onderdeel uit van een centraal binnen de kenniscentrum, waar het lectoraat deel van hoge school geformuleerd strategisch beleid. uitmaakt, is opgesteld volgens het strategisch Lectoraten passen bij voorkeur in beleid van de Hogeschool. een centraal profiel van de hogeschool. De keuze voor het domein van een lectoraat De keuze voor het domein is niet op formele wordt gebaseerd op een grondige basis gemaakt, gedragseconomie wel een interne en externe analyse van de behoefte onderwerp dat actueel is en bedrijven vragen aan innovatie in het onderwijs en in naar kennis op dit gebied. de praktijk van bedrijven en instellingen. Leden van een kenniskring krijgen een De medewerkers zijn aangesteld voor 0,4 fte, aanstelling van 0,4 fte voor een periode van sommige werken echter langer dan vier jaar 4 jaar en worden benoemd door middel van bij het lectoraat. een sollicitatieprocedure. Het lectoraat wordt intensief betrokken bij de Het lectoraat wordt betrokken bij het ontwikkeling van curricula; studenten curriculum, echter nog te weinig. Daarnaast worden in hun afstudeerfase betrokken bij wordt afstudeerders de kans geboden om bij het onderzoek van de lectoraten. het lectoraat af te studeren. Het professionele niveau van docenten wordt De lector zorgt ervoor dat de medewerkers structureel bevorderd. begeleiding krijgen bij het opstellen van hun onderzoeksstukken. Daarnaast is in het jaarplan weergegeven dat bij de diverse activiteiten ook professionalisering van docenten plaatsvindt. Het HRM-beleid wordt aangepast aan de Het HRM van de Hogeschool gaat hierover, instelling van lectoraten en de introductie lectoraat houdt zich hier verder niet mee van de onderzoeksfunctie. bezig. De lectoraten beschikken over voldoende Er zijn voldoende facilitaire voorzieningen facilitaire en materiële voorzieningen aanwezig, het lectoraat is gevestigd op de binnen de hogescholen. Max Euwelaan waar het de beschikking heeft over computers en ander dergelijk materiaal.

51

Het lectoraat voert een actieve communicatiestrategie zowel intern als extern.

Extern: de website is online, echter is het een passieve website. In de toekomst wil het lectoraat hier veel meer mee gaan doen. Intern: Vergaderingen van IFM worden bijgewoond om de waarde van het lectoraat te verduidelijken. Daarnaast worden informatieve stukken in de nieuwsbrief geplaatst.

Het lectoraat verbindt het onderzoek aan dat van nationale en internationale partners.

Nationale partners zijn er op dit moment nauwelijks, de Erasmus Universiteit is een mogelijke partner. Internationaal ook nauwelijks partners, Finse school heeft het lectoraat uitgenodigd voor een consortium.

Gekeken naar het bovenstaande valt het volgende op: • Het lectoraat voldoet aan 7 van de 10 kritische succes factoren. • Het lectoraat wordt te weinig bij het curriculum betrokken, het lectoraat wil dit nog meer gaan doen. • Het lectoraat heeft weinig echte partners, zowel nationaal als internationaal. • De doelstelling met betrekking tot het HRM-beleid is niet van toepassing op het lectoraat aangezien de Hogeschool hier een eigen afdeling voor heeft.

52

7.3 Vergelijking: functies van lectoraten van de Hogeschool Rotterdam en lectoraat Gedragseconomie De functies van de lectoraten zijn samengesteld door de Hogeschool Rotterdam en weergegeven in paragraaf 3.2.2. Met de lector is gekeken in hoeverre het lectoraat voldoet aan de functies die door de Hogeschool zijn vastgesteld. In de linker kolom zijn de vijf functies van lectoraten door de Hogeschool Rotterdam weergegeven, rechts wordt weergegeven hoe het lectoraat dit functies invult. Functies lectoraten door Hogeschool Rotterdam: Intern geworteld om externe meerwaarde te realiseren;

Lectoraat Gedragseconomie:

interdisciplinair werken vanuit sterke kennis van disciplines;

Binnen het lectoraat zijn twee disciplines aanwezig, Bedrijfseconomie en Financial Service Management. Het lectoraat heeft zich in de afgelopen jaren gespecialiseerd in Risicomanagement. Daarnaast zorgt het lectoraat, door veel samen te werken met bijvoorbeeld Social marketing en de zorg, dat de aansluiting met andere disciplines gemaakt wordt.

onderwijsgericht en onderzoeksgericht;

Het lectoraat legt op verschillende manieren verbanden tussen onderzoek en onderwijs. Docenten van IFM participeren in onderzoek, studenten zijn betrokken via minoropdrachten en afstudeerscripties. Het lectoraat onderzoekt ook op welke manier onderzoeksresultaten in het onderwijs ingebed kunnen worden. Onderzoeksresultaten worden omgevormd zodat ze toegepast kunnen worden bij colleges aan de Haagse Hogeschool. Bij de Hogeschool Rotterdam gaat dit bij de minor ook gebeuren. Daarnaast wordt bij de docenten binnen IFM interesse gewekt om deel te nemen aan cursussen zodat ze zelf gedragseconomie kunnen toepassen in de colleges. Of de internationale standaarden worden

vanuit onderzoek en postinitieel onderwijs1 impact op initieel onderwijs vergroten;

think global, act local.

Concrete vraagstukken worden echt opgepakt, er worden zaken geprogrammeerd. Die worden ingebed bij onderneming om er echt iets mee te doen. Een programma dat bij een experiment wordt gebruikt wordt aangepast om te gebruiken binnen het curriculum. Daarnaast wordt gekeken of gedragseconomie kan worden ingebed in het keuzevakcurriculum en de module Risicomanagement.

53

nagestreefd is onbekend. Regionaal wordt de infrastructuur bereikt doordat het lectoraat binnen het kenniscentrum samenwerkt. Dit kan echter nog stukken beter in de toekomst.

Gekeken naar het bovenstaande valt het volgende op: • Het lectoraat voldoet met drie van de vijf functies in grote mate aan de functies die door de Hogeschool Rotterdam zijn samengesteld. Intern geworteld om meerwaarde te realiseren, onderwijsgericht en onderzoeksgericht en vanuit onderzoek en postinitieel onderwijs1 impact op initieel onderwijs vergroten worden door het lectoraat goed ingevuld en nagestreefd. •

Het lectoraat vult het interdisciplinair werken op een andere manier in. Binnen het lectoraat zijn maar twee disciplines aanwezig. Het raakvlak met andere disciplines wordt gerealiseerd door veel samen te werken met andere disciplines.

•

Op regionaal gebied wordt de infrastructuur samen met het kenniscentrum bestreken, waarbij ieder lectoraat een onderdeel doet. Het kenniscentrum is gericht op de regio Rotterdam en heeft bij de keuze voor de lectoraten gekeken of alle belangrijke kwesties bestreken werden. Door veel samenwerking binnen het kenniscentrum wordt geprobeerd de regionale infrastructuur optimaal te bereiken. Dit kan nog veel beter, echter is het lectoraat voorzichtig door niet te veel te beloven in het begin.

54

7.4 Vergelijking: sterke en zwakke punten van medewerkers van het lectoraat en de lector Sterke punten benoemd door het team: • Het lectoraat heeft als kenniskring ERM een sterk netwerk opgebouwd. • Gedragseconomie is op veel verschillende terreinen toepasbaar. • Het team heeft geen schuw om de kennis bij de bedrijven te brengen. • Er wordt veel samengewerkt met studenten. Sterke punten benoemd door de lector: • De samenwerkingsmogelijkheden zijn zowel in- als extern veelzijdig. • Het team is erg consciëntieus, er wordt hard gewerkt en het team zit elke woensdag netjes bij elkaar. • Er is veel kennis aanwezig van besliskunde, de bedrijven erkennen dat. • Het onderwerp gedragseconomie is er actueel, maar de academische kennis is erg lastig voor bedrijven. Het lectoraat is in staat hulp te bieden aan bedrijven om de academische kennis te praktiseren. Bij de vergelijking van de sterke punten valt het volgende op: • Zowel de medewerkers als de lector erkennen dat er veel samenwerkingsmogelijkheden zijn en dat het onderwerp gedragseconomie actueel is en op veel terreinen toepasbaar is. • De medewerkers geven aan dat het team niet schuwt om de kennis bij de bedrijven te brengen, de lector geeft aan dat het team hard werkt en netjes elke woensdag bij elkaar zit. Deze twee duiden erop dat het een sterk en hardwerkend team is. Zwakke punten benoemd door het team: • Het Lectoraat Gedragseconomie mist naamsbekendheid. • De nut van het lectoraat wordt intern binnen de Hogeschool nog niet gezien. • Te veel ambitie t.o.v. de capaciteit. • Te versnipperd gebruik van capaciteiten van medewerkers (weinig tijd beschikbaar). • Samenwerking met studenten, kwaliteit kan daardoor niet altijd gegarandeerd worden. Zwakke punten benoemd door de lector: • Er is geen tweede persoon die de lector kan vervangen bij afwezigheid. • Het IFM erkent de toegevoegde waarde van het lectoraat nog niet. • De totale pr loopt nog niet zoals die zou moeten lopen. • Het team is nog niet in staat om de tijd voor het lectoraat goed in te delen. Bij de vergelijking van de zwakke punten valt het volgende op: • Door beide wordt opgemerkt dat de toegevoegde van het lectoraat intern nog niet erkend wordt. • De medewerkers merken zwakke punten op het gebied van imago, ambitie, capaciteit en samenwerking op. • De lector merkt zwakke punten aan op het gebied van het team, zoals dat er geen tweede persoon is die de lector kan vervangen, dat de totale pr nog niet optimaal is en dat het team niet in staat is de tijd goed in te delen voor het lectoraat.

55

8. Conclusie en aanbevelingen Allereerst zullen hieronder de onderzoeksvraag en de deelvragen herhaald worden om daarna een conclusie te trekken en antwoord te geven op de onderzoeksvraag en de deelvragen. De doelstelling van dit project is als volgt geformuleerd: • Welk aanbod van eindproducten moet het lectoraat Gedragseconomie aanbieden om, binnen het kader van haar opdracht binnen het KC en haar competenties, haar doelen op het gebied van het verwerven van een derde geldstroom te verwezenlijken? Aan de hand van de hoofdvraag zijn de volgende deelvragen geformuleerd: − Wat zijn eindproducten waarmee het lectoraat financiën kan genereren, binnen zijn opdracht en competenties? o Welke grenzen stelt de opdrachtomschrijving van het Lectoraat? o Wat zijn huidige eindproducten van het lectoraat? o Welke ideeën heeft het lectoraat voor toekomstige eindproducten? o Wat is de sterkte van het lectoraat? (Kritische succes/faalfactoren, kansen (Swot)) o Wat is de zwakte van het lectoraat? (Bedreigingen (Swot)) − Uit welke bronnen kan de derde geldstroom gegenereerd worden? o Welke partijen verzorgen de derde geldstroom? o Waar halen andere lectoraten hun derde geldstroom vandaan?

Welke grenzen stelt de opdrachtomschrijving van het Lectoraat? De grenzen van het lectoraat zijn weergegeven aan de hand van de doelstellingen die door lectoraten nagestreefd dienen te worden en de functies die lectoraten dienen te vervullen. Gekeken naar de vergelijking tussen de doelstellingen voor lectoraten en de manier waarop het lectoraat Gedragseconomie in haar activiteiten rekening houdt met die doelstellingen kan geconcludeerd worden dat het lectoraat in haar activiteiten rekening houdt met alle vijf de doelstellingen die door de overheid geformuleerd zijn. Sommige doelstellingen worden direct gekoppeld aan specifieke activiteiten en concreet nagestreefd, andere doelstellingen worden door het uitvoeren van allen activiteiten nagestreefd. Met betrekking tot de doelstellingen houdt het lectoraat zich netjes aan de grenzen die gesteld zijn door de overheid. Gekeken naar de functies die opgesteld zijn door de Hogeschool Rotterdam worden drie van de vijf functies door het lectoraat nagenoeg exact uitgevoerd als door de Hogeschool Rotterdam geformuleerd is. De andere twee functies worden op een iets andere manier ingevuld. Het lectoraat werkt namelijk vanuit twee eigen disciplines, bedrijfseconomie en financial service management. Het lectoraat werkt echter wel veel samen met andere disciplines. Daarnaast bestrijkt het lectoraat nog niet optimaal de regionale infrastructuur, doordat het voorzichtig te werk wil gaan. Door middel van de samenwerking in het kenniscentrum waar het lectoraat Gedragseconomie deel van uitmaakt wordt toch geprobeerd om de regionale infrastructuur zoveel mogelijk te bestrijken.

56

Wat zijn huidige eindproducten van het lectoraat? De huidige producten van het lectoraat zijn weergegeven in het jaarplan 2012. Bij de huidige activiteiten worden werkvormen gehanteerd als minoropdrachten ontwikkelen, cursussen ontwikkelen, literatuuronderzoek, ontwikkelen van materiaal voor professionals, afstudeerders worden begeleidt etc. Welke ideeën heeft het lectoraat voor toekomstige eindproducten? Het lectoraat heeft echter nog veel meer ideeen over bepaalde werkvormen die uitgevoerd kunnen worden. Zo kan het lectoraat een innovatieteam oprichten dat bestaat uit studenten van het MBO, HBO en de universiteit. Het lectoraat kan afstudeerders inhuren om op een goedkope manier onderzoek te verrichten, afstudeerders aannemen om minorgroepen te begeleiden, een try-lab organiseren in het keuzevakcurriculum enz. Het lectoraat past bij de huidige producten al veel werkvormen toe en probeert, gekeken naar de ideeen die er spelen, een poging om andere werkvormen uit te proberen en te kijken of die werkvormen de gewenste resultaten opleveren. De conclusies die getrokken kunnen worden naar aanleiding van de SWOT-analyse zijn de volgende: Wat is de sterkte van het lectoraat? (Kritische succes/faalfactoren, kansen (Swot)) Het lectoraat Gedragseconomie is vooral sterk doordat: het onderwerp gedragseconomie erg actueel en op veel terreinen toepasbaar is, het lectoraat de samenwerking met andere partijen zoekt, de kennis van het onderwerp aanwezig is en dat de kennis voor de praktijk toepasbaar gemaakt kan worden voor bedrijven. Het team en de lector zitten wat betreft de sterke punten op één lijn. Beiden zien in dat er veel samenwerkingsmogelijkheden zijn en beschouwen het lectoraat als een sterk en hardwerkend team. Wat is de zwakte van het lectoraat? (Bedreigingen (Swot)) De zwakke punten van het lectoraat zijn: dat de toegevoegde waarde van het lectoraat intern niet of nauwelijks erkend wordt, dat er veel werk is ten opzichte van de tijd die beschikbaar is voor het lectoraat en dat er geen tweede persoon aanwezig is die de lector volledig kan vervangen bij afwezigheid. Het team en de lector merken niet dezelfde zwakke punten op. Het team ziet als zwakke punten van het lectoraat dat er te veel ambitie is ten opzichte van de capaciteit die aanwezig is, dat door samenwerking met studenten geen kwaliteit gegarandeerd kan worden en dat de naamsbekendheid nog ontbreekt. Deze zwakke punten zijn meer extern gericht. De lector merkt echter meer zwakke punten van het gehele team op, zoals het missen van een tweede persoon die de lector kan vervangen, het feit dat de totale promotie nog niet naar behoren verloopt en dat de tijdsindeling voor het lectoraat niet optimaal is. Er valt duidelijk op te merken dat er een verschil zit tussen de zwakke punten die door het team en de lector worden omschreven.

57

Verder bestaan er veel kansen voor het lectoraat, vooral kansen die gericht zijn op samenwerking met andere partijen en het inbedden van gedragseconomie in het onderwijs. Zo kan er samengewerkt wordt met andere universiteiten, mbo-instellingen, andere instituten, minoren en dergelijke. In het onderwijs kan gedragseconomie ingebed worden in het curriculum door keuzevakken en door innovation labs. Daarnaast kunnen afstudeerders onderzoek uitvoeren voor het lectoraat. Wat betreft de bedreigingen kan geconcludeerd worden dat er relatief weinig bedreigingen aanwezig zijn en dat de bedreigingen die er zijn goed ingedekt kunnen worden door het lectoraat zelf waardoor de impact geen grote schade zal aanrichten. De enige bedreiging waar het lectoraat nagenoeg geen invloed op kan uitoefenen is het feit dat de overheid een deel van de financiering voor onderzoek op een andere manier toebedeeld aan lectoraten. Verder zijn alle bedreigingen te beïnvloeden door het lectoraat zelf, echter dient het lectoraat wel rekening te houden met die bedreigingen. Daarnaast kan uit de vergelijking van het lectoraat Gedragseconomie met de eisen van de overheid en de Hogeschool Rotterdam geconcludeerd worden dat: De conclusies die getrokken kunnen worden aan de hand van de vergelijking van het lectoraat Gedragseconomie met de diversie eisen die gesteld worden aan lectoraten door zowel de overheid als de Hogeschool Rotterdam zijn als volgt: Het lectoraat Gedragseconomie voldoet aan de meeste kritische succes factoren die door de overheid aan lectoraten gekoppeld zijn. Aan meer dan de helft wordt volledig of nagenoeg volledig voldaan. Het lectoraat wordt in de ogen van de lector echter nog te weinig betrokken bij het curriculum. Die betrokkenheid dient daarom in zijn ogen dan ook vergroot te worden. Daarnaast erkend de lector dat er op dit moment weinig directe partners zijn en dat dit in de toekomst zeker een aandachtspunt is. Daarnaast zijn de functies van lectoraten die door de Hogeschool Rotterdam zelf zijn opgesteld vergeleken met die van het lectoraat. Aan de hand van die vergelijking kan geconcludeerd worden dat het lectoraat haast alle functies redelijk goed invult. Wat betreft het bestrijken van de regionale infrastructuur ziet de lector in dat dit verbetert dient te worden. Het lectoraat wil echter nog niet te veel beloven en daardoor is er minder aandacht besteedt aan dat punt.

58

Welke partijen verzorgen de derde geldstroom? Waar halen andere lectoraten hun derde geldstroom vandaan Er zijn bepaalde partijen die de derde geldstroom financieren zodat de lectoraat onderzoek kunnen uitvoeren. Partijen als Agentschap NL (overheid), Stichting Innovatie Alliantie (SIA) en NWO zijn partijen die onderzoek aan hogescholen of universiteiten financieren. Agentschap NL is onderdeel van de overheid en opgesteld om onderzoek te stimuleren. NWO is een partij dat alleen universiteiten financiert, het lectoraat kan echter wel terecht als het samenwerkt met een universiteit op het gebied van Gedragseconomie. Daarnaast kan het lectoraat bij bedrijven waarvoor onderzoek gedaan wordt ook terecht voor financiering. Intern kan het lectoraat terecht bij het Innovatiefonds, dat binnen de Hogeschool Rotterdam voor bepaalde innovatie werkzaamheden financiering kan verlenen. Het lectoraat dient hierbij samen te werken met een instituut binnen de Hogeschool Rotterdam. Andere lectoraten halen hun financiën naast de bovenstaande partijen ook binnen bij besturen in de regio waarbij onderneming of scholen aangesloten zijn (lectoraat Paul Delnooz).

59

Aanbevelingen Er is een duidelijk verschil aanwezig tussen de zwakke punten die door het team worden opgemerkt en de punten die door de lector worden opgemerkt. Door die punten met het gehele team te bespreken kunnen die verschillen geanalyseerd worden. Hierdoor komt het gehele team wat betreft zwakke punten op één lijn te zitten. Hierdoor kunnen eventuele oplossingen voor die zwakke punten aangedragen worden en is iedereen op de hoogte op welke manier bepaalde zwakke punten verbeterd gaan worden. Dit is in mijn ogen erg belangrijk, want sommige bedreigingen hebben een nauw verband met bepaalde zwaktes van het lectoraat. Door ervoor te zorgen dat het gehele team dezelfde zwaktes herkend en iedereen op de hoogte is van de oplossingen om die punten te verbeteren, kunnen bepaalde bedreigingen ingedekt worden. Dit zorgt voor meer zekerheid over het voortbestaan van het lectoraat. Daarnaast is het belangrijk om de kansen die aanwezig zijn voor het lectoraat Gedragseconomie goed in kaart te brengen, zodat zowel het team als de lector op de hoogte zijn. Zoals bij de SWOT-analyse naar voren is gekomen zijn er vrij veel kansen die door het lectoraat benut kunnen worden. Om ervoor te zorgen dat die kansen niet verloren gaan, dienen bepaalde kansen goed genoteerd en tijdig besproken worden. Hierdoor zullen bepaalde kansen niet zomaar verloren gaan en kan het lectoraat ervoor zorgen dat de kansen die aantrekkelijk zijn, ook benut worden. Het lectoraat heeft met het onderwerp Gedragseconomie namelijk een actuele en goed toepasbare troef in handen. Door ervoor te zorgen dat de kansen goed en tijdig besproken worden, kan die troef optimaal ingezet worden en kunnen bedrijven ondersteund worden bij het praktiseren van gedragseconomie. Daarnaast zijn in het auditrapport ook nog aanbevelingen gegeven waar het lectoraat rekening mee dient te houden. Het auditrapport zal als losse bijlage bijgevoegd worden bij de scriptie.

60

Bronnenlijst (geraadpleegd) Agentschap NL. Factsheet kennisvouchers voor kennisinstellingen. Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie, 2011. Avans Hogeschool. 2012. http://www.avans.nl/smartsite.shtml?id=37128 (geopend Maart 31, 2012). B.Verhage. Inleiding tot de marketing. Noordhoff Uitgevers B.V., 2005. Buurtmonitor. Buurtmonitor Swing. 2011. www.buurtmonitor.nl (geopend Februari 22, 2012). CBS. Bevolkingspiramide. 2011. http://www.cbs.nl/nlNL/menu/themas/bevolking/cijfers/extra/piramide-fx.htm (geopend Maart 14, 2012). CBS. Jaarboek onderwijs in cijfers. Den Haag: CBS, 2011. Concernstrategie. De inzet van de Hogeschool Rotterdam voor het Siriusprogramma. Rotterdam: Hogeschool Rotterdam, 15 Mei 2009. CPB. Kerngegevens CEP 2012. CPB, 2012. Dam, D. Van. Rotterdam, (6 December 2011). Fontys Hogeschool. 2012. http://www.fontys.nl/lectoraten/bedrijfskundigmanagementmkb/ (geopend Maart 1, 2012). Forum voor praktijkgericht onderzoek. Forum. 2010. http://www.lectoren.nl/algemene-info/wat-zijnlectoren-en-lectoraten.html (geopend Februari 2012, 14). Haagse Hogeschool. Lectoraten. 2012. http://www.dehaagsehogeschool.nl/lectoraten-enonderzoek/overzicht-lectoraten (geopend Maart 13, 2012). HBO-raad. Praktijkgericht onderzoek door hogescholen. Den Haag: HBO-Raad, 2010. Hogeschool Amsterdam. 2012. http://www.carem.hva.nl/onderzoeksprogramma-carem/?showdetail=1 (geopend Januari 23, 2012). Hogeschool Leiden. 2012. http://www.hsleiden.nl/lectoraten/ (geopend Februari 26, 2012). —. 2012. Geen lectoraat dat onderzoek doet op het gebied van Gedrag of risicomanagement. (geopend Februari 26, 2012). Hogeschool Rotterdam. „Lectorenbeleid.” Rotterdam, 2008. Hogeschool Rotterdam. „Lectorenbeleid Hogeschool Rotterdam.” Rotterdam, 2009. —. Minoren en I-labs. 14 Oktober 2011. http://hint.hro.nl/Instituten/IFM/IFM-studenten-Thema/Studieinformatie/Minoren-en-I-labs/ (geopend November 15, 2011). —. Minoren en I-labs IMO. 14 Oktober 2011. http://hint.hro.nl/Instituten/IMO/IMO-studentenThema-/Studieinformatie/Minoren-en-I-labs-IMO/ (geopend November 3, 2011). Hogeschool Utrecht. 2011. http://www.educatie.onderzoek.hu.nl/Data/Lectoraten/Gedrag%20onderzoek%20in%20de%2 0educatieve%20praxis.aspx (geopend Februari 13, 2012). 61

Infonu.nl. Het vijfkrachtenmodel van Porter. 29 September 2007. http://zakelijk.infonu.nl/marketing/8994-het-vijfkrachtenmodel-van-porter.html (geopend Maart 14, 2012). Inholland Rotterdam. 2012. http://www.inholland.nl/Rotterdam/Voor+bedrijven+en+organisaties/Kennisontwikkeling+en +onderzoek/ (geopend Februari 21, 2012). Intemarketing. ABCD-analyse. 2009. http://www.intemarketing.nl/marketing/analyses/abcd-analyse (geopend December 13, 2011). —. Interne Analyse. 2009. http://www.intemarketing.nl/marketing/analyses/interne-analyse (geopend December 13, 2011). Jones, Simon. Social media trends to watch in 2012. 5 Juli 2011. http://www.eyefortravel.com/socialmedia-and-marketing/social-media-trends-watch-2012 (geopend Maart 20, 2012). Kenniscentrum Entrepreneurship & Businnes Innovation. Onderzoeksprogramma 2011-2014. Rotterdam: Hogeschool Rotterdam, 2011. Lectoraat Gedragseconomie. „Jaarplan.” Rotterdam, 2011. Management Study Guide. Desk Research - Methodology and Techniques. MSG. sd. http://www.managementstudyguide.com/desk-research.htm (geopend November 4, 2011). Management Team. Michael Porter's vijfkrachtenmodel blijft actueel. 2009. http://www.mt.nl/1/5552/home/michael-porter-s-vijfkrachtenmodel-blijft-actueel.html (geopend Maart 13, 2012). Ministerie van OCW. ARTIKEL 16. ONDERZOEK EN WETENSCHAPSBELEID . 2012. http://www.rijksbegroting.nl/2012/voorbereiding/begroting,kst160361_17.html (geopend Maart 14, 2012). Ministerie van OCW. „Kwaliteit in verscheidenheid.” Rijswijk, 2011. MSG. Desk Research - Methodology and Techniques. MSG. sd. http://www.managementstudyguide.com/desk-research.htm (geopend November 4, 2011). NWO. Over NWO. NWO. 2011. http://www.nwo.nl/nwohome.nsf/pages/NWOP_5S6B8A (geopend December 5, 2011). Onderwijs & Kwaliteit. „Beleidsagenda en investeringskaders voor 2012.” Rotterdam, 2012. Onderwijs & Kwaliteit. Handreiking voor het aanvragen van middelen uit het innovatiefonds van de Hogeschool Rotterdam. Rotterdam: Hogeschool Rotterdam, 2008. Onderwijs & Kwaliteit. Handreiking voor het aanvragen van middelen uit het Innovatiefonds van de Hogeschool Rotterdam. Rotterdam: Hogeschool Rotterdam, oktober 2008. Onderwijs en Kwaliteit. Uitvoeringsprotocol Innovatiefonds 2009. Rotterdam: Hogeschool Rotterdam, 2009.

62

Outsource Research. Onderzoek en analyse-deskresearch. Vers. http://www.outsourceresearch.nl/deskresearch.html. 2009. (geopend December 13, 2011). Schoemakers, Irene. „Innovatie in Nederland: Jan Egberts, Rene Kuijten en Douwe Breimer in discussie.” (Managemtscope) 2011. SLO, nationaal expertisecentrum leerplanontwikkeling. Voor en nadelen aan het houden van een interview. SLO. 15 Juli 2003. http://www.maatschappijleerwerkstuk.nl/help.php?nid=81 (geopend Januari 17, 2012). Stichting Innovatie Alliantie. Kennis roept om toepassing. Den Haag: Deltahage, 2011. Stichting Kennis Ontwikkeling. „Succesfactoren voor lectoraten in het hbo.” Den Haag, 2005. Stichting kennisontwikkeling HBO. „Lectoraten in het hoger beroepsonderwijs 2001-2008.” December 2008. Volkskrant. „Opkomst tablets en smartphones gaat ten koste van pc.” Volkskrant, 17 Augustus 2011: 1. Wikipedia . Symposium (wetenschap). 29 Juni 2011. http://nl.wikipedia.org/wiki/Symposium_(wetenschap) (geopend Oktober 13, 2011). Wikipedia. Sterkte-Zwakteanalyse. Wikipedia. 28 December 2011. http://nl.wikipedia.org/wiki/Sterkte-zwakteanalyse (geopend Januari 26, 2012). Wild, A.F. de. Rotterdam, (14 Maart 2012).

63

Bronnenlijst (aanbevolen) Tiemeijer, L, 2009. De menselijke Beslisser: Over de psychologie van keuze en Gedrag, p 4757. Mejudice, Professor Richard Thaler over economisch gedrag. 2011. http://www.mejudice.nl/video-detail/64, geopend op 23 Maart 2012 J.D.Brilman & H.Nijboer, ‘Het fiscale stelsel vanuit gedragseconomisch perspectief’, Tijdschrift voor openbare financiën. nr 1, 2010, p 46-54. Ministerie van OCW. ARTIKEL 16. ONDERZOEK EN WETENSCHAPSBELEID . 2012. http://www.rijksbegroting.nl/2012/voorbereiding/begroting,kst160361_17.html (geopend Maart 14, 2012).

64

Bijlagen A: Procedure en Format Projectplan Innovatiefonds Aanvraagprocedure Door een cyclus aan te houden waarin jaarlijks twee momenten van indienen van aanvragen zijn en te zorgen dat het fonds in het begin van het kalenderjaar ruimte voor nieuwe toewijzingen houdt, kunnen ook in de loop van het jaar projecten worden gehonoreerd. Daarmee ontstaan betere mogelijkheden om flexibel in te spelen op nieuwe impulsen en ontwikkelingen die gedurende het jaar naar boven komen. Aan de hand van een aantal stappen wordt het aanvraagproces van middelen bij het Projectenbureau IF toegelicht. Extra aandacht wordt besteedt aan het schrijven van een projectplan bij stap 7. Stap 1 Het is gebleken dat aan de hand van de ontwikkelingen binnen een instituut of dienst, een bepaalde activiteit projectmatig vorm kan worden gegeven. Stap 2 Er volgt een onderzoek of het project in aanmerking komt voor middelen uit het IF, waarna een eerste planning wordt gemaakt. Stap 3 De aanvraag wordt ingevuld en tijdig bij het Projectenbureau IF ingediend. Stap 4 Het Projectenbureau IF bevestigt de ontvangst van de aanvraag. Stap 5 Op grond van een advies van het Projectenbureau IF neemt het College van Bestuur een voorlopig besluit over de toekenning. Stap 6 Het College van Bestuur neemt uiterlijk zes weken na de deadline voor het indienen van een aanvraag een voorlopig besluit over de toewijzing van middelen. Stap 7 Het projectplan wordt geschreven en tijdig bij het Projectenbureau IF ingediend. De format van het projectplan zal in de bijlage worden weergegeven. Stap 8 Het Projectenbureau IF bevestigt de ontvangst van het projectplan. Stap 9 Op grond van een advies van het Projectenbureau IF neemt het College van Bestuur binnen zes weken na de deadline een definitief besluit over de toekenning.

65

Stap 10 Uitkering van middelen vindt plaats per fase (definitiefase, realisatiefase, implementatiefase en evaluatiefase). Aan het einde van elke fase dient de projectleider een rapportage in, waarin wordt onderbouwd dat het resultaat ook daadwerkelijk is behaald. Na elke fase dient er een verantwoordingsrapportage te worden gemaakt. (Onderwijs & Kwaliteit oktober 2008)

66

Figuur 9, proces aanvragen bij innovatiefonds

67

B: Informatiebronnen Interviews extern (buiten lectoraat) Dick van Dam - Transfergroep IMO Ineke van der Meulen – Directeur lectoraten Haagse Hogeschool Paul Delnooz – Lectoraat aan de Avans Hogeschool Gerard van der Star – Docent Hogeschool Rotterdam Intern Arie de Wild – Interview afgenomen en geraadpleegd over bepaalde ideeën over werkvormen die door het lectoraat uitgevoerd kunnen worden. Quicktionnaire (binnen lectoraat) Ellen Boslooper Jan Oostdijk Vincent Versluis Dennis van der Waal Bijeenkomsten Conferentie Kwaliteit en relevantie – 10 jaar lectoraten

68

Actiepuntenlijst:

Actie Contact gezocht met mevr. Van der Meule (HHS) Aangemeld voor de Conferentie Kwaliteit en relevantie Aanmelding Conferentie goedgekeurd Afspraakvoorstel ontvangen van secretaresse mevr. Van der Meule (HHS) Keuze voor afspraakvoorstel kenbaar gemaakt aan HHS Definitieve bevestiging van afspraak HHS Afspraak aangevraagd bij Manager Bureau Externe Betrekkingen Afspraak aangevraagd met Dick van Dam - Transfergroep Reactie Dick van Dam, wil meewerken en zal dataopties sturen. Afspraakvoorstel ontvangen van Dick van Dam Afspraakvoorstel beantwoord aan Dick van Dam Conferentie Kwaliteit en Relevantie lectoraten bezocht Afspraakbevestiging Dick van Dam voor 6 december Afspraak aangevraagd met Dhr. Paul Delnooz via Dhr. Ron Weerheim. Mail door Ron Weerheim doorgestuurd aan Paul Delnooz Antwoord van Paul Delnooz, dien telefonisch contact op te nemen. Afspraak aangevraagd bij Dhr. Van der Star Afspraak gemaakt met Dhr. Delnooz voor Dinsdag 13 December 10.30 Afspraak aangevraagd bij Dhr. Bik. Afspraakvoorstel voor Dinsdag 20 December Dhr Bik Afspraak met Dhr Van der Star op 15 December Interview met Dhr De Wild op 15 Maart

Datum Woensdag 2 November Vrijdag 4 November Dinsdag 8 November Dinsdag 8 November Woensdag 9 November Donderdag 10 November Maandag 21 November Maandag 21 November Maandag 21 November Dinsdag 22 November Woensdag 23 November Dinsdag 29 November Donderdag 1 December Dinsdag 6 December Dinsdag 6 December Woensdag 7 December Maandag 12 December Maandag 12 December Dinsdag 13 December Dinsdag 13 December Dinsdag 13 December Donderdag 8 Maart

69

C: Schema voor interviews

Organisatie

Netwerk

Financiering

Lectoraat

Producten

Kritische Succes /Faal Factoren

Figuur 10, onderwerpen voor interviews

70

D: Quicktionnaire In deze quicktionnaire zullen kort een aantal vragen gesteld worden. Het is de bedoeling dat deze quicktionnaire niet langer dan vijf a tien minuten in beslag zal nemen. 1. 2. 3. 4.

Wat is de kracht van het lectoraat Gedragseconomie? Hoe kan deze kracht vertaald worden naar producten die financiën kunnen opleveren? Wat is de zwakte van het lectoraat Gedragseconomie? Hoe kan deze zwakte ervoor zorgen dat eindproducten geen financiën opleveren?

71

E: Uitkomsten Quicktionnaire Ellen Boslooper 1. • • • •

Wat is de kracht van het lectoraat Gedragseconomie? Binnen het kenniscentrum kunnen meer capaciteit, kennis en kunde gebundeld worden. Gedragseconomie is op heel veel terreinen toepasbaar. Veel op zichzelf staande opdrachten kunnen zorgen voor meerdere inzichten. Gedragseconomie is toepasbaar in de zorg, wat de tweede grootste uitgave post van de overheid is.

2. Hoe kan deze kracht vertaald worden naar producten die financiën kunnen opleveren? • Studenten hebben een product ontwikkeld waarbij door Google een vragenlijst wordt geformuleerd die door verloskundige ingevuld kan worden. Uiteindelijk komt daar een advies uit. De zorg is erg geïnteresseerd en geeft aan dat er meerdere groepen binnen de zorg gebruik kunnen maken van de vragenlijst. De bedoeling is om het product te verkopen aan de zorg. Dit is een voorbeeld van een product dat geld zou kunnen opleveren. 3. • • •

Wat is de zwakte van het lectoraat Gedragseconomie? De ontwikkeling van het lectoraat in de nieuwe situatie staat nog op een laag pitje. Te veel ambitie ten opzichte van de capaciteit. Het begrip Gedragseconomie is erg academisch, binnen het hbo dient echter altijd gezocht te worden naar toepassingsvormen in de praktijk.

4. Hoe kan deze zwakte ervoor zorgen dat eindproducten geen financiën opleveren? • Zolang zaken niet concreet gemaakt worden, zullen ze geen financiën kunnen genereren. De producten hebben dan geen toegevoegde waarde. Bijvoorbeeld liever een checklist opleveren in plaats van niets. In sommige gevallen kan een checklist een erg bruikbaar product vormen.

72

Jan Oostdijk 1. Wat is de kracht van het lectoraat Gedragseconomie? • We durven alle vier (Arie, Dennis, Ellen en Jan) de kennis bij het bedrijfsleven te brengen en sparringpartner te zijn. Dus geen schroom om naar buiten te treden. • Alle vier een eigen kracht, maar nog niet vertaald naar dit is de kracht van het lectoraat in haar algemeenheid. 2. • • • • •

Hoe kan deze kracht vertaald worden naar producten die financiën kunnen opleveren? Trainingen geven doen we al, maar dat is niet waar we met het lectoraat naartoe willen. Onderzoeksvragen beantwoorden als een adviesbureau. Serviceproducten ontwikkelen voor ondernemingen, die vaker te gebruiken zijn. Detachering aan een onderneming. Workshops verkopen.

3. Wat is de zwakte van het lectoraat Gedragseconomie? • Versnipperd gebruikmaken van de capaciteiten van medewerkers. Wat kan je bereiken in één dag die voor het lectoraat staat. • Beter delen van elkaars kennis en vaardigheden. 4. Hoe kan deze zwakte ervoor zorgen dat eindproducten geen financiën opleveren? • Versnippering van werkzaamheden kan ervoor zorgen dat zaken niet goed uitgewerkt worden. • Niet een duidelijk taakverdeling, bijvoorbeeld iemand die met de producten naar buiten gaat om ze te verkopen (sales). • Telkens dient de persoon met kennis terug te komen, er moet vertrouwen bij de klant komen dat er kwaliteit geleverd zal worden. • Focus is niet altijd hetzelfde, als voorbeeld de training bij NN doen we perfect, gaan we meer overleggen enz. Dat moet altijd het geval zijn.

73

Vincent Versluis 1. Wat is de kracht van het lectoraat Gedragseconomie? • De inhoud van gedragseconomie is toepasbaar op verschillende vlakken, hierdoor kan redelijk interdisciplinair gewerkt worden. • Het team is gevarieerd, een mix van mensen met redelijk wat kennis (Arie, Jan en Ellen) en wat meer nieuwelingen (Dennis en Vincent). Naar de buitenwereld toe geeft dat een goed beeld. • De samenwerking met de studenten, de studenten zijn nauw betrokken bij de werkzaamheden van het lectoraat. Studenten helpen mee en kunnen doorstromen, gekeken naar Vincent, Leander en Birgit die afstuderen bij het lectoraat. • Het lectoraat zorgt voor leuke en goede afstudeeropdrachten. • Het netwerk van de kenniskring Enterprise Risk Management is goed te gebruiken door het lectoraat Gedragseconomie.

2. Hoe kan deze kracht vertaald worden naar producten die financiën kunnen opleveren? • De interdisciplinaire kracht kan voor interessante onderzoeken zorgen, echter of ze iets op zullen leveren is een tweede. • Gedragseconomie wordt vooral toegepast in de marketingbranche en daar is veel geld te halen. • Producten die studenten opleveren, als voorbeeld het onderzoek dat Leander uitvoert is mogelijk te verkopen. Het onderzoek dat Vincent zelf heeft gedaan en het ontwerp dat daaruit voortgekomen is, is zeker te verkopen. • De opdrachten die Vincent in samenwerking met Arie en de studenten ontwikkeld zijn later ook in de markt te brengen. • Literatuuronderzoek, indien dit goed genoeg is zou dit verkocht kunnen worden in de vorm van bepaalde cursussen. Daarnaast kan literatuuronderzoek ook ontwikkeling van bepaalde literatuurboekjes teweeg brengen, zoals van Dennis en Arie. 3. Wat is de zwakte van het lectoraat Gedragseconomie? • Werken met studenten, het is maar afwachten of dat wat de studenten opleveren voldoende kwaliteit heeft. • Het lectoraat is jong, het aanzien dat het had ten opzichte van risicomanagement heeft het ten opzichte van gedragseconomie nog niet. • Het begrip lectoraat is onbekend bij studenten. 4. Hoe kan deze zwakte ervoor zorgen dat eindproducten geen financiën opleveren? • Onbekendheid zorgt ervoor dat bedrijven niet bereid zijn om te betalen. • Door het werken met studenten kan de kwaliteit tegenvallen en dat kan ervoor zorgen dat de gewenste financiën niet gegenereerd worden.

74

Dennis van der Waal 1. Wat is de kracht van het lectoraat Gedragseconomie? • Er is al een redelijk netwerk gecreëerd in de oude situatie (Kenniskring ERM), deze is te gebruiken in de nieuwe situatie. • In de nieuwe situatie worden diverse raakvlakken beter benut en zijn de “eilandjes” die in de oude situatie aanwezig waren verdwenen tussen de onderlinge resultaten. Dit komt door het kenniscentrum.

2. Hoe kan deze kracht vertaald worden naar producten die financiën kunnen opleveren? • Door gebruik te maken van elkaars netwerk (lectoraten binnen het kenniscentrum) kunnen bepaalde opdrachten beter ingevuld worden en kan van elkaars krachten gebruik gemaakt worden. Dit zorgt ervoor dat de koppeling met het onderwijs blijft, in de vorm van minoren, afstudeeronderzoeken en misschien zelfs al eerder in bepaalde opleidingen. Daarnaast worden de organisaties geholpen bij het beantwoorden van hun vraagstuk. 3. Wat is de zwakte van het lectoraat Gedragseconomie? • Bekendheid van het nieuwe lectoraat (Gedragseconomie). • Het nut van het lectoraat wordt intern binnen de HR (binnen het reguliere onderwijs van IFM) nog niet of nauwelijks gezien.

4. Hoe kan deze zwakte ervoor zorgen dat eindproducten geen financiën opleveren? Vond deze vraag lastig te beantwoorden.

75

F: Onderzoeksactiviteiten 2012 Hieronder zullen de onderzoeksactiviteiten van het lectoraat Gedragseconomie worden weergegeven, zoals ze in het jaarplan van het kenniscentrum Entrepreneurship & Business Innovation staan. Jaarplan EBI 2012 – lectoraat Gedragseconomie 2011BEH01 Titel: Geschatte begindatum: Geschatte einddatum Korte beschrijving project:

Ondernemen is gamen (Speltheorie als strategisch wapen) januari 2012 december 2016 Ondernemerschap bestaat niet alleen uit keiharde competitie met de concurrent om de koek te verdelen, maar tevens uit samenwerking met de concurrent om deze koek groter te maken. Nalebuff en Brandenburger (1996, 1995) hebben hiervoor de term “coöpetitie” bedacht. Bij coöpetitie spelen zowel durf als duurzaamheid een belangrijke rol. Doel is om deze interpretatie van speltheorie via trainingsmateriaal toegankelijk te maken voor ondernemers in de regio Rotterdam en dit aan te bieden via cursussen en seminars onder de vlag van de Transfergroep Rotterdam.

Voorziene impact: • onderwijs

- inzet van 8 studenten van de minor Risicomanagement - integratie in o.a. vernieuwde Risicomanagement minor • professionalisering docenten - acteren als opdrachtgever (1 docent) - ontwikkelen materiaal voor professionals (1 hoofddocent) • kennisccirculatie - rapportage n.a.v. literatuurstudie - cursusmateriaal voor contractonderwijs • kennisvalorisatie - kennis vermarkten via een seminar voor ondernemers Tijdsinzet: lector: 40 uur hoofddocent: 200 uur docent: 130 uur

76

2011BEH02 Titel: Geschatte begindatum: Geschatte einddatum Korte beschrijving project:

Hard trekken maar ook zachtjes duwen (Nudging the student) januari 2012 december 2012 (mogelijk doorloop in volgende jaren) In hun boek ‘Nudge’ schetsen Thaler en Sunstein (2008) diverse manieren waarop menselijk gedrag door kleine duwtjes in een bepaalde richting kan worden gedreven. Dit project heeft als doel om innovaties te bedenken waarbij de student door subtiele aanpassingen in het interne bedrijfsproces, de leeromgeving en het onderwijs (onbewust) een ‘duwtje’ in de rug krijgt ter verbetering van het onderwijsrendement en de perceptie van de kwaliteit van het onderwijs.

Voorziene impact: • onderwijs

- inzet van 8 studenten van de minor Risicomanagement - verbetering onderwijsrendement & kwaliteitsperceptie • professionalisering docenten - acteren als opdrachtgever (1 kerndocent) - intern acteren als projectleider (1 kerndocent) • kennisccirculatie - rapportage n.a.v. literatuurstudie - rapportage met bevindingen - evenement t.b.v. kennisoverdracht naar andere instituten • kennisvalorisatie - adoptie van ‘nudges’ binnen IFM en ISO Tijdsinzet: lector: 180 uur kerndocent: 360 uur afstudeerders: 2 personen x 14 wkn

77

2011BEH03 Titel: Geschatte begindatum: Geschatte einddatum Korte beschrijving project:

Business case: Risk Appetite januari 2012 december 2016 Het door de HR gefinancierde promotie-onderzoek van Arie de Wild heeft een methode opgeleverd om met behulp van besliskunde de Risk Appetite van ondernemingen te bepalen (De Wild 2011). Doel is om deze kennis om te vormen tot een dienst die tegen betaling door docentonderzoekers in samenwerking met studenten van de HR verleend kan worden aan ondernemingen.

Voorziene impact: • onderwijs

- inzet van 8 studenten van de minor Risicomanagement - integratie in module “Risicomanagement & Psychologie • professionalisering docenten - acteren als opdrachtgever (1 docent) - acteren als consultant (1 hoofddocent en 1 docent) - acquireren van opdrachten (1 hoofddocent) • kennisccirculatie - publicatie voor beroepsbeoefenaren in vaktijdschrift - lezing op een risicomanagmentconferentie • kennisvalorisatie - vermarkten van besliskundige methode als betaalde dienst Tijdsinzet: lector: 80 uur hoofddocent: 330 uur docent: 200 uur afstudeerders: 2 x 14 wkn

78

2012BEH04 Titel: Geschatte begindatum: Geschatte einddatum Korte beschrijving project:

Met ondernemen meer zorg en minder zorgen februari 2012 februari 2013 Bezuinigingen en een immer stijgende vraag hebben in de zorgsector, één van de snelst groeiende sectoren in de economie, geleid tot meer marktwerking en concentratie in de eerstelijns gezondheidszorg. Hierdoor ontstaan grotere organisaties waarin verschillende disciplines samenwerken maar vooral ook samen ondernemen. Dit biedt veel mogelijkheden, maar zorgt ook voor nieuwe uitdagingen en risico’s. In samenwerking met Toon Voorham (kenniscentrum Zorginnovatie) wordt onderzocht hoe het nemen en managen van risico’s in deze turbulente sector kan worden verbeterd.

Voorziene impact: • onderwijs

- inzet van 8 studenten van de minor Risicomanagement - start innovation-lab met lectoraat 1e lijnsgezondheidszorg - integratie bevindingen in onderwijs IVG (o.a. gastcollege) • professionalisering docenten - acteren als opdrachtgever (1 hogeschooldocent) - multidisciplinair samenwerken (1 hogeschooldocent) - netwerken (1 hogeschooldocent) • kennisccirculatie - rapportage met bevindingen t.b.v. deelnemende instanties - bijdrage in vaktijdschrift gezondheidszorg - lezing op een conferentie in de gezondheidszorg • kennisvalorisatie - adoptie van risicoscan door zorginstanties Tijdsinzet: lector: 40 uur hogeschooldocent: 300 uur afstudeerder: 1 x 14 wkn

79

2012BEH05 Titel: Geschatte begindatum: Geschatte einddatum Korte beschrijving project:

Gezonde prikkels voor de Rotterdamse middenstand (Effectief mechanisme: Real Estate in Rotterdam) januari 2012 december 2012 (mogelijk doorloop in volgende jaren) In samenwerking met Kees Machielse (kenniscentrum Integrale gebiedsontwikkeling) wordt onderzocht hoe het verdienmodel van de Rotterdamse middenstand kan worden aangepast zodat het winkelbestand in de binnenstad functioneel blijft en de kleine middenstander aansluiting vindt bij de teleshoppende wereld van de 21ste eeuw.

Voorziene impact: • onderwijs - inzet van 8 studenten van de minor Risicomanagement • professionalisering docenten - acteren als opdrachtgever (1 hogeschooldocent) - multidisciplinair samenwerken (1 hogeschooldocent) - netwerken (1 hogeschooldocent) • kennisccirculatie - rapportage t.b.v. deelnemende middenstanders - bijdrage in vaktijdschrift middenstand - evenement voor Rotterdamse middenstanders • kennisvalorisatie - adoptie van verdienmodel door deelnemers Tijdsinzet: lector: 40 uur hogeschooldocent: 60 uur afstudeerder: 1 x 14 wkn

80

2012BEH06 Titel: Geschatte begindatum: Geschatte einddatum Korte beschrijving project:

Ontwikkeling cursussen gedragseconomie januari 2012 december 2012 Om de kennis op het gebied van de gedragseconomie te ontsluiten voor de buitenwereld ontwikkelen de leden van het lectoraat cursusmateriaal t.b.v. trainingen voor professionals. Het betreft de volgende trainingen: - Cursus operationeel risicomanagement - Cursus risk appetite - Cursussen behavioral economics voor docenten (3x) Spin-off hiervan zijn keuzemodules voor het reguliere curriculum. Daarnaast ontwikkelt het lectoraat op aanvraag van de instituten van de HR nieuwe modules.

Voorziene impact: • onderwijs

- vernieuwing van de minor Risicomanagement - nieuwe modules in het HR keuzecurriculum • professionalisering docenten - ontwikkelen materiaal voor professionals (1 hogeschooldocent, 1 kerndocent, 1 docent) - trainingen verzorgen voor professionals (1 hogeschooldocent, 1 kerndocent, 1 docent) • kennisccirculatie - rapportages (4x) n.a.v. literatuurstudie - cursusmateriaal voor contract en regulier onderwijs • kennisvalorisatie - kennis intern vermarkten via cursussen voor docenten - kennis extern vermarkten via seminars voor ondernemers Tijdsinzet: lector: 80 uur hogeschooldocent: 170 uur kerndocent: 170 uur docent: 170 uur

81

2012BEH07 Titel: Geschatte begindatum: Geschatte einddatum Korte beschrijving project:

IFM Research Initiative (IRI) januari 2012 december 2012 (mogelijk doorloop in volgende jaren) Als een verplicht onderdeel van hun afstudeeropdracht dragen IFM-studenten er zorg voor dat een digitale enquête van EBI via internet wordt ingevuld door belangrijke beslissers binnen de organisatie. IFM docenten die stage lopen bij EBI stellen samen met EBI vragen op voor dit enquête-onderzoek en analyseren vervolgens de resultaten. Doel is om IFM docenten op een laagdrempelige manier, onder begeleiding van EBI onderzoekservaring op te laten doen en hen tevens kennis te laten maken met het werk van docent-onderzoekers bij EBI.

Voorziene impact: • onderwijs - ontwikkelen van netwerkvaardigheden bij afstudeerders • professionalisering docenten - opdoen van onderzoeks- en schrijfervaring (2 IFM docenten) • kennisccirculatie - rapportage met bevindingen - publicatie van een onderzoeksartikel • kennisvalorisatie - n.v.t. Tijdsinzet: lector: 40 uur docent: 30 uur docentstages: 2 personen x 20 weken x 1 dag in de week

Totaaloverzicht tijdsinzet

Ondernemen is gamen Hard trekken maar ook zachtjes duwen Business case: risk appetite Met ondernemen meer zorg en minder zorgen Gezonde prikkels voor de Rotterdamse middenstand Ontwikkeling cursussen gedragseconomie IFM Research Initiative (IRI) Algemeen TOTAAL: uren FTE

WILAF OOSTD BOSER WAALD VVERS 40 200 0 0 130 180 0 0 360 0 80 330 0 0 200 40 0 300 0 0 40 80 40 330 830 0,5

0 0 0 134 664 0,4

60 170 0 134 664 0,4

0 170 0 134 664 0,4

0 170 30 134 664 0,4

82

Alle interviews zijn gebruikt om kansen of bedreigingen te formuleren voor de SWOTanalyse. Het interview met Dhr. Van der Star is toegevoegd aangezien het relevant is dat het lectoraat een goed verdienmodel voor ogen heeft. In de scriptie is verder geen aandacht aan dit onderwerp geschonken.

G: Interview Business Model Gerard v.d. Star

Donderdag 15 december

Dit interview is verder niet verwerkt in de scriptie, het is echter wel belangrijk om goed te weten welk verdienmodel er toegepast wordt. Vandaar dat het interview wel toegevoegd is als bijlage bij de scriptie. De normale tekst is gesproken door Dhr. Van der Star, de schuingedrukte tekst door Dhr. Verkaik Wat houdt een verdienmodel precies in? Als we praten over verdienmodellen, is het handig om de vertaling van verdienmodel naar business model te maken. Zoveel mogelijk Engels gebruiken is verstandig, want de taal van de Business is Engels. Als ik praat over Businnes Modelling dan praat ik over, hoe kan je verdienmodel ingericht worden. Hoe kan je dit nou handig neerzetten. Er is een hele bekende professor op dit gebied, namelijk Dhr Osterwalder uit Oostenrijk. Die is vanuit de IT gaan denken, om te kijken hoe IT ingezet kon worden in de Business. Toen kwamen de ECommerce en E-Business op. Hij is begonnen met het centraal stellen van de value proposition (waarde propositie). Welke waarde propositie kan ik aanbieden? Die value proposition richt je op de klant, de target customer. De klant waar een onderneming zich op focust. Wie zou iets over willen hebben voor jou value proposition? Daarnaast heb je een customer relation, welke relatie heb je met de klant. Die relatie loopt van de value proposition naar de target customer. Jij bent interessant voor de klant door je value proposition. Daarnaast heb je ook het channel, de manier hoe je het naar de klant brengt. Dat kan via communicatie zijn, als je het zelf aan de klant verteld of het gebeurd via het fysieke distributiesysteem. Ook wel distribution genoemd. De target customer betaalt uiteindelijk iets voor die value proposition. Dat levert revenue op. De organisatie staat aan de andere kant, want die bouwt als het ware de value proposition. Osterwalder gaat daarbij uit van een partner network. Hij zegt het netwerk met onze partners bepaald de value proposition, want de onderneming kan niet alles zelf. De onderneming heeft zelf wel key competences. Die horen heel erg bij de onderneming, daar is de onderneming goed in. Daarnaast heeft de onderneming ook key activities die ondernomen dienen te worden om die key competences te gebruiken. Dit is een verdienmodel. Aan de organisation-kant gaat geld in, dat zijn de costs.

83

Je voelt hem al aankomen, uiteindelijk is revenue minus costs je profit. Osterwalder schrijft dit schema dat ik hier getekend heb op een groot vel en zegt dan tegen iedereen: wie zijn onze klanten? Dan plakt iedereen een post-it op met alle klanten. Daarna stelt hij de vraag: hoe gaan we onze klanten bereiken? Dan zegt men, die klant bereiken we met behulp van die partner, die andere klant bereiken we met een andere partner enz. Dit proces heet uiteindelijk Business Model Innovation, hoe verbetert de onderneming haar verdienmodel. Dan kan de onderneming beslissen of ze iets dienen af te stoten. Kan de onderneming er een andere partner op zetten, zodat ze zelf weer dichterbij hun eigen key competences en key activities komen. De vraag die gesteld kan worden is: Why should I (target customer) buy from you (business)? Wat is het doel van een verdienmodel? Het doel is om ervoor te zorgen dat de hefboom de goede kant opstaat, geïllustreerd in de afbeelding. De hefboom moet zo staan dat de revenues groter zijn dan de costs, want dan levert het profit op. Het doel daarnaast is ook om een inzicht te krijgen in, waar kan ik dingen schrappen zodat me evenwicht positief is. Het is eigenlijk een heel slim model. Welke zaken dienen altijd in een verdienmodel aanwezig te zijn? Ja, er zijn verschillende verdienmodellen, daarvoor moet je op Google even zoeken. Ik raad je aan om te kijken naar dat van Osterwalder. Welk verdienmodel zou geschikt zijn voor een lectoraat (onderzoekscentrum)? Dit hier is een algemeen verdienmodel. Als we nu praten over specifieke verdienmodellen. Je bent man en jij kent het meest slimme verdienmodel. Het heeft met internet te maken en heet preview. Bij preview geef je iets weg aan de klant en zodra de klant meer wil moet hij of zij betalen. Dat wordt ook wel het bait and hook-model genoemd. De klant krijgt bijvoorbeeld eerst een gratis houder van een scheermes, daarna betaald de klant zich blauw aan de dure mesjes. Zo zitten er veel verdienmodellen in business. Een verdienmodel kan ook de routing van een winkel zijn, kijk naar winkels als de Aldi en Mediamarkt. Die zetten in hun folder artikelen tegen kostprijs, hierdoor komen mensen naar de winkel. In de winkel zijn echter zo weinig van die artikelen tegen kostprijs aanwezig of ze staan achter in de winkel, dat mensen alsnog duurdere spullen kopen of meer meenemen dan ze wilde. Daarbij is de plaats van artikelen ook als verdienmodel te onderkennen. Zet de onderneming de producten met veel profit onderop of precies op ooghoogte. De modellen die ik net met je besprek zijn ethisch niet helemaal lekker, je kunt er een wat minder gevoel bij krijgen. Ja, dat klopt. Het is de vraag of zulke verdienmodellen wel verstandig zijn voor een lectoraat. Net als het verleiden van de klant, bijvoorbeeld die preview. Als de klant daarna hapt is hij of zij wel de pineut.

84

Figuur 11, business model geschetst door Dhr Van der Star

85

H: Interview Avans Hogeschool Breda Paul Delnooz

Dinsdag 13 december

De normale tekst is gesproken door Dhr. Delnooz, de schuingedrukte tekst door Dhr. Verkaik Organisatie Als we kijken naar de organisatie, dan staan heel veel lectoraten los van de opleiding. Toen ik met mijn lectoraat begon ben ik met de directeur om de tafel gaan zitten. We hebben toen een zogenaamde topklasse gemaakt, ook wel innovation lab genoemd. Voor de topklasse heb ik een selectie gemaakt van 30 studenten. Het hele vierde jaar krijgen ze van mij les. De opdracht die de studenten krijgen is om een product te ontwikkelen en te toetsen voor het werkveld. Na een jaar zijn er 30 producten ontwikkeld. Laat zeggen dat er van de 30 producten 20 werkelijke te gebruiken zijn voor het werkveld. Dat wil zeggen dat de medewerkers van de kenniskring niet zelf onderzoek doen, ze begeleiden die studenten. Na een jaar laat je dan de leden van de kenniskring een overkoepeling artikel schrijven over die producten. Bij mij gaan de medewerkers onderzoek doen aan de hand van het materiaal van de studenten. Dat scheelt tijd, aangezien de docenten vaak maar een dag de tijd hebben voor onderzoek. Dan slaan we twee vliegen in één klap. De studenten volgen de lessen en het onderzoek, dus het niveau gaat daardoor omhoog. Daarnaast volgen de docenten de lessen ook en daardoor gaat het niveau van docenten ook omhoog. Plus dat de docenten de beste scripties eruit halen en daarop verder gaan bouwen aan onderzoek. Dat is één van de belangrijkste pijlers van wat ik doe. De traditionele lector doet traditioneel wetenschappelijk onderzoek, dat wil zeggen ze pakken een theorie waar ze voorspellingen uit afleiden. Daarna kijken ze of het klopt. Dan zit je in het vaarwater van de universiteit. Bij mij werkt dat heel anders, de medewerkers pakken een praktisch probleem en kijken hoe andere dat geprobeerd hebben op te lossen. Ze kijken waarom het wel werkte of waarom het niet werkte. Dat worden ook wel praktijktheorieën genoemd. Met behulp van die praktijktheorieën bedenken ze innovatieve oplossingen. Die oplossingen worden daarna getoetst met een experiment. In onderzoek is het de regel dat een experiment geldt als een heel goed onderdeel van onderzoek. Er worden geen interviews gehouden, er wordt niet geënquêteerd. Er wordt echt in de praktijk getest in het werkveld. Dat is een tweede sterk punt (pijler), want de mensen uit het werkveld willen allemaal meedoen. Dit komt doordat ze het gevoel hebben van we krijgen een product geleverd en we zijn niet zomaar een onderzoek dat onderin de la verdwijnt.

86

Netwerk Het netwerk waarin je functioneert, is bepalend voor het resultaat. Toen ik 1,5 jaar geleden begonnen ben, ben ik lezingen en extra workshops gaan geven voor het werkveld. Dit deed ik samen met een directeur. Die directeur heeft tegelijkertijd alle besturen in de regio geïnformeerd. Van Etten-Leur tot Roosendaal, Breda en Tilburg heeft hij samengebracht en heb ik toen een lezing aan gegeven. We hebben een samenwerkingsconvenant afgesloten, waarin die 30 studenten producten maken voor die besturen. Zo heb ik in het begin een netwerk gevormd. Nu gaan alle vierdejaars producten ontwikkelen voor het werkveld, die besturen ondersteunen dat. Door de productieve houding van de studenten is te zien dat het een groot succes word. Financiering Die besturen uit de regio die gaan nu die leerkrachten en onderzoek financieren in mijn lectoraat. Er zitten nu docenten en leerkrachten van de scholen in mijn kenniskring, die betaal ik niet zelf. Als de scholen willen dat de docenten innoveren en dat ze producten krijgen, dan gaan ze zelf daaraan meebetalen. Daartegenover staat wel dat je jezelf eerst moet bewijzen. Op dit moment is het een succes, daar zit een grote rol in van de directeur doordat hij goed is in netwerken. Dat is bij mij een stuk minder. Als je wil dat het werkveld je gaat financieren, moet je eerst zorgen dat je gezamenlijke belangen hebt. Goed formuleren van de werkzaamheden, maar daarvoor moet er eerst bewezen worden dat er iets geleverd kan worden. Dan komen de partijen uiteindelijk vanzelf. Financiering via de derde geldstroom, de zogeheten SIA-Raak, dat doe ik niet meer. Bij een aanvraag moet je precies per personeelslid en per studenten aangeven hoeveel uur ze erin steken en in welke schaal ze vallen. Dat geeft zoveel bureaucratie dat ik heb gezegd we laten die hele financieringsstroom vallen. De manier waarop we het nu doen kunnen we goed mee overleven, het gaat niet om zoveel mogelijk geld verdienen. Het gaat om resultaten en vandaar dat we hebben gezegd die SIA-Raak doen we niet. Producten Over producten hebben we het net gehad, dat zit in het verhaal van die organisatie. Één jaar lang moet je bewijzen dat je het kan. Dan is er raakvlak met het werkveld en kan dat gecoördineerd en samengebracht worden. Die partijen kunnen de producten dan financieren. Kunt u een voorbeeld noemen van een product? Als je kijkt naar bijvoorbeeld basisscholen die moeten bewijzen dat ze het kunnen, anders zegt het ministerie dat ze dicht moeten. Studenten ontwikkelen nieuwe manieren om les te geven. Bij een lopend onderzoek is aangetoond dat de wijze van lesgeven bij rekenen er eigenlijk niet toe doet. De interactie tussen docent en leerling is bepalend voor het resultaat. Er worden nu nieuwe interactie vormen bedacht en getest om te zorgen voor betere prestaties. Er wordt in de klas getest of de ene didactische aanpak beter werkt dan de andere. Het is dus geen tastbaar product, maar meer een bepaalde aanpak die toe te passen is?

87

Daarnaast zijn studenten nu ook bezig met tastbare producten. Op sommige basisscholen blijkt dat docenten betere de orde kunnen bewaren en andere docenten niet. Hoe komt dat dan? Een groepje dat hieraan werkt probeert aan de hand van de literatuur een verklaring te zoeken. De studenten zitten nu in de fase dat ze hebben vastgesteld wat min of meer de bepalende factoren zijn. Die factoren hebben ze op een lijst gezet en hebben ze nu getoetst bij leerkrachten, directeuren en besturen. Dat is dus bevestigd. Ze zitten nu in de laatste fase dat de studenten een observatieschema aan het maken zijn. Daarin staat als een docent die en die eigenschap heeft, dan zal hij of zij waarschijnlijk orde kunnen houden. Er wordt lesmateriaal ontwikkeld en er kan begeleiding plaatsvinden op het moment dat docenten moeite hebben om de orde te handhaven. Dit is een erg praktisch product, waar het gehele onderwijs mee verder kan. Deze partijen krijgen wel een tastbaar product. De producten zijn dus erg divers, van een over het algemeen simpele checklist tot volledige didactische aanpakmogelijkheden. Op dit moment werk ik samen met een groep aan een product dat ervoor zorgt dat de productieve houding gewaarborgd blijft. Deze verslapt namelijk zodra studenten op het HBO komen. Dit gebeurd al op de basisschool, in het begin zijn de kinderen proactief en als ze in groep 3 komen stopt dat opeens. Dit komt door een andere manier van lesgeven en er is opgemerkt dat het een jaar duurt voordat die houding weer terug is. Het product dat ontwikkeld gaat worden moet ervoor zorgen dat de kennismaatschappij zich blijft verbeteren, anders gaat de Nederlandse kennismaatschappij eraan. Ik ben zelf gepromoveerd op het verhogen van het analytisch creatief vermogen van HBOstudenten. Daar heb ik een methode voor ontworpen, dat ging heel erg goed. Als die methode toegepast wordt op het HBO, dan heb ik het over het verhaal van de topklasse, dan gaat het niveau omhoog. Nu ben ik de methode aan het doorontwikkelen voor in het basisonderwijs. De eerste experimenten zijn daar ook positief verlopen. Het onderwijs op dit moment is zo georganiseerd. Dit moet er gedaan worden, acht weken les volgen, tentamen maken en weer weg. Dat is reproductief lesgeven, Die experimenten zijn juist andersom. De studenten leren bij feiten die ze zien of bij ideeën die er spelen te denken, waarom zou het niet waar zijn. De studenten en docenten wordt geleerd kanttekeningen te plaatsen. Dat heeft nog nooit eerder iemand gedaan. Ik heb aan studenten van de Pabo in Leiden op deze manier lesgegeven en een groot deel van de studenten stond na 3 weken huilend buiten. Ze hadden nooit op die manier geleerd en zeiden: “Waarom hebben we altijd te horen gekregen dat wat we leerden waar is?” Mensen raken in paniek en het duurt dan een week of zes en dan zijn ze eraan gewend. Bij het lectoraat waar ik stage loop zijn ze nu ook bezig tijdens de minor om de studenten een kritische houding aan te leren. Eigenlijk op de manier zoals u beschrijft. De HBO-instellingen zullen wel moeten, het niveau moet omhoog. Ik ben op dit moment in Groningen, Arnhem, Den Haag en Rotterdam bezig om die methode bij opleidingen aan het licht te stellen. Is de methode een succes doordat de overheid het onderwijs stimuleert om te veranderen?

88

Ja, want de scholen moeten. Als ik tien jaar geleden op dit onderwerp was gepromoveerd, had niemand er interesse in gehad. De overheid ziet het HBO als universiteit, daardoor vinden ze dat het niveau omhoog moet. De HBO-instellingen heten voor het buitenland University of Applied Science. De overheid vond dat in 2002 al en is het nu zat, dus de accreditatiecommissies worden ook strenger. De opleidingen moet nu omgebouwd worden of anders worden ze in het ergste geval gewoon gesloten. Het is niet dat er een briljant product ligt, maar er is noodzaak bij de scholen. Het lectoraat Gedragseconomie zit in het kenniscentrum Entrepreunership and Business Innovation. Het kenniscentrum is gericht op de Rotterdamse markt, er is namelijk gebleken dat Rotterdam niet zo innoverend is als ze zelf denkt. Er wordt gericht op innovatie en gedrag speelt daarbij een grote rol. Dat klopt en daarvoor moet de hele cultuur omgegooid worden om innoverend te kunnen zijn. Daarnaast zijn er andere wetenschapsvormen die bij het HBO passen. Als dat uitgelegd worden aan de organisaties, dat er toch aan wetenschap gedaan word en ze toch het eigen werk kunnen blijven uitvoeren. Dan ontstaat er raakvlak. Ik heb tijdens de lezingen voor de mensen uit de regio verteld, onder een academisch niveau verstaan we: kritisch, analytisch, theoretisch en innoverend vermogen. Maar wij ontwikkelen wel producten. Het werkveld wordt dan enthousiast, omdat ze opmerken dat het niveau omhoog gaat en het door de producten relevant is. Het is zaak het hele zaakje erbij te betrekking en het uit te leggen. De meeste lectoraten doen onderzoek op de traditionele wetenschappelijke manier, zoals die ook bij universiteiten toegepast wordt. In de jaren’60 van de vorige eeuw is al begonnen met het toepassen van andere wetenschappelijke onderzoeksvormen. Dat proces duurt nu al 50 jaar aan universiteiten. Lectoraten moeten ervoor zorgen dat ze andere onderzoeksvormen gaan gebruiken, anders worden ze concurrenten van de universiteit. Die strijd valt niet te winnen.

89

I: Interview Haagse Hogeschool Ineke van der Meule Directeur Centrum voor lectoraten en onderzoek

Dinsdag 22 november

De schuingedrukte tekst is gesproken door Dhr. Verkaik, de tekst die normaal staat weergegeven door Mevr. Van der Meule. Ik zal misschien eerst even wat vertellen over wat ik precies doe, misschien is dit niet helemaal duidelijk. In het kader van mijn afstudeerstage doe ik bij de Hogeschool Rotterdam bij het lectoraat Gedragseconomie onderzoek naar op welke manier dient een lectoraat op de juiste manier georganiseerd te worden. Welke financieringsmogelijkheden zijn er, wat mag een lectoraat wel en wat mag een lectoraat niet. Er kunnen sommige werkvormen al onderverdeeld zijn binnen een andere tak van een hogeschool. Dit gesprek is daarbij een aanknopingspunt voor mij om te kijken hoe een andere grote hogeschool binnen de regio dat organiseert. Dat is de aanleiding van het onderzoek en van het gesprek. Ok, jij hebt vragen. Ik neem aan dat je een aantal vragen hebt. Ik wilde eigenlijk aan de hand van deze mind map het woord aan u laten in die zin van wat wilt u delen en wat niet. Uiteraard als u vragen heeft over het een of ander dan geeft ik daar gewoon antwoord op. Het doel van het gesprek is om u zo veel mogelijk aan het woord te laten, zodat er zoveel mogelijk informatie vergaard kan worden. Daarbij dus ook wat u wel en niet wilt delen. Organisatie Zal ik dan bovenaan beginnen en dan rechtsom gaan. De organisatie, ik neem aan dat je bedoelt hoe wij het hier georganiseerd hebben en hoe een lectoraat georganiseerd is. Dat klopt. We hebben de lectoren hier centraal in de hogeschool neergezet. In het centrum van lectoraten en onderzoek. Dat hebben we gedaan om meerdere redenen. Met name omdat wij brede interdisciplinaire lectoraten willen en die over grenzen van domeinen, academies, opleidingen heen kijken en met name die brug slaan tussen de buitenwereld en binnenkant van de hogeschool. Wil je dat doen dan moeten ze dus de ruimte hebben om aan alle academies aan te kunnen haken. We hebben ook veel grote lectoraten qua omvang. We hebben hier echt lectoraten die hier vier dagen per week werkzaam zijn. Bij voorkeur vier en geen vijf, want wij willen dat de lectoren feeling houden met op welke manier dan ook hetzij met de wetenschap aan universiteiten, sommige zijn hoogleraar, hetzij met het beroepenveld. Sommige zitten nog bij het ministerie, hebben een eigen bedrijf om die verankering in de maatschappij te houden. Een lectoraat heeft een kenniskring, dat is overal. Wij eisen dat de kenniskring bestaat uit mensen van verschillende opleidingen. Niet mensen van maatschappelijk werk en dienstverlening en sociale professies, maar sociale professies en bouwkunde. Wij hebben een lectoraat grootstedelijke vraagstukken, die behandeld grootstedelijke vraagstukken integraal. Die heeft in zijn kenniskring zowel uit bouwkunde, 90

omdat grootstedelijke vraagstukken vaak een fysiek karakter hebben, mensen uit sociale professies, uit de economische hoek. Deze mensen moeten samen onderzoek doen. We hebben een lectoraat dat zich richt op nieuwe technologieën. Sociale media, ICT en dergelijke. In de samenleving met name de zorg, governance en we hebben er één die doet het in de creatieve hoek. Wat die doen is kijken naar hoe kan ik nou in de zorg bepaalde processen veranderen met behulp van het gebruik van nieuwe media waardoor die processen langer staande blijven. Een mooi voorbeeld vind ik, we krijgen steeds meer ouder die zorg nodig hebben en steeds minder jongeren die voor deze zorg kunnen zorgen. Kan de zorg anders ingericht worden en daarbij nieuwe media gebruiken om ervoor te zorgen dat die twee lijnen bij elkaar blijven. De insteek is niet het draadje en de hartwerking, maar de mens en de samenleving. Tegelijkertijd zie je dat je daar dus mensen van ICT voor nodig hebt, maar ook sociale professie mensen en ook economische mensen want het moet wel haalbaar zijn. Om die reden om voor interdisciplinariteit te zorgen hebben wij ze in een centrum neergezet. Ze zijn bij elkaar gezet zodat ze ook veel samenwerken. Wat daarbij altijd lastig blijft is de verbinding met het onderwijs goed te leggen, na tien jaar gaat dat behoorlijk goed. Je merkt dat onderzoek en onderwijs een andere flexibiliteit hebben, onderwijs zit heel strak in blokken of is heel erg gebonden aan nationale afspraken (wet). Onderzoek heeft een andere dynamiek. Dat samen binden is heel lastig. Dat is bij iedere hogeschool, waar onderzoek ook geplaatst is. Dat een beetje over de organisatie. Lectoraat nummer 24 komt binnenkort binnen, we zijn wel aan het clusteren. Zijn er themagebieden waarop meerdere lectoren zitten, dat is zeker zo. Het zijn geen Berlijnse muren, sommige zien elkaar wat vaker dan dat andere elkaar zien. Daarnaast hebben ze ook meer structuur met meerdere academies en opleidingen. Is dat voldoende over de organisatie? Ja Financiën Dan de financiën, iedere hogeschool krijgt kennisinnovatie gelden. De omvang daarvan hangt af van je marktaandeel. Is indirect gerelateerd aan het aantal studenten. Hier is het zo dat het hele bedrag naar het centrum van lectoraten en onderzoek gaat. Iedere voltijdslector krijgt daar een bepaald bedrag van. Daarnaast verwerven ze subsidie. Er is Raak subsidie, dit is speciale subsidie dat onderzoek in het hbo ondersteunt. Er zijn ook andere financieringsstromen, ministeries, gemeenten, kansen voor West, Eu-gelden. Daar maken ze gebruik van. Heel af en toe is het ook het mkb of grotere bedrijven die meestal deelnemen in een onderzoeksproject en geld leveren door personeel te leveren. Vaak als de Raak projecten ben je verplicht om een wetenschappelijk instituut en ook het beroepenveld erbij te betrekken. Die inbreng is dan in mensenuren. Dat kan veel of dat kan klein zijn. Dat kan meerjarig of kort zijn. We hebben een heel groot traject, dat EU gefinancierd is en dat vier jaar loopt. Dat is ongeveer twee miljoen. We hangen ook aan trajecten waaraan de landbouw universiteit Wageningen waarvan de TU Delft penvoerder is en waar wij dan een stuk van doen. Dat is nog niet zoveel. Dat is nog beperkt, maar we zijn pas tien jaar bezig. We zijn pas tien jaar bezig en al tien jaar bezig. Uit die financiering moet de lector betaald worden, daarnaast ook de onderzoekers en de kenniskring eromheen. Dat is hoe wij de financiering doen. Word dan de financiering ook bijvoorbeeld, even geschetst bijvoorbeeld is het dan zo dat de lector samen met de studenten die opdracht uitvoert.

91

Ja dat is helemaal afhankelijk van de opdracht. Wat er bijvoorbeeld speelt, in het kader van de milieu gelden. De Haagse Hogeschool heeft in samenwerking met Eneco en de gemeente Den Haag onderzoek gedaan naar schone energie. Dit geld kwam uit het Kyoto-verdrag. We hebben in eerste instantie een traject gehad samen met bedrijven, welke mogelijkheden van wind-energie zijn er nu. Daar waren docenten en studenten bij betrokken van onze technische opleiding en een ingenieursbureau, Eneco en de gemeente Den Haag. Op een gegeven moment zijn die windmolens ook echt op daken gehesen. De volgende groep docenten en studenten hebben toen de metingen gedaan. De volgende fase is dat de metingen geanalyseerd worden en toen zei een cluster van opleidingen, nu kunnen wij het project wel overnemen. Dat is een mooi voorbeeld waarbij binnenwereld en buitenwereld een maatschappelijk vraagstuk voorleggen dat door docenten en studenten wordt uitgevoerd. Die combinatie proberen we vaak te maken. We hebben ook een traject bij Gouda lopen, waarbij de vraag speelt hoe je met culturele instellingen als musea, bibliotheken die zeker waarde hebben. Ze hebben echter niet meer de waarde die ze voorheen hadden, welke waarde is het dan wel. We hebben een lector die samen met die drie instellingen in het Goudse heeft gekeken naar welke waarde kunnen jullie over tien, twintig, vijfentwintig jaar in deze gemeenschap hebben. Daar worden studenten bij betrokken, ze lopen tegen dingen aan die ze nog niet kennen, daar wordt een stuk onderwijs op gegeven en aldoende herkennen ze hiaten in hun kennis. Dan krijgen ze dus een stuk onderwijs, daar wordt de burger van Gouda bij betrokken. Dat project loopt nu een jaar of drie a vier. Onderzoekjes die ze gedaan hebben zijn, hoe kunnen ze met studenten bepaalde onderdelen digitaliseren. Hoe kunnen vrijwilligers beter ingezet worden. Dat project loopt en nu is er een tweede lector bij betrokken, de lector HRM. Omdat er blijkt dat de organisatie aangepast dient te worden door de inzet van vrijwilligers. Daar is een tweede lector bij betrokken en is weer te zien dat binnenwereld en buitenwereld, docenten, studenten en zelfs burgers met elkaar samenwerken aan een maatschappelijk vraagstuk. We hebben de eerste twee jaar de financiën geregeld via Raak-gelden en nu doen we dat via stichting Doen. Kritische succes- en faalfactoren Dat vind ik lastig. Dus de lector moet van hoge kwaliteit zijn, maar de lector moet ook oog hebben voor wat een Hbo-instelling is. De lector moet een groot netwerk hebben. Niet alleen in de regio, maar ook nationaal en internationaal. De lector moet dat ook beschikbaar stellen en de bedrijven en organisaties moeten ook oog hebben voor de kennis die hier zit en daar gebruik van willen maken over en weer. Ik denk dat binnen het hbo een veel meer een kwestie is van over en weer kennisuitwisselingen van de bedrijven naar het onderwijs en andersom. Ik denk dat het heel belangrijk is. Verder moet vooral de lector ook bij de eigen kracht blijven. Wat is onze kracht? Het ene lectoraat is wat wetenschappelijker dan de andere, daar zijn lectoren hoogleraar. Er zijn andere die zich meer bezig houden met transformatieonderzoek, actie onderzoek en daarbij moet ten alle tijden bij de eigen kracht gebleven worden. Wat past er nou precies bij het vraagstuk. Verder zijn de middelen erg beperkt. Er moet niet een grotere broek aangetrokken worden dan je hebt. Ik vind dat je het vooral rustig moet laten groeien. Dan krijg je de beste verankering in je organisatie, we hebben namelijk al opleidingen die al 100 jaar bestaan en die al 100 jaar georganiseerd zijn. Dat heeft even tijd nodig, maar ik vind dat het al erg goed gaat en het hbo al erg op de kaart staan. Daarbij moet wel altijd verre van consultancy gebleven worden. Wij zijn geen consultancybureau. Daar heeft de universiteit veel minder last van, al valt dat te bedenken bij medicijnen onderzoek. Wij zitten continu op het draagvlak buitenwereld, wat instellingen en bedrijven vragen. Één van de valkuilen is dat je niet als consultant moet optreden. Onderzoek moet altijd op een hoger plan zitten. 92

Klopt het dat ik daaruit opmaak dat het niet als consultant moet zijn dat er ten alle tijden een doen factor aanwezig moet zijn. Bijvoorbeeld het zelf doen van metingen. De onderzoeksvraag moet op een hoger plan zijn. Het is niet u vraagt en wij draaien. Er is een economisch of maatschappelijk vraagstuk en daar wil men antwoord op. Dat de onderzoeksresultaten dan ook geschikt zijn voor één individuele onderneming dat is dan zo, maar het moet altijd een vraagstuk dienen die voor meerdere partijen geld. Consultants geven namelijk antwoord op de vraag van een bedrijf. Anders wordt de onderzoeksmarkt vervuild. Onderzoeksvormen Dat zijn er vele, in de zin van onderzoek kan alleen maar goed onderzoek zijn. Het moet betrouwbaar zijn, valide. Daar valt niet aan te tornen. De vorm kan meer wetenschappelijk zijn, actie onderzoek, ontwerp onderzoek. Er zijn vele vormen. Daaronder hangen dan weer methoden. Er moet kwaliteit geleverd worden en er moet aan voorwaarden voldaan worden. Verder moet er ruimte gegeven worden voor die verschillende vormen. Het hangt ook af van het gebied en de samenleving waar het lectoraat zit. Het hangt van de onderzoeksvraag af en de partners. Daarin vind ik dat de ruimte echt genomen moet worden. Met betrekking tot onderzoeksvormen zei u dat het erg lastig is om praktijk en onderwijs erg lastig is om dat te verbinden. Onderwijs en onderzoek hebben allebei een eigen dynamiek en hun eigen kaders. De vraag die speelt is dan wat is onderzoek in het onderwijs. Ik denk dat wij onze studenten een bepaalde levenshouding en nieuwsgierigheid moeten meegeven. Dus als ze afgestudeerd zijn, dat moeten we ze leren, dat ze een onderzoekshouding leren aannemen. Een reflectie. Je moet leren je vak te dragen en verder te brengen. Niet alleen consumeren, maar elke keer vraagtekens te zetten bij wat je ziet en wat je leest. Dit onderzoek heeft iemand gedaan, wat is de status van de resultaten, hoe is hij eraan gekomen. Die kritische burger, die zelfstandig denkt en nadenkt over de toevoeging voor de samenleving die proberen wij te creëren. Dat doe je door in de bachelor te zorgen dat ze een onderzoekende geest krijgen, het debat aan kunnen gaan, kritiek kunnen krijgen en geven. Dat is veel meer een attitude en een houding. Deze houding wordt op de universiteit al vanzelfsprekend geacht. Om daarop in te haken, binnen de hogescholen zijn de laatste jaren de minoren heel erg van de grond gekomen. Dit zijn vormen waarvan men zegt dat daar de onderzoekende houding bij de studenten juist bijgebracht kan worden. Ziet u dat ook zo? Ja, het is een manier om die reflectieve en kritische houding erin te brengen. Dat klopt, maar je wilt ook dat het in major van de opleiding zit. We kijken nu ook heel erg naar het wijzigingen van curricula en of dit wel in de totale opleiding aanwezig is. Docenten moeten dan ook wel zo zijn, dat proces zitten we in. Dat is eigenlijk in een soort beginnende fase.

93

Als ik achterom kijk denk ik ja, we zijn goed bezig. Het hbo heeft grote sprongen gemaakt. Als ik vooruit kijk denk ik nou, ik weet nog wel wat dingen die ik graag wil bereiken. Maar dat komt ook zeker wel, het is al prachtig wat we bereikt hebben. Zeker als je ziet hoe we ook naar de overheid toe moeten vechten om die plek in de onderzoeksstructuur te verwerven. Vijf a tien jaar geleden was het kabinet tegen financiering van onderzoek in het hoger beroepsonderwijs. Het mocht ook niet in de wet. Langzamerhand veranderd dat ook, daar moet doorheen. Het hbo heeft een bepaald imago, daar moet wel aan gewerkt worden. Maar we gaan gewoon door. Uiteraard, wat bij onderzoeksvormen kunnen zijn met samenwerking met studenten. Echter kunnen ze ook individueel onderzoek doen zonder studenten. Ja en nee. Ja we hebben ook lectoraten die weinig tot geen studenten in hun onderzoek hebben. Maar we hebben hier bijvoorbeeld een lectoraat die het onderwijs als onderzoeksobject heeft. Die kijkt naar wat is nou een krachtige manier om onderwijs te organiseren. Daar betrekken ze een heleboel docenten bij. Minder studenten. Die kunnen in dat onderzoek geen inbreng hebben, ze zijn er wel onderdeel van. Ze dragen indirect bij aan het onderzoek. We hebben geen lectoraten die alleen op zichzelf onderzoek doen. We hebben wel bijzondere lectoraten die samen met en in opdracht van organisaties hier gevestigd zijn. We hebben lectoraten die samenwerken met Nuvib, met twee zorginstellingen en met paramedische instellingen. We hebben geen lectoraten waar niet op een of andere manier studenten en docenten bij betrokken zijn. Eigenlijk ten alle tijden bestaat er een combinatie van. Het is wel mogelijk dat ze het zonder studenten doen, maar er zullen altijd ook projecten zijn waar studenten aan deelnemen. Ook projecten waar studenten onderzocht worden. Zoals het voorbeeld hiervoor. We proberen zelfs bij promotie onderzoek studenten te betrekken, dat kan op verschillende manieren. We hebben een lector die doet onderzoek naar de founding fathers van de Europese Unie. Die is veel in Straatsburg aan het werk. Daar zeiden ze waarom neem je niet een keer studenten mee. Daarbij leren studenten dan in het frans een archief doorspitten en dat nemen ze dan ook gelijk mee in hun ontwikkeling. Dat wordt eigenlijk ook als een soort succes factor gezien. Ten alle tijden ervoor zorgen dat studenten nauw betrokken blijven bij onderzoek dat lectoraten doen en uitvoeren. Ja en kwaliteit eisen. Soms maken studenten een werkstuk en dan worden ze twee a drie keer teruggestuurd, omdat het niet goed genoeg is. Als ze het dan halen zijn ze apetrots. Netwerk Wij zoeken onze lectoren uit op het netwerk wat ze hebben. Echt een netwerk wat ze hebben omdat ze kennis op dat gebied hebben. Die ze bij conferentie hebben leren kennen, samen onderzoek hebben gedaan. Je zoekt lectoraten die dat netwerk dan ook daadwerkelijk beschikbaar willen stellen. Wat we ook merken dat docenten die in kenniskringen zitten en onderzoek doen dat hun netwerk ontzetten uitgebreid wordt. Ik word nu gevraagd voor allerlei andere nevenactiviteiten. Ze worden gevraagd vanwege hun deskundigheid. Die deskundigheid moet dan ook wel bijgewerkt worden. Dat zijn allemaal neveneffecten die erg gewenst zijn. Dat is erg leuk. 94

Aan het begin van het gesprek begon u over social media. Denkt u dat dit het netwerk kan vergroten, hoe ziet u dat? Jazeker, want het is de wereld waarin we leven. We moeten de voordelen daarvan gebruiken. De een is daar sterker in dan de ander. Door opdrachten die door het lectoraat uitgevoerd worden te promoten via het nieuws? Daar kunnen we beter mee omgaan, het komt wel voor maar we zouden daar veel meer mee kunnen doen. Wij zijn een beetje een hogeschool die dat heel voorzichtig doen.

95

J: Interview Transfergroep Dick van Dam

Dinsdag 6 december

De schuin gedrukte tekst is gesproken door Dhr. Verkaik. De normale tekst is gesproken door Dhr. Van Dam. Daarnaast zullen de vragen beantwoordt worden die besproken zijn tijdens het gesprek. De samenwerking tussen de Transfergroep en het lectoraat Gedragseconomie, dat vat ik even grote op dan alleen Gedragseconomie. Anders moet ik specifiek ingaan op iets waar ik geen kennis van heb. Op welke manier is er samenwerking mogelijk tussen de Transfergroep en het lectoraat Gedragseconomie ( Behavioral Econmics)? Wat ik zie als mogelijkheden. Vanuit de transfergroep kunnen we verschillende rollen vervullen. We richten ons op het individu. De professional zegt je bent twee jaar afgestudeerd, waar heb je behoefte aan. Is dat projectmanagement, is dat een diepte-investering. Als we kijken naar onderzoek, wat valt onder de vierde taak van de transfergroep, dat is het primaire terrein van het lectoraat. Wat zouden we daar samen kunnen doen. A, het in kaart brengen van verschillende probleemsituaties binnen bedrijven, het samen nadenken over wat zouden de oplossingsrichtingen kunnen zijn. Wellicht is één van de oplossingsrichtingen verder onderzoek verrichten, omdat het te complex is voor één keer. Als je een simpel probleem hebt zou je kunnen zeggen van dit is een gedragscomponent, dat kan je trainen. Dit is een adviestraject, daar dient een consultant op gezet te worden of het is een dermate interessante vraag dat een bedrijf überhaupt niet genoeg resources heeft om er zelf iets aan te doen. Dan kan dat een onderwerp voor onderzoek zijn. De samenwerking zie ik in verschillende gradaties. Als transfergroep zouden we een makelaarsfunctie kunnen vervullen, we kunnen vraag en aanbod met elkaar in contact brengen. We komen een bedrijf tegen waar iets speelt wat wij niet met een quick fix, met een opleiding of een training kunnen regelen. Dan zouden we kunnen zeggen, lectoraat kun je daar iets mee. Andersom zou het ook kunnen zijn, medewerkers vanuit het lectoraat komen bij bedrijven en komen iets interessant tegen. Het valt niet binnen het vakgebied van het lectoraat, maar ze leggen het neer bij de Transfergroep om te kijken of die er wat mee kunnen. Ik zie het als een manier om gezamenlijk ons netwerk te kunnen bewerken, om gezamenlijk verschillende oplossingen te bieden voor probleemsituaties binnen bedrijven. Daarbij is de focus van de Transfergroep denk ik breder dan die van het lectoraat. De verschillende rollen die we in kunnen nemen hebben dus te maken met hoe zorg je ervoor dat partijen met elkaar in contact komen. Als we naar bedrijven toe gaan en gaan onderzoeken waar nou behoefte aan is binnen zon bedrijf. Dan kom je bepaalde problemen tegen. Bedrijven hebben dan bijvoorbeeld geen behoefte aan training, maar aan mensen. Kun je menskracht leveren. Andere zeggen wij hebben geen geld, maar zou je mee kunnen denken in. Waar het op neer komt is dat je elkaar zo snel mogelijk weet te vinden als we naar buiten toe gaan. Hoe kunnen we nou tot een goede afstemming komen met die contacten, hoe kunnen we een aantal key-accounts (die complex en veel omvattend zijn) samen aanpakken. 96

Kortom ik ben aan het inventariseren en daar is dit een prima manier voor om te kijken op welke gebieden kunnen we elkaar nou ondersteunen. Het is verder ook een kwestie van personen die elkaar liggen al dan niet. Het is ook taak een keer een aantal bijeenkomsten met elkaar te plannen en te brainstormen over waar ligt jullie prioriteit de komende tijd. Als wij als Transfergroep breed de wereld ingaan en jullie als lectoraat gaan smaller. Waar zouden we dan samen de focus op kunnen leggen. Is dat een groep klanten, is dat een bepaalde probleemsituatie of iets anders. Met jou vraag roep ik zelf weer meerdere vragen op, omdat dit precies de vragen zijn waar we nu mee bezig zijn. Dat maakt het ook heel erg interessant. We proberen met een zo breed mogelijke instelling naar bedrijven te gaan en te zeggen van: wij kunnen schakelen, we kunnen inhoudelijk leveren, we kunnen vervolgtrajecten coachen, we kunnen concepten ontwikkelen. Dus een veelheid van activiteiten kunnen we voor onze rekening nemen. Dat kunnen we in wezen op een gebied dat breed genoeg is waar alles van economie en management onder valt. Dan heb je al 80% te pakken ongeveer. Dus ik zie heel veel mogelijkheden, maar op dit moment vind ik ze voor mezelf nog onvoldoende concreet. Ik zou graag meer de diepte daarmee ingaan, we moeten vaker om de tafel gaan zitten om dat te verkennen. We zijn op dit moment bezig met ons bestaansrecht te verkopen in een plan. Daarin zeggen we, we zijn een bedrijf en moeten binnen een aantal jaar rendabel zijn en een bepaald service niveau kunnen regelen. Ik weet onvoldoende wat de doelstelling van het lectoraat is. Onderzoek doen? Eigen broek ophouden? Innovatief zijn? Hoe wil je jezelf onderscheiden van andere lectoraten of kennisinstellingen? Vragen die door middel van een gesprek beantwoordt kunnen worden. Zeker Ik heb met één vraag misschien meer vragen opgeroepen dan me lief is, is dit een manier hoe je die samenwerking ziet of zoek je nog naar andere manieren om samenwerking tot stand te brengen. Nee, de vraag werd gesteld om inzicht te krijgen in de ideeën van de Transfergroep over de samenwerkingsmogelijkheden. Ik denk dat je de situatie op een juiste manier aangeeft, aangezien de Transfergroep nog in een onderzoekende fase zit. Wat we nu doen is: We brengen onze key-accounts in kaart. Welke bedrijven en instellingen zijn voor ons interessant en doorslaggevend zijn om succes te kunnen hebben in een bepaalde sector. We zijn ook sterk aan het kijken naar beroepsverenigingen. Wat gaan we voor de accountants doen, wat gaan we voor de adviesbureaus doen die onder de big 4 zitten. Wat voor soort dienstverlening gaan we daar op aanbieden. Dus het heeft heel sterk te maken met het in kaart brengen van productmarkt combinaties. Dat is wat we nu aan het doen zijn. We hebben gemerkt dat het vele malen makkelijker is als dat op basis van warm contact gedaan kan worden in plaats van aankloppen bij ondernemers en vragen wat kunnen we doen. Ook wordt opgemerkt dat er te weinig wordt geïnvesteerd in CRM-systemen. Het relatiebeheer is vaak een individuele activiteit. Iemand heeft een x aantal contacten en dat wordt gevoed door een bepaalde activiteit, maar het wordt vaak onvoldoende gedeeld. Daardoor krijg je vaak dat als je als bedrijf naar de Hogeschool belt, je van het kastje naar de muur wordt gestuurd. Dit komt doordat er geen idee is waar de vraag precies heen moet. Een aanspreekpunt zijn voor bedrijven in samenwerking met het lectoraat is een manier waarop we samen kunnen werken.

97

Een soort one-stop shopping, waarbij de mkb bedrijven opbellen en er gekeken wordt kunnen we het zelf doen of verwijzen we je door. Echter laten we de mkb nooit zonder antwoord weggaan. Dat is een stuk dienstverlening die ons traditioneel onderscheid van de Hogeschool. De bedoeling is om de vraag binnen te houden en begeleiding te bieden bij het beantwoorden van die vraag. Dit moet beter ontgonnen worden, dus mijn vraag aan jou hoe kunnen we dit intern beter organiseren? Heb je daar een idee bij? Eerst duidelijk krijgen wat de doelen van beide partijen zijn. Wat willen ze beide bereiken. Daarbij ook kijken naar welke overeenkomsten zijn er en hoe kan de samenwerking tot stand komen zodat beide partijen hun doelen behalen. Wat is belangrijk in die samenwerking als je het bekijkt vanuit het lectoraat? Gaat het om activiteiten of puur om winstgevende activiteiten? In dat opzicht winstgevend is denk ik een verkeerd wordt, het gaat erom dat het lectoraten bepaalde activiteiten uitvoert waar financiën mee gegenereerd worden. Deze financiën kunnen dan weer gebruikt worden om nieuwe activiteiten mee te doen. Het moet minimaal kostendekkend zijn? Het hoeft niet per se winst op te leveren? Nee, naar mijn weten is dat niet de insteek. Het is vooral bedoeld dat er een financiële vergoeding tegenover geleverde diensten en producten staat. Die financiën kunnen dan weer zorgen voor de uitvoering en ontwikkeling van nieuwe diensten en producten. Heb je een inzicht in het verschil tussen gesubsidieerd onderzoek en markt onderzoek, dus wat moet er vanuit de markt komen en wat vanuit subsidies? Heb je daar een idee bij in geldstromen? Dat vormt ook een onderdeel van mijn onderzoek. Naast de financieringsmogelijkheden bij instanties worden door de HBO-Raad en de overheid gestimuleerd om financiering te genereren bij Mkb-bedrijven. Als dat echter via de Transfergroep georganiseerd zou worden voor een deel is dat ook één van de mogelijkheden. Wij als Transfergroep hebben een 100% marktdoelstelling, we ontvangen geen subsidie of sponsorgelden vandaar dat ik me afvroeg hoe dat geregeld was bij het lectoraat. Als er gezegd zou worden 8 a 10% verdienen is leuk, maar het is geen noodzaak dan wordt daar ook minder aandacht aangeschonken. Ik wilde weten hoe de verhouding was tussen de derde geldstroom en de totale financieringsbehoefte. Daar is moeilijk antwoord op te geven, omdat nog niet precies duidelijk is hoeveel die financiering in zijn totaliteit moet zijn. Ik denk dat die vraag gesteld dient te worden als de Transfergroep en het lectoraat om de tafel gaan zitten. Hiermee voldoende besproken welke samenwerkingsmogelijkheden er zijn? Jazeker

98

Wat kan het lectoraat aanbieden/uitvoeren in samenwerking met de Transfergroep? Dan kom je op de vier pijlers die de Transfergroep bekleedt. Dan heb je pijler één is de open inschrijving, bedrijven komen met een vraag bij de Transfergroep. Pijler twee kunnen we de vraag oplossen. Pijler drie is gebaseerd op consultancy/advies opdrachten en dan is de vierde pijler de pijler van onderzoek doen. Dat onderzoek en advies zie ik ook heel erg aan elkaar gerelateerd. Het zou mooi zijn als het lectoraat ook een aanvulling zou kunnen bieden op de vier pijlers die de Transfergroep bekleedt. Je zou dus kunnen voorstellen bijvoorbeeld: Als Risk Management bij de ene klant een vraag en oplossing oplevert, zou dit dan gebruikt kunnen worden voor soortgelijke bedrijven. Dus opdrachten die uitgevoerd zijn bij individuele bedrijven vertalen naar andere bedrijven. Dat is economische interessanter, omdat het vrij duur is om het voor één klant te ontwikkelen. Dit zou ook met onderzoek gedaan kunnen worden. We hebben het een en ander onderzocht binnen de economie, kunnen we dit vertalen naar meerdere doelgroepen. Kunnen we een deel daarvan verkopen? Tot wat voor inzichten leidt het onderzoek? Dus ik denk dat we op die vier gebieden een prima basis kunnen vinden om op samen te werken. Daarbij speelt de relevantie een belangrijke rol, waar gaan we ons op focussen, op welke gebied kunnen we iets voor elkaar betekenen. Hoe kunnen we snel inspelen op de vraag. Ik denk namelijk dat in elke situatie gezocht wordt naar quick wins. Je wilt graag aan elkaar laten zien dat het werk, een aanloop van zes maanden tot een jaar is daarbij voor niemand leuk. Ik ben erg geïnteresseerd in de verkenning van de samenwerking om te kijken waar zitten de quick wins en hoe zouden we dat samen kunnen doen. In de volle breedte denk ik dat het lectoraat voor ons een goede partner zou kunnen zijn. Aan welke eisen dienen producten die het lectoraat levert aan de Transfergroep te voldoen? Het kan op verschillende manieren bekeken worden. Het dient te voldoen aan de eisen van de klant, want daar worden de werkzaamheden voor verricht. Er kan ook meespelen of het ergens toe dient te leiden. Een cursus is iets dat op zichzelf staat en het levert bijvoorbeeld een certificaat op. Er kan ook gestapeld worden. Al die cursussen bij elkaar vormen een geaccrediteerde opleiding. Dan weten de mensen die deelnemen dat als ze afgestudeerd zijn dat ze bij een geaccrediteerde instantie hun diploma hebben gehaald. De eisen die aan producten worden gesteld zijn afhankelijk van de wensen van de klant. Als de klant de student is die iets wil laten zien van waarde in Nederland of internationaal, dan moet je relateren aan instanties als NWO, CIA want die leggen de feitelijk de wensen neer van de omgeving. Als de klant zegt ik zoek een kwaliteitsmaatstaf, kan dat gedaan worden door middel van een cedeocertificaat die aangeeft hoe tevreden de klant is over de onderneming. Daarmee wordt aan de klant aangegeven welke kwaliteit ze biedt aan haar eigen klanten. Klanten kunnen er dan ook vanuit gaan dat minimaal dat niveau geleverd wordt. Het heeft altijd te maken met de verschillende beroepsverenigingen of externe legitimering waaraan je wilt voldoen. Zit de klant te wachten op iets wat ze kunnen tonen, word een probleem opgelost dan is het meer een klantgedreven eisenpakket of wil je laten zien dat je bedrijfsvoering op orde is. Dan ga je meer naar de ISO- of Cedeo-certificering toe. Dat kan op verschillende niveaus neergelegd worden. De klant is daarin de bepalende factor, want je overleeft als lectoraat en Transfergroep alleen als de klant het in je ziet zitten.

99

Ik heb nog een vraag hierbij, aangezien het lectoraat vaak onderzoek doet in samenwerking met studenten zou dat een probleem kunnen opleveren in de ogen van de Transfergroep met betrekking tot de kwaliteit van producten. Dat ligt eigenlijk in het verlengde van wat ik eerder zei. Studenten doen een afstudeeronderzoek binnen een bedrijf, daar komen verschillen in kwaliteit naar voren tussen de verschillende opdrachten die worden gedaan. Als begeleider dien je dat goed te managen bij het bedrijf, anders treedt er onderlinge teleurstelling op. Stel dat het niveau van de studenten hoog is met betrekking tot een afstudeeropdracht, dan zegt een bedrijf: stel dat ik daar op wil voortborduren dan verwacht ik dezelfde kwaliteit. Hier geld ook weer, de kwaliteit wordt door de klant bepaald. De begeleider of wij als transfergroep zien dit snel genoeg en als we dan vaststellen dat het niet goed genoeg is moeten we voorstellen om het niet te doen. Bij de klant kan je het namelijk maar één keer verkeerd doen. Ze hebben namelijk keuze genoeg. Wij als Transfergroep zijn alleen op zoek naar de beste studenten en de beste afstudeeropdrachten, omdat die het best aansluiten bij onze gedachte. Als het verkeerd gaat dient een bedrijf feitelijk twee keer te betalen. Dat is moeilijk vol te houden. Daarnaast is het wel zo dat bij leerling altijd gezegd moet worden, het is een leersituatie. Het zijn geen volleerde consultant. De kwaliteit waarborgen is cruciaal. In een leersituatie kan je nog variaties accepteren, in een betaalde situatie kan dat niet. Daar dienen dus duidelijke afspraken over gemaakt te worden, wat acceptabel is en wat niet. Jazeker, daarnaast wordt het voor studenten interessant als ze prima werk leveren en ze het interessant vinden om daarmee op professionale manier verder te gaan dan hebben ze een perfecte basis neergelegd. Daarnaast hebben ze een goede ingang bij het desbetreffende bedrijf. Hoeveel is de transfergroep bereidt om te financieren voor de producten die het lectoraat Gedragseconomie levert? Wat bedoel je daar precies mee? Wat is precies het percentage of de verhouding die gehanteerd wordt. Zijn daar al ideeën over of is dat weer terug te koppelen naar het feit dat er goede afspraken gemaakt dienen te worden tussen beide partijen. De insteek is feitelijk dat elk project uniek is. Een incompany traject, door de klant gefinancierd en blijkt voor andere interessant te zijn. Dan zeg je we maken eerst een project plan inclusief begroting voor die klant. Dan kijk je wie doet wat, wie levert wat en aan de hand daarvan maak je een verdeelsleutel. Als een project uitmondt in een vervolg voor andere partijen en het wordt in de etalage gezet. Dan dient er met elkaar een verdienmodel afgesproken te worden, wat als de omzet zoveel is en wat als het zoveel is. Wij als Transfergroep gaan het in de etalage zetten, dan gaan we communicatiekosten maken. We gaan het adverteren, op internet toegankelijk maken. De inhoudelijke content heeft het lectoraat bijvoorbeeld geleverd. Dat moet per project bekeken worden, aangezien het maatwerk betreft. Stel dat wij met het idee komen, dat we als Transfergroep zeggen tegen het lectoraat kunnen jullie dit doen. Het lectoraat geeft aan ja dat kunnen we zeker. Dan verwachten wij ook iets voor het aanleveren van die klant. Wij kunnen dingen alleen maar doen als het ook daadwerkelijk geld oplevert. 100

Wij kunnen niet voor vijf jaar gaan voorfinancieren met de gedachte er komt wel een keer wat leuks uit. We kijken op korte termijn of het rendabel te maken is. Voor onderzoek kan ik me voorstellen dat er een langere horizon is. Dat er drie jaar overheen gaat voordat er een conclusie over een bepaald onderzoek getrokken kan worden. Dat doen wij niet, omdat het veel te risicovol is. Er is dan een buffer nodig en die hebben we niet. We moeten het uit de markt halen en dan kijken we per project voor wie is het interessant en kan er iets mee gedaan worden. Als we weten wat de samenwerking wordt kunnen we veel beter schatten waar we wat aan hebben. We bestaan vanaf 1 september, dus het is allemaal redelijk nieuw. Als de samenwerking tot stand komt, dient het lectoraat dan zelf producten te ontwikkelen of wordt het lectoraat ingehuurd door de Transfergroep? Beide zijn mogelijk. Wat mij betreft kan het in alle vormen tot stand komen. Een trainer komt aan met een idee, die heeft geen resources en vraagt kunnen jullie dit uitvoeren. Dan krijgt diegene wel inkomsten voor het idee. Het gaat van het inbrengen van een idee tot aan het exploiteren van een product. Mijn vraag is daarbij, wat wil het lectoraat allemaal doen. Wil ze alles doen van acquisitie tot nazorg. Met andere woorden we kunnen ambassadeur zijn voor elkaar. De rode draad in die vijf vragen is steeds, wij gaan te werk in de volle breedte. Daar kunnen wij wat breder insteken dan het lectoraat zelf. De scheidslijn is of het iets oplevert op de korte termijn. Het is nu nog beetje trail and error wat we nu doen. We zijn heel sterk aan het kijken waar gaat die klant ons nou vragen op stellen. We zullen nu een aantal projecten doen die we over een jaar niet meer zullen doen, omdat we tot de conclusie gekomen zijn was leuk maar niet rendabel genoeg. Ik kan me voorstellen dat we samen met het lectoraat een paar pilotprojecten doen. Dat we daarna evalueren en ons afvragen. Is dit wat we willen? Hebben we er beide wat aan? Waarbij de scheidslijn van de Transfergroep wat meer op geld ligt dan het lectoraat, dat kan ik me althans voorstellen. Het lectoraat denkt meer uit kostendekkende gedachte, dat is bij ons absoluut niet het geval. Kortom, als we zou met elkaar praten is het zaak om zo snel mogelijk met elkaar om de tafel te gaan zitten.

101

K: Interview Lector Gedragseconomie Arie de Wild

Donderdag 14 Maart

De normale tekst is gesproken door Dhr. De Wild, de dikgedrukte tekst door Dhr. Verkaik Waar blinkt het lectoraat Gedragseconomie in uit? (Sterkte) Het onderwerp zelf is een sterkte, er kan heel veel gedaan worden met het onderwerp. We kunnen alle andere kenniscentra van dienst zijn. We zouden met iedereen kunnen samenwerken. Bij zorginnovatie is het begrip gedragattitude en perceptie is letterlijk genoemd door de Decaan van de Erasmus MC opleiding voor artsen. Die gaf aan heel graag met zorginnovatie samen te willen werken, maar vroeg zich af over geen lector gedrag was. Toen vertelde ik hem dat het al bestond in de vorm van gedragseconomie. Ik heb toen aangegeven aan de programmadirecteur van Zorginnovatie dat wij daar een bijdrage in kunnen leveren. Ellen Boslooper is degene die kijkt waar voor ons aanknopingspunten zijn. Bij sustainable solutions draait het om duurzaamheid, daar is het gedrag heel erg belangrijk. Daar kunnen wij mee samenwerken en waarde toevoegen. Ellen en Dennis dienen zich nog meer te verdiepen in nudging, Vincent en Tasneem meer in gedragseconomie. Zodra de kennis er is kunnen we als team zeggen, dit kunnen we. Ik denk dat we een team hebben dat redelijk consciëntieus is in veel opzichten. Mensen die serieus bezig zijn met hun werk en bewust hebben gekozen voor het lectoraat. Zowel de inzet als de intenties zijn goed. Elke woensdag zit het team netjes bij elkaar op de Max Euwelaan. Ik weet veel van besliskunde af, voornamelijk individuele besliskunde voor individuele personen die beslissingen moeten maken. Die kennis is bij bedrijven niet bekend, aangezien die kennis redelijk academisch is. Bedrijven vinden die kennis belangrijk en erkennen de kracht van het lectoraat daarin. We zijn in staat om de academische kennis te vertalen naar de praktijk. Het onderwerp is erg actueel. Bij de hypotheekverstrekkers wordt veel gesproken over gedrag van beleggers. Daarnaast wordt er veel over geschreven door Kahneman, Ariely en dergelijk auteurs op het gebied van gedragseconomie. Die boeken worden gelezen, maar niet direct begrepen door het werkveld. Daar kan het lectoraat ondersteuning in bieden om het voor de praktijk toegankelijk te maken.

102

Waar laat het lectoraat Gedragseconomie steken vallen? (Zwakte) Er is geen tweede man die het werk kan overnemen van de lector. Ik weet inhoudelijk veel van onderzoek en veel van mijn specialisme. Daarna ontstaat er een gat. Ellen, Vincent, Dennis en Tasneem kunnen op dit moment niet die plek invullen. Als ik weg ben kunnen ze mijn werk niet overnemen. Dat is een hele grote zwakte. Dit heeft vooral betrekking op de onderzoeksvaardigheden. De onderzoekservaring ontbreekt bij het team om mijn werk op te vangen, ze zijn nog te veel zoekende op het gebied van onderzoek doen. Daarnaast is er nog te weinig kennis van het onderwerp aanwezig. Het team heeft tijd nodig om zich te verdiepen in de materie. Bij IFM wordt de waarde die het lectoraat heeft nog te weinig erkend. Daar moeten we actiever mee bezig zijn. Ons verhaal wordt te weinig intern verkocht. De promotie in zijn algemeen verloopt nog niet zoals die zou moeten zijn. De website verloopt wel goed, echter de lunch en lezingen moeten weer opgestart worden. Meer vergaderingen moeten bijgewoond worden om de waarde van het lectoraat te verspreiden binnen IFM. Een manco is dat de medewerkers niet in staat zijn hun tijd goed in te delen voor het lectoraat. Ze hebben twee dagen in de week, bij Tasneem is daar nog onduidelijkheid over. Het lectoraat dient gezien te worden als bedrijf, als er niet genoeg input is dan blijft de juiste output ook achterwege. Daarin lopen we als team achter.

103

Welke kansen kunnen door het lectoraat benut worden? (Kansen) Het lectoraat zit in een kenniscentrum en heeft daardoor veel partners in de vorm van andere lectoraten binnen het kenniscentrum. De lectoraten kunnen onderling veel van elkaar leren. Daarnaast kunnen lectoraten op een positieve manier meeliften, want niet alles kan zelf gedaan worden om tot mooie resultaten te komen. De Hogeschool Rotterdam is multidisciplinair en dat kan benut worden door het lectoraat. Veel samenwerkingsmogelijkheden, op dit moment is er al samenwerking met ideale haven, gezondheidszorg en zorginnovatie. Daarnaast is samenwerking met de vastgoed lector mogelijk om een opdracht voor ABN AMRO uit te voeren. Daarnaast kan er samengewerkt worden met de Erasmus Universiteit, met de master Behavioral Economics. Ik probeer de masterstudenten te koppelen aan de minorstudenten van risicomanagement. Daarnaast wil ik proberen om daar Albeda studenten aan te koppelen voor het programmeren van software. Dan ontstaat er een samenwerkingsverband in de vorm van een innovatieteam. De besliskunde blijft vaak erg academisch, door de koppeling met minorstudenten te maken kan het in de praktijk gebracht worden. Daarnaast kan er een tool ontwikkeld worden voor het bedrijfsleven. Extern kunnen allerlei bedrijven die spelen met gedragproblematiek geholpen worden. Het is een actueel onderwerp en binnen het gebied van Risicomanagement zie ik heel veel kansen. Bij een innovation lab zie ik een kans door ondersteuning te bieden bij een i-lab. Zelf een innovation lab starten is erg veel werk en er komt een hele commissie bij kijken. Dat is teveel werk. Ik wil leidend zijn door het organiseren van een try-lab in het keuzevakcurriculum. Binnen het ROM-model is in het 1e en 2e jaar ruimte voor keuzevakken. Op dit moment zijn de meeste keuzevakken van theoretische aard, nog geen één keuzevak is in de vorm van een project. In jaar 4 willen we dat excellente studenten meedoen aan projecten in i-labs. Als we de studenten willen voorbereiden op die i-labs zullen we ze in jaar 1 en 2 enthousiast moeten maken. Door in de keuzevakruimte een soort i-lab te verzorgen kan die kans gegrepen worden. Het idee is om twee keuzevakken samen te voegen en aan te bieden voor 4 studiepunten. De begeleiding wordt verzorgd door een docent. Door met de minor social marketing samen te werken worden kansen aangegrepen om in de marketingwereld gedragseconomie in te brengen. Daardoor ontstaan ook contacten met het instituut COM. Samenwerking met de Transfergroep. De Transfergroep zorgt ervoor dat de zaal vol zit met geïnteresseerde mensen. Wij als lectoraat zorgen dat er een goede cursus gegeven wordt. Zo kunnen we ons richten op de inhoud van de cursus en besteden het binnenhalen van klanten uit aan de Transfergroep.

104

Afstudeerders inhuren met geld uit het potje van het lectoraat, op deze wijze kunnen studenten de kans krijgen om bij het lectoraat af te studeren. Het lectoraat kan daardoor op een relatief goedkope manier onderzoek voor de praktijk laten uitvoeren. Doordat de instituten verplicht worden om samen te werken met kenniscentra en lectoraten en andersom de verplichting ook geldt, ontstaan er veel kansen op het gebied van samenwerking. Op het gebied van professionalisering van het personeel van het lectoraat liggen zeker ook kansen. Het personeel dient op bepaalde gebieden nog meer kennis te vergaren, dit gebeurd door middel van scholing. Door middel van docentstages willen we ervoor zorgen dat de tijd die beschikbaar is voor professionalisering ook daadwerkelijk daarvoor wordt besteedt. Door studenten de data te laten verzamelen voor de artikelen/onderzoeken die tijdens de docentstages uitgevoerd dienen te worden, kan er tijd bespaard worden. Dat is namelijk nodig doordat er weinig tijd voor professionalisering is op jaarbasis. IFM wil op dit gebied een nieuw beleid voeren om die professionalisering beter mogelijk te maken. Dit zorgt ervoor dat de kans geboden wordt om daadwerkelijk aan professionalisering van het personeel te doen.

Met welke bedreigingen moet het lectoraat rekening houden? (Bedreigingen) Een bedreiging voor het lectoraat is dat als mijn functioneren in het eerste jaar niet voldoende is, dat het lectoraat gedragseconomie ophoudt te bestaan. Het eerste jaar is tevens mijn proeftijd. We zullen ons als lectoraat in het eerste jaar moeten bewijzen, anders bestaat de kans dat het lectoraat niet verder kan gaan. Een bedreiging zou kunnen zijn dat een ander lectoraat in Nederland zich bezig gaat houden met gedragseconomie. Echter zal dit meer een bedreiging zijn als ik niet op de hoogte ben van het feit dat een ander lectoraat onderzoek doet naar gedragseconomie. Een bedreiging is dat mensen niet willen samenwerken, bijvoorbeeld binnen de Hogeschool zelf. Extern hebben we namelijk niet veel te duchten denk ik, de samenwerkingsmogelijkheden zijn er extern zeker weten. We zijn een lectoraat dat de samenwerking zoekt en als mensen dat niet willen dan stokt het. Er zijn signalen dat bepaalde mensen niet samen willen werken en dat is bedreigend. Mensen binnen de Hogeschool geven niet thuis als er samengewerkt moet worden ten behoeve van de buitenwereld. Dat is een erg grote bedreiging. Hierdoor kan het zo zijn dat het karakter van hard werken dat het lectoraat heeft, neergehaald wordt door de samenwerkingspartner binnen de Hogeschool.

105

Vanuit de overheid zijn tien succesfactoren geformuleerd voor lectoraten, in welke mate voldoet het lectoraat gedragseconomie aan deze succesfactoren? (KSF) 1. Ik wordt wel gezien als vaandeldrager, denk ik. Ik kan bogen op mijn promotietraject en het onderwerp risicomanagement en risk-appetite. Ik kan lezingen en trainingen geven voor professionals. Niet iedereen kent mij, maar ik kan wel acteren als vaandeldrager. 2. Wij passen als lectoraat binnen het strategisch beleid, aangezien het kenniscentrum waar we bij horen een onderzoeksprogramma heeft opgesteld dat valt binnen het strategisch beleid van de Hogeschool. 3. Formeel is er geen uitgebreide interne en extern analyse gedaan naar het onderwerp. Ik zie gedragseconomie echter wel als een goede kans. 4. Er zijn inderdaad vier aanstellingen van 0,4 fte. Echter zitten sommige al langer bij het lectoraat. 5. Ja, momenteel worden we betrokken bij het onderzoekscurriculum. We willen ook betrokken raken bij de nieuwe minor Risicomanagement. Dit is echter een zwak punt, als IFM het lectoraat gebruikt dan wil ik voor het aantal uur een bepaald bedrag terug. Die regeling is er nog niet. 6. Ja, ik zorg voor begeleiding van hun stukken en de docentstages willen we ook oppakken. Kan wel beter vind ik. 7. Die taak ligt bij het HRM. 8. Er zijn voldoende facilitaire voorzieningen voor dit lectoraat aanwezig. 9. Extern hebben we de website, die is redelijk passief. Daarmee kunnen we nog veel meer doen, maar op dit moment doe ik dat liever nog niet. Dan gaan we meer beloven dan we nu waar kunnen maken, in de toekomst gaan we daar zeker aan werken. Intern: zorgen we dat we veel vergaderingen bijwonen om de waarde van het lectoraat aan te geven. We zorgen ervoor dat we elke keer in de nieuwsbrief staan met een stukje tekst. 10. Nationale partners hebben we op dit moment niet heel veel, in de toekomst hopen we de Erasmus als partner te krijgen. Internationaal zijn we met een aantal andere door een Finse Hogeschool uitgenodigd om deel te nemen aan een consortium. Op dit moment hebben we nog niet veel partners, op dit moment zou ik ook niet weten wie dat zouden moeten zijn

106

Vanuit de Hogeschool Rotterdam zijn vijf kerntaken voor lectoraten geformuleerd, worden deze vijf kerntaken ook daadwerkelijk uitgevoerd? 1. We pakken zeker concrete zaken op, het gaat over het programmeren van dingen, de ideeën inbrengen in bedrijven en er echt iets mee doen. We proberen een programma dat gebruikt is voor een experiment, intern in te bedden in de minor. 2. Zelf hebben we alleen BE en FSM-achtige disciplines. We weten iets van Risicomanagement maar daar houdt het voor ons lectoraat op. We proberen echter wel samen te werken met andere disciplines. 3. We zijn constant bezig om die banden aan te halen, bij het IFM vinden ze het nooit genoeg. Ik vind dat we heel goed bezig zijn op dat gebied. 4. We zorgen ervoor dat stukken uit mijn onderzoek omgevormd worden en gebruikt wordt bij de lessen die ik geef aan de Haagse Hogeschool. We willen dit ook gaan doen bij de minor, echter heeft dat iets meer tijd nodig. We proberen docenten binnen het IFM geïnteresseerd te maken voor de cursussen zodat ze gedragseconomie zelf in de lessen kunnen toepassen. 5. Of we voldoen aan internationale standaarden weet ik niet. We proberen door mee te doen met dingen die het kenniscentrum doet ook de regionale infrastructuur te bereiken. Daar zijn we echter nog niet heel sterk in.

107

L: Interview Manager Bedrijfsvoering IOI Peter Bik

Dinsdag 20 December

De normale tekst is gesproken door Dhr. Peter Bik, de dikgedrukte tekst door Dhr. Verkaik Is er een bepaald bedrag dat door lectoraten per jaar binnengehaald dient te worden aan financiën? Nee, er staat niet vast dat een lectoraat bijvoorbeeld precies € 10.000 euro moet binnenhalen. Het lectoraat dient verantwoord met het geld om te gaan dat het van de school krijgt, aangezien de school dat geld van de overheid krijgt en dus verantwoord moet besteden. Een lectoraat moet voor zichzelf bepalen wat het precies wil. Wil het kostendekkend te werk gaan, wil het extra financiën genereren zodat er extra onderzoek gedaan kan worden. Een lectoraat moet dat voor zichzelf bepalen. Lectoraten zijn dus wat geld betreft niet aan bepaalde bedragen gebonden? Nee dat is zeker zo, de Hogeschool bepaald niet dat een lectoraat een bepaald bedrag aan financiering moet binnenhalen. Zolang het lectoraat doet waarvoor het bestaat en verantwoord omgaat met overheidsgelden dan maakt het in principe niet uit of het lectoraat € 1000 of € 10.000 euro binnenhaalt. Het is de taak van het lectoraat zelf om te bepalen in welke markt zit ik, is er wel degelijk behoefte aan dit soort onderzoek, is dit onderwerp interessant genoeg om meer financiën te genereren. Dat zijn vragen die een lectoraat voor zichzelf moet beantwoorden en op basis daarvan kan het voor zichzelf een plaatje opstellen hoeveel financiën er gegenereerd dienen te worden.

108