Perspectieven voor een Nederlandse ContentHub

Perspectieven voor een

Nederlandse ContentHub

In opdracht van: Provincie Noord-Holland, Gemeente Amsterdam, Gemeente Hilversum, Almere Kennisstad , Ministerie van Economische Zaken Project: 2009.007 Datum: Utrecht, juni 2009 Auteurs: ir. ing. Reg Brennenraedts drs. Sven Maltha drs. Guido Ongena ir. Stein Smeets drs. Robbin te Velde

Inhoudsopgave

Management samenvatting......................................................................... 5

1

2

3

4

5

Inleiding ............................................................................................. 13

1.1

Achtergrond .............................................................................................13

1.2

Onderzoeksvragen ....................................................................................13

1.3

Leeswijzer................................................................................................14

Audiovisuele industrie en de ContentHub........................................... 15

2.1

Waardeketen in de audiovisuele industrie .....................................................15

2.2

Trends in industrie ....................................................................................17

2.3

Concept van de ContentHub .......................................................................19

Kansen voor een ContentHub .............................................................. 21

3.1

Achtergrond .............................................................................................21

3.2

Behoefte aan een ContentHub-functie ..........................................................23

3.3

Bioscoop..................................................................................................25

3.4

DVD ........................................................................................................31

3.5

Video on Demand......................................................................................32

3.6

TV ..........................................................................................................38

3.7

Mobiel .....................................................................................................44

3.8

Online .....................................................................................................49

3.9

Game console...........................................................................................53

3.10

Conclusie .................................................................................................58

Concurrentieanalyse ........................................................................... 61

4.1

Amsterdam-Hilversum-Almere ....................................................................61

4.2

Greater Londen.........................................................................................69

4.3

Île de France – Parijs.................................................................................74

4.4

Alternatieve concurrerende regio’s...............................................................78

4.5

Concurrerende bedrijven ............................................................................81

4.6

Conclusie .................................................................................................87

Strategische implicaties ...................................................................... 91

5.1

Inleiding ..................................................................................................91

5.2

SWOT-analyse ..........................................................................................91

5.3

Rol ContentHub en inzet business-pilots ..................................................... 101

5.4

Generieke marketingstrategie ................................................................... 111

5.5

Rol van de overheid................................................................................. 114

Dialogic innovatie ● interactie

3

5.6

6

Economische effecten .............................................................................. 115

Conclusies......................................................................................... 119

6.1

Perspectieven voor een ContentHub-functie ................................................ 119

6.2

Positie Nederland .................................................................................... 120

6.3

Strategie Nederlandse ContentHub ............................................................ 122

6.4

Betekenis voor Nederland......................................................................... 126

6.5

Ter afsluiting .......................................................................................... 128

Annex 1. Geïnterviewde experts ............................................................. 129

Literatuur ............................................................................................... 131

4


Management samenvatting Achtergrond Het onderliggende rapport is het resultaat van onderzoek dat Dialogic innovatie & interactie in samenwerking met Screen Digest uitvoerde in opdracht van de provincie Noord-Holland, het ministerie van Economische Zaken, de gemeenten Amsterdam en Hilversum en Almere Kennisstad. Onderwerp van deze studie is het concept ContentHub. Analoog aan de Rotterdamse haven (good movers) en Schiphol (people movers) wil de Noordvleugel van de Randstad zich ontwikkelen tot een hub voor digitale audiovisuele media (content movers): Nederland als de centrale plaats voor bewerking, verrijking en opslag van internationale films, TV-series en overige content gericht op verdere digitale distributie Europa in. Dit onderzoek toetst de haalbaarheid van het concept ContentHub in een internationaal perspectief. Daarnaast wordt in dit onderzoek een eerste strategie voor de ContentHub (soorten diensten, marketing, profilering, et cetera) uitgewerkt.

Perspectieven voor een ContentHub-functie Onderstaand figuur laat (de grootte van) de verschillende productieen eindgebruiker markten in de multimedia-industrie zien. Een groen kader duidt op groei, rood op krimp, geel staat voor een min of meer gelijkblijvende markt. Vanaf de productiekant bestaan afzonderlijke distributieketens naar veelal meerdere eindgebruikersmarkten. Content productie

Facilitaire industrie

Content consumptie

Omzet 2007

(miljard €)

Films

Bioscoop

NL 0,16 EU 5,5

Series

DVD

NL 0,46 EU 11,3

Lokale content

VoD

NL 0,13 EU 2,2

TV

NL 1,5 EU 74,9

Mobiel

NL EU 0,38

User generated content

Online

NL EU 0,47

Games

Gaming

NL 0,40 EU 6,7

Figuur 1. Omvang de verschillende eindgebruikermarkten


5

De wereldwijde markt voor facilitaire diensten bedraagt – zo blijkt uit onderzoek van Screen Digest – meer dan €10 miljard per jaar. Daarbij gaat het om verschillende soorten facilitaire diensten: mechanische diensten, post-productie en marketing gerelateerde diensten. De mechanische diensten – voor de ContentHub in het bijzonder relevant (zie hieronder) – beslaan wereldwijd circa €3 miljard per jaar. Om een beeld te geven: de omzet van de gehele Nederlandse facilitaire industrie is ongeveer €300 miljoen per jaar. Een handvol grote – veelal Amerikaanse – film- en TV-producenten speelt een cruciale en dominante rol in deze industrie. Het succes van een ContentHub hangt in grote mate af van deze zogenaamde majors. Zij hebben behoefte aan een efficiënte oplossing voor digitale opslag, bewerking en uitlevering van content. Dat stelt ze in staat het groeiende aantal formats voor een toenemend aantal mediaplatformen efficiënt af te handelen. In een aantal gevallen (Walt Disney, Warner Brothers) is de behoefte betrekkelijk concreet, maar in de meeste gevallen gaat het eerder om een latente behoefte. De behoefte van de Amerikaanse studio’s concentreert zich op: 1. mechanische diensten zoals (tijdelijke) opslag, transcoding en play-out. Hierbij zal voornamelijk op kosten worden geconcurreerd. 2. connectiviteit met verschillende eindgebruikermarkten in verschillende landen. Hierbij zal voornamelijk worden geconcurreerd op bereik, zowel van het fysieke als het contactennetwerk. 3. (in mindere mate) het digitaliseren en meta-dateren van met name oude(re) content - een sterkte van het Nederlandse Beeld & Geluid; daarbij zijn de kosten doorslaggevend. Het is onwaarschijnlijk dat contentproducenten de Nederlandse facilitaire bedrijven op grote schaal post-productiediensten laten uitvoeren. Ook het uitvoeren van marketing zal waarschijnlijk niet worden geoutsourced: Globale marketing is core-business van de grote studio’s, lokale marketing kan beter door lokale branches (distributiekantoren) worden uitgevoerd. Daarnaast zijn er serieuze twijfels of grootschalig rechtenbeheer en billing voor Europa in Nederland zal worden uitgevoerd.

Positie Nederland De grootste mediaclusters in Europa zijn Parijs en Londen. Deze clusters zijn absoluut en relatief veel omvangrijker dan het cluster in Amsterdam-Hilversum-Almere. De onderstaande tabel toont de sterktes en zwaktes van Nederland ten opzichte van deze regio’s. Naast concurrerende regio’s, zijn er ook bedrijven die een concurrerende propositie kunnen hebben. Internationaal opererende bedrijven zoals Ascent en Technicolor bieden een integraal dienstenpakket aan dat mogelijk concurreert met de diensten die de ContentHub beoogt te realiseren. Technicolor (dochter van het Franse Thomson) heeft ook een vestiging in Nederland en zou daarom juist een versterking van de ContentHub kunnen zijn. Ook het Franse TDF en het Britse BT zouden voor concurrentie te kunnen zorgen, hoewel de laatstgenoemde juist een sterk voorstander blijkt van een ContentHub in Nederland. Daarnaast speelt ook nog het effect dat sommige producenten van content zelf ContentHubs realiseren. Er zijn in Europa verder veel initiatieven die zich richten op het stimuleren van regionale audiovisuele clusters, maar er is geen regionaal initiatief geïdentificeerd dat dezelfde diensten als de ContentHub beoogt te leveren.

6


Sterktes

Zwaktes

Meertaligheid, internationale oriëntatie (A’dam)

Zeer lokaal werkende en intern gerichte industrie (werkt voor 95% voor nationale markt)

Betere oriëntatie op Oost- en Noord-Europa dan VK of Frankrijk

Door harde prijsconcurrentie, nauwelijks ruimte voor zelfstandige innovatie

Gunstig fiscaal klimaat; A’dam is een gunstige vestigingplaats voor hoofdkantoren multinationals

Negatief imago wat betreft security en piracy

Gunstig prijsniveau facilitaire industrie tov Noord en West-Europese landen

Relatief kleine audiovisuele industrie en klein taalgebied t.o.v. andere internationale regio’s; beperkt aantal grote omroepen

AMS-IX, BreedNet, lage capaciteitskosten

Geringe internationale ambities; weinig kapitaal voor grote investeringen

Relatief goed opgeleide arbeidskrachten

(Post)productie minder sterk ontwikkeld

Noodzaak tot samenwerking wordt onderkend

Samenwerking soms gehinderd competitie; te weinig specialisatie.

Redelijk services

Geen van de 7 US majors regelt haar Europees distributiebeleid vanuit Nederland. In Londen en Parijs gebeurt dat wel.

sterk

in

mechanische

en

distributie

door

te

felle

Sterk in Archivering, metadatering, ontsluiting en watermarking en fingerprinting Proactief overheidsbeleid voor facilitaire industrie Figuur 2.Sterktes en zwaktes van de Nederlandse facilitaire industrie in Amsterdam-Hilversum-Almere

Waar het gaat om de ontwikkeling van digitale file transfer en het creëren van een (internationale) hubfunctie voor digital cinema, TV, VoD, online videotoepassingen en gaming zijn de posities nog niet (definitief) ingenomen. Met name de overgang van een ‘geografisch-gebaseerd cluster’ naar een ‘organisatorisch-gebaseerd cluster’ is een megatrend waar een Nederlandse ContentHub op in zou kunnen spelen. Door hun riante uitgangsposities in de huidige markten laten Londen en Parijs deze trend nog grotendeels aan zich voorbijgaan. Hier geldt dus de wet van de remmende voorsprong voor de kleinere Amsterdam-Hilversum-Almere-regio.

Strategie Nederlandse ContentHub De regio’s waarop de ContentHub zich zou moeten richten verschillen voor de upstream (content productie) en downstream (content consumptie) markt. Als het gaat om de content productie ligt de focus op de Verenigde Staten. Veruit de meeste internationale content komt hiervandaan. Betreft het de consumptie van content, dan ligt de focus op het Europese achterland: Nederland als schakel tussen Europa en de rest van de wereld. Hierbij zijn Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk minder interessant vanwege de grote internationale concurrentiekracht van de lokale industrie op deze markten. Desondanks blijft er een markt over met ruim 350 miljoen consumenten, met mogelijkheden voor de Nederlandse industrie in vooral Oost- en Noord-Europa. Op basis van een SWOT-analyse komen twee vormen van marktverruiming voor de huidige facilitaire en aanverwante industrie naar voren als strategische route voor de ontwikkeling van een ContentHub in Nederland:


7

Wereld

•

c

M

ar kt ve

rd ie p

in g

Geografische marktverruiming

EU

Nederland

ContentHub ContentHub

a

•

b

Marktverbreding TV

VoD

Digital cinema

Transcoding

Online

Gaming

•

Mobile

Markten Distribution

Facilitaire diensten

Localisation Streaming Systems integration Data warehousing Insertion

Bestaande mechanische diensten

Innovatieve mechanische diensten

Alle facilitaire diensten

Marktverruiming door breder dienstenaanbod Figuur 3. Wegen voor marktverruiming en positionering van de ContentHub

•

8

Op Europees niveau is marktverdieping mogelijk, allereerst op de deelmarkten TV en VoD. Het gaat dan vooral om mechanical services en distributie. Hier is schaal grootte en massa op termijn doorslaggevend voor succes. De keten moet end-to end digitaal worden gestroomlijnd. Het gaat er nogmaals om (Amerikaanse) con tent tot in de haarvaten van het Europese achterland digitaal te kunnen aanbieden. Dit vraagt om inzet van zware IT en telecom. Omdat deze markten minder marge zullen kennen (vergelijk Vod-distributie met DVD-verhuur), zijn dergelijke diensten alleen rendabel bij voldoende massa en efficiënte afhandeling. Naast intensieve marketinginspanningen gericht op de diverse Europese markten, vergt het ook de nodige IT-investeringen door marktpartijen. Bij de nauwere samenwerking tussen de IT- en facilitaire industrie die hierbij nodig is, zouden vooral Hilversum en Alme re sterker gezamenlijk kunnen gaan optrekken. De beoogde Europese marktverruiming maakt het ook aantrekkelijker voor andere buitenlandse partijen om in deze regio vestigingen te hebben, of hun positie daar te verstevigen.


•

Op nationaal niveau is marktverbreding mogelijk in de 'nieuwe' online media (gaming, mobiel, web) en digital cinema. Bij deze nieuwe deelmarkten horen nieu we typen facilitaire diensten (van a naar b in Figuur 3). Het zal in eerste instantie vooral gaan om uitbreiding van bestaande lokale diensten (het lichtgrijze gedeel te). Gaandeweg komen de twee andere polen van de ContentHub (Amsterdam voor de creatieve diensten, Almere voor de IT-diensten) daardoor ook steeds nadrukke lijker in beeld (het donkergrijze gedeelte). De nationale markt kan dan ook functioneren als kraamkamer en testmarkt voor nieuwe mogelijkheden (diensten innovatie). Hier bestaan relatief veel mogelijkheden voor toegevoegde waarde diensten voor de thuismarkt. Wanneer voor specifieke deelmarkten nieuwe dienst verlening succesvol blijkt, kan deze in een volgende fase worden opgeschaald naar de verschillende Europese landen waar al een marktpositie is opgebouwd. Zo on dersteunt de strategie van nationale marktverbreding tevens die van Europese verdieping, en wordt het speelveld voor de ContentHub en de bijbehorende indu strie verder verruimd.

De Nederlandse facilitaire industrie kan, over de infrastructuur van externe partijen heen, een aantal toegevoegde waarde diensten bieden die deze bedrijven zelf niet kunnen of willen aanbieden. Door tijdig te investeren in samenwerking en collectieve internationale expansie na te streven op het gebied van nieuwe digitale diensten kan de facilitaire industrie in het digitale tijdperk voordeel genieten van een first-mover advantage en zo een achterstand omzetten in een voorsprong. Eén van de belangrijkste complementaire diensten is het verdiepen, c.q. organiseren, van de grofmazige distributienetwerken naar lokale content distributeurs in het Europese achterland.

Business-pilots Om concreet invulling te geven aan de strategie en te bouwen aan een internationale propositie kan de ContentHub starten met een aantal business-pilots in de meest kansrijke deelmarkten. Concreet gaat het om de volgende markten en toepassingen: o

Bioscoop: overgang naar Digitale cinema

o

TV: Digitale transfer

o

VoD-STB: Centrale opslag en distributie

o

VoD-online: Centrale opslag en distributie

o

Mobiel: Poorten casual games naar mobile devices

In al deze business-pilots is collectieve internationale promotie cruciaal. Uit gesprekken kwam het belang naar voren om een beeld neer te zetten van een platform dat betrouwbaar en onafhankelijk is. Andere aandachtspunten zijn kostenefficiëntie en vakbekwaamheid. Het is daarom vooral aan te bevelen deze elementen als unique selling points te vertalen naar een stevig merk: “Dutch Media Hub”.

Economische betekenis voor Nederland Een belangrijke drijfveer om te investeren in het project ContentHub zijn uiteraard de mogelijke positieve economische effecten. Hoe groot die effecten zullen zijn is echter met veel onzekerheid omgeven. De beslissing van één grote Amerikaanse film- en TVproducent om al dan niet te participeren kan van grote invloed zijn op het uiteindelijke succes van de ContentHub.


9

Om die reden zijn er drie scenario’s voor de ontwikkeling van de ContentHub die wij als reële opties zien: •

In scenario A komt de ContentHub niet van de grond en zijn de publieke en private investeringen van enkele miljoenen euro’s tevergeefs. Het is denkbaar dat de pilots niet succesvol zijn, bijvoorbeeld doordat de concurrentie uit het buitenland te groot blijkt, de Nederlandse facilitaire industrie onvoldoende wil/kan participeren of de interesse van de Amerikaanse contentproducenten verwatert. In dit scenario zal ten minste de opgedane kennis in het voordeel zijn van de industrie.

•

In scenario B ontstaat er een ContentHub die zich vooral op Nederland richt. De optimalisatie blijft beperkt tot Nederland en de exportfunctie is minimaal. We schatten het effect in op een omzetverruiming van enkele miljoenen euro’s per jaar. Het rendement op de publieke en private investeringen lijkt in dit geval ac ceptabel.

•

In scenario C ontstaat er een werkelijk Europese ContentHub. Amerikaanse content komt naar Nederland, wordt hier bewerkt en doorgestuurd naar het Europese ach terland. We denken dat er een reële kans is dat de ContentHub dit voor een aantal markten (zoals VoD) en een aantal Europese landen gaat uitvoeren. De omzetver ruiming is €100 tot €500 miljoen per jaar. Het laatste getal kan alleen worden gehaald wanneer alle Europese landen – exclusief Frankrijk en het VK – alle me chanische diensten via Nederland gaan afnemen. Scenario C kent mogelijk ook een aantal indirecte effecten, zoals meer hoofdkantoren van mediabedrijven, meer financiële dienstverlening, positief effect op de Nederlandse creatieve en ICTsector, et cetera. Het rendement op de publieke en private investeringen is in dit geval zeer hoog.

Mocht de ContentHub er dus in slagen de gewenste Europese hubfunctie te realiseren dan is de economische betekenis met enkele honderden miljoenen omzetverruiming per jaar substantieel te noemen. Wanneer de ContentHub meer dan hoofdzakelijk mechanische diensten biedt (bijvoorbeeld meer creatieve diensten) kan de marktverruiming nog verder toenemen. Hiervoor is het wel noodzakelijk dat Nederland een sterke internationale positie verwerft in de nieuwe markten Digital Cinema, Online, Gaming en Mobiel.

Ter afsluiting De grootste bedreiging voor de Nederlandse facilitaire en aanverwante AV-industrie is passief blijven en gericht blijven op de nationale markt waar momenteel een te groot aantal partijen strijdt op een te kleine markt. Wanneer verdere innovatie en onderlinge samenwerking uitblijven, zullen de internationale spelers vanuit de buitenlandse mediacentra belangrijke posities gaan innemen in het organiseren van de internationale digitale keten van productie tot aan eindgebruiker. Er bestaat een reëel gevaar voor een shake-out in de bestaande Nederlandse facilitaire industrie en voor het wegvloeien van dienstverlening naar het buitenland in het aankomende ‘digitale’ tijdperk. Of de ContentHub er in slaagt om gezamenlijk met de industrie deze uitdaging aan te gaan, is, kortom, afhankelijk van een aantal strikte randvoorwaarden: •

10

Samenwerking en verdere specialisatie in de keten is voor de Nederlandse facilitai re en aanverwante industrie de enige uitweg uit de huidige ruïneuze concurrentie. Feitelijk heeft de industrie niet zoveel andere keus. Afwachten is de slechtste optie. Er is dan vaak een externe partij nodig die de impasse doorbreekt. Dat kan een bedrijf zijn of het kan de overheid zijn. De overheid zou via verschillende innovatie stimuleringsprogramma’s de vereiste radicale innovatie kunnen afdwingen die an-


ders nooit tot stand zou zijn gekomen. Die innovatie zit voor een deel in andere vormen van samenwerking. Zowel marktverbreding als marktverdieping (zie hier na) vraagt nadrukkelijk om verdere specialisatie en om samenwerking met partijen nodig afkomstig uit aanpalende sectoren als IT/internet, elektronica en telecom. •

Een gezaghebbende trekkende partij met voldoende investeringsbereidheid is nodig om de overige participanten op sleeptouw te kunnen nemen. Vooralsnog heeft BT Nederland zich het meest als zodanig geprofileerd. Het zou goed zijn wanneer nog één of twee krachtige marktpartijen uit de industrie deze rol zouden innemen. Bij voorkeur één of meer van de vier grote facilitaire bedrijven.

•

Noodzaak om op Europees niveau voldoende kritische massa te genereren om de slag naar volledig digitale afhandeling in de keten te kunnen maken. De US majors zijn met name geïnteresseerd in een partij die hun content op efficiënte (goedkoop) en effectieve (snel en veilig) manier naar het Europese achterland kan brengen. Hiervoor zijn investeringen nodig in zowel IT-voorzieningen, interconnectie als Europese marketing. In een minimaal aantal landen binnen Europa zullen op termijn afnemende partijen bereid moeten zijn om de content via de Nederlandse ContentHub te laten aanleveren. Om schaalvoordelen te behalen zal er per land over de verschillende afzetmarkten heen (TV, bioscoop, VoD) samen moeten worden gewerkt.

•

Om Nederland als Europese ContentHub op de kaart te zetten is een meerjarenplan nodig. Het marktpotentieel zit voor een belangrijk deel in het bereiken van het Europese achterland. Onze inschatting is dat binnen de looptijd van het nu geformuleerde project niet heel Europa bereikt kan worden. Het is daarom van belang dat de ContentHub voldoende continuïteit geeft aan exportpromotie en investeringen in het imago (reputatie komt immers te voet…).


11

1 Inleiding 1.1 Achtergrond Het onderliggende verslag is het resultaat van een onderzoek dat werd uitgevoerd in opdracht van de provincie Noord-Holland, het ministerie van Economische Zaken, de gemeenten Amsterdam en Hilversum en Almere Kennisstad. Dialogic innovatie & interactie, een onderzoeks- en adviesbureau op het terrein van innovatieprocessen en innovatiebe leid, voerde dit onderzoek uit. Hierbij werkte zij samen met Screen Digest, een Brits bedrijf dat zich vooral richt op het verzamelen van kwantitatieve gegevens over de multimedia sector. Deze studie richt zich op het concept ContentHub. Analoog aan de Rotterdamse haven (good movers) en Schiphol (people movers) wil de Noordvleugel van de Randstad zich ontwikkelen tot een hub voor content (content movers). De Nederlandse (multi)media industrie wil zich dus internationaal profileren als de plaats waarlangs internationale partijen hun diensten Europa binnenloodsen. Een digitale poort naar Europa. Uit een eerder uitgevoerde handelsmissie kwamen sterke signalen naar voren dat de Noordvleugel hiervoor een goede uitgangspositie heeft. Dit onderzoek toetst de haalbaarheid van het concept in een internationaal perspectief. Daarnaast is de wijze waarop de ContentHub het beste kan worden neergezet (soorten diensten, marketing, profilering, et cetera) in dit onderzoek nader uitgewerkt.

1.2 Onderzoeksvragen Dit onderzoek kent een viertal onderzoeksdoelen die elk in een aantal onderzoeksvragen uiteenvallen. 1. Het is allereerst van belang in kaart te brengen welke perspectieven of kansen er bestaan voor een ContentHub-functie. Dat doel valt in verschillende onderzoeks vragen uiteen, te weten: a. Hoe groot is de multimediamarkt, uitgesplitst naar verschillende regio’s, verschillende eindgebruikermarkten en verschillende typen facilitaire diensten? Wat zijn groeiverwachtingen? b. Hoe kijken potentiële klanten van een ContentHub aan tegen het concept? Aan welke facilitaire diensten hebben zij met name behoefte? Deze vragen worden in hoofdstuk 3 beantwoord. 2. Ten tweede komt aan de orde hoe juist de regio Amsterdam-Hilversum-Almere staat voorgesorteerd die functie te vervullen. Onderliggende onderzoeksvragen – zie hoofdstuk 4 – zijn:


13

a. Wat zijn sterktes en concurrerende regio’s?

zwaktes

van

Nederland

ten

opzichte

van

b. Wat zijn concurrerende initiatieven en concurrerende bedrijven? 3. Ten derde: een strategie op hoofdlijnen om de kansen voor Nederland te verzilve ren. Die strategie wordt uiteengezet in hoofdstuk 5 en bevat de volgende elementen: a. Op welke regio’s en eindgebruikermarkten zou een Nederlandse ContentHub zich moeten richten en met welke facilitaire diensten kan men zich profileren? b. Welke partijen kunnen daarin een rol spelen? c. Hoe zou een internationaal marketingconcept voor een Nederlandse ContentHub eruit moeten zien? 4. In hoofdstuk 5 komt tevens de betekenis van de ContentHub voor Nederland aan de orde: a. Welke (regionale) economische effecten zijn te verwachten van een ContentHub? b. Wat kan de overheid bijdragen aan het succes van de ContentHub?

1.3 Leeswijzer Deze rapportage bestaat – buiten deze inleiding – uit vijf hoofdstukken. Hoofdstuk 2 is een introductie in de multimedia-industrie en het concept ContentHub. Hoofdstuk 3 beschrijft de multimedia-industrie in meer detail: hoe groot zijn verschillende eindgebruikermarkten, hoe zien de verschillende ketens eruit en wat is de (huidige en toekomstige) rol van de facilitaire industrie. Dat resulteert in een overzicht van concrete kansen en bedreigingen voor de facilitaire industrie. Hoofdstuk 4 geeft inzicht in de relatieve positie van Amsterdam-Hilversum-Almere en haar facilitaire industrie om op die kansen in te spelen. Daarbij wordt een vergelijking gemaakt met concurrerende clusters en concurrerende bedrijven. Hoofdstuk 5 beschrijft op hoofdlijnen een strategie voor een Nederlandse ContentHub. Op basis van een SWOT-analyse – in feite een confrontatie van de conclusies uit hoofdstuk 3 en 4 – komen we tot een aantal businesspilots voor verdere ontwikkeling van de ContentHub. Hoofdstuk 5 benoemt tevens een aantal ingrediënten voor een marketingstrategie voor de ContentHub, gaat in op de (mogelijke) economische effecten van de ContentHub en bespreekt de rol van de overheid. Hoofdstuk 6 presenteert de conclusies.

14


2 Audiovisuele industrie en de ContentHub 2.1 Waardeketen in de audiovisuele industrie Het is niet eenvoudig om een eenduidige weergave te geven van de waardeketen in de contentindustrie. Dit komt doordat de waardeketens voor film, audio- en TV-content verschillen. Omdat de initiële focus van het onderzoek ligt op films en (TV-)series, analyseren we de waardeketen vanuit dit perspectief. Voor de andere onderdelen van de industrie is de waardeketen op hoofdlijnen gelijk. Op het hoogste aggregatieniveau kan de waardeketen als volgt worden afgebeeld (Figuur 4). In deze paragraaf worden de verschillende lagen verder uitgewerkt.

Content production

Facility services marketing

post-production mechanical

Content distribution

Figuur 4. Schematische weergave van de waardeketen in de audiovisuele industrie

2.1.1 Contentproductie Tijdens de contentproductie worden alle activiteiten uitgevoerd die leiden tot de ruwe content. Denk bijvoorbeeld aan het schrijven van een script, inhuren van acteurs, opzetten van een tijdelijke organisatie, realiseren van de filmset en uiteindelijk het schieten van de scènes. Uiteindelijk ontstaat er een hoeveelheid ruwe content waarop alle scènes te zien en horen zijn. Bij de productie van content wordt er soms automatisch gedacht aan films, maar dat is niet terecht. Voor de televisiemarkt worden er bijvoorbeeld ook veel series geproduceerd. Ook content met een nationaal karakter –zoals nieuws, spelprogramma’s, et cetera- valt duidelijk onder contentproductie. Uit kwalitatief en kwantitatief onderzoek is verder naar voren gekomen dat markten voor commercials en instructie- en bedrijfsvideo’s aanzienlijk


15

zijn. (Screen Digest, 2009a; Wiels & Ziegelaar, 2005) Ook delen van de productie van games kunnen geschaard worden onder content productie.

2.1.2 Facility services Nadat de productie van de content uitgevoerd is, moet een aantal stappen worden doorlopen voordat de content naar de consument kan worden gebracht. Deze activiteiten zijn ruwweg te splitsen in drie elementen: post-productie, mechanisch en marketing. Post-productie In de post-productiefase worden de ruwe opnames bewerkt tot de uiteindelijke film. De film moet worden gemonteerd, in de eerste fase wordt dit vrij grof gedaan, de offline edit. In een latere fase wordt de film volledig afgemonteerd (online edit). In deze fase worden tevens bewerkingen uitgevoerd die verband houden met special effects, geluid en beeldcorrectie. Het eindresultaat van deze stap is een (digitaal) moederbestand van de film. Mechanisch Activiteiten die onder de kop ‘mechanisch’ vallen hebben te maken met de processen die ervoor zorgen dat het moederbestand kan worden gebruikt door de partij die de content gaat vertonen. Zo moet per taalzone ondertiteling of dubbing (nasynchronisatie) worden toegevoegd. Ook moet het bestand geschikt worden gemaakt voor vertoning via de verschillende media. Digital cinema, HDTV, TV (PAL, SECAM, NTSC, 4:3, 16:9), DVB-H kennen allen verschillende formaten. Nadat de film goed is afgestemd op de wensen van de vertoner, kan deze gedistribueerd worden. Dit kan via digitale tapes, maar ook via een telecommunicatieverbinding. Hierna kan het archiveren van content plaatsvinden. Marketing Een belangrijk onderdeel van de keten is marketing. Door verschillende methoden in te zetten wordt er een vraag gecreëerd en gestimuleerd voor de geproduceerde content. Hiervoor maakt men trailers, TV- en radiospots, filmposters, websites, banners voor internetpagina’s, et cetera. Vaak worden deze activiteiten lokaal uitgevoerd omdat nationale markten veelal een specifieke aanpak vergen. Ook worden hier opdrachten uitgezet voor het produceren van marketing ondersteunende merchandising. Figuur 5 toont drie voorbeelden van dit soort materiaal.

Figuur 5. Merchandise van respectievelijk Star Wars, The Hulk en Lord of the Rings

16


2.1.3 Content distribution In deze fase heeft de partij die de content gaat vertonen, de content ontvangen. Nu wordt de verspreiding naar de (doorgaans) consument in werking gesteld. Dit kan via een breed scala aan kanalen bewerkstelligd worden. Denk aan reguliere RTV-distributie, tv on demand, internet, bioscopen of via fysieke dragers. Al deze kanalen kennen hun specifieke substappen, bij RTV-distributie is er bijvoorbeeld een belangrijke rol voor de zogenaamde aggregator. In hoofdstuk 3 gaan we hier dieper op in.

2.2 Trends in industrie In de mondiale facilitaire industrie doen zich de laatste jaren verschillende trends voor. De onderstaande paragrafen gaan hier nader op in.

2.2.1 Digitale distributie Hoewel dragers van content gedigitaliseerd zijn (optische discs, tapes en harddisks), gaat de distributie van content nog steeds vaak op een conventionele manier. Hierbij brengt een koerier de drager van de content van de ene organisatie (bijvoorbeeld een contentprodu cent) naar de andere (bijvoorbeeld een ondertitelaar). De veelal Amerikaanse contentproducenten hebben een dominante stem in de inrichting van het distributieproces. Een van de belangrijkste incentives die zij hebben, is het beschermen van hun intellectueel eigendom. Als een Europese broadcaster een Amerikaanse film wil gaan uitzenden, gaat die grofweg via het volgende proces. Eerst is er sprake van een transactie: in feite is er een uitruil tussen uitzendrechten en geld. Daarna komt de content naar de broadcaster toe. Als het een nieuwe film betreft, dan gaat er een fysieke drager van (meestal) Los Angeles naar de broadcaster. De ondertiteling en de transcoding wordt doorgaans extern ingekocht. Nadat de content gebruikt is, wordt de originele kale content –zonder ondertiteling, niet getranscodeerd, et cetera- opgeslagen in Europa. Vaak gebeurt dit bij Bonded Services, vlak bij Schiphol. Een trend in de logistieke keten is dat partijen steeds meer gebruik maken van digitale distributie. De digitale bestanden worden tussen de partijen in de keten via een netwerk verstuurd. Een voorbeeld is het verzenden van commercials van producenten naar Nederlandse broadcasters. Sinds februari 2009 is dit proces volledig gestandaardiseerd en geautomatiseerd. Bij digitale distributie wordt ook steeds meer gekeken naar andere partijen dan broadcasters en producenten. Zoals gezegd, besteden veel broadcasters het prepareren van de content voor uitzending uit aan derde partijen. Verwachting is dat door de enorme efficiëntieslagen op dit gebied veel ketens over zullen gaan op file-based levering in plaats van tape-based levering. Digitalisering van productie, uitzending, distributie en opslag van audiovisueel materiaal stelt nieuwe eisen aan facilitaire bedrijven. Het karakter van deze bedrijven zal hierdoor veranderen. De dienstverlening van facilitaire bedrijven zal verschuiven in de richting van ICT, met de nadruk op communicatie. Tegelijkertijd kan dit ook leiden tot concurrentie uit de ICT-sector.

2.2.2 Digitale archieven De vorige paragraaf adresseerde de digitalisering van het transport van content. Maar ook de digitalisering van de opslag van content is een belangrijke trend. De digitale content


17

wordt steeds vaker opgeslagen in digitale archieven. Hierdoor wordt content goedkoop opgeslagen en kan snel de juiste content gevonden worden. Nederland is vergevorderd als het gaat om archivering van digitale content. Denk onder meer aan de volledige digitalisering van het nationaal audiovisueel archief (NIBG) en het Hilversumse Media Park. Zowel in Nederland als in België wordt de digitalisering van oudere content gefinancierd door de overheid. Zij herkennen het maatschappelijk belang van het audiovisuele cultureel erfgoed van een land. Als de content niet gedigitaliseerd wordt zullen de tapes, onder andere als gevolg van het azijnsyndroom 1, onherstelbare schade oplopen. Maar ook een bedrijf als Sony heeft onlangs zijn gehele content gedigitaliseerd. Een belangrijk proces in het archiveren van content is het toevoegen van metadata. Hierbij wordt informatie aan het beeldmateriaal toegevoegd. Om een filmpje over een houtduif te vinden in honderdduizenden uren content, moet het woord ‘houtduif’ gekoppeld zijn aan het videobestand. Aangezien het vaak om zeer grote hoeveelheden beeld en geluid gaat (Beeld en Geluid bevat bijvoorbeeld ruim 700.000 uur aan beelden) is het maken van de goede metadata van cruciaal belang voor de doorzoekbaarheid en vindbaarheid van de hele collectie. Voor de facilitaire industrie betekent ook deze trend een sterke verandering van hun activiteiten. Wederom neigen hun activiteiten meer naar ICT, nu met de nadruk op informatie. Ook dit kan zorgen voor concurrentie, bijvoorbeeld van partijen die nu al veel content op het internet hosten. Immers, het bekendste voorbeeld van een digitaal archief is misschien wel Youtube.

2.2.3 Contentproducenten onder druk De traditionele producenten van content staan steeds meer onder druk. Dit wordt –in ieder geval in hun beleving- vooral veroorzaakt doordat schendingen van hun auteursrechten hun business modellen aantasten. Denk aan het grootschalig downloaden van films en andere content. Hoe groot deze kracht is, is nog onduidelijk en onderzoeken spreken elkaar hierin regelmatig tegen. Feit is wel dat dergelijke piracy van invloed is op de sector en dat kopieerbeveiliging belangrijk is. Daarnaast zorgt digitalisering ook voor nieuwe toetreders op de markt. Een platform als het internet zorgt ervoor dat andere partijen content kunnen gaan verzorgen en verspreiden. Hierbij kan zelfs de gebruiker gezien worden als contentproducent in de zin van user generated content. Hierbij maken consumenten zelf korte filmpjes en kunnen zij deze wijd verspreiden. Een derde kracht die van invloed is op de contentproducenten is de substitutie van het televisiescherm door andere platforms. Consumenten veranderen hun tijdsbestedingspa troon en de computer krijgt steeds meer aandacht. Zo komen gameconsoles sterk in opkomst. De grootste kracht is echter het internetgebruik. Zo is internet onder Europese jongeren inmiddels populairder dan TV-kijken (EIIA, 2007).

2.2.4 Toename van distributiemogelijkheden Ook aan de kant van de distributie van content doen zich ontwikkelingen voor die een aanzienlijke invloed hebben. In de (omgang met) distributiemogelijkheden van content zijn lang betrekkelijk weinig ontwikkelingen geweest. Eerst kwam een film in de bioscoop, dan

1

Het azijnsyndroom is een chemisch verschijnsel dat dragers aantast en uiteindelijk vernietigt.

18


op VHS of DVD en daarna op TV. Series kwamen direct op TV en sommige werden op VHS of DVD uitgebracht. Tegenwoordig is het aantal verschillende distributiemogelijkheden veel groter. Zo kan veel content ook legaal worden bekeken via het internet. Denk bijvoorbeeld aan uitzendingemist.nl. Maar ook het kijken van films wordt steeds vaker mogelijk. Daarnaast is het kijken van TV op mobiel mogelijk geworden. Dit kan weer op verschillende mogelijkheden gerealiseerd worden: via broadcasting (DVB-H), maar ook via telecommunicatie (UMTS). Daarnaast hebben verschillende telefoons verschillende formaten content nodig. Ook het VoD-platform is sterk in opkomst. Aanbieders hanteren – soms gedreven door technologische eigenschappen van hun distributienetwerkverschillende systemen. Op de TV markt is het tegenwoordig ook mogelijk om digitaal draadloos te kijken. In de bioscopen wordt er steeds meer gebruik gemaakt van Digital Cinema. Naast de DVD is er nu ook de Blu-ray DVD. Hoewel deze lijst met alternatieve distributiemethoden nog even doorgaat, is ons punt gemaakt: het aantal distributiemogelijkheden is geëxplodeerd.

2.3 Concept van de ContentHub Dit onderzoek verkent de mogelijkheden van een ContentHub in Nederland. Maar voordat we hier dieper op ingaan, is het goed om eerst het concept van de ContentHub verder uit te werken. In de inleiding beschreven we al dat de ContentHub in zekere zin moet gaan lijken op de Rotterdamse haven en Schiphol. In deze paragraaf beschrijven we wat hier exact mee bedoeld wordt. Het doel van de ContentHub is het aantrekken van additionele werkzaamheden voor de Nederlandse audiovisuele – vooral facilitaire – industrie in Nederland. Op dit moment haalt de Nederlandse facilitaire industrie haar omzet voor het overgrote merendeel (90% tot 95%) uit Nederland. Door een buitenlandse markt aan te spreken, kan er extra werkgelegenheid en economische groei in Nederland gerealiseerd worden. In de eerste fase moet het (integraal) functioneren van dit Nederlandse cluster gestimuleerd worden. Door binnen Nederland efficiënte processen in de keten van contentproductie tot contentconsumptie in te richten, ontstaat een voedingsbodem voor het aantrekken van werkzaamheden uit het buitenland. Vooral diensten die inspelen op de bovenstaande trends (digitalisering, toename van het aantal distributiemogelijkheden) lijken voor de hand te liggen. Dit kan ertoe leiden dat Nederland een internationaal vooraanstaande positie inneemt op verschillende markten. Hierdoor kan er internationale concentratie plaatsvinden en de hubfunctie gerealiseerd (of uitgebreid) worden. Als dit het geval is, dan wordt er gestreefd naar een verbreding van het dienstenaanbod. Het gaat bijvoorbeeld om: Advertising

Discovery

Rechtenbeheer

Digitale ontsluiting

Gelokaliseerde marketing

Content aggregation

Anti- piracy

Geo-caching

Commercial insertion

Archiving

DRM Billing & accounting

Streaming

Tabel 1. Voorbeelden van diensten die een uitbreiding kunnen betekenen van de ContentHub

Het dienstenaanbod kan echter ook uitwaaieren naar aanpalende sectoren. Door bedrijven uit andere creatieve sectoren (de periferie van de media- en entertainmentindustrie) toegang te geven tot de ContentHub, kan een platform voor open innovatie en innovatieve dienstenontwikkeling ontstaan.


19

Binnen deze definitie van het concept ContentHub – een clustering van facilitaire bedrijven die gezamenlijk een spilfunctie hebben in het management van internationale content – zijn verschillende vrijheidsgraden te definiëren. Dit zijn onder andere: •

Op welke markten wordt ingezet? Er is een groot aantal markten dat voor de ContentHub interessant zouden kunnen zijn. Denk aan films, series, videogames, et cetera. Maar ook aan de andere kant van de keten zijn er interessante markten, zoals VoD, bioscopen, TV, mobiel, et cetera.

•

Op welke diensten wordt ingezet? Binnen het brede spectrum aan diensten die de facilitaire industrie in Nederland aanbiedt, zullen sommige diensten beter te verkopen zijn in het buitenland dan andere diensten. Het lijkt vooral interessant om een serie diensten integraal aan te bieden.

•

Op welke regio’s wordt ingezet? De facilitaire industrie kan binnen het Content Hub-concept werk uit verschillende regio’s aantrekken. Hierbij kijken we wederom niet alleen naar de productie van content, maar ook naar de consumptie. A priori lijkt het interessant om een plaats in te nemen bij internationale contentstromen, bijvoorbeeld op de stroom van Amerikaanse content naar Europa.

In dit onderzoek wordt vooral de focus gelegd op de haalbaarheid en de strategiebepaling van de ContentHub. Dit zal dan ook in de volgende hoofdstukken uitvoerig behandeld worden. Hoe de ContentHub concreet moet gaan functioneren en hoe de operationele processen moeten worden ingericht is geen onderdeel van dit onderzoek.

20


3 Kansen voor een ContentHub 3.1 Achtergrond Dit hoofdstuk brengt de kansen voor een ContentHub-functie in kaart. Daarbij gaan we nadrukkelijk nog niet in op de kansen voor Nederland om die functie te vervullen. Dat vereist informatie over de relatieve sterktes van Nederland (hoofdstuk 4) en is onderwerp van hoofdstuk 5. In dit hoofdstuk staan twee vragen centraal: •

Hoe kijken potentiële klanten van een ContentHub aan tegen het concept? Aan welke facilitaire diensten hebben zij met name behoefte?

•

Hoe groot is de multimediamarkt, uitgesplitst naar verschillende regio’s, verschil lende eindgebruikermarkten en verschillende typen facilitaire diensten? Wat zijn groeiverwachtingen?

Paragraaf 3.2 behandelt de eerste vraag op globaal niveau. Kortweg: door een toename van het aantal versies waarin content uitgeleverd wordt, ontstaat behoefte aan een intermediair die het complex geworden distributieproces (inclusief aanpalende diensten als bijvoorbeeld transcoding) voor zijn rekening neemt. Dat antwoord wordt in het vervolg van het hoofdstuk – bij de behandeling van de verschillende eindgebruikermarkten in paragraaf 3.3 tot en met 3.9 – in meer detail uitgewerkt. De reden voor deze tweedeling is dat de meeste studio’s sterk georganiseerd zijn naar de verschillende eindgebruikermarkten – beter gezegd: windows – waarop ze hun content uitbaten. Een film is een bepaalde tijd in de bioscoop te zien, komt vervolgens beschikbaar voor DVD-verhuur en –verkoop en is pas nog later op televisie te zien. De bijbehorende bedrijfsonderdelen (theatrical, home entertainment, television) kennen een grote autonomie. Uiteindelijk behoren ze natuurlijk tot dezelfde studio, dus strategische issues – in dit geval het stroomlijnen van het distributieproces – spelen voor alle onderdelen. Maar hoe een dergelijk vraagstuk wordt opgepakt kan per bedrijfsonderdeel verschillen. 2 Daarmee verschillen ook de kansen voor een ContentHub-functie; in de ene eindgebrui kermarkt zijn die concreter dan in een andere. Alvorens we ingaan op die concrete kansen, behandelen we de verschillende eindgebrui kermarkten in meer detail. In paragraaf 3.3 tot en met 3.9 komen achtereenvolgens (1) de bioscoopmarkt, (2) de markt voor DVD’s, (3) de VoD-markt, (4) de televisiemarkt, (5) de markt voor mobiele video, (6) de markt voor online video en (7) de markt voor gaming aan de orde. Zie ook Figuur 6. Daarbij zijn de eindgebruikermarkten gedefinieerd op basis van de hardware die gebruikt wordt voor vertoning van de content en de wijze van aanlevering van de content, zie Tabel 2.

2

Een aardig voorbeeld in deze is de ontwikkeling van een ContentHub binnen Disney. Het hoofdkantoor signaleerde een behoefte aan o.a. centrale opslag en retrieval van content en ontwikkelde daarvoor een IT-systeem. De verschillende bedrijfsonderdelen waren vervolgens vrij daar al dan niet gebruik van te maken.


21

Eindgebruikermarkt

Benodigde hardware

Bioscoop Bioscoopzaal en projector DVD DVD-speler en TV 3 VoD Set-top box en TV TV TV Mobiel Mobiel Online PC Gaming Game console Tabel 2. Eindgebruikermarkten gedefinieerd

Toegang tot content Filmbanden DVD Communicatielijn Broadcastlijn GSM of UMTS netwerk Internetverbinding DVD en online

We bespreken verschillende aspecten van deze markten. Allereerst, hoeveel content wordt in Nederland, maar ook in verschillende Europese landen geconsumeerd? Ten tweede, welk typen content worden geconsumeerd en waar komt die content vandaan? Op de Nederlandse televisie zijn bijvoorbeeld Amerikaanse films, Duitse series en binnenlandse actualiteiten te zien. Daarbij volgen we de keten terug, via de (intermediaire) facilitaire industrie, tot de productie van content en bespreken belangrijke trends in die keten.

Content productie


Content consumptie

Omzet 2007 (miljard €)

Films

Bioscoop

NL 0,16 EU 5,5

Series

DVD

NL 0,46 EU 11,3

Lokale content

VoD

NL 0,13 EU 2,2

TV

NL 1,5 EU 74,9

Mobiel

NL EU 0,38


Online

NL EU 0,47

Games

Gaming

NL 0,40 EU 6,7

Figuur 6. Conceptueel model van de audiovisuele industrie

Figuur 6 geeft tevens een eerste indruk van de grootte van de verschillende eindgebrui kermarkten. In voornoemde paragrafen worden de cijfers over de eindgebruikermarkten in meer detail behandeld. Bij de interpretatie van bovenstaande gegevens is nadrukkelijk voorzichtigheid geboden omdat deze geaggregeerde presentatie eigenlijk geen recht doet

3

Tegenwoordig kan de TV ook vervangen worden door bijvoorbeeld een monitor of een beamer. Dit geldt voor de volledige tabel.

22


aan de complexiteit van de marktgegevens. VoD (zowel via set-top box als online) is bijvoorbeeld een explosief groeiende markt. Doordat het nu een kleine markt is, is het meten lastig. Inter- en extrapolaties zijn nodig en die kunnen leiden tot onnauwkeurighe den. Ook worden verschillende afbakeningen van markten gebruikt en is de afbakening niet altijd helder. In bovenstaand model zijn bijvoorbeeld de advertentie-inkomsten meegenomen in de VoD-PC markt, maar dat wordt niet altijd gedaan. Datzelfde kan gezegd worden over de gaming markt: bovenstaand model neemt de verkoop van zowel video-games als online-games mee. Tot slot: de gepresenteerde gegevens gaan zoveel mogelijk over 2007 maar soms zijn alleen gegevens over 2006 of 2008 beschikbaar.

3.2 Behoefte aan een ContentHub-functie De afgelopen jaren is het aantal versies waarin studio’s hun content uitleveren sterk toegenomen. Er zijn verschillende eindgebruikermarkten bijgekomen (VoD, mobiel-TV) en andere eindgebruikermarkten (bioscoop en televisie) zijn deels overgestapt op digitale technologieën. Ook de eisen die gesteld worden aan bijvoorbeeld de codering, resolutie en frame rate lopen uiteen. Dan is er nog een groot aantal verschillende landen dat door de studio’s bediend wordt. Waar de verschillen tussen die landen vroeger vooral betrekking hadden op taal, worden in de toekomst grotere verschillen verwacht (bijvoorbeeld met betrekking tot het gebruik van producten in de film of serie, zo kunnen reclame-inkomsten gemaximaliseerd worden). De groei van het aantal versies valt samen met een toenemende digitalisering van de AVketen. Aan het begin en einde van die keten verloopt digitalisering overigens sneller dan in het midden. Veel content wordt inmiddels digitaal geproduceerd. Ook de vertoning van content is steeds vaker digitaal, belangrijke ontwikkelingen zijn de opkomst van digitale TV en VoD. Interessant genoeg blijft de distributie van content achter, dat gebeurt nog vaak op basis van tape. Momenteel bestaat de vreemde situatie dat een digitaal geproduceerde film op tape wordt gezet voor transport en voor uitzending uiteindelijk weer wordt geconverteerd naar een digitale file. Beide ontwikkelingen bieden de studio’s kansen: een groter aantal eindgebruikermarkten betekent meer mogelijkheden omzet te generen; verdere digitalisering leidt tot efficiëntievoordelen en flexibiliteit in de keten. Tegelijk zullen de studio’s er actief op in moeten spelen. Er is een systeem nodig voor efficiënte digitale opslag, distributie en uitlevering van content. Maar hoe concreet die behoefte is wordt niet altijd duidelijk: •

Alle studio’s komen op termijn voor deze problematiek te staan, maar bij sommige (Warner, Disney) staat het duidelijk hoger op de agenda dan bij andere (Para mount).

•

Het is niet gezegd dat de studio’s gebruik willen maken van de oplossing van een derde partij. Eerder noemden we al de in-house oplossing die door Disney ontwik keld is. Er spelen hier twee tegengestelde krachten. De benodigde ICT is geen core-business voor de studio’s; op een gegeven moment worden zaken zo complex dat outsourcing aan een specialist voor de hand ligt. Anderzijds wordt het systeem gebruikt voor het vervoeren van de kostbare content van de studio’s; zij zullen dat niet snel volledig uit handen geven.

De industrie staat aan het begin van de overgang naar digitale distributie. Dat betekent echter ook dat de behoefte van de studio’s beïnvloed kan worden. Des te beter de oplossing voor digitale distributie die een (Nederlandse) ContentHub biedt, des te sneller de vraag kan groeien en des te eerder studio’s zullen kiezen voor een oplossing van een derde partij.


23

De studio’s zijn echter zeer helder in de afbakening van hun (al dan niet latente) behoefte. Die beperkt zich tot mechanische en infrastructurele diensten. Met andere woorden: rechten zullen door de studio’s zelf onderhandeld worden; controle over de productie van content zit in de Verenigde Staten 4 , bij sommige studio’s zelfs inclusief de juiste regiokenmerken (bijvoorbeeld ondertiteling); marketing wordt door lokale branches van de studio’s uitgevoerd. Het werk voor een ContentHub begint pas daarna: •

Er is behoefte aan mechanische diensten als (tijdelijke) opslag, transcoding, en file formatting waarbij voornamelijk op kosten zal worden geconcurreerd.

•

Er is behoefte aan connectiviteit met verschillende eindgebruikermarkten in verschillende landen. Daarbij zal voornamelijk worden geconcurreerd op bereik, enerzijds van het fysieke distributienetwerk, anderzijds van het contactennetwerk. Studio’s maken nu hoge kosten omdat zij relaties moeten onderhouden met een groot aantal eindgebruikermarkten in een groot aantal landen. Hoe meer van die relaties door één partij kunnen worden overgenomen, hoe beter.

•

Een enkele studio noemt tevens het digitaliseren en meta-dateren van oude(re) content als een mogelijk interessante dienst.

Een en ander is weergegeven in Figuur 7. Zoals gezegd, deze behoeftes worden in het vervolg van dit hoofdstuk verder uitgewerkt (en waar mogelijk gekwantificeerd) voor de verschillende eindgebruikermarkten.

Content productie

ContentHub

Content Afname

TV DVD VoD Bioscoop

Gaming

Frame rate Colour grading Finishing Montage

Mobiel

Transcoding Storage

Online

TV-standard Resolutie

Aspect ratio

Codec

Distributie

Nederland Belgie Duitsland

Audio

Polen Hongarije Zweden Ierland Etc.

Figuur 7. Behoefte aan ContentHub-functionaliteit

4

Wat overigens niet wil zeggen dat er geen externe partijen betrokken zijn bij de (post-)productie van content, of dat een deel van het werk buiten de Verenigde Staten gedaan wordt. (Post-)productie hub Londen speelt ook bij de productie van Amerikaanse content een belangrijke rol.

24


3.3 Bioscoop 3.3.1 Achtergrond en cijfers De bioscoopsector vormt het marketing voorportaal voor de filmindustrie. De bioscoop is het eerste window waarin filmmaatschappijen een film – veelal gepaard gaand met veel marketingmiddelen – introduceren. De filmmaatschappijen trachten vervolgens na de bioscoopvertoning de rechten via de overige windows en platforms zo optimaal mogelijk uit te baten. De Nederlandse inkomsten uit bioscooprecettes zijn ondanks het steeds groter aantal verschillende vertoningkanalen voor films (TV, DVD, VoD-STB, VoD-PC, mobiel) redelijk constant, met uitzondering van een sterke daling in 2005. Dit patroon is vergelijkbaar met het gemiddelde in de 27 EU-landen. In de VS zien we echter een structurele terugloop in de bioscooprecettes. Dit beeld treffen we ook aan in Duitsland. 2002

2003

2004

2005

2006

2007

BE

136,0

131,8

142,4

128,8

144,4

129,4

NL

156,5

163,4

154,1

135,2

155,9

159,7

LU

8,9

7,8

8,9

7,6

DE

960,1

849,8

892,9

745,0

814,4

757,9

FR

1030,0

996,1

1138,1

1030,9

1120,9

1056,5

GB

1203,6

1074,5

1133,7

1125,8

1117,4

1199,7

EU27

5655,7

5353,3

5725,7

5226,8

5532,3

5566,0

US

9852,4

8120,2

7408,4

7091,8

7274,2

7025,9

Tabel 3. Bruto bioscooprecettes in miljoen € (Audiovisual Observatory, 2009)

9

8

7

1,57

Omzet in miljard $

1,64

1,54

1,4

4,38

4,57

1,45

6

5

4

4,81

3,92

4,16

1,14

1,11

1,17

1,07

1,11

0,32

0,32

0,37

0,33

0,34

2002

2003

2004

2005

2006

3

2

1

0

Canada

Latijns-Amerika

Europa, Midden-Oosten en Afrika

Azie - Pacific

US

Figuur 8. Mondiale revenuen uit recettes van bioscopen (Screen Digest, 2009a)


25

Marktomzet uit bruto bioscooprecettes bedraagt in Nederland €165 miljoen in 2007, op basis van ongeveer 292 nieuwe titels. Daarvan is grofweg 40% voor de distributeurs, en 60% voor de bioscoopexploitanten. In totaal waren er in 2007 iets meer dan 23 miljoen bioscoopbezoekers (NVB & NVF, 2008). Wereldwijd zien we vooral een groei in bioscoopbezoek in Azië-Pacific, een teruggang in de VS en een relatief stabiele ontwikkeling in de overige gebieden. Verreweg het grootste deel van de films voor de Nederlandse markt komt uit de VS (65%), enkel 14% is Nederlands fabricaat. Het resterende deel betreft voornamelijk Europese producties (19%). Deze verhouding ligt beduidend anders voor TV-producties, waar het aandeel nationaal product vele malen groter is.

2003

2004

USA 78% Europa 7% Nederland 13% overig 1% Tabel 4. Herkomst van films op de

2005

2006

2007

78% 76% 75% 65% 10% 9% 11% 19% 9% 13% 11% 14% 3% 1% 2% 2% Nederlandse markt voor films naar omzet (Filmfonds, 2008)

Aandeel filmdistributeurs De Amerikaanse filmdistributeurs hebben het grootste aandeel in de bioscooprecettes. Met in totaal 60 titels van de in totaal 292 in Nederland uitgebrachte films zijn drie Amerikaan se majors UPI (Universal), Warner Brothers en Disney goed voor een aandeel van 52% in de bezoekersaantallen en 53% in de recettes. Aandeel in bezoek

Aandeel in recette

Totaal titels

UPI 22,9% 22.5% 33 Warner Bros. 18,7% 19.7% 21 Walt Disney Studio 10,6% 11.2% 6 A-Film Distribution 9,8% 9.8% 55 RCV Entertainment 9,0% 8.6% 35 Independent Films 8,1% 7.7% 21 20th Century Fox 6,7% 6.7% 13 Sony Pict. Releasing 4,8% 5.2% 6 Benelux Film Distr. 3,5% 3.3% 22 Cinemien 2,5% 2.3% 18 Overig 3,4% 3.0% 62 Totaal 100% 100% 292 Tabel 5. Marktaandelen Top-10 filmdistributeurs in NL (NVB & NVF,

Totaal Kopieën 1.766 1.232 658 570 1.274 1.039 755 329 543 212 494 8.872 2008)

Gemiddelde omvang 54 59 110 10 36 49 58 55 25 12 8 30

De twee grootste distributeurs brengen in Nederland bijna 3.000 kopieën uit van 51 titels. 36 Titels zijn uitgebracht met ieder minimaal 80 kopieën. In totaal werden in 2007 een kleine 9.000 kopieën verspreid over 130 bioscopen. Indien we de uitbating van de speelfilm via de verschillende platformen bekijken, dan blijkt snel dat de bioscoopmarkt (€ 160 miljoen) minder dan de helft van de markt voor koopDVD’s 5 (€ 386 miljoen) groot is en twee maal de markt voor DVD-verhuur (€ 76 miljoen). Daarnaast worden speelfilms intensief vertoond via TV en alle varianten daarop, waaronder VoD met behulp van een set-top box (walled garden) en online via de PC. Dit wordt nader besproken verderop in dit hoofdstuk. Voornamelijk de Video/DVD-verhuur via de

5

Hierbij moet wel in ogenschouw worden genomen dat niet alle koop DVD’s films bevatten. Film is goed voor circa 40% van de omzet. Series en special interest zijn ieder goed voor 30%.

26


detailhandel staat sterk onder druk door de opkomst van VoD-markten, zoals ook uit de dalende omzetcijfers van DVD-verhuur blijkt. 6 (x million euro)

2003

Bruto bioscooprecettes 163 Omzet uit koop-DVD 365 Omzet uit DVD-verhuur 101 Tabel 6. Omvang van de Nederlandse 2009)

2004

2005

2006

2007

154 135 156 160 429 389 385 386 117 106 90 77 markt voor speelfilms in miljoen € (Audiovisual Observatory,

3.3.2 Trends Opkomst van digital cinema Onder digital cinema verstaan we het proces van digitale mastering van een speelfilm, de distributie van een digitale file (via satelliet of vaste breedbandnetwerken) naar de bioscoop en vertoning op het scherm met behulp van een digitale projector (Culkin & Randal, 2003; Teng, 2008). Op dit moment vindt distributie van films naar de bioscoop in ons land nog vrijwel geheel plaats via de bekende 35 mm fysieke filmdragers. Toch werd in 1999 al de eerste commerciële speelfilm digitaal vertoond. Het betrof Star Wars 1: “The Phantom Menace”. Sindsdien verliep de adoptie van digital cinema relatief traag. Dit tekent de inertia in de bioscoopsector. Toch zijn er internationaal gezien duidelijk tekenen dat digital cinema de komende jaren definitief zal doorbreken. Screen Digest (2009a) verwacht vanaf 2008 een groeispurt in de aanwas van digitale schermen wereldwijd. De VS lopen daarbij duidelijk voorop. In 2007 kende Europa circa 35.000 bioscoopschermen waarvan er 864 digitaal waren (Screen Digest, 2009a). De verwachting is dat in 2012 het aandeel digitale schermen is toegenomen tot 34% van het totaal aantal schermen (Screen Digest, 2009a). In de VS is in 2008 circa 15% van de bioscooptheaters uitgerust met digitale schermen. DLP Cinam en Sony 4K zijn de belangrijkste technologieleveranciers. Daarmee is Sony een marktpartij die in vrijwel alle rollen in de filmketen van filmmaatschappij tot aan projecttechnologie is vertegenwoordigd. Respondenten verwachten dat in 5 jaar tijd 70 tot 80% van de schermen in Nederland van met name de grotere bioscopen - digitaal zal zijn. Kijkend naar de internationale cijfers lijkt de opkomst van digital cinema een onomkeerbare ontwikkeling, hoewel op dit moment de animo om de eerste stappen te zetten (c.q. te investeren) bij de Nederlandse bioscoopexploitanten nog zeer gering is. De sector wordt door insiders getypeerd als behoudend en beperkt innovatief. De vraag is niet zozeer of digitale cinema zal doorbreken, maar meer langs welke modellen deze ontwikkeling zich zal voltrekken en welke gevolgen dit heeft op de ontwikkeling van de gehele filmketen.

6

In het bijzonder Videoland, dat een marktaandeel van 80% heeft op de markt voor video/DVD verhuur, investeert in de ontwikkeling van nieuwe online VoD-diensten.


27

45000 40000

Aantal schermen

35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 2005 USA South Korea

2006

2007

UK Spain

2008

China Italy

2009

France Netherlands

2010

2011

Germany Belgium

2012

Japan

Figuur 9. Ontwikkeling (deels geprognosticeerd) van het aantal digitale bioscoopschermen (Screen Digest, 2009a) 2005 België Frankrijk Duitsland Italië Nederland Spanje VK West Europa Oost Europa Europa VS China Japan Zuid Korea Azië Wereld Tabel 7. Aantal digitale

2006

2007

2008

21 34 65 107 18 32 50 251 33 105 135 164 26 41 41 78 16 27 29 36 6 19 31 58 38 148 296 305 224 517 815 1.324 2 10 49 193 230 527 864 1.528 324 2.003 4.632 5.474 124 156 564 846 59 71 86 123 43 130 173 199 272 430 919 1.453 849 2.991 6.455 8.707 bioscoopschermen (Screen Digest, 2009a)

2009

2010

2011

2012

167 523 425 132 86 197 586 2.960 302 3.262 8.990 1.286 352 518 2.547 15.432

193 1.017 653 192 129 343 969 4.840 529 5.369 15.150 1.656 507 925 3.682 25.206

219 1.384 990 342 172 621 1.402 6.956 848 7.804 21.200 1.956 997 1.168 5.041 35.986

243 1.763 1.412 519 269 938 2.205 9.884 1.297 11.181 26.950 2.108 1.385 1.276 6.164 47.246

Kosten en baten in de keten De businesscase voor digital cinema lijkt gezien de potentiële kostenbesparingen voor sommigen evident, maar blijkt in de praktijk complex. Met name in de toeleveringsketen zijn er voor de distributeurs grote efficiëntievoordelen te behalen, terwijl de bioscoopex ploitanten juist moeten investeren in nieuwe servers en digitale projectoren. De kostenbesparingen voor de distributeur worden geschat op 70% van het huidige niveau bij de overstap naar digital cinema. Het betreft allereerst besparingen op vervaardiging van kopieën (soms oplopend tot circa 180 stuks voor populaire titels) en op de huidige

28


transportkosten van de fysieke dragers. Daarnaast hoeft er niet meer per kopie ondertiteld te worden; dit gaat in één keer digitaal (per taalgebied). Andere besparingen betreffen opslag en de uiteindelijke teruglevering. In Nederland alleen worden bijna 9.000 kopieën verspreid. De kosten per fysieke kopie bedragen gemiddeld € 900-1000 tegen € 150 voor een digitale kopie via file transfer (inclusief netwerkkosten). Dit levert een besparing op van circa € 800 per digitaal aangeleverde filmkopie. Wereldwijd werden er in 2007 circa 600 Amerikaanse en circa 1.000 Europese nieuwe films uitgebracht. Wanneer we het Nederlands gemiddeld aantal kopieën per bioscoopscherm (9000/630=14,3) internationaal doortrekken, komen we op een potentiële besparing van bijna € 800 miljoen voor de Amerikaanse en Europese (EU-33) bioscoopmarkt op jaarbasis bij volledig digitale distributie naar alle schermen. 7 In 2012 voorziet Screen Digest 40.000 digitale schermen in de VS en Europa. In dat geval zou de bruto besparing uitkomen op € 435 miljoen. Tabel 8 geeft deze potentiële besparingen ook voor andere landen weer, vooralsnog is het echter nog niet zover. Daarnaast kunnen besparingen worden gerealiseerd in het transport van de fysieke kopieën naar de bioscopen. In Zeist staat een warehouse van Gofilex en van daaruit wordt één keer per week (in de nacht van woensdag op donderdag) het transport geregeld naar alle bioscopen in Nederland. De totale kosten die daarmee zijn gemoeid bedragen € 2 miljoen, ongeveer € 18 per film per bioscoop. Potentiële besparing België € 2.779.920 Frankrijk € 20.168.720 Duitsland € 16.153.280 Italië € 5.937.360 Nederland € 3.077.360 Spanje € 10.730.720 VK € 25.225.200 West Europa € 113.072.960 Oost Europa € 14.837.680 Europa € 127.910.640 VS € 308.308.000 Europa + VS € 436.218.640 Tabel 8. Potentiële besparing op kopiekosten o.b.v. verwacht aantal digitale schermen in 2012

Omdat kosten en baten in de keten niet op dezelfde plaats vallen, ontstaat een vorm van ketenfalen die innovatie afremt en vraagt om een nieuwe businessbenadering. Zo wordt er al enige jaren gewerkt aan een nieuw verdienmodel, virtual print fee (VPF) genaamd. In dit model betaalt de distributeur een vergoeding van € 450 tot € 600 per vertoning van een titel in een filmzaal. De fee is bedoeld als kostenvergoeding voor de investeringen die de bioscoopexploitant heeft moeten maken in digitale apparatuur. De benodigde investeringen bedragen gemiddeld € 60.000 tot € 100.000. 8 De fee geldt enkel voor zogenaamde first runs (eerste vertoonreeks). Dit maakt het voor kleinere theaters die geen first runs draaien (omdat zij te weinig publiek trekken) vrijwel onmogelijk om een dergelijke fee te ontvangen en daarmee moeilijk om de noodzakelijke investeringen te kunnen terugverdie nen. De fees voor second runs bedragen circa € 150-200 per titel. Om het voor kleinere bioscopen en art houses ook interessant te maken zullen er vanuit de distributeurs en

7

Berekend op basis van gegevens afkomstig van NVB & NVF (2008) en Audiovisual Observatory (2009).

8

De onderhoudskosten voor digitale apparatuur zijn hoger dan bij de huidige 35mm-projectoren, die mits goed onderhouden – 30 jaar meegaan, terwijl de digitale apparaten in 5 jaar worden afgeschreven (Bron: verslag Conferentie Digital Cinema, BAM, 3 oktober 2008).


29

producenten nog alternatieve financieringsmodellen ontwikkeld moeten worden. In eerste instantie zullen het eerst de Amerikaanse majors zijn die met de grote bioscoopketens en multiplexen afspraken zullen maken over digitale distributie. De netto besparingen voor de distributeurs vormen dus het verschil tussen de eerder genoemde besparingen op de kopieën minus de VPF-betalingen. Volgens de diverse berekeningen is deze businesscase positief. De problemen zitten momenteel in het vinden van financiers voor het benodigde risicokapitaal. Verdere implementatie van het model vergt vergaande afstemming met alle partijen in de keten, wat in de praktijk een moeilijke opgave blijkt. Nieuwe bioscoopdiensten aan het publiek Een ander voordeel van digital cinema is dat bioscopen ook kunnen putten uit oud filmmateriaal dat digitaal wordt gearchiveerd. Dit biedt tal van nieuwe exploitatiemogelijk heden voor de bioscopen. Ook filmopnames van concerten en evenementen kunnen zo interessant worden voor vertoning in de bioscoop. Ditzelfde geldt op termijn ook voor zogenaamde user generated content. Zo kunnen eigen gemaakte films worden aangeboden via de website van een bioscoopexploitant. De beste inzending kan vervolgens worden uitgekozen voor vertoning via de bioscoop. 9

3.3.3 Rol facilitaire industrie Momenteel zijn de facilitaire diensten van Nederlandse partijen gericht op buitenlandse bioscoopfilms veelal beperkt tot ondertiteling, lokale marketing, opslag van fysieke dragers en transport. De opkomst van digital cinema heeft ook invloed op de rol die de facilitaire industrie in de keten vervult. Allereerst veranderen processen op het gebied van mechanical services omdat bijvoorbeeld de ondertiteling niet meer per kopie hoeft te gebeuren. Daarnaast zal het hele proces van nachttransport, zoals dit momenteel door Gofilex in Nederland wordt georganiseerd, volledig veranderen en grotendeels verdwijnen. Wanneer het VPF-model grootschalig toegepast gaat worden, ontstaat er met name voor de sterk gefragmenteerde Europese markt behoefte aan nieuwe zogenaamde integrators. Deze nieuwe derde-partijen tussen distributeurs en exploitanten richten zich op content delivery en content management diensten en daarnaast op het aanleveren van de benodigde digitale apparatuur. Omdat de Amerikaanse major studio’s zijn geflankeerd door honderden distributiebedrijven, voorzien zij veel praktische problemen bij implementatie van het VPF-model op de diverse nationale markten. Integrators zoals het Britse Arts Alliance Media (AAM) trachten voor de bioscoopketens contracten voor digital cinema met de major studio’s uit te werken en af te sluiten. De rol van de distributeurs zal zich hierdoor in de toekomst nog meer dan nu al het geval is, gaan focussen op nationale en lokale marketing. Overigens is AAM sinds begin dit jaar ook actief in Nederland. Samen met de Amsterdam Booking Company zijn zo’n 70 schermen van 20 Nederlandse bioscopen gedigitaliseerd. Wil de Nederlandse ContentHub een dergelijke rol in de toekomst op zich nemen dan is het zaak de voorsprong van partijen als AAM niet te groot te laten groeien. Omdat België op het gebied van bioscoopexploitatie en digital cinema voorop loopt in Europa (Kinepolis) en op het gebied van digitale archivering van beeldmateriaal achter loopt op Nederland, liggen hier mogelijk kansen voor de Nederlandse facilitaire industrie. Met name vanuit de Belgische omroepen filmwereld wordt momenteel met grote interesse gekeken naar de ontwikkelingen bij Beeld en Geluid in Nederland.

9

Zo bleek tijdens de Conferentie Digital Cinema, BAM, 3 oktober 2008.

30


3.4 DVD 3.4.1 Achtergrond De DVD-markt is één van de windows van de filmindustrie en daarmee één van de platformen voor distributie van home video entertainment naar de huiskamer. Deze markt is volledig gescheiden van de bioscoopexploitatie. De DVD-markt is gesplitst in een koopen een verhuurmarkt. Van de verkochte DVD’s in 2007 bestaat de content voor 47% uit bioscoopfilms, 21% uit TV-series en 32% uit special interests en documentaires. De gezamenlijke Nederlandse DVD-markt heeft in 2007 een omvang van € 462 miljoen, waarvan het leeuwendeel (€ 385 miljoen) bestaat uit verkoop. De inkomsten uit DVD– verkoop en vooral uit DVD–verhuur zal naar verwachting in de komende jaren verder afnemen. Deze teruggang is al gaande sinds 2005. Dit hangt mede samen met de opkomst van de Blu-ray disk en de HD-DVD maar vooral van toenemende VoD via TV en PC. In 2008 loopt Nederland na Frankrijk voorop in het aanbod van VoD-diensten via de PC en breedband internet (Audiovisual Observatory, 2009). Maar met name VoD via de set-top box (stb) is in ons land nu snel in opkomst. In Nederland betreft dat Ziggo, UPC, KPN en Tele2. Daarnaast kijken de filmdistributeurs voorzichtig naar verspreiding van films via gameconsoles en mobiele telefoons. 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

BE

14,6

32,8

49,8

58,3

69,4

62,2

63,6

NL

26,5

61,5

101,0

116,5

106,0

90,1

76,6

DE

40,6

141,0

212,0

272,5

315,2

283,3

274,4

FR

31,4

96,5

155,9

185,0

190,1

142,3

100,1

GB

104,5

262,6

379,6

550,7

550,8

497,8

431,0

EUR 22

315,7

942,6

1618,2

2186,6

2336,5

2119,7

1846,6

US

1947,7

3754,9

4725,3

5264,2

5969,6

6472,8

5903,5

Tabel 9. Omzet uit DVD-verhuur in miljoen € (Audiovisual Observatory, 2009)

De teruggang in DVD-verkoop verloopt in verschillende landen veel minder hard dan in DVD-verhuur, zoals blijkt uit de volgende tabel. Europees gezien groeit de DVDverkoopmarkt jaarlijks nog met circa 0,7% terwijl de Europese verhuurmarkt (EU-22) in 2006 met 13% afnam. 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

BE

116,6

190,5

251,8

286,8

249,4

266,7

259,3

NL

116,9

283,7

365,3

429,3

388,6

385,0

385,7

DE

407,0

713,3

1053,3

1323,2

1321,8

1295,3

1313,0

FR

567,6

1011,7

1315,3

1844,0

1757,5

1654,4

1479,6 3399,0

GB

966,2

1929,3

2532,5

3305,1

3281,7

3247,6

EUR 22

2790,6

5193,1

7207,2

9328,6

9301,8

9442,6

9507,4

US

6014,0

8931,3

10697,9

12409,4

12788,4

13010,6

11401,6

Tabel 10. Omzet uit DVD-verkoop in miljoen € (Audiovisual Observatory, 2009)

3.4.2 Trends Digital file transfer betekent voor de DVD-markt vooral een overgang van verhuur via detailhandel (zoals Videoland) naar VoD via set-top box of PC. Opvallend is dat vooral in landen waar diensten voor VoD-PC via het open Internet (varianten www.uitzendinggemist.nl) goed vertegenwoordigd zijn (NL, FR), de terugloop


de de op in

31

huurinkomsten veel sterker is dan in de overige landen. Zo nemen de inkomsten uit DVDverhuur in Duitsland, het VK en de VS veel minder sterk af. Een belangrijk verschil met de bioscoop is dat DVD-content niet alleen bestaat uit speelfilms, maar eveneens uit een groeiend aantal TV-series en documentaires. En juist deze TV-series en documentaires zijn op internet steeds beter terug te kijken. De belangrijkste gevolgen voor de keten ontstaan dus met name wanneer de VoD-markt in ons land verder tot wasdom komt.

3.4.3 Rol facilitaire industrie De rol van de Nederlandse facilitaire industrie is voor de DVD-markt zeer gering. De content komt vaak volledig uit de VS. Zelfs de Nederlandse ondertiteling wordt in een aantal gevallen al in de Verenigde Staten gerealiseerd. De content gaat rechtstreeks naar één van de DVD-perslocaties om te worden vermenigvuldigd en vervolgens te worden gedistribueerd naar de detailhandel. De volgende tabel toont de belangrijkste perslocaties voor DVD in West-Europa. Bedrijf

Locatie

Productie in 2006 (x miljoen)

Cinram

Duitsland

275

Sony DADC

Oostenrijk

260

Optical Disc Services

Duitsland

165

Sonopress

Duitsland

145

MPO

Frankrijk

100

Technicolor

VK

90

Deluxe

VK

65

Condor

Spanje

55

MPO

Spanje

55

Technicolor

Luxemburg

50

Cinram

Frankrijk

45

Tabel 11. Grootste DVD printers in West-Europa (Screen Digest, 2009a)

Alle andere facilitaire activiteiten – zoals het bewerken van DVD-content – vinden plaats in de VS en soms in Londen. Deze activiteiten zullen niet snel naar Nederland komen, aldus insiders.

3.5 Video on Demand 3.5.1 Achtergrond Video on Demand (VoD) is een dienst die de gebruiker in staat stelt om een video te bekijken, die opgevraagd wordt via een netwerk. Dit kan op ieder moment van de dag. Een dergelijke dienst is vaak onderdeel van interactieve televisie. De video kan door de gebruiker worden binnengehaald door middel van streaming of downloading (Wikipedia, 2009). Een sterk verwante technologie is Near Video on Demand (NVoD). Hierbij wordt content met een bepaald tijdsinterval gestuurd naar de decoder. Er is zo geen sprake van echte VoD, de film start bijvoorbeeld slechts om de 10 of 20 minuten. Nederland telt op dit moment 42 on demand mediadiensten. Meer dan driekwart van deze diensten (32 stuks) loopt via het web. Daarnaast worden vier diensten via IPTV aangeboden aan gebruikers en zes via de kabelinfrastructuur. Via de satelliet worden op dit moment geen VoD-diensten aangeboden in Nederland. In totaal zijn er 31 bedrijven die

32


deze VoD-diensten aanbieden (PWC, 2009). De voornaamste content die wordt bekeken via on-demand diensten blijkt vooral te bestaan uit (recente) films en erotische content (ScreenDigest, 2009a). Sinds 2006 wordt er via IPTV on demand diensten aangeboden in Nederland door Tele2. Tele2 bood naast het reguliere televisieaanbod een extra ‘realtime’ aan waarbij tegen betaling films, documentaires en andere programma’s konden worden afgenomen. Dit was ook de start van de echte VoD-diensten in Nederland. De bestaande on demand diensten tot dan toe bestonden uit NVoD diensten. In 1997 bood het toenmalige Casema al NVoD diensten aan. Het verloop van het aantal aansluitingen van deze VoD en NVoD diensten is te zien in Figuur 10. 6.000

5.000

4.000

3.000

NVoD VoD

2.000

1.000

0 1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Figuur 10. Aantal huishoudens in Nederland dat toegang heeft tot on demand diensten x1000 (Screen Digest, 2009a. Bewerking Dialogic)

Zoals te zien is, waren eind jaren negentig vooral de NVoD diensten actief op de Nederlandse kabelmarkt. Dit werd met name ingegeven door experimenten van Casema, Essent Kabelcom (later werd dit @Home) en UPC. De daling van NVoD diensten in 2004 en 2005 werd voornamelijk ingegeven door de beëindiging van dergelijke diensten door @Home en Casema. De laatste jaren is een duidelijke neerwaartse trend van de NVoD diensten waar te nemen, welke wordt overgenomen door VoD diensten. Op dit moment worden VoD-diensten aangeboden door UPC, Ziggo, KPN en Tele2, waarbij UPC het grootst aantal huishoudens toegang verschaft tot on demand diensten (2,6 miljoen). Het gebruik van on demand diensten betekent veelal dat er per productie betaald moet worden. Interessant is dan ook om te kijken naar de omzet die wordt gegenereerd uit deze on demand diensten. Figuur 11 toont de revenuen gegenereerd uit de transacties van deze diensten door de verschillende aanbieders in de loop der jaren. Ook hier is een uitsplitsing gemaakt in NVoD- en VoD-diensten. Let op: de gepresenteerde gegevens onderschatten de totale waarde van de Nederlandse VoD-markt. Partijen als UPC en Ziggo verdienen immers niet alleen aan transactionele opbrengsten maar ook aan abonnementsgelden.


33

€ 50.000 € 45.000 € 40.000 € 35.000 € 30.000 € 25.000

NVoD VoD

€ 20.000 € 15.000 € 10.000 € 5.000 €0 1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Figuur 11. Transactionele opbrengsten uit VoD x1000 (Screen Digest, 2009a. Bewerking Dialogic)

In Figuur 11 is éénzelfde patroon te herkennen als bij het aantal huishoudens dat toegang heeft tot de on demand diensten. De daling van de inkomsten uit NVoD transacties is een gevolg van het stoppen van deze diensten door Casema en @Home. Daarnaast is de stijging van de totale inkomsten uit VoD-diensten te wijten aan de introductie van dergelijke diensten door de niet-kabelaars, namelijk KPN en Tele2. Video on Demand is dus de laatste jaren een groeiende markt met veel potentieel. Als we de Nederlandse markt afzetten tegen de andere landen in West-Europa, zien we Nederland gemiddeld scoren als het gaat om het aantal huishoudens dat toegang heeft tot VoD diensten. In Tabel 12 is de lijst met landen vermeld met het aantal huishoudens dat toegang had tot deze diensten over de jaren 1999-2008 gesorteerd op het laatste jaar. 1999

2000

Frankrijk 2.388 2.875 Groot 5.538 7.565 Brittannië Italië 1.149 1.861 Duitsland 2.008 2.737 Spanje 1.215 1.689 Zweden 1.784 1.825 Nederland 2.675 5.210 Denemarken 867 1.105 Portugal 73 131 Noorwegen 398 634 België 0 0 Ierland 350 390 Zwitserland 0 0 Oostenrijk 433 446 Finland 24 31 Griekenland 0 54 Luxemburg 0 0 Tabel 12. Aantal huishoudens in (Screen Digest, 2009a. Bewerking

34

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

3.332 8.216

3.635 8.680

4.153 9.683

5.725 10.041

7.026 10.603

8.808 10.968

11.754 11.516

12.902 12.318

1.915 2.278 90 3.087 5.192 6.266 7.428 8.859 2.842 6.136 6.190 6.540 8.892 8.203 7.768 8.001 2.284 2.502 2.514 2.636 3.233 3.595 4.255 4.916 2.251 2.367 2.447 2.519 2.648 2.865 3.162 3.184 5.308 5.341 5.346 5.342 3.936 2.253 2.375 3.117 1.198 1.291 1.356 1.441 1.527 1.633 1.682 1.715 224 290 1.442 1.450 1.479 1.481 1.579 1.693 774 860 1.226 1.301 1.431 1.575 1.602 1.682 0 0 0 0 108 366 696 1.180 781 849 831 881 970 1.066 1.130 1.126 0 72 87 101 106 149 372 600 459 463 458 462 461 470 529 579 50 53 57 56 70 96 94 95 88 133 171 0 0 0 27 85 0 0 0 0 0 0 0 1 West-Europa dat toegang heeft tot on demand diensten (x1000) Dialogic)


Aantal huishoudens dat toegang heeft tot VoD (x1000)

70.000

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

0 1999 Frankrijk Zw eden België Griekenland

2000

2001

Groot Brittannië Nederland Ierland Luxemburg

2002

2003

Italië Denemarken Zw itserland

2004

2005

Duitsland Portugal Oostenrijk

2006

2007

2008

Spanje Noorwegen Finland

Figuur 12. Aantal huishoudens in West-Europa dat toegang heeft tot on demand diensten (Screen Digest, 2009a. Bewerking Dialogic)

Hierin zien we Frankrijk en Groot-Brittannië de lijst aanvoeren als het gaat om het aantal huishoudens dat toegang heeft tot on demand diensten. Daarna volgen, met een redelijk verschil, de landen Italië en – opvallend gegeven het aantal inwoners – Duitsland. Hierna volgen Spanje, Zweden en Nederland.

3.5.2 Trends In de vorige paragraaf werd duidelijk dat het aanbod en gebruik van VoD-diensten stijgende is. Dit wordt ook mede ingegeven doordat de hoogwaardige infrastructuur, die noodzakelijk is voor VoD-diensten, sterk is verbeterd. Een hoge bandbreedte dient als voorwaarde voor de ontsluiting van VoD-content naar de consument toe. Een tweede voorwaarde voor een goede ontsluiting is de archivering en digitalisering van de content. Nu dat aan beide voorwaarden steeds beter wordt voldaan is de verwachting dat het aantal huishoudens dat toegang heeft tot VoD-diensten zal stijgen. Hetzelfde wordt verwacht van het gebruik van deze diensten. Voor Nederland is het echter belangrijk dat wij geen traditie hebben voor het betalen voor content. In landen als Frankrijk, Duitsland, Spanje en het VK is betalen voor content – bijvoorbeeld voetbal - heel gewoon en worden er miljoenen abonnementen verkocht. Omroepen geven zelf ook aan dat dit dé ontwikkeling in de industrie van lineair naar niet-lineair televisie kijken is. Omroepen moeten hierdoor hun verdienmodel enigszins veranderen. Een andere ontwikkeling die op dit verdienmodel inspeelt is het gebruik van abonnementen in plaats van de traditionele pay-per-view kosten. Waar men vroeger betaalde voor één


35

film per keer, wordt nu vaak een abonnement aangeboden aan de consument. Zo kan bijvoorbeeld op dit moment bij Ziggo een abonnement worden afgesloten voor een vast bedrag per maand waarbij de gebruiker onbeperkt de beschikking heeft tot een archief aan films en televisieseries. Een trend of ontwikkeling die in het perspectief van VoD ook relevant is om te belichten is de zogenoemde peer-to-peer (P2P) technologie 10. Het gebruik hiervan is de laatste jaren toegenomen en de drijfveer voor dit gebruik wordt voornamelijk bepaald door het gemak van het downloaden via P2P netwerken 11. De mate van invloed van het downloaden van films en series op het gebruik van VoD is echter niet eenduidig vast te stellen. Hoewel P2P vaak als een bedreiging wordt gezien, kan deze techniek ook juist als enabler gebruikt worden voor het aanleveren van VoD-diensten op basis van P2P. De techniek is namelijk geschikt gebleken om hoogwaardige VoD-diensten te leveren aan de consument (Annapureddy et al., 2007). Hier wordt echter in de praktijk nog weinig gebruik van gemaakt. Als we de ontwikkeling van de Nederlandse markt over de komende vijf jaar bekijken is de verwachting dat het aantal huishoudens dat toegang heeft tot VoD-diensten alleen maar zal toenemen. Dit zal voornamelijk het geval zijn bij de kabelaars, zie Figuur 13. 4000 3500 3000 2500

UPC

2000

Ziggo KPN

1500

Tele2

1000

500 0 2008

2009

2010

2011

2012

2013

Figuur 13. Verwachting over het aantal huishoudens in Nederland dat toegang heeft tot on demand diensten uitgesplitst naar de verschillende aanbieders x1000 (Screen Digest, 2009a. Bewerking Dialogic)

Ook de omzet uit VoD stijgt de komende jaren in Nederland naar verwachting substantieel, zie Tabel 13 en Tabel 14. 12 Een soortgelijk patroon is in andere Europese landen te verwachten, al is de stijging in Frankrijk en VK minder groot omdat die markten al verder ontwikkeld zijn. Opnieuw valt de bescheiden omvang van de Duitse markt op. De Nederlandse markt maakt 5-10% van de West-Europese markt uit.

10

11

Een P2P is een computernetwerk waarin de aangesloten computers gelijkwaardig zijn. Een dergelijk netwerk kent geen vaste werkstations en servers zoals in het client-servermodel, maar heeft een aantal gelijkwaardige aansluitingen die functioneren als server en als werkstation voor de andere aansluitingen in het netwerk. Docter, R. (2006). De digitale generatie piraten? Universiteit van Amsterdam

36


2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Pay per view NL 34 42 49 57 65 69 71 74 76 Video on demand NL 2 6 14 30 56 85 119 157 Total NL 34 44 55 71 95 125 156 193 233 West-Europa 523 667 846 1203 1638 2232 2786 3386 4017 Tabel 13. Omzet van VoD-diensten in Nederland en West-Europa in miljoen euro (PricewaterhouseCo opers, 2009) 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Belgium 1,2 1,3 2,6 8,2 20,1 39,5 48,5 63,7 81,1 100,5 121,6 Netherlands 37,7 44,6 39,8 31,3 23,9 32,4 52,9 92,2 142,6 190,4 269,9 Germany 35,0 35,2 37,6 44,6 61,8 81,3 108,0 146,5 197,4 260,1 298,4 France 70,7 87,5 104,5 133,1 231,0 280,8 351,1 434,3 488,9 545,7 602,6 UK 190,7 271,9 372,7 288,0 329,6 304,0 362,1 430,4 497,6 570,3 630 W-Europe 553,7 696,4 906,4 983,9 1242 1404 1489 1755 2090 2436 2781 Tabel 14. Omzet van VoD-diensten in verschillende Europese landen in miljoen euro (Screen Digest, 2009a. Bewerking Dialogic)

3.5.3 Rol facilitaire industrie De rol van de facilitaire industrie in de VoD-markt kent een focus op mechanische diensten. De content die hier gebruikt wordt zal in de meeste gevallen immers al geschikt zijn voor de Nederlandse markt, aangezien VoD doorgaans niet het eerste window is. De taken van de facilitaire industrie liggen vooral in het opslaan van de content, het doorzoekbaar maken, het transcoderen naar het juiste formaat en het ondersteunen bij het transport naar de eindgebruiker. Uit interviews blijkt dat deze diensten, vaker dan in de televisiemarkt, worden uitbesteed aan facilitaire bedrijven. Een mogelijke verklaring is dat partijen als UPC en Tele2 – de partijen die in de VoD-markt de content aangeleverd krijgen – minder ervaren zijn in het managen van die content dan bijvoorbeeld NPO en RTL – partijen die in de televisiemarkt de content aangeleverd krijgen. Daarnaast komt naar voren dat in de huidige VoD-markt duidelijk een efficiency slag te maken is. Een gemiddelde Amerikaanse studio levert in de Benelux – en dat geldt net zo voor de 20 andere Europese markten – circa tien VoD-partijen digitale content aan. Dat aantal zal de komende jaren mogelijk nog groeien. Al die partijen hebben verschillende eisen wat betreft formaat van de content, kwaliteit van de content, et cetera. Dat brengt voor de studio’s flinke kosten met zich mee. En dat terwijl juist op het digitale product relatief weinig marge zit (een VoD-film kost meestal circa vier euro, versus tien tot twintig euro voor een DVD). Een centrale partij die de content in een hoge kwaliteit digitaal opslaat en aan verschillende partijen – in het juist formaat – kan uitleveren zou daarom welkom zijn, in feite analoog aan de rol die Bonded Services momenteel speelt in de tapegebaseerde markt. Daar ligt een concrete kans voor een Nederlandse ContentHub. Het is daarbij van belang op te merken dat de facilitaire kosten van VoD (de potentiële omzet voor de ContentHub) niet zo sterk zullen stijgen als de omzet in VoD-markt zoals weergegeven in Tabel 13. Immers, als een film éénmaal in het juiste formaat is aangeboden aan de VoD-aanbieder maakt het niet uit of deze 100 of 5.000 keer wordt bekeken. Omzetgroei kan wèl worden verwezenlijkt door de integratorfunctie naar andere landen (bijvoorbeeld Duitsland) te exporteren.

12

Schattingen lopen relatief ver uiteen, vandaar dat we meerdere bronnen laten zien.


37

3.6 TV 3.6.1 Achtergrond Deze paragraaf beschrijft de televisiemarkt. Die markt moet op twee manieren worden afgebakend. De focus ligt op lineaire televisie, wat wil zeggen dat de broadcaster bepaalt wanneer een bepaald programma te bekijken is. Daarnaast beperkt deze paragraaf zich tot analoge uitzending via de kabel en uitzending via DVB-C (digitaal via de kabel), DVB-T (digitaal via de ether), DVB-S (digitaal via satelliet) en IPTV. Televisie via de mobiel (waarvoor de DVB-H standaard wordt gebruikt) komt in een latere paragraaf aan de orde. In de basis ziet de televisieketen eruit zoals weergegeven in Figuur 14. In deze keten wordt content geproduceerd, geaggregeerd, gedistribueerd en geconsumeerd. In de meest smalle zin van het woord wordt met de televisiemarkt de aggregatie bedoeld. Om aan het einde van de keten te beginnen (consumptie): in NL hebben ruim zeven miljoen huishoudens een televisie. In zowel Frankrijk als het Verenigd Koninkrijk gaat het – ter vergelijking – om circa 25 miljoen huishoudens (Screen Digest, 2009a). In 2005 keek een gemiddelde Nederlander per week 10,8 uur televisie (ABN-AMRO, 2008).

Figuur 14. Vereenvoudigde weergave van de televisieketen

Distributie Kijken we naar distributie dan zijn vier verschillende platformen van belang, namelijk (1) de kabel, (2) de ether, (3) satelliet en (4) IPTV. Distributie via de kabel is en blijft in Nederland dominant, al is digitale distributie via de ether (DVB-T) absoluut in opkomst. Opvallend is verder dat DVB-T (‘Digitenne’) niet in plaats van de kabel lijkt te komen maar ter aanvulling op, zie ook Tabel 15 en Tabel 16. Was (is) het bij een analoog kabelsignaal nog eenvoudig meerdere televisies aan te sluiten, bij digitale kabel is voor iedere televisie een dure set-top box nodig. Mogelijk dat consumenten om die reden voor hun tweede en derde televisie voor het vaak goedkopere DVB-T kiezen. 2007

2008

Kabel - analoog 65,6 % 56,7 % Kabel - digitaal 22,1 % 28,5 % Kabel – totaal 87,7 % 85,2 % Tabel 15. Marktaandeel kabel in Nederland

38

2009

2010

2011

44,8 % 34,6 % 23,9 % 38,9 % 47,9 % 57,6 % 83,7 % 82,5 % 81,5 % (Screen Digest, 2009a)

2012

2013

12,1 % 68,4 % 80,5 %

1,4 % 78,4 % 79,8 %


2007

2008

2009

2010

2011

2012

DVB-T 14,3 % 20,5 % 25,2 % 27,9 % 29,8 % 31,3 % Satelliet 11,0 % 12,1 % 13,0 % 13,6 % 14,1 % 14,5 % IPTV 1,6 % 2,3 % 2,9 % 3,7 % 4,5 % 5,3 % Tabel 16. Marktaandeel overige infrastructuren in Nederland (Screen Digest, 2009a)

2013 32,3 % 14,8 % 6,1 %

Niet onverwachts gezien de dominantie van de kabel zijn Ziggo en UPC de dominante televisiedistributeurs van Nederland. KPN is derde, met zowel een DVB-T als IPTV aanbod. Tabel 17 en Tabel 18 laten voor de belangrijkste distributeurs respectievelijk het aantal abonnees en de omzet uit televisiedistributie 13 zien. 2007

2008

Ziggo 3.277 3.255 UPC 2.152 2.044 KPN – DVB-T 475 700 KPN - IPTV 25 41 Tele2 - IPTV 82 110 Tabel 17. Aantal televisieabonnees in duizendtallen (Screen Digest,2009a) 2007

2008

Ziggo 513,2 539,8 UPC 395,6 399,9 KPN - IPTV 2,8 7,7 Tele2 - IPTV 13,3 21,4 Tabel 18. Omzet van verschillende distributeurs in miljoen € (Screen Digest, 2009a)

Aggregatie Alvorens te worden gedistribueerd voegen zogenaamde aggregators verschillende programma’s samen tot een meer of minder coherent programma aanbod. De belangrijk ste Nederlandse aggregators zijn de Nederlandse Publieke Omroep (NPO, bestaande uit de NOS, STER en omroepen als KRO, TROS en VARA), RTL (bestaande uit RTL4, RTL5, RTL7 en RTL8) en SBS (bestaande uit SBS6, NET5, en Veronica). In 2007 zette de NPO € 761 miljoen om, zette RTL € 408 miljoen om en zette SBS € 522 miljoen om (Screen Digest, 2009a). Vergeleken met de Duitse, Franse en Engelse televisiemarkt is de Nederlandse markt daarmee klein, ook als inwoneraantallen meegenomen worden, zie Tabel 19. Miljoen €

€ / inwoner

Nederland 1.523 92.7 Duitsland 14.064 170.7 Frankrijk 11.420 187.6 Verenigd Koninkrijk 21.101 346.2 Tabel 19. Omvang van de televisiemarkt op basis omzet van de aggregators in miljoen € (Audiovisual Observatory, 2009)

Productie De productiekant is minder eenduidig te beschrijven. Dat komt doordat de programma’s die aggregators uitzenden op verschillende manieren verkregen worden. TNO (2004b) maakt bijvoorbeeld onderscheid tussen (1) programma’s die omroepen en zenders zelf ‘in eigen huis’ produceren, (2) aangekochte programma’s en (3) programma’s die zij aan onafhankelijke producenten uitbesteden. Zie ook Tabel 20.

13

De omzet uit telefonie en internet – welke, zeker in het geval van de kabel, vaak in een combinatiepakket aangeboden worden – is dus niet meegenomen.


39

In huis

Aangekocht

Uitbesteed

Nieuws, actualiteiten en sport X Drama X Documentaire X X Enter- en infotainment X Film (buitenland) X Film (Nederland) X Evenementen Shows en studioproducties Tabel 20. Inhoud programma per wijze van verkrijging

X X X X X X

Aggregators verschillen wat betreft het aandeel van deze verschillend verkregen programma’s. De NPO maakt een aanzienlijk deel van haar programma’s zelf, maar heeft tegelijk een verplichting 25% (in termen van zendtijd, niet waarde) van de programma’s die tussen 16.00u en 0.00u uitgezonden worden uit te besteden. Net als de NPO produceren commerciële zenders nieuws en actualiteiten zelf, maar verder worden veel programma’s uitbesteed of kant-en-klaar ingekocht. Bij nieuws en actualiteiten zijn de aggregators dus tevens producenten van content. Totaal aantal uur NPO 2.556 RTL 3.794 SBS 2.250 Tabel 21. Herkomst van series Totaal aantal uur

Nationaal

Europees

Amerikaans

25,0% 83,5% 14,6% 17,9% 37,4% 54,0% 0,9% 2,9% 81,9% en soaps in 2007 (Audiovisual Observatory, 2009) Nationaal

Europees

Amerikaans

NPO 655 13,8% 79,6% 12,8% RTL 579 3,4% 32,2% 63,1% SBS6 2.000 0,8% 25,9% 67,7% Film 1.1 8.620 1,8% 44,5% 47,6% Tabel 22. Herkomst van feature films in 2007 (Audiovisual Observatory, 2009) Film

TV

Walt Disney Company

Walt Disney Pictures, Touchstone Pictures, Miramax Films, Hollywood Pictures en Buena Vista Pictures

NBC Universal

Universal Studios, Focus Features, Rogue Films en Working Title Films

ABC Network, Touchstone Television, en verschillende kabelzenders (o.a. Disney Channel en ESPN) NBC Television Network en verschillende kabelzenders (o.a. History Channel) o.a. MTV en Nickelodeon

Viacom

Paramount Classics, DreamWorks en DreamWorks Animation News Corporation Fox Studios, Fox Searchlight, Fox 2000 Pictures, New Regency Films en Blue Sky Studios Time Warner Warner Brothers, Castle Rock Entertainment, New Line Cinema Corp. en Fine Line Features Sony Columbia-Tristar Motion Picture Group, Columbia Pictures, Sony Pictures Classics, Screen Gems en TriStar Pictures Metro-Goldwyn-Mayer MGM Pictures, United Artists Pictures en Orion Pictures Corp. Tabel 23. Amerikaanse film- en televisiemakers (OECD, 2008)

o.a. National Geographic Channel. HBO (Sopranos, Band of Brothers, Six Feet Under, et cetera) en CNN Geen eigen zenders maar wel een belangrijke producent met Sony Pictures Television -

Het aangekochte product bestaat voor een belangrijk deel uit buitenlandse series (zie Tabel 21) en films (Tabel 22). Met name bij de twee commerciële omroepen valt de dominantie van Amerikaanse content op. Zoomen we in op de productie van Amerikaanse films en series dan zijn er zeven belangrijke partijen, zie Tabel 23. Amerikaanse dominantie is ook

40


in andere Europese landen te zien (zie Tabel 24), al wordt in Frankrijk relatief veel nationale content uitgezonden. Nationaal Nederland 12,8% Duitsland 13,4% Frankrijk 28,2% Verenigd Koninkrijk 19,4% EUR15 15,1% Tabel 24. Herkomst van fictieprogramma's: series,

Europees

Niet-Europees

43,9% 56,1% 36,2% 63,8% 60,2% 39,8% 31,6% 68,4% 38,9% 61,1% soaps en films (Audiovisual Observatory, 2009)

Dramaproducties, entertainmentprogramma’s, evenementen, quizzes en spelletjes worden vrijwel allemaal aan Nederlandse producenten uitbesteed, of in ieder geval aan producenten met een Nederlandse vestiging. Het gaat daarbij om bedrijven als EndeMol, IdtV, BlueCircle en EyeWorks.

3.6.2 Trends In de televisieketen spelen een drietal belangrijke trends, namelijk (1) de opkomst van non-lineaire televisie, (2) de overgang van SD naar HD en (3) digitalisering van het productieproces. Non-lineaire televisie Volgens respondenten is de belangrijkste ontwikkeling in de televisieketen de opkomst van non-lineaire televisie 14 . Verschillende aggregators hebben de laatste jaren een online kanaal (bijvoorbeeld uitzendinggemist.nl) aan hun dienstverlening toegevoegd, steeds meer consumenten schaffen een HD-recorder aan en verschillende distributeurs bieden VoD-diensten waar films, series en gemiste programma’s (al dan niet tegen betaling) op afroep te kijken zijn. Gevolg is dat waar vroeger de aggregator bepaalde wanneer en met welke onderbrekingen bepaalde content geconsumeerd werd, dat nu in toenemende mate aan de consument zelf is. Het meest directe effect voor aggregators is dat de inkomsten uit commercials teruglopen of gaan teruglopen. De versmelting van online en televisie (een ontwikkeling die niet zozeer gestimuleerd wordt door de onlinekanalen van aggregators, als wel door internet op de televisie zoals o.a. Philips’ Net-TV mogelijk maakt) heeft nog een belangrijk gevolg: er treden meer partijen toe tot de markt. Verschillende partijen die traditioneel actief zijn buiten de televisiebusiness bieden inmiddels online televisie aan. Voorbeelden zijn Telegraaf en Rabobank. Met de beperkte tijd die consumenten nu eenmaal hebben om aan media (en dus ook televisie) te besteden betekent dat waarschijnlijk teruglopende kijkcijfers voor de traditionele aggregators: NPO, RTL en SBS. Overgang naar HD Een tweede belangrijke trend is de opkomst van HDTV (High Definition Television). In de VS en Japan is deze markt al volop in ontwikkeling en hoewel West-Europa achterloopt, begint de markt ook in Nederland te groeien. Een grote omroep spreekt bijvoorbeeld de verwachting uit dat HD eind 2009 / begin 2010 serieus van de grond zal komen. Het belangrijkste kenmerk van HD is een hogere resolutie en als gevolg daarvan een betere beeldkwaliteit. De nieuwe technologie vraagt om significante aanpassingen in de gehele

14

Bij lineaire televisie bepaalt de omroep wanneer de consument welk programma te zien krijgt. Bij non-lineaire televisie ligt die keuze bij de consument.


41

televisieketen: er is nieuwe opnametechniek nodig, andere decorafmetingen en een hogere kwaliteit van decors en schmink, en de grotere bestanden vragen om meer doorvoer- en opslagcapaciteit. Er is op zich geen directe link tussen de overgang naar HDTV en digitalisering van de televisieketen (zie de volgende paragraaf). Toch zien we dat een deel van de aggregators haar HD-content zoveel mogelijk tapeloos laat aanleveren, terwijl lagere kwaliteit content nog op tapes binnenkomt. Mogelijk maken de investeringen waar de overgang naar HD omvraagt het interessant om tegelijk te investeren in systemen voor digitale aanlevering en opslag. Digitalisering Digitalisering vindt plaats op verschillende plekken in de keten. Enerzijds zien we digitalisering bij productie en nabewerking van content, wat onder andere leidt tot veranderende rollen in die processen: het is bijvoorbeeld steeds gemakkelijker om content op afstand te bewerken. Anderzijds – en interessanter in het licht van dit onderzoek – zien we digitalisering bij de aanlevering en opslag van content. Waar vroeger aangekochte films en series op tape aangeleverd en opgeslagen werden, gebeurt dat steeds vaker tapeloos (of digitaal). Hiervan is ook bij verschillende partijen die actief zijn op de Nederlandse markt sprake. Sinds een aantal maanden heeft een grote broadcaster (preciezer: het facilitair bedrijf van die broadcaster) bij een aantal Amerikaanse partijen servers laten plaatsen die via beveiligde verbindingen met hun hoofdkwartier verbonden zijn. Daardoor wordt ongeveer 80% van nieuwe content tapeloos aangeleverd. Daarbij ligt de focus op wederkerende content: de dagelijkse of wekelijkse series en programma’s. Hier zijn immers grotere efficiëntiewinsten te halen dan bij een film die slecht één keer uitgezonden wordt. Een andere grote broadcaster laat haar digitale content middels het systeem SmartJog van het Franse bedrijf TDF aanleveren. De opslag en bijbehorende management van content wordt door deze partij wel in-house gedaan. Een belangrijk voordeel van tapeloos aanleveren zijn de aanzienlijke kostenbesparingen. Volgens berekeningen kost het tapegebaseerd aanleveren circa € 850 per tape, welke gemiddeld genomen één uur content bevat (zie Figuur 15). Het tapeloos aanleveren van eenzelfde hoeveelheid content kost slechts € 220 per uur (zie Figuur 16). Er wordt in de industrie zelfs gesproken over “zero-cost distribution”. Dat is echter figuurlijk, kosten voor de inkoop en van bandbreedte en servers blijven immers. Overigens geven andere respondenten aan dat er weliswaar significant bespaard wordt op het versturen en opslaan van tapes, maar (a) de kosten van tapegebaseerde distributie minder hoog zijn en (b) de kosten van filegebaseerde distributie hoger zijn omdat er aanzienlijke ICT-kosten voor in de plaats komen. De vraag of digitalisering van aanlevering en opslag ook zal leiden tot centralisering van die activiteiten kan niet eenduidig worden beantwoord. De mogelijkheid is door een grote broadcaster bekeken maar wordt vooralsnog als niet interessant beschouwd. Veel activiteiten – met name in de regionalisering van content – blijven handwerk en dus zijn op iedere locatie mensen en apparatuur nodig. De schaalvoordelen zijn daardoor beperkt. Bij een andere broadcaster is wel sprake van concentratie, zij het niet op regionaal niveau, maar binnen het multinationale bedrijf als geheel. Steeds meer facilitaire taken worden centraal afgehandeld.

42


Content van Distribute ur € 200 / file

Shipping & Customs (DHL) € 50-100 / tape

Transfer € 200 / file

Dubbing (subtitling) € 100 / tape

Digitaal archief

Playout

Promo

Figuur 15. Tapegebaseerde distributie van aangekochte content

Content van Distributeur € 200 / file

Shipping & Customs (DHL) € 0 / tape

Transfer € 10 / file

Dubbing (subtitling) € 100 / tape

Digitaal archief

Playout

Promo Dubbing (subtitling) € 10 /file

Figuur 16. Tapeloze distributie van aangekochte content

Op de meer lange termijn zal digitalisering (moeten) leiden tot een andere focus voor facilitaire bedrijven, namelijk in de richting van gespecialiseerde activiteiten en het leveren van grote hoeveelheden geheugencapaciteit nodig voor bewerking en opslag van audiovisueel materiaal. Tegelijk kan de markt daardoor ook te maken krijgen met nieuwe toetreders uit de ICT-sector (TNO, 2004a).

3.6.3 Rol facilitaire industrie De rol van facilitaire bedrijven in de televisieketen is verschillend voor verschillende typen programma’s, zoals die eerder in deze paragraaf gedefinieerd werden. Men kan echter


43

stellen dat de rol zich voor een belangrijk deel beperkt tot Nederlandse content, zij het door aggregators in-house geproduceerde programma’s (nieuws en actualiteiten) of aan Nederlandse producenten uitbestede content. TNO (2004a) onderscheidt vier typen facilitaire diensten, te weten (1) het verzorgen van uitzendingen (, uitzendstraat), (2) één- of meercamera registratie, (3) nabewerking en (4) overige diensten zoals geluid, licht, decor, maar ook vertaling. De eerste dienst is natuurlijk voor alle content nodig maar de markt is grotendeels in handen van Technicolor of wordt door aggregators zelf gedaan. De tweede, derde en vierde dienst worden vrijwel uitsluitend gedaan voor Nederlandse content. Uitzondering daarop is ondertiteling: buitenlandse film en series die op televisie worden uitgezonden worden vaak in Nederland ondertiteld. Maar ondertiteling voor televisie is dan ook zo goed als de enige waarde die door Nederlandse facilitaire bedrijven aan buitenlandse content toegevoegd wordt. Aanlevering, opslag en management van content worden – zoals eerder beschreven – door aggregators zelf gedaan of uitbesteed aan buitenlandse partijen. Uitzondering daarop is de publieke omroep, maar het aandeel buitenlandse aankoop is daar zeer beperkt (~5%).

3.7 Mobiel 3.7.1 Inleiding en overzicht De markt voor mobiele toepassingen is – net als de markt voor online content – een buitengewoon diverse markt. Ze omvat bijvoorbeeld muziek (inclusief ringtones), video (TV en films), games en specifieke mobiele applicaties. In principe is alle statische content ook mobiel beschikbaar te maken. Het onderscheidende element is de randapparatuur (mobile device) die nodig is om de content te gebruiken. De specificaties van het apparaat bepalen welk soort content kan worden afgespeeld, of beter gezegd, in welke mate bestaande content aangepast moet worden. Dit geldt ook voor bijvoorbeeld console games – waar elk type console een gesloten distributiekanaal heeft met spellen die specifiek voor die console moeten worden (om)geprogrammeerd. Uniek voor mobile devices is uiteraard het element van mobiliteit. Er is dus een niche voor specifieke applicaties (zoals navigatiesoftware) die van dit element gebruik maken. Uitzonderlijk ten opzichte van andere audiovisuele markten is de dominantie van de netwerkoperators. Mobiel is de enige markt waar de distributeurs de koers bepalen en niet de upstream producenten van de content (film, TV) of de downstream fabrikanten van de devices (console games). In Nederland wordt de markt voor mobiele TV bijvoorbeeld geheel bepaald door de netwerk providers (KNP, Vodafone, T-Mobile). Bij muziek liggen de verhoudingen enigszins anders omdat een product van een populaire mobile device (Apple met de iPod en iPhone) de marges onder druk zet door de inkomsten uit de content te subsidiëren vanuit de verkoop van de devices. Een andere niche markt is die van ringtones. Hier hebben de content producers wel een dominante positie. ‘Crazy frog’ Jamba is de onbetwiste marktleider en heeft die positie ook succesvol uitgebouwd naar mobile games. 15 Ringtones zijn de enige niche waar tot nu toe significante omzetten worden gerealiseerd. Apple is, nogmaals, de enige device fabrikant die er tot nu toe in is geslaagd de hegemonie van de netwerk operators te doorbreken. Nokia’s mobile gaming device N-Gage was een

15

Jamba is opgekocht door Verisign en daarna heeft News Corp. een meerderheidsaandeel in de venture genomen.

44


mislukking. Dat was niet alleen omdat er voor een achterhaald distributiemodel was gekozen (cartridges in plaats van online distributie – voor de tweede generatie wordt daar wel op overgestapt) maar ook en vooral omdat er voor internettoegang per tik moet worden betaald. Apple was in de meeste landen in staat om een flat-fee internettoegang te bedingen bij de netwerk operators die de iPhone willen verkopen. Dat komt door de kritische massa die het bedrijf al via haar digitale distributiekanaal voor muziek (iTunes Music Store) had bereikt en door de populariteit van haar device (iPhone).

3.7.2 Belangrijkste trends Beperkingen mobile devices nemen in snel tempo af De verdere groei van de markt voor mobiele content wordt tegengehouden door twee technische bottlenecks: de capaciteit van het netwerk en de capaciteit van de devices. Beide bottlenecks verdwijnen echter in snel tempo. De capaciteit van mobiele datanetwer ken neemt voortdurend toe. Lokaal ontstaat er wellicht concurrentie op infrastructuur tussen UMTS en WiFi. Als de analogie met de duopolie kabel/DSL opgaat, betekent dit een forse stimulans voor de verdere ontwikkeling van de mobiele markt. Het doorslagpunt kan waarschijnlijk nog veel sneller worden bereikt dan bij de toch al snelle diffusie van mobiele telefoons. Dat waren immers de eerste mobiele devices. Tegenwoordig zijn mensen het gebruik van mobiele devices al gewend – de penetratie van mobiele telefoons in Nederland is meer dan 100%. 16 Het is nu alleen een kwestie van nieuwe functionaliteiten, niet van geheel nieuwe apparaten of gebruikspatronen. Daarnaast worden de beperkingen van de mobiele devices zelf steeds minder. Een interessante ontwikkeling hier is bovendien de fenomenale groei in de verkoop van goedkope mini-notebooks (netbooks) die specifiek voor mobiel gebruik zijn gebouwd. De verschillen in specificaties tussen statische en mobiele devices zijn al nagenoeg verdwenen. Dit betekent dat de kosten voor het aanpassen van bestaande statische content sterk zullen dalen – voor zover er nog conversie nodig is – en dat het aanbod van mobiele content sterk zal toenemen. Hierin schuilt overigens ook een gevaar: het kan ook te snel gaan. Mogelijk overaanbod van content Het business model van de netwerk operators – die de markt voor mobiele content tot nu toe beheersen – is gebaseerd op het wegzetten van zoveel mogelijk mobiel dataverkeer. Het gaat ze met andere woorden niet om de content sec maar om het genereren van meer verkeer met die content. Hoe meer hoe beter. Voor Apple geldt ceteris paribus hetzelfde verhaal. Die biedt zoveel mogelijk iTunes en iPhone Apps aan om de verkoop van de devices te stimuleren. Apple heeft de drempel tot het ontwikkelen en aanbieden van applicaties voor de iPhone zo laag mogelijk gemaakt. Het gevolg is dat het distributieplat form (Appstore) nu al wordt overspoeld door massa’s programma’s waarvan veel van dubieuze kwaliteit. Een enigszins vergelijkbare trend zien we bij mobile games waarvan de ontwikkelingskosten een fractie bedragen van die van console games of PC games. 17

16 17

Een score van boven de 100% is mogelijk omdat sommige mensen meer dan één telefoon hebben. Met een aanbod van 16.000 spelen is Jamba vele malen groter dan de dominante distributieplatfor men voor computer games (Steam heeft rond de 600 titels) en voor console games (XBox Live 360 heeft rond de 1.000 titels). Nota bene, de bestandsgrootte van mobiele spellen is vele malen kleiner dan die van video games. Omdat Jamba inmiddels overeenkomsten heeft met meer dan 100 game developers is ze zelf uit de ontwikkeling gestapt. Het bedrijf concentreert zich nu op de distributie


45

Daarbij is er een cross-over van de low-end games vanuit de online markt (de zogenaamde casual games) naar de mobiele markt. De hang van massa boven kwaliteit is niet zonder gevaar. Een vergelijking met de console game markt uit begin jaren tachtig dringt zich op (Control, 2008). Atari, de onbetwiste marktleider op dat moment, deed zich toen zelf de das om door een enorme hoeveelheid goedkoop gemaakte, slechte spellen op de markt te brengen. De consument werd overstelpt door titels van lage kwaliteit, en knapte daardoor af op het concept videogames. Het duurde meer dan vijf jaar voordat de markt deze klap te boven kwam. Online markt schuift steeds dichter naar mobiele markt De grootste bedreiging voor de operators komt niet uit de mobiele markt zelf maar uit de aanpalende online markt. Consumenten downloaden content via het internet en zetten het dan vervolgens op hun mobiele device – het iTunes/AppStore model. Operators kunnen nooit op kosten concurreren met dit soort online diensten omdat ze altijd met de – relatief hoge – kosten voor de mobiele verbinding (over-the-air-costs) te maken hebben. Die kosten moeten ze of op de consument afwentelen (betalen per tik) of zelf dragen. De geleidelijke invasie van de mobiele door de online markt zien we bijvoorbeeld bij de eerder genoemde cross-over van casual games naar online games. Het onderscheidende kenmerk van online content providers is dat ze al gewend zijn te werken met business modellen die op advertentie-inkomsten zijn gebaseerd. Netwerk operators (althans in Europa, in het Verre Oosten liggen de zaken wat anders) lijken op dit moment niet zo goed te weten wat ze aanmoeten met de mobiele content. Ze bieden muziek en video vooral aan om klanten voor hun traditionele voice diensten te behouden of aan te trekken. De mobiele content an sich wordt dus niet als belangrijke inkomstenbron beschouwd. Voor de aanbieders van online content is de mobiele markt juist een zeer interessante uitbreiding van hun bestaande markt. Dan zullen ze wel manieren moeten vinden om de OTA-kosten te omzeilen. Omdat voor consumenten de grenzen tussen statisch (thuis) gebruik en mobiel (onderweg) gebruik steeds meer vervagen, ligt het echter voor de hand dat het flat fee model dat de online markt domineert, uiteindelijk ook in de mobiele markt zal worden toegepast. Verschuivingen in kosten en baten in de keten De huidige gesloten kanalen (walled garden) waarlangs de meeste mobiele operators content aanbieden hebben hun langste tijd gehad. De belangrijkste reden daarvoor is dat consumenten dit soort restrictieve modellen niet meer accepteren omdat ze open modellen gewend zijn uit de online markt. Een goed voorbeeld daarvan is de controverse rond het al dan niet toestaan van online applicaties op mobiele devices die de traditionele inkomsten van netwerk operators eroderen (lees: Skype). De operators zitten daardoor in zekere mate in hetzelfde schuitje als de uitgevers en distributeurs van traditionele audio en video, die hun inkomsten ook in rap tempo zien eroderen door de opkomst van allerhande internetapplicaties en online diensten. De huidige impasse kan alleen worden doorbroken als beide partijen niet langer krampachtig aan hun traditionele bedrijfsmodellen vasthouden. Eén waarschijnlijke oplossingsrichting is dat er nieuwe soorten van modellen zullen worden geïntroduceerd waarin de kosten en opbrengsten worden gedeeld. Als de trend naar meer open kanalen inderdaad doorzet ligt het voor de hand dat daarbij derde partijen zullen worden betrokken die gespecialiseerd zijn in het genereren van inkomsten uit de distributie van mobiele content, met name door advertenties. In dit model dalen de

van games. De markt voor online videospellen in Nederland is nog niet zo groot als die voor console games maar groeit wel razendsnel.

46


inkomsten per verzonden bit maar wordt die daling ruimschoots goedgemaakt door een stijging in het totale volume. Die extra inkomsten vloeien dan deels terug naar de eigenaren van de content en naar de netwerk operators. 2004

2005

2006

2008

2010

online VoD

1,4

2,8

18,7

205,9

1032

walled garden VoD

0,5

28,3

100,8

177,3

237,6

3,9

33

200

477

advertisement

Tabel 25. Revenuen van de markt voor online in de EU in miljoen € (Screen Digest et al.,2006)

3.7.3 Rol van en voor de Nederlandse facilitaire industrie In het grotere geheel gezien vormt de markt voor mobiele content slechts een uitbreiding op de online markt. In dat licht bezien bieden de netwerkoperators een facilitaire dienst aan de producenten en distributeurs van online content, namelijk de mogelijkheid om diezelfde content ook via mobiele devices te verspreiden. In deze optiek behoren alle datadiensten van de mobiele industrie tot de facilitaire industrie. De Nederlandse incumbent, KPN, heeft ook internationaal een sterke positie. Het is de eerste operator in Europa die – via haar bestaande infrastructuur – mobiel TV aanbiedt volgens de Europese DVB-H standaard. Vodafone en Orange 18 waren weliswaar eerder op de markt met mobiele TV maar dat gaat volgens langzamere standaarden (respectievelijk HSDPA en UMTS) waar een duur data-abonnement voor nodig is. KPN biedt mobiel TV aan via een flat fee maar koppelt de verkoop van de (twee) toestellen waarop mobiel TV is te zien, wel aan een postpaid voice abonnement. In het geval van Vodafone is er nog sprake van een walled garden (Vodafone Live!), bij Orange en KPN is dat niet het geval. Voor alle drie modellen geldt natuurlijk wel dat er slechts een beperkt aantal kanalen beschikbaar zijn, en dat die kanalen door de operator worden geselecteerd op basis van al dan niet exclusieve overeenkomsten met content providers. De rol voor derde partijen is verschillend voor KPN en Vodafone en Orange. Bij de laatste twee is er beduidend meer ruimte voor derde partijen. Zo wordt de video streaming diensten van beide bedrijven in Nederland geleverd door hetzelfde facilitaire bedrijf. Een voorbeeld van een ‘bedrijfsmodel nieuwe stijl’ is de overeenkomst tussen Mobilaria en Vodafone. Mobilaria biedt voor een flat fee 200 streaming radiostations aan aan de klanten van Vodafone. In het ‘oude’ bedrijfsmodel van Vodafone (dat nog steeds wordt gehanteerd door KPN en T-Mobile) gold een limiet voor streaming. De inkomsten die uit de samenwerking voortkomen, worden gedeeld tussen Mobilaria en Vodafone. Vooralsnog heeft KPN de hulp van derde partijen niet of nauwelijks nodig. Het heeft, via haar bestaande netwerk èn haar sterke positie in de Nederlandse ISP-markt, een sterke positie in de markt voor mobiele TV. Het bedrijf besteedt tot nu toe maar weinig aan derde partijen uit. Zo wordt de transcoding van beeldmateriaal ook door KPN zelf gedaan. Kortom, in de Nederlandse markt voor mobiele TV zijn de mobiele operators – net als in de meeste andere mobiele markten – dominant. Gevolg is dat er nog steeds met afgescherm de distributiekanalen wordt gewerkt (walled garden of beperkingen in keuze devices zoals

18

Het mobiele deel van Orange is overgenomen door T-Mobile. De mobiele TV dienst van Orange, die oorspronkelijk nauw was verknoopt met het aanbod van audio en dus een sterke focus op muziekzenders had, is opgegaan in de uitgebreide mobiele datadienst van T-Mobile (Web’n’Web Plus). De overeenkomst met MTV is daar een erfenis van. Klanten betalen geen extra fee voor mobiele TV. De dienst lijkt vooral een lokkertje om klanten over te laten stappen naar Web’n’Web Plus.


47

bij KPN) en dat daardoor het totale volume van de markt beperkt blijft. 19 Daarbinnen is er ook nog eens weinig ruimte voor derde partijen omdat KPN onder de aanbieders verreweg de sterkste positie heeft en het bedrijf zoveel mogelijk in eigen beheer lijkt te willen doen. KPN

Vodafone

T-Mobile √

Nederland 1

√

√

Nederland 2

√

√

Nederland 3

√

√

√

RTL4

√

√

√

SBS6

√

√

√

RTL7/Z

√

√

Eurosport

√

√

CNN

√

√

Cartoon Network

√

√

Discovery Channel

√

National Geographic

√ √

MTV 24/7 Music

√

MTV Shorts

√

TMF

√

tegen extra betaling

erotiek

live

√

on demand

√

eredivisie Live! √

√

√

Tabel 26. Aanbod van mobiele TV in Nederland, d.d. 20 april 2009

Bij mobile games zien we grotendeels hetzelfde beeld. In Europa is de positie van de netwerkoperators dusdanig sterk dat ze zich een onevenredig groot deel van de opbrengsten kunnen toe-eigenen. 20 Hierdoor is een aantal ontwikkelaars al in serieuze financiële problemen gekomen (van der Heijden, 2009). Gevolg is dat er in Europa, anders dan in bijvoorbeeld Japan, nauwelijks kwalitatief hoogstaande mobiele games worden ontwikkeld. Het aanbod blijft vooralsnog beperkt tot low end games met lage ontwikke lingskosten. Deze markt ligt dicht tegen die van ringtones aan. Louter op basis van massa is hier door derde partijen wel veel winst te behalen (Jamba!). Nederland speelt, via Zylom, ook een rol van betekenis in deze markt. Zylom ontwikkelt casual games maar is, na de overname door RealNetworks, ook actief op de markt voor mobile games. Dat wil niet zeggen dat er veel ruimte is voor de Nederlandse facilitaire industrie. Die diensten worden uiteraard door RealNetworks zelf geleverd.

19

Het TV jaarrapport 2007 meldt dat “[mobiel TV kijken] in Nederland echter nog niet populair [is]. Hoewel 62% van de Nederlandse huishoudens bekend is met de mogelijkheid om live TV te kijken op een mobiele telefoon, heeft slechts 6% van de mobiele bellers daadwerkelijk interesse in live TV op de telefoon. Van de UMTS-gebruikers kijkt momenteel slechts 2% wel eens live TV op zijn mobiel.” De editie 2008 is niet veel optimistischer. Cijfers ontbreken nu volledig. Wel wordt er gemeld dat [de] ontvangst via de mobiele telefoon nog in de kinderschoenen [staat]. Al enige tijd bestaat de mogelijkheid televisie te kijken via internetontvangst op de mobiele telefoon.” MobielTV van KPN lijkt het beter te doen. Binnen drie maanden trok die dienst 10.000 betalende gebruikers. Reden voor Vodafone om haar mobiele TV service weer nieuw leven in te blazen door middel van een verbeterde TV client op de devices (bron: Ron Smeets, 2008).

20

In Europa gaat 30-50% naar de ontwikkelaar van het (mobiele) spel, in Japan 90%. Overigens is hier waarschijnlijk wel sprake van een uitruil tussen inkomsten uit mobiel versus inkomsten uit internet. Japan (resp. 91% vs. 9%) en Nederland (resp. 82% vs. 18%) zijn twee uitersten (bron: IFPI, 2005).

48


3.8 Online 3.8.1 Inleiding en overzicht Het internet kan worden gekarakteriseerd als een decentraal, anoniem, virtueel netwerk over (willekeurige) bestaande telecomnetwerken. Omdat in het ontwerp van het internet de intelligentie doelbewust aan de randen van het systeem is geplaatst, en niet in het centrum zoals bij conventionele telecomnetwerken, kunnen eindgebruikers met relatief geringe investeringen zelf nieuwe toepassingen introduceren (Sugden et al., 2002). Het internet blijft zo een ongrijpbaar en moeilijk te beheersen fenomeen. Dit geldt zowel voor de aanbieders van traditionele content, die na de digitaliseringsgolf hun inkomsten in razend tempo op het internet zien verdampen, als voor de netwerk operators, die steeds meer onder druk staan om hun gesloten distributiemodellen open te gooien. De opmars van het online verspreiden van content is tot nu toe verreweg het sterkste voelbaar in de markt voor muziek. De dramatische ontwikkelingen in die markt zouden een voorbode kunnen zijn van de veranderingen die in de videomarkt gaan spelen. Online markt

Aandeel online

muziek

25%

games*

17%

kranten

4%

tijdschriften

1%

film

4%

Tabel 27. Aandeel omzet online content in totale omzet markt, wereldwijd (IFPI, 2009 – bewerkt door Dialogic)

Tot nu is het aandeel van online distributie voor video nog beperkt. De meest recente cijfers van SKO wijzen weliswaar op een sterke groei maar in absolute aantallen blijft het marktaandeel (nog) beperkt. 2006

2007

2008

groei

Digitale ontvangst voor TV via internet (% totaal) 21

1,4

1,9

26%

% mensen dat wel eens TV kijkt op PC

17

27

37%

73

130

44%

aantal streams Uitzendinggemist (x miljoen)

56

Tabel 28. Trends in online TV in Nederland, 2006-2008 (SKO, 2008)

Dat zou wel eens stilte voor de storm kunnen zijn. Wat hier tussen de cijfers staat is dat de verspreiding via het internet (dat wil zeggen distributie, wholesale en retail) in muziek al tot de mainstream behoort. Bij video is dat nog niet het geval. Uitzendinggemist is het grote online TV succes in Nederland. Hoewel de groei er flink in zit stelt het marktaandeel in absolute termen nog niet zoveel voor. Bovendien is er waarschijnlijk voor het grootste deel sprake van additief (uitgesteld) TV-kijken – het snoept dus geen marktaandeel af van traditionele TV. Internationaal liggen de zaken anders. Het volume video’s dat op YouTube wordt bekeken is onwaarschijnlijk groot. Tegen de 130 miljoen streams van Uitzendingge mist per jaar staan er 6.000 miljoen video’s van YouTube per maand. Ook hier geldt dat er vooralsnog niet of nauwelijks concurrentie is met traditionele TV. Dat kan echter snel

21

Nota bene, het gaat hier om internet-TV, dat wil zeggen TV via het openbare internet. Het aandeel van IP-TV – TV die via gesloten VPN-kanalen over het internet gaat (en dan via digitale decoders van de aanbieder in huis komt) – is vele malen groter, respectievelijk 12,5% en 18,5%. Tellen we dat bij de cijfers op dan komen er uit op 13,9% voor 2007 en 20,4% voor 2008; een stijging van 32%.


49

veranderen. Disney is op dit moment bijvoorbeeld al aan het praten met YouTube (en tegelijkertijd met concurrent Hulu) om eigen content via een afgeschermd kanaal uit te zenden. Tegelijkertijd is YouTube hard bezig om de kwaliteit van de video’s te verhogen. Het omslagpunt kan dus snel worden bereikt.

3.8.2 Belangrijkste trends Online verspreiding van content Van alle AV-markten staat die van muziek het meeste onder druk. De IFPI schat in dat 95% van alle muziek downloads illegaal zijn. De inkomsten van legale verkopen over het internet is recent weliswaar sterk gestegen (+25%) maar kan de krimp van de totale markt (-8%) bij lange na niet compenseren. Trade value digital platforms

Growth

Total recorded music sales

Growth

2008

3,7

25%

18,5

-8%

2007

3

20

Share digital platforms/total recorded sales

25% 20%

Tabel 29. Value of digital music platforms, and share of total recorded music, worldwide, 2007-2008 in US$ billions (IFPI, 2009)

Een soortgelijk beeld treffen we aan bij de distributie van videofilms. Steeds meer traditionele videotheken hebben ook een online kanaal. Daarnaast zijn er een aantal nieuwe spelers bijgekomen (MeJane, Keeno.nl, Directmovie, Moviemile) die zich louter op online verhuur richten. Het aanbod is tot nu toe beperkt maar de timing is al aan het schuiven – video’s komen binnenkort tegelijkertijd uit in de videotheek als op het internet. Het stijgende aandeel van digitale distributie is echter, net als bij muziek, een taartpunt van een steeds kleiner wordende taart – de videoverhuurmarkt als geheel staat sterk onder druk. Op korte termijn ziet het er nog goed uit voor de online videomarkt. In 2007 is de verkoop nog verdrievoudigd van US$ 100 miljoen naar US$ 280. Dat succes is volgens Forrester echter maar van korte duur: vanaf 2008 zal de groei al afnemen (McQuivey et al., 2007). Het succes van video verhuur via iTunes is dus maar van tijdelijke aard. De gevestigde industrie neemt de bedreiging echter heel serieus. Twee grote videoverhuurke tens in de US, Blockbuster en BestBuy, gaan hun videofilms online verspreiden om zo iTunes voor te zijn. Tegelijkertijd heeft de filmindustrie de handen ineen geslagen om via een grootschalig downloadplatform voor videobestanden – het Digital Entertainment Content Ecosystem – van DRM te voorzien. 22 Dat de consument grote problemen heeft met DRM – de meeste muzieklabels hebben inmiddels al DRM van hun content gehaald – is in Hollywood blijkbaar nog geen discussiepunt. 23 Noch iTunes noch DECE lijkt volgens Forrester echter een lang leven te zijn beschoren. Op termijn zal het open internet model – waarbij de inkomsten niet direct uit de content komen maar uit de advertenties – het winnen van het traditionele gesloten model – waarbij voor de content zelf wordt betaald. Met andere woorden, de gesponsorde televisie zal al snel de rol van betaalde VoD overnemen. Gezien vanuit dit perspectief is Hollywood

22

Partners in het DECE-platform zijn onder andere Walt Disney, Warner Bros., Fox Entertainment, NBC Universal, Sony, Paramount, Comcast, Microsoft, HP, Cisco, Philips, Toshiba, Verisign en (opnieuw) BestBuy.

23

Zie o.a. http://synesius.wordpress.com/2008/09/15/digital-entertainment-content-ecosystem-they still-dont-get-it/ voor een hard maar realistisch commentaar op DRM.

50


bezig aan een achterhoedegevecht. De krampachtige houding ten aanzien van het nieuwe online distributieplatform HULU is wellicht illustratief. HULU is een (bescheiden, zie hierna) concurrent van YouTube met het belangrijke verschil dat het om professionele content gaat in plaats van user generated content. Verschillende grote studio’s (NBC, Fox) zenden bepaalde stukken content via HULU uit. Die content is rechtenvrij (geen DRM dus) maar er geldt nog steeds een beperking: HULU is alleen in de VS te bekijken. 24 Eén van de populairste manieren om HULU te bekijken is via Boxee.tv – een platformonafhankelijke mediabrowser. Klaarblijkelijk te populair en te oncontroleerbaar volgens NBC en Fox. Die hebben HULU onlangs verboden om nog via Boxee content aan te bieden. De achterliggende reden is dat Boxee – waarmee je zo makkelijk internet video’s op je TV kunt bekijken – een directe bedreiging is voor de kabelmaatschappijen in de VS. Diezelfde kabelmaatschappen hebben eerder studio’s voor het gerecht gesleept om financiële compensatie te krijgen voor het feit dat content die zij van de studio’s hadden gekocht, door diezelfde studies gratis via het internet werd verspreid. 25

Het open internet model: YouTube Het aandeel van de online markt voor video is nog bescheiden – althans in termen van geld. In termen van volume (bits, aantal video’s) gaat het om enorme aantallen. Wereldwijd worden er per dag bijna 500 miljoen video’s online bekeken. Het marktaandeel van YouTube daarin is zeer groot: 41%. De nummer 2, Fox Interactive, volgt op een eerbiedige afstand (4%). Het aandeel van Hulu, de nieuwe ‘up and coming’ site van Fox/NBC, is minder dan 1% (Comscore, 2009). Die enorme aantallen gebruikers vertalen zich tot nu toe echter nog niet in grote winsten. YouTube draait over 2009 zelfs een verlies van $ 470 miljoen. 26 Het grootste probleem voor de traditionele partijen is dat het steeds weer moeilijk is gebleken om op het internet directe inkomsten uit content te genereren. Bij de meeste deelmarkten is er weliswaar sprake van enorme aantallen gebruikers c.q. bezoekers, maar per gebruiker zijn de inkomsten bescheiden (Skype), zeer gering (Facebook) of zelfs negatief (YouTube). De crux is om de hoge bezoekersaantallen via advertenties te converteren in (indirecte) inkomsten: “We are losing money on every sale, but we will make it up in volume”. YouTube is daar op dit moment duidelijk nog niet in geslaagd. Dat wil niet zeggen dat dit een generiek probleem is voor online video platforms. De positie van YouTube is vrij uitzonderlijk. Het is immers geen mediadienst (zoals HULU) maar slechts een hosting service. Op basis van de Amerikaanse wetgeving mag de site daarom geen inkomsten genereren op basis van de content die ze distribueert (Cuban, 2008). Ze kan daarom slechts op 3% van al haar webpagina’s advertenties plaatsen. Met die luttele 3% behaalt YouTube echter al een omzet van zo’n US$ 200 miljoen per jaar. Er wordt verlies gedraaid omdat de hostingkosten vanwege het enorme dataverkeer heel hoog zijn (minstens US$ 1 miljoen per dag). 27 Maar bij een dekking van 9% in plaats van 3% zou er

24

Dat wil zeggen dat alleen IP-adressen uit de US ranges content te zien krijgen. Vanuit Europa werkt het dus niet.

25

Viacom versus Time Warner Cable. Zie o.a. http://mediamemo.allthingsd.com/20081231/why-the web-matters-in-the-viacomtime-warner-fight/

26

Over 2009 bedragen de totale inkomsten van YouTube naar schatting US$ 240 miljoen. De kosten liggen met US$ 710 miljoen echter een stuk hoger waardoor de netto inkomsten op een verlies van US$ 470 miljoen uitkomen.

27

Over 2009 bedragen de totale inkomsten van YouTube naar schatting US$ 240 miljoen. De kosten liggen met US$ 710 miljoen echter een stuk hoger waardoor de netto inkomsten op een verlies van US$ 470 miljoen uitkomen.


51

al break-even zijn gespeeld. De vergelijking dringt zich op met Google zelf. Daarvan werd vóór 2000 ook openlijk getwijfeld aan de commerciële haalbaarheid van het concept . 28 Die 9% is zeker haalbaar – bij HULU zijn 100% van alle filmpjes voorzien van advertenties. Daarbij is de markt voor online advertenties sterk aan het groeien. Terwijl de totale advertentie-inkomsten in 2008 wereldwijd daalden met 7% (in 2007 was de groei nog 1%), groeiden in datzelfde jaar de reclame-inkomsten op het internet met +12% (ZenithOptimedia, 2008). De worsteling met het open internet model met indirecte inkomsten komt ook sterk naar voren in de markt voor online games. Gaming is – na muziek – de markt waar het aandeel van de online omzet het grootste is. Dat online komt vrijwel volledig op het conto van de niche markten voor multiplayer online role playing games (MMORPG’s) en casual games. Voor de mainstream van console games (Wii, Playstation, Xbox) – die volledig worden beheerst door gesloten, proprietary kanalen – speelt het online kanaal nog geen enkele rol. 29 De grote spelers hebben de markt voor online games lange tijd links laten liggen (te Velde, 2008). De markt voor MMORPG’s is inmiddels al meer dan US $3 miljard waard. Daarvan neemt World of Warcraft in haar eentje al meer dan US$ 1 miljard per jaar voor zijn rekening. 30 Het aandeel van spellen die zonder abonnement kunnen worden gespeeld is sterk aan het stijgen en was eind 2007 al goed voor 50% van de markt. Geld wordt niet verdiend met advertenties (slechts 4% van de MMORPG’s heeft in-game advertisement) maar uit de verkoop van virtuele objecten. 31 Dat laatste model (verkoop van extra add-ons of functionaliteiten) is wellicht ook bruikbaar voor online video platforms zoals YouTube. De andere 40% van de online inkomsten komt van casual games. 32 Die hebben veel meer gebruikers dan MMORPG’s – ComScore schat zelfs dat casual games 40% van alle internetgebruikers bereiken – maar de inkomsten per gebruiker liggen er veel lager. Aanbieders van casual games zijn grotendeels (voor ca. 80%) afhankelijk van online advertentie-inkomsten (Games Association, 2006). Door de grote aantallen bezoekers komen de totale inkomsten toch nog uit op een respectabele $ 2.2 miljard. Een gelijkenis met YouTube dringt zich hier op. Het is een uitdaging om rendabele business models op basis van gratis content aan te bieden maar het blijkt wel degelijk mogelijk. Opvallend is het grote succes van Nederlandse bedrijven in deze markt. Spil Games is, na de zeer

28

29

Zie bijvoorbeeld “Can Google search engine find profits? “ http://news.zdnet.com/2100-9595_22 102541.html?legacy=zdnn Zie het hoofdstuk over gaming in ditzelfde rapport.

30

World of Warcraft, de MMORPG die een dominante positie heeft in het westen, heeft meer dan tien miljoen gebruikers wereldwijd die maandelijks een fee van US$ 10 betalen en komt zo op een jaaromzet van meer dan $ 1 miljard. Ter vergelijk: dat is meer dan de totale jaaromzet van twee grote video game publishers (EA en Activision) samen ($ 0.7 miljard). Overigens is dat nog steeds weinig in vergelijking tot de bedragen die in de mobiele markt worden verdiend. Tegen de $ 1 miljard van World of Warcraft wereldwijd staat bijvoorbeeld de $ 2.6 miljard van T-Mobile in Nederland.

31

De omvang van deze ‘real money trade’ moet niet worden onderschat. Met name in het Verre Oosten, waar sowieso de meeste inkomsten uit MMORPG’s worden gehaald, gaat hier heel veel geld in om (naar schatting minstens $ 1 miljard).

32

In tegenstelling tot MMORPG’s, die door hun uitgestrekte virtuele werelden vaak een relatief lange leercurve hebben, zijn casual games eenvoudige spelletjes (puzzels, woordspellen, eenvoudige actiespellen) die erop gericht zijn om even “er tussendoor” te spelen. Klassieke offline voorbeelden zijn de spelletjes die standaard in Microsoft Office werden geleverd. Online worden dit soort spellen vaak samen in grote aantallen via een portal aangeboden, hetzij als onderdeel van een bestaand portal (Yahoo! Games) of als specifieke site voor casual games (Zylom, spelletjes.nl).

52


succesvolle introductie in de VS, zelfs het grootste casual game bedrijf ter wereld geworden. 33 Ook Zylom (in 2006 al overgenomen door RealNetworks) doet het nog steeds erg goed.

3.8.3 Rol van en voor de Nederlandse facilitaire industrie De markt voor online content is zeer internationaal georiënteerd. Met uitzondering van de niche markt voor casual games spelen Nederlandse bedrijven nauwelijks een rol van betekenis. De aanverwante facilitaire industrie is ook meer gelieerd aan de IT-industrie (caching en datawarehousing) dan aan de AV-industrie. Uitzendinggemist is op Nederlandse schaal een groot succes meer verbleekt volledig ten aanzien van andere video portals. Hollywood worstelt nog met de online distributie van content. DRM (DECE) en regionalisering (HULU) worden nog steeds in de strijd gegooid. Het is de vraag in hoeverre dat in de wereld van het grenzeloze internet met een groeiend gebruik van mobiele devices lijkt vol te houden. Kijkers zullen zich steeds sterker verzetten tegen het feit dat ze per regio en per device anders worden behandeld. Op korte termijn lijkt de overgang naar het meer open, op advertentie gebaseerde model onvermijdelijk. Voor de Nederlandse AVindustrie heeft dit grote gevolgen. Amerikaanse content wordt niet langer via nodes in Nederland uitgeleverd maar direct bij de bron, de VS, gehaald. Bij HD-video’s is er hooguit nog een rol voor de facilitaire industrie bij de local caching van content. Nederland heeft een relatief sterke positie in deze markt (Google en Amazon zitten ook dik in Nederland). Mocht de overgang naar het YouTube-model doorzetten dan leert het succes van Spil Games dat er absoluut nog een rol is voor een lokale AV-industrie, namelijk in het op maat maken van het aanbod van de content. Zelfs voor ogenschijnlijk generieke content zoals casual games is het lokaliseren van de content de doorslaggevende factor bij het aantrekken – en behouden – van bezoekers – en daarmee van online advertentie inkomsten. Dit geldt waarschijnlijk onverkort voor betaalde op Nederland gerichte channels op YouTube, HULU en andere video portals. Op dit moment lijkt de online VoD-markt nog een interessante groeimarkt voor de Nederlandse facilitaire industrie (Videoland is bijvoorbeeld een belangrijke account). De groei van het online aandeel kan echter, net als bij de markt voor online muziek, de krimp van de markt als geheel niet compenseren. De ontwikkelingen in de VS lijken ook aan te geven dat de VoD-rush slechts van korte duur zal zijn. Binnen enkele jaren zullen de gesloten modellen worden weggeconcurreerd door open videoplatforms. Het is de vraag in hoeverre er ruimte blijft voor lokale platformen zoals Uitzendinggemist als dezelfde content ook op veel grotere internationale platforms wordt aangeboden. Het draait dan nogmaals om de vraag welke partij er beter in slaagt om de content af te stemmen op de lokale doelgroepen.

3.9 Game console 3.9.1 Inleiding en overzicht De markt voor computerspelen heeft zich het laatste decennium stormachtig ontwikkeld. Wereldwijd werd er in 2008 $ 32 biljoen aan spellen omgezet (waarvan grofweg de helft in de VS en Japan). In Europa is de retail omzet van computerspellen inmiddels groter dan die van bioscoopfilms. DVD blijft groter maar dat is vooral gebaseerd op de groeispurt in

33

http://www.spilgames.com/presscenter/spil_nr1_nl.php


53

de periode 2002-2004. De markt voor computerspellen vertoont juist een gestage groei over de gehele periode. Retail revenues in EU27 (€million)

2002

2003

2004

2005

2006

Computer games (video + online)

5182

5447

6045

6204

6675

DVD software (retail + rental)

5823

8320

10862

10871

10677

Cinema gross box office

5655

5353

5725

5227

5532

Tabel 30. Retailomzet in de EU in miljoen € van games, DVD software en bioscoop (Audiovisual Observatory, 2009)

Een aantal grote spelers uit de filmindustrie (Disney Interactive, Warner Bros, LucasArts) is inmiddels ook actief op deze groeimarkt. Disney is al sinds 1988 met wisselend succes bezig op de gaming markt maar heeft haar investeringen sinds 2007 flink opgeschroefd. 34 De vermeende vervlechting tussen de film- en computerspellenindustrie is echter minder hecht dan die op het eerste oog lijkt. Formats gaan weliswaar steeds vaker heen en weer – het is bijvoorbeeld al gebruikelijk om van een major film een video game uit te brengen – maar de productie van spellen blijkt in de praktijk geheel anders te zijn dan die van films. De markt voor computerspellen is gesegmenteerd volgens distributiekanalen (platforms). Grosso modo is er een tweedeling in client-based (video games) en server-based spellen (online games). 35 Dit hoofdstuk richt zich specifiek op video games. Online games komen in het hoofdstuk ‘Online’ aan bod. Video games zijn op hun beurt te verdelen in spellen voor spelcomputers (console games) en voor generieke computers (PC games). De markt voor console games heeft, net als de markt voor films, sterk oligopolistische trekken. Ze wordt beheerst door drie consolefabrikanten: Nintendo (wii, DS), Sony (PS2, PS3, PSP) en op eerbiedige afstand Microsoft (Xbox). Third party software developers betalen stevige licenties aan deze fabrikanten om spellen op deze consoles te mogen ontwikkelen. De dominantie van een hardware fabrikant – PC’s zijn niet dedicated aan een bepaald spel – ontbreekt logischerwijs in de markt voor PC games. De marktstructuur en de ontwikkelingen in de twee markten is daardoor ook wezenlijk anders. De console fabrikanten zijn er tot nu toe in geslaagd om hun distributiekanalen gesloten te houden en strakke controle uit te oefenen over de (digitale) verspreiding van hun software titels. De markt voor PC games heeft veel meer dan proprietary console games te lijden van software piraterij en van concurrentie van online games (Te Velde, 2008). Zowel in de VS als in Nederland zit er 60% verschil tussen de groeicijfers van console games en PC games. 36

34

Van $ 45 miljoen in 2005 tot $ 185 miljoen in 2008. Voor de periode 2010-2012 staat $ 350 miljoen gepland (Bron: Screendigest, 2009b).

35

Nota bene, zowel bij video games als bij online games kan de PC het medium zijn waarop het spel wordt gespeeld. In het eerste geval is het spel echter geheel lokaal geïnstalleerd. In het tweede geval is de PC alleen de (thin) client die verbinding maakt met de server waar het spel op draait.

36

Trends voor de US markt geven een duidelijk beeld van de verschillende ontwikkelingen in de console game markt (tot op heden fenomenale groei van +20%) en de PC markt (constante daling met 15%, met een daling van 30% in de meest recente periode) (Bron: NPD Data, 2008). Het marktaandeel van PC games is al veel lager in de VS dan in Nederland (12% in 2007, tegen 23% in Nederland). Dat is een indicatie dat het aandeel in Nederland nog veel verder zal zakken.

54


Aggregate spending on games in NL (€million)

video

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

console games

87

100

119

128

157

194

208

PC games

62

67

68

58

57

59

60

marktaandeel PC games t.o.v. totaal

42%

40%

36%

31%

27%

23%

22%

Tabel 31. Ontwikkeling bestedingen aan video games in Nederland, console versus PC games, 2002 2008 (Audiovisual Observatory, 2009)

De dramatische cijfers voor PC games moeten wel enigszins worden genuanceerd. De data zijn louter gebaseerd op retail verkopen. Voor console games is dat ook nagenoeg het enige distributiekanaal. PC games worden ook voor een klein maar groeiend deel online verkocht. Dat deel valt dus buiten de cijfers.

3.9.2 Belangrijkste trends Centralisering & concentratie Door de hevige concurrentie tussen de console fabrikanten worden de eisen die aan de software gesteld worden voortdurend opgeschroefd. De kosten voor het ontwikkelen van een console game zijn bij elke generatie kwadratisch gestegen. Met de huidige derde generatie consoles loopt het benodigde budget inmiddels in de tientallen miljoenen en is het vergelijkbaar met de productie van een Hollywood-film uit de A-categorie. Een deel van de kosten gaat naar de (dure) licentie die aan de consolefabrikant moet worden betaald. Daarnaast gaat een steeds groter aandeel op aan marketingkosten. Door de hoge financiële eisen is er ook bij de softwareontwikkelaars sprake van schaalvergroting. Het is vrijwel onmogelijk om als kleinere speler te overleven – de meeste onafhankelijke spellenontwikkelaars zijn opgekocht door de grote ontwikkelaars of uitgevers. De markt voor PC-games laat een vergelijkbare ontwikkeling zien. Ook daar is sprake van voortdurende schaalvergroting en domineren enkele grote ontwikkelaars en uitgevers de markt. De consolefabrikanten (Nintendo, Sony, Microsoft) brengen allemaal ook zelf video games op de markt. Enkele andere hardwarefabrikanten die de technologische rat race niet kunnen volgen (Sega, Atari) hebben zich nu nagenoeg volledig toegelegd op de productie van software. Daarnaast zijn er enkele grote ontwikkelaars/uitgevers actief die voor alle platformen (consoles en PC’s) spellen op de markt brengen. Grote namen zijn hier EA (Electronic Arts), Activision, Ubisoft, Eidos en Videndi. Door de toenemende vervlechting tussen de film en video game industrie zijn er tenslotte een aantal grote spelers uit de entertainment industrie die ook spellen in eigen beheer – dat wil zeggen door overgeno men bedrijven – uitbrengen. Interactiviteit en interconnectiviteit Video games werden oorspronkelijk alleen gespeeld op stand-alone servers – consoles of PC’s. Omdat het competitie-element vaak een belangrijk element is van spelen – het is leuker om tegen een ander mens te spelen dan tegen een computer – bieden heel veel spellen inmiddels de optie om tegelijk met of tegen meerdere spelers te spelen. Het internet biedt een ideaal platform voor dit soort multiplayer games. Dat geldt met name voor PC’s die sowieso al op het internet waren ingericht. Ook ontbreekt in deze markt de verkokering tussen de verschillende proprietary hardware standaarden. Inmiddels is echter


55

ook de huidige (derde) generatie spelcomputers standaard voorzien van een internetaan sluiting. 37 Digitale distributie van content De trend naar meer interconnectiviteit heeft belangrijke gevolgen voor de distributie van video games. Met name bij computer games speelt het internet een groeiende rol bij de distributie van de software. 38 Het gaat dan niet alleen om de verkoop van spellen maar ook om de verspreiding van demo’s, updates/upgrades en patches. Dat laatste aspect is een belangrijk voordeel ten opzichte van het traditionele retailkanaal. De twee belangrijkste business models voor digitale distributie van computer games zijn: 1. In het Try-before-you-buy model wordt wel het hele spel gedownload maar is het alleen tot een bepaald level of voor een beperkte tijd te spelen. Grote download sites zoals CNET’s Download.com of IGN’s Direct2Drive trekken meer dan 100 mil joen bezoekers per jaar. Populaire titels zoals Need for Speed worden meer dan 2000 keer per dag gedownload via Download.com. 39 2. Games-on-demand (analoog aan VoD) waarbij klanten een maandelijks bedrag betalen om een spel te spelen. Dat spel wordt tijdens activeren naar de PC ge streamed maar nooit helemaal volledig gedownload. Spelers moeten dus altijd verbonden zijn met de server van de distributeur om het spel te kunnen spelen. Met 20 miljoen geregistreerde gebruikers is Valve’s Stream de marktleider in dit segment. Valve heeft overeenkomsten met alle grote game publishers. 40 Een nieuw model – althans vanuit technisch perspectief – is dat van OnLive. Hierbij wordt het grootste deel van het spel op de server van de distributeur gehosted. Op de PC hoeft alleen een thin client te worden geïnstalleerd. Het grootste voordeel hiervan is dat nu met low-end computers ook geavanceerde spellen kunnen worden gespeeld waar voorheen zware PC’s voor nodig waren. Dit is een logische finale fase in de overgang van traditionele stand-alone games naar online games. Voor console games is de digitale distributie tot nu toe veel minder snel van de grond gekomen. De dominante spelers in de markt zijn veel te huiverig om de controle over de content te verliezen. Dat neemt niet weg dat er – weliswaar op bescheiden schaal – door de console fabrikanten volop wordt geëxperimenteerd. Microsoft heeft de digitale verspreiding van games in haar Xbox-console geïncorporeerd via de Live Marketplace (voor demo’s en upgrades van volledige Xbox games) en Live Arcade voor oudere titels. Nintendo kent een soortgelijk distributiesysteem voor de Wii-console (Wii Shop Channel). Ook hier is de distributie beperkt tot legacy spellen of titels uit het B-garnituur. Zowel Microsoft als Nintendo hanteert een regiogebonden DRM-beleid, met een sterke focus op de thuismarkten.

37

De Playstation 2 kende die optie (Net Play) ook al maar die functionaliteit moest apart worden aangeschaft.

38

De meningen zijn sterk verdeeld over het belang van digitale distributie vis-à-vis verkoop via traditionele kanalen. Al vanaf het begin van 2000 worden voortdurend grote doorbraken gepredikt van digitale distributie (van computer games). Tot nu toe zijn die uitgebleven. Er is wel sprake van voortdurende gestage groei. Zie o.a. John Sinclair (2005).

39

Sinds de lancering in oktober 2004 zijn er 3,7 miljoen downloads geweest – dat zijn er 2.200 per dag.

40

Ook hier is weer een nuancering op zijn plaats: het gros van de spelers speelt een van Valve’s eigen spelen, Halflife of Counter Strike.

56


Figuur 17. Betaalde extra functies voor uitgevers van spelen op Upload.com (de pendant van Download.com)

Sony heeft ook al lange tijd grootse plannen met digitale distributie, maar die lijken in de praktijk nauwelijks van de grond te komen. Het breed uitgemeten E-Distribution Initiative werd al in 2006 officieel gelanceerd maar verkeerd nog steeds in het bètastadium. Verschuivingen in kosten en baten in de keten De invloed van digitale distributie op console games is vooralsnog beperkt tot een relatief klein aantal B-titels via de eigen, gesloten kanalen van console fabrikanten. Microsoft lanceerde – als kleinste speler van de drie – als eerste een platform voor digitale distributie maar dit heeft het bedrijf niet een groot strategisch voordeel opgeleverd. De verkoop van Nintendo’s ‘low-end’ Wii en aanverwante games overtreft alle verwachtingen. Die verkoop vindt nog geheel via de traditionele kanalen plaats. In de markt voor computer games vindt er wel een verschuiving plaats en is de strijd tussen het traditionele kanaal (Wall-Mart) en het digitale kanaal (Steam) – althans in de VS – volop losgebarsten. Voor zover het aandeel van digitale distributie stijgt, is dat echter in een snel krimpende markt ten opzichte van de console games (en online games). Het grootste voordeel van digitale distributieplatforms ten opzichte van de retail is niet zozeer de (éénmalige) verkoop maar de mogelijkheid om continue verbeteringen en upgrades te verspreiden vanaf één centraal punt. Dit brengt voor de uitgevers van spellen aanzienlijke kostenvoordelen met zich mee. Het zorgt er verder voor dat kopers van spellen – letterlijk – aan het platform verknoopt raken. De ASP-achtige constructie brengt ook voordelen voor de consumenten met zich mee. Het beheer en onderhoud (patches, upgrades et cetera) is nu uitbesteed aan het distributie-


57

platform. De nieuwste ontwikkeling is dat ook de software zelf naar de centrale server verhuisd zodat de eindgebruiker alleen nog maar een – goedkope – thin client nodig heeft in plaats van een dure computer. Door de technologische rat race tussen de ontwikkelaars van video games worden er steeds zwaardere eisen aan PC’s gesteld (met name wat betreft de videokaart). Door het distributieplatform door te ontwikkelen tot een volwaardige ASP-constructie wordt het kostenaspect steeds belangrijker voor gamers. Op termijn groeien de markten voor computer games en online games zo naar elkaar toe en zal er, net als in het geval van online games (MMORPG’s zoals World of Warcraft), overal ter wereld behoefte ontstaan aan grote servers waarop populaire, interactieve, spellen worden gehosted.

3.9.3 Rol van en voor de facilitaire industrie In termen van techniek (en aanverwante vaardigheden) is de vervlechting tussen film en games veel kleiner dan vaak wordt gedacht. Er is wel overlap – bijvoorbeeld bij de productie van computergegenereerde landschappen – maar het produceren van een film en van een game blijft een apart vak. In termen van sales en marketing is er wel sprake van synergie. Dat betekent dat de sterke groei van console games van de afgelopen jaren meer werk kan opleveren voor bedrijven die in deze activiteiten zijn gespecialiseerd. Dit zou een stimulus kunnen zijn voor de Nederlandse audiovisuele reclamesector ware het niet dat de marketing van video games minder regiogebonden is dan die van films. De groei zal dus voornamelijk ten goede komen van de VS en Londen. Anders dan in de markt voor console games lijkt in de markt voor computer games – die overigens sterk aan het krimpen is – wel ruimte voor derde partijen die gespecialiseerd zijn in de digitale distributie van de content. De vraag is echter in hoeverre deze partijen uit Nederland komen. Tot op heden wordt deze nieuwe markt volledig gedomineerd door Amerikaanse partijen. Met uitzondering van Valve zijn alle distributieplatforms in handen van grote uitgeverijen. 41 Er lijkt dus weinig ruimte voor de Nederlandse (AV facility) industrie. Er is geen directe link tussen de games en de audiovisuele industrie, en alle belangrijke partijen zitten in de VS. Voor de Nederlandse IT-industrie (met name server farms, waar Nederland een relatief sterke positie heeft) liggen er misschien wel kansen. Met de toename van het volume van digitale distributie en met de migratie richting het ASP-model neemt de belasting van de distributieplatformen sterk toe. Let wel, de gaming industrie heeft overal ter wereld al servers staan. Ze hebben de Nederlandse facilitaire industrie dus hooguit nodig om extra capaciteit in te kopen. De ruimte voor het starten van eigen distributieplatforms lijkt beperkt.

3.10 Conclusie In dit hoofdstuk stond het eerste onderzoeksdoel – het in kaart brengen van kansen voor een ContentHub-functie – centraal. Daarvoor is enerzijds gekeken naar de behoefte van potentiële afnemers en anderzijds naar de grootte en groeiverwachtingen van de verschillende AV-eindgebruikermarkten. De belangrijkste conclusies luiden als volgt: •

41

Studio’s hebben behoefte aan een oplossing voor digitale opslag, bewerking en uitlevering van content. Dat stelt ze in staat het groeiend aantal versies efficiënt af te handelen. In een aantal gevallen (Walt Disney, Warner Brothers) is de behoefte redelijk concreet, maar in de meeste gevallen gaat het eerder om een latente be

CNET is eigendom van CBS, IGN van News Corp. In het najaar van 2008 waren er geruchten dat Google Valve zou overnemen maar dat bleek op niets te zijn gebaseerd.

58


hoefte. Dat betekent echter ook dat de behoefte van de studio’s beïnvloed kan worden. Des te beter de oplossing die een (Nederlandse) ContentHub biedt, des te sneller de behoefte zal groeien en des te eerder studio’s zullen kiezen voor een oplossing van een derde partij in plaats van een in-house oplossing. •

De behoefte van de studio’s beperkt zich tot (1) mechanische diensten als (tijdelij ke) opslag, transcoding en play-out; daarbij zal voornamelijk op kosten worden geconcurreerd (2) connectiviteit met verschillende eindgebruikermarkten in ver schillende landen; daarbij zal voornamelijk worden geconcurreerd op bereik, zowel van het fysieke als het contactennetwerk (3) het digitaliseren en meta-dateren van oude(re) content, een sterkte van het Nederlandse Beeld & Geluid; ook daarbij zijn de kosten doorslaggevend.

•

Kansen en bedreigingen in de geanalyseerde eindgebruikermarkten zijn weergege ven in Tabel 32. Kansen

Bioscoop

Bedreigingen

•

Stabiele markt (NL ± € 160 miljoen)

•

Overgang naar digital cinema betekent voor bioscopen een flinke investering. VPF-model biedt uitkomst maar komt nog niet overal van de grond.

•

Overgang naar digital cinema betekent voor studio’s een flinke jaarlijkse besparing (in 2012: NL ± € 3 miljoen, Eur ± € 125 mil joen)

•

Britse AAM vervult in haar thuismarkt al de genoemde inte grator rol. Zij breidt momenteel uit naar Frankrijk en Nederland.

•

Digitalisering en VPF-model vragen om intermediair die con tracten sluit met studio’s, digitale apparatuur levert en content digitaal aanlevert. •

Krimpende markt.

•

Beperkte rol industrie.

•

Veel studio’s bedienen VoDmarkten momenteel vanuit Lon den. Uitzondering daarop is Warner Brothers.

DVD

VoD-STB

•

Sterk groeiende markt (in 2011: NL ± € 200 miljoen, W-Eur ± € 3 miljard).

•

Groei van aantal aanbieders en daarmee aantal versies vraagt om intermediair die content in zoveel mogelijk landen in juiste formaat kan uitleveren.


lokale

facilitaire

59

TV

Mobiel

VoD-Online

Gaming

•

Zeer grote markt (NL ± € 1,5 miljard, Eur ± € 75 miljard).

•

Omroepen zetten vraagtekens bij potentiële kostenbesparingen en zijn daarom afwachtend.

•

Uitzendproces is verregaand gedigitaliseerd maar internatio nale aanlevering van content blijft daarbij achter. File-based aanlevering maakt besparing van ± € 600 per uur content moge lijk.

•

Rol lokale facilitaire industrie beperkt zich grotendeels tot lokale content. Internationale aanlevering van content is in handen van studio’s, omroepen of internationale spelers als TDF.

•

Gesloten model operators onder druk door concurrentie uit online markt. Mogelijk ruimte voor 3rd party content portals.

•

Zeer beperkte markt voor mobiele video. Onduidelijke toe komst, mogelijk convergentie met online.

•

Mogelijkheid casual games te poorten naar mobiele devices.

•

Beperkte rol facilitaire industrie.

•

Sterk groeiende markt. Vooralsnog met name UGC, in toekomst wordt veel van betaal de content verwacht.

•

Onduidelijk of betaalde content door nationaal (bijv. Videoland) of mondiaal (bijv. Youtube) ope rerende partijen aangeboden zal worden. Rol lokale facilitaire in laatste geval industrie beperkt tot lokaliseren van content.

•

Vraagt om vergelijkbaar markt.

•

Grote (NL ± € 400 miljoen, Eur ± € 6,7 miljard) en groeiende markt. Met name online distribu tie zal de komende jaren sterk toenemen.

•

Aanbieders van mobiele games worstelen met verdienmodellen. Ervaring van aanbieders van casual games kan daarbij van pas komen.

intermediaire rol met VoD-STB

•

•

Markt gedomineerd door grote spelers uit VS en Japan. Digitale distributie van software gebeurt over eigen, gesloten netwerken. Hierin is geen rol weggelegd voor derde (facilitaire) partijen. De rol van de facilitaire industrie bij de digitale distributie van games is beperkt tot IT dienst verlening (data hosting et cetera). De markt voor toege voegde waarde diensten zoals het hosten van lokale MMORPGservers is al grotendeels verka veld.

Tabel 32. Kansen en bedreigingen in de verschillende markten

60


4 Concurrentieanalyse

De regio Amsterdam-Hilversum-Almere staat niet alleen in haar wens om een centrale rol in de mondiale facilitaire industrie te gaan spelen. Ook andere Europese regio’s ambiëren deze positie. In Europa nemen Londen en Parijs leidende posities in. 42 Concurrentie komt niet alleen vanuit andere regio’s maar ook vanuit grote bedrijven. Clustering van activiteiten vindt niet alleen geografisch plaats maar ook steeds meer organisatorisch – binnen internationaal opererende bedrijven. Het voordeel van dit soort multinationals (zoals Ascent, Technicolor en TDF) ten opzichte van regio’s is dat ze een dynamische en wereldwijde footprint hebben.

4.1 Amsterdam-Hilversum-Almere 4.1.1 Inleiding De driehoek Amsterdam-Hilversum-Almere is de kern van de Nederlandse audiovisuele industrie. De regio is gelegen in de Noordvleugel van de Randstad. De drie steden hebben samen ruim 1.000.000 inwoners, de Randstad als geheel circa zeven miljoen inwoners.

Figuur 18. De Randstad en de regio Amsterdam-Hilversum-Almere (bron: maps.google.com)

42

We beschrijven deze regio’s aan de hand van het SCP-model. SCP staat voor structure, conduct, performance. Onder structure valt een aantal eendimensionale indicatoren die de uitgangspunten van de sector aanduiden. Deze uitgangspunten leiden tot een bepaald gedrag (conduct) van de marktpartijen. Het gedrag van alle individuele partijen samen bepaalt de prestaties (performance) van de sector.


61

De drie steden hebben elk hun eigen karakter. Amsterdam kent veel creatieve industrie, Hilversum is traditioneel de plek voor radio- en TV-uitzending en Almere is sterk in ICT. Meer dan de helft (56%) van alle film-, radio- en TV-bedrijven in Nederland is in de provincie Noord-Holland gevestigd. 43 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

NH

ZH

UT

NB

GD

LB

OV

GR

FR

FL

DR

ZL

Ondersteunende activiteiten voor RTV

35

10

10

0

5

5

0

5

0

5

0

0

Productie van RTV-programma's

165

25

20

10

10

5

5

0

5

5

5

0

Omroeporganisaties

45

15

5

15

15

10

10

5

5

0

0

0

Vertoning van films

50

25

15

20

20

20

5

5

5

0

5

5

Distributie (video)films

15

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Ondersteunende activiteiten voor productie van (video)films

80

15

20

5

10

0

5

0

0

5

0

0

485

110

85

65

50

20

15

15

10

10

5

0

Productie (video)films

Tabel 33. Het aantal bedrijfsvestigingen per 1 januari 2008 (CBS, 2009)

4.1.2 Structuur facilitaire industrie (structure) Sectoromvang Een kwart van alle RTV-bedrijven behoort tot de facilitaire industrie. 44 Ook hier is er sprake van een hoge mate van concentratie van bedrijfsvestigingen in de provincie Noord-Holland (53%). In termen van omzet is het aandeel van de provincie nog veel groter. De mate van concentratie in de markt is hoog (zie hierna) en alle grote bedrijven zijn in de regio gevestigd. Op basis van een uitgebreide analyse van primaire en secundaire bronnen krijgen we inzicht in de omvang van de facilitaire industrie. Omdat de omvang van de economische activiteit buiten de regio verwaarloosbaar is, kunnen we de nationale cijfers gebruiken als proxy voor de verdeling binnen de regio. Uit de cijfers komt naar voren dat er tussen de 1.800 en 3.000 mensen werkzaam zijn in de facilitaire industrie. 45 De meeste bronnen spreken over een omzet van circa €250

43

Wij zijn hierbij uitgegaan van de standaard bedrijfsindelingen van het CBS. De relevante sectoren zijn SBI code 921 (Activiteiten op het gebied van film en video) en 922 (Radio en televisie).

44

In tabel 28 zijn dat de onderdelen “Ondersteunende activiteiten voor productie van (video)films” en “Ondersteunende activiteiten voor RTV”.

45

Bronnen hanteren vaak uiteenlopende cijfers. Dat komt onder andere omdat industrieën niet helder zijn af te bakenen en er verschillende definities worden gebruikt. Vanwege de hoge mate van spreiding hebben we in figuur 16 de bandbreedte van de schattingen weergegeven en niet de gemiddelde waarde.

62


miljoen per jaar. 46 Waarschijnlijk zijn er ruim 200 bedrijven in deze sector. Dit komt overeen met de bovenstaande cijfers van het CBS (215 bedrijven). € 65M omzet 20 bedrijven 240-300 banen

Productie Film

Filmdistributeurs

Facilitair Film

€ 300M omzet

€ 180-440M omzet

125 bedrijven

175-300 bedrijven

4200 banen

1800-3000 banen

Productie RTV

Facilitair RTV

Omroepen € 1550 miljoen omzet 125 bedrijven

©

7000-7400 banen

Figuur 19. Schematisch overzicht van de omvang van de traditionele Nederlandse facilitaire industrie. Bronnen: Interviews, CBS (2009), Groot de, P. (2007), ING (2005), SEO, IVIR (2008), Wiels, Jaap & Arnold Ziegelaar (2005), TNO (2004a).

Concentratie In het tijdperk van het NOB (1988-2002) was er sprake van een extreem hoge mate van concentratie – alle facilitaire dienstverlening was binnen één (deels internationaal opererend) conglomeraat gevestigd. Na de opsplitsing van het NOB is er weliswaar sprake van een hoge mate van toetreding – er zijn op dit moment rond de 200 bedrijven actief in de Nederlandse markt – maar de concentratie is hoog gebleven. 47 De vier grootste bedrijven – op Team na allemaal voor een deel bestaand uit vroegere onderdelen van NOB – zijn samen goed voor 50% à 90% van alle omzet in de markt. Bedrijf

Omzet in 2008 (x miljoen)

Technicolor Nederland €60 Dutchview €60 UBF €45 Team €30 Figuur 20. Geschatte omzet in 2008 van de vier grootste facilitaire bedrijven. Bron: interviews

46

Het cijfers van €250 miljoen is waarschijnlijk een onderschatting van de totale omvang van de markt – tenminste als er wordt uitgegaan van activiteiten en niet van omzet. We tellen immers alleen de omzet mee van bedrijven die expliciet als facilitair geregistreerd staan. Producenten en omroepen voeren echter in-house ook facilitaire taken uit. De NPO gaf in 2006 bijvoorbeeld circa €120 miljoen uit aan facilitaire diensten (NPO, 2007) en een gedeelte hiervan werd niet betrokken bij externe partijen. Overigens is in de omzetcijfers van de andere regio’s (Parijs en Londen) deze ‘interne omzet’ ook niet meegenomen.

47

De Groot (2007) spreekt over 20 grote bedrijven en 280 kleine bedrijven, al zijn de definities hiervan niet gegeven.


63

Intensiteit van concurrentie Tijdens de gesprekken met experts van binnen en buiten de industrie, kwam zeer duidelijk het beeld naar voren van een zeer hoge mate van concurrentie. Debet daaraan is het feit dat de Nederlandse facilitaire industrie vrijwel volledig is gericht op de binnenlandse markt. Dat komt onder andere omdat de industrie – na de opsplitsing van NOB – de kritische massa mist om op eigen kracht in het buitenland activiteiten te gaan ondernemen. Meeliften op de export van Nederlandse content is niet mogelijk, omdat de Nederlandse producten een relatief zwakke positie innemen. Op formats na (zie verderop) wordt er nauwelijks content geëxporteerd. Aan de afnemerskant (omroepen) geldt eerder de omgekeerde situatie. Er zijn slechts drie grote omroepen. Twee daarvan zijn buitenlandse bedrijven. Een deel van hun facilitaire diensten nemen ze ook in het buitenland af of handelen ze in-house af. De Nederlandse facilitaire industrie is sterk op de binnenlandse markt gericht en is daardoor vrijwel volledig afhankelijk van de vraag vanuit de omroepen. Die hebben daardoor een sterke onderhandelingspositie en kunnen de facilitaire bedrijven – bij gebrek aan alternatieve afzetmarkten in het buitenland – tegen elkaar uitspelen. De onderhandelingspositie van de omroepen zal nog verder worden versterkt, wanneer de afnameplicht van de NPO bij Technicolor op 1 januari 2011 vervalt. 48 Dienstenaanbod De facilitaire industrie biedt een breed spectrum aan diensten aan. Wiels & Ziegelaar (2005) onderzochten deze bedrijfstak en lieten zien dat de meeste bedrijven dienstverle nend van karakter zijn. Type activiteiten van facilitaire bedrijven(2005)

%

Diensten

77%

Apparatuurverhuur

36%

Apparatuurverkoop

5%

Verhuur studiofaciliteiten Anders Totaal

28% 3% 100%

Tabel 34. Type diensten van facilitaire bedrijven. Bron: Wiels & Ziegelaar (2005)

Binnen de categorie ‘Diensten’ is een nadere uitsplitsing gemaakt. Montage, camera en geluid zijn verreweg de meest aangeboden diensten. Juist de professionele markten voor montage en geluid staan onder druk vanwege de opkomst van goedkope software en hardware. Omdat er geen dure apparatuur meer nodig is, zijn de barriers to entry in de markt sterk afgenomen. Dit heeft echter niet alleen tot gevolg gehad dat er sprake is van toetreding van veel kleine dienstverlenende bedrijven, maar ook dat montage en geluidsbewerking steeds vaker door productiebedrijven zelf worden gedaan. In de interviews komt naar voren dat de Nederlandse facilitaire industrie archivering en distributie van content steeds meer als een van haar kerntaken ziet. Daarnaast is Nederland sterk in de technologie om digitale content te beveiligen.

48

In de nieuwe mediawet die op 1 januari 2009 van kracht is geworden, is opgenomen dat de leverings-, respectievelijk afnameplicht per 1 januari 2011 vervalt.

64


Type dienst dat een facilitair bedrijf levert

%

Montage

49%

Geluid

33%

Camera

28%

Licht

10%

Muziek

8%

Vertaling/ondertiteling

8%

Grip

5%

Special effects

5%

Financieel advies

5%

Promotie

5%

Catering

3%

Decor

3%

Stunts

3%

Casting

3%

Kleding

3%

Niet ingevuld

3%

Anders

31%

Tabel 35. Type diensten van facilitaire bedrijven. Bron: Wiels & Ziegelaar (2005) Beeld & Geluid zorgt ervoor dat Nederland relatief veel kennis heeft op het gebied van archiveren van content. De toegevoegde waarde ligt met name in de wijze waarop de content wordt opgeslagen (meta-datering). Het opslaan van data an sich, is een commodity. Nederland is relatief ver ontwikkeld als het gaat om het managen van de digitale workflow. Het gaat om digitaal aanleveren, digitaal opslaan en bijbehorende diensten. Sinds begin dit jaar worden bijvoorbeeld alle commercials digitaal aangeleverd aan de broadcasters. Hiervoor zijn industriebrede standaarden ontwikkeld. De marktleider op het gebied van watermarking 49 en fingerprinting 50 is een spin-out van Philips en is gevestigd in Eindhoven. Dit bedrijf (Civolution) heeft nu onder andere kantoren in Los Angeles, New York en Londen.

Afnemers De markt voor facilitaire diensten is bijzonder in die zin dat er sprake is van een two-sided market. De afnemers van de facilitaire industrie zitten aan twee kanten: de producenten van content en de verspreiders van content (omroepen). Uit interviews komt naar voren dat de productiezijde in Nederland relatief zwak ontwikkeld is. Dit komt uiteraard door de kleine thuismarkt en het feit dat Nederlandse content in het buitenland weinig aftrek vindt. Nederland is wel goed in het opzetten van internationaal opererende productiebedrijven (EndeMol, Eyeworks). Deze bedrijven leveren echter

49

Door middel van watermarking worden unieke kenmerken aan content toegevoegd. Zo weet de beheerder van de content aan welke persoon/organisatie hij welke content heeft verstrekt. Indien een nieuwe bioscoopfilm dan illegaal kan worden gedownload, is eenvoudig vast te stellen waar het lek zit.

50

Fingerprinting werkt door het maken van een unieke code van bepaald content. Een systeem kan dan bijvoorbeeld –door een kort fragment te zien of horen- uitmaken welke film of welk muziek nummer afgespeeld wordt. Op basis hiervan werkt onder andere de populaire iPhone-tool Shazam die muziek kan herkennen.


65

voornamelijk formats. De productie van deze formats wordt meestal lokaal, in het buitenland, gedaan en er worden ook lokale facilitaire bedrijven ingehuurd. 51 Nederland is – bijvoorbeeld in tegenstelling tot Londen – niet bijzonder groot in het maken van commercials. Hoewel dit uitgedrukt in minuten content een relatief kleine markt is, is het in omzet een omvangrijke markt. Bovendien kan een relatief groot gedeelte van de omzet in handen komen van facilitaire bedrijven. Er zijn in Nederland drie grote broadcasters: SBS, RTL en de NPO (publieke omroep). Zij nemen een gedeelte van de facilitaire diensten voor eigen rekening. Denk hierbij aan de uitzendstraat die zeer nauw verweven is met hun kernactiviteiten. Een gedeelte van hun diensten kopen zij ook in. De clustering van de publieke omroepen om het Mediapark biedt verschillende concentratievoordelen voor de Nederlandse facilitaire industrie. Het feit dat zowel SBS als RTL geen Nederlandse bedrijven zijn, is uiteraard niet in het voordeel voor Nederland. Een gedeelte van de facilitaire activiteiten van RTL worden bijvoorbeeld in Luxemburg uitgevoerd, door het bedrijf BCE. Naast het type afnemer, kunnen we ook differentiëren naar type content. De meest recente beschikbare cijfers laten zien dat vooral speelfilms voor een groot gedeelte aan de omzet van facilitaire bedrijven bijdragen. Ook de omzet uit commercials, voorlichtings- en bedrijfsfilm – zie hiervoor – is redelijk omvangrijk. Soort content

2002

2003

2004

Lange speelfilm

17%

16%

21%

Overige producties

16%

18%

19%

Voorlichtings- en bedrijfsfilm

12%

12%

12%

Commercial

9%

10%

10%

Lange televisiedocumentaire

6%

8%

8%

Korte televisiedocumentaire

8%

6%

7%

Tv drama en dramaseries

9%

9%

7%

Korte speelfilm

2%

3%

3%

Soap

2%

3%

3%

Bioscoopdocumentaire

3%

1%

2%

Telefilm

4%

3%

2%

Interactieve media

1%

1%

2%

Animatiefilm

0%

0%

1%

Experimentele film

0%

0%

1%

Videoclip

1%

1%

1%

Tabel 36. De bronnen van omzet van facilitaire bedrijven. (Wiels & Ziegelaar,2005)

Regulering en juridische infrastructuur In het onderzoek werden twee componenten aangaande regulering en juridische zaken veelvuldig genoemd. Nederland heeft een sterke positie als het gaat om fiscale zaken en een zwakke positie wat betreft de (vermeende) schendingen van auteursrechten. Nederland is al decennia lang de plaats waar veel grote bedrijven hun holdings vestigen. Voorbeelden zijn Gucci en Ikea, maar ook de Rolling Stones en Bono. De combinatie van een zeer gunstig belastingklimaat voor buitenlandse bedrijven, grote politieke stabiliteit, goede (kennis)infrastructuur en een internationale oriëntatie zijn hier debet aan. Er zijn duizenden bedrijven die deze constructie gebruiken.

51

Ter illustratie: Voor de productie van de Australische versie van bijvoorbeeld I Know My Kid's A Star (Eyeworks) zullen weinig Nederlandse facilitaire bedrijven aangesproken worden.

66


Een zwakte van Nederland is de relatief milde wetgeving op het gebied van auteursrech ten. Zo is het in Nederland toegestaan om auteursrechtelijk beschermde content te downloaden, maar niet toegestaan om te uploaden. Hierin wijkt Nederland duidelijk af van een groot deel van de Westerse wereld en het wekt ook veel bevreemding in het buitenland op. Hoewel deze wetgeving de facto nauwelijks beperkingen lijkt te hebben voor het vervolgen van personen die het auteursrecht op grote schaal schenden, kan het wel een flinke impact hebben op het beeld dat in het buitenland leeft. 52 Tijdens de handelsmissie naar de Verenigde Staten die de Nederlandse industrie vorig jaar ondernam, brachten de grote content producers dit onderwerp bijvoorbeeld vaak ter sprake. Bij sommigen leek het beeld te leven dat Nederland een vrijhaven is op het gebied van piraterij. In onze interviews met de US majors bleek opnieuw dat security een van de belangrijkste issues is waar op wordt gelet bij de locatie van bedrijfsactiviteiten (naast interoperabiliteit en bestaande zakenrelaties). Het feit dat enkele landen (zoals Frankrijk en Australië) recent zeer strikte wetgeving op dit gebied hebben aangekondigd, maakt de positie van Nederland alleen maar zwakker. In dit kader is het opmerkelijk dat een grote Nederlandse broadcaster aangaf dat zij belemmerd werd in het archiveren van content door de BumaStemra. Omdat zij voor het in archief houden gelden moet afdragen, is het goedkoper om content te wissen en steeds opnieuw in te kopen. Een ander interessant punt is dat de veroordeelde eigenaren van The Pirate Bay hun website binnen enkele dagen weer online hadden, omdat ze de site verplaatsten naar Nederland. Technologische infrastructuur en adoptie Nederland kent een hoge mate van breedbandpenetratie onder bedrijven en consumenten. In de regio Amsterdam-Hilversum-Almere zijn verschillende glasvezelinitiatieven, zoals Glasvezelring Hilversum, BreedNet, CityNet en AlmeerNet. De eerste twee initiatieven richten zich specifiek op de multimedia-industrie. Door de hoge penetratie –zowel op de professionele als residentiële markt- zou de Noordvleugel van de Randstad prima als testbed voor breedbandapplicaties kunnen dienen. Het grootste internetknooppunt ter wereld ligt in Amsterdam. 53 Op de AMS-IX wordt internetverkeer tussen een groot aantal mondiale en Europese partijen uitgewisseld. Een locatie dichtbij de AMS-IX kan profiteren van de relatief lage prijzen voor bandbreedte die hier gelden. BCE, het eerder genoemde facilitaire bedrijf van RTL, overweegt mede daarom om een deel van haar activiteiten uit Luxemburg naar Amsterdam te verhuizen. Een recente zeer relevante ontwikkeling is dat BT onlangs heeft besloten om een nieuw Point of Presence in Europa – naast de primaire hub in Londen (de BT Tower, zie hierna), in de AHA-regio te vestigen en niet in Parijs.

52

Bijna alle systemen waarmee bestanden illegaal uitgewisseld kunnen worden, verplichten de gebruiker om zelf ook bestanden te delen (geven en nemen dus). Het P2P-protocol is hierop zelfs gebaseerd. Tijdens het downloaden van een bestand, wordt de al binnengehaalde delen van het bestand naar andere gebruikers ge-upload.

53

In 2009 was de gemiddelde maximum throughput (in Gbit/s) in Amsterdam 425, tegen 356 in Frankfurt (DE-CIX) en 284 in Londen (LINX). Het aantal aangesloten partijen is in Frankfurt nog wel hoger: 754 tegen 661 in Amsterdam en 420 in Londen. Overigens is het getal voor Londen een onderschatting – de getallen zijn exclusief non-public traffic (bron: Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Internet_Exchange_Points_by_size)


67

Sociaaleconomische context Traditioneel heeft Nederland de blik naar het buitenland gericht. Door haar kleine omvang en strategische ligging was dit noodzakelijk. Nederland is al honderden jaren een knooppunt van internationale handel en logistiek en dit heeft haar weerslag op de Nederlandse cultuur. Zo zijn Nederlanders – in vergelijking met inwoners van grote Europese of Engelstalige landen – goed in hun vreemde talen 54 . Een ander traditioneel voordeel van de beperkte grootte van Nederland is dat het door grotere Europese landen gezien wordt als neutraal. Binnen de Nederlandse audiovisuele branche spelen netwerkre laties een grote rol. (Groot, de, 2007). Opmerkelijk genoeg is de Nederlandse facilitaire industrie in hoge mate naar binnen gekeerd en op de eigen lokale markt gericht. Dat valt voor een deel terug te voeren op de specifieke structuur van de markt (zie hiervoor, onder ‘Intensiteit van concurrentie’). Een andere belangrijke verklaring is de juridische context (die overigens in het algemeen geldt, dus niet voor de Nederlandse industrie in het bijzonder): buitenlandse producten (zoals de grote Amerikaanse studio’s) werken met strikte geografische verkavelingmodellen. Het is vaak moeilijk om content over landsgrenzen heen te krijgen.

4.1.3 Marktstrategie (conduct) Prijsconcurrentie Zoals eerder besproken is de mate van prijsconcurrentie zeer hoog. Facilitaire bedrijven concurreren sterk op prijs en het aanbieden van diensten onder de kostprijs is geen uitzondering. Het is dan ook niet onwaarschijnlijk dat er binnenkort een consolidatie zal plaatsvinden, waardoor verschillende facilitaire bedrijven failliet gaan of overgenomen worden. In 2007 ging Kalános –toen een van grotere facilitaire bedrijven met circa 75 medewerkers- al failliet (Groot de, 2007). Overigens moet worden opgemerkt dat dit vooral geldt voor de traditionele facilitaire bedrijven. Er zijn genoeg voorbeelden van lucratieve facilitaire bedrijven die in een bepaalde niche werken. Een voordeel van prijsconcurrentie is wel dat de Nederlandse facilitaire industrie zeer efficiënt werkt. Investeringsgedrag en innovatie Het is niet eenvoudig om zicht te krijgen op het innovatief vermogen van de Nederlandse facilitaire industrie. Een hoge mate van concurrentie en lage marges wordt vaak geassocieerd met weinig innovatie. Hierdoor is er immers weinig ruimte om te investeren in R&D en dus is de innovatie beperkt. Een tekenend voorbeeld is dat een van meest aansprekende en succesvolle innovatieve diensten aangeboden wordt door een bedrijf (Civolution) dat van origine uit een andere sector (spin-out van Philips) komt. Een ander innovatief concept, Beeld & Geluid, wordt gerealiseerd doordat er veel publieke middelen beschikbaar zijn. In de sector wordt aangegeven dat de mate van innovatie voorheen (lees: in het NOB-tijdperk) hoger lag, maar door de hoge mate van concurrentie is gezakt. 55 Ook de beperkte vraag naar innovatieve diensten – zo wordt in Nederland bijvoorbeeld nog relatief weinig HDTV uitgezonden – lijkt zijn weerslag te hebben op de sector. Het opbreken van NOB heeft de sterke positie die de Nederlandse facilitaire industrie in het buitenland had (met name in Europa) volledig teniet gedaan. Er zijn een

54

Overigens neemt dat voordeel wel af: het aantal Nederlanders dat – buiten Engels – een vreemde taal beheerst wordt steeds lager.

55

Nota bene: voor NOB geldt ceteris paribus hetzelfde als voor Beeld & Geluid: een belangrijk deel van het succes kan worden toegeschreven aan de ruimhartige financiering vanuit publieke middelen. Het NOB is gedurende haar gehele bestaan weinig winstgevend geweest.

68


aantal delen overgebleven die elkaar nu sterk beconcurreren op de eigen, beperkte, thuismarkt. Strategische samenwerking De grote facilitaire bedrijven geven aan dat de hoge mate van concurrentie samenwerking frustreert. Zo hebben de meeste grote facilitaire bedrijven zelf een storage platform ontwikkeld, terwijl samenwerking en standaardisering voor veel partijen voordelen had kunnen bieden. Opmerkelijk is dat er binnen de facilitaire industrie wel het besef leeft dat samenwerking noodzakelijk is. Er is zelfs enige frustratie over het uitblijven van goede samenwerking tussen partijen. Hoewel dit voor de binnenlandse markt ook nadelen kan bieden (risico op collusie), heeft samenwerking voor het verkrijgen van een groter marktaandeel op de buitenlandse markten aanzienlijke voordelen. Grimmiger geformu leerd: het zou wel eens de enige manier kunnen zijn waarop de Nederlandse facilitaire industrie kan overleven.

4.1.4 Internationale concurrentiekracht (performance) Op dit moment is de Nederlandse facilitaire industrie sterk geënt op de nationale markt. Hoewel er geen harde cijfers beschikbaar zijn, schatten wij op basis van gesprekken met experts dat meer dan 95% van hun omzet afkomstig is uit Nederland. Dit komt deels omdat veel diensten simpelweg nauwelijks te exporteren zijn: denk aan studio’s, cameramensen, uitzendstraat, et cetera. Wel worden er in Nederland soms grote Duitse spelshows opgenomen maar dat gebeurt dan door eigen crews – de facilitaire dienstverle ning beperkt zich dan tot de verhuur van studio’s. De hoge mate van concurrentie binnen de Nederlandse facilitaire industrie zorgt ervoor dat er sterk op prijs wordt geconcurreerd. Dat zou logischerwijs tot relatief lage prijzen ten opzichte van concurrerende regio’s moeten leiden. Dit is althans een aanname die door verschillende respondenten wordt gedaan. Het weinige onderzoek dat er op dit terrein is, bevestigd dit beeld niet altijd. In een onderzoek naar enkele specifieke diensten blijkt dat de kosten in Nederland iets boven het Europese gemiddelde liggen (ondertiteling) of een van de hoogste van Europa zijn (dubbing). 56 De recente devaluatie van de pond en de dollar ten opzichte van de euro heeft het kostenvoordeel van Nederland verder verkleind. Het is nog moeilijk te zeggen hoe de koersen zich op termijn zullen ontwikkelen. Overigens geldt het mogelijke kostenvoordeel vooral ten aanzien van Londen – ten opzichte van landen rond de Middellandse Zee en Oost-Europa zijn de Nederlandse tarieven weer relatief hoog. Wat wel duidelijk is, is dat de hoge mate van prijsconcurrentie niet of nauwelijks ruimte overlaat voor innovatie, zowel in termen van het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten als in termen van het aanboren van nieuwe afzetmarkten (met name in het buitenland).

4.2 Greater Londen Londen en de Greater London area kennen in totaal ruim 7,5 miljoen inwoners. Dit is grofweg vergelijkbaar met de Randstad. Londen kent traditioneel een sterke positie in de media-industrie. Er zijn een aantal grote Engelse studio’s (Pinewood, Elstree) en de

56

Media Consulting Group (2007) Study on dubbing and subtitling needs and practices in the European audiovisual industry, Paris


69

nationale omroep (BBC) is sterk internationaal georiënteerd. Veel van de high-end commercials en filmtrailers worden in Londen opgenomen. Tenslotte hebben de meeste US majors er hun Europese hoofdkantoor hebben gevestigd.

Figuur 21. Greater Londen regio en Londen (bron: maps.google.com)

4.2.1 Structuur facilitaire industrie (structure) Sectoromvang De omvang van de facilitaire sector in Groot-Brittannië wordt voor een zeer groot gedeelte bepaald door de activiteiten in Londen. Net als in Nederland het geval is, zijn nationale cijfers te projecteren op een enkele regio. 57 Voor het Verenigd Koninkrijk geldt dat ongeveer 60% van de arbeidsplaatsen in het Zuidoosten van Engeland gerealiseerd wordt. Wales, Schotland en Noord-Ierland hebben elk circa 10% van de arbeidsplaatsen (Skillset, 2006; Screen Digest, 2009a). Ongeveer 75% van de post-productie activiteiten vinden plaats in Greater London (Screen Digest, 2009a). Binnen Londen is de audiovisuele industrie sterk geclusterd rond de wijk Soho. In 2006 waren er bijna 4.000 bedrijven in de facilitaire industrie actief (Skillset, 2006). Vooral het grote aantal post-productie bedrijven is opmerkelijk. Uit gesprekken komt naar voren dat Londen traditioneel een sterke positie op het gebied van post-productie heeft. 58 De Britse post-productie industrie behoort, samen met die van de Verenigde Staten en

57

Voor alle helderheid: deze methode is niet voor elk land geschikt. Zo is de industrie in Duitsland verspreid over een aantal steden (Berlijn, Hamburg, Keulen, Frankfurt). Ook voor de USA lijkt ons dit geen geschikte methode (New York versus Los Angelos).

58

In het VK werkt circa 1 op de 1.300 mensen in de facilitaire industrie, in Nederland 1 op de 5.000 mensen – een factor 3,8.

70


Nieuw-Zeeland, tot de grootste ter wereld (Screen Digest, 2009a). werknemers is met 45.000 19x zo groot als in Nederland. Type

# companies

#employees

Other services for film and television e.g. make-up, set building, location services and archives post production

2584

22550

546

7800

studio & equipment hire

490

7000

manufacture of creative media equipment

122

3600

special physical effects

90

1450

outside broadcast

53

600

processing laboratories

9

300

transmission

8

1750

totaal

3900

45050

59

Het aantal

Tabel 37. Aantal facilitaire bedrijven en werknemers in het Verenigd Koninkrijk (Skillset, 2006)

Als we kijken naar het aantal mensen in vast dienstverband dan komen we op lagere cijfers uit. Freelancing en detachering komen (wereldwijd) veel voor in deze bedrijfstak. Wat deze cijfers daarnaast laten zien is de verhouding tussen Londen en het VK. De dominantie van Londen is duidelijk zichtbaar. Ook de verhouding tussen pre-productie, productie en post-productie is interessant. Historische cijfers laten zien dat de piek in het aantal werknemers in de filmindustrie lag in 2001, terwijl de productie de afgelopen jaren sterk is blijven stijgen (Screen Digest, 2009a) UK

Greater London

Pre-production 1540 1180 Production 8770 6670 Post-production 2680 2040 Tabel 38. Aantal vaste werknemers (‘direct employment’) in de filmindustrie in 2007 (Screen Digest, 2009a)

Concentratie De mate van concentratie in de markt voor facilitaire diensten is in Engeland veel lager dan in Nederland. De top-4 in Nederland heeft een geschat marktaandeel van 75%, tegen een marktaandeel van 35% voor de top-40 in Engeland. Aantal werknemers 1-5 6-100 11-20 21-50 >51 >200 Total Tabel 39. Aantal

%

54% 21% 11% 8% 5% 1% 100% bedrijven

aantal bedrijven 2106 819 429 312 195 39 3900 uitgesplitst naar aantal werknemers Bron: Skillset (2009)

In geografisch opzicht is er wel sprake van een hoge mate van concentratie. In Londen is een groot aantal hoofdkantoren van mediabedrijven te vinden. Het is vanzelfsprekende dat

59

Nieuw-Zeeland heeft die sterke positie voor een deel te danken aan haar zeer gevarieerde landschappen. Het is daardoor een interessant land voor het produceren van films. Zie ook de portal voor de Nieuw-Zeelandse filmindustrie – een content hub avant la lettre – http://www.filmnz.com/default.aspx


71

de meest Britse bedrijven die actief zijn in media hun hoofdkantoor hier hebben. Veel van deze bedrijven zijn ook internationaal gericht, zoals BBC en BT. Daarnaast hebben ook veel buitenlandse bedrijven hun Europese hoofdkantoor in Londen (zoals Disney en NBC). Binnen Londen is de RTV-industrie weer sterk geconcentreerd in en rond de wijk Soho. Afnemers Met zestig miljoen inwoners kent het VK een betrekkelijk omvangrijke thuismarkt. Op deze markt zijn grote partijen als BBC en SKY actief. Veel belangrijker is echter het feit dat het Engelse taalgebied vele male groter is. Het aantal landen waar Engelstalige content wordt gebruikt, is nog groter. Zoals in het vorige hoofdstuk is behandeld, is een aanzienlijk gedeelte van de films in Nederlandse bioscopen van Britse origine. Voor andere landen geldt een soortgelijk beeld. Als het gaat om het exporteren van films, lijkt het VK – uiteraard na de VS- wereldwijd de nummer twee. De audiovisuele industrie is dus redelijk export gericht. De markt waarvoor de facilitaire bedrijven indirect werken is daardoor zeer groot. Technologische infrastructuur en adoptie In Londen is er een goede technologische infrastructuur en een hoge mate van adoptie van technologie. Zo is er in Soho een glasvezelnetwerk dat alle bedrijven onderling verbindt. Via dit netwerk zijn deze bedrijven rechtstreeks verbonden met de BT Tower. Sommigen beschouwen de BT tower zelfs als het symbool van een Britse ContentHub. De Tower is een interconnectiepunt voor digitale content. Via BT’s telecommunicatienetwerk met bijna wereldwijde dekking, kunnen partijen op afstand inloggen en gebruik maken van de content. BT heeft aangekondigd een tweede (secundaire) hub in op het Europese vasteland te vestigen, en wel in Amsterdam (en niet in Parijs). 60 Het is de verwachting dat de kwaliteit van de infrastructuur in Londen in de toekomst sterk zal groeien. Vooral de Olympische Spelen die in 2012 in Londen worden georganiseerd zullen hier een impact op hebben. Er zal flink geïnvesteerd worden in de nieuwste technieken om de beelden in zo hoog mogelijke kwaliteit over de hele wereld beschikbaar te krijgen. Sociaaleconomische context De situatie in het VK lijkt tegengesteld aan die in Nederland. Terwijl de Britten over het algemeen sterk op hun eigen land zijn gericht, en daarbuiten vooral kijken naar taalbuur Amerika, heeft de Nederlandse industrie van oudsher een sterk internationale oriëntatie. Een natuurlijk voordeel voor Londen is de Engelse taal. Hierdoor is communicatie naar de VS en de rest van de wereld eenvoudig. Tegelijkertijd zijn Britten daardoor over het algemeen meer op Amerika gericht dan op het continent. Ze hebben minder voeling met het Europese achterland dan Fransen en zeker dan Nederlanders. Wat betreft de RTV-industrie lijkt zich echter het omgekeerde voor te doen. Terwijl de Nederlandse facilitaire industrie naar binnen is gekeerd, is de Britse RTV-industrie juist relatief sterk naar buiten gericht. De BBC heeft een grote internationale tak en Britse films en TV-series hebben een significant marktaandeel in de Europese markten. De traditionele focus op de VS is juist in deze industrie geen belemmering: het gros van de films en de TV-series komt immers uit de VS.

60

In de strategische overweging van BT speelt overigens waarschijnlijk ook een belangrijke rol dat de concurrentie in Parijs (TDF, Thomson/Technicolor) veel groter is dan in Amsterdam/Hilversum. Daarnaast is de AMS-IX 10x groter dan de internet exchange in Parijs (PaNAP).

72


Londen, Parijs en Amsterdam hebben alle drie een kosmopoliete uitstraling. Voor de creatieve industrie in het bijzonder wordt Londen door veel mensen als hip gezien. Het is een plek waar men graag gezien wil worden en graag wil werken. Talent trekt hierdoor naar Londen en talent trekt meer talent aan. Omdat creatieve mensen vaak met hun vaste contacten willen werken ontstaat er een duurzaam voordeel. Vooral in productie (en met name in de reclamewereld) speelt deze factor een betrekkelijk grote rol. De aanwezigheid van het grote aantal buitenlanders zorgt ook van binnenuit voor een sterke internationale oriëntatie. In mechanical services is het belang van fysieke nabijheid minder groot. De vraag is in hoeverre mechanical services fysiek zijn verknoopt aan andere facilitaire diensten zoals production en post-production, ofwel of er ook hubs voor mechanical services denkbaar zijn die zich los van de andere typen facilitaire diensten – en dus ook op andere locaties – kunnen bevinden. Er lijkt wel degelijk ruimte voor clustering op specifieke diensten, alleen zal die waarschijnlijk niet binnen geografische regio’s maar binnen gespecialiseerde multinationals plaatsvinden (zie hierna).

4.2.2 Marktstrategie (conduct) In tegenstelling tot het cluster rond Amsterdam-Hilversum is er in Londen veel minder sprake van concentratie. Dat wil zeggen, er zijn duizenden bedrijven actief en het totale marktaandeel van de grotere bedrijven is bescheiden. Toch is er geen sprake van fragmentatie, maar lijkt er juist sprake te zijn van een relatief hoge mate van samenwer king binnen de cluster – de harde concurrentie tussen enkele grote spelers zoals in Nederland ontbreekt. 61 Dat komt ook en vooral omdat het cluster in Londen veel groter is qua omvang dan dat van Amsterdam-Hilversum. Er is genoeg kritische massa om een interne markt te laten ontstaan. Bedrijven specialiseren zich in specifieke fasen van de productieketen – de rechtstreekse concurrentie is beperkt. Het Londense cluster vertoont daarmee alle kenmerken van de fameuze industriële districten uit Midden-Italië (‘Third Italy’) – “lokale ambachtelijke productie voor de wereldmarkt”. De fysieke nabijheid in combinatie met de relatief hoge mate van sociale cohesie zorgt ervoor dat de transactie kosten laag zijn en kennis zich snel verspreidt. De aanwezigheid van duizenden gespecialiseerde bedrijfjes maakt het mogelijk dat de regio als geheel flexibel blijft, terwijl ze toch een zeer gespecialiseerd portfolio van diensten en producten voortbrengt (zoals ‘high-end’ televisiecommercials en film trailers). Dit effect wordt verder versterkt door de hoge mate van elasticiteit in de lokale arbeidsmarkt – het aantal vaste arbeidsplaatsen is zeer laag. Overigens is dit laatste geen uniek kenmerk voor Londen maar de regio weet deze eigenschap wel het beste uit te buiten.

4.2.3 Internationale concurrentiekracht (performance) De Britse RTV-industrie doet het de laatste jaren heel erg goed. Zo verviervoudigde de omvang van de Britse filmindustrie in de periode 1997-2005 (Screen Digest, 2009a). Het aantal bedrijven is de laatste jaren blijven stijgen, met name in de productie van films en video. Opvallend genoeg is de stijging van de omzet in de periode 2005-2007 gepaard gegaan met een daling (-9%) van het aantal arbeidsplaatsen. Dat geldt zowel voor pre production, production en post-production. Dat betekent dat er per werknemer meer waarde wordt toegevoegd. Over het algemeen wordt dat als een indicator gezien voor een

61

Een goed voorbeeld van samenwerking tussen facilitaire bedrijven is Sohonet. Dit werd op initiatief van een groep postproductiebedrijven gerealiseerd (zie o.a. http://en.wikipedia.org/wiki/Sohonet)


73

gunstige economische ontwikkeling van een sector. Deze ontwikkeling kan zich echter ook tegen het cluster keren. In veel gesprekken kwam naar voren dat Londen een dure plek is om content te maken en bewerken. Veel partijen zagen dit als een van de grote zwakten van Londen. De hoge kosten in Londen zijn overigens niet uniek voor de Content-industrie. No qualification

Graduates

Post-graduates

Average Gross wage (€)

Hours worked / day

All film sectors 14.600 8.400 4000 52.500 8 Post-production 700 900 400 65.300 11 Tabel 40. Opleiding en kosten van personeel in Londen in 2005. (Screen Digest, 2009a) 62

De recente forse devaluatie van de pond in december 2008 is in dit opzicht een blessing in disguise. Ten opzichte van de euro is de pond met 20% in waarde afgenomen. 63 Dat betekent dat de loonkosten in Engeland ook met 20% zijn gedaald. Voor de concurrentie positie is dat uiteraard een gunstige ontwikkeling. Vraag is wel of Londen als vestigingsplaats voor buitenlandse werknemers aantrekkelijk blijft. Op dit moment geeft bijna een kwart van het personeel in de Britse film industrie aan dat zij zullen verhuizen als het Verenigd Koninkrijk niet meer aantrekkelijk is voor de filmindustrie (Screen Digest, 2009a). Dat neemt niet weg dat niet-financiële redenen goed zijn voor de andere driekwart. Structurele eigenschappen als taal, locatie en bestaande netwerken maken dat Londen een redelijk duurzaam voordeel boven andere gebieden heeft. Vooral als het gaat om film en commercials heeft Londen een zeer sterke positie. En juist deze twee industrieën zijn voor facilitaire bedrijven zeer interessant. De toegevoegde waarde voor facilitaire bedrijven is in deze takken hoger dan in de TV industrie. Bijna alle experts geven aan dat Londen in Europa de sterkste speler op het gebied van audiovisuele diensten is. Interessant is verder dat experts in Londen aangeven dat de grootste concurrenten op de markten van productie en post-productie uit de Verenigde Staten, Canada, Australië, Nieuw Zeeland, Oost-Europa en Zuid-Afrika komen – en dus niet uit West-Europa.

4.3 Île de France – Parijs De Île de France regio –waar Parijs deel van uitmaakt- kent 11 miljoen inwoners en vertegenwoordigt ruim een kwart van het totale Franse BBP. De regio is zeer centraal gelegen in Europa en de multimedia sector heeft een aanzienlijke impact op de regio. De kern van de Franse multimedia sector ligt onbetwist in Parijs - Île de France.

62 63

Koerswaarde (midwaarde 2005): €1.42 De koers van het Pond schommelde in 2008 rond de €1.35-€1.30 maar daalde in december van dat jaar abrupt naar €1.00. Sindsdien is de koers wel weer wat gestegen maar lijkt ze zich nu te stabiliseren rond de €1.10.

74


Figuur 22. Île-de-France en Parijs (bron: maps.google.com)

4.3.1 Structuur facilitaire industrie (structure) Sectoromvang Er zijn in Île-de-France ruim 4.000 bedrijven actief in de audiovisuele industrie. Dit aantal is de laatste jaren flink gestegen. De regio is vooral sterk in het produceren van films. Tabel 41 toont de ontwikkeling van de sector in de periode 2003-2007. Er zijn ruim 600 facilitaire bedrijven, in de tabel aangeduid met Technical services for film & TV. 2003

2004

2005

2006

2007

Film production for TV 583 630 694 732 824 Other TV production 250 260 304 332 339 Corporate films & adverts production 833 887 937 994 1042 Film production for cinema 1182 1226 1299 1341 1364 Technical services for film & TV 530 554 592 607 625 Total 3378 3557 3826 4006 4194 Tabel 41. Aantal bedrijven in de audiovisuele industrie in Île-de-France (Screen Digest, 2009a)

Als we kijken naar het aantal werknemers in de regio, dan zien we dat er circa 115.500 mensen werkzaam zijn in de sector (Tabel 42). Wederom ligt het zwaartepunt bij de productie van content. Desondanks zijn er ruim 27.000 mensen werkzaam in de facilitaire sector. Er zijn meer dan 80 film- en TV-studio’s in de regio (Iledefrance-film, 2009). # employees Film production for TV 40.100 Other TV production 17.700 Corporate films & adverts production 24.200 Film production for cinema 55.600 Technical services for film & TV 27.100 Total 115.500 Tabel 42. Aantal werknemers (inclusief niet vast personeel) in de audiovisuele industrie in Île-deFrance (Screen Digest, 2009a)


75

De Franse facilitaire industrie kent een omzet van circa €1.800 miljoen per jaar (CNC, 2007). 64 De televisie en bioscoopmarkt zijn beiden goed voor circa 40% hiervan. De resterende omzet wordt gegenereerd door commercials, animaties, et cetera. deelmarkt

Aandeel omzet (2006)

television (repeat + frst-run) 43% cinema 40% advertisement 9% animation 3% institutional 3% other (video, live entertainment, training, et 3% cetera) total 100% Tabel 43. Omzet in de facilitaire sector in Frankrijk uitgesplitst naar deelmarkten. (CNC, 2007), bewerking Dialogic.

De omzet van de industrie kan ook worden uitgesplitst naar activiteiten (Tabel 44). Circa een kwart van de omzet wordt gerealiseerd door post-productie van geluid en beeld. Het maken van opnames is goed voor ongeveer een derde van de omzet. De Franse multimediasector is zeer sterk afhankelijk van de Parijse regio. Tabel 45 toont voor verschillende sectoren het aandeel bedrijven dat is gevestigd in Île-de-France ten opzichte van het totale aantal bedrijven in Frankrijk. Grofweg kunnen we stellen dat ruim 70% van de industrie in en om Parijs geconcentreerd is. Bovendien huisvest Île-de-France nagenoeg alle Franse televisiezenders. Alleen drie lokale uitzenders en de Duits-Franse samenwerking ‘Arte’ zijn buiten Parijs gevestigd. Deelmarkt

Aandeel omzet (2006)

image post-production 19% sound post-production 5% dubbing 8% broadcasting 3% shooting – studio 6% shooting – rental 9% shooting – mobile video 16% duplication 1% laboratory and sub-titling 19% manufacturing 11% archiving, storage, restoration 0% other (credits, special effects, logistics, et 2% cetera) total 100% Tabel 44. Omzet in de facilitaire sector in Frankrijk uitgesplitst naar activiteiten. Bron: (CNC, 2007) % Île-de-France Film production for TV 74.1% Other TV production 77,2% Corporate films & adverts production 58,0% Film production for cinema 81,3% Technical services for film & TV 71,5% Total 71,1% Tabel 45. Mate van geografische concentratie van facilitaire industrie in Île-de-France (Screen Digest, 2009a)

64

De leden van de brancheorganisatie hadden in 2006 een omzet van €1.261 miljoen. Gezien het feit dat zij goed zijn voor circa 70% van de totale omzet van de Franse facilitaire sector, komt de totale omzet van de sector op circa €1.800 miljoen.

76


In Parijs is van een aantal multinationals op het gebied van multimedia het (Europese) hoofdkantoor gevestigd. De grootste bedrijven zijn de Franse multinationals Thomson – eigenaar van Technicolor – en TDF – van het SmartJog distributieplatform. Concentratie Door middel van cijfers van de brancheorganisatie van de Franse facilitaire industrie (zie Tabel 46 en Tabel 47), krijgen we inzicht in de concentratie van de sector. Hieruit komt naar voren dat er relatief veel middelgrote bedrijven zijn met een omvang van 10 tot 49 werknemers en een omzet tussen de €1 en €10 miljoen. Maar uit de cijfers komt ook naar voren dat er enkele zeer grote spelers zijn in industrie. Gezien de cijfers over omzet, moeten er enkele partijen zijn met een omzet die ver boven de €20 miljoen ligt. Aantal werknemers

Aandeel (2006)

1 to 9 employees 35% 10 to 49 employees 51% 50 to 99 employees 6% 100 employees or more 7% total 100% Tabel 46. Aantal bedrijven in de facilitaire industrie in Frankrijk uitgesplitst naar aantal werknemers. (CNC, 2007) Omzet

2004

Less than €1 million 23% Between €1 and €5 million 43% Between €5 and €10 million 16% Between €10 and €20 million 11% Over €20 million 7% Total 100% Tabel 47. Aantal bedrijven in de facilitaire industrie in Frankrijk uitgesplitst naar omzet. (CNC, 2007)

Afnemers Frankrijk heeft een sterke, omvangrijke markt en kent 61 miljoen inwoners. Maar er zijn veel meer mensen die de Franse taal machtig zijn, denk aan Walen en Québécois. In totaal zijn er circa 175 miljoen Francophones (Franssprekenden). Deze groep kan gezien worden als potentiële klant voor Franse content. Daarnaast is Franse content –in vergelijking met andere niet-Engelstalige content- betrekkelijk goed te verkopen aan niet-Franstaligen. Franse films hebben traditioneel een zekere reputatie opgebouwd. Deze factoren zijn een verklaring van de omvangrijk productiesector in Île-de-France. Regulering en juridische infrastructuur Het Franse overheidsbeleid staat bekend om relatief sterk ingrijpen in de economie en een zekere mate van protectionisme. Er zijn aanwijzingen dat dit ook in deze sector speelt. Een voorbeeld is het Support Fund for Technical Cinematographic and Audiovisual Industries of the Ile de France Region. Dit mechanisme geeft financiële hulp aan Franse en niet-Franse film- en audiovisuele producenten mits zij voldoende gebruik maken van de Franse facilitaire industrie, (Iledefrance-film, 2009b). Sinds haar oprichting in 2001 heeft het bestuur van de Île-de-France regio 248 films ondersteund voor in totaal bijna €64 miljoen. (Iledefrance-film, 2009b). Indien de overheid een samenwerking tussen verschillende partijen in de audiovisuele keten zou stimuleren, dan kan Frankrijk haar positie als hub versterken.


77

Technologische infrastructuur en adoptie Op het gebied van betaal-tv heeft Frankrijk al geruime tijd een voorsprong. Canal-plus biedt haar diensten aan sinds 1984 en had in 1986 al één miljoen abonnees. 65 Glasvezel netwerken zijn vooral geconcentreerd rond Parijs. Parijs loopt –vanuit een Europees perspectief- voorop, vooral als het gaat om glasvezelaansluitingen naar huishoudens. TDF is een Frans bedrijf –met een hoofdkantoor in Parijs- dat een belangrijke positie inneemt in deze markt. Zo biedt men de dienst SmartJog aan. Hiermee kunnen broadcasters en contentproducers eenvoudig content uitwisselen. Een grote Nederlandse broadcaster maakt gebruik van dit systeem. Daarnaast is Thomson – de eigenaar van Technicolor – gevestigd in Parijs. Op beide bedrijven gaan we later in dit hoofdstuk nog dieper in. Sociaal-economische context Internationaal zaken doen is in Frankrijk matig ontwikkeld. Men heeft de blik veelal naar de eigen markt gericht. Uit gesprekken komt naar voren dat vooral Amerikanen het lastig vinden om met Fransen te handelen. Dit wordt mede veroorzaakt door een taalbarrière. Fransen spreken – door de bank genomen – relatief slecht Engels.

4.3.2 Marktstrategie (conduct) De investeringen van de Franse facilitaire bedrijven bedragen bijna 8% van hun omzet CNC (2007). Hoewel we geen harde data op dit gebied hebben van de Nederlandse industrie en we gebruik moeten maken van kwalitatieve data, lijkt de score van Frankrijk hoog te zijn. Bovendien zijn de investeringen van de Franse industrie de laatste jaren zowel absoluut als relatief toegenomen CNC (2007) .

4.3.3 Internationale concurrentiekracht (performance) Volgens de Île-de-France filmcommissie – wat uiteraard een bevooroordeelde bron is – hebben Franse bedrijven vooral een vooraanstaande positie op het gebied van computer generated beelden, 3D en special effects (Iledefrance-film, 2009a). Hoewel we dit lastig kunnen meten, is de film Vidocq – de eerste film die volledig digitaal opgenomen werd – hier een anekdotisch voorbeeld van. Het kan exemplarisch zijn dat deze film juist in Frankrijk werd gerealiseerd. De beste manier om de internationale concurrentiekracht van de Franse facilitaire industrie uit te bepalen, is te kijken naar de mate van export. Uit cijfers (CNC, 2007) blijkt dat 9% tot 10% van hun omzet in het buitenland gerealiseerd wordt. Dat is hoger dan Nederland, maar staat in schril contrast met de prestatie van het VK.

4.4 Alternatieve concurrerende regio’s Naast Londen en Parijs zijn er in Europa nog andere regio’s die mogelijke concurrentie kunnen betekenen voor de regio Amsterdam-Hilversum-Almere. In deze paragraaf geven we een overzicht van regio’s en steden die een sterke positie innemen in deze industrie. Als we een overzicht maken op basis van de som van de omzet van de audiovisuele bedrijven in een stad, dan krijgen we een aardig idee van kracht van de sector in de

65

Bron: http://en.wikipedia.org/wiki/Canal%2B

78


agglomeratie. Deze lijst wordt aangevoerd door New York (Tabel 48). In de top tien staan verder zes Amerikaanse steden. De enige twee Europese steden in de top tien zijn Londen (nummer drie) en Parijs (nummer zes). city

country

audiovisual turnover ($m)

New York USA 62.938 Los Angeles USA 30.372 London UK 23.340 Tokyo JP 20.661 Philadelphia USA 16.245 Paris FR 13.792 Fairfield, CT USA 10.308 Atlanta USA 9.446 Littleton, CO USA 8.939 Sydney AUS 6.902 Tabel 48. Top tien van steden (wereldwijd) naar omzet uit audiovisuele industrie in 2007. Bron: Screen Digest (Screen Digest, 2009a)

Om een beter overzicht te krijgen van de Europese markt, kunnen we een top tien van Europese steden maken, wederom op basis van de som van de omzet van de audiovisuele bedrijven. Na Londen en Parijs volgen Hamburg, Milaan en Rome. Er zijn geen Nederlandse steden in de top tien. Opvallend is Gutersloh op de zesde positie. In deze stad is het hoofdkantoor van Bertelsmann gevestigd. city

country

audiovisual turnover ($m)

London UK 23.340 Paris FR 13.792 Hamburg DE 6.005 Milan IT 2.649 Rome IT 2.593 Gutersloh DE 2.439 Munich DE 1.834 Cologne DE 1.826 Mainz DE 1.803 Madrid ES 1.414 Tabel 49. Top tien van Europese steden naar omzet uit audiovisuele industrie in 2007. (Screen Digest, 2009a) City

Aantal postproduc tiebedrijven

London Paris Amsterdam Madrid Munich Berlin Barcelona Rome Brussels Hamburg Tabel 50. Top 10

3.589 679 336 328 322 278 249 232 232 189 van steden naar het aantal post-productie bedrijven. (Screen Digest, 2009a)

Als we specifiek kijken naar de facilitaire industrie, dan hebben we de beschikking over data aangaande het aantal postproductiebedrijven in een stad. Opvallend genoeg vinden


79

we Amsterdam hier wel terug. 66 Overigens is het belangrijk om te constateren dat Amsterdam wel best-of-the-rest is. Parijs is tweemaal zo omvangrijk, Londen is flink groter dan alle andere steden in de top tien samen (!). De ambitie om een ContentHub te realiseren is niet uniek voor de regio AmsterdamHilversum-Almere. Onderstaande tabel toont ruim tien andere gebieden waar men deze ambitie heeft (gehad). Hoewel de focus van de initiatieven – met andere woorden: wat men onder ContentHub verstaat – sterk verschilt, komt de aanpak van clustering overeen. Mediahub

Location

Key stakeholders

Opening

Main purpose

Belle de Mai

Marseille, France

Public funding : EU, Fr. and regional Med.

2004

Cineporto

Turin, Italy

2008

Media Park

Barcelona, Spain

“Trollywood”

Trolhättan, Sweden

Studio Babelsberg

Berlin, Germany

Pinewood Shepperton Studios Cité Européenne du Cinéma Korda Studios

London, UK

Public funding bodies (Film Commission and regional) Private and public: 22@, Barcelona municipal council, UPF, MediaPro Group Public / regional funding FBB (Filmbetriebe Berlin Brandenburg) Pinewood Studios Group

Company location for TV/Film/Internet /Mobile , production and transmission, arts hub and film archive centre Centre for film production offices and services (not studios)

Paris, France Etyek, Hungary

Ciudad de la Luz Contentpolis

Valencia, Spain Murcia, Spain

Pacific Quay

Glasgow, UK

MediaCityUK

Manchester, UK

Partial opening in 2009

Audiovisual centre, company location and training

1992

Film studios

Privatised in 1992

Film and TV production studios and services

2001

Film/TV studios, post-production, major expansion plans

Europa Corp.

2010

Korda Film Studios Management Zrt Public funding

2007

Complete film making facilities, company location Film production studios

Regional funding BBC

Work not started 2007

2005

BBC, Salford 2011 City Council, Peel Holdings Ciudad del Madrid, Spain UPCT, AMA 2011 Audiovisual (producer associations) Tabel 51. Overzicht van enkele grote mediahubs in Europa

66

Film production and postproduction facilities Audio, video and digital content production facilities Broadcasting centre Broadcasting centre , media office and property development Production facilities, offices, training

We vermoeden dat men met Amsterdam een groter gebied aanduidt. Gezien de geografisch opbouw van Nederland is dit terecht. Ook de definities van de industrie zijn blijkbaar flink opgerekt, omdat CBS-cijfers een lager aantal facilitaire bedrijven identificeert. Omdat in Londen en Parijs dezelfde criteria zijn toepast zijn de cijfers toch relevant. De cijfers geven daarnaast geen inzicht in de grote van de bedrijven, gegeven de concentratie in de Nederlandse facilitaire sector is het te verwachten dat in Nederland relatief veel éénpitters actief zijn.

80


Een drietal hubs die voor dit onderzoek bijzonder interessant zijn, worden hieronder verder toegelicht. Cité Européenne du Cinema (Parijs) In Parijs wil men in de loop van 2010 Cité Européenne du Cinema realiseren. In totaal zal hierin circa 130 miljoen euro geïnvesteerd worden. Het project is geïnitieerd door Europacorp en heeft als doel het aantrekken van grote internationale filmproducties. De grootste –en misschien wel enige serieuze- concurrent binnen Europa zijn de Pinewood studio’s. Media Park (Barcelona) Het Media Park is Barcelona wordt in 2009 voor een gedeelte geopend. Met het park is een investering van 80 miljoen euro gemoeid. In totaal wordt er 36.000 m² audiovisuele productieruimte en 25.000 m² campus gerealiseerd. De Media Park moet daarnaast dienen als media- en ICT-incubator Mediacity (Manchester) Volgens planning wordt het eerste deel van Mediacity in Manchester in 2011 voltooid. Met het park wil men £300 miljoen private investeringen aantrekken. De focus ligt op de media en creatieve industrie en de dienstensector. De BBC gaat hier een nieuw uitzendcentrum realiseren en verplaatst vijf onderdelen vanuit Londen naar Manchester. In totaal moet het initiatief zorgen voor 15.000 banen en 1.000 bedrijven.

4.5 Concurrerende bedrijven Naast regio’s die concurrentie kunnen bieden, kunnen ook bedrijven concurrentie voor de regio Amsterdam-Hilversum-Almere betekenen. Immers, sommige bedrijven zijn qua omvang vergelijkbaar met de totale facilitaire industrie in het Amsterdam-HilversumAlmere-cluster. Concurrerende bedrijven categoriseren hun activiteiten in drie groepen: 1. Content diensten. Dit zijn diensten die zich richten op het daadwerkelijk verande ren of uitbreiden van de originele content. Voorbeelden zijn ondertiteling, montage en andere post-productiewerkzaamheden. 2. Mechanische diensten die zich richten op het verpakken van de content in formaten die geschikt zijn voor aflevering aan on-demand of lineaire kanalen. Het afleveren van de gemanipuleerde content hoor hier ook bij. Typische diensten zijn uiteraard transcoding en play-out. 3. Infrastructuur diensten die zorg dragen voor het verzenden en ontvangen van de originele content in zeer hoge kwaliteit. Denk hierbij aan compressie, foutdetec tie, telecommunicatie, et cetera. Doorgaans worden ook diensten op het gebied van systeemintegratie onder dit kopje gerekend. Het grote voordeel van een bedrijf ten opzichte van een regio is het feit dat bedrijven alle creatieve, mechanische en infrastructuurdiensten integraal kunnen aanbieden. Door deze verticale integratie ervaren zij – in ieder geval in theorie – minder transactiekosten. Daarnaast hebben deze grote bedrijven vaak bestaande langdurende contracten en goede relaties met grote contentproducenten.


81

Er zijn ook bedrijven te identificeren die niet direct een concurrent (kunnen) zijn, maar eerder een complementaire rol hebben. Deze bedrijven bieden in een kleiner gedeelte van de waardeketen diensten aan, maar hebben hier wel cruciale kennis en contacten. De aanwezigheid van dergelijke bedrijven in een cluster kan de concurrentiekracht aanzienlijk vergroten. Voorbeelden van deze bedrijven zijn MPC en Deluxe. In dit kader zijn de eerste type bedrijven uiteraard het meest interessant. Zij kunnen een echte dreiging zijn voor regio’s. In de onderstaande tabel staan de grootste bedrijven in Europa die dergelijke diensten kunnen bieden. Voor Nederland is vooral Chellomedia interessant. Company (Key sites)

Ownership

2008 revenue (€m)

Key long-term relationships

Arqiva (UK)

MacQuarie

205

ITV, Channel 4, Five

Ascent (UK, Singapore, US) Chellomedia (Netherlands) 67 Plaza Media (Germany)

Discovery

440

Liberty

220

Sony Pictures, Disney, Discovery, A&E, MTV National Geographic

EM.TV

85

Red Bee (UK)

MacQuarie

125

TDF (France, Germany, Spain) 68

TDF

1,125

BBC, Channel 4

France Television, Canal+, Pathe, M6, TF1, arte Technicolor (US, UK, Thomson 875 ITV, NBC, Universal, France) Paramount, Disney, Fox, Warner Tabel 52. Overzicht van grote facilitaire bedrijven en hun eigenschappen

Als we kijken naar de diensten die de bovenstaande partijen aanbieden, dan komen we tot het volgende patroon (Tabel 53). Grote facilitaire bedrijven clusteren hun diensten veelal rond content delivery processes, transcoding, playout en uplink. Serieuze concurrenten kunnen het complete scala aan diensten aanbieden en hebben goede cont(r)acten in de Verenigde Staten bij de grote content producenten. De twee bedrijven die hiertoe het beste gepositioneerd zijn, zijn Ascent en Technicolor. Chellomedia, Globecast en TDF hebben ook aardige kansen op dit gebied.

67

Zwaartepunt in Amsterdam: Chellomedia’s Digital Media Centre. De andere locaties (Polen en Oostenrijk) dragen samen circa 10 miljoen bij aan de omzet.

68

Inclusief Media&Broadcast (circa €525m, Duitsland) and Cognacq Jay Image (circa €35m, Frankrijk)

82


x

x

x

x

x

Public

x

x

Chellomedia

Liberty

NL

x

x

x

x

x

Globecast

France Telecom EM.TV

France

x

x

x

Red Bee Media SmartJog

MacQuarie

UK

x

x

x

TDF

France

x

x

Technicolor

Thomson

x

x

TDF

Private

x

x

Vode

Private

US, UK, France France, Germany, Spain UK

x

x

Plaza Media

Germany

x

x

System integration

x

x

contribution

x

x

Uplink, transmission and

x

US, UK, SG UK

services

UK

Liberty

Playout & managed

MacQuarie

Ascent Media BT

archive

Arqiva

Transfer, transcode &

Key facilities subtitling & branding

Ownership

Content creation,

Playout provider

x x

x

x

x

x

x

x

x

Tabel 53. Grote facilitaire bedrijven en hun activiteiten

Ascent Media (Viia) Ascent Media is een Amerikaans bedrijf, dat zichzelf neerzet als ‘s werelds grootste aanbieder van geïntegreerde mondiale diensten voor de creatie, het management en de distributie van media content. Het is in 1999 ontstaan na een fusie van drie post-productie bedrijven: Todd-AO corporation, Four Media Company and delen van de SounDelux Entertainment Group. Het hoofdkwartier van Ascent ligt in Burbank (Californië) en men heeft in totaal 70 locaties verspreid over de hele wereld. Figuur 23 toont de mondiale infrastructuur van Ascent. Daarnaast maakt men veel gebruik van verschillende satellietvloten, zoals Intelsat, Eutelsat, SES American, SES New Skies, Telesat, AsiaSat and Thaicom. Het bedrijf biedt vaak diensten aan onder andere namen, zoals Rushes en Soho Film Lab. Het bedrijf maakt onderscheid in haar activiteiten tussen contentdiensten, netwerkdien sten, systeemintegratie en consultancy. De voorgangers van Ascent waren actief in creatieve diensten en deze arbeidsintensieve diensten maken nog steeds deel uit van hun integrale dienstenstrategie.


83

Minneapolis

London

Chicago

Moscow

NYC San Francisco

Paris Washington

Los Angeles

Singapore

Fibre network Switching and content distribution Archive and transcoding Content services Playout or teleport

Figuur 23. Mondiale infrastructuur van Ascent (ScreenDigest, 2009a)

Vooral de diensten van Ascent op het gebied van distributie zijn in dit kader interessant. Zij zetten een omvangrijke wereldwijde transportinfrastructuur in de markt onder de naam Global Interconnect. Daarnaast hebben zij een platform voor ingest, archivering en transcodering onder de naam VIIA. Door middel van VIIA is Ascent actief in de migratie van tape-based naar file-based processen. In de onderstaande tabel staan enkele klanten van Ascent. Afnemers van uitputtend)

netwerkdiensten

(niet

Afnemers van systeemintegratie contentdiensten (niet uitputtend)

en

ITV Fox Discovery Networks NBC Universal Sony CBS Five Mediacorp Disney ABC Information TV TF1 A&E Television Network The weather channel CBS CSTV ESPN MTV Networks NFL NHL Yankee entertainment & Sport Network iTunes Tabel 54. Niet-uitputtend overzicht van enkele grote klanten van Ascent (Bron: Screen Digest)

VIIA is ontwikkeld door Ascent in samenwerking met HP. Het wordt neergezet als een alternatief voor verkokerde ketens (‘Silo approach’) om content te managen. Klanten krijgen de mogelijkheid om elke soort content naar elk platform te krijgen. Grote klanten van VIIA zijn BBC, Sony, Virgin en VPL. VIIA is oorspronkelijk ook ontwikkeld voor Sony. Sony wilde haar bibliotheek converteren naar digitale bestanden en hiervoor was één systeem nodig. Er zijn grote VIIA hubs in de Verenigde Staten, Londen en Singapore. Alle locaties zijn gekoppeld door middel van een geleased managed dark fiber netwerk. Het netwerk heeft de capaciteit om HD en SD-video met ASI via het IP-protocol met een snelheid van 270

84


Mbit/s te verzenden. VIIA is ook verbonden met alle zes Ascent’s teleportlocaties en heeft dus toegang tot satellieten voor het verzenden en ontvangen van data. Binnen VIIA biedt Ascent GMX aan. GMX wordt als een marktplaats (Amazon) voor professionele content producenten neergezet. Producenten kunnen zo hun volledige content library neerzetten op VIIA. Afnemers van de content, kunnen dan de content in elk gewenst formaat bestellen. De transcodering wordt door het systeem uitgevoerd. De revenuen vloeien via het systeem terug naar de content producent en de beheerder van het systeem. Technicolor Technicolor is een van oorsprong Amerikaans bedrijf en heeft een rijke geschiedenis van meer dan 90 (!) jaar. Op dit moment is het bedrijf een divisie van het Franse Thomson, nadat het in 2000 voor $2 miljard van Carlton werd overgenomen. De Nederlandse vestigingen van Technicolor bestaat vooral uit delen van het oude NOB. Technicolor is bijvoorbeeld ook betrokken bij het digitaliseren van content voor Beeld en Geluid. Technicolor biedt een groot aantal diensten aan in de multimedia-industrie. Het bedrijf heeft grote hubs in Denver, Londen, Parijs en Singapore en een kleinere hub in Amsterdam. Andere belangrijke locaties zijn (uiteraard) Los Angelos, Atlanta en Tokyo. De onderstaande afbeelding toont de mondiale infrastructuur van Technicolor.

Amsterdam London

Atlanta Los Angeles

Paris

Tokyo

Denver

Fibre network

Singapore

Switching and content distribution Archive and transcoding Content services Playout or teleport

Figuur 24. Mondiale infrastructuur van Technicolor(ScreenDigest, 2009a)

Technicolor bestaat uit de volgende business units: •

Technicolor Content Services dat zich specialiseert in post production, content preparation and geluidsdiensten.

•

Technicolor Theatrical Services met een specialisatie in de wereldwijde uitrol van global digital cinema.

•

Thomson Premier Retail Networks (PRN) dat zich richt op digital network manage ment en distributie.


85

•

Technicolor Electronic Distribution Services met een focus op digital supply chain oplossingen

•

Technicolor Network Services dat zich richt op de creatie, acquisitie, preparatie, management en distributie van content diensten. Technicolor network services heeft 1.400 werknemers in haar locaties in het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, Ja pan, USA, Nederland en Singapore. Klanten van deze tak zijn onder andere ITV, BBC Worldwide, Canal+, NBC Universal, TV5 Monde, Disney, MTV, Orange, Nether lands public broadcasting, M6, France 24, Kroger.

Technicolor is pas relatief recent haar redelijk traditionele bedrijfsactiviteiten gaan uitbreiden met diensten waarmee content gemanaged en gedistribueerd kan worden. Als gevolg van acquisities (onder andere ITV’s en NBC’s playout faciliteiten) heeft men de activiteiten in dit kader kunnen versterken. De platformen die men gebruikt heten MIDAS en EDS. MIDAS (Media Ingest, Distribution and Storage) is een recente ontwikkeling van Technicolor en werd in 2007 op de markt gebracht. Het is de bedoeling dat het platform de komende jaar wereldwijd uitgerold wordt. MIDAS is een combinatie van soft- en hardware dat de workflow van klanten integreert. Denk hierbij aan productiesysteem, billing, asset management, workflow automatisering en productienetwerk. Het voornaamste doel van MIDAS is de integratie van fysieke en filed-based workflows en assets. Het systeem is in staat om ook een interface te bieden aan third party devices voor encoding, transcoding en beeldbewerking. MIDAS omvat ook een beveiligd mondiaal netwerk voor het verzenden van bestanden, streaming en samenwerking tussen Technicolor, klanten en post-productie faciliteiten. MIDAS maakt gebruik van technologie van Aspera om data te verzenden en ontvangen. Hierdoor kan data snel en veilig via alle soorten netwerken verzonden worden. MIDAS is verbonden met de locaties waar Technicolor haar creatieve diensten aanbiedt: Los Angeles, Vancouver, Toronto, Montreal, New York, Londen, Rome, Bangalore, Bangkok and Beijing. Ook zijn de locaties waar Technicolor ‘Theatrical Services’ aanbiedt verbonden: Atlanta, Madrid en Singapore. Internationale data transfers vinden plaats door middel van meerdere 100 tot 155 Mbit/s connecties. In 2007 nam Technicolor Syncast over en creëerde men EDS-(Electronic Distribution Services). Dit systeem kent de volgende mogelijkheden: •

Online content delivery

•

Professional services (system integration, consulting en customisation)

•

Disc initiated services (contentdistributie via internet verbonden DVD en Blu-ray players)

•

Een content delivery netwerk (CDN) voor omvangrijke content zoals HD content en live streams.

Technicolor verkoopt diensten van EDS aan Warner Brothers, Intel, X-BOX live, Direct TV, Zune, EMI, WalMart, National Geographic, Paramount, Universal and IMAX. EDS wordt op dit moment bijvoorbeeld gebruikt om live streaming content of on demand content aan set-top boxen of PC’s af te leveren. In dit kader is ook het systeem van Technicolor dat geschikt is voor het beheren van content op het internet belangrijk. Dit systeem heet Prisma. Dit platform verzorgt het complete beheer vanaf post-productie tot de online consumptiekanalen. Dit bevat onder

86


andere ingest, encoding, rechtenbeheer, streaming mogelijkheden en het online afleveren van muziek, film, TV, games en software. In juli 2008 realiseerde Technicolor een partnerschap met Highwind. Technicolor maakt gebruikt van het RollingThunder content delivery network van Highwind. Hierdoor hebben zij toegang tot 21 POP’s (points of presence) in Noord-Amerika en Europa. TDF (SmartJog) TDF is ook omvangrijk een Frans bedrijf dat zich richt op radio-relay netwerken en gedeelde infrastructuren. Veel telecommunicatiemasten – ook in Nederland – zijn in hun handen. SmartJog is bedrijfsonderdeel van TDF en houdt kantoor in Parijs. SmartJog biedt een geautomatiseerd systeem aan waarmee videobestanden tussen bijvoorbeeld content producer en broadcaster worden overgezet. Dit systeem wordt ook gebruikt door een grote Nederlandse broadcaster om content uit de Verenigde Staten naar Nederland te halen. In de keten van hun systeem kunnen ook verschillende post productie bedrijven worden opgenomen. British Telecom BT is het Britse incumbent telecommunicatiebedrijf met hun hoofdkwartier in Londen. Traditioneel hebben zij een stevige rol in de distributie van content. Hun belangrijkste hub staat in Londen: de BT-Tower. Vanuit deze BT-Tower willen zij verschillende landelijke points of presence in Europa realiseren; voor een dergelijke POP in Amsterdam is inmiddels het besluit genomen. Hierdoor kan content vanuit de hele wereld eenvoudig worden gedistribueerd. Via haar Mosaic platform kan de workflow van digitale content worden geoptimaliseerd. Het zorgt voor een brug tussen de infrastructuur van een broadcaster en haar leveranciers. BT heeft een globaal netwerk waarop de diensten kunnen worden aangeboden. Traditioneel zit BT minder in de hoek van facilitaire diensten, maar meer in hoek van telecommunicatie.

4.6 Conclusie Dit vierde hoofdstuk behandelde de sterktes en zwaktes van de Nederlandse sector ten opzichte van haar concurrenten. Door deze gestructureerde aanpak kunnen we onze conclusies in tabelvorm presenteren. Op de volgende pagina’s wordt dit weergegeven.


87

Dimensie

Sterktes

Zwaktes

Door de kleine omvang (zowel van de industrie zelf als van de NL productiesector) is AHA eerder gedwongen om te innoveren. Die innovatie kan zich dan op verschillende aspecten richten:

AHA is factor tien (Parijs) tot twintig (Londen) kleiner dan concurrenten. Dat komt voor een belangrijk deel voort uit de relatief kleine binnenlandse markt die daarnaast ook nauwelijks exporteert. Het VK content productie is beduidend groter en bovendien sterk op export gericht (bediend dus nog een veel grotere markt). Voor Parijs geldt op ietwat bescheidener niveau dezelfde situatie.

Structuur 1

Sectoromvang

• • •

nieuwe markten (Europees achterland, zie ook punt 5a en 5b onder Structuur); nieuwe diensten (innovatieve mechanische diensten); nieuwe organisatievormen (CH nieuwe stijl; organisatorische i.p.v. geografische concentratie)

De NL online gaming industrie is wel relatief groot, met wereldspelers zoals Spil Group en Zylom.

De grootte van de markt voor NL online games is heel groot in termen van aantal gebruikers (30% alle internetgebruikers) maar levert per gebruiker heel weinig op. Omvang in economische termen is dus beperkt.

2

Concentratie

Concentratie in AHA is relatief groot, met name t.o.v. Londen. De industrie is dus overzichtelijk. Er hoeft slechts met een paar grote spelers rekening te worden gehouden bij het vormgeven van de ContentHub. Dit voordeel geldt uiteraard niet t.o.v. de grote multinationale facilitaire partijen (=de facto een ContentHub binnen één bedrijf).

De dominante spelers zijn groot genoeg om op eigen kracht initiatieven te ontwikkelen. Bereidheid tot samenwerking is daardoor mogelijkerwijs kleiner. Dit geldt met name voor Technicolor NL dat onderdeel is van een grote multinational.

3

Intensiteit van concurrentie

De hoge mate van concurrentie zou tot een prijsvoordeel voor AHA moeten leiden, met name t.o.v. het duurdere Londen. In de praktijk blijkt dit vermeende prijsvoordeel overigens beperkt te zijn (zie ook punt 1 onder Conduct)

De mate van concurrentie is heel hoog in NL. Dat komt omdat vrijwel alle activiteiten zijn gericht op een kleine binnenlandse markt. Gevolg hiervan is dat de concurrentie sterk op prijs gaat en er niet tot nauwelijks ruimte overblijft voor innovatie (zie ook punt 2 onder Conduct) of expansie naar het buitenland (zie ook punt 5b onder Structuur).

4

Dienstenaanbod

NL industrie kent een aantal specifieke sterktes zoals watermarking en fingerprinting. Ook in archivering en meta-datering is een relatief sterke positie opgebouwd (zie ook punt 6 onder Structuur)

Watermarking en fingerprinting komen voort uit bedrijven van buiten de traditionele facilitaire industrie, buiten AHA. Sterktes in archivering en meta-datering publiekgefinancierd onderzoek. Nog geen commerciële diensten.

vooral gebaseerd op vertaling in concrete

Dominante diensten binnen het huidige aanbod (montage, geluid) worden, door opkomst goedkope software en hardware – steeds vaker inhouse door producenten gedaan. Voor Londen is de bedreiging minder sterk omdat die zich vooral op de high-end professionele markt richt waar dure apparatuur voor nodig blijft.

88


5a

Relaties met afnemers | Content producenten

Verschillende US majors hebben aangegeven concrete belangstelling te hebben voor ContentHub, met name vanwege specifieke diensten (meta datering) en aggregatie van afzet naar Europees achterland.

Londen heeft zeer sterke banden met Hollywood, Parijs heeft sterke banden met de eigen binnenlandse industrie. NL industrie is sterk op eigen markt gericht maar die is klein in omvang

5b

Relaties met afnemers | Content distributeurs

Noch Londen noch Parijs zijn erg gericht op Europees achterland. Dit geldt ook voor de grote multinationals met mogelijke uitzondering van TDF.

Concurrentie komt eerder van kleinere, regionale hubs (Madrid, Valencia, Murcia, Turijn, Berlijn). AHA is nog nauwelijks gericht op buitenlandse markten; heeft ook niet de ruimte en/of mogelijkheden om dat op eigen kracht te doen.

6

Kennisinfrastructuur

AHA heeft een relatief sterke positie in archivering en meta-datering (Beeld & Geluid). Fingerprinting en watermarking komen uit onderzoek Philips voort.

‘Industrial district’ in Londen – fysiek geconcentreerde ambachtelijke productie – zorgt voor snelle verspreiding van kennis en hoge mate van professionalisering en inhoudelijke specialisering. Geldt in mindere mate ook voor Parijs. De incubatietijd van dit soort districten is typisch 30-40 jaar.

7

Regulering & juridische infrastructuur

NL heeft een gunstig fiscaal klimaat. A’dam is een gunstige vestigings plaats voor hoofdkantoren van multinationals

Het Nederlandse beleid t.a.v. auteursrechten (downloaden beschermde content toegestaan) zorgt voor een negatief imago in het buitenland. Juist het punt van beveiliging is één van de belangrijkste issues voor de grote content producten uit de VS.

8

Technologische infrastructuur

Het grootste internetknooppunt ter wereld, AMS-IX, ligt in AHA. Als de trend tot digitale distributie verder doorzet is wordt dit een belangrijke strategische sterkte. De aanwezigheid van AMS-IX is een van de redenen dat BT haar continentale POP in NL gaat vestigen (zie ook punt 2 onder Conduct). Ook lokaal is er een hoge mate van breedbandpenetratie. In vergelijke tot andere landen is met name de residentiële markt goed ontwikkeld. De Noordvleugel vormt zo een interessant testbed voor breedbandtoepassingen zoals online VoD of online gaming.

Met de BT Tower heeft Londen een sterke troef in handen. Het lokale breedbandnetwerk Soho-net is direct gekoppeld aan de Tower. Content kan zo rechtstreeks vanuit Hollywood naar lokale facilitaire bedrijven in het Londense district worden verzonden.

9

Sociaaleconomische context

Nederlandse (ondernemers)cultuur is in het algemeen sterk op buitenland gericht. Dit is een voordeel ten opzichte van Londen (traditioneel sterk op eigen land en VS gericht) en met name t.o.v. Parijs.

Voor de facilitaire industrie in het bijzonder geldt het omgekeerde: NL industrie is sterk naar binnen gericht (werkt voor 95% voor binnenlandse markt) terwijl Londen juist relatief sterk op buitenland is gericht. Bias naar VS werkt voor deze industrie goed uit: meeste content komt uit VS zie ook punt 5a onder Structure).


89

Conduct 1

Prijsconcurrentie

De Nederlandse facilitaire industrie heeft een relatief gunstig prijsniveau ten opzichte van Londen (en Scandinavië).

Regio’s in het zuiden en oosten van Europa zijn beduidend goedkoper dan Nederland. Vooral de laatste markt is belangrijk omdat dit een potentiële afzetmarkt is. Er moet dan worden geconcurreerd met lokale aanbieders van facilitaire diensten. Dat kan dan eventueel op kwaliteit maar daar is het huidige gedrag in de NL facilitaire industrie nauwelijks op gericht.

2

Investeringsgedrag

BT heeft aangekondigd haar continentale POP in NL te vestigen, en niet in Parijs. Deze investering kan de basis vormen van onder de ContentHub.

Door de felle investeren in gebieden. In ContentHubs)

concurrentie op de eigen markt is er weinig ruimte om te onderzoek of in het veroveren van nieuwe markten en/of Frankrijk (en op kleinere schaal in de andere regionale gaat er soms relatief veel publiek geld om.

De grote multinationals (Ascent, Technicolor, TDF) investeren op dit moment grote bedragen in platformen voor digitale distributie van content. 3

Strategische samenwerking (nieuwe organisatievormen)

Door concentratie en omvang van multinationals zijn deze minder snel geneigd om samenwerking te zoeken met externe partijen dan een kleine regio/entiteit zoals AHA

Bereidheid tot samenwerking is traditioneel groter in Londen (vanwege lagere concentratiegraad; voorbeeld is oprichting Soho-net). Dit geldt ook deels voor Parijs (Frankrijk versus rest van de wereldÆzie S9). Binnen de ContentHub nieuwe stijl is – interne –samenwerking uiteraard al geregeld (binnen één bedrijf). VIIA van Ascent is bijvoorbeeld specifiek neergezet als alternatief voor verkokerde ketens.

Performance 1

Internationale concurrentiekracht

De sterke positie van Parijs en met name Londen is een blessing in disguise voor AHA. Beide regio’s hebben weinig redenen om van hun beproefde model (=CH oude stijl; geografische concentratie) af te stappen. In mechanical services zou dat model wel eens zijn langste tijd hebben gehad en worden opgevolgd door organisatorische concentratie (binnen grote multinationale facilitaire bedrijven). De grote facilitaire bedrijven hebben niet de fijnmazigheid om lokaal te werken. De Nederlandse industrie kan deze sterkte uitbouwen/exporteren naar het buitenland (met name Europese achterland).

90

Op dit moment is de NL facilitaire industrie sterk gericht op de binnenlandse markt (95% van de omzet komt uit NL). Die binnenlandse markt staat sterk onder druk. Ter vergelijk: de omvang van de filmindustrie van het VK verviervoudigde in de periode 1997-2005. De grote internationale facilitaire bedrijven hebben een wereldwijde footprint en een divers dienstenaanbod. Londen en Parijs hebben een veel sterkere positie binnen de internationale distributienetwerken dan AHA. Beide steden zijn belangrijke knooppunten voor een groot aantal bedrijven. In AHA is alleen een hub van Technicolor gevestigd.


5 Strategische implicaties 5.1 Inleiding In dit hoofdstuk geven we de strategische implicaties van deze haalbaarheidstudie voor het opzetten van een Nederlandse ContentHub. Aan de hand van een sterkte/zwakteanalyse (SWOT) komen we tot een mogelijke strategische positionering van de ContentHub, en benoemen we deelmarkten waarop de focus van de activiteiten zou moeten liggen. De SWOT-analyse baseert zich op de uitkomsten uit de twee voorgaande hoofdstukken. In feite vormt deze analyse van de aard en omvang van de vraagzijde (H3) in relatie tot de internationale concurrentiekracht van de aanbodzijde (H4) de kern van de haalbaarheid studie. Uit de SWOT-analyse volgt onder welke condities wij een internationale ContentHub in Amsterdam-Hilversum-Almere als doorvoerhaven voor Europa al dan niet haalbaar achten. Na de SWOT-analyse gaan we in op de mogelijke rol die de ContentHub voor de Nederlandse industrie zou kunnen vervullen. Daarna volgt een voorstel voor verdere uitwerking van een viertal business-pilots in de meest kansrijke deelsegmenten. Deze business-pilots vormen bouwstenen voor het verder uitvoeren van het (PiD)-project ContentHub. Hieraan koppelen we vervolgens een aanzet voor een marketingaanpak, bespreken een aantal opties voor overheidsbetrokkenheid en geven een ruwe indicatie van mogelijke economische effecten.

5.2 SWOT-analyse In de navolgende samenvattende SWOT-analyse worden de kansen en bedreigingen voor de Nederlandse facilitaire industrie afgezet tegen de specifieke sterktes en zwaktes van die industrie. De kansen en bedreigingen komen voort uit de omgeving. Dit zijn externe markten trendontwikkelingen die consequenties kunnen hebben voor de economische performance en ontwikkeling van de industrie en de regio. De trends zijn al in hoofdstuk 3 beschreven. De conclusies aan het eind van dat hoofdstuk geven de opportunities (O) en threats (T). In hoofdstuk 4 zijn de specifieke eigenschappen van de Nederlandse facilitaire industrie in termen van het SCP-model (structuur, conduct en performance) afgezet tegen internationaal concurrerende regio’s met sterke media concentraties (Londen, Parijs) en tegen een aantal grote internationale facilitaire bedrijven (Ascent, Technicolor). Uit deze vergelijking kunnen de relatieve sterktes (S) en zwaktes (W) van de Nederlandse industrie worden afgeleid. Uit de confrontatie van de kansen en bedreigingen en de sterktes en zwaktes kan de strategische richting voor de ContentHub worden afgeleid. Deze confrontatie is per eindgebruikersmarkt weergegeven in de onderstaande tabellen. Die tabellen geven tevens de grootte van de sterke, kans of bedreiging weer (O, +, ++ of +++). Startpunt is uiteraard de externe omgeving. Deze is immers niet te beïnvloeden. Er kan wel worden ingespeeld op nieuwe mogelijkheden die ontstaan, of proactief worden gereageerd op bedreigingen die zich aftekenen. Een mogelijkheid is alleen relevant voor


91

zover die aansluit bij een sterkte van de Nederlandse facilitaire industrie of kan worden gebruikt om zwaktes om te buigen in sterktes. Uit de analyse aan het eind van hoofdstuk 4 kan worden afgeleid dat de huidige positie van de Nederlandse facilitaire industrie relatief zwak is. De positie van een aantal ondermenin gen staat zodanig onder druk dat een shake-out in de industrie niet kan worden uitgesloten. Dat is tegelijkertijd een kans omdat zo de noodzaak ontstaat om impasses te doorbreken en gezamenlijk naar een sterkere positie te streven. De ContentHub kan hierin een instrumentele rol vervullen. Gegeven de relatief zwakke positie ten opzichte van de andere regio’s (Parijs en met name Londen) en opkomende grote internationale spelers (Ascent, Technicolor, TDF, BT) is het niet reëel om te verwachten dat de Nederlandse ContentHub deze spelers als concurrent voorbij stevent. Het initiatief zal zich veeleer moeten gaan richten op zaken die deze spelers laten liggen (zoals het bedienen van het Europese achterland), en/of met deze spelers samen gaan werken (bijvoorbeeld door als schakel voor Londen met het continent te gaan fungeren, en/of door specifieke facilitaire diensten aan te bieden over de infrastructuur van grote internationale spelers zoals BT). Op deze manier is het mogelijk om al tot een substantiële (internationale) marktverruiming te komen, ook zonder dat clusters zoals Londen of Parijs voorbij worden gestreefd.

Sterkten

Kansen

Bedreigingen

Deelmarkt: Bioscoop

0

++

+

De Nederlandse facilitaire industrie is – vanwege het ontbreken van pull uit de binnenlandse bioscoopmarkt – nog niet sterk in deze markt maar kan daar wel op korte termijn een sterkte in opbouwen.

De bioscoopmarkt blijkt, ondanks allerlei pessimistische verwachtingen, tot nu toe een stabiele markt te zijn.

De overgang naar digital cinema betekent voor bioscopen een flinke investering. Een nieuw business model (VPF) biedt uitkomt maar komt nog niet overal (ook niet in Nederland) van de grond.

De overgang naar digital cinema betekent voor studio’s een flinke besparing (op jaarbasis €3 miljoen voor de Nederlandse markt, €125 miljoen voor de Europese markt als geheel).

Londen en Parijs zijn al actief op de markt voor Digital Cinema. Het Britse AAM heeft in de thuismarkt de rol van intermediair opgeëist en breidt op dit moment haar activiteiten naar Frankrijk en Nederland uit.

Digital Cinema en bijbehorend VPF-model vraagt om intermediair die contracten sluit met studio’s en content digitaal aanlevert.

92


Sterkten

Kansen

Bedreigingen

Deelmarkt: VoD-STB

++

+++

++

De Nederlandse facilitaire industrie werkt naar verluid goedkoop vanwege de sterke concurrentie op de binnenlandse markt.

VoD-markt kent grote groeiverwachting. In 2011 wordt voor Nederland een omzet van €235 miljoen verwacht; voor Europa €4 miljard.

De meeste studio’s bedienen VoD-markten momenteel rechtstreeks vanuit LA of anders vanuit Londen. Er is alleen een rol voor de NL facilitaire industrie weggelegd als die goedkoper kan werken dan de (in-house) diensten.

Nederland is ook een interessante markt voor VoD voor buitenlandse content aanbieders vanwege de aanvoer via het knooppunt AMS-IX, de hoge dichtheid van het breedbandnetwerk en de bevolkingsconcentratie. Het is zo een zeer geschikt testbed voor breedbandapplicaties zoals VoD.

Met de groei van het aantal aanbieders neemt het aantal vereiste versies dat uitzendklaar moet worden gemaakt navenant toe. Dit vraagt om een facilitaire intermediair die content in zoveel mogelijk landen in zoveel mogelijk formats kan aanleveren.

Om de lokale VoD-markten goed te kunnen bedienen moet men dicht bij de klant zitten. Dit vereist lokale aanwezigheid, bijvoorbeeld in de vorm van een lokale branche. Dit is een majeure stap voor de (relatief kleine) NL facilitaire bedrijven.

De Nederlandse facilitaire industrie heeft specifieke sterktes op het vlak van het op maat (uitzendklaar) maken van content voor lokale partijen. Die kennis kan ook in het buitenland worden uitgebuit. De Nederlandse industrie is over het algemeen sterk internationaal gericht en goed in het opzetten van activiteiten in het buitenland – veel beter dan hun Britse of Franse collega’s. De NL’se facilitaire industrie is op dit moment juist sterk naar binnen gericht maar dat is grotendeels vanwege de specifieke marktomstandigheden. Wordt er samengewerkt dan ontstaat er waarschijnlijk veel ruimte voor (gezamenlijk) internationaal ondernemen.


93

Sterkten

Kansen

Bedreigingen

Deelmarkt: (VoD) online

+

+

+

Nederland (en met name de Noordvleugel) is een interessante testmarkt voor breedbandtoepas singen zoals online VoD en online gaming.

VoD-online is een markt die wereldwijd sterk groeit. Vooralsnog is de content voor 95% user-generated (en komen de inkomsten dus uit advertenties) maar op korte termijn komt er waarschijnlijk ook professionele content via betaalkanalen beschikbaar.

VoD-online vormt op middenlange termijn een serieus alternatief voor de traditionele TV. Omdat een belangrijk deel van de facilitaire diensten vanuit het buitenland wordt geleverd, verdampt er zo in theorie een flink stuk van de huidige omzet.

In de ContentHub zijn bedrijven vertegenwoordigd die het gehele spectrum van facilitaire diensten aanbieden, dus zowel mechanische (Hilversum) als creatieve (Amsterdam) als IT based (Almere) diensten. Juist in deze pilot biedt deze samenwerking goede mogelijkheden.

Het belang van lokalisering van (generieke) content blijft ook op het internet groot – dat blijkt bijvoorbeeld uit de casual gaming industrie. Dat betekent dat er met name aan de kant van creatieve dienstverlening (bundeling/aggregatie, selectie, aanpassen) nieuwe mogelijkhe den ontstaan (vgl. ook de VoDSTB markt).

De rol van de NL facilitaire industrie is beperkt qua mechanische diensten (die worden immers al door de VoD-portals geleverd).

94


Sterkten

Kansen

Bedreigingen

Deelmarkt: TV

+ Twee van de drie NL’se omroepen zijn van buitenlandse afkomst (RTL, SBS). Via deze omroepen heeft de NL facilitaire industrie contacten in het buitenland. Daardoor worden er o.a. Duitse producties in NL’se studio’s opgenomen. Die contacten kunnen worden gebruikt om activiteiten in het buitenland te gaan ondernemen.

+

+++

De TV-markt is een zeer grote markt die alleen in NL al goed is voor €1.5 miljard (€75 miljard in Europa). Kleine verschuivingen kunnen dus al tot een aanzienlijke omzetverhoging leiden.

De scheidslijnen in de TVmarkt zijn al duidelijk getrokken – er lijkt weinig ruimte voor nieuwkomers. De rol van lokale facilitaire industrie beperkt zich tot lokale content, de internationale aanlevering is strak in handen van de content distributeurs zelf of van internationale spelers zoals TDF (SmartJog).

Hoewel de uitzendprocessen lokaal al grotendeels zijn gedigitaliseerd, blijft de internationale aanlevering daar bij achter. File-based aanlevering maakt een besparing tot €600 per uur content mogelijk.

NL omroepen zetten vraagtekens bij de potentiële kostenbesparin gen en zijn daarom afwachtend. Typisch voorbeeld van ketenfalen: significante besparingen treden pas op als de keten als geheel is gedigitaliseerd. De buitenlandse omroepen die in NL actief zijn (RTL, SBS) zijn dusdanig groot dat ze verschillende facilitaire diensten in-house uitvoeren.


95

Sterkten

Kansen

Bedreigingen

Deelmarkt: Mobiel

++

+

0

NL heeft wereldwijd een zeer sterke positie in de markt voor casual games (Spil Group, Zylom). In deze markt heeft men al met succes de overgang naar het advertentiegebaseerde model gemaakt. Met de ervaring in advertentiegebaseerde modellen zou de Nederlandse casual game industrie de mobiele markt kunnen veroveren.

De markt voor lokale content stelt tot nu toe – met uitzondering van ringtones – nog niet veel voor. Mobiele games zijn bescheiden maar interessante groeimarkt. Er zijn nog geen dominante spelers aanwezig (met uitzondering wellicht van Jamba). Aanbieders van mobiele games worstelen met een business model.

In tegenstelling tot de Aziatische markt (m.n. Japan) zijn de marges voor mobiele content producenten laag – de netwerk operators pakken het leeuwendeel. Er is daarom weinig financiële ruimte om kwalitatief hoogwaardige games te ontwikkelen die potentiële gebruikers trekken.

De NL casual gaming industrie heeft het intellectueel eigendom over een groot aantal games. Deze zijn in principe ook via mobile devices te verspreiden.

Er is veel aanbod aanwezig vanuit casual games die in principe goed geschikt zijn om te poorten naar mobiele devices.

De technische uitdaging bij het aanbieden van generieke content voor meerdere uitzendstraten is mogelijk nog groter in de mobiele markt (honderden devices met verschillende besturingssystemen en technische specificaties) dan bij bijvoorbeeld VoD.

De NL facilitaire industrie heeft veel ervaring met het uitzendklaar maken van generieke content voor verschillende uitzendstraten c.q. VoD-platforms. Dezelfde specifieke vaardigheden zijn grosso modo nodig in de mobiele markt.

Door reguleringsmaatregelen zou de markt voor mobiele content in NL kunnen worden opengebro ken. Hier ligt een duidelijke rol voor de overheid binnen de ContentHub.

De centrale spelers in deze deelmarkt ([casual] game developers, netwerkopera tors) hebben niet tot nauwelijks binding met het huidige netwerk van de ContentHub. Het is onbekend in hoeverre de kennis en vaardigheden van de huidige spelers is in te zetten in deze pilot. Game developers uit de video game markt worden steeds actiever en agressiever op de (Europese) markt voor mobile games (met name Japanse ontwikkelaars zoals Namco)

96


Sterkten

Kansen

Bedreigingen

Deelmarkt: Gaming

+

+

+

Nederland heeft een relatief sterke positie in data warehousing en hosting. De aanwezigheid van AMS-IX hier is ook een belangrijke factor.

PC games worden steeds verder online gedistribueerd. Dit is nog een kleine markt maar als de trend naar SaaS-constructies ook in de gaming markt doorzet zal de markt zeker in belang gaan toenemen. (MMORPG’s zijn in feite al SaaS-constructies).

De distributie van console games gebeurt geheel over de eigen gesloten netwerken van de console leveranciers. Hierin is geen rol weggelegd voor derde (facilitaire)

partijen.

De Nederlandse industrie speelt een bescheiden rol in de MMORPG-industrie maar doet zeker mee (zowel bij content productie als bij distributie – hosting).

De markt voor MMORPG’s groeit nog steeds en met de behoefte aan kwalitatief hoogwaardige servers de vraag naar gespecialiseerd lokale hosting.

Het belang van digitale distributie neemt wel toe binnen de markt voor PCgames maar die markt staat als geheel door piracy sterk onder druk (vgl. de dramatische ontwikkelingen in de muziekindustrie). De rol van de facilitaire industrie bij de digitale distributie van games is beperkt tot IT dienstverle ning (data hosting et cetera). De markt voor toegevoegde waarde diensten zoals het hosten van lokale MMORPG-servers is al grotendeels verkaveld.

Onder strikte randvoorwaarden blijft er een aantal combinaties van kansen en sterktes over die reële mogelijkheden bieden voor de verdere ontwikkeling van een Nederlandse ContentHub op regionaal Europees niveau. Deze mogelijkheden staan hieronder schematisch beschreven. Ze worden verder uitgewerkt in een aantal concrete business pilots voor specifieke deelmarkten, te weten: o

Bioscopen: Digital Cinema

o


o


o


o


Deze business pilots vormen bouwstenen voor het verder uitvoeren van het (PiD) project ContentHub. Aan deze pilots koppelen we vervolgens een aanzet voor een marketingaan pak, gaan we nader in op de mogelijke rol van de overheid, en geven we een ruwe indicatie van de mogelijke economische effecten.


97

5.2.1 Implicaties voor strategie ContentHub Waar het gaat om de ontwikkeling van digitale file transfer en het creëren van een (internationale) hubfunctie voor digital cinema, TV, VoD, online videotoepassingen en gaming zijn de posities nog niet (definitief) ingenomen. Met name de overgang van een ‘geografisch-gebaseerd cluster’ naar een ‘organisatorisch-gebaseerd cluster’ is een megatrend waar een Nederlandse ContentHub op in zou kunnen spelen. Door hun riante uitgangsposities in het bestaande regime laten Londen en Parijs deze trend grotendeels aan zich voorbijgaan. Hier geldt dus de wet van de remmende voorsprong voor de veel kleinere AHA-regio. Ten opzichte van de grote internationale bedrijven (die de belichaming zijn van clustering binnen een organisatie) geldt deze voorsprong uiteraard niet. Een deel van deze bedrijven (zoals BT) heeft echter, vanwege historische redenen, een relatief beperkt dienstenaanbod dat zich vooral op de basale mechanische diensten richt (telecom/infrastructuur). De Nederlandse facilitaire industrie kan, over de infrastructuur van deze partijen heen, een aantal toegevoegde waarde diensten bieden die deze bedrijven zelf niet kunnen of willen aanbieden. Door tijdig te investeren in samenwerking en collectieve internationale expansie na te streven op het gebied van nieuwe digitale diensten kan de facilitaire industrie in het digitale tijdperk voordeel genieten van een first-mover advantage en zo een achterstand omzetten in een voorsprong. Eén van de belangrijkste complementaire diensten is het verdiepen c.q. organiseren van de grofmazige distributienetwerken naar lokale content distributeurs in het Europese achterland. Het gaat dan niet alleen om een fysieke uitbreiding van het netwerk (veel ligt er al) maar ook en vooral om het tot stand brengen van organisatorische samenwerking – ‘vraagbundeling à la Breednet voor de Europese film- en TV-industrie met als dienst een Europese Broadband Media Service. De grootste bedreiging voor de Nederlandse facilitaire en aanverwante AV-industrie is passief blijven en gericht blijven op de nationale markt, waar momenteel een te groot aantal partijen strijdt op een te kleine markt. Wanneer verdere innovatie en onderlinge samenwerking uitblijven, zullen de internationale spelers (zoals AAM) vanuit de buitenlandse mediacentra belangrijke posities gaan innemen in het organiseren van de internationale digitale keten van productie tot aan eindgebruiker. Er bestaat een reëel gevaar voor een shake-out in de bestaande Nederlandse facilitaire industrie en voor het wegvloeien van dienstverlening naar het buitenland in het aankomende ‘digitale’ tijdperk. Of de ContentHub er in slaagt om gezamenlijk met de industrie deze uitdaging aan te gaan, is, kortom, afhankelijk van een aantal strikte randvoorwaarden:

98

•

Samenwerking en verdere specialisatie in de keten is voor de Nederlandse facilitai re en aanverwante industrie de enige uitweg uit de huidige ruïneuze concurrentie. Feitelijk heeft de industrie niet zoveel andere keus. Afwachten is de slechtste optie. Er is dan vaak een externe partij nodig die de impasse doorbreekt. Die partij is er nu in de vorm van de overheid via het Pieken in de Delta-programma. De overheid kan via het programma de vereiste radicale innovatie afdwingen die anders nooit tot stand zou zijn gekomen. Die innovatie zit voor een deel in andere vormen van samenwerking. Zowel marktverbreding als marktverdieping (zie hierna) vraagt nadrukkelijk om verdere specialisatie en om samenwerking met partijen nodig af komstig uit aanpalende sectoren als IT/internet, elektronica en telecom.

•

Een gezaghebbende trekkende partij met voldoende investeringsbereidheid is nodig om de overige participanten op sleeptouw te kunnen nemen. Vooralsnog heeft BT Nederland zich het meest als zodanig geprofileerd. Het zou goed zijn wanneer nog


een of twee krachtige marktpartijen uit de industrie deze rol zouden innemen. Bij voorkeur één of meer van de vier grote facilitaire bedrijven. •

Noodzaak om op Europees voldoende kritische massa te generen om de slag naar volledig digitale afhandeling in de keten te kunnen maken. De US majors zijn met name geïnteresseerd in een partij die hun content op efficiënte (goedkoop) en effectieve (snel en veilig) manier naar het Europese achterland kan brengen. Hiervoor zijn investeringen nodig in zowel IT-voorzieningen, interconnectie als Europese marketing. In een minimaal aantal landen binnen Europa zullen op termijn afnemende partijen bereid moeten zijn om de content via de Nederlandse ContentHub te laten aanleveren. Om schaalvoordelen te behalen zal er per land over de verschillende afzetmarkten heen (TV, bioscoop, VoD) samen moeten worden gewerkt.

Deze randvoorwaarden zijn meegenomen in de formulering van de strategie voor de Nederlandse ContentHub en staan expliciet uitgewerkt in de afzonderlijke business-pilots.

5.2.2 Strategie voor marktverruiming Op basis van de SWOT-analyse komen we tot twee vormen van marktverruiming voor de huidige facilitaire en aanverwante industrie als strategische route voor de ontwikkeling van een ContentHub in Nederland. Enerzijds zien we mogelijkheden voor geografische marktverdieping van bestaande en opkomende markten in het Europese achterland (de beweging van a naar c in Figuur 25 – pure verdieping zonder verbreding heeft weinig zin). 69 Anderzijds zien we mogelijkheden voor marktverbreding op opkomende deelmarkten, allereerst vooral op nationaal niveau (de beweging van a naar b). Op Europees niveau is marktverdieping mogelijk, allereerst op de deelmarkten TV en VoD. Het gaat dan vooral om mechanical services en distributie. Hier is schaalgrootte en massa op termijn doorslaggevend voor succes. De keten moet end-to-end digitaal worden gestroomlijnd. Het gaat er nogmaals om, om (Amerikaanse) content tot in de haarvaten van het Europese achterland te krijgen. Dit vraagt om inzet van zware IT en telecom. Omdat deze markten (VoD-distributie vanuit Nederland) minder marge zullen kennen dan bij DVD-verkoop of -verhuur, zijn dergelijke diensten alleen rendabel bij voldoende massa en efficiënte afhandeling. Naast intensieve marketinginspanningen gericht op de diverse Europese markten, vergt het ook de nodige IT-investeringen door marktpartijen. Bij de nauwere samenwerking tussen de IT- en facilitaire industrie die hierbij nodig is, zouden vooral Hilversum en Almere sterker gezamenlijk kunnen gaan optrekken. De beoogde Europese marktverruiming maakt het ook aantrekkelijker voor andere buitenlandse partijen om in deze regio vestigingen te hebben, of hun positie daar te verstevigen. Op nationaal niveau is marktverbreding mogelijk in de 'nieuwe' online media (gaming, mobiel, web) en digital cinema. Bij deze nieuwe deelmarkten horen nieuwe typen facilitaire diensten. Het zal in eerste instantie vooral om uitbreiding van bestaande lokale diensten gaan (het lichtgrijze gedeelte). Gaandeweg komen de twee andere polen van de ContentHub (Amsterdam voor de creatieve diensten, Almere voor de IT-diensten) daardoor ook steeds nadrukkelijker in beeld (het donkergrijze gedeelte). De nationale markt kan dan ook functioneren als kraamkamer en testmarkt voor nieuwe mogelijkheden (diensteninno vatie). Hier bestaan relatief veel mogelijkheden voor toegevoegde waarde diensten voor de

69

De strategie zal altijd simultaan op een aantal deelmarkten gericht zijn. Het inrichten van een lokale infrastructuur binnen een bepaald afzetland om digitale content te verspreiden zal, uit oogpunt van efficiëntie, altijd voor meerdere soorten content (TV, film, VoD) geschikt moeten zijn.


99

thuismarkt. Wanneer voor specifieke deelmarkten nieuwe dienstverlening succesvol blijkt, kan deze in een volgende fase worden opgeschaald naar de verschillende Europese landen waar al een marktpositie is opgebouwd. Zo ondersteunt de strategie van nationale marktverbreding tevens die van Europese verdieping, en wordt het speelveld voor de ContentHub en de bijbehorende industrie verder verruimd. Er is een theoretische begrenzing aan beide strategieën. In de praktijk zal het maximale bereik (punt c) een combinatie van de twee richtingen zijn en nog een stuk onder dat maximum liggen. Dat betekent dat de potentiële reikwijdte van de ContentHub zich uitstrekt tot het groene gedeelte van Figuur 25. De reikwijdte is de combinatie van het geografische bereik en het aanbod van specifieke facilitaire diensten. Hieruit kan ook de potentiële extra omzet worden afgeleid (zie paragraaf 5.6 Economische effecten). Wereld

•

c

ar kt ve rd ie pi ng


EU

M

Con ConttentHub entHub

Nederland

a

•

b

Marktverbreding

TV

VoD

Digital cinema

Transcoding

Online

Gaming

•

Mobile








100


5.3 Rol ContentHub en inzet business-pilots Deze paragraaf presenteert een eerste aanzet tot de mogelijke inrichting van een Nederlandse ContentHub. Die aanzet valt in twee delen uiteen. We definiëren eerst een aantal generieke zaken en werken daarnaast een aantal mogelijk ontwikkelingsrichtingen – in de vorm van business-pilots in verschillende eindgebruikermarkten – in meer detail uit. Daarbij baseren we ons onder meer op de interactieve workshop zoals die als onderdeel van dit onderzoeksproject voor de Nederlandse contentindustrie is georganiseerd.

5.3.1 Rol ContentHub Nederlandse bedrijven geven aan bereid te zijn samen te werken binnen het project ContentHub. Die bereidheid beperkt zich echter wel tot de pre-competitieve fase. Dat wil zeggen dat er gezamenlijk aan marktverruiming gewerkt kan worden. Maar in die verruimde markt willen partijen met hun eigen dienst kunnen concurreren. Gegeven het pre-competitieve karakter van een eventuele PiD-subsidie is dit alleen maar goed. Om twee redenen is enige gezamenlijkheid ook hard nodig om een Nederlandse ontentHub tot een succes te maken. Individuele bedrijven missen allereerst de slagkracht om zich internationaal als contentintermediair op de kaart te zetten. Dat zou pleiten voor gezamenlijke marketingcampagnes, een richting die we later in dit hoofdstuk in meer detail uitwerken. Deze gezamenlijke marketing is wat ons betreft een van de basiselementen van de ContentHub. De gezamenlijkheid zal echter verder moet gaan dan dat. Inherent aan het concept ContentHub is het met één gezicht naar buiten treden richting studio’s, omroepen, VoD aanbieders, et cetera. Daar ligt immers de toegevoegde waarde van het concept: in plaats van contact te moeten houden met een groot aantal verschillende landen en contentdistri buteurs zijn studio’s – in het ideale geval – in één keer klaar. Dat ook stelt de ContentHub in staat te concurreren met partijen als Ascent en Technicolor. Het aanbieden van deze gezamenlijkheid, zonder afbreuk te doen aan de onafhankelijkheid van de diverse deelnemers is geen sinecure. Het is essentieel in een vroeg stadium tot afspraken te komen tussen de deelnemers. Daarbij kan geleund worden op ervaringen die zijn opgedaan met bijvoorbeeld (virtuele) marktplaatsen in breedbandprojecten. Een dergelijk concept is in essentie zeer vergelijkbaar: er wordt gezamenlijk naar buiten getreden, er zijn afspraken over standaarden zodat het voor een potentiële afnemer technisch niet uitmaakt of een dienst bij partij A of B wordt afgenomen, maar de verschillende aanbieders kunnen – binnen die kaders – gewoon met elkaar blijven concurreren. Een derde rol voor de ContentHub betreft het tot ontwikkeling brengen van een aantal concrete business cases. Juist gegeven het competitieve karakter van de Nederlandse markt en de daardoor beperkte ruimte voor innovatie en experimenten kan niet van de industrie verwacht worden dat zij investeren in het concept zonder zicht op concrete omzetverruiming. De kansen voor die omzetverruiming zijn er – zoals eerder in dit hoofdstuk betoogd – maar liggen voor de markt net te ver weg om helemaal zelf op te pakken. Middels deze business-cases kan ook de interesse van de Amerikaanse studio’s gewekt of vergroot worden. In het vervolg van deze paragraaf werken we daarom in vier eindgebruikermarkten een concrete business-pilot uit die naar onze verwachting in relatief korte tijd (twee jaar) kan resulteren in een levensvatbare business case.


101

5.3.2 Pilot 1. Overgang naar Digital cinema

Probleem:

De overgang naar Digital Cinema kan voor studio’s een substantiële besparing betekenen op kopie- en distributiekosten. Tegelijk vraagt die overgang van bioscoopexploitanten een substantiële investering in projectieapparatuur. Middels het VPF-model (Virtual Print Fee) kan dit ketenfalen worden opgelost, maar invoering van dat model heeft flink wat voeten in de aarde. In Engeland heeft men invoering – en daarmee de overgang naar Digital Cinema – weten te versnellen door tussenkomst van een intermediair die bemiddelt tussen studio’s en exploitanten en de laatste begeleidt bij de overgang. Diezelfde intermediair verzorgt vervolgens de distributie (en aanpalende diensten) van content van studio naar bioscoopexploitant. Voor een dergelijke intermediair lijkt ook in Nederland ruimte te zijn.

Doelstelling:

De Nederlandse facilitaire industrie zou deze intermediaire positie in Nederland moeten opeisen. Op basis van een opgebouwde positie in Nederland kan men later uitbreiden in andere Europese landen. De rol van de intermediair is tweeledig. Allereerst moet de uitrol van Digital Cinema worden gestimuleerd. Dit is een tijdelijke rol, naarmate adoptie vordert neemt het belang af. Concreet gaat het om: •

Bemiddeling tussen studio’s en bioscoopexploitanten over de Virtual Print Fees.

•

Begeleiding bioscoopexploitanten bij aanschaf digitale apparatuur.

Daarmee wordt feitelijk vraag naar de tweede rol gecreëerd, verschillende vormen van content management:

Toegevoegde waarde:

•

(Tijdelijke) opslag van content

•

Transport

•

Transcoding

Gegeven het aantal schermen dat de komende jaren naar verwachting gedigitaliseerd wordt, is in 2012 in Nederland een besparing op kopiekosten mogelijk van ± €3 miljoen. In Europa gaat het om ± €125 miljoen. In Nederland komt daar een besparing tot ± €2 miljoen op transportkosten bij. Deze besparingen slaan deels neer bij de studio’s en via de VPF bij de bioscoopexploitanten. Dat is ook nodig om de investeringen in uitzendapparatuur van die laatste terug te verdienen. Een deel zal echter ook ten goede komen van de intermediair, mogelijk de Nederlandse facilitaire industrie.

Kritische succesfactoren:

102

Er zal op verschillende activiteiten moeten worden ingezet: •

Draagvlak creëren De uitrol van Digital Cinema staat in Nederland nog in de kinder schoenen. Zowel studio’s als bioscoopexploitanten stellen zich afwachtend op. Beide kanten van de keten zullen geënthousias meerd moeten worden. De NVF en NVB lijken wat dat betreft logische ingangen.


•

Concretiseren business case De uitrol van Digital Cinema staat of valt met de succesvolle toe passing van het VPF-model, zo laten o.a. de Franse en Engelse ervaring zien. Op die manier wordt de overgang naar Digital Ci nema immers financierbaar voor bioscoopexploitanten. Dit model zal voor de Nederlandse situatie verder geconcretiseerd moeten worden. Daarbij zouden ervaringen uit voornoemde landen lei dend moeten zijn.

•

Collectieve internationale promotie Op basis van een opgebouwde positie in Nederland moet de Ne derlandse facilitaire industrie zich ook in andere Europese landen promoten. Relatief ontwikkelde landen als Engeland en Frankrijk liggen daarbij minder voor de hand.

Haast is overigens geboden omdat de eerder genoemde Engelse intermediair (AAM) al in Frankrijk en in Nederland uitbreidt. De voorsprong van die partij moet niet te groot worden, te meer omdat er sprake zal zijn van een netwerkeffect: hoe meer studio’s en bioscoopexploitanten een intermediair bedient hoe interessanter hij voor beide wordt. Deliverables:

Marketingstrategie:

Openstaande vragen:

De pilot heeft een doorlooptijd van ongeveer twee jaar. Wil de pilot kunnen resulteren in een concrete business case dan zijn in ieder geval de volgende deliverables nodig: •

Op korte termijn moeten facilitaire partijen bereid worden gevonden deel te nemen. De rol van de traditionele facilitaire industrie is in de bioscoopsector vooralsnog beperkt doordat stu dio’s lange tijd zoveel mogelijk activiteiten in eigen beheer uitgevoerd hebben. Dat betekent dat partijen moeten investeren in kennis van en contacten in de bioscoopsector.

•

Op middellange termijn (maximaal een jaar) moet minimaal één studio en een aantal bioscoopexploitanten bereid worden gevon den deel te nemen. Partijen in Nederland zijn in vergelijking met ander landen vooralsnog afwachtend.

•

Na twee jaar moeten de mogelijkheden voor buitenlandse expansie in kaart zijn gebracht.

De marketingstrategie is tweeledig en gefaseerd: •

In eerste instantie is promotie richting in Nederland gevestigde studio’s en bioscoopexploitanten van belang. Cruciaal in die bood schap zijn de potentiële kostenbesparingen en de potentie van het VPF-model het huidige ketenfalen op te lossen.

•

De promotie richting Europese studio’s en bioscoopexploitanten kan op basis van in Nederland opgebouwde ervaring.

De volgende vragen zouden bij het opstarten van de pilot nader moeten worden uitgezocht: •

Hoe heeft het VPF-model in andere landen precies vorm gekregen en hoe kan dat worden vertaald naar de Nederlandse situatie.

•

Welke Europese markten zijn het meest interessant om in uit te breiden, in termen van bestaande contacten, concurrentie, poten tiële omzet, rechten et cetera?


103

5.3.3 Pilot 2. Digital file transfer voor TV

Probleem:

In de TV-keten zien we een verregaande digitalisering van het productieen uitzendproces. Distributie van content blijft daar echter bij achter en vindt vaak nog op basis van tapes plaats. Digitalisering van deze stap kan significante kostenbesparingen betekenen. Deze rationaliseringsslag lijkt om twee redenen uit te blijven: •

Potentiële kostenbesparingen zijn verdeeld over studio’s en omroepen.

•

Er is sprake van increasing returns to scale. Pas bij de distributie van een bepaalde hoeveelheid content worden de benodigde ITsystemen en verbindingen rendabel.

Eén intermediaire partij die de digitale distributie van verschillende studio’s naar verschillende omroepen voor haar rekening neemt kan beide problemen wegnemen. Doelstelling:

De Nederlandse facilitaire industrie zou deze intermediaire positie moeten opeisen; eerst in Nederland, vervolgens ook in andere Europese landen. Concreet gaat het om het aanbieden van de volgende diensten: •

Ingest

•

(Tijdelijke) opslag

•

Transport

•

Transcoding en conversie

•

Ondertiteling

Dit dienstenaanbod kent een sterke overlap met de hieronder beschreven VoD-casus. Er is dan ook sprake van sterke synergievoordelen wanneer één intermediaire partij de TV- en VoD-markt voor haar rekening neemt. Toegevoegde waarde: · Uit berekeningen blijkt dat file-based aanschaf, transport, ingest en ondertiteling van één uur content tot €600 goedkoper is dan tape-based. Dat lijkt aanzienlijk, maar Nederlandse omroepen zenden jaarlijks slechts enkele duizenden uren Amerikaanse content uit. Bovendien zal slechts een deel van deze besparingen bij de facilitaire industrie terecht komen. Een interessantere business case wordt het wanneer deze dienstverlening ook in andere Europese landen kan worden aangeboden. De Nederlandse TV-markt is relatief klein (± €1,5 miljard tegenover ± €75 miljard in Europa) dus de potentie ligt daar voornamelijk buiten. Kritische succesfactoren:

104

Er zal op twee activiteiten moeten worden ingezet: •

Onderlinge organisatorische afstemming Buiten voornoemde kostenbesparingen biedt één intermediaire partij de studio’s en omroepen nog een belangrijk voordeel: transactiekosten dalen. Maar daarvoor zal de Nederlandse facilitai re industrie eensgezind naar buiten moeten treden. Daar waar bedrijven elkaar aanvullen zal dat geen probleem zijn, maar daar waar bedrijven elkaar beconcurreren zullen heldere afspraken gemaakt moeten worden. Een problematiek die evenzo geldt voor de VoD-casus.


•

Deliverables:

Marketingstrategie:

Collectieve internationale promotie De Nederlandse facilitaire industrie zal zich internationaal als in termediair moeten promoten. Het ligt voor de hand te beginnen bij bestaande contacten, RTL en SBS zijn immers ook in andere Europese landen dan Nederland actief. Beide bedrijven zijn op dit moment nog niet zondermeer overtuigd van de omvang van de kostenbesparingen die kunnen worden bereikt, met andere woor den van de haalbaarheid van de business case. Als deze partijen niet kunnen worden overtuigd van de besparingen is het niet rea listisch om te verwachten dat andere buitenlandse omroepen anders in het veld staan. Daarmee zou de basis onder dit voorstel wegvallen.


Op korte termijn moet minimaal één (liefst meer) van de grote Nederlandse facilitaire partijen bereid worden gevonden deel te nemen.

•

Op middellange termijn (maximaal een jaar) moet minimaal één omroep bereid worden gevonden deel te nemen.

•

Na twee jaar moet minimaal één buitenlandse omroep bereid zijn gevonden deel te nemen.


In eerste instantie is promotie richting omroepen van belang. Daarbij moet worden gefocust op potentiële kostenbesparingen, Cruciaal daarbij is dat de Nederlandse industrie met één gezicht naar buiten treedt.

•

Vervolgens is promotie richting Europese omroepen van belang. Daarbij kan worden voortgebouwd op opgedane ervaringen in de binnenlandse markt.

Het is belangrijk dat er relatief snel massa wordt gemaakt. Juist door schaalvoordelen kan op kosten geconcurreerd worden met potentiële concurrenten als TDF en Technicolor. Openstaande vragen:

De volgende vraag zou bij het opstarten van de pilot nader moeten worden uitgezocht: •


5.3.4 Pilot 3. Centrale opslag en distributie VoD-Set-top box

Probleem:

Amerikaanse studio’s bedienen in een groot aantal Europese landen een groeiend aantal VoD-aanbieders. Dat betekent dat ook het aantal verschillende versies dat studio’s van hun content uitleveren sterk groeit. Er ontstaat behoefte aan een centrale actor die content op een veilige manier aan zoveel mogelijk VoD-aanbieders in zoveel mogelijk landen in het juiste formaat kan uitleveren.


105

VoD-aanbieders zijn op zoek naar een facilitaire partij die content tegen lage kosten uitzendklaar maakt, maar tegelijk voldoende weet aan te sluiten op hun interne proces. Dat laatste vereist dat de facilitaire partij korte lijnen heeft met de VoD-aanbieder (bijvoorbeeld door een lokale aanwezigheid). De VoD-markt is two-sided. Een succesvolle intermediair zal dus op de behoeftes van zowel de studio’s als de VoD-aanbieders moeten inspelen:

Doelstelling:

Toegevoegde waarde:

•

Voldoende bereik, zowel verschillende landen als verschillende VoD-aanbieders per land. De toegevoegde waarde ligt dus vooral in organisatorische en relationele aspecten en minder in unieke technische vaardigheden. De schaalvoordelen die dit grote bereik met zich mee brengt maken het tevens mogelijk – richting VoD aanbieders – op kosten te concurreren.

•

Goede relaties met verschillende Europese VoD-aanbieders. Daarmee ontstaat een concurrentievoordeel ten opzichte van grote internationale spelers als Ascent en TDF.

De Nederlandse facilitaire industrie zou deze intermediaire positie moeten opeisen; eerst in Nederland, snel daarna ook in andere Europese landen. Richting studio’s en VoD-aanbieders treedt zij daarbij met één gezicht naar buiten. Concreet gaat het om het aanbieden van de volgende diensten: •

Ingest

•

(Tijdelijke) opslag

•

Transport

•


•

Ondertiteling

Het uitzendklaar maken van content kost een VoD-aanbieder zo’n €250-300 per uur content. Nederlands grootste VoD-aanbieder biedt momenteel circa 1200 uur unieke content aan. De VoD-markt groeit de komende jaren weliswaar sterk (tussen 2006 en 2011 zal de markt naar verwachting verviervoudigen) maar die groei komt maar voor een deel ten goede aan de facilitaire industrie. Het gaat namelijk voor een groot deel om een groei van het aantal views en in mindere mate om een groei van het aantal aangeboden films en series. Groei van de huidige business zal daarom moeten voortkomen uit export. Nederland is verantwoordelijk voor 5-10% van de West-Europese VoD markt. Uitbreiding naar het buitenland kan dus een flinke omzetverruiming betekenen.


106

Er zal op twee activiteiten moeten worden ingezet: •

Onderlinge organisatorische afstemming Ten opzichte van de huidige situatie biedt samenwerking met één intermediair de studio’s een duidelijk voordeel: transactiekosten dalen. Daarvoor moet de Nederlandse facilitaire industrie wel met één gezicht naar buiten treden. Aanvullende competenties moeten daarbij, dan wel in termen van aangeboden diensten, dan wel in termen van contacten met VoD-aanbieders, maximaal worden benut. Over concurrerende competenties moeten duidelijke af spraken worden gemaakt, bijvoorbeeld:


(1) Hoever gaat de samenwerking tussen facilitaire bedrijven? (2) Op basis waarvan worden opdrachten aan partijen toegekend? •

Deliverables:

Marketingstrategie:

Collectieve internationale promotie De Nederlandse facilitaire industrie zal zich internationaal als in termediair moeten promoten. Dat zal gefaseerd moeten gebeuren: (1) Op basis van bestaande contacten met VoD-aanbieders in de Benelux kan de interesse van studio’s worden gewekt; (2) Op basis van eerste ervaringen in de Benelux kunnen contac ten worden gelegd met buitenlandse VoD-aanbieders. Daarbij ligt Duitsland meer voor de hand dan een ver ontwikkelde markt als Engeland of Frankrijk. Vervolgens komen ook andere Europese landen in beeld.


Op korte termijn moet minimaal één (liefst meer) van de grote Nederlandse facilitaire partijen bereid worden gevonden deel te nemen.

•

Op middellange termijn (maximaal een jaar) moet minimaal één Amerikaanse studio bereid worden gevonden deel te nemen.

•

Na twee jaar moet minimaal één buitenlandse VoD-aanbieder bereid zijn gevonden deel te nemen.


In eerste instantie is promotie richting studio’s van belang. Gegeven de complexe structuur van de verschillende studio’s is het raadzaam om de aandacht zowel op de VS (technology strate gists) als op Nederland / Benelux (lokaal directeur VoD) te richten. Cruciaal daarbij is dat de Nederlandse industrie met één gezicht naar buiten treedt.

•

Pas wanneer de medewerking van minimaal één grote studio is verkregen, is het zinnig om de blik naar het Europese achterland te richten en lokale VoD-aanbieders daar mee te krijgen. Voor de studio’s wordt de propositie interessant als er een bepaalde kriti sche massa aan VoD-aanbieders en/of landen is bereikt (5-10 aanbieders).

Het is belangrijk dat er relatief snel massa wordt gemaakt. Hoe meer studio’s aan het initiatief verbonden zijn, hoe aantrekkelijker het is voor VoD-aanbieders, en andersom. Er zijn dus zeer sterke feedbacklussen in deze markt aanwezig. Openstaande vragen:

De volgende vragen zouden bij het opstarten van de pilot nader moeten worden uitgezocht: •

Hoe kan de Nederlandse facilitaire industrie samenwerken opdat enerzijds onafhankelijkheid en concurrentie gewaarborgd zijn en zij zich anderzijds richting studio’s voldoende als één intermediair weet te presenteren?

•



107

5.3.5 Pilot 4. Centrale opslag en distributie VoD-online

Probleem:

De markt voor VoD-online bestaat vooralsnog grotendeels uit UGC. De komende jaren wordt echter veel van betaalde content verwacht. De vraag is of (1) die markt in handen zal komen van een klein aantal mondiale spelers (Youtube), of (2) van een groot aantal lokale spelers (Videoland). In situatie (2) zal zich een problematiek voordoen die sterk vergelijkbaar is met die in de VoD-STB markt. Dan doet zich ook een vergelijkbare kans voor de Nederlandse facilitaire industrie voor: een intermediaire rol gericht op in het juiste formaat uitleveren van content aan zoveel mogelijk VoD aanbieders in zoveel mogelijk landen, op een veilige en kostenefficiënte manier. Als de mondiale spelers de markt in handen krijgen – een niet onrealistisch scenario – dan is het probleem voor die grote spelers om hun generieke content op maat te krijgen voor de lokale markten.

Doelstelling:

Zie VoD-STB. Een extra dienst die kan worden aangeboden zal het streamen van content zijn, zoals Akamai en Jetstream nu al aanbieden. In situatie (1) is het van belang betrokken te zijn bij de oprichting van een kanaal dat zich speciaal op de Nederlandse markt richt. Vergelijk het aanbieden van BBC’s iPlayer via YouTube – een dienst die tot voor kort alleen binnen het VK op het internet toegankelijk was.

Toegevoegde waarde:

De toegevoegde waarde van deze business case is moeilijk in te schatten, simpelweg omdat niet duidelijk is hoe groot de VoD-online markt de komende jaren zal worden. Nu is deze markt nog zeer klein maar de introductie van bijvoorbeeld de Philips NET-TV zal naar verwachting een belangrijke impuls betekenen omdat dat convergentie van TV en online een stap dichterbij brengt. Overigens kan de groei van de VoD-online markt krimp betekenen in de VoD-STB markt. Het is dus zinnig om beide problemen te adresseren en beide doelstellingen na te streven. Overigens geldt hier – net als in de VoD-STB markt – dat de groei van de markt maar voor een deel ten goede zal komen aan de facilitaire industrie. Zij profiteert veel minder van een toename van het aantal views (m.u.v. streaming diensten) dan van een toename van het aantal aangeboden films en series. In situatie (2) zal omzetverruiming vooral moeten voortkomen uit export. In situatie (1) zijn nieuwe soorten dienstverlening (contentaggregatie, selectie, localized marketing et cetera) belangrijk.


Zie VoD-STB. Belangrijk verschil is dat niet gecommuniceerd moet worden richting meer traditionele VoD-aanbieders als UPC, maar richting nieuwe VoD-aanbieders als Videoland. De kans is groot dat het ook om nieuwe toetreders gaat.

In situatie (1) is de kritische succesfactor uiteraard om een voet tussen de deur te krijgen bij de eventuele oprichten van online kanalen met professionele content die zich specifiek op de Nederlandse markt richten.

108


Deliverables:

Zie VoD-STB. Ontwikkelingen in deze markt zijn echter nog minder concreet dus deadlines zullen doorschuiven in de tijd. Bij de eventuele ontwikkeling van deze business case kan daarom ook nadrukkelijk worden voortgebouwd op ervaringen, afspraken en contacten uit de VoD-STB case.

Marketingstrategie:

Zie VoD-STB.

Openstaande vragen:

Zie VoD-STB. Meest belangrijk en voorafgaand daaraan is echter de volgende vraag: •

Welke partijen eisen in de nabije toekomst een dominante rol op in de VoD-online markt?

Gaat het daarbij om mondiale spelers als Youtube dan lijkt deze case minder kansrijk dan in het geval van dominante lokale spelers.

5.3.6 Pilot 5. Poorten van casual games naar mobiele devices

Probleem:

De markt voor mobiele games in Nederland (en Europa) verkeert, in tegenstelling tot bijvoorbeeld Japan, nog in beginnend stadium. Aanbieders worstelen nog met business modellen. Het aanbod van games is weliswaar groot maar de kwaliteit is over het algemeen laag. Gebruikers zien daardoor door de bomen het bos niet meer. Er is zowel aan de onderkant (gratis games, gefinancierd vanuit advertenties) als aan de bovenkant van de markt (hoge kwaliteit spellen voor relatief hoge prijzen, zoals in Japan) ruimte voor nieuwe portals voor mobiele games.

Doelstelling:

Toegevoegde waarde:

De doelstelling van de pilot is om in een tweetal testportals de haalbaarheid van het vertalen van respectievelijk casual games en PC games naar mobiele games in de praktijk te onderzoeken. Die haalbaarheid richt zich in beide gevallen op in ieder geval drie aspecten: •

Techniek (effectief en efficiënt poorten van software naar zoveel mogelijk verschillende devices, operating systems en netwerken – bij multiplayer games)

•

Business model (kosten productie, marketing, distributie games x opbrengsten – aantallen downloads en inkomsten uit adverten ties)

•

Organisatie (afspraken/samenwerking met content leveranciers enerzijds en netwerk operators anderzijds).

Schattingen voor de markt voor mobiele games lopen sterk uiteen. Voor Nederland zijn er – ook voor insiders in de markt – in het geheel geen betrouwbare cijfers beschikbaar. Een reële schatting voor de wereldmarkt komt uit op €2,2 miljard voor 2007. Sindsdien is de markt minder snel gegroeid dan verwacht, met name in Europa en de VS. Toch zijn voor bepaalde studio’s mobiele games al goed voor het leeuwendeel (Gameloft) of een significant deel (Ubisoft) van de omzet. Harde cijfers (“wat kost een game, hoe vaak moet het worden gedownload voordat er break-even wordt bereikt”) zullen uit het vooronderzoek moeten komen.


109


De centrale partijen die bij deze pilot betrokken worden (game developers, leveranciers van mobile devices, netwerk operators) maken op dit moment nog geen van allen deel uit van het netwerk van de ContentHub. Er is slechts een bescheiden link met de crossmedia industrie. Het bestaande netwerk zal dus aanzienlijk moeten worden uitgebouwd. Een kritische factor is dan uiteraard of de nieuwe (soorten) partijen zich onder het ContentHub-initiatief willen of laten scharen. Voor de netwerkoperators in het bijzonder geldt dat ze op dit moment een zeer dominante positie in de markt innemen. Die dominante positie vertaalt zich onder andere in de mogelijkheden om allerhande beperkingen aan de aanbieders van content aan te bieden. In het meest extreme geval worden door middel van walled gardens derde partijen in het geheel van het netwerk afgesloten. Voor de financiële haalbaarheid van de business cases is de positie en strategie van de netwerkoperators van groot belang. De rol van de overheid komt niet alleen om de hoek kijken bij de regulering van de telecommarkt (zie vorig punt, al staan de gesloten modellen vanuit de markt al onder druk) maar ook bij het garanderen van transparantie in de markt voor mobiele content. Vaak zijn de totale kosten ondoorzichtig omdat de kosten voor het downloaden niet of niet goed bekend zijn. Grote aanbieders zoals Jamba zijn notoir ondoorzichtig in hun voorwaarden en prijzen. Op de testportals zal onmiddellijk duidelijk moeten zijn wat de condities zijn en wat de consument uiteindelijk kwijt is. Het nieuwe beleid op het terrein van netwerkneutraliteit – met minimale transparantieverplichtingen voor ISP’s – kan hier als voorbeeld dienen.

Deliverables:

De voorstudie moet duidelijk maken of het opzetten van nieuwe portals voor mobiele games haalbaar is. Die haalbaarheid heeft deels betrekking op de techniek (mogelijkheid tot poorten van mobiele games naar grote aantallen verschillende mobiele devices) en deels betrekking op de marktverhoudingen (met name de positie van de netwerkoperators en van de leveranciers van de toestellen). De pilot heeft – na het uitvoeren van het vooronderzoek – een doorlooptijd van anderhalf jaar. Tijdens die periode moeten er twee testportals voor mobiele games worden opgezet, respectievelijk één die zich richt op gratis spellen en één die zich richt op relatief hoogwaardige speler. In het eerste geval zullen er spelers uit de casual gaming industrie betrokken moeten worden (Spill Group, Zylom/RealGames), in het tweede geval ontwikkelaars van video games (Guerilla) of PC games (Playlogic).

Marketingstrategie:

Over de marketingstrategie is in dit prille stadium nog weinig te zeggen. In eerste instantie zou het water moeten worden getest bij de huidige spelers in deze deelmarkt (Spill, RealNetworks, TargetMedia er cetera). Het vooronderzoek biedt daar uitgelezen mogelijkheden voor. Dat onderzoek dient zo een tweeledig doel: het vergaren van actuele en inside informatie de markt voor mobiele games, en het introduceren van het ContentHub initiatief bij potentiële partners.

Openstaande vragen:

Deze deelmarkt ligt (nog) ver van de markten waarop de ContentHub zich in eerste instantie richt. Gegeven de grote mate van onbekendheid is het daarom raadzaam eerst een vooronderzoek naar deze specifieke deelmarkt uit te voeren alvorens eventueel een pilot op te starten. Dat onderzoek zou zich in ieder geval op de volgende vragen moeten richten:

110


•

Welke partijen zijn op dit moment actief op de Nederlandse markt? (lokaal: TargetMedia, GSM Pro, internationaal: Jamba, Gameloft)

•

Wat zijn de businessmodellen en verwachtingen voor deze partijen? Hoe komen deze partijen aan hun content?

•

Wat zijn de verwachtingen voor de markt als geheel?

•

Wat zijn de relaties met de netwerkoperators, met andere woorden hoe is de distributie van de games technisch, organisa torisch en financieel geregeld?

5.4 Generieke marketingstrategie In deze paragraaf geven we een ruwe opzet voor de generieke marketingstrategie die door de ContentHub (als organisatie) kan worden gehanteerd. In verschillende paragrafen komen de elementen van de marketingstrategie aan bod. Voordat we aan de inhoudelijke marketingstrategie beginnen, presenteren we eerst het doel ervan: Gezien het karakter van de markt, is het doel van marketinginspanningen het binden van zo veel mogelijk contentproducenten en –verspreiders.

5.4.1 Typering van markt Gezien het karakter van de markt is het contracteren van een groot gedeelte van zowel de contentproducenten als de Europese verspreiders van content cruciaal. Dit komt omdat de ContentHub de effecten van een two-sided market zal ervaren. Er zijn twee groepen (contentproducenten en –verspreiders) die door middel van een platform verbonden zijn en voordelen hebben bij een grote schaal van de tegenpartij. 70 De Europese verspreiders van content zijn op zoek naar een platform waar zoveel mogelijk contentproducenten aan verbonden zijn. Zo kunnen zij via een platform uit het volledige aanbod van content hun keuze maken. De producenten van content zijn op zoek naar een platform waar zoveel mogelijk contentverspreiders aanwezig zijn. Zo kunnen zij hun content snel, eenvoudig en goedkoop aan zoveel mogelijk eindgebruikers beschikbaar maken. Figuur 26 toont de interdependenties die er in deze markt bestaan. Dit figuur toont ook dat er een kip-ei probleem aanwezig is. Immers, hoe betreed je als buitenstaander de zichzelf versterkende keten?

70

Typische voorbeelden van two-sided markets zijn platformen als de Gouden Gids, Adobe PDF, creditcards, spelcomputers, et cetera. Elk platform heeft twee verschillende groepen die sterk met elkaar interacteren en baat hebben bij een omvangrijke schaal van de andere groep.


111

Meer verspeiders van content

Aantrekkelijker platform voor verspreiders van content

Meer consumenten die bereikt kunnen worden

Uitgebreider assortiment van content dat gebruikt kan worden

Aantrekkelijker platform voor producenten van content

Meer producenten van content

©

Figuur 26. Interactie-effecten in de markt waarin de ContentHub acteert

5.4.2 Doelgroep Zoals uit het bovenstaande naar voren komt, zijn er twee doelgroepen waarop marketing inspanningen zal moeten richten •

Contentproducenten. Zoals uit dit rapport naar voren komt is deze industrie in een hoge mate geconcentreerd in de Verenigde Staten en zijn er slechts enkele grote spelers. De inspanningen zullen zich vooral moeten richten op Walt Disney Com pany, NBC Universal, Viacom, News Corporation, Time Warner, Sony en MetroGoldwyn-Mayer. Er moet hierbij nadrukkelijk worden vermeld dat dit soort bedrij ven uit zeer veel onderdelen (business units) bestaan, die vaak een hoge mate van autonomie hebben. Het is dus raadzaam niet alleen met Amerikaanse verte genwoordigers van deze partijen te spreken, maar ook met lokale.

•

Contentverspreiders. De ContentHub kan zich het beste richten op verspreiders van Content in Europa. Het gaat hierbij om een groot aantal partijen. Denk aan alle publieke en commerciële omroepen, distributeurs van bioscoopfilms en ver spreiders van VoD. Gezien de concurrentie lijkt het niet verstandig om veel inspanningen te verrichten in landen als Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. De grenzen van Europa (zoals Midden en Oost-Europa) lijken echter wel weer interes sant.

Omdat er twee verschillende doelgroepen zijn, zullen we waar nodig ook twee verschillende manieren schetsen waarop zij benaderd dienen te worden.

112


5.4.3 Concurrentie De ContentHub zal vanuit verschillende richtingen concurrentie ervaren. Dit is in hoofdstuk 4 uitgebreid aan bod gekomen. Concreet zien wij concurrentie van: •

Europese mediaclusters zoals Londen en Parijs, die een zeer sterke bestaande positie hebben in de audiovisuele industrie. Hoewel we geen signalen hebben dat zij een functie als ContentHub ambiëren, zijn ze goed gepositioneerd voor deze functie.

•

Grote bedrijven die een integraal pakket van diensten aanbieden dat dezelfde functionaliteit als de ContentHub heeft. Deze bedrijven hebben vaak zeer goede bestaande relaties met de producenten van content en proberen hun diensten breed uit te rollen. Voorbeelden zijn Ascent en Technicolor. TDF en BT komen uit de hoek van telecommunicatie en kijken ook nadrukkelijk naar deze markt.

•

Contentproducenten die een eigen platform uitrollen. Het risico bestaat dat de grote productenten van content liever zelf een platform realiseren dat exact aan hun wensen voldoet, dan het in te kopen. Een grote contentproducent heeft bij voorbeeld al in Japan een eigen hub gerealiseerd.

5.4.4 Marketingmix Misschien wel het bekendste element uit de marketing is de marketingmix, ook wel de 4 P’s genoemd. Ook in deze analyse gebruiken we de marketingmix en worden de vier elementen toegelicht. Product De ContentHub is een platform tussen contentproducenten en verspreiders van content. Het zorgt ervoor dat content snel en eenvoudig in het goede formaat van de producent naar de verspreider gaat. Omdat dit onderwerp elders behandeld is, zullen wij dit hier niet herhalen. Prijs Uit ervaring met two-sided markets blijkt dat de prijsstelling cruciaal is. Veel succesvolle initiatieven in dit soort markten hebben een complexe prijsstelling. Vaak is er sprake van een lage prijs (onder de kostprijs) aan één kant van de markt en een hoge prijs (boven de kostprijs) aan de andere kant van de markt. Op deze wijze wordt het kip-ei-probleem (zie ook Figuur 26) doorbroken. 71 Een extra analyse aan welke kant de meeste macht zit, kan hiertoe uitkomst bieden. Op basis van eerste inzichten in de machtsbalans tussen de potentiële afnemers van de ContentHub, denken wij dat het verstandig kan zijn om het platform voor contentproducenten relatief goedkoop te maken. Doordat zij meer revenuen kunnen realiseren (feitelijk komt er een additionele geldstroom van verspreiders naar producenten) hebben zij direct een incentive om in te stappen. Om bepaalde content te verkrijgen moeten verspreiders van content dan van het platform gebruik gaan maken.

71

Een voorbeeld is Adobe die zijn PDF-reader aan iedereen gratis aanbiedt. Echter, de partij die de PDF moet maken moet een relatief dure PDF-writer kopen. Op websites die bemiddelen tussen werkgevers en werknemers, zijn de kosten veelal volledig voor de werkgever. Een symmetrisch voorbeeld is initiatieven die mensen aan elkaar koppelen: Zowel mannen als vrouwen betalen doorgaans hetzelfde bedrag om te kunnen deelnemen.


113

Overigens kan de machtstructuur voor sommige verspreiders en producenten anders liggen. Promotie Om het concept goed in de markt te zetten is promotie belangrijk. Uit gesprekken kwam naar voren dat het belangrijk is om een beeld neer te zetten van een platform dat betrouwbaar en onafhankelijk is. De rol van de overheid kan in dit kader zeer belangrijk zijn. Zij kan haar imago van betrouwbaarheid en onafhankelijkheid inzetten om de ContentHub te ondersteunen. Andere punten die – weliswaar in minder mate – belangrijk zijn, zijn kostenefficiëntie en vakbekwaamheid. Het is belangrijk om rond deze punten een stevig merk neer te zetten. Bij de promotie moet worden ingezet op zowel contentproducenten als –verspreiders. De contentproducenten kunnen misschien het best worden benaderd via missies naar de Verenigde Staten. Het kan hierbij nuttig zijn om bestuurders in te zetten. Voor Europese verspreiders van content lijkt een directe persoonlijke benadering ook het meest voor de hand te liggen. Wederom kan de inzet van bestuurders – zeker bij Europese publieke omroepen – interessant zijn. Plaats De ContentHub opereert uiteraard vanuit Nederland, specifiek de Noordvleugel. De ContentHub zal haar diensten vooral digitaal distribueren.

5.5 Rol van de overheid De overheid kan een belangrijke rol spelen binnen de realisatie van het concept van de ContentHub. Via verschillende beleidsopties kan zij de totstandkoming van een succesvol initiatief ondersteunen. Hierbij richt zij zich op verschillende actoren: de veelal Amerikaanse leveranciers van content, de ContentHub (als organisatie), de Nederlandse facilitaire industrie, de Nederlandse en de buitenlandse veelal Europese afnemers van de diensten van de ContentHub. In de onderstaande tabel wordt een overzicht gegeven van de verschillende rollen van de overheid en de beleidsopties in relatie tot de ContentHub.

114


Rol

Beleidsopties

Wet- en regelgever

•

Handhaaf aantrekkelijke bedrijven.

•

Studio’s percipiëren het Nederlands optreden tegen de schending van auteursrechten volgens verschillende respondenten als zwak. Die perceptie – zo leert de Franse praktijk – kan worden beïnvloed middels het aanscherpen van de wetgeving over auteursrechten, in het bijzonder aangaande downloaden van content.

•

Zorg voor financiële ondersteuning van de ContentHub als organisa tie.

•

Zorg voor financiële ondersteuning van de uit te voeren pilots.

•

Zorg voor financiële ondersteuning van exportpromotie (zie ook de overheidsrol promotor). Deze ondersteuning loopt mogelijk door ná de afronding van het project ContentHub.

Bestuurder

•

Stimuleer dat de Nederlandse afnemers (zoals de publieke omroep) gebruik maken van de ContentHub.

Systeembewaker

•

Prikkel facilitaire bedrijven om mee te doen aan de ContentHub.

•

Monitor de ContentHub (als organisatie) en monitor de pilots.

•

Ondersteun campagnes richting contentproducers om vertrouwen te winnen en het imago van Nederland te verbeteren, bijvoorbeeld door inzet van bestuurders. Deze ondersteuning loopt mogelijk door ná de afronding van het project ContentHub.

•

Ondersteun de ContentHub in het acquireren richting buitenlandse afnemers (bijvoorbeeld publieke omroepen), bijvoorbeeld door de inzet van bestuurders. Idem wat betreft doorlooptijd.

•

Projecteer het eigen onafhankelijk en betrouwbaar karakter op de ContentHub. Betrouwbaarheid en onafhankelijkheid zijn belangrijk voor zowel Amerikaanse contentproducenten als Nederlandse facili taire bedrijven.

Financier en afnemer

Promotor

Onafhankelijk orgaan

fiscale

regelingen

voor

buitenlandse

Tabel 55. Overzicht van de rollen en de beleidsopties die overheid binnen de ContentHub kan uitvoeren

5.6 Economische effecten Het realiseren van positieve economische effecten is een van de drijfveren van overheden om te investeren in dergelijke projecten. Daarom is ook in dit onderzoek een analyse uitgevoerd van mogelijke economische effecten. Hierbij houden we nadrukkelijk enkele slagen om de arm. Omdat er een grote mate van onzekerheid in het project bestaat, zijn economische effecten lastig te bepalen. Eén enkele beslissing van een grote Amerikaanse contentproducent van content kan een zeer grote impact hebben op het succes van de ContentHub. Vanwege deze grote spreiding presenteren wij de economische effecten voor de drie scenario’s die eerder in dit hoofdstuk geformuleerd werden (zie Figuur 25. Wegen voor marktverruiming en positionering van de ContentHub), elk met een eigen economische impact. Daarna presenteren wij de waarschijnlijkheid van de drie scenario’s.


115

A. Niet succesvolle ContentHub (worst case) Indien de generieke strategie en de pilots niet succesvol blijken te zijn, dan kunnen we spreken van een niet geslaagd project. De economische effecten zullen zich beperken tot leereffecten bij de betrokken facilitaire bedrijven. Gezien het feit dat publieke en private partijen investeringen in de ContentHub gedaan hebben, zal het netto economisch effect liggen in de orde grootte van een eenmalig verlies van enkele miljoenen euro’s. B. Succesvolle Nederlandse ContentHub In dit tweede scenario zorgt de ContentHub voor een optimalisatie van de ketens in de Nederlandse audiovisuele industrie, maar is er geen of nauwelijks sprake van export. De effecten blijven dus beperkt tot Nederland. De pilots geven al een aardig inzicht in de directe economische effecten van een dergelijk scenario. Op basis van interviews schatten wij dat de directe economische effecten enkele miljoenen euro’s per jaar zullen zijn. Doordat de sector innovatiever wordt, ontstaan er echter ook andere, lastig te kwantifice ren voordelen. Deze liggen in een toename van de kwaliteit en mogelijkheden voor de eindgebruiker. 72 Denk aan een hogere kwaliteit van beeld en geluid, of meer mogelijkhe den tot het on-demand bekijken van content. C. Succesvolle Europese ContentHub (best case) In het meest gunstige scenario wordt Nederland een ContentHub voor alle Europese landen met uitzondering van het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk. Op deze markt gaat alle Amerikaanse content voor alle deelmarkten (bioscoop, tv, et cetera) via Nederland naar het achterland. Dit is duidelijk een best case scenario. Het betekent dat de ContentHub een markt van 350 tot 400 miljoen consumenten bedient. Om te bepalen wat de directe economische effecten zullen zijn, hanteren we verschillende variabelen: •

Op basis van cijfers (ScreenDigest, 2009a) weten we dat de wereldwijde markt voor mechanische facilitaire diensten circa €3 miljard per jaar bedraagt.

•

Alleen content die uit de Verenigde Staten afkomstig is, zal van de ContentHub gebruik maken. Allerlei soorten lokale, nationale of Europese content wordt direct gedistribueerd zonder gebruik te maken van de ContentHub. 73 Op basis van hoofdstuk drie schatten we dat 30% tot 50% van de inspanningen van de wereld wijde facilitaire industrie gerelateerd is aan Amerikaanse content.

•

De 350-400 miljoen Europese consumenten die de ContentHub kan bedienen beslaan slechts een klein gedeelte (circa vijf procent) van de wereldbevolking. Maar door de hoge mate van welvaart (circa twintig procent van de wereldwijde bruto binnenlands product is geclusterd in deze groep landen) is de mediacon sumptie in Europa aanzienlijk hoger. Daar komt bij dat de mechanische facilitaire

72

Voor onderzoekers van economische groei en inflatie is dit een bekend probleem. Een Volkwagen Golf kost –in koopkracht- nu ongeveer hetzelfde als tien jaar geleden. Puur vanuit de cijfers gezien lijkt de consument niets opgeschoten te zijn. Alleen heeft deze auto nu automatische parkeersenso ren, DVD-spelers in de hoofdkussens en talloze andere accessoires die voorheen niet bestonden. De kwaliteit van het product is beter geworden, maar de mate waarin dit gebeurd is, is lastig in geld uit te drukken.

73

Een voorbeeld van nationale content is bijvoorbeeld het 8-uur journaal van de Finse televisie. Een voorbeeld van Europese content is de Tour de France of het Eurovisie Songfestival. Een voorbeeld van lokale content is een spelshow op het Siciliaanse televisiekanaal.

116


kosten sterk afhangen van het aantal kanalen en dus het aantal landen. 74 We schatten daarom dat 30% tot 60% van de mechanische facilitaire diensten voor rekening kan komen van een Nederlandse ContentHub. Het is voor de ContentHub niet mogelijk om alle mechanische facilitaire diensten voor de relevante Europese landen uit te voeren. De laatste stappen voordat content wordt uitgezonden zullen altijd in het land zelf moeten worden uitgevoerd. Stel dat de publieke omroep van Roemenië een Amerikaanse film via de ContentHub aankoopt, dan zal zij zelf de film ontvangen, tijdelijk opslaan, klaarzetten voor uitzending, de uitzendstraat insturen, et cetera. Op basis van interviews en desk research schatten wij dat circa 40% tot 60% van de totale mechanische facilitaire activiteiten naar Nederland kan worden verplaatst.

•

Op basis van de bovenstaande variabelen kunnen we berekenen wat de directe economische effecten in dit best case scenario zullen zijn. Figuur 27 toont schematisch de berekening en laat zien dat de directe economische effecten tussen €108 miljoen en €540 miljoen zullen liggen. 75 Hierbij gaat het om additionele omzet voor de mechanische facilitaire industrie, de IT industrie en de telecommunicatie-industrie. Immers, naast de evidente mechanische facilitaire processen, zijn er veel en steeds meer IT-gerelateerde activiteiten nodig, zoals datacenters, databasemanagement, et cetera. Daarnaast moet de data ook via telecommunicatielijnen tussen de producenten, ContentHub en afnemer worden verzonden.

30% 30% Wereldmarkt voor mechanische facilitaire diensten €3000 miljoen/jaar

Aandeell US Aandee content

€108 miljoen/jaar

30%

Aandeel Europese afzetmarkt

50%

40% Aandeel voor NLse industrie

©

60%

Omzet ContentHub

60%

€540 miljoen/jaar

Figuur 27. Schematisch overzicht van de directe economische effecten in het best case scenario van de ContentHub

Naast directe economische effecten zijn er ook meer indirecte effecten te verwachten. Omdat dit soort effecten vaak hoogst onvoorspelbaar zijn, is het lastig om hier een goede

74

Anders gezegd: terwijl 300 miljoen Amerikanen naar dezelfde versie van Terminator 4 kijken, wordt er voor elk Europees land een andere versie met ondertiteling of dubbing geproduceerd.

75

Bij wijze van controle kunnen we deze berekening ook vanuit een bottom-up perspectief uitrekenen: De Nederlandse facilitaire industrie kent een omzet van circa €250 miljoen per jaar. Ongeveer 5% tot 10% van deze omzet bestaat uit diensten die via de ContentHub ook in andere landen kunnen worden aangeboden. Een verbreding van de markt naar Europa (wederom exclusief Frankrijk en het VK) betekent een marktverruiming met een factor tien tot twintig. Als we deze factoren met elkaar vermenigvuldigen komen we op een omzet van de ContentHub tussen de €125 miljoen en €500 miljoen per jaar uit.


117

inschatting van de te maken. 76 Wij denken echter dat er in dit best case scenario positieve effecten kunnen ontstaan die zorgen voor een groei van het aantal (fiscale) hoofdkantoren voor mediabedrijven, een impuls voor de financiële dienstverlening (in verband met billing van de content) en meer kansen voor andere facilitaire diensten en ICT-diensten. De gebieden waar ICT en de creatieve sector elkaar tegenkomen, zoals gaming en online advertising, kunnen wellicht profiteren van de ontwikkeling in de ContentHub. Impact van de scenario’s Scenario’s zijn abstracties van de werkelijkheid en dat geldt ook voor de bovenstaande scenario’s. Hieronder geven we een inschatting van de impact van de bovenstaande scenario’s. •

In scenario A komt de ContentHub niet van de grond en zijn de publieke en private investeringen van enkele miljoenen euro’s tevergeefs. Het is denkbaar dat de pilots niet succesvol zijn, bijvoorbeeld doordat de concurrentie uit het buitenland te groot blijkt, de Nederlandse facilitaire industrie onvoldoende wil/kan participeren of de interesse van de Amerikaanse contentproducenten verwatert. In dit scenario zal tenminste de opgedane kennis in het voordeel zijn van de industrie.

•

In scenario B ontstaat er een ContentHub die zich vooral op Nederland richt. De optimalisatie blijft beperkt tot Nederland en de exportfunctie is minimaal. We schatten het effect in op een omzetverruiming van enkele miljoenen euro’s per jaar. Het rendement op de publieke en private investeringen lijkt in dit geval ac ceptabel.

•

In scenario C ontstaat er een werkelijk Europese ContentHub. Amerikaanse content komt naar Nederland, wordt hier bewerkt en doorgestuurd naar het Europese ach terland. We denken dat er een reële kans is dat de ContentHub dit voor een aantal markten (zoals VoD) en een aantal Europese landen gaat uitvoeren. De omzetver ruiming is €100 tot €500 miljoen per jaar. Het laatste getal kan alleen gehaald worden wanneer alle Europese landen – exclusief Frankrijk en het VK – alle me chanische diensten via Nederland gaan afnemen. Scenario C kent mogelijk ook een aantal indirecte effecten, zoals meer hoofdkantoren van mediabedrijven, meer financiële dienstverlening, positief effect op de Nederlandse creatieve en ICTsector, et cetera. Het rendement op de publieke en private investeringen is in dit geval zeer hoog.

Mocht de ContentHub er dus in slagen de gewenste Europese hubfunctie te realiseren dan is de economische betekenis met enkele honderden miljoenen omzetverruiming per jaar substantieel te noemen. Wanneer de ContentHub meer dan hoofdzakelijk mechanische diensten biedt (bijvoorbeeld meer creatieve diensten) kan de marktverruiming nog verder toenemen. Hiervoor is het wel noodzakelijk dat Nederland een sterke internationale positie verwerft in de nieuwe markten Digital Cinema, Online, Gaming en Mobiel.

76

Goede voorbeelden hiervan zijn te vinden in de ontwikkelingen van grote bedrijven en regionale clusters. In het begin van de 20e eeuw was kunstlicht erg duur en werden filmopnames vooral gemaakt in gebieden waar de zon veel scheen. Dit is een van de redenen dat Los Angeles zich ontwikkelde tot filmcluster. Toen Philips in 1891 werd opgericht en gloeilampen ging maken kon niemand bedenken dat dit zou leiden tot een cluster waarin wafersteppers, MRI-scanners en autonavigatieapparatuur werden gefabriceerd. Hetzelfde geldt voor Nokia dat begon met de productie van houtpulp, verschoof naar rubber(laarzen) en uiteindelijk wereldleider op het gebied van mobiele telefonie werd. Met talloze positieve uitstralingseffecten voor de Finse economie van dien.

118


6 Conclusies

In dit hoofdstuk presenteren wij antwoorden op de onderzoeksvragen van deze haalbaarheidstudie, zoals die in het eerste hoofdstuk zijn gesteld. De beantwoording volgt per onderwerp in de onderstaande vier paragrafen.

6.1 Perspectieven voor een ContentHub-functie Hoe groot is de multimediamarkt, uitgesplitst naar verschillende regio’s, verschillende eindgebruikermarkten en verschillende typen facilitaire diensten? Onderstaand figuur laat (de grootte van) de verschillende productieen eindgebruiker markten in de multimedia-industrie zien. Markten die groen omkaderd zijn, zijn groeimarkten. Rood betekent een krimp en geel staat voor een min of meer gelijkblijvende markt. Vanaf de productiekant bestaan afzonderlijke distributieketens naar veelal meerdere eindgebruikersmarkten.

Content productie


Content consumptie

Omzet 2007 (miljard €)

Films

Bioscoop

NL 0,16 EU 5,5

Series

DVD

NL 0,46 EU 11,3

Lokale content

VoD

NL 0,13 EU 2,2

TV

NL 1,5 EU 74,9

Mobiel

NL EU 0,38


Online

NL EU 0,47

Games

Gaming

NL 0,40 EU 6,7

Figuur 28. Omvang de verschillende eindgebruikermarkten

De wereldwijde markt voor facilitaire diensten bedraagt meer dan €10 miljard per jaar. Hierbij gaat het om verschillende soorten facilitaire diensten: mechanische diensten, postproductie en marketing gerelateerde diensten. De mechanische diensten – voor de


119

ContentHub in het bijzonder relevant – beslaan wereldwijd circa €3 miljard per jaar. Om een beeld te geven: De omzet van de gehele Nederlandse facilitaire industrie is ongeveer €300 miljoen per jaar. Hoe kijken potentiële klanten van een ContentHub aan tegen het concept? Aan welke facilitaire diensten hebben zij met name behoefte? Een handvol grote – veelal Amerikaanse – producenten van content speelt een cruciale en dominante rol in deze industrie. Het succes van een ContentHub hangt in grote mate af van deze Majors. De positie en rol van de afnemende contentaanbieders en de Nederlandse facilitaire industrie komt daarbij op een tweede plan. Producenten van content hebben behoefte aan een oplossing voor digitale opslag, bewerking en uitlevering van content. Dat stelt ze in staat het groeiend aantal versies efficiënt af te handelen. In een aantal gevallen (Walt Disney, Warner Brothers) is de behoefte betrekkelijk concreet, maar in de meeste gevallen gaat het eerder om een latente behoefte. De behoefte van de Amerikaanse studio’s concentreert zich vooral op: 1. mechanische diensten als (tijdelijke) opslag, transcoding en play-out. Hierbij zal voornamelijk op kosten worden geconcurreerd. 2. connectiviteit met verschillende eindgebruikermarkten in verschillende landen. Hierbij zal voornamelijk worden geconcurreerd op bereik, zowel van het fysieke als het contactennetwerk. 3. In mindere mate het digitaliseren en meta-dateren van oude(re) content - een sterkte van het Nederlandse Beeld & Geluid; daarbij zijn de kosten doorslagge vend. Het is onwaarschijnlijk dat contentproducenten de Nederlandse facilitaire bedrijven op grote schaal post-productiediensten laten uitvoeren. Ook het uitvoeren van marketing zal waarschijnlijk niet naar Nederland worden geoutsourced: Globale marketing is core business van de grote studio’s, lokale marketing kan beter door lokale branches (distributiekantoren) worden uitgevoerd. Daarnaast zijn er serieuze twijfels of grootschalig rechtenbeheer en billing voor Europa in Nederland zal worden uitgevoerd.

6.2 Positie Nederland Wat zijn sterktes en zwaktes van Nederland ten opzichte van concurrerende regio’s, concurrerende initiatieven en concurrerende bedrijven? De grootste mediaclusters in Europa zijn Parijs en Londen. Deze clusters zijn absoluut en relatief veel omvangrijker dan het cluster in Amsterdam-Hilversum-Almere. De onderstaande tabel toont de sterktes en zwaktes van Nederland ten opzichte van deze regio’s.

120


Sterkten

Zwakten

Meertaligheid, internationale oriëntatie (A’dam)

Zeer lokaal werkende en intern gerichte industrie (werkt voor 95% voor nationale markt)

Betere oriëntatie op Oost- en Noord-Europa dan VK of Frankrijk

Door harde prijsconcurrentie, nauwelijks ruimte voor zelfstandige innovatie

Gunstig fiscaal klimaat; A’dam is een gunstige vestigingplaats voor hoofdkantoren multinationals

Negatief imago wat betreft security en piracy

Gunstig prijsniveau facilitaire industrie tov Noord en West-Europese landen

Relatief kleine audiovisuele industrie en klein taalgebied tov andere internationale regio’s; beperkt aantal grote omroepen

AMS-IX, BreedNet, lage capaciteitskosten

Geringe internationale ambities; weinig kapitaal voor grote investeringen

Relatief goed opgeleide arbeidskrachten

(Post)productie minder sterk ontwikkeld

Noodzaak tot samenwerking wordt onderkend

Samenwerking soms gehinderd competitie; te weinig specialisatie.

Redelijk services

Geen van de 7 US majors regelt haar Europees distributiebeleid vanuit Nederland. In Londen en Parijs gebeurt dat wel.

sterk

in

mechanische

en

distributie

door

te

felle

Sterk in Archivering, metadatering, ontsluiting en watermarking en fingerprinting Proactief overheidsbeleid voor facilitaire industrie Figuur 29.Sterktes en zwaktes van de Nederlandse facilitaire industrie in Amsterdam-HilversumAlmere

Maar naast concurrerende regio’s, zijn er ook bedrijven die een concurrerende propositie kunnen hebben. De bedrijven Ascent en Technicolor lijken ook een sterke concurrent te zijn voor de ContentHub. Zij bieden een integraal dienstenpakket aan dat concurreert met de diensten die de ContentHub beoogt aan te bieden. Technicolor heeft weliswaar ook een vestiging in Nederland, maar is in handen van de het Franse Thomson. Ook het Franse TDF en het Britse BT lijken voor concurrentie te kunnen zorgen. Daarnaast speelt ook nog het effect dat sommige producenten van content zelf ContentHubs realiseren. Er zijn in Europa verder veel initiatieven die zich richten op het stimuleren van regionale audiovisuele clusters, maar er is geen regionaal initiatief geïdentificeerd dat dezelfde diensten als de ContentHub beoogt te leveren. Waar het gaat om de ontwikkeling van digitale file transfer en het creëren van een (internationale) hubfunctie voor digital cinema, TV, VoD, online videotoepassingen en gaming zijn de posities nog niet (definitief) ingenomen. Met name de overgang van een ‘geografisch-gebaseerd cluster’ naar een ‘organisatorisch-gebaseerd cluster’ is een megatrend waar een Nederlandse ContentHub op in zou kunnen spelen. Door hun riante uitgangsposities in de huidige markten laten Londen en Parijs deze trend nog grotendeels aan zich voorbijgaan. Hier geldt dus de wet van de remmende voorsprong voor de kleinere Amsterdam-Hilversum-Almere-regio.


121

6.3 Strategie Nederlandse ContentHub Op welke regio’s en eindgebruikermarkten zou een Nederlandse ContentHub zich moeten richten en met welke facilitaire diensten kan men zich profileren? De regio’s waarop de ContentHub zich zou moeten richten verschillen voor de upstream (content productie) en downstream (content consumptie) markt. Als het gaat om de content productie ligt de focus op de Verenigde Staten. Veruit de meeste internationale content komt hiervandaan. Betreft het de consumptie van content, dan ligt de focus bij voorkeur op het Europese achterland: Nederland als schakel tussen Europa en de rest van de wereld. Hierbij zijn Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk minder interessant vanwege de grote internationale concurrentiekracht van de lokale industrie op deze markten. Desondanks blijft er een markt over met ruim 350 miljoen consumenten, met mogelijkhe den voor de Nederlandse industrie in vooral Oost- en Noord-Europa Een uitgevoerde SWOT-analyse laat twee vormen van marktverruiming voor de huidige facilitaire en aanverwante industrie zien als strategische route voor de ontwikkeling van een ContentHub in Nederland. Enerzijds zien we mogelijkheden voor geografische marktverdieping van bestaande en opkomende markten in het Europese achterland (de beweging van a naar c in Figuur 3). Anderzijds zien we mogelijkheden voor marktverbre ding op opkomende deelmarkten, allereerst vooral op nationaal niveau (de beweging van a naar b). Op Europees niveau is marktverdieping mogelijk, allereerst op de deelmarkten TV en VoD. Het gaat dan vooral om mechanical services en distributie. Hier is schaalgrootte en massa op termijn doorslaggevend voor succes. De keten moet end-to-end digitaal worden gestroomlijnd. Het gaat er nogmaals om (Amerikaanse) content tot in de haarvaten van het Europese achterland te krijgen. Dit vraagt om inzet van zware IT en telecom. Omdat deze markten (VoD-distributie vanuit Nederland) minder marge zullen kennen dan bij DVDverkoop of -verhuur, zijn dergelijke diensten alleen rendabel bij voldoende massa en efficiënte afhandeling. Naast intensieve marketinginspanningen gericht op de diverse Europese markten, vergt het ook de nodige IT-investeringen door marktpartijen. Bij de nauwere samenwerking tussen de IT- en facilitaire industrie die hierbij nodig is, zouden vooral Hilversum en Almere sterker gezamenlijk kunnen gaan optrekken. De beoogde Europese marktverruiming maakt het ook aantrekkelijker voor andere buitenlandse partijen om in deze regio vestigingen te hebben, of hun positie daar te verstevigen. Op nationaal niveau is marktverbreding mogelijk in de 'nieuwe' online media (gaming, mobiel, web) en digital cinema. Bij deze nieuwe deelmarkten horen nieuwe typen facilitaire diensten (van a naar b in Figuur 3). Het zal in eerste instantie vooral om uitbreiding van bestaande lokale diensten gaan (het lichtgrijze gedeelte). Gaandeweg komen de twee andere polen van de ContentHub (Amsterdam voor de creatieve diensten, Almere voor de IT-diensten) daardoor ook steeds nadrukkelijker in beeld (het donkergrijze gedeelte). De nationale markt kan dan ook functioneren als kraamkamer en testmarkt voor nieuwe mogelijkheden (diensteninnovatie). Hier bestaan relatief veel mogelijkheden voor toegevoegde waarde diensten voor de thuismarkt. Wanneer voor specifieke deelmarkten nieuwe dienstverlening succesvol blijkt, kan deze in een volgende fase worden opgeschaald naar de verschillende Europese landen waar al een marktpositie is opgebouwd. Zo ondersteunt de strategie van nationale marktverbreding tevens die van Europese verdieping, en wordt het speelveld voor de ContentHub en de bijbehorende industrie verder verruimd.

122


Wereld

•

c

M

ar kt ve

rd ie pi ng


EU

Nederland

Con entHub

ConttentHub

a

•

b

Marktverbreding TV

VoD

Digital cinema

Transcoding

Online

Gaming

•

Mobile








De Nederlandse facilitaire industrie kan, over de infrastructuur van externe partijen heen, een aantal toegevoegde waarde diensten bieden die deze bedrijven zelf niet kunnen of willen aanbieden. Door tijdig te investeren in samenwerking en collectieve internationale expansie na te streven op het gebied van nieuwe digitale diensten kan de facilitaire industrie in het digitale tijdperk voordeel genieten van een first-mover advantage en zo een achterstand omzetten in een voorsprong. Eén van de belangrijkste complementaire diensten is het verdiepen, c.q. organiseren, van de grofmazige distributienetwerken naar lokale content distributeurs in het Europese achterland. Hoe zouden de contouren van een internationaal marketingconcept voor een Nederlandse ContentHub eruit moeten zien? Welke partijen kunnen daarin een rol spelen? Het is niet realistisch om te veronderstellen dat de Nederlandse AV-industrie met het ontwikkelen van een op Europa gerichte ContentHub de posities van Londen of Parijs als


123

internationale mediacentra snel voorbij zal streven. Wel zijn er concrete mogelijkheden om een positie te verwerven als hub op regionaal (Europees) niveau. Een eerste stap is het starten van een aantal pilots in de meest kansrijke deelmarkten waarvoor ook Nederland goede uitgangspositie heeft (match van kansen en sterkten). Waar het gaat om de ontwikkeling van digitale file transfer en het creëren van een (internationale) hubfunctie voor digital cinema, TV, VoD, online videotoepassingen en (mobile) gaming zijn de posities nog niet (definitief) ingenomen. Voor concrete deelmarkten zijn vijf business pilots uitgewerkt, te weten: o

Bioscoop: overgang naar Digitale cinema

o


o


o


o


Onderstaand schetsen we kort de inhoud en marketingimplicaties van deze pilots. Pilot 1

Overgang naar Digital Cinema

Doelstelling:

De overgang naar Digital Cinema kan voor studio’s een substantiële besparing betekenen op kopie- en distributiekosten. Tegelijk vraagt die overgang van bioscoopexploitanten een substantiële investering in digitale projectieapparatuur. Middels het VPF-model (Virtual Print Fee) kan dit ketenfalen worden

opgelost, maar invoering van dat model heeft flink wat voeten in de aarde.

Er bestaat behoefte aan een intermediair die bemiddelt tussen studio’s en

exploitanten en de laatste begeleidt bij de overgang. Diezelfde

intermediair verzorgt vervolgens de distributie (en aanpalende diensten)

van content van studio naar bioscoopexploitant.

De Nederlandse facilitaire industrie zou deze intermediaire positie in

Nederland moeten opeisen. Op basis van een opgebouwde positie in

Nederland kan men later uitbreiden in andere Europese landen.

De rol van de intermediair is tweeledig. Allereerst moet de uitrol van

Digital Cinema worden gestimuleerd. Dit is een tijdelijke rol, naarmate

adoptie vordert neemt het belang af. Concreet gaat het om:

•

Bemiddeling tussen studio’s en bioscoopexploitanten over de Virtual Print Fees.

•

Begeleiding bioscoopexploitanten bij aanschaf digitale apparatuur.

Daarmee wordt feitelijk vraag naar de tweede rol gecreëerd, verschillende vormen van content management:

124

•

(Tijdelijke) opslag van content

•

Transport

•

Transcoding


Marketingstrategie:


In eerste instantie is promotie richting in Nederland gevestigde studio’s en bioscoopexploitanten van belang. Cruciaal in die bood schap zijn de potentiële kostenbesparingen en de potentie van het VPF-model het huidige ketenfalen op te lossen.

•

De promotie richting Europese studio’s en bioscoopexploitanten kan op basis van in Nederland opgebouwde ervaring.

Pilots 2, 3 en 4

Centrale opslag en distributie voor TV en VoD

Doelstelling:

Amerikaanse studio’s bedienen in een groot aantal Europese landen een groeiend aantal Tv-omroepen en VoD-aanbieders. Er ontstaat behoefte aan een centrale actor die content op een veilige manier aan zoveel mogelijk VoD-aanbieders in zoveel mogelijk landen in het juiste formaat kan uitleveren. Concreet gaat het om het aanbieden van de volgende diensten:

Marketingstrategie:

•

Ingest

•

(Tijdelijke) opslag

•

Transport

•


•

Ondertiteling


In eerste instantie is promotie richting studio’s van belang. Gegeven de complexe structuur van de verschillende studio’s is het raadzaam om de aandacht zowel op de VS (technology strate gists) als op Nederland / Benelux (lokaal directeur VoD) te richten. Cruciaal daarbij is dat de Nederlandse industrie met één gezicht naar buiten treedt.

•

Pas wanneer de medewerking van minimaal één grote studio is verkregen, is het zinnig om de blik naar het Europese achterland te richten en lokale VoD-aanbieders daar mee te krijgen. Voor de studio’s wordt de propositie interessant als er een bepaalde kriti sche massa aan VoD-aanbieders en/of landen is bereikt (5-10 aanbieders).

Het is belangrijk dat er relatief snel massa wordt gemaakt. Hoe meer studio’s aan het initiatief verbonden zijn, hoe aantrekkelijker het is voor VoD-aanbieders, en andersom. Er zijn dus zeer sterke feedbacklussen in deze markt aanwezig.


125

Pilot 5

Poorten van casual games naar mobiele devices

Doelstelling:

De doelstelling van de pilot is om in een tweetal testportals in de praktijk de haalbaarheid te onderzoeken van het vertalen van respectievelijk casual games en PC games naar mobiele games. Die haalbaarheid richt zich in beide gevallen op in ieder geval de drie volgende aspecten:

Marketingstrategie:

•

Techniek (effectief en efficiënt poorten van software naar zoveel mogelijk verschillende devices, operating systems en netwerken – bij multiplayer games)

•

Business model (kosten productie, marketing, distributie games x opbrengsten – aantallen downloads en inkomsten uit adverten ties)

•

Organisatie (afspraken/samenwerking met content leveranciers enerzijds en netwerk operators anderzijds).

In eerste instantie testen bij de huidige spelers in deze deelmarkt (Spill, RealNetworks, TargetMedia er cetera). Additioneel onderzoek is nodig voor het vergaren van actuele en inside informatie over de markt voor mobiele games, en het introduceren van het ContentHub-initiatief bij potentiële partners.

Een belangrijke strategische beslissing ligt in de wijze waarop de ContentHub inkomsten genereert. Om het concept goed in de markt te zetten is internationale collectieve promotie belangrijk. Uit gesprekken kwam het belang naar voren om een beeld neer te zetten van een platform dat betrouwbaar en onafhankelijk is. Andere aandachtspunten zijn kostenefficiëntie en vakbekwaamheid. Het is daarom vooral aan te bevelen deze elementen als unique selling points te vertalen naar een stevig merk: “Dutch Media Hub”.

6.4 Betekenis voor Nederland Welke (regionale) economische effecten zijn te verwachten van een ContentHub? Een belangrijke drijfveer om te investeren in het project ContentHub zijn uiteraard de mogelijke positieve economische effecten. Hoe groot die effecten zullen zijn is echter met enige onzekerheid omgeven. De beslissing van één grote Amerikaanse film- en TVproducent om al dan niet te participeren kan van grote invloed zijn op het uiteindelijke succes van de ContentHub. Om die reden zijn er drie scenario’s voor de ontwikkeling van de ContentHub die wij als reële opties zien:

126

•

In scenario A komt de ContentHub niet van de grond en zijn de publieke en private investeringen van enkele miljoenen euro’s tevergeefs. Dit is een reële mogelijk heid; het is denkbaar dat de pilots niet succesvol zijn, bijvoorbeeld doordat de concurrentie uit het buitenland te groot blijkt, de Nederlandse facilitaire industrie onvoldoende wil/kan participeren of de interesse van de Amerikaanse contentpro ducenten verwatert. In dit scenario zal tenminste de opgedane kennis in het voordeel zijn van de industrie.

•

In scenario B ontstaat er een ContentHub die zich vooral op Nederland richt. De optimalisatie blijft beperkt tot Nederland en de exportfunctie is minimaal. We schatten het effect in op een omzetverruiming van enkele miljoenen euro’s per


jaar. Het rendement op de publieke en private investeringen lijkt in dit geval ac ceptabel. Ook Scenario B schatten wij in als een reële optie •

In scenario C ontstaat er een werkelijk Europese ContentHub. Amerikaanse content komt naar Nederland, wordt hier bewerkt en doorgestuurd naar het Europese ach terland. We denken dat er een reële kans is dat de ContentHub dit voor een aantal markten (zoals VoD) en een aantal Europese landen gaat uitvoeren. De omzetver ruiming is €100 tot €500 miljoen per jaar. Het laatste getal kan alleen gehaald worden wanneer alle Europese landen – exclusief Frankrijk en het VK – alle me chanische diensten via Nederland gaan afnemen. Scenario C kent mogelijk ook een aantal indirecte effecten, zoals meer hoofdkantoren van mediabedrijven, meer financiële dienstverlening, positief effect op de Nederlandse creatieve en ICTsector, et cetera. Het rendement op de publieke en private investeringen is in dit geval zeer hoog.

Wat kan de overheid bijdragen aan het succes van de ContentHub? De rollen van de overheid worden in de onderstaande tabel weergegeven. Rol

Beleidsopties

Wet- en regelgever

•

Handhaaf aantrekkelijke bedrijven.

•

Studio’s percipiëren het Nederlands optreden tegen de schending van auteursrechten volgens verschillende respondenten als zwak. Die perceptie – zo leert de Franse praktijk – kan worden beïnvloed middels het aanscherpen van de wetgeving over auteursrechten, in het bijzonder aangaande downloaden van content.

•

Zorg voor financiële ondersteuning van de ContentHub als organisa tie.

•

Zorg voor financiële ondersteuning van de uit te voeren pilots.

•

Zorg voor financiële ondersteuning van exportpromotie (zie ook de overheidsrol promotor). Deze ondersteuning loopt mogelijk door ná de afronding van het project ContentHub.

Bestuurder

•

Stimuleer dat de Nederlandse afnemers (zoals de publieke omroep) gebruik maken van de ContentHub.

Systeembewaker

•

Prikkel facilitaire bedrijven om mee te doen aan de ContentHub.

•

Monitor de ContentHub (als organisatie) en monitor de pilots.

•

Ondersteun campagnes richting contentproducers om vertrouwen te winnen en het imago van Nederland te verbeteren, bijvoorbeeld door inzet van bestuurders. Deze ondersteuning loopt mogelijk door ná de afronding van het project ContentHub.

•

Ondersteun de ContentHub in het acquireren richting buitenlandse afnemers (bijvoorbeeld publieke omroepen), bijvoorbeeld door de inzet van bestuurders. Idem wat betreft doorlooptijd.

•

Projecteer het eigen onafhankelijk en betrouwbaar karakter op de ContentHub. Betrouwbaarheid en onafhankelijkheid zijn belangrijk voor zowel Amerikaanse contentproducenten als Nederlandse facili taire bedrijven.

Financier en afnemer

Promotor

Onafhankelijk orgaan

fiscale

regelingen

voor

buitenlandse

Figuur 31. Overzicht van de rollen en de beleidsopties die overheid binnen de ContentHub kan uitvoeren


127

6.5 Ter afsluiting De grootste bedreiging voor de Nederlandse facilitaire en aanverwante AV-industrie is passief blijven en gericht blijven op de nationale markt waar momenteel een te groot aantal partijen strijden op een te kleine markt. Wanneer verdere innovatie en onderlinge samenwerking uitblijven, zullen de internationale spelers vanuit de buitenlandse mediacentra belangrijke posities gaan innemen in het organiseren van de internationale digitale keten van productie tot aan eindgebruiker. Er bestaat een reëel gevaar voor een shake-out in de bestaande Nederlandse facilitaire industrie en voor het wegvloeien van dienstverlening naar het buitenland in het aankomende ‘digitale’ tijdperk. Of de ContentHub er in slaagt om gezamenlijk met de industrie deze uitdaging aan te gaan, is afhankelijk van een aantal strikte randvoorwaarden: •

Samenwerking en verdere specialisatie in de keten is voor de Nederlandse facilitai re en aanverwante industrie de enige uitweg uit de huidige ruïneuze concurrentie. Feitelijk heeft de industrie niet zoveel andere keus. Afwachten is de slechtste optie. Er is dan vaak een externe partij nodig die de impasse doorbreekt. Dat kan een bedrijf zijn of het kan de overheid zijn. De overheid zou via verschillende innovatie stimuleringsprogramma’s de vereiste radicale innovatie kunnen afdwingen die an ders nooit tot stand zou zijn gekomen. Die innovatie zit voor een deel in andere vormen van samenwerking. Zowel marktverbreding als marktverdieping (zie hier na) vraagt nadrukkelijk om verdere specialisatie en om samenwerking met partijen nodig afkomstig uit aanpalende sectoren als IT/internet, elektronica en telecom.

•

Een gezaghebbende trekkende partij met voldoende investeringsbereidheid is nodig om de overige participanten op sleeptouw te kunnen nemen. Vooralsnog heeft BT Nederland zich het meest als zodanig geprofileerd. Het zou goed zijn wanneer nog één of twee krachtige marktpartijen uit de industrie deze rol zouden innemen. Bij voorkeur één of meer van de vier grote facilitaire bedrijven.

•

Noodzaak om op Europees niveau voldoende kritische massa te generen om de slag naar volledig digitale afhandeling in de keten te kunnen maken. De US majors zijn met name geïnteresseerd in een partij die hun content op efficiënte (goedkoop) en effectieve (snel en veilig) manier naar het Europese achterland kan brengen. Hiervoor zijn investeringen nodig in zowel IT-voorzieningen, interconnectie als Europese marketing. In een minimaal aantal landen binnen Europa zullen op termijn afnemende partijen bereid moeten zijn om de content via de Nederlandse ContentHub te laten aanleveren. Om schaalvoordelen te behalen zal er per land over de verschillende afzetmarkten heen (TV, bioscoop, VoD) samen moeten worden gewerkt.

•

Om Nederland als Europese ContentHub op de kaart te zetten is een meerjarenplan nodig. Het marktpotentieel zit voor een belangrijk deel in het bereiken van het Europese achterland. Onze inschatting is dat binnen de looptijd van het nu geformuleerde project niet heel Europa bereikt kan worden. Het is daarom van belang dat de ContentHub voldoende continuïteit geeft aan exportpromotie en investeringen in het imago (reputatie komt immers te voet…).

Deze randvoorwaarden zijn meegenomen in de formulering van de strategie voor de ContentHub en staan expliciet uitgewerkt in de afzonderlijke business pilots.

128


Annex 1. Geïnterviewde experts

Organisatie

Functie

20th Century Fox

Head of New Media Strategy

BCE

COO

Beeld & Geluid

Hoofd R&D

Bonded Services

Directeur

British Telecom

Account Director Media & Broadcast

Civolution

SVP Business Development

D&E Entertainment

Partner

Dutchview

CTO

Entertainment Technology Center

CEO

Global Digital Media Xchange (GDMX)

Senior Vice President

Hoek & Sonépouse

General Manager

Jetstream (StreamZilla)

Directeur

Nederlandse Publieke Omroep

Manager Aankoop

Nederlandse Vereniging van Filmdistributeurs

Directeur

Paramount

Technical Director, Europe

Pathé

Head of Distribution, UK and Ireland

RTL

Manager Distribution & Business Development Cable

SBS

Manager Broadcast & IT

Sony Pictures Entertainment

Executive VP, Corporate Development

Team

CEO

Technicolor

Sales Director Northern Europe

Tele2

Manager Production & Interactive Platforms

TSI

Managing Director

United

Business Unit Manager

United

Projectmanager Media Exchange

Vereniging van Onafhankelijke Televisieproducenten

Legal Counsellor


129

Walt Disney

Senior VP, Worldwide Technology Strategy

Walt Disney

President of Worldwide Post-Production and Operations

Walt Disney

Director, Technology Strategy

Warner Brothers

President of Technical Operations

Warner Brothers

Ex-Head of Theatrical Distribution

Warner Brothers

Senior Vice President Technical Operations

Warner Home Entertainment

Managing Director

130


Literatuur

ABN-AMRO (2008) Media in beeld. Strategieën in een digitale wereld.

Audiovisual Observatory (2009) Yearbook 2008

Centraal Bureau voor de Statistiek - StatLine

Casual Games Association (2006)

CNC (2007) Results 2007 - CNC report #306,

http://www.cnc.fr/CNC_GALLERY_CONTENT/DOCUMENTS/UK/publications/report_2007/ch 11.pdf Comscore (2009) Control (2008). Mobile Games: de markt. http://www.control online.nl/index.php/casual/features/207-mobile-games-de-markt Cuban, M. (2008). Hulu is kicking YouTube’s Ass. http://blogmaverick.com/2008/06/16/hulu-is-kicking-youtubes-ass/ YouTube heeft slechts op 3% van al haar pagina’s advertenties staan, Hulu op elke pagina. Culkin, N. and K. Randle (2003), digital Cinema: Opportunities and Challenges, Convergence: The international Journal of Research into New Media Technologies, Vol. 9(4), pp.79-98. D. van der Heijden (2009). Ha, recessie! Meer tijd om (mobiel) te gamen. Frankwatching, 9 februari 2009, http://www.frankwatching.com/archive/2009/02/05/ha-recessie-meer tijd-om-mobiel-te-gamen/ EIAA (2007) Mediascope Europe 2007 Filmfonds (2008) Film facts and figures of the Netherlands edition summer 2008, Amsterdam Groot de, P. (2007) Monitor van de audiovisuele sector 2007, in opdracht van gewest Gooi en Vechtstreek, Hilversum IFPI (2005) World Sales 2005 IFPI (2009). World Sales 2009 Iledefrance-film (2009a), http://www.iledefrance-film.com/?g=59 Iledefrance-film (2009b), http://www.iledefrance-film.com/?g=62 ING (2005) Sectorstudie Televisie John Sinclair (2005). A (new) dawn of digital distribution. Gamespot, 22 sept.2005 http://www.gamespot.com/news/6134035.html McQuivey, J.L., B.J. Holmes, A. Lawson (2007). Paid Video Downloads Give Way To Ad Models The Industry Must Pull In Mainstream Viewers To Grow Beyond Today's Modest Download Market. Forrester Research.


131

Media Consulting Group (2007) Study on dubbing and subtitling needs and practices in the european audiovisual industry, Paris Nederlandse Vereniging van Bioscoopexploitanten & Nederlandse Vereniging van Filmdistributeurs (2008) Jaarboek 2008, Drachten NPO (2007) Nederlandse Omroep Stichting Meerjarenbegroting 2008-2012, Hilversum NPD Data (2008) OECD. Remaking the Movies: digital content and the evolution of the film and video industries. OECD: 2008 Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage. Free Press: New York. PriceWaterhouseCoopers (2009) Global entertainment and Media outlook 2009-2013 R.A. te Velde (2008). Internet als Databron. Online gaming. Den Haag: EZ. Ron Smeets (2008). Mobiel TV Vodafone gereanimeerd, Mobile Cowboys, 8 november

2008. http://www.mobilecowboys.nl/entertainment/8426

Screen Digest, CMS Hasche Sigle, Goldmedia Gmbh, Rightscom Ltd (2006) Interactive

content and convergence: Implications for the information society. A Study for the

European Commission (DG Information Society and Media)

ScreenDigest (2009a) Uitgebreide set aan bronnen aangeleverd aan Dialogic

Screendigest (2009b) Global media intelligence, February 2009 (issue 449), pp.45-49

Skillset (2006) Employment census 2006: The results of the sixth census of the audio

visual industries, London.

Skillset (2008) Facilities Sector – Labour Market Intelligence Digest

http://www.skillset.org/uploads/pdf/asset_13240.pdf

SKO (2008)

Stichting Nederland Kennisland. (2008). Quickscan Video-on-Demand AV-erfgoed. Beelden

voor de Toekomst.

Sugden, R., R.A. te Velde, J.R. Wilson (2002), ‘Economic development and communication:

problems for governance under globalisation’, L’institute Discussion Paper 19, Universities

of Birmingham, Ferrara and Wisconsin-Milwaukee.

te Velde, R.A. (2008). Internet als Databron. Online gaming. Den Haag: Ministerie van

Economische Zaken. http://www.ez.nl/dsresource?objectid=157711&type=PDF

Teng, O. (2008), Role of technology adoption & network effects, Studying the adoption

attributes of digital cinema in the Dutch film market. Vrije Universiteit Amsterdam.

TNO (2004a) Marktverkenning Facilitaire Bedrijven in de audiovisuele sector, Delft

TNO (2004b) Marktverkenning televisieproducenten, Delft

TNO (2004b) Marktverkenning televisieproducenten, Delft

TNO, SEO, IVIR (2008) Ups and downs: Economische en culturele gevolgen van filesharing

voor muziek, film en games. In opdracht van de Ministeries van OCW, EZ en Justitie

132


Wiels, Jaap & Arnold Ziegelaar (2005) Sectoronderzoek film en televisie. In opdracht van de Federatie Filmbelangen Wikipedia (2009) Video-on-demand. Opgehaald april 15, 2009 van http://nl.wikipedia.org/w/index.php?title=Video-on-demand&oldid=15569202. ZenithOptimedia -Publicis (2008)


133

Contact: Dialogic

Hooghiemstraplein 33-36

3514 AX Utrecht

Tel. +31 (0)30 215 05 80

Fax +31 (0)30 215 05 95

www.dialogic.nl

Perspectieven voor een Nederlandse ContentHub

Recommend Documents