Meer perspectieven voor verschillen

Stichting Katholiek Voortgezet Onderwijs Breda e.o.

Meer perspectieven voor verschillen Strategisch beleidsplan 2014 - 2018

Strategisch beleidsplan 2014 - 2018

Voorwoord Onderwijsbesturen zijn wettelijk niet verplicht om een strategisch beleidsplan (SBP) te schrijven; die verplichting is er slechts voor scholen. Dat er nu een nieuw SBP van de SKVOB e.o. is gemaakt, laat zien dat de SKVOB e.o. meer wil zijn dan een verzameling individuele en onafhankelijke scholen en dat de SKVOB e.o. daarom als collectief ook uitgangspunten en ambities heeft. De onderwijswetgeving schrijft vierjaarlijkse schoolplannen voor. Het bestuur vindt dat ritme achterhaald. Sommige ontwikkelingen gaan daarvoor te snel, andere stokken of gaan een onverwachte richting volgen en nieuwe ontwikkelingen doen zich soms onverwacht en ongevraagd voor. Een SBP moet dus voortdurend worden aangepast en herzien in plaats van slechts een keer per vier jaar. Dat er met dit plan toch is gekozen voor een periode van vier jaar heeft louter een pragmatische reden: zo sluit het aan bij de regelgeving voor scholen. Wel gaat het bestuur dit plan elk jaar evalueren. Het opstellen heeft meer tijd gekost dan voorzien, hoewel de doelstellingen van het vorige plan ruim op tijd waren gerealiseerd. Vooral de ingrijpende wijzigingen in de bestuursstructuur zijn daar debet aan geweest.

‘Een SBP moet dus voortdurend worden aangepast en herzien in plaats van slechts een keer per vier jaar.’

Het bestuur heeft er bij het opstellen van dit SBP voor gekozen om de leidinggevenden van de scholen, de leden van Raad van Toezicht en de leden van de GMR, actief en vanaf het begin procesmatig en inhoudelijk te betrekken. Hiermee is de kwaliteit van het plan verbeterd en het draagvlak ervoor verbreed. Vanzelfsprekend is bij het opstellen van dit SBP rekening gehouden met de wet- en regelgeving, met de afspraken die zijn gemaakt tussen de VO-Raad en OCW, met de eigen codes van de VO-Raad en met de afspraken van Building Breda. Het bestuur dankt iedereen die heeft bijgedragen aan de totstandkoming van dit plan. Speciale dank is er voor Marc van Leeuwen van Twijnstra Gudde voor zijn talrijke, collegiaal gegeven, nuttige adviezen. College van Bestuur, Cor Clarijs Gerard Olthof

3

INHOUDSOPGAVE

Afkortingen bo: BOB: BYOD: CAO-VO: CvB: ET: GMR: hbo: it: mbo: OCW: RDO: RSV: RvT: SBP: SKVOB e.o.: VOBreda: VO-Raad: wo:

basisonderwijs Bestuurlijk Overleg Breda (samenwerking van besturen voor primair en voortgezet onderwijs) Bring Your Own Device Collectieve arbeidsovereenkomst voor het voortgezet onderwijs College van Bestuur Educatieve Technologie gemeenschappelijke medezeggenschapsraad hoger beroepsonderwijs informatietechnologie middelbaar beroepsonderwijs ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen rectoren- en directeurenoverleg Regionaal Samenwerkingsverband Raad van Toezicht Strategisch Beleidsplan Stichting Katholiek Voortgezet Onderwijs Breda en omgeving samenwerkingsvorm van alle Breda scholen voor algemeen voortgezet onderwijs Voortgezet Onderwijs Raad (koepelorganisatie van besturen in het voortgezet onderwijs) wetenschappelijk onderwijs

4

Voorwoord

3

Inleiding

6

Hoofdstuk 1 Identiteit, kernwaarden, missie en visie

7

Hoofdstuk 2 Onderwijs eerst

9

Hoofdstuk 3 Meer financiële ruimte

10

Hoofdstuk 4 Slimmer innoveren met ET



12

Hoofdstuk 5 Betere samenwerking met de omgeving

14

Hoofdstuk 6 Moderner personeelsbeleid

17

Hoofdstuk 7 Krachtiger collectief ondersteunend leiderschap



18

Hoofdstuk 8 Besturingsfilosofie en verankering in de scholen



20

Nawoord

24

5

1

Inleiding

wen, voortvloeiend uit betrouwbaarheid. We zijn betrokken bij onze leerlingen, onze medewerkers en de maatschappij. We hebben respect voor elkaars opvattingen en meningen. We respecteren de uniciteit van ieder individu. Solidariteit houdt voor ons in, dat we met ons onderwijs de gelijkwaardigheid en zelfstandigheid van de ander bevorderen. We werken hiermee aan de gemeenschapszin binnen onze samenleving. We hebben vertrouwen in de talenten en mogelijkheden van onze leerlingen en medewerkers. Door het geven van vertrouwen, winnen we ook vertrouwen.

Hoofdstuk

Het SBP van de SKVOB e.o. dient twee doelen. Allereerst laat het zien waar de stichting voor staat en wat de stichting belangrijk vindt. Daarbij geeft het tevens de richting van de organisatie aan en stelt het beleidskaders en beleidsrichting voor de scholen vast. Op de tweede plaats biedt het voor de zgn. stakeholders een kapstok om vragen te stellen in het kader van de horizontale verantwoording.

Identiteit, kernwaarden, missie en visie

In dit SBP leggen we eerst uit waar de wortels van onze organisatie liggen en wat dat betekent voor onze waarden. Hierbij komen o.a. missie en visie aan bod. Daarna spreken we over ons onderwijs, gekoppeld aan vijf richtinggevende uitspraken, die aangeven waarop we in de komende jaren onze aandacht vooral willen richten: meer financiële ruimte, slimmer innoveren met ET, beter samenwerken met de omgeving, moderner personeelsbeleid en krachtiger collectief leiderschap zijn nodig om ons onderwijs verder te verbeteren. Het bestuur denkt dat deze vijf uitspraken richting geven om hoge eisen te kunnen stellen aan ons onderwijs. We hebben er in dit plan voor gekozen om deze uitspraken meteen in een aantal concrete punten uit werken, zodat we straks minder afzonderlijke deelplannen hoeven te schrijven. Aansluitend lichten we toe welke besturingsfilosofie volgens ons daarbij het best past.

Identiteit SKVOB e.o. heeft een katholieke oorsprong. De meeste van haar scholen hebben een lange en rijke traditie. De levensbeschouwelijke en ethische inspiratie die hieruit voortkomt, overtuigt ons ervan, dat scholen allereerst plaatsen zijn waar leerlingen en volwassenen in een stimulerende omgeving met elkaar leren en groeien. Dit gebeurt aan de hand van cultuurgoederen, levende tradities, prikkelende vakbekwaamheid, oefening en discipline en navolgenswaardige voorbeelden. De scholen zijn levende gemeenschappen van mensen in gesprek met elkaar over de mooie en minder mooie dingen die de maatschappelijke werkelijkheid van heden en verleden biedt. Vanuit een open katholieke houding proberen de scholen een hedendaagse invulling te geven aan de waarden die zij vooral belangrijk vinden: betrokkenheid, respect, solidariteit en vertrouwen. Daar waar SKVOB e.o. het bevoegd gezag vormt van scholen met een niet-katholieke grondslag, wil zij onderwijs conform deze andere grondslagen respecteren, aanbieden en verzorgen.

Missie Onze missie luidt: SKVOB-scholen zijn plaatsen van ontmoeting, verwondering en groei. Leerlingen, medewerkers en ouders ontmoeten elkaar op de scholen van de SKVOB e.o. Die scholen bieden leeromgevingen die stimulerend zijn en die een thuisbasis vormen voor al hun leerlingen. Elke leerling voelt zich er gekend. We sporen elke leerling aan om zijn talenten samen met andere leerlingen verder te ontwikkelen. Elke leerling wordt hierbij begeleid door professionele en vakkundige medewerkers. Zo ontstaan leergemeenschappen die de leerlingen uitdagen en stimuleren tot persoonlijke groei. Wij gaan uit van de nieuwsgierigheid van de leerling en nemen hem mee in zijn persoonlijke ontwikkeling. Gedurende zijn ontwikkeling raakt de leerling elke keer verwonderd door nieuwe kennis en inzichten. De leerling deelt die kennis en inzichten met zijn medeleerlingen, want leren is niet alleen betekenis geven aan informatie, maar ook het gesprek voeren, met elkaar communiceren en samenwerken. Zijn ervaringen leiden tot persoonlijke groei en een toenemend adaptief vermogen. Ouders of verzorgers worden

Kernwaarden De kernwaarden van de SKVOB e.o. fungeren als leidraad bij alle activiteiten. Ze geven richting aan ons beleid en zijn bepalend voor onze schoolcultuur en onze identiteit. Onze kernwaarden zijn betrokkenheid, respect, solidariteit en vertrou-

In het laatste deel bekijken we hoe het SBP kan worden verankerd in de schoolplannen en wat de gevolgen van het plan zijn voor het personeelsbeleid.

6

7

Hoofdstuk

2

Onderwijs eerst Visie De visie van de SKVOB e.o. omvat een beeld van de toekomst. Dat beeld is dynamisch van karakter. Onze visie heeft onze kernwaarden als basis en geeft in de kern aan wat onze collectieve ambitie is. De visie wordt uitgewerkt in ambities die we de komende jaren willen realiseren. Deze ambities vormen de verbindende schakel tussen de missie en concrete doelstellingen. hierbij betrokken. We nodigen hen uit om actief mee te denken over wat goed is voor hun kinderen en over wat hun kinderen verder kan steunen in hun groei. SKVOB e.o. streeft nadrukkelijk naar een grote diversiteit in onderwijs tussen haar scholen; vandaar dat elke school de SKVOB e.o.-missie op een eigen manier uitwerkt. De nagestreefde diversiteit sluit aan bij de verschillen in talenten, wensen en ambities van haar leerlingen en medewerkers. Anders gezegd: SKVOB e.o. wil dat er iets te kiezen is, zowel voor leerlingen als voor medewerkers. Door het aanbieden van keuzes kunnen leerlingen en medewerkers zich optimaal ontwikkelen. Het collectief van SKVOB e.o. moet het mogelijk maken dat alle scholen zich op hun eigen manier kunnen onderscheiden. SKVOB e.o. wil meer perspectieven bieden voor verschillen.

Onze visie luidt als volgt: we bieden een palet van onderwijs aan in een open contact met de samenleving en we bevorderen de verdere inkleuring van dat onderwijspalet. We zijn een dynamische en ambitieuze organisatie van sterke en samenwerkende scholen met passie voor onderwijs en de collectieve ambitie om leerlingen op te leiden die straks het verschil gaan maken. De resultante van kernwaarden, missie en visie is een organisatie die betrouwbaar is in haar doelstellingen, aanpak, communicatie en de wijze waarop verantwoording wordt afgelegd. 8

Inleiding Het hoofdstuk over onderwijs is kort. Dat lijkt in tegenspraak met de raison d’être van onze organisatie, maar is het niet. De organisatie en de inrichting van het onderwijs behoren namelijk, binnen de in dit strategisch beleidsplan gemaakte afspraken, aan de scholen. De stichting wil leerlingen opleiden die straks het verschil gaan maken; zij realiseert zich dat dat op verschillende manieren kan. Elke school doet dat op een manier die bij haar past. Elke school kan uitleggen waarom haar leerlingen later het verschil kunnen gaan maken. De toekomst is echter uiterst ongewis. Scholen moeten zich daarom realiseren dat hun leerlingen later functies krijgen die er nu veelal nog niet zijn, dat zij gaan werken met technologieën die we nu nog niet kennen, waarmee problemen moeten worden opgelost die nu nog niet bestaan of actueel zijn. Dat alles vraagt van scholen om zich te richten op de ontwikkeling van het adaptief vermogen van hun leerlingen. Voorwaarden Een aantal ontwikkelingen is voorwaardelijk. Er moet voldoende financiële ruimte en financiële zekerheid zijn om onderwijs en leerlingenzorg goed te kunnen inrichten, ook vanuit het perspectief van passend onderwijs. Tevens is de toepassing van educatieve technologie een voorwaarde, vooral met het oog op de maatschappelijke wens van meer onderwijs op maat en de zoektocht naar onderwijsvormen die minder tijd- en plaatsgebonden zijn. De school heeft overigens niet alleen de 9

opdracht om het onderwijs meer op maat te maken, maar ook om een tegenwicht te bieden aan individualisering en te werken aan burgerschapsvorming. Dat kan door als ankerpunt voor de leerling waarden als gemeenschapszin en saamhorigheid uit te dragen. De scholen kwalificeren de leerlingen voor het vervolgonderwijs en zij besteden veel aandacht aan socialisatie en persoonlijkheidsvorming (ontmoeting en groei). De scholen gaan hun contacten met hun omgeving en vooral met hun directe (keten)partners versterken, omdat in het kader van de horizontale verantwoording steeds meer om transparantie wordt gevraagd. Ten slotte is op het gebied van het personeelsbeleid nog winst te boeken, m.n. op het terrein van scholing. Dit sluit aan bij de professionaliseringsslag die van medewerkers en schoolleiders wordt gevraagd. Bovenstaande gewenste ontwikkelingen worden hieronder uitgewerkt.

‘Wij willen leerlingen opleiden die straks het verschil gaan maken.’

3

Versterking van de reservepositie De laatste schooljaren hebben positieve exploitatieresultaten de reservepositie enigszins verbeterd. Het bestuur wil nog meer in control komen en positieve exploitatieresultaten toevoegen aan de algemene reserves, totdat het weerstandvermogen boven de 15% ligt.

Hoofdstuk

Meer financiële ruimte Inleiding De financiering van het voortgezet onderwijs door OCW is minder zeker dan vroeger. Er lijkt weliswaar voorlopig een einde gekomen te zijn aan de inkomstendaling, maar de krapte blijft. OCW heeft als beleid geformuleerd, dat aan de verstrekking van extra middelen prestatieafspraken worden gekoppeld. SKVOB e.o. ziet dit beleid als een gegeven. Daarom probeert zij in de komende periode op de hieronder genoemde manieren meer financiële stabiliteit te krijgen.

Meer centraal inkopen Mede als gevolg van Europese richtlijnen heeft de stichting beheerstaken in de afgelopen jaren meer centraal geregeld. Dat heeft geleid tot financiële voordelen. Dat beleid wordt voortgezet en telkens stellen we de vraag of het voordelig is om centraal in te kopen. Daarbij is een zorgvuldige afweging tussen prijs en kwaliteit belangrijk. Mede daarom wordt dit beleid voortdurend geëvalueerd.

Groei van de organisatie Het bestuur wil de omvang van de organisatie uitbreiden. Zo worden de financiële risico’s meer gespreid, zonder dat dat hoeft te leiden tot een toename van bestuurs- en beheerskosten. Hierbij denkt het bestuur aan het laten aansluiten van een of enkele zgn. eenpitters. SKVOB e.o. heeft in het verleden enkele keren op basis van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid kleine en kwetsbare scholen opgenomen, ook als daar financiële risico’s aan vastzaten. SKVOB e.o. neemt haar maatschappelijke verantwoordelijkheid serieus, maar in de komende beleidsperiode is financiële stabiliteit van eventuele fusiepartners een absolute voorwaarde.

10

Blijvend aandacht voor het in control zijn en gaan werken met scenario’s Met gebruikmaking van de expertise van het Servicebureau en diverse programma’s, wil het bestuur zijn grip op de financiële organisatie versterken. Daarnaast wil het meer gaan werken met scenario’s, mogelijke prognoses voor de toekomst, waarmee beleidsontwikkeling minder ad hoc en meer proactief wordt.

Optimale benutting van het Servicebureau Momenteel verricht het Servicebureau op relatief beperkte schaal activiteiten voor andere onderwijsorganisaties. Het bestuur wil het Servicebureau efficiënter inzetten. Met de huidige personeelsbezetting is op beperkte schaal acquisitie mogelijk. Heroriëntatie op de omvang van de overhead Hoewel de kosten van de overhead (bestuur, toezicht en schoolleidingen) in verhouding bescheiden genoemd mag worden, is dit een blijvend aandachtspunt. Het bestuur formuleert als uitgangspunt, dat bij natuurlijk verloop door de school telkens de vraag gesteld moet worden naar de noodzaak van de soms vanzelfsprekend lijkende vervanging in dezelfde functie en met dezelfde omvang.

11

4

Hoofdstuk

Slimmer innoveren met ET Centralisatie en overal draadloos netwerk Internet en het gebruik van digitale apparatuur als pc, laptop, tablet en smartphone zijn uit het dagelijks leven niet meer weg te denken. De huidige scholier is in die digitale wereld opgegroeid: deelname eraan is voor hem volstrekt vanzelfsprekend. De brede beschikbaarheid van zgn. devices maakt 24/7 BYOD, mogelijk. M.b.t. educatieve technologie moet in de klas echter de grote slag nog gemaakt worden. Daarvoor is het allereerst nodig dat op elke locatie van de stichting een draadloos netwerk bestaat met een snelle internetverbinding, waarvan op zoveel mogelijk plaatsen gebruik gemaakt kan worden. Met de komst van het werken in de cloud zullen servers steeds meer uit de scholen verdwijnen. Een centrale it-dienst maakt het mogelijk dat itmedewerkers op basis van hun specialisme op verschillende locaties kunnen worden ingezet. Scholen zijn gehecht aan een hoog serviceniveau van de it-ers aan de docenten. Daarom moet de centralisatie van de it-dienst zodanig worden vormgegeven, dat dit niveau zoveel mogelijk in stand blijft. Het ET-beleid moet gericht zijn op de juiste balans tussen wat centraal moet worden

12 12

ingericht en aangeboden en de zgn. functionaliteit, die bij uitstek decentraal moet kunnen worden ingericht. Meer gepersonaliseerd leren, niet gebonden aan tijd en plaats Toepassing van educatieve technologie is belangrijk. Het sluit aan op de maatschappelijke trend van individualisering, waardoor onderwijs meer op maat gegeven kan worden. Het maakt het mogelijk dat leerlingen kunnen kiezen uit een enorm aanbod aan extra materiaal. Het zorgt ervoor dat de docent ook binnen de traditionele les meer werkvormen kan inzetten, dat hij meer kan differentiëren tussen leerlingen en leerresultaten beter kan volgen. Het maakt het ten slotte mogelijk om gericht achterstanden weg te werken. Docenten zijn nog niet voldoende bekend met de talloze mogelijkheden. Een groot deel van hun scholing zal daarom daarop gericht worden, met daarbij een belangrijke rol voor de SKVOB-Academie. Verder wil het bestuur pilots van individuele scholen ondersteunen en daarnaast centraal gecoördineerd pilots opzetten. Dit alles moet mogelijk maken dat scholen van elkaar leren. Ten slotte gaat het bestuur onderzoeken of het oprichten van een ET-forum op stichtingsniveau mogelijk is.

hun producten onderling uitwisselen. Het bestuur denkt dat ET bij elk van de kernfuncties van onderwijs belangrijk is: bij het verwerven van kennis, vaardigheden en een onderzoekende houding, bij het opvoeden tot burgerschap en bij talentontwikkeling. Kern van het leermiddelenbeleid is het antwoord op de vraag hoe het zó moet worden ingericht dat leerlingen het best kunnen leren en docenten het best kunnen doceren. Stimuleren van pilots m.b.t. een andere lesaanpak Het bestuur stimuleert de scholen om binnen hun taakbeleid ruimte te maken voor het opzetten en faciliteren van pilots m.b.t. een andere lesaanpak, met gebruikmaking van digitale middelen. Hierbij is coördinatie en stimulering uitwisseling van good practices gewenst. De SKVOB-Academie stelt de scholen in de gelegenheid om de resultaten met elkaar delen. Het bestuur wil voorkomen dat we in het onderwijs gaan achterlopen bij de digitale werkelijkheid omdat we bang zijn dat we die werkelijkheid zelf niet snappen. Pilots kunnen ons op weg helpen om ET in de klas op te pakken, zonder dat er foute keuzes worden gemaakt, of onnodige financiële risico’s worden genomen. Beleid m.b.t. sociale media Met zowel medewerkers als leerlingen en bij voorkeur ook met ouders, gaan de scholen de bestaande beleidsnotitie m.b.t. de sociale media verder uitwerken en actualiseren. Daarnaast dienen zowel medewerkers als leerlingen mediawijs te zijn en gaan we met het personeel afspraken maken hoe het zich moet gedragen op sociale media.

Opstellen van een leermiddelenbeleid De scholen gaan een leermiddelenbeleid ontwikkelen waarin educatieve technologie een plaats krijgt. Scholen kunnen daarbij bv. gebruik maken van de zgn. Stercollecties die worden ontwikkeld door VO-Content. Het bestuur streeft niet naar een inhoudelijk leermiddelenbeleid op stichtingsniveau, omdat dat niet past bij de diversiteit tussen de scholen. Wel stelt het kaders vast. Het wil dat de scholen

13

Hoofdstuk

5

wil daarom deelnemen aan projecten die hierop gericht zijn, bv. samenwerking met gemeenten en jeugdzorginstellingen. Doel is verdere vermindering van het aantal leerlingen dat uit de boot valt.

Betere samenwerking met de omgeving

Instelling van ouder- en leerlingenpanels als kwaliteitsbewaker De zgn. verticale verantwoording van bestuur en scholen wordt afgelegd aan de onderwijsinspectie. Daarnaast is horizontale verantwoording steeds belangrijker geworden. SKVOB e.o. denkt dat een goed georganiseerde horizontale verantwoording bijdraagt aan de legitimering van de genomen beslissingen, aan het besef van gezamenlijke verantwoordelijkheid voor goed onderwijs en aan de maatschappelijke wens van transparantie. De SKVOB e.o.-scholen gaan daarom systematisch werken met panels van ouders en leerlingen, die een rol hebben bij het ontwikkelen van schoolbeleid.

Verbetering van de contacten met bo, mbo, hbo en wo We zien op dit moment reeds een intensivering van de contacten met basisonderwijs en vervolgonderwijs. Voorbeelden hiervan zijn de zgn. warme overdracht van gegevens van basisschool naar voortgezet onderwijs, de activiteiten die geïnitieerd zijn door BOB, en de diverse aansluitingsprojecten tussen voortgezet onderwijs enerzijds en middelbaar- hoger en universitair onderwijs anderzijds. SKVOB e.o. ondersteunt deze ontwikkelingen van harte, omdat zij gelooft in het belang van doorlopende leerlijnen en het denken in opleidingen i.p.v. in scholen. SKVOB e.o. wil daarom deze contacten verder intensiveren en zij nodigt de scholen uit om faciliteiten te verstrekken aan docenten die hiervan werk maken. Het bestuur tracht om voor dit soort projecten subsidies te verwerven. Verbeterde contacten moeten uiteindelijk bij de leerlingen en studenten leiden tot een vermindering van uitstelgedrag en minder uitval. Ten slotte start binnen SKVOB e.o. een pilot om te kijken hoe het studierendement van haar leerlingen op een aantal vervolgopleidingen is.

Intensivering van de samenwerking met andere scholen en besturen Het zgn. Masterplan VMBO Breda en het Masterplan voor het voortgezet onderwijs in Breda heeft, vooral via Building Breda, gezorgd voor een verbetering van contacten met andere scholen en besturen. SKVOB e.o. wil deze contacten intensiveren en waar mogelijk komen tot verdergaande samenwerking op bestuurlijk gebied, ook bv. bij centrale inkoop en Europese aanbestedingen. Dit alles gebeurt vanuit het besef dat samenwerking veel meer oplevert dan concurrentie. SKVOB e.o. streeft naar een stabiel aandeel van de markt en wil bij de andere scholen en besturen bekendstaan als een betrouwbare onderwijspartner. Ook wil het bestuur de contacten met de andere Bredase scholen intensiveren en

Versterking van de ketenleerlingenzorg Naast de ontwikkeling van Passend Onderwijs is de ketenleerlingenzorg van belang. Anders gezegd: naast de versteviging van de verticale contacten (met bo en mbo/ hbo/wo), is ook versterking van de horizontale contacten van belang. SKVOB e.o.

14

komen tot vaste samenwerkingsverbanden op bestuurlijk gebied. Hierdoor wordt de invloed van de stichting op de plaatselijke politiek en binnen de VO-Raad vergroot. Binnen de VO-Raad wil het bestuur zich sterk maken voor adequate reguliere financiering, het delen van kennis, meer professionele ruimte voor de docent in het inspectiekader en beheersing van het aantal maatschappelijk opdrachten die bij het voortgezet onderwijs worden neergelegd. Versterking van de banden met de buitenwereld Scholen bereiden voor op de maatschappij, maar zijn soms nog veel naar binnen gericht. SKVOB e.o. ziet mogelijkheden om de banden met buiten te versterken, de verankering in de maatschappij te verstevigen. Ieder school doet dat in de lijn met de opleiding die zij aanbiedt en in overeenstemming met het gekozen profiel. Zo kan de ene school relaties leggen met bv. culturele en maatschappelijke instellingen, de andere met het bedrijfsleven. Zo komen de scholen meer in de samenleving te staan en wordt het onderwijs afwisselender, realistischer en interessanter.

1515

6

Hoofdstuk

Moderner personeelsbeleid

‘Samen werken aan het verbeteren van het beroepsimago.’

Aanpassen van het jaartaakbeleid Het huidige jaartaakbeleid van de SKVOB e.o. speelt onvoldoende in op de wensen van de medewerkers en de veranderde omstandigheden. Er is behoefte aan meer flexibiliteit, waarbij het gaat om een taakbeleid dat ook rekening houdt met andere onderwijsvormen en met meer gedifferentieerde en niet-klassikale aspecten. Ook moet het passend gemaakt worden voor onderwijsvormen buiten de les c.q. de school en inspelen op de verschillende doelgroepen zoals jongere en oudere docenten. Bevorderen van mobiliteit en functiedifferentiatie Het beroepsimago van de docent staat al een aantal jaren onder druk. Het binden en boeien van jongere collega’s is belangrijk om de aantrekkelijkheid van het beroep te vergroten. Dit kan door collega’s een breder blikveld binnen het onderwijs van de SKVOB e.o.-scholen aan te bieden en door de mobiliteit binnen de stichting te stimuleren. Dit is ook mogelijk door de toenemende verschillen tussen de scholen van de SKVOB e.o. Door dit aspect nadrukkelijk in de gesprekscyclus op te nemen, maken we het bespreekbaar. Daarnaast gaan we alle interne vacatures op alle scholen binnen de SKVOB e.o. nadrukkelijker expliciet aankondigen. We verwachten dat er in de toekomst behoefte is aan nieuwe functies en taken. Vanzelfsprekend zullen we daar op inspelen door het functieboek aan te passen.

1612

17

Werk maken van het bekwaamheidsdossier We willen meer werk maken van het bekwaamheidsdossier. Vanuit het denken een leven lang leren is het nodig dat elke medewerker zich voortdurend blijft scholen en ontwikkelen, net als hoog opgeleide professionals in andere sectoren van de maatschappij. Een manier om dit te bereiken is om dit onderwerp steeds onderdeel te laten uitmaken van de gesprekscyclus. Op deze wijze krijgt verdere ontwikkeling van de medewerker de juiste aandacht. Verdere professionalisering d.m.v. de SKVOB-Academie en kenniskringen Continue aandacht voor verdere professionalisering van elke medewerker is uitgangspunt voor de komende jaren. Dit gebeurt zowel op individueel als op groepsniveau. De SKVOB-Academie zal in haar aanbod op beide trajecten inspelen. Uiteraard zal de SKVOB-Academie moeten ingaan op scholingsvragen uit de stichting, maar daarnaast heeft zij een eigen, initiërende rol. Hierdoor kan de professionalisering binnen de stichting herkenbaar vorm krijgen. Dit heeft bovendien een kostenbesparend en een collegialiteitbevorderend effect. Naast het bestaan van de SKVOB-academie stimuleert het bestuur de deelname van medewerkers aan zgn. kenniskringen zowel in het kader van professionalisering, als vanuit het oogpunt van het opbouwen van netwerken. Het bestuur gaat een managementbeurs voor leden van de schoolleiding in het leven roepen.

7

zijn, dat optimale talentontwikkeling van de leerling het best gediend is bij ondersteunend leiderschap voor de professionals in de school.

Hoofdstuk

Krachtiger collectief ondersteunend leiderschap

Opzetten van kenniskringen en herziening van de commissiestructuur Het collectief gaan we beter gebruiken voor verregaande onderlinge betrokkenheid van de individuele scholen. Hierbij is het opzetten van werkgroepen en kenniskringen met deelname van alle scholen van groot belang. Deze kenniskringen zijn nuttig voor directies, docenten en voor leden van het onderwijsondersteunend personeel. Het grote potentieel van kennis en kunde binnen onze stichting wordt daarmee benut. De leden van werkgroepen en kenniskringen zorgen daarbij ook voor een informele lijn met de individuele scholen. Een van de taken van het RDO is het bewaken van de belangen van de individuele scholen.

Herziening leiderschap binnen de SKVOB e.o. Sinds 1 augustus 2013 werken we binnen de stichting met een vrijgesteld CvB. De plaats van de overige rectoren/directeuren in het bestuursmodel is daarmee gewijzigd. Dit vraagt om een herziening van het positionpaper Leiderschap binnen de SKVOB e.o. Als uitgangspunt staat krachtig collectief ondersteunend leiderschap centraal, met vertrouwen als vanzelfsprekende kernwaarde.

Herziening van de interne kwaliteitszorgsystematiek, collegiale visitaties en intercollegiale consultatie Het collectief ondersteunend leiderschap gaan we versterken door het verbeteren van collegiale visitaties door leden van de schoolleidingen. Deze zijn ontwikkelingsgericht, waarbij naast het gebruik van het toezichtkader van de inspectie en de indicatoren van Vensters voor Verantwoording, ook gekeken zal worden naar best practices en ontwikkelvragen op basis van zelfevaluaties en risicoanalyses. Daarnaast kan de schoolleiding van elke school uiteraard intercollegiale consultatie opzetten. Het bestuur gaat bekijken hoe personeelsleden een rol kunnen krijgen bij het evalueren van hun schoolleiding.

Ondersteunend leiderschap Op alle niveaus, van CvB tot afdelingsleiders, verwachten we ondersteunend leiderschap. Het gaat uiteindelijk om het belang van de leerling en de onderwijskwaliteit die door de medewerkers wordt gerealiseerd. Iedereen moet er van doordrongen

18

‘Het grote potentieel van kennis en kunde binnen onze stichting gaan we veel meer benutten .’

19

Hoofdstuk

8

Besturingsfilosofie en verankering van het SBP in de scholen Context Wet- en regelgeving vormen de politiekjuridische context van ons onderwijs. De maatschappelijke ontwikkelingen in onze samenleving vormen de sociaal-culturele context. De politiek bepaalt eind- en tussendoelen van het onderwijs. Zij stelt middelen voor de uitvoering van het onderwijs beschikbaar en stelt randvoorwaarden en inrichtingseisen. Ze organiseert en formaliseert ook de controle hierop. Binnen de samenleving worden wensen, verlangens en eisen met betrekking tot het onderwijs naar voren gebracht. Dat kan langs politieke weg gaan, maar ook via allerlei andere maatschappelijke organisaties en groeperingen. We zijn steeds meer gebonden aan formele verantwoording ten opzichte van deze maatschappelijke ontwikkelingen (vragen, wensen en eisen). We reageren of anticiperen er wel op in ons eigen en het maatschappelijk belang. De rol van het bestuur Het bestuur stelt het strategisch beleid vast: het bepaalt missie, visie en doelstellingen voor de stichting als geheel. Het bestuurt de instelling zó dat die doelen gerealiseerd worden en legt hierover verantwoording af. Dat gebeurt direct aan de overheid (ook via inspectie) en aan de RvT die de samenleving vertegenwoordigt. Daarnaast aan ouders, leerlingen en instellingen in het onderwijsveld. Het CvB is verantwoordelijk voor de stichting als geheel 20

en voor de individuele scholen: het wordt aangesproken en gecontroleerd op het realiseren van de gestelde doelen inclusief de onderwijsresultaten op schoolniveau. Daarnaast is het verantwoordelijk voor de geconsolideerde resultaten m.b.t. financiën, personeel, kwaliteit(-szorg) en bestuur. Het CvB verzamelt hiertoe sturingsinformatie op stichtingsniveau. Enerzijds is dat informatie van buitenaf (wet- en regelgeving, financiële en zakelijke informatie), anderzijds betreft het managementinformatie van binnenuit, vanuit de scholen. Om deze informatie te interpreteren en te valideren, heeft het CvB ondersteuning van het Servicebureau en huurt het, indien nodig, externe adviseurs in. De RvT houdt toezicht op het bestuur en de doelrealisatie van het bestuur; hij is tevens werkgever van het bestuur. Het Servicebureau ondersteunt de scholen en het bestuur. Uitgangspunt bij de keuze van de besturingsfilosofie is, dat de onderwijskundige inrichting van de school, het onderwijs, de leerlingbegeleiding en het daarbij passend personeelsbeleid aan de scholen is. Het bestuur treedt hierbij bewust en nadrukkelijk terug, maar het verwacht wel dat de scholen die ruimte nemen. Het wil daarbij recht doen aan verschillen tussen scholen. Natuurlijk is hierbij sprake van een bewegingskader voor de scholen. Dit wordt gevormd door het wet- en regelgeving van OCW, de CAO, de in de VO-Raad- en het RSV Breda e.o.-verband gemaakte afspraken, het zgn. toezichtskader van de onderwijsinspectie, de afspraken van VO Breda (inclusief Building Breda en BOB), het SBP van de SKVOB e.o. en haar overige interne afspraken en beleidsstukken.

manier wordt rekening gehouden met de belangen van individuele scholen en blijven we procedureel dicht bij de collegiale en collectieve verantwoordelijkheid voor de organisatie. Het bestuur beschouwt het RDO bij het opstellen van schooloverstijgend beleid dus als medeproducent.

Het bestuur zet de strategische lijnen uit en onderhoudt goede contacten met onderwijsinspectie, gemeente en andere besturen. Daarnaast faciliteert, stimuleert en adviseert het de scholen. Ook is het verantwoordelijk voor de organisatie van alles wat bovenschools is. Het bestuur heeft een speciaal oog voor een goede balans tussen de stichting als collectief en de individuele school. Het voordeel van de stichting zoeken we in het delen en uitwisselen van de ervaringen met het onderwijs, op de beheersmatige beleidsterreinen en bij het schooloverstijgend personeelsbeleid.

Het bestuur wil niet alle zaken zelf tot in detail regelen. Dat betekent dat het soms de delegerende bestuursstijl zal hanteren. Anders gezegd: rectoren kunnen door het bestuur gemandateerd worden om bepaalde specifieke bestuurstaken uit te oefenen. Daarnaast geven zij vanzelfsprekend integraal leiding aan hun school. Hiertoe worden zij door het bestuur gefaciliteerd met hun exploitatiebudget. Formeel zijn zij voor het bestuur de enige gesprekspartner van de school.

Het bestuur treedt naar de scholen op als de uitkomsten van onderwijs en leerlingbegeleiding daartoe aanleiding geven. De belangrijkste vragen die het bestuur stelt, gaan over de wijze waarop het SBP is verankerd in de schoolplannen, de wijze waarop de school haar eigen schoolplan uitvoert, de wijze waarop de school zich onderscheidt van de andere scholen (zgn. paletvraag), de mate van tevredenheid van ouders en leerlingen, en de concrete opbrengsten van de school (in- door- en uitstroomgegevens en andere inspectiegegevens).

In weer andere gevallen zal het bestuur kiezen voor een meer consultatieve stijl van besturen. Hierbij gaat het bestuur bij de eindverantwoordelijke schoolleiders na of zij een bepaalde beleidsrichting kunnen ondersteunen. Ook kan het bestuur aan het RDO vragen of er tekortkomingen zijn m.b.t. de gekozen beleidsrichting en of er daarbij problemen worden verwacht. Het bestuur kan op basis van die gesprekken besluiten wijzigingen aan te brengen in de gekozen beleidsrichting.

Hoe bestuur en scholen samenwerken De formele verdeling van taken en bevoegdheden tussen bestuur en RDO zijn vastgelegd. In de SKVOB e.o. werken veel mensen die hoogopgeleid en betrokken zijn. Het bestuur vindt het verstandig om gebruik te maken van de verzamelde kennis en kunde van zoveel mogelijk collega’s. Daarom gebruikt het vooral de participatieve stijl van besturen. Dat betekent dat het bestuur vooral om open adviezen zal vragen, waarbij het hecht aan discussie in en inbreng van vooral het RDO. Op deze

Voorwaarden voor samenwerking Het beleidsproces dat op deze manier vormt krijgt, is interactief. Voor het welslagen van zo’n beleid is het nodig dat er voldaan wordt aan enkele voorwaarden. De belangrijkste is vertrouwen. Het bestuur moet de rectoren ruimte bieden en erop vertrouwen dat zij hun taken aankunnen en de bestuurders moeten de rectoren advise-

21

ren en ondersteunen. De rectoren moeten erop vertrouwen dat hun adviezen stevig worden gewogen, maar ook accepteren en uitdragen dat de formele beslisbevoegdheid bij het bestuur ligt. Verder is openheid van belang, d.w.z. dat er echt ruimte moet zijn voor discussie en gesprek en voor andere ideeën en creatieve oplossingen. Ook moeten het bestuur en de schoolleiders weten wat hun rol inhoudt. Ten slotte moeten de schoolleiders ook daadwerkelijk ervaren dat hun mening iets oplevert, voor hun eigen school maar ook voor de SKVOB e.o. als geheel. Beleidsvoorbereiding In de advisering m.b.t. het beleid is het RDO het formele orgaan. Anderen in de SKVOB e.o. nodigen we uit om een rol te spelen bij de beleidsvoorbereiding. Hierbij denken we vooral aan de leden van de directies en schoolleidingen die we kunnen vragen om in werkgroepen plaats te nemen. We gebruiken de term werkgroepen omdat er, aan de hand van een opdracht, in deze groepen gewerkt wordt t.b.v. een concreet resultaat. Hierbij kiezen we niet langer voor afspiegelingscommissies, anders gezegd: het is niet relevant op welke school of scholen de leden van een bepaalde werkgroep werken.

Ze worden op basis van hun deskundigheid en interesse voor een bepaalde thematiek gevraagd mee te denken, of zij melden zich voor zo’n werkgroep. De werkgroepen houden steeds een beperkt aantal werkbijeenkomsten en rapporteren direct aan het bestuur. Voor alle bijeenkomsten op SKVOB-niveau reserveren we dezelfde vaste middag in de week. Het loslaten van het afspiegelingsmodel houdt natuurlijk niet in dat de mening van de scholen niet meer belangrijk is: de rector/algemeen directeur van elke school krijgt volop de kans zijn zienswijze in het RDO naar voren te brengen en alle belangrijke beleidsvoornemens worden ter advisering aan het RDO voorgelegd. Verankering van het SBP in de scholen Het SBP is niet vrijblijvend en de in het plan genoemde voornemens moeten hun vertaling krijgen in de scholen. Dat gebeurt in de schoolplannen die mede het uitgangspunt vormen voor het schoolbeleid voor een periode van vier jaar. Concreet betekent het dat de richtinggevende uitspraken van de stichting expliciet terug te vinden zijn in de schoolplannen, waarna ze, uiteraard naast de eigen doelstellingen van de school, hun uitwerking vinden in jaarlijkse activiteitenplannen. Hoe de scholen de strategische keuzes van de SKVOB e.o. vertalen in hun school is aan de scholen zelf. De mate waarin en wijze waarop de strategische uitspraken zijn vertaald naar het individuele schoolniveau, is een belangrijke vraag die het bestuur stelt bij het vaststellen van schoolplannen.

leiders, meestal rectoren, hierop als eerste aangesproken worden. Teams en/of secties verzorgen de uitvoering van het onderwijs voor een geleding binnen een school. Conrectoren en afdelingsleiders zijn verantwoordelijk voor de aansturing en controle van processen binnen dit gebied. Docenten zijn uitvoerders van het onderwijs-, stichtings- en schoolbeleid en daarnaast van de team- en sectie-afspraken. Zij zijn professioneel, d.w.z. zelfverantwoordelijk en autonoom in de uitvoering van het onderwijs binnen de gestelde kaders. Logisch gevolg van deze professionele autonomie is de verantwoordingsplicht van alle betrokkenen.

‘Het SBP is niet vrijblijvend en de in het plan genoemde voornemens moeten hun vertaling krijgen in de scholen. ’

Gesprekscyclus Vanzelfsprekend komt de voortgang van school- en activiteitenplannen aan de orde in de gesprekscyclus met de eindverantwoordelijke schoolleiders. Het bestuur ondersteunt die schoolleiders bij het uitvoeren van hun plannen en treedt op als sparringpartner. Daarnaast wordt de voortgang van de uitvoering van het schoolplan als onderwerp opgenomen in de collegiale visitaties die de rectoren in het kader van de interne kwaliteitszorgcyclus van SKVOB e.o. bij elkaar doen. Met de eindverantwoordelijke schoolleider bespreekt het CvB ook het resultaat van zijn evaluatie door het personeel. Op dezelfde wijze spreekt de RvT met het CvB.

Scholen bepalen de pedagogisch-didactisch uitgangspunten binnen de in dit SBP genoemde kaders. Binnen de scholen kunnen de zgn. eindverantwoordelijke school-

22

23

Nawoord In het afgelopen schooljaar is dit nieuwe Strategisch Beleidsplan tot stand gekomen dankzij de bereidwillige medewerking van de complete schoolleidingen, de leden van de GMR en de leden van de RvT binnen de SKVOB e.o. Op basis van betrokkenheid en deskundigheid zijn de verschillende richtinggevende uitspraken en de hieraan gekoppelde doelstellingen tot stand gebracht en verder uitgewerkt. Dat verdient alle lof. Het Strategisch Beleidsplan dat voor u ligt is behoorlijk ambitieus en dat realiseren we ons ook. Toch past dit volgens ons bij een stichting die wordt gevormd door sterke en zelfbewuste scholen die bovendien beschikken over uitstekend personeel. Over vier jaar evalueren we gezamenlijk onze inspanningen. College van Bestuur, Breda, 3 juni 2014 Vastgesteld door de Raad van Toezicht in de vergadering van 25 juni 2014

24

25

Stichting Katholiek Voortgezet Onderwijs Breda e.o. van Riebeecklaan 2, 4818 EB Breda Postbus 4669, 4803 ER Breda (076) 514 14 05 [email protected] www.skvob.nl