Inhoudsopgave Strategisch Beleidsplan

Strategisch beleidsplan 2009-2012

Inhoudsopgave Strategisch Beleidsplan

1.

Inleiding………………………………………………………………………… 3

2.

Onze Ambities………………………………………………………………… 4

3.

Stichting OPOH: Wie zijn we. ................................................................... 5

4.

Stichting OPOH: Waar staan we voor: ................................................. 6

5.

Stichting OPOH: Onze ambities nader uitgewerkt .......................... 7 - Inhoudelijke ambities: ............................................................................ 7 - Randvoorwaardelijke ambities: .......................................................... 8

6.

Besturingsfilosofie ........................................................................................ 9

7.

Sterkten en kansen van de interne organisatie ............................. 11

8.

Strategische doelstellingen en monitoring ....................................... 12

9.

Planning van het Strategisch Beleid .................................................... 17

OPOH; Strategisch Beleidsplan 2009-2012

2

1. Inleiding Voor u ligt het strategisch beleidsplan van de stichting OPOH voor de periode 2009-2012. Het Strategisch Beleidsplan geeft de hoofdlijnen van het bestuursbeleid aan en de strategische keuzes voor de komende 4 jaar. Het gaat om een beschrijving op stichtingsniveau die dient als kader voor de scholen. Het beleid is een logisch gevolg op de bereikte resultaten in de afgelopen vier jaar zoals wij die kort neergezet hebben in hoofdstuk 4. In de achterliggende periode hebben wij ons deels gericht op verdere verzelfstandiging t.o.v. van de gemeente door de organisatie goed in te richten en op orde te brengen. In de komende tijd gaan wij het accent duidelijk verleggen naar het primaire proces, want de scholen, de kinderen, het onderwijs: daar draait het allemaal om. In dit plan geven wij aan wat de ambities van de organisatie zijn en hoe wij die waar willen maken. Het gaat ons bij de beschrijving vooral om de nieuwe, toekomstgerichte ambities en de nieuwe doelstellingen. Daarnaast zijn er “going concern” tal van zaken die onze aandacht hebben maar niet in dit plan worden beschreven. Dit plan staat niet op zichzelf. Zo zijn wij onderdeel van het WSNS Samenwerkingsverband Zuid Kennemerland en geven wij in dat kader gezamenlijk uitvoering aan het Zorgplan. De doelen uit het zorgplan en uit ons eigen strategisch plan zijn met elkaar in evenwicht gebracht. Daarnaast maakt elke school een eigen jaarplan, met daarin naast stichtingsdoelen eigenstandige doelen, gericht op de wijk en de buurt en de specifieke situatie van de school. Wij gaan er van uit dat het strategisch beleid voor de komende jaren bijdraagt aan goed onderwijs voor veel kinderen in Haarlem. Wij hopen dat de goede kwaliteit van ons onderwijs en de plezierige sfeer op de scholen er toe zal bijdragen dat wij verhoudingsgewijs ons leerlingenaandeel behouden.

Riana Zandbergen Algemeen directeur Januari 2009


3

2. Onze Ambities Wij willen binnen de looptijd van dit plan een aantal doelstellingen realiseren ten aanzien van de volgende drie inhoudelijke en drie randvoorwaardelijke ambities: Inhoudelijke ambities: Het kind staat centraal in een vertrouwde en rijke leeromgeving. Passend en nabij onderwijs is voor elk kind beschikbaar. Wij zorgen voor goede kwaliteit van het onderwijs. Randvoorwaardelijke ambities: De medewerkers op de scholen zijn goed functionerende professionals. De school biedt een krachtige leer- en werkomgeving. Het bovenschools management en het bedrijfsbureau faciliteren de scholen.


4

3.

Stichting OPOH: Wie zijn we.

Het Openbaar Primair Onderwijs Haarlem (OPOH) is vanaf 1 januari 2009 een openbare stichting met 23 scholen voor basisonderwijs (16), speciaal basisonderwijs (3) en speciaal onderwijs (4). De scholen zijn gevestigd in 31 vestigingen verspreid over de gemeente Haarlem en er zijn 3 nevenvestigingen voor speciaal onderwijs in Hoofddorp en Heemskerk. Een vestiging in Nieuw Vennep is in voorbereiding. Het onderwijs aan ruim 6600 leerlingen wordt verzorgd door een kleine 1000 leraren en andere medewerkers. Het openbaar primair onderwijs Haarlem is per 1 januari 2003 door het bevoegd gezag overgedragen aan de door de gemeenteraad ingestelde bestuurscommissie. Vanaf 1 januari 2009 gaat OPOH als zelfstandige stichting verder. De nieuwe stichting is verantwoordelijk voor de gehele organisatie en de aangesloten scholen. De stichting en de scholen worden voor de administratieve organisatie en processen ondersteund door een bedrijfsbureau. Er is een Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad ingesteld (GMR) met een apart overleg voor de personeelsgeleding (PGMR). Elke school heeft een schoolgebonden Medezeggenschapsraad (MR).


5

4. Stichting OPOH: Waar staan we voor. OPOH heeft zich in de afgelopen jaren ontwikkeld tot een professionele organisatie. De organisatie staat goed op de kaart en heeft tal van vernieuwingen doorgevoerd. De financiële en administratieve organisatie is ook in de ogen van de accountant op orde. Het laatste bestuursformatieplan duidt in relatie tot de leerlingenprognoses op beheersbare risico’s. Er is een planning- en controlcyclus vastgesteld en er is een actieve GMR. Er ligt een vastgesteld kwaliteitsplan en een personeelsbeleidsplan. De onderwijsinspectie geeft aan dat onze scholen overwegend kwalitatief voldoende of meer dan voldoende onderwijs geven. In de afgelopen periode hebben de scholen onder andere de volgende doelstellingen bereikt (zoals geformuleerd in het strategisch plan 05-08) :   

De scholen hebben een duidelijke profilering en bieden een gevarieerd aanbod waaruit te kiezen valt (o.a. conceptscholen). De scholen hebben ten behoeve van de kinderen een goede zorgstructuur, zowel binnen en buiten de school. De scholen hebben de blik naar buiten en anticiperen op wat er speelt in de wijk.

Tenslotte: de samenwerking tussen het bestuur, het bovenschools management en de schooldirecteuren verloopt goed. De stichting staat voor de volgende kernwaarden: 

Wij bieden openbaar, d.w.z. algemeen toegankelijk onderwijs: o Elk kind is welkom ongeacht godsdienst, afkomst, geslacht of seksuele geaardheid en ongeacht de levensovertuiging of politieke gezindheid van de ouders of verzorgers (wij gaan er vanuit dat leren omgaan met verschillen leidt tot meer cohesie in de school en de samenleving); o De kinderen voelen zich veilig en weten zich gezien en gekend; verschillen respecteren en waarderen wij; o Benoembaar is de medewerker die zich optimaal wil inzetten voor (het) openbaar onderwijs; o De openbare school besteedt actief aandacht aan uiteenlopende levensbeschouwelijke, godsdienstige en maatschappelijke waarden; o De openbare school betrekt leerlingen, ouders en personeel actief bij het gesprek en de besluitvorming over doelstellingen en werkomstandigheden.


6

5. Stichting OPOH: onze ambities nader uitgewerkt. De stichting heeft inhoudelijke en randvoorwaardelijke ambities. De inhoudelijke ambities betreffen het primaire proces. De randvoorwaardelijke ambities zijn nodig om op inhoud te kunnen presteren. Wij formuleren de randvoorwaardelijk ambities rond respectievelijk de school, het personeel en de bovenschoolse organisatie stichting. Inhoudelijke ambities: 1. Het kind staat centraal in een vertrouwde en rijke leeromgeving: Het belang van het kind staat voorop. Wij vragen ons steeds af “in ons doen en laten, werken en praten” wat goed is voor het onderwijs en de kinderen. Wij zorgen voor een vertrouwde en krachtige leeromgeving waarin de kinderen optimaal worden voorbereid voor het vervolgonderwijs. Het onderwijs is gericht op een ononderbroken (positieve) ontwikkeling van cognitieve, emotionele en sociale vaardigheden en sluit zoveel mogelijk aan bij de persoonlijkheid, de talenten en beperkingen van elke leerling. Van elkaar leren, samen verantwoordelijk zijn en leren omgaan met verschillen stimuleren wij van harte. 2. Passend en nabij onderwijs is voor elk kind beschikbaar: Wij gaan uit van de mogelijkheden van kinderen en niet van belemmeringen. Wij bieden passend en thuisnabij onderwijs. Ook voor meer- en hoogbegaafde kinderen hebben wij een aanbod op maat. De zorg in en om de school is voor elk kind beschikbaar. 3. Wij zorgen voor goede kwaliteit van het onderwijs: Elke school presteert in de ogen van de inspectie beter dan in de voorgaande periode. Scholen die al goed scoren stabiliseren de resultaten. De leeropbrengsten worden verbeterd. De scholen verbeteren de zelfevaluatie. Het interne toezicht op de kwaliteit van het onderwijs versterken wij. De horizontale verantwoording (van school naar ouders) geven wij goed en transparant vorm.


7

Randvoorwaardelijke ambities: 4. De School biedt een krachtige leer- en werkomgeving: De school staat midden in de wijk (Speciaal Onderwijs: regio) en heeft de blik naar buiten. De school heeft een spilfunctie in het samenwerkingsverband in de eigen wijk (Speciaal Onderwijs:regio). De schoollocaties zijn geschikt voor eigentijds onderwijs en hebben qua onderhoud en aankleding een aantrekkelijke uitstraling. Er is voldoende ruimte om de leerlingen die de school bezoeken te herbergen.

5. De medewerkers op de scholen zijn goed functionerende professionals: De medewerkers op de scholen vormen de ruggengraat van ons onderwijs. Zij maken en dragen het onderwijs. Als professionals zijn zij kind- en oudergericht, kwaliteitsbewust en resultaatgericht. Zij ontwikkelen zich tot goede teamwerkers en kunnen reflecteren op het eigen handelen. OPOH wil een aantrekkelijke werkgever zijn voor haar personeel en zal de komende periode extra investeren in de ontwikkeling van medewerkers tot goed functionerende professionals.

6. Het bovenschools management en het bedrijfsbureau is ondersteunend aan de scholen: De stichting OPOH is een doelmatige en effectieve organisatie die het primaire proces bij alle activiteiten steeds in het vizier houdt. Wij kiezen voor de volgende speerpunten: de stichting zorgt voor goede huisvesting voor de scholen; wij stimuleren en activeren het principe van de “lerende organisatie” op alle niveaus.; wij communiceren effectief en “nabij” met de interne organisatie.


8

6. Besturingsfilosofie Het bestuur stuurt op hoofdlijnen, is toezichthoudend en beleidsbepalend. In de toekomst gaan wij uit van een duidelijke scheiding tussen toezicht en bestuur. Om dit te bereiken onderzoeken wij in de komende tijd met ondersteuning van een externe adviseur of de structuur van de organisatie veranderd zal worden. Totdat er een nieuw besluit genomen is geldt onderstaande invulling. Het primaire proces De directeur is de spil in de school; de leerkrachten en ondersteunend personeel op de scholen worden beschouwd als het “kapitaal” van onze organisatie. Voor OPOH is het primaire proces het belangrijkste uitgangspunt: het onderwijs aan de kinderen, daar draait het allemaal om. Goed onderwijs komt tot stand in optimaal contact tussen de leerkracht en de kinderen. Daarbij is de voortdurende dialoog in het schoolteam over de inhoud van het onderwijs en de ondersteunende processen onontbeerlijk. De directeur is de spil van de schoolorganisatie en geeft sturing aan het integraal beleid. Hij/zij is operationeel werkgever en vertegenwoordigt het bestuur op schoolniveau. Monitoren Op alle niveaus volgen wij in de beleidscyclus het plan-do-check-act principe gevolgd: - Vaststellen van het beleid en de doelen (plan); - Zorgdragen voor de uitvoering (do); - Periodiek toetsen van de voortgang en eindresultaat (check); - Borgen van bereikte resultaten en het nemen van verbetermaatregelen (act). Een organisatie van professionals De leerkracht/medewerker als professional is bezig met voortdurende verbetering en ontwikkeling van zichzelf in een lerende (school)organisatie. De medewerkers zijn als team verantwoordelijk voor het collectieve resultaat. Daarnaast is elke medewerker zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn/haar werk en heeft zelfsturing hoog in het vaandel. Een professional weet onderwijsinhoudelijk goede resultaten te bereiken, is klantgericht (gericht op de ouders en kinderen) en kan samenwerken in een team. Op de juiste momenten kiest hij/zij voor (zelf) reflectie en overleg en verzoekt hij/zij om ondersteuning en begeleiding. De verschillende rollen Verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden liggen zo laag mogelijk in de organisatie. De organisatie als geheel heeft drie formele managementlagen: de algemeen directeur, clusterdirecteuren en de schooldirecties. Het bestuur van OPOH heeft de eindverantwoordelijkheid voor de organisatie en bestuurt op hoofdlijnen. Daarbij stelt het bestuur beleidskaders vast met de daarbij behorende middelen. De bovenschoolse directie is verantwoordelijk voor de voorbereiding en uitvoering van het beleid en legt daarvoor rekenschap en verantwoording af.


9

Op het niveau van de school wordt in overleg met het schoolteam en de MR, door de directeur het beleid en de (beslissings-)structuur vastgesteld, e.e.a. afhankelijk van de situatie zoals de omvang van de school, aantal locaties, de gewenste stijl van leidinggeven etc. Cultuur van de organisatie OPOH is een resultaatgerichte, lerende en zich vernieuwende organisatie. De verantwoordelijkheid ligt zo laag mogelijk in de organisatie. Wij zoeken de dialoog op alle niveaus. Daar waar het werk wordt uitgevoerd, is er de mogelijkheid invloed uit te oefenen op de inhoud en de manier waarop er wordt gewerk. Verantwoording en rekenschap Het bestuur heeft een maatschappelijke verantwoordelijkheid om op een efficiënte, effectieve wijze om te gaan met de publieke middelen. In de besturingsfilosofie is aangegeven dat de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie gelegd wordt waardoor scholen voldoende speelruimte krijgen om beleid te maken binnen de vastgestelde kaders en daarbij behorende middelen. Dit betekent dat er een helder en eenduidig kader moet zijn waarbinnen scholen verantwoording afleggen. De planning- en controlcyclus zal hiertoe verder worden verbeterd. De verantwoordingsfunctie nemen wij serieus. Inspectierapporten benutten wij voor verbetering van de kwaliteit van ons onderwijs en van de organisatie. Ouders en leerlingen in hun rol als “klant en partner” bevragen wij regelmatig op hun tevredenheid.


10

7. Sterkten en kansen van de interne organisatie. In kleine kring hebben wij een korte analyse van de organisatie uitgevoerd. Eerst hebben wij de externe ontwikkelingen in kaart gebracht. Aan de hand van relevante ontwikkelingen hebben we een zogenaamde sterkte/zwakte-analyse gemaakt. Uiteindelijk komen wij tot de volgende samenvatting:    

Wij gaan de goede kwaliteit van het onderwijs en de sterke organisatie gebruiken om de betrokkenheid van de ouders te vergroten. Wij gaan de sterke organisatie gebruiken om de kwaliteit van het onderwijs nog beter te maken en waar nodig te innoveren. Wij gaan de sterke organisatie gebruiken om de onze zorg “goede en tijdige huisvesting” op peil te krijgen. Wij gaan de sterke organisatie gebruiken om onze personeel nog beter toe te rusten en goed personeel aan te trekken.


11

8. Strategische doelstellingen en monitoring In voorgaande hoofdstukken hebben we onze ambities en ontwikkelpunten beschreven voor de komende jaren. Dit leidt tot de formuleringen van strategische doelstellingen: wat hebben wij gerealiseerd over 4 jaar. Per jaar wordt in het activiteitenplan beschreven wat de doelstellingen voor dat jaar zijn. We hebben onze doelstellingen gerangschikt naar de ambities zoals eerder omschreven in hoofdstuk 5.

Doelstellingen: 1. Het kind staat centraal in een vertrouwde en krachtige leeromgeving:  Leerconcepten en de lesmethodes zijn er op gericht individuele talentontwikkeling, samen leren en omgaan met verschillen mogelijk te maken.  De school biedt een programma waardoor zowel de cognitie als de sociale competenties van kinderen worden versterkt.  De ontwikkeling van het kind binnen de school en buiten de school versterkt elkaar door goede samenwerking met de ouders/verzorgers.  De school voert het veiligheidsplan en het anti-pestplan uit. Monitoring: - De school geeft in het jaarplan aan hoe bovenstaande doelen worden gerealiseerd. - In het clusteroverleg wisselen de directeuren ter wederzijdse ondersteuning informatie uit. - In de overleggen tussen leidinggevende en directeuren wordt de voortgang besproken. In het jaarverslag rapporteer de directeur over de resultaten.

2. Wij zorgen voor goede kwaliteit van het onderwijs:  Het interne toezicht op de scholen wordt vastgesteld en geïmplementeerd. Monitoring: - Het interne toezicht wordt naar inhoud en wijze van monitoring vastgelegd in een notitie. Over de implementatie wordt door jaarlijks gerapporteerd in het verslag van de stichting.


12

 Het kwaliteitszorgsysteem en -instrument dat de scholen hanteren verfijnen wij zodat de kwaliteitzorg voldoet aan de door de inspectie vastgestelde criteria. Tevens is onze doelstelling dat de zelfevaluatie van de scholen hiermee verbetert. Monitoring: - Het huidige kwaliteitsplan wordt geactualiseerd met als onderwerp bovenstaande punten. In het jaarverslag van de school en de stichting rapporteren wij over de resultaten.  Elke school presteert in de ogen van de inspectie beter dan in de voorgaande periode. Scholen die al goed scoren stabiliseren de resultaten. Elke school stelt vast wat de leeropbrengsten over vier jaar moeten zijn en welke overige onderdelen dan zijn verbeterd.  Er worden doorgaande leer en -ontwikkelingslijnen ontwikkeld van VVE tot VO. Monitoring: - In het jaarplan beschrijft de school hoe bovenstaande doelen worden gerealiseerd. - In het clusteroverleg wordt informatie gewisseld tussen de directeuren. - In het overleg tussen leidinggevende en schooldirecteur wordt de voortgang besproken. - In het jaarverslag rapporteert de directeur over resultaten. - In het jaarverslag van de stichting rapporteert de bovenschoolse directie over de resultaten.

3. Passend en nabij onderwijs is voor elk kind beschikbaar: (definitie: Iedere leerling krijgt zo nabij mogelijk het onderwijs en de zorg die past bij zijn mogelijkheden en beperkingen onder het motto regulier als het kan, speciaal als het moet )  Binnen het regionaal netwerk richt OPOH samen met de scholen een samenhangend geheel van onderwijs en zorg in, waarmee maatwerk voor individuele leerlingen wordt gerealiseerd.  De mogelijkheden tot meer “handen in de klas” (directe ondersteuning van de leraar) worden onderzocht en maximaal benut. 

SBO en SO fungeren als expertise- en kenniscentrum: de basisscholen formuleren iom SO en SBO hun “vraag”. SO en SBO stellen een aanbod af op de vraag.

Monitoring: - In het regionaal platform Passend Onderwijs i.o. (bovenbestuurlijk PO en VO) worden deze onderwerpen als doelstelling benoemd. - Er wordt onderzocht of het WSNS- verband dan wel OPOH zelf deze doelstellingen kunnen ondersteunen. - Monitoring en rapportage vindt plaats via de werkgroep kwaliteit en in het jaarverslag van OPOH.


13

 De school (leraren) vergroot zijn mogelijkheden om met verschillen in de klas om te gaan. De school beschrijft wat zij daarvoor nodig heeft en wat hij daarvoor gaan doen.  De school beschrijft welke zorg wel en niet geboden kan worden (zorgbreedte).  De school verbetert waar nodig de onderwijs- en zorgstructuur binnen en buiten de school.  De school beoordeelt zorgvuldig of een kind de beste kansen heeft op een basisschool met extra aandacht, of in het speciaal (basis)onderwijs met eventuele terugkeerkansen. In goed overleg tussen BAO/SO/SBO worden arrangementen op maat gemaakt. Monitoring: - In het jaarplan beschrijft de school hoe deze doelen gerealiseerd worden - In het clusteroverleg wordt informatie uitgewisseld. - In het overleg tussen leidinggevende en schooldirecteur wordt de voortgang besproken. - In het jaarverslag rapporteren wij, school en stichting, over de resultaten.

4. De School biedt een krachtige leer- en werkomgeving:  De school organiseert een aansluitend en samenhangend geheel van onderwijs, zorg en opvang. Hiertoe wordt actief de samenwerking met ouders en externe partners gezocht.  Het personeelsbeleid wordt per school beschreven.  De medezeggenschap via de MR-en wordt indien nodig verbeterd. Monitoring: zie hieronder bij 5.

5. De medewerkers op de scholen ontwikkelen zich tot goed functionerende professionals:  Elke medewerker ontwikkelt zich tot een professional: vakbekwaam, een teamwerker, kind- en oudergericht, kwaliteitsbewust en bereid en in staat zichzelf verder te ontwikkelen. Zelfreflectie en intervisie is hiervoor noodzakelijk. In overleg met de medewerkers wordt vastgesteld welke vorm van ondersteuning en scholing nodig is om zich zodoende te kunnen ontwikkelen.  Elke leraar vergroot zijn mogelijkheid om te kunnen omgaan met verschillen in de klas. De leraar formuleert hoe hij dat wil bereiken en welke vorm van ondersteuning en scholing hij/zij nodig heeft.


14

Monitoring: - In het jaarplan beschrijft de school hoe bovenstaande doelen worden gerealiseerd. - In het clusteroverleg wordt informatie uitgewisseld. - In het overleg tussen leidinggevende en schooldirecteur wordt de voortgang besproken. - In het jaarverslag rapporteren wij, school en stichting, over de resultaten.

6. Het bovenschools management en het bedrijfsbureau is ondersteunend aan de scholen:  Aan de hand van een integraal huisvestingsplan (inclusief het renovatieplan) streven wij naar goede huisvesting. Met de scholen bespreken wij minimaal 2x per jaar de stand van zaken. 2x per jaar rapporteren wij over wat gelukt is en wat niet. De relatie met de gemeente wordt verder verbeterd. Monitoring: - Huisvestingsplan is als definitieve versie gereed per 1 juli 2009. - De voortgang wordt 2x per jaar gerapporteerd en besproken met alle geledingen. - Met de wethouder en de raadscommissie vindt jaarlijks overleg plaats over de voortgang aan de hand van het jaarverslag.  Met de GMR wordt een plan ontwikkeld om de medezeggenschap en horizontale verantwoording verder te verbeteren, inclusief de communicatie met de ouders. Een gezamenlijk scholing (GMR en bovenschoolse leiding) vormt onderdeel van het plan. Monitoring: - Over het plan, de invulling en de voortgang wordt gerapporteerd in het jaarverslag van de stichting.

 De invloed van medewerkers op het eigen werk wordt vergroot. Onderwerpen die draagvlak behoeven worden “van onderaf opgebouwd”. Hiertoe worden trainingsdagen georganiseerd. Als oefening wordt gestart met het onderwerp “ICT op de scholen”. Monitoring: - Op de eerste trainingsdag (25 maart 2009) bepalen wij de voortgang en monitoring bepaald. - Aan de hand van de enquêteresultaten van het kwaliteitsinstrument, de risicoinventarisatie en de “popgesprekken” volgen wij de tevredenheid van medewerkers. - In het clusteroverleg wordt informatie uitgewisseld. - In de overleggen tussen leidinggevende en schooldirecteur bespreken wij de voortgang. - In het jaarverslag van de school rapporteert de directeur over de resultaten.


15

 Onder ons motto “de lerende organisatie” stimuleren wij kennisdelen tussen scholen. Monitoring: - In overleg met de directeuren bepalen wij opnieuw welke instrumenten wij - inzetten. Over de resultaten rapporteren wij in het jaarverslag van de stichting.

 Het functiebouwwerk wordt helder en transparant geformuleerd. Het document zal voor alle relevante functies een duidelijke functie- en taakomschrijving bevatten.  Het personeelsbeleid wordt aan de hand van het vastgestelde integrale personeelsbeleidsplan verder ontwikkeld en geïmplementeerd. Monitoring: - Over beide onderwerpen wordt door een werkgroep een document geproduceerd met doelen en resultaten voor de komende vier jaar. Over de voortgang wordt jaarlijks gerapporteerd in het verslag van de stichting.


16

9.

Planning van het Strategisch Beleid

Ieder jaar zal een planning gemaakt worden aan de hand van de evaluatie van het afgelopen jaar. Deze planning wordt met alle betrokkenen besproken en vastgesteld. De planning wordt ook financieel onderbouwd om zo duidelijk te maken wat de keuzes voor het komende jaar voor invloed hebben op de financiële situatie van de stichting.


17

Inhoudsopgave Strategisch Beleidsplan

Recommend Documents