INHOUD
Wenkende perspectieven Een beschouwing van trends in de ontwikkeling van bedrijfsstrategieën, tegen de achtergrond van veranderende concurrentiekrachten en mogelijke scenario’s voor de toekomst. Dit hoofdstuk wil een inspiratiebron zijn bij het denken over nieuw bedrijfsbeleid. Van beleid naar praktijk Beleid is nog geen werkelijkheid. Daarvoor zijn activiteiten nodig in een soms weerbarstige praktijk. De vragen en onzekerheden die dat met zich meebrengt roept soms de behoefte op aan een klankbord. Coficient heeft de afgelopen jaren in toenemende mate die functie mogen vervullen voor directies van o.m. corporaties, projectontwikkelaars, bouwers en de toeleverende industrie. De onderwerpen die daarbij aan bod kwamen, vindt u kort getypeerd terug in dit hoofdstuk. Wellicht kunnen ze u wat helpen bij het vertalen van beleid in praktijk. Wilt u meer weten dat kunt u over veel van deze onderwerpen op de website www.coficient.nl meer achtergrondinformatie vinden. Het ligt in onze bedoeling voor onze goede relaties de informatieservice via de website in de toekomst verder uit te breiden.
Een wenkend perspectief 11
Versie: 11/10/2004
Blad: 1 van
Wenkende perspectieven De structuur van de bouwnijverheid is sterk aan het wijzigen. In de bouwkolom wordt er gestreden om de posities. De concurrentiekrachten veranderen en dat dwingt bedrijven hun strategie te heroverwegen. De leiding van de onderneming staat voor nieuwe keuzes in beleid en strategie. De vragen die het leiderschap moet beantwoorden, zijn: • Hoe definieer ik mijn business, vertaald in missie en doelstellingen? • Hoe organiseer ik mijn bedrif zo, dat de missie succesvol wordt? Tot op dit moment is concurrentie op prijs het hoofdkenmerk van het strategisch bedrijfsbeleid. In een bedrijfstak waar de toetredingsdrempels zo laag zijn, leidt dat tot een structureel slecht rendement. Dit boekje laat nieuwe mogelijkheden voor het verbeteren van de concurrentiepositie zien. Ontleend aan de voorhoede van de bouwnijverheid, worden een aantal trends in strategievorming beschreven met hun organisatorische consequenties. Omdat de ontwikkelingen in de bouw van sector tot sector verschillen is het focus van deze publicatie vooral de B&U-sector, met af en toe een accent op de woningbouw. Beleid en strategie Bij vraagstukken van beleid gaat het over het wezen van het bedrijf, de reden van het bestaan. Wat wil de onderneming bereiken en waarom? Het behouden of verwerven van bestaansrecht vraagt om beleidskeuzes en een strategie. Langs welke wegen gaat de onderneming de doelen bereiken? Dat vraagt om visie op de organisatiestructuur, de samenwerking met derden, de bedrijfscultuur en de inzet van mensen en productiemiddelen in de primaire en secundaire processen. Het leiderschap heeft voor die positiekeuze, naast zelfkennis en kennis van het bedrijf, een visie op de maatschappij van de toekomst nodig, in het bijzonder op de markt waarin het bedrijf opereert of wil opereren. Zich wijzigende concurrentiekrachten De ruimte voor een eigen concurrentiestrategie wordt volgens Porter (1) bepaald door de macht van de klant, het gemak waarop concurrenten kunnen toetreden tot de markt, door de macht van de leveranciers, de vervangingsmogelijkheden voor het product of dienst en tot slot de concurrentiestrategieën van de andere bedrijven in de bedrijfstak. Op bijna al deze terreinen treden er flinke verschuivingen op of zijn en nog te verwachten De macht van de klant -de klant als eindgebruiker- is door het tekort aan woningen de afgelopen decennia zwak geweest. Het behoeft inmiddels geen betoog meer dat door allerlei oorzaken die machtsbalans in het voordeel van de klant aan het verschuiven is. Steeds minder makkelijk kunnen kosten en risico’s worden doorgeschoven De veelbesproken faalkosten zullen daardoor vaker voor eigen rekening gaan komen. Anders ligt dit bij de grote professionele opdrachtgevers. Zij zorgen voor een scheiding van ontwerp en uitvoering en dwingen daarmee de rest van de bouwkolom tot prijsconcurrentie. Pas als projecten langs deze weg onhaalbaar blijken, wordt voor meer samenwerking gekozen. Het toetreden tot de bouwmarkt kent, behalve voor de toeleverende industrie en voor de grote bouwconcerns, geen hoge drempels Omdat de bouw nog veelal een capaciteitsleverancier is (zowel bij bouwers als bij de dienstverleners), is voor het starten van een nieuw bedrijf niet veel kapitaal of unieke kennis nodig. Als men distributiekanalen weet te vinden is dat al snel mogelijk. Waar de overheid vroeger nog barrières in stand hield, zijn die de afgelopen jaren geslecht. Wanneer toetreding eenvoudig is, is concurrentie op prijs het gevolg. Het verhogen van de drempels door het ontwikkelen van echte merken of het opzoeken van een niche in de markt zijn mogelijke reacties Traditioneel is de macht van de leverancier in de bouw zwak. Het product was niet uniek en daardoor eenvoudig door iets anders te vervangen. Door de enorme technologische ontwikkelingen en schaalvergroting die delen van de toeleverende industrie heeft doorgemaakt, is die situatie drastisch aan het veranderen. Door die vergroting van de macht kan zij zich deels aan de prijsconcurrentie onttrekken en ook voorwaartse integratie afdwingen. De industrie ziet de schakels in de bouwketen tussen haar en de consument steeds meer als een belemmering voor haar eigen ontwikkeling en zoekt naar wegen om ze rechtstreeks te kunnen bedienen.
Een wenkend perspectief 11
Versie: 11/10/2004
Blad: 2 van
Deze gewijzigde concurrentiekrachten hebben ertoe geleid dat menig bedrijf zijn eigen positie op de bouwmarkt aan het heroverwegen is. In deze verschuivingen zijn een aantal trends waarneembaar die verderop in dit artikel worden besproken Veranderingen in concurrentiekrachten staan niet op zich, maar worden veroorzaakt door algemene ontwikkelingen in onze maatschappij. In enkele volgende alinea’s komen die beknopt aan bod.
Een wenkend perspectief 11
Versie: 11/10/2004
Blad: 3 van
Een kijk op de toekomst en de betekenis van scenario’s Na een periode van economische voorspoed met snelle technologische veranderingen lijkt nu tamelijk abrupt gas teruggenomen te worden. Voor hen die hierop niet hebben geanticipeerd, breken moeilijke tijden aan. Dit soort ‘abrupte’ tempowisselingen zijn moeilijk te voorzien. Om er toch op voorbereid te zijn, zijn er scenario’s beschikbaar waarin een ideaalbeeld van de toekomst wordt geplaatst tegenover een angstbeeld (‘worst case’). De gevoeligheid van beleid voor bijzondere risico’s kan zodoende onderzocht worden. Voor beleidsvorming voor de langere termijn, is echter een ander type scenario’s gewenst. Dit probeert bestaande trends door te trekken tot in een wat verder weg gelegen toekomst. Door nu eens de ene dan weer de andere trend de overhand te laten hebben, ontstaan er meerdere varianten van een mogelijke toekomst. De scenario’s die zo ontstaan dienen ertoe de toekomst te doordenken als basis voor de positiekeuze van het bedrijf. Hun doel is niet de toekomst te voorspellen maar zij spannen de ruimte op waarbinnen de toekomst zich zal bewegen. De vragen over de toekomst die in scenario’s beantwoord worden, kunnen veelvuldig zijn. In deze publicatie worden er drie besproken. - Hoe ontwikkelt zich de ruimtelijke ordening, de rol van de overheid daarin en de verhouding klant – bouwnijverheid? - Hoe ziet het nieuwe consumeren eruit, vooral die van de woonconsument? - Wat wordt de reactie van de bouwnijverheid op deze ontwikkelingen? Uiteraard zal de bouwmarkt niet alleen bepaald worden door de beschreven scenario’s, maar ook door ontwikkelingen in de Nederlandse- en de wereldeconomie. Deze zullen met name van invloed zijn op de snelheid waarmee de geschetste veranderingen zich zullen voltrekken. Scenario’s van bouwend Nederland In 1998 is er een Verkenningscommissie Bouw in het leven geroepen. Haar opgave was in beeld te brengen aan welke kennis is er op termijn in bouwend Nederland behoefte is. Ze heeft daarvoor e geprobeerd vast te stellen voor welke maatschappelijke vragen de bouw in de 21 eeuw komt te staan. Er is daarbij gekeken naar de mogelijke ruimtelijke inrichting van ons land en de rol van de overheid daarbij, naar de ontwikkeling van de bouwvraag die uit de ruimtelijke inrichting valt af te leiden, naar de manier waarop bedrijven hun aanbod daarop zullen organiseren en hoe de concurrentie daarin een rol zal spelen. In 2000 heeft deze commissie haar rapport uitgebracht (2). Daarin schetst ze de mogelijke ontwikkelingen middels een drietal scenario’s. Deze scenario’s zijn niet alleen bruikbaar om er de toekomstige kennisbehoefte uit af te leiden, maar ze zijn ook te gebruiken om na te denken over de bedrijfsstrategie. De commissie heeft de scenario’s aansprekende namen gegeven als “Oud Goud”, “Metropool in de Delta” en “Elk Wat Wils”. In Oud Goud lijkt de toekomst het meest op vandaag. Sociale cohesie is het leitmotiv en optimalisatie van het bestaande is de leidraad voor ons handelen. De overheid blijft een belangrijke rol spelen als hoeder van ons patrimonium. De bouwopgave ligt vooral in het beheren van dit erfgoed. Concurrentie op prijs en de daarvoor noodzakelijke scheiding van ontwerp en uitvoering, blijft een hoofdkenmerk van de markt voor de bouw. Bij Metropool in de Delta is het beeld van Nederland dat van een “handelsstad”, gelegen in een parkachtige omgeving. Om dit beeld te verwezenlijken is een krachtig sturende overheid nodig. De compacte stad, met droge voeten, vraagt om intensieve bebouwing (hoog zowel als diep) met zeer hoogwaardige technologieën. Grote en complexe projecten bepalen de bouwopgave en grote partijen die in staat zijn tot ‘totaaloplossingen’, spelen een belangrijke rol op de bouwmarkt. In het scenario Elk Wat Wils is de Nederlandse landbouw grotendeels verdwenen en wordt de vrijgekomen ruimte gebruikt om landelijk te wonen. Het regelen van de daarvoor noodzakelijke mobiliteit is de hoofdtaak van de overheid geworden. Het bouwen van woningen en werkruimte is een individuele aangelegenheid geworden. Deze vraag wordt tailer-made ingevuld met een belangrijke rol voor de toeleverende industrie. Die is geweldig gegroeid door de schaalvoordelen die Europa biedt. Het nieuwe consumeren Na deze blik op mogelijke verschuivingen in de ruimtelijke ordening, lijkt het zinvol in te zoomen op de invloed die de woonconsument daarop zal hebben.
Een wenkend perspectief 11
Versie: 11/10/2004
Blad: 4 van
In maart 2001 verscheen een uitgave van Sociaal en Cultureel Planbureau getiteld “Het nieuwe consumeren”(3). De invloed van demografische ontwikkelingen en van de individualisering op de aard en omvang van het nieuwe consumeren wordt daarin onderzocht. Dit is verricht in opdracht van EZ e die met dit en andere onderzoeken probeert een beeld te krijgen van de economie in de 21 eeuw..Het kan ook gebruikt worden in onze vooruitblik op de toekomst van de bouwnijverheid. In het rapport wordt een toename van de bevolking verwacht door zowel een geboorte als een immigratieoverschot. De hierdoor groeiende behoefte aan huisvesting wordt versterkt door de verwachte huishoudensverdunning en de vergrijzing. Naast een vergroting van de vraag naar huisvesting, wordt een verschuiving in de aard van de vraag voorzien. Als dominante trends worden de behoefte aan gemak en aan bijzondere, onderscheidende ervaringen gezien. Vooral voor de druk bezette personen en ouderen. De gemakstrend is de basis voor een markt van gemaksdiensten. Bij huisvesting kan dit vertaald worden in een vraag naar een totaaloplossing. Hulp bij het verschaffen van huisvesting samen met bijvoorbeeld zorg voor de inrichting, de tuin, de verhuizing en allemaal vanuit één loket. De ‘experience’-trend, het zoeken naar iets bijzonders, zal zich bij huisvesting manifesteren in een groeiende behoefte om zich door de wijze van huisvesten te onderscheiden. Het belang van vraagsturing neemt daardoor toe en sommigen gaan zover te veronderstellen dat de consument achter het stuur van de productieketen komt te zitten De ontwikkeling van de vraag en de organisatie van het aanbod Meerdere ontwikkelingen aan de vraagzijde zijn hier al besproken. Ieder type vraagt om een eigen organisatie van het aanbod. Worst heeft daarvoor in zijn boek over strategische opties, 3 scenario’s gegeven (4) Drie soorten behoeften liggen daaraan ten grondslag: • De vraag naar complete huisvestingsoplossingen in een vraaggestuurd en sneller bouwproces. Omdat te bereiken werken partijen in de keten samen in strategische allianties en volgens het principe van concurrent engineering. De toelevering zal door clustering en door het aanbieden van systemen (onderling volledig afgestemde en flexibele producten) de aansturing van het bouwproces aanzienlijk eenvoudige. Projectmanagers coördineren en bewaken de vertaling van de vraag van de klant tot een volledige oplossing is bereikt • De behoefte van opdrachtgevers aan perfecte huisvesting gekoppeld aan het overnemen van de risico’s en beheerproblemen (life-cycle-contracting). Om het gebruik van een bouwwerk gedurende zijn exploitatieperiode te kunnen garanderen tegen een vooraf overeengekomen prijs, is er nieuwe deskundigheid in het ontwerpteam vereist; kennis van financiering, bedrijfskunde, gebruik en exploitatie. In een partnership met de opdrachtgever zal het team aan de oplossing werken. Onderling zullen de partijen alleen middels langlopende allianties de nodige garanties kunnen bieden. Bij overheidsopdrachten zal sprake zijn van PPSconstructies. • En natuurlijk ook de vraag naar de laagste prijs onder volledige concurrentie. De bestaande scheiding tussen ontwerp en bouwen zal worden gehandhaafd. Kostenreductie, i.h.b. beheersing van faalkosten zal hier bepalend zijn voor succes. . Trends in strategieontwikkeling Alle beschreven ontwikkelingen lijken nog ver weg te liggen. Toch werpt die toekomst al zijn schaduw vooruit. De voorhoede van de bouwnijverheid is al volop bezig positie te kiezen op het marktveld van de toekomst. Zij stellen hun beleid en strategie al bij. Hierin zijn een aantal karakteristieken waarneembaar. Een aantal worden hier besproken: • A. Van specialisatie(1) naar Integratie(2) • B. Van focus op Capaciteit(1) naar focus op Merk(2) • C. Van strijd(1) naar Harmonie(2) Iedere karakteristiek kent twee tegengestelde ontwikkelingen die beide succesvol kunnen zijn en tegelijkertijd elkaar nodig hebben. Het is dus geen vraag van of het een of het ander, maar om de balans tussen beide polen. De drie beschreven karakteristieken beïnvloeden elkaar onderling en moeten dus niet als onafhankelijke ontwikkelingen beschouwd worden.
Een wenkend perspectief 11
Versie: 11/10/2004
Blad: 5 van
In onderstaande figuur, is met behulp van deze driedeling, de overheersende richting in de huidige concurrentiestrategieën verbeeld. De algemene trend is een verschuiving van een sterke nadruk op pool 1 (weergegeven met het rode gebied) naar meer aandacht voor pool 2 (het blauwe gebied)
B1 A1
C1
A1 = Specialisatie A2 = Integratie B1 = Focus op Aanbod en Capaciteit B2 = Focus op Oplossing en Merk C1 = Strijd C2 = Samenwerking
A2
C2 B2
Specialisatie versus Integratie Bij specialisatie draait het om het voortdurend verbeteren en vernieuwen van product, productietechniek of dienst. Het is de drijvende kracht achter de technologische innovatie in de bouw. Er komen steeds meer oplossingsmogelijkheden, maar daarmee neemt ook de noodzaak toe om die goed onderling af te stemmen en te integreren. Echter de coördinatie- en afstemmingskosten mogen de voordelen van specialisatie niet gaan overtreffen. Specialisatie treedt niet alleen op bij de ontwikkeling van producten (beton, glas, metaal, etc.) en productietechnieken (bevestiging, maatvoering etc.) maar ook bij de inzet van arbeid (beheersing moeilijke technieken en reductie van uren) en bij de dienstverlening aan het begin van de bouwkolom dicht bij de ontwerpfunctie (adviseurs voor brandveiligheid, maatvoering, toegankelijkheid etc.). De voordelen van specialisatie zijn groot. Er komen steeds betere producten waarmee in bijna iedere huisvestingsbehoefte kan worden voorzien. Tegelijk groeit de productiviteit ermee. Door de zeer specifieke kennis en vaardigheden werpt men toetredingsdrempels op voor concurrenten. Om deze kwaliteiten ook daadwerkelijk te benutten is het van belang dat het specialisme helder in het proces zijn plaats krijgt. Zonder goede aansluiting op de andere schakels in de keten (informatie, maatvoering etc.) gaat de toegevoegde waarde van het specialisme verloren. Anderen moeten die nieuwe plaats wél accepteren. Dit is niet altijd eenvoudig omdat een nieuw specialisme ook leidt tot een gedeeltelijke uitholling van posities van anderen. De voordelen kunnen overschaduwd worden door de nadelen. Door de versnippering van het proces wordt coördinatie en besturing moeilijker, kost het proces meer tijd en is terugkoppeling van kennis moeilijk. Vernieuwingen worden pas een succes als de kennis daarvan ook voldoende in de ontwerp en engineeringfase benut wordt. Dat de klant aan steeds meer loketten moet zijn, past ook niet bij vergroting van de klantgerichtheid. Dit vraagt om integratie. Integratie bundelt specialismen van een (deel)proces (bijvoorbeeld de afbouw of de installaties) en regelt dat specialistische kennis al vroeg in het proces beschikbaar is. Zo’n bundeling of cluster kent zijn eigen projectmanagement. Dat zorgt ervoor dat ontwerp, engineering en uitvoering integraal wordt geleverd op basis van een prestatieomschrijving van de klant In de huidige praktijk worden clusters nog vooral ingezet bij complexe en moeilijk haalbare projecten (naar tijd of budget). Doordat zo een optimale inzet van kennis en productietechniek mogelijk wordt, komen er niet alleen beter passende oplossingen maar wordt er ook een beter rendement mogelijk.
Een wenkend perspectief 11
Versie: 11/10/2004
Blad: 6 van
Zo’n werkwijze kent wel zijn eigen organisatorische voorwaarden. Succesfactoren zijn onder meer nieuwe vormen van acquisitie, klantfocus van het hele cluster, de creativiteit van het projectmanagement, co-making met de partners in het cluster en een samenwerking die gekenmerkt door openheid over risico’s en kosten, vertrouwen en onderlinge steun. Van focus op Capaciteit naar focus op Merk Het algemene (bouw)bedrijf dat alles kan, dat is nog steeds een favoriete bedrijfsstrategie. Zit het in een bepaald deel van de markt wat tegen, dan is een accentverlegging naar een ander segment van de markt makkelijk te maken. Deze flexibiliteit wordt gezien als een goede mogelijkheid om de vaste kosten van een goede organisatie, ook bij minder economisch tij, op te kunnen brengen. Met zo’n strategie is het moeilijk om je in de markt middels een goede naam te onderscheiden. Voor het ontwikkelen van zo’n naam of merk zijn forse en voortdurende investeringen nodig, gepaard aan een heldere visie op markt en product. Focus op capaciteit is evenals focus op kosten een gevolg van de scheiding van ontwerp en uitvoering. Veel bedrijven zijn ontstaan door vaklieden die, gelokt door de lage toetredingsdrempel, kansen voor zichzelf in de markt zagen. Nog dagelijks ontstaan er zo nieuwe bedrijven, die door hun geringe overheadkosten vooral op prijs kunnen concurreren. Veel bouwbedrijven proberen door middel van voorwaartse integratie aan het imago van “stenen stapelaar” te ontsnappen. Een andere mogelijkheid biedt het ontwikkelen van een merk. Focus op een Merk biedt de kans het bedrijf in de markt te onderscheiden. Omdat het ontwikkelen ervan (veel) geld kost, verhoogt het de toetredingsdrempel voor nieuwkomers. In een markt die geleidelijk van karakter verandert, van aanbieders naar vragers, neemt het belang van een onderscheidend karakter toe De klant wil kunnen kiezen tussen capaciteit en merk. In de particuliere woningbouw is de groeiende populariteit van de ‘catalogus’-woning daarvan het bewijs. Belangrijk is wel dat een merk voldoende ruimte biedt voor individuele keuzes Voor klanten is de zekerheid die een merk biedt, naast alle andere voordelen, de reden om ervoor te kiezen. Deze zekerheid wordt nu wat kunstmatig verschaft via externe constructies als een keurmerk of een garantie-instituut. Die zekerheid moet wel reëel en geen gebakken lucht zijn. De inhoud van het merk kan zijn aan een product , onderdeel van een gebouw (denk aan INTEL inside), bijvoorbeeld duurzame en onderhoudsarme kozijnen. Maar ook aan een combinatie van producten in een bouwsysteem is mogelijk (vgl Compaq). Om succesvol een merk te krijgen is naast visie op de markt, investering in product- of systeemontwikkeling en in marketing nodig. Daarvoor is voor veel bedrijven schaalvergroting nodig om die ontwikkelkosten terug te kunnen verdienen. Een andere mogelijkheid is dat afzet gegarandeerd wordt doordat grote opdrachtgevers participeren in de systeemontwikkeling vanwege hun belang bij de nieuwe en flexibele mogelijkheden. Marketing moet dan wel op een hoger niveau komen dan nu gebruikelijk is in de bouwnijverheid. Strijd versus Harmonie Uit diverse onderzoeken komt naar voren dat het gebrek aan vertrouwen wordt ervaren als een belangrijke belemmering tot verbetering van de bedrijfstak.(6) Sluwheid, onverschilligheid of lomp gedrag, zijn gedragskenmerken die daarbij in één adem worden genoemd. Niet alleen de klant is daar het slachtoffer van, maar ook de collega-bedrijven waarmee wordt samengewerkt. Vanwege zijn complexiteit is het tot stand brengen van een bouwwerk teamsport. Dat vraagt om een meer harmonische cultuur, waarin openheid en onderlinge steun belangrijk zijn. De huidige cultuur wordt echter vooral gekenmerkt door strijd. Jouw verlies is mijn winst, is nog de overheersende opvatting. Deze harde onderlinge strijd vindt zijn oorsprong in de concurrentie op prijs per project. Korte termijn denken krijgt daardoor de overhand. Voor veel van de boven beschreven trends in strategievorming is echter langere termijn en meer projectongebonden samenwerking nodig. Verandering van deze strijdcultuur is echter geen simpele zaak. De medewerkers zijn er vanaf het begin van hun werk mee opgevoed en hun carrièreverloop hangt samen met het vermogen zich deze cultuur volledig eigen te maken. Daarmee is dit gedrag een vast kenmerk van de sector geworden. De verandering ervan moet een apart agendapunt worden. Door de waarden en normen in de strategie een plaats te geven, kan erop gestuurd worden. Van de andere kant moet ook de opdrachtgever bereidheid gaan tonen om, naast scheiding van ontwerp en uitvoering, andere vormen van aanbod te accepteren Naast harmonie blijft strijd een nuttig cultuurelement, nodig voor een gezonde concurrentie. Alleen de balans tussen beiden polen zal afhankelijk van de rest van de bedrijfsstrategie in meer of mindere mate moeten verschuiven.
Een wenkend perspectief 11
Versie: 11/10/2004
Blad: 7 van
Verschuivingen per segment van de bouwkolom Wat deze scenario’s en concurrentiestrategieën betekenen voor een individueel bedrijf is een vraag die alleen het bedrijf zelf kan beantwoorden. Duidelijk is wel dat er keuzes gemaakt moeten worden. Die moeten met zorg worden uitgewerkt én er zal aan vastgehouden moeten worden. In algemene zin zijn er per segment van de bouwkolom wel verschuivingen waarschijnlijk. De traditionele rolverdeling in de bouw van een zelfstandige architect en aannemer is al lang niet meer vanzelfsprekend. Allerlei nieuwe verhoudingen en partijen zijn er gekomen. Door de geschetste ontwikkelingen zal de concurrentie om de posities in de bouwkolom nog verder toenemen. De opdrachtgever De woonconsument zal uit veel meer systeemwoningen kunnen kiezen. Hiermee zullen ogenschijnlijk unieke woningen gebouwd kunnen worden van een veel betere kwaliteit en in een veel kortere tijd dan bij de traditionele verhoudingen. Bottleneck zal de beschikbaarheid van de locaties blijven. De professionele opdrachtgevers, zoals corporaties, ontwikkelaars enzovoorts, zullen meer gebruik gaan maken van totaaloplossingen. Die stellen hen in staat zich op hun kerntaak te concentreren. Bekende merken zullen hen de gewenste zekerheid gaan bieden en doordat het mogelijk wordt (delen van) het exploitatierisico bij de leverancier te leggen, verdwijnt de angst om controle op het bouwproces te verliezen. De toeleverancier Het belang van de toeleverende industrie zal toenemen. Zeker als die kans ziet de eigen kennis en producten met die van andere toeleveranciers te clusteren tot een belangrijk deelproces, bijvoorbeeld afbouw en inrichting. Door de almaar toenemende grootte zal die meer macht in de keten naar zich toetrekken. Als de bouwkolom zo gesegmenteerd blijft, zal die bedrijven oprichten die een perfecte vertaling kunnen leveren van de vragen van de consument naar de te leveren producten en systemen. De architect Door de toename van de totaaloplossing zal de rol van de architect meer dienstbaar worden aan de organisatie die voor die oplossing verantwoordelijk wordt. Wil de architect zelf die dienst leveren, dan zal hij de rol van projectmanager van de verschillende deelclusters moeten kunnen vervullen. Hij wordt daarmee een rechtstreekse concurrent van de bouwer. Schaalvergroting zal dan noodzakelijk zijn. De neiging van menig architect tot productontwikkeling zal meer en meer moeten aansluiten op initiatieven vanuit de toeleverende industrie en geplaatst moeten kunnen worden in de systeemontwikkeling van een cluster. De bouwer De bouwer zaal een keus moeten maken tussen zijn rol van procescoördinator of die van producent. Kiest hij voor productie dan is specialisatie zijn toekomst. Integraal projectmanagement, gericht op het bieden van totaaloplossingen is een andere weg. Het ontwikkelen van eigen systemen en een eigen merk zal daar dan onlosmakelijk aan verbonden zijn. De bouwer zal in dat geval ook de motor moeten zijn van een nieuwe cultuur met meer ruimte voor harmonie. De invloed van het leiderschap De keuze voor een concurrentiestrategie is afhankelijk van de concurrentiekrachten in het deel van de bouwmarkt waar het bedrijf zich bevindt, de inschatting van de markt én de eigen mogelijkheden van het bedrijf. Bij grotere bedrijven wordt de strategie niet alleen op corporate-niveau vastgelegd, maar is juist ook strategievorming voor de afzonderlijke bedrijfseenheden belangrijk. In dit artikel zijn voornamelijk externe ontwikkelingen behandeld. Voor een goede beleidskeuze en strategie zijn zeker ook interne ontwikkelingen van belang. In een volgende publicatie willen we daarom ingaan op het proces van strategievorming en de rol van het leiderschap daarin. Het zal duidelijk zijn dat een wenkend perspectief voor de een, een bedreiging zal zijn voor de ander. De kwaliteit van het ondernemerschap in een bepaald segment van de markt en de kwaliteit van het individuele leiderschap zal bepalend zijn voor succes in de toekomst.
Een wenkend perspectief 11
Versie: 11/10/2004
Blad: 8 van
VAN BELEID NAAR PRAKTIJK Het in evenwicht tussen beleid en de dagelijkse praktijk van het leiden van een bedrijf is vaak onderwerp van gesprek tussen Coficient en haar relaties. Wij vervullen in zo’n praktijk niet alleen een adviesfunctie maar meer en meer ook die van klankbord. De klankbordfunctie van Coficient geeft directies de mogelijkheid met een onafhankelijke en niet belanghebbende vrijelijk van gedachten te wisselen over beleid en organisatie van het eigen bedrijf. Klankborden helpt bij het ordenen van gedachten en problemen. In zo’n gesprek kunnen wij andere perspectieven laten zien of wijzen op praktische methoden en technieken om de zaken aan te pakken. Soms is de behoefte aan een klankbordgesprek incidenteel, vaker is enige regelmaat (bijvoorbeeld eens per kwartaal) gewenst. De onderwerpen die in de gesprekken aan de orde komen kunnen sterk variëren. Hieronder treft u een aantal thema’s aan die zoal besproken zijn. Over veel van deze onderwerpen kunt u op de website www.coficient.nl meer achtergrondinformatie vinden. Het ligt in onze bedoeling voor onze goede relaties de informatieservice via de website in de toekomst verder uit te breiden.
Strategie en organisatie Vraagstukken van strategie en organisatie zijn er velerlei. De basisvraag is, wat is voor het bedrijf een goed beleid en hoe richt ik de organisatie daarop in. Afgeleide vragen daarvan zijn hoe zet ik het best het bedrijfsplan in elkaar, wat zijn slimme en meetbare doelen, hoe moet daarop gestuurd worden en hoe betrek ik de medewerkers in dit proces. Natuurlijk speelt in de beleidsvorming ook een vraag als: wat is het verbeterpotentieel van mijn organisatie, zowel naar de klant als in productiviteit. Kernwoorden zijn: - Bedrijfsbeleid en bedrijfsplan - Plan en control-cyclus op basis van meetbare doelstellingen - Bedrijfsorganisatie - Meting productiviteit en verbeterpotentieel Integrale samenwerking In de strategievorming van bedrijven speelt de vraag wat doe ik zelf en wat besteed ik uit, een belangrijke rol, naast de vraag wat is en wat wordt de plaats van mijn bedrijf in de keten. Eenmaal een keuze gemaakt voor vormen van samenwerking (horizontaal en/of verticaal) dan zijn het aangaan van integrale samenwerking, de begeleiding ervan en de evaluatie, nieuwe vragen. Kernwoorden zijn: - Visieontwikkeling en onderzoek - Opzetten projectpact - Nieuwe vormen van uitbesteding - Evaluatie van samenwerking Begeleiding productontwikkeling Als onderdeel van de bedrijfsstrategie wordt meer en meer gekozen voor product- of systeemontwikkeling. De rol van alleen capaciteitsaanbieder wordt als te beperkt gezien. Met name worden er systemen bedacht die het mogelijk moeten maken dat er flexibeler wordt ingespeeld op de behoefte van de consument. Kernwoorden zijn: - Systemen voor Flexibele woningbouw Procesmanagement
Een wenkend perspectief 11
Versie: 11/10/2004
Blad: 9 van
Bij het bouwproces zijn velen betrokken (medewerkers van ontwikkelaars, architecten en adviseurs, bouwers, toeleveranciers en beheerders) en dat maakt het management van zo’n proces niet eenvoudig. Duidelijkheid verschaffen over wie wat doet en aan welke eisen ieders bijdrage moet voldoen, is een kerntaak. Tot nu toe gaat er veel aandacht uit naar de vraag hoe iemand zijn werk moet verrichten. Beter lijkt, het accent te verleggen naar het gewenste resultaat en de sturing op die output te concentreren. Kernwoorden zijn: - Sturing op resultaat of output - Projectontwikkelaars - Bouwers - Corporaties Reductie faalkosten Het terugdringen van faalkosten is in iedere bedrijfsstrategie van belang, maar zeker waar er geconcurreerd wordt op prijs. Voor de aanpak van faalkosten zijn drie strategieën mogelijk: verbetering van de bedrijfsvoering, ook wel kwaliteitszorg Nieuwe Stijl genoemd, verbetering van de samenwerking, ook wel Integrale samenwerking of Ketenmanagement genoemd en verbetering van het procesmanagement, i.h.b. door Risico- en kennismanagement. Kernwoorden zijn: - Risicomanagement, projectkwaliteitsplan en projectbewaking - Kwaliteitszorg nieuwe stijl - Kennismanagement, evaluatie en terugkoppeling
Noten 1 Porter, Porter over concurrentie, Harvard Business School Press, Nederlandse versie Uitgeverij contact, 1999 2. Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid (AWT) in samenspraak met de Adviesraad Technologiebeleid Bouwnijverheid (ARTB), Bouwen op kennis, 2000. 3. SCP, Het nieuwe consumeren , werkdocument 72, maart 2001 4. Worst, Strategic options for european construction Industry, 2001 5. Huijbregts, Reductie van faalkosten, Vier artikelen in Cobouw, augustus 2001. 6. SBR, De Bouw moet om, 2001
Een wenkend perspectief 11
Versie: 11/10/2004
Blad: 10 van
Een wenkend perspectief 11
Versie: 11/10/2004
Blad: 11 van
