Masterclass. Business case Loop alleen als het groen is

Masterclass Business case

Loop alleen als het groen is

Agenda 1. Introductie 2. De businesscase 3. Investeringsmethoden

4. De benefits case 5. Risicomanagement

2

Waarom een Business Case?

 Doorvertaling organisatiedoelstellingen naar baten in de business case  “Buy in proces”  Business case is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van ICT en organisatie

 Heldere en eenduidige functionele behoeften  Een goede business case dwingt vooral ICT om in gewoon Nederlands de resultaten weer te geven

 In kaart brengen van kosten, baten en risico’s  ………

De uitwerking van de Business Case is afhankelijk van het doel waarvoor je hem w ilt gebruiken 3

Werken met de Businesscase in Nederland Onderzoek Bisnez: •

30% van de geënquêteerden maakt geen gebruik van een businesscase

1% 6%

•

•

42% maakt gedeeltelijk gebruik van een businesscase

volledig van toepassing 30%

21%

grotendeels van toepassing gedeeltelijk van toepassing

27% maakt volledig of grotendeels gebruik van een businesscase

nvt weet ik niet

•

27% heeft (grotendeels) een businesscase. Daarvan evalueert op basis van businesscase 58%. Dus slechts 16 op de 100 projecten wordt grondig geëvalueerd: 84 dus beperkt of niet…

42%

4

Door wie wordt de businesscase opgesteld?

• •

In 50% van de gevallen wordt de businesscase door de projectmanager opgesteld, in 30% van de gevallen door de lijnmanager Als de lijnmanager of de projectmanager de businesscase opstelt, is men het meest tevreden

…De businesscase behoort te worden opgesteld door diegene die belang heeft bij de baten van het project

5

Agenda 1. Introductie 2. De businesscase 3. Investeringsmethoden

4. De benefits case 5. Risicomanagement

6

Definitie Businesscase  Een Businesscase is een document waarin overwegingen worden vastgelegd rond een projectvoorstel.  Een goede businesscase:  Expliciteert de inschatting over de haalbaarheid van een voorgenomen project  Maakt duidelijk of en wat het project bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen  Maakt duidelijk van welke factoren het succes van het voorgenomen project afhankelijk is  Draagt bij aan een breder draagvlak voor het projectvoorstel  Geeft aan op welke manier kosten, baten en vooral risico’s worden ‘beheerst’.

7

Relatie organisatiedoelstellingen Business Case Grotere w inst

Grotere inkom sten

Bedrijfsdoelstellingen

Bijdrage aan bedrijfsdoelstellingen

M eer verkoop

Hogere waarde

Lagere kosten

Accelerated revenue grow th

Lagere Productiekosten

Lagere Verkoopkosten

Lager Risico

Investeringen in ICT-functionaliteit Investeringen in ICT-infrastructuur

Kosten, baten en risico’s moeten een duidelijke relatie hebben met de organisatiedoelstellingen 8

Scheer niet alle investeringen over één kam

Concurrentievoordeel

Hoog

Laag

Onderhoud  Focus op kostenreductie terwijl de bedrijfsvoering beperkt wordt beïnvloed Hoog potentieel

Onderhoud

Strategisch Performance verbetering  Focus op verbetering in de bedrijfsvoering (baten) versus kosten en risico Strategisch  Focus op meer strategische baten en met name op de organisatie risico’s

Performance verbetering

Hoog

Noodzaak

Hoog potentieel  Focus op lange termijn baten en bijdrage aan de groeidoelstelling van de organisatie

Breng de juiste focus aan bij het juiste investeringstype 9

Een business case is geen eenmalige exercitie

Evalueren en bijstellen

Businesscase tijdens de evaluatie

Informatieplanning HoutskoolSchets Definiëren

Beheren Blauwdruk Globaal ontwerpen Invoeren Inkleuren

Testen

Businesscase bij testen en implementeren

Businesscase tijdens de ontwikkeling

Detail ontwerpen

Bouwen

Een businesscase moet door de gehele informatieplanning-cyclus toegepast worden 10

De onderdelen van een Business Case (1)

BUSINESSCASE Onderdeel Management samenvatting 1. Vraagstelling en rolverdeling 2. Onderwerp

Inhoud Wat is de eindconclusie over het voorgenomen project en wat zijn de consequenties voor de organisatie? - Achtergrond en context? - Waarom een nieuw project, welk probleem moeten we oplossen (huidig -> gewenst)? - Wie heeft welke rol bij de business case (opstellen en management kosten baten en risico’s)? Wat houdt het voorstel in? Om welk type project gaat het? Welke achtergrondinformatie, relevante ontwikkelingen en mogelijke consequenties van het project zijn belangrijk om te kennen?

3. Projectkader Doel project

- Aan welke bedrijfsdoelstellingen draagt het project bij? - Welke criteria wegen mee bij het besluit om een project in uitvoering te nemen? - Worden er alternatieven tegen elkaar afgewogen of wordt er één optie tegen het nulscenario afgezet (welniet scenario)?

Reikwijdte/scope

- Wat hoort wel en wat hoort niet bij het project of programma? - Welke periode, welke producten en diensten, welke processen, welke organisatieonderdelen?

Veronderstellingen en aannames

-

Scenario’s

11

Welke veronderstellingen zijn gedaan in de business case? Wat zijn de uitgangspunten? Wat is het analyse kader Welke scenario’s zijn denkbaar? Wat is het nul scenario? Welk scenario wordt evt. verder uitgewerkt?

De onderdelen van een Business Case (2)

4. Impact en risico’s Risico’s

Impact

5. Kwalitatieve en kwantitatieve baten en kosten/kasstromen Bepaling en kwantificering van de meerjarige baten

Welke bedrijfsrisico’s kleven aan het project: - Welke risico’s loopt de onderneming als het projectvoorstel niet (tijdig) de verwachte baten oplevert? - Is bij het mislukken van dit project de continuïteit van de bedrijfsvoering gewaarborgd? - Wat is de samenloop met andere projecten/programma’s (kosten, capaciteit, inhoud/architectuur) - Is het project afhankelijk van andere organisaties of specifieke expertises? Hoe groot is de ‘GAP’ of het verschil tussen de huidige situatie en de situatie nadat het projectresultaat is geïmplementeerd? - Voor de gebruikersorganisatie (socio-organisatorische impact) - Voor de ICT(beheer) organisatie (technische architectuur impact)

Wat zijn de gekwalificeerde en gekwantificeerde baten (per scenario) in de tijd uitgezet?

Uitgaande kasstromen/ kosten Gevoeligheidsanalyse

- Wat zijn de uitgaven of kosten per scenario? - Wanneer vinden investeringen plaats en wat is de omvang van de investeringen? Wat is de gevoeligheid van de berekeningsresultaten voor de waarden en veronderstellingen die bij de berekeningen zijn gehanteerd? Hoe ziet het worst-case, best-case en neutraal scenario er financieel uit?

Relevante kostensoorten

Welke kosten - zoals personeel, software, onderhoud, opleiding - zijn gemoeid met het project? Wat zijn eenmalige en wat zijn terugkerende kosten (Total Cost of Ownership)

Confrontatie

(Per scenario) een confrontatie van de kosten en de baten (project en meerjarig)

6. Conclusies en aanbevelingen

12

Welk scenario heeft de voorkeur? Wat zijn de belangrijkste redenen om voor dit scenario te kiezen? Welke mensen en middelen zijn nodig om het projectvoorstel uit te kunnen voeren?

Mogelijk stappenplan opstellen businesscase 1. Intake   

Relatie opdrachtgever en andere rollen Doel businesscase Doorlooptijd en tijdsbesteding

2. Nulmeting   

Vaststellen vertrekpunt/base line (vb huidige kwaliteit of kostenniveau, huidige baten) Expliciteren veronderstellingen en aannames Draagvlak voor de uitgangssituatie

3. Identificeren verbetergebieden (vb o.b.v. benchmarking, IT ontwikkelingen) 4. Inschatting investeringskosten en projectplan (op hoofdlijnen) 5. Scenario’s en onderbouwing  

Kwantificering Uitwerken voorkeursscenario

6. Validatie business case 7. Opzetten meetinstrument 8. Advies opdrachtgever 9. Go-no-go besluit 10. Inbedding in de P&C cyclus 11. Evaluatie

13

IT Investment Management model

Organisat ie & st rat egie st aan cent raal

Strategische inzet van IT Verbeteren van het investeringsproces

• Benchmarking • Continu verbeteren (IT-enabled verandermanagement) • Post-implementatie review s • Lerende (investerings)organisatie

Ontw ikkelen investeringsportfolio Bouw en van investeringsgrondslagen Creëren investeringsbew ustzijn

• M eer aandacht voor risico’s • Selectie & control op basis van criteria • M eer aansluiten bij organisatie-doelstellingen • Selectiemechanisme projecten aanw ezig • M eer focus op baten • Projectbeheersing • Investeringen ad-hoc, projectgebaseerd • Geen gebruik investeringstechnieken • Realisatie w ijkt sterk af van de planning

Kosten Baten & Risico’s van investeringen

Project st aat cent raal

14

Agenda 1. Introductie 2. De businesscase 3. Investeringsmethoden

4. De benefits case 5. Risicomanagement

15

Pas de juiste methodieken toe

Gericht op het in kaart brengen van organisatie risico’s

Hoog

Business Risk en Concurrentievoordeel

Gericht op een “ relatieve” inschatting (onzekerheid) van het belang van de ICT investering voor de business en voor ICT

M et nam e gericht op kostenreductie: gebruik financiële investeringscalculatie m ethoden, om geving vrij stabiel

Multi criteria methode

ROI, TVT, NCW

Gericht op de bijdrage van de ICT investering aan de organisatiedoelstellingen

Benefits

TCO

Laag

Hoog

Neem de gehele looptijd en de functionaliteit (verbetering) nadrukkelijk m ee

Noodzaak 16

Begrippen



Kosten: de uitgaande netto cashflows direct gerelateerd aan het ICT-initiatief



Baten: objectieve bijdrage aan prestatie-indicatoren (inclusief gekwantificeerde cashflows)



Risico's: de consequenties van de investering en de concurrentie positie van de organisatie

17

Terugverdientijd (TVT)  Periode tussen het moment van de initiële investeringsuitgaven en het moment dat je deze geheel hebt terugverdiend.  Betreft de netto-ontvangsten die aan de investering kunnen worden toegerekend onder aftrek van kosten die nog voor het project gemaakt moeten worden.  Investering is gerechtvaardigd als de terugverdienperiode korter dan of gelijk is aan de normtijd die de organisatie voor het betreffende type investering hanteert.  Voorbeeld project met een initiële investering van € 1 miljoen en

besparingen van € 500.000 euro per jaar, is de terugverdientijd twee jaar

18

Return on Investment (ROI)  Geeft weinig handvatten om projectvoorstellen met verschillende looptijden en risicoprofielen daadwerkelijk met elkaar te vergelijken.  ROI zet de cashflows af tegen de initiële investering.  Resultaat een positief of negatief getal waarbij een positief getal duidt op meer inkomsten dan uitgaven en een negatief getal op meer uitgaven dan inkomsten.  Het getal zelf geeft geen nadere informatie over het voorstel.  Voorbeeld de initiële investering bedraagt 100 en de cashflow

gedurende drie jaar respectievelijk -70, + 50 en +140 is, dan is de ROI 0,2. Te weten: (-100 -70+50+140)/100 = 0,2.

19

Netto Contante Waarde (NCW)  Methode waarbij investeringen onderling beter te vergelijken zijn qua looptijd en risicoprofiel  Bij deze methodiek verdisconteer je alle toekomstige kasstromen die toewijsbaar zijn aan de initiële investeringen tegen een rentevoet  Als de NCW groter is dan nul, is de investering voordelig. Hoe hoger de NCW, hoe hoger de prioriteit die een project krijgt.  De formule voor de NCW luidt: ∑((CFn)/(1+d)n). Hierbij is j CFn de cashflow in jaar n; is ‘n’ een bepaald jaar en ‘d’ de disconteringsvoet.

20

Total Cost of Ownership (TCO) Total cost of ownership is een financieel management model voor een goede schatting van directe en indirecte kosten van een investering. TCO ook wel life cycle cost analysis houdt rekening met kosten over de gehele economische levensduur. Zo houden de kosten van een PC bijvoorbeeld niet op bij de aanschafprijs. De aankoop- en gebruikskosten over de levensduur, operationele kosten, administratie, training, reparaties en zelfs de verwijderingsbijdrage dragen allemaal bij aan TCO.

TCO studies bij ICT investeringen wijzen uit dat: • De kapitaalkosten over 5 jaar, inclusief hardware, software en upgrades slechts 21% van de totale kosten beslaan. • De initiële aanschafprijs/ontwikkelkosten 10% van de TCO bedragen!

21

Doel van Total cost of ownership  Bepalen of een investering economisch rendabel is door álle kosten in kaart te brengen en af te zetten tegen de opbrengsten van de investering.  Het vergelijken van verschillende investeringen, door te kijken naar alle kosten tijdens de economische levensduur en niet slechts de aankoopkosten.  Het vergelijken van processen om bijvoorbeeld een vergelijking te maken tussen zelf doen versus outsourcen.  Het bepalen van de economische levensduur, de tijd dat het economisch rendabel is, van een product.  De keuze voor een ICT oplossing op een manier dat onderhoudskosten tijdens economische levensduur minimaal is.

22

Componenten TCO

Acquisition Costs

Recurring Costs

Servers Storage Other hardware Upgrades

Rent Finance charges Licenses Insurance Maintenance Support people Back Offices Communications Environmental Downtime Reconfiguration Taxes

One-Time Costs Installation Tailoring Training Accessories

Disposal Costs

Lease Cancellation Service Contract Cancellation Software License Cancellation 23

Hoe werkt de Multi Criteria methode

Stap 1 :

Bepaal de beoordelingscriteria

Stap 2 :

Bepaal het relatieve gew icht van elk criterium

Stap 3 :

Evalueer de scores van alle projecten

Stap 4 :

Bereken de volgorde van de projecten Business Dom ein

Projecten

Criteria Gew icht

Technologie dom ein

Totaalscore

Een Tw ee Drie Vier

24

Parker & Benson: Strategic values van Information Economics 

Return on Investment: cashflows ten opzichte van de initiële investering



Strategic match: De mate waarin een project directe samenhang vertoont met de bedrijfsdoelen.



Competitive advantage: De mate waarin de investering tot een verbetering van de marktpositie kan bijdragen. Hierbij wordt IT beschouwd als ondersteuning van het transformatieproces



Competitive response: De mate waarin het mislukken van het project zal leiden tot een achterstand op de concurrentie



Management information for critical success factors: De mate waarin informatie wordt gegenereerd of vastgelegd over de primaire processen of de kernactiviteiten van de organisatie



Strategic IS architecture: Past het voorgestelde systeem binnen de ICT toekomstvisie van de organisatie?

25

Parker & Benson: Organizational risks van Information Economics  Business organization risk: De mate waarin de organisatie het veranderingsproces kan dragen.  IT definitional uncertainty: In hoeverre staat de definitie van het op te leveren systeem vast?  IT technical and implementation risk: De mate waarin de technologische voorwaarden vervuld zijn om het project met succes af te ronden.  IT services delivery risk: In hoeverre moet de organisatie voorwaarden scheppen in de organisatorische sfeer

26

Voorbeelduitwerking Information Economics

Business dom ain

Weight

Technology dom ain

ROI SM CA CR M I OR +3 +3 +2 +2 +1 -3

SA DU +3 -1

TU IR -1 -3

Exam ple Score

+

Total score

-

Project A

3

9

4

4

2

-15

15

-1

-3

-15

37 -34

3

Project B

15

12

10

8

2

-6

15

-2

-1

-9

62 -18

44

Project C

12

9

8

8

2

-9

12

-2

-1

-6

51 -18

33

Project D

9

6

6

4

2

-9

6

-2

-1

-9

33 -21

12

Project E

3

6

6

4

2

-3

3

-2

-1

-9

24 -15

9

ROI = Return on Investm ent SM = Strategic M atch CA = Com petitive Advantage

CR = Com petitive Response M I = M angem ent Infom ation OR = Organisational Risk

SA = Strategic IS Structure DU = Definitional Uncertainty TU = Technical Uncertainty IR = Infrastructure Risk 27

Agenda 1. Introductie 2. De businesscase 3. Investeringsmethoden

4. De benefits case 5. Risicomanagement

28

Definiëren en realiseren van benefits

Benefits management is een aanpak voor het kwalificeren, kwantificeren en financieel maken van baten van een investering (ontwikkelen) en het bestuurbaar maken (monitoren) van de realisatie van deze baten in de organisatie.

Doel van Baten Realisatie Management

• Zorgen voor een duidelijke relatie tussen programma en strategische doelstellingen; • Zorgen dat de baten geïdentificeerd en duidelijk gedefinieerd zijn; • Zorgen dat de verschillende bedrijfsonderdelen zich volledig committeren aan het behalen van de eigen baten, eigenaarschap nemen, en de verantwoordelijkheid op zich nemen om meer potentiële baten te identificeren; • Zorgen dat de realisatie van de baten beheerst wordt uitgevoerd: meten van de baten, monitoren van het proces en identificeren nieuwe potentiële baten; • Zorgen dat de geïdentificeerde baten gebruikt worden om het programma te sturen (als een roadmap);

Baten koppelen aan Kritieke Succesfactoren

Doorlooptijd

Klantgerichtheid

Innovativiteit

Efficiency

Betrouw baarheid

Flexibiliteit

Doorvertalen naar processen…..

Kwantificeren, maar ook nietkwantificeerbare factoren in kaart brengen

Financieel

Niet-financieel

Verbeteringen waarbij de baten duidelijk aantoonbaar en financieel meetbaar zijn  

Kwantificeerbaar

  

Verbeteringen waarvan de baten meetbaar zijn 

Verhoging omzet Verminderde overheadkosten Verminderde voorraden Verminderde vast activa Vermindering in directe kosten

Doorlooptijd  Klantvriendelijkheid  Betrouwbaarheid  Flexibiliteit

Verbeteringen waar baten moeilijk meetbaar zijn 

Niet kwantificeerbaar

33

Verbeterde inzet van management informatie  Duidelijk beslissings proces  Gedeelde doelen



Verkrijgen van additionele vaardigheden  Moraal werknemers  Innovatie /creativiteit  Gedeelde visie en betrokkenheid

Governance batenmanagement  Wie is verantwoordelijk voor batenrealisatie?  Per batengebied of het geheel?  Lijn versus programma  Lijn: afdeling versus directie  Programma: programmamanager versus stuurgroep

 Wie is verantwoordelijk voor het monitoren van batenrealisatie (na oplevering project)  Wat is het juiste niveau?  Onderdeel managementcontracten  Stuurgroep programma  Controller

Geen deelverantwoordelijk en geen gedeelde verantwoordelijk

Agenda 1. Introductie 2. De businesscase 3. Investeringsmethoden

4. De benefits case 5. Risicomanagement

35

Drie typen risico’s (bedrijf, project, techniek)

Bedrijfsrisico’s  

Gerelateerd aan de kans dat bedrijfsdoelstelling niet worden gehaald Voorwaarde bedrijfsdoelstellingen moeten voldoende concreet zijn

Projectrisico’s    

Projectdoelen gerelateerd aan tijd, kwaliteit en geld. in kaart brengen van projectrisico’s geeft een goede indicatie voor de haalbaarheid van het projectvoorstel. Projectrisico’s en risicomanagement onderdeel ‘Plan van Aanpak’ Realiseren baten vaak geen onderdeel project

Technische risico’s    

Gebruik van relatief nieuwe of onbekende technologieën Volwassenheid technologie Aansluiting ontwikkelomgeving bij bestaande systemen Fall back scenario’s

36

Bedrijfsrisico’s

 Wat zijn de risico’s als de IT investering niet wordt uitgevoerd?  

Commerciële risico’s Operationele risico’s (impact op de bedrijfsvoering)

  

Schaalgrootte/fasering Contractmanagement (uitbesteden) Juridische randvoorwaarden (verzekeren)

 Wat gebeurt er als de IT investering niet de verwachte baten oplevert  Zijn in het verleden soortgelijke intiatieven geweest?  Welke alternatieven heeft de organisatie (scenario’s) om toch het gewenste doel te bereiken

 Heeft de organisatie voldoende capaciteit en kwaliteit om de IT investering te dragen   

Middelen (geld) Menskracht Managementcapaciteit

37