Begroting 2015
1
2
Inhoud 1
2
3
4
5
Inleiding ......................................................................................................................................5 1.1
Algemeen ...........................................................................................................................5
1.2
Gemeenschappelijke regeling .............................................................................................5
1.3
Begroting BOH....................................................................................................................5
Uitgangspunten Begroting BOH ................................................................................................ 6 2.1.
Taken van de BOH ............................................................................................................. 6
2.2
Kwaliteitsborging ............................................................................................................... 6
2.3
Kostenvermindering .......................................................................................................... 6
2.4
Definitie Bedrijfsvoeringkosten........................................................................................... 7
2.5
Verdelen van mee- en tegenvallers ..................................................................................... 7
2.6
Activa en passiva/balans ..................................................................................................... 7
Programma Dienstverlening ...................................................................................................... 8 3.1
Wat willen we bereiken? .................................................................................................... 8
3.2
Wat gaan we daarvoor doen? ............................................................................................. 9
3.2.1
Organisatieontwikkeling ............................................................................................ 9
3.2.2
Personeel en Organisatie............................................................................................ 9
3.2.3
Huisvesting................................................................................................................ 11
3.2.4
Dienstverlening/KCC ................................................................................................. 11
3.2.5
Informatisering/digitalisering .................................................................................... 12
3.2.6
Sturingsinformatie .................................................................................................... 13
3.2.7
Sturingsmodel ........................................................................................................... 13
3.2.8
Decentralisatie taken ................................................................................................ 13
3.2.9
Bezuinigingen............................................................................................................ 14
3.2.10
Plankosten ................................................................................................................ 14
Financiële begroting ................................................................................................................. 16 4.1
Kaders............................................................................................................................... 16
4.2
Begroting 2015.................................................................................................................. 16
4.3
Meerjarenbegroting 2016-2018......................................................................................... 17
4.3.1
Mutaties in Reserves ..................................................................................................... 17
4.3.2
Incidentele baten en lasten........................................................................................ 18
4.3.3
Ontwikkeling loonsom .................................................................................................. 18
4.3.4
Vervangingsinvesteringen ......................................................................................... 19
Verplichte Paragrafen ...............................................................................................................20 5.1
Bedrijfsvoering ..................................................................................................................20
5.2
Lokale heffingen ...............................................................................................................20
5.3
Weerstandsvermogen .......................................................................................................20
5.3.1
Het beleid omtrent de weerstandscapaciteit en de risico’s ............................................20
3
5.3.2
Inventarisatie van de risico’s ..........................................................................................20
5.3.3
Inventarisatie van de weerstandscapaciteit ................................................................... 21
5.4
Onderhoud kapitaalgoederen ...........................................................................................22
5.5
Financiering ......................................................................................................................22
5.6
Verbonden partijen ...........................................................................................................22
5.7
Grondbeleid ...................................................................................................................... 23
Bijlage 1
Staat van reserves en voorzieningen .........................................................................24
Bijlage 2
Staat van reserves en voorzieningen meerjarenperspectief.......................................25
4
1
Inleiding
1.1
Algemeen
Hierbij treft u aan de begroting van de Bestuursdienst Ommen–Hardenberg (BOH) voor 2015 en de meerjarenbegroting 2016-2018. Deze begroting is gebaseerd op bestaand beleid, waarover besluitvorming reeds heeft plaatsgevonden. Daarnaast zijn bij het samenstellen van de begroting 2015 van de BOH dezelfde uitgangspunten gehanteerd als die van de gemeentebegrotingen in meerjarenperspectief. Voorstellen voor nieuw beleid 2015 van en voor de BOH zullen net als andere beleidsvoorstellen van de gemeenten in de kaderstellingen 2015 voor beide gemeenten worden meegenomen. Uiteindelijk is het dan aan de raden om hierover bij het vaststellen van de gemeentebegroting 2015 een besluit over te nemen in de vorm van wel of geen wijziging van de bijdrage aan de BOH. Dit betekent dat in deze begroting ook nog geen rekening is gehouden met te verwachten loonstijgingen en hogere sociale lasten in 2015. De jaarschijven 2015 en verdere jaren van de bezuinigingsprogramma’s ‘tegen de stroom in’ en ‘mee(r) doen in Ommen’ zijn financieel verwerkt in deze begroting door middel van taakstellingen. Een nadere uitwerking van deze bezuinigingen wordt u als een separaat document toegezonden.
1.2
Gemeenschappelijke regeling
De BOH is een gemeenschappelijke regeling (GR). De GR voorziet met name in de juridische en organisatorische vertrekpunten van de BOH en de relatie tot de deelnemers Ommen en Hardenberg. De BOH wordt geleid door een Algemeen Directeur, die verantwoording aflegt aan het Algemeen Bestuur en het Dagelijks bestuur. Het Algemeen Bestuur wordt gevormd door de beide colleges van burgemeester en wethouders van de deelnemende gemeenten. Het Dagelijks Bestuur wordt gevormd door: - Dhr. P.H. Snijders, burgemeester gemeente Hardenberg (voorzitter) - Dhr. M.J. Ahne, burgemeester gemeente Ommen (vice voorzitter) - Dhr. D.T Prinsse, wethouder gemeente Hardenberg - Dhr. J.P. Scheele, wethouder gemeente Ommen.
1.3
Begroting BOH
De BOH kent één programma, namelijk “Dienstverlening”.
5
2
Uitgangspunten Begroting BOH
In dit hoofdstuk worden de voor de BOH belangrijkste uitgangspunten weergegeven.
2.1.
Taken van de BOH
De gemeenten Ommen en Hardenberg laten door de BOH de gemeentelijke taken uitvoeren. Dit takenpakket strekt zich in ieder geval uit tot de volgende aspecten: - beleidsontwikkeling en beleidsvoorbereiding; - uitvoering van het door de daartoe bevoegde gemeentelijke bestuursorganen vastgestelde beleid; - inkoop en aanbestedingstrajecten; - uitvoering van door de rijksoverheid opgedragen medebewindstaken; - toezicht op en handhaving van de hiervoor genoemde uitvoering; - de ter ondersteuning van voormelde taken uit te voeren taken op het gebied van bedrijfsvoering. De BOH voert uitsluitend taken uit voor de beide gemeenten; uitvoering voor derden is slechts toegestaan na een expliciet besluit daartoe van het Algemeen Bestuur.
2.2
Kwaliteitsborging
De BOH draagt zorg voor een zorgvuldige en hoogwaardige uitvoering van de taken. Daarom zijn kwaliteitssystemen in ontwikkeling. De Algemeen Directeur stelt deze kwaliteitssystemen vast en legt hierover verantwoording af aan het Algemeen Bestuur van de BOH. Indien sprake is van onvoldoende kwalitatief of onzorgvuldig handelen van de BOH ten aanzien van een of beide deelnemende gemeenten als gevolg waarvan schade is ontstaan of dreigt te ontstaan, wordt dit zo snel mogelijk maar uiterlijk binnen drie maanden na constateren van de geleden of dreigende schade bij het betreffende college respectievelijk de betreffende colleges gemeld. Over de wijze van afhandeling van aan (vertegenwoordigers van) de BOH toe te rekenen schade die in het kader van de uitvoering van de taken van de BOH is ontstaan, maar niet voor vergoeding door een verzekeraar in aanmerking komt, wordt besloten door het Dagelijks Bestuur.
2.3
Kostenvermindering
Uitgangspunt voor de samenwerking is dat beide gemeenten op basis van het dienstenpakket van voor de fusie na de ambtelijke fusie niet ‘duurder uit’ zijn. Sterker nog: het doel is kostenvermindering. Dat geldt zowel voor Ommen en Hardenberg als individuele gemeente, als voor beide gemeenten samen. Impliciet betekent dit dat, afgezien van de gevolgen van deze kostenverminderingen, herverdeeleffecten tussen de gemeenten tot een minimum beperkt moeten blijven.
6
2.4
Definitie Bedrijfsvoeringkosten
Onder bedrijfsvoeringkosten worden die kosten verstaan die betrekking hebben op de ambtelijke organisatie en die door gezamenlijk gebruik niet rechtstreeks aan één van de individuele gemeenten toegerekend worden. Deze definitie is richtinggevend en kent uitzonderingen. Voorbeelden van bedrijfsvoeringkosten zijn: - salarissen ambtelijk apparaat; - huisvestingskosten ambtelijk apparaat; - inhuur tijdelijk personeel; - kosten hard- en software; - drukwerk/repro/portokosten; - kosten van tractie; - cateringkosten; - schoonmaakkosten.
2.5
Verdelen van mee- en tegenvallers
De BOH moet de ‘eigen broek’ op (kunnen) houden. Indien sprake is van taakafwijkingen, wordt op basis van afzonderlijke voorstellen een besluit genomen over de verdeling van de kosten tussen Ommen en Hardenberg. Structurele taakmutaties werken vervolgens door in de oorspronkelijke verdeelsleutel, zodat deze voor de toekomst kan wijzigen. Eventuele wijzigingen zijn in lijn met de opdrachten van de gemeenten en zullen niet voor verrassingen zorgen. Uitgangspunt is dat er geen verrekening met de gemeenten plaatsvindt van meer of minder afgenomen diensten (uren). Indien blijkt dat een gemeente meer uren af wil nemen van de BOH dan geleverd kan worden (prioriteit wil geven aan een bepaald onderwerp), dan geeft de BOH dit aan. Op basis van afzonderlijke voorstellen wordt door de gemeenten dan een besluit genomen over de verdeling van de extra kosten. Indien een gemeente wil komen tot een afbouw van de urenafname, zal de BOH hierin proactief meedenken. Een efficiënte inzet van middelen en het sluitend maken van de gemeentelijke begroting is immers een gezamenlijke verantwoordelijkheid.
2.6
Activa en passiva/balans
Het eigendom van de gebouwen (inclusief de reserve kapitaallasten) is bij de gemeenten gebleven. De gebouwen worden om niet ter beschikking gesteld aan de BOH. Alle andere activa en passiva, voor zover ingezet voor de bedrijfsvoeringen, zijn wel overdragen aan de BOH.
7
3
Programma Dienstverlening
In het Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten (BBV) is vastgelegd dat de begroting van een gemeenschappelijke regeling wordt ingedeeld naar programma's. In de BOH is er sprake van één programma, namelijk het programma Dienstverlening. De BOH is een gemeenschappelijke regeling, waarin de kosten van het ambtelijk apparaat en overige bedrijfsvoeringkosten van de gemeenten Ommen en Hardenberg zijn opgenomen. De colleges van de gemeenten Ommen en Hardenberg hebben met betrekking tot de samenwerking gekozen voor de optie ‘volledige integratie van beide ambtelijke organisaties met een voor het bestuur en de burger van beide gemeenten herkenbare eigen dienstverlening en eigen beleid’.
3.1
Wat willen we bereiken?
De aanleiding voor de (ambtelijke) samenwerking tussen de gemeenten Ommen en Hardenberg was enerzijds gelegen in een aantal inhoudelijke ontwikkelingen die op de gemeenten afkwamen (zowel in het sociale domein als in het ruimtelijke en veiligheidsdomein). Anderzijds lag voor beide gemeenten een aanleiding in het financiële domein. Beide gemeenten moesten fors bezuinigen en de ambtelijke organisaties moesten daaraan een stevige bijdrage leveren. Dit heeft geleid tot een ambtelijke fusie in 2012 waarbij het volgende werd beoogd: 1. de kwaliteit en integraliteit in beleidsontwikkeling, beleidsuitvoering en dienstverlening aan inwoners en bedrijven versterken. Klanten van de gemeente willen waar voor hun geld en inwoners, bedrijven en centrale overheid eisen een bedrijfsmatige service, concrete resultaten en goed op elkaar afgestemde bedrijfsprocessen (kwaliteit); 2. de efficiency van de ambtelijke organisatie verhogen, mede in het licht van het toenemende takenpakket vanuit Den Haag (inclusief een flinke efficiencykorting), een teruglopende uitkering in het gemeentefonds, noodzakelijke bezuinigingen als gevolg van de economische situatie en dalende eigen inkomsten (efficiency); 3. de samenwerking op beleidsmatig en uitvoerend niveau versterken als middel ter bevordering van kwaliteit, kostenreductie en vermindering van kwetsbaarheid (3 k’s), waarbij in eerste instantie wordt ingezet op samenwerking Ommen-Hardenberg en daarna ook richting andere partners, met in het vervolg daarvan: het gezamenlijk ontwikkelen van beleid.
8
3.2
Wat gaan we daarvoor doen?
In 2014 gaan we verder met het constructief bouwen aan de organisatie. Onderstaand wordt verder ingegaan op wat we gaan doen in 2015. 3.2.1 Organisatieontwikkeling Ook in 2015 wordt er veel aandacht besteed aan de doorontwikkeling van de organisatie. De BOH wil een organisatie zijn, waarbij 4 uitgangspunten centraal staan: • regisseur en samenwerkingspartner • klantgestuurd • kwaliteit en efficiency • aantrekkelijke werkgever. De koers van de BOH en het ontwikkelen van medewerkers zijn nauw met elkaar verbonden. Dwars door het verder bouwen van de organisatie lopen de bezuinigingen waar de BOH de komende jaren invulling aan zal moeten geven. De BOH zal zich verder doorontwikkelen naar een dynamische en flexibele organisatie. Het vraagt veel van onze medewerkers maar het biedt daarnaast ook kansen. Kansen voor de individuele medewerker om zichzelf verder te ontwikkelen. De BOH zal hierin continue moeten blijven investeren. De volgende basiswaarden en competenties zijn daarbij leidraad en uitgangspunt: - een eigen manier van werken - het tonen van initiatief - zowel interne als externe klantgerichtheid - in- en externe samenwerking - flexibiliteit - het geven en ontvangen van feedback - ontplooiingsmogelijkheden Deze kernwaarden zijn richtinggevend voor de nieuwe organisatie. Uiteraard voor een ieder op zijn of haar niveau. Ontwikkelpunten rapport BMC In de ‘Tussenevaluatie Topstructuur Bestuursdienst Ommen-Hardenberg’ van BMC zijn zes sporen opgenomen om tegemoet te komen aan de geconstateerde knelpunten in het rapport met betrekking tot de topstructuur en de uitwerking hiervan op de organisatie. Aan de volgende ontwikkelpunten zal gewerkt worden: Ontwikkelpunt 1: ontwikkel een gezamenlijke stip aan de horizon Ontwikkelpunt 2: heroverweeg structuur en taken Ontwikkelpunt 3: investeer in de kwaliteit van mensen en neem ze mee Ontwikkelpunt 4: versterk verbindend leiderschap en voorbeeldfunctie topstructuur Ontwikkelpunt 5: investeer in een gezamenlijke cultuur en stimuleer om van elkaar te leren Ontwikkelpunt 6: professionaliseer de relatie tussen BOH en politiek-bestuur 3.2.2 Personeel en Organisatie Op basis van de visie is er HR-beleid geformuleerd met daaraan gekoppeld een aantal beleidsthema’s, waaronder duurzame inzetbaarheid, strategisch personeelsplanning en het nieuwe
9
werken. De beleidsthema’s worden vertaald naar een meerjarig uitvoeringsprogramma en uitgewerkt in projectplannen. De thema’s sluiten nauw aan bij het programma van Investors in people. Belangrijke vragen bij deze thema’s zijn: -
welke competenties zijn nodig in het komende jaar en hoe scoren de medewerkers daar nu op? hoe verhouden de kengetallen van het huidige personeelsbestand zich tot elkaar? hoe gaat de leeftijdsopbouw en de kostenstructuur zich ontwikkelen, op basis van de variabelen formatie, salariskosten en externe inzet?
Daarnaast is in de komende jaren sprake van een grote uitstroom van mensen. Om dit te kunnen opvangen moet nu al worden geanticipeerd door waar mogelijk mensen geschikt te maken voor het opvullen van plekken. Uitvoering van de HR- thema’s In 2015 zal verdere invulling gegeven worden aan het thema strategische personeelsplanning. Zaken als bovental, de transitie van het maatschappelijk domein, de bezuinigingsoperatie en de besturingsfilosofie spelen hierbij een belangrijke rol. Aan de hand van de toekomstige capaciteitsbehoefte en de kwaliteitseisen die daaraan gekoppeld worden, zijn worden vervolgens keuzes gemaakt ten aanzien van de manier waarop in de personele behoefte wordt voorzien. Denk daarbij aan de gerichte inzet van trainee- en mentorprogramma’s en trainingsprogramma’s om specifieke competenties van medewerkers door te ontwikkelen. De uitkomst van de strategische personeelsplanning is tevens een belangrijke basis voor het strategisch opleidingsplan. Een ander aspect van strategisch personeelsbeleid is de duurzame inzetbaarheid. Voor het behalen van resultaten zijn we voor een belangrijk deel afhankelijk van de medewerkers. In een tijd waarin ontwikkelingen snel gaan en de toename van personeel in jongere leeftijdsklassen niet meer vanzelfsprekend tot stand komt, is het van belang dat alle medewerkers toegevoegde waarde blijven leveren. Belangrijke vragen bij dit thema zijn: - Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers gezond, gemotiveerd en competent aan de slag blijven?; - Hoe komen we eventuele knelpunten op het spoor, voordat deze daadwerkelijk tot uitval leiden? Denk hierbij ook aan werk-privébalans, mantelzorg en de betekenis hiervan in relatie tot het werk; - Wat kunnen we doen om medewerkers waar onverhoopt toch arbeidsongeschiktheid plaatsvindt, op een passende en zinvolle manier aan het werk te krijgen en te houden? Activiteiten gericht op talentontwikkeling en het stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid voor het actueel houden van kennis en vaardigheden hebben daarbij een belangrijke preventieve werking. Het strategisch opleidingsplan, dat deel uit maakt van het personeelsbeleid, dient er toe om enerzijds kwaliteitsverhoging in de breedte te bewerkstelligen, anderzijds om mensen breder inzetbaar te maken en doorgroei te faciliteren.
10
Ziekteverzuim Vitaliteit en daarmee het verzuim, vormt een belangrijk onderdeel van duurzame inzetbaarheid. Afname van de vitaliteit leidt op termijn tot afname van duurzame inzetbaarheid. Vitaliteit van medewerkers is een gedeelde verantwoordelijkheid van zowel de werkgever als de medewerkers. Van medewerkers wordt verwacht dat zij zich bewust zijn van hun eigen fysieke en mentale gezondheid en als professional in staat zijn eigen keuzes te maken en verantwoordelijkheden te nemen. De BOH faciliteert medewerkers in datgene was ze nodig hebben om vitaal te blijven om daarmee actief de ambities van de organisatie en henzelf waar te maken. In 2014 is gestart met een onderzoek om inzage te krijgen in de stand van zaken rondom vitaliteit van medewerkers en factoren die hierop een positieve en negatieve zin van invloed op zijn. Op basis van deze uitkomsten worden gerichte interventies ingezet voor de komende jaren. Leidinggevenden vormen een belangrijke schakel in het proces rondom ziekteverzuim, zij moeten de eerste signalen oppikken en hierover in gesprek gaan. Waarbij snelle interventie wordt geadviseerd om langdurig verzuim te voorkomen of te bekorten.
3.2.3 Huisvesting In 2012 is het nieuwe gemeentehuis van Hardenberg in gebruik genomen. In verband met de sterk veranderde omgeving en de daarmee samenhangende contracten zijn afspraken herzien, zodat overdracht van de exploitatie naar de facilitaire dienst plaats kan vinden. Hierbij moet gedacht worden aan onderhoud inventaris, interieurbeplanting, schoonmaak en de beveiliging. In de loop van 2014 is gestart met de voorbereiding van de uitbesteding van de reprowerkzaamheden. Afronding wordt begin 2015 verwacht. Vervolgens wordt de aanbesteding van de multi-functionals ter hand genomen. In verband met de verwachte reductie in de formatie kan herhuisvesting van de BOH bijdragen aan de efficiency doelstellingen waar de bestuursdienst voor staat. Optimalisatie van de huisvesting en het creëren van een meer gelijkmatige bezetting in het gemeentehuis van Hardenberg biedt mogelijkheden. Meerdere opties daartoe zijn voorgelegd. Na besluitvorming aangaande variant en fasering, zal dit naar verwachting in 2015 opgepakt worden en zijn investeringen noodzakelijk. Ook zullen er aanpassingen plaatsvinden in de huisvesting bij het Maatschappelijk Domein ten gevolge decentralisaties van overheidstaken en de daartoe gekozen gebiedsgerichte benadering, laagdrempelig en dicht bij de klant. Nieuwe werkplekken en het realiseren van de daarbij behorende verbindingen zijn noodzakelijk om dit goed te faciliteren.
3.2.4 Dienstverlening/KCC De BOH handelt binnen de Publieksdienst jaarlijks bijna 100.000 telefoontjes af en op de drie locaties worden ongeveer 45.000 bezoekers ontvangen: 33.000 in Hardenberg, 7.000 in Ommen en ongeveer 5.000 in Dedemsvaart. De kwaliteit van dienstverlening en de werkprocessen zijn op alle drie de locaties gelijkgetrokken naar het hoogste niveau, waarmee de kwetsbaarheid sinds 2014 sterk verminderd is.
11
De laatste jaren is er hard gewerkt om de dienstverlening te verbeteren en een goed niveau van dienstverlening vast te houden. Het gewenste niveau van dienstverlening is vastgelegd in kwaliteitshandvesten voor beide gemeente en is breed geïmplementeerd binnen de BOH. Hierbij ligt de nadruk op de reguliere taak; het helpen van de externe klant, in één keer goed, zo snel als mogelijk, en klantvriendelijk. Er wordt continu gemeten hoe we het doen ten opzichte van onze belofte in het kwaliteitshandvest en verbeteren waar mogelijk. De ervaring met de dienstverlening wordt ook gemeten bij de klanten. De waardering voor de klanttevredenheid moet minimaal op 7,5 op een schaal van tien zitten. In 2014 is het digitale kanaal verstevigd en zijn de mogelijkheden voor digitale klantcontacten uitgebreid. Het digitaal loket wordt continu gepromoot. In de dienstverlening van de BOH past het nog niet om de overige kanalen te sluiten voor bepaalde producten. De beschikbaarheid aan de balie voor alle producten blijft, en er wordt blijvend gestuurd naar het best passende kanaal. Ook in 2015 wordt het digitale kanaal verder uitgebreid, met name op het gebied van Burgerzaken: in 2015 en 2016 wordt het realiseren van de iBurgerzaken, als onderdeel van de wet Basis Registratie Personen, een belangrijk project voor de Publieksdienst. Centraal binnen de BOH staat de komende jaren het woord ‘regie’. Zo ook met betrekking tot de klantcontacten en dienstverlening. De regie over afhandeling van de klantcontacten wordt meer opgepakt. De Publieksdienst heeft hierin een centrale rol. Hierdoor ontstaat regie op afhandeltermijnen en resultaat ten opzichte van de servicedoelstellingen. Ook neemt de regie toe over de inzet van kanalen; die kanalen inzetten die handiger zijn voor de burger, de ondernemer, of de eigen organisatie. De BOH heeft de ambitie om vanaf 2015 integraal in fase 4 van Antwoord© te zitten. De dienstverlening wordt nog verder verbeterd door sturing, procesinnovatie, en samenwerking. Antwoord© Fase 4 is de fase waarin het klantcontactcentrum continue verbetering van de dienstverlening aan klanten als een vanzelfsprekendheid ziet en waarin de basis wordt gelegd voor goede ketensamenwerking. Antwoord© fase 4 staat voor een KCC dat regie heeft, dichter bij de klant komt, pro-actief handelt, die de dienstverlening continu verbetert.
3.2.5 Informatisering/digitalisering In 2014 is de harmonisatie van applicaties en ICT-techniek afgerond, is het wijzigingsbeheer goed ingericht en is gestart met het projectmatig werken, zodat het beheer op orde komt. Het ICT beleid is geformuleerd en dient als leidraad voor doorontwikkeling. Er wordt meer dan voorheen aandacht besteed aan scholing waardoor de medewerkers zich meer en meer ontwikkelen als specialisten. In 2015 wordt gestuurd op de kwaliteit door beter te monitoren wat de performance is van het netwerk en die van de belangrijkste applicaties. Ook wordt gestart met de invoering van service level agreements’ en er wordt toegewerkt naar certificering van de ICT dienstverlening. Daarbij is in het bijzonder aandacht voor de informatiebeveiliging, met als doel de integriteit en betrouwbaarheid van de gegevens te waarborgen. We blijven in de pas lopen met de landelijke ambities, zoals vastgelegd in het i-NUP, het Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en e-overheid, dat bestaat uit de implementatie door gemeenten van (24) digitale bouwstenen en het nakomen van (19) resultaatverplichtingen. Om de
12
implementatie bij gemeenten te ondersteunen is KING, het Kwaliteitsinstituut voor gemeenten, een apart programma gestart. Hier wordt blijvend aandacht aan besteed. Dit resulteert in een klantgerichtere dienstverlening aan burgers en ondernemers en maakt deze sneller, beter en efficiënter. Op vrijwel alle punten levert Dimpact (dit is een samenwerkingsverband van gemeenten met betrekking tot vraagstukken rondom dienstverlening en bedrijfsvoering) een bijdrage en wordt gezorgd voor aansluiting bij alle componenten van MijnOverheid (berichtenbox, lopende zaken en persoonlijke gegevens), eHerkenning en de basisregistratie, zodra die beschikbaar is, waarbij gebruik gemaakt wordt van standaarden voor berichtenverkeer (Digikoppeling e.d.). Vanuit het maatschappelijk Domein wordt gewerkt aan invoering van de decentralisaties en ICT wordt sterk ingezet op ondersteuning, zodat een optimale werkomgeving gecreëerd wordt met de middelen die noodzakelijk zijn om dicht bij de klant in gebiedsteams te kunnen werken.
3.2.6 Sturingsinformatie De begroting 2015 van de BOH kent een tweetal grote budgetten. Dit zijn: 1. loonbetalingen en sociale premies 2. aankopen duurzame goederen en diensten Er vindt een afname van de loonsom plaats door de afname van het aantal fte’s dat samenhangt met de bezuinigingsopdracht aan de BOH voor de komende jaren. Het verloop van de kosten wordt door permanente monitoring doorlopend bewaakt. De toepassing van een inkoopkorting in het kader van de bezuinigingen heeft in 2014 tot een afname van het beschikbare budget geleid. In de reguliere planning- en controlcyclus wordt door de Directie van de BOH gerapporteerd over deze budgetten. Daarbij wordt ook aandacht besteed aan de inhuur van externen, openstaande vacatures, het verloop van het ziekteverzuim, het terugdringen van bovental en de aanschaf van kapitaalgoederen.
3.2.7 Sturingsmodel In 2015 gaat de BOH werken met een sturingsmodel om de inhoudelijke en financiële doelen te bereiken. In dit sturingsmodel wordt aangegeven hoe de sturing zal vormkrijgen, waar verantwoordelijkheden worden belegd, met welke vrijheidsgraden en op welke indicatoren er gestuurd moet worden. En wat dit betekent voor de processen en bedrijfsvoering.
3.2.8 Decentralisatie taken In 2015 wordt binnen het sociaal domein een aantal taken naar gemeenten gedecentraliseerd. Het betreft de transities Jeugdzorg, AWBZ en de Participatiewet. De overdracht van de rijks- en provinciale taken gaat met grote bedragen gemoeid, waarbij een forse efficiencykorting wordt toegepast. Daarnaast zijn in het nieuwe regeerakkoord bezuinigingen opgenomen, die een behoorlijke impact zullen hebben op de uitvoering van bestaande taken van de gemeente. Een
13
voorbeeld hiervan is de voorgenomen korting van 40% op het recht op huishoudelijke hulp. Deze maatregel heeft behalve financiële consequenties ook grote maatschappelijke gevolgen. De uitdaging voor de gemeenten om deze taken zo goed en efficiënt mogelijk uit te (laten) voeren is nog groter geworden. De aangekondigde ontschotting van de middelen, inzicht in de eigen sociale kaart van de beide gemeenten en de samenwerking met onze partners in de gebiedsteams zijn daarbij zeker noodzakelijk. Qua bedrijfsvoering betekent dit een forse impact op de gehele afdeling Maatschappelijk Domein, hiervoor is een doorontwikkelingstraject gestart. Ook andere onderdelen van de organisatie, zoals de afdeling Dienstverlening, worden geraakt door deze veranderingen. De exacte (financiële) gevolgen voor de bedrijfsvoering zijn momenteel nog onbekend, ook is onbekend welke uitvoeringsmiddelen beschikbaar komen. Om die reden zijn de werkzaamheden die door de BOH voor de implementatie en uitvoering van de transities moet uitvoeren niet in deze begroting verwerkt. Hiervoor wordt een separaat voorstel gemaakt waarin de consequenties inzichtelijk worden gemaakt.
3.2.9 Bezuinigingen De gemeenteraden van Ommen en Hardenberg hebben besloten tot omvangrijke bezuinigingsprogramma’s “Mee(r) doen met Ommen” en “Tegen de stroom in”. De komende jaren 2014-2017 zal ruim € 3 miljoen bezuinigd worden in Ommen en € 12 miljoen in Hardenberg. De bezuinigingen op bedrijfsvoeringkosten worden als opdracht in de BOH neergelegd en betreffen (bedragen zijn cumulatief):
Mee(r) doen met Ommen Tegen de stroom in Totaal
2014 0 0 0
2015 € 568.000 € 1.703.000 € 2.271.000
2016 € 823.000 € 2.468.000 € 3.291.000
2017 € 887.000 € 2.659.000 € 3.546.000
In de begroting 2015 en de meerjarenbegroting 2016-2018 van de BOH zijn bovenstaande bedragen als taakstellingen opgenomen, door een korting op het loonsombudget toe te passen. De concrete invulling van de taakstelling 2015 wordt gelijktijdig met deze begroting vastgesteld in het Algemeen Bestuur. Voor de jaren 2015 en 2016 wordt door de gemeenten frictiebudget gereserveerd. Frictiebudget is benodigd om mobiliteitbevorderende maatregelen te kunnen financieren en tevens in te zetten als loonsuppletie. 3.2.10 Plankosten In de begroting 2013 van de gemeente Hardenberg is als gevolg van de Crisisupdate Grondbedrijf 2012 de programmering bijgesteld. Dit heeft gevolgen voor de benodigde personele inzet, die vertaald moet worden in een verlaging van de personeelskosten in de BOH. Hierbij is rekening gehouden met de volgende fasering (bedragen zijn cumulatief):
14
Afbouw plankosten Hardenberg
2014 € 200.000
2015 € 400.000
2016 € 600.000
Deze bedragen zijn als taakstellingen op het loonsombudget opgenomen.
15
4
Financiële begroting
4.1
Kaders
De totale kosten en de dekking van deze kosten voor de BOH zijn uitgewerkt in dit hoofdstuk.
Bij het samenstellen van de meerjarenbegroting 2015-2018 van de BOH zijn de uitgangspunten van de gemeentebegrotingen in meerjarenperspectief gehanteerd, namelijk: -prijscompensatie 2015-2017: 1% -loonstijgingen 2015-2017: 1% -jaarschijven 2015 en verdere jaren van het bezuinigingsprogramma ‘tegen de stroom in’ -jaarschijven 2015 en verdere jaren van het bezuinigingsprogramma ‘mee(r) doen in Ommen’
4.2
Begroting 2015
Categorie Omschrijving Lasten 4000 Niet in te delen lasten 4110 Loonbetalingen en sociale premies 4120 Sociale uitkeringen personeel 4210 Werkelijk betaalde rente 4220 Bespaarde rente 4230 Afschrijvingen 4300 Personeel van derden 4310 Energie 4333 Ov. Aankopen en uitbest. Duurzame goederen 4341 Betaalde belastingen 4343 Aankoop niet duurzame goederen en diensten 4424 Ov. Inkomensoverdrachten aan de overheid 4425 Ov. Inkomensoverdrachten Totaal lasten Baten 8220 Toegerekende rente 8300 Vergoeding voor personeel 8321 Huren 8340 Overige goederen en diensten 8422 Overige inkomensoverdrachten van de overheid 8423 Overige inkomensoverdrachten Totaal baten Resultaat voor bestemming 4600 Toevoeging aan reserves 8600 Onttrekking aan reserves Resultaat na bestemming 8300 Bijdrage gemeente Hardenberg 8300 Bijdrage gemeente Ommen Saldo
Begroting 2014 na wijziging
Begroting 2015
-76.000 33.477.000 59.000 288.000 34.000 1.270.000 1.292.000 484.000 158.000 85.000 5.918.000 -1.000 37.000 43.025.000
109.000 33.653.000 60.000 114.000 82.000 1.321.000 1.305.000 489.000 160.000 86.000 6.369.000 -1.000 37.000 43.784.000
-34.000 -233.000 -6.000 -247.000 -24.000 -1.000 -544.000 42.481.000 1.065.000 -60.000 43.487.000 -32.101.000 -11.386.000 0
-82.000 -235.000 -6.000 -249.000 -24.000 -1.000 -597.000 43.187.000 719.000 -60.000 43.847.000 -32.337.000 -11.510.000 0
16
4.3
Meerjarenbegroting 2016-2018
Het meerjarenperspectief voor de jaren 2016, 2017 en 2018 wordt gepresenteerd op basis van de primitieve begroting 2015. In dit meerjarenperspectief is rekening gehouden met de gevolgen van een loonkostenstijging van 1% per jaar, een prijsstijging van 1% per jaar en de bezuinigingsopdrachten, dit conform de uitgangspunten in de meerjarenbegrotingen van beide gemeenten.
Categorie Lasten 4000 4110 4120 4210 4220 4230 4300 4310 4333 4341
Begroting 2016
Omschrijving
Niet in te delen lasten Loonbetalingen en sociale premies Sociale uitkeringen personeel Werkelijk betaalde rente Bespaarde rente Afschrijvingen Personeel van derden Energie Ov. Aankopen en uitbest. Duurz. goederen Betaalde belastingen Aankoop niet duurzame goederen en 4343 diensten 4424 Ov. Inkomensoverdrachten aan de overheid 4425 Ov. Inkomensoverdrachten Totaal lasten Baten 8220 Toegerekende rente 8300 Vergoeding voor personeel 8321 Huren 8340 Overige goederen en diensten 8422 Overige inkomensoverdrachten v.d. overheid 8423 Overige inkomensoverdrachten Totaal baten Resultaat voor bestemming 4600 Toevoeging aan reserves 8600 Onttrekking aan reserves Resultaat na bestemming 8300 Bijdrage gemeente Hardenberg 8300 Bijdrage gemeente Ommen Saldo
Begroting 2017
Begroting 2018
131.000 32.747.000 61.000 50.000 104.000 1.168.000 1.318.000 494.000 161.000 86.000
163.000 30.484.000 61.000 -16.000 131.000 931.000 1.331.000 499.000 163.000 87.000
204.000 30.789.000 62.000 -83.000 168.000 536.000 1.344.000 504.000 165.000 88.000
6.377.000 -1.000 37.000 42.733.000
6.441.000 -1.000 38.000 40.312.000
6.506.000 -1.000 38.000 40.320.000
-104.000 -236.000 -6.000 -252.000 -24.000 -1.000 -623.000 42.110.000 913.000 -60.000 42.963.000 -31.594.000 -11.369.000 0
-131.000 -240.000 -6.000 -254.000 -24.000 -1.000 -656.000 39.656.000 1.182.000 -41.000 40.797.000 -29.970.000 -10.827.000 0
-168.000 -240.000 -6.000 -257.000 -25.000 -1.000 -697.000 39.623.000 1.601.000 -29.000 41.195.000 -30.268.000 -10.927.000 0
4.3.1 Mutaties in Reserves
Toevoegingen
2015
2016
2017
2018
719.363
912.969
1.182.233
1.601.107
Onttrekkingen
-59.750
-59.750
-41.450
-29.450
Totaal
659.613
853.219
1.140.783
1.571.657
17
In dit overzicht zijn de toevoegingen bepaald op grond van vrijvallende kapitaallasten. De vervangingsbehoefte (en de daarmee gepaard gaande onttrekkingen) is voor 2015 bepaald, daarna moet dit jaarlijks nader bepaald worden.
4.3.2 Incidentele baten en lasten In onderstaande tabel worden de gemeentelijke bijdragen opgesplitst in een structureel en een incidenteel deel. Deze bijdragen sluiten aan bij de gemeentelijke bijdragen, zoals opgenomen in het meerjarenperspectief 2015-2017 van de gemeenten.
Omschrijving Structureel Bijdrage gemeente Hardenberg Bijdrage gemeente Ommen Totaal Structureel Incidenteel Hardenberg: NUP-gelden Frictiegelden Mobiliteitsfunctionaris Kwaliteitsbudget Bijdrage incidenteel gem. Hardenberg Ommen: Frictiegelden Mobiliteitsfunctionaris Kwaliteitsbudget Bijdrage incidenteel gem. Ommen Totaal Incidenteel Bijdrage gemeente Hardenberg Bijdrage gemeente Ommen Totaal
Begroting 2015
Begroting 2016
Begroting 2017
Begroting 2018
-30.517.000 -10.932.000 -41.449.000
-29.859.000 -10.791.000 -40.650.000
-29.970.000 -10.827.000 -40.797.000
-30.268.000 -10.927.000 -41.195.000
-85.000 -1.500.000 -47.000 -188.000 -1.820.000
-1.500.000 -47.000 -188.000 -1.735.000
-500.000 -16.000 -63.000 -578.000
-500.000 -16.000 -63.000 -578.000
-2.398.000
-4.627.000
0
0
-32.337.000 -11.510.000 -43.847.000
-31.594.000 -11.369.000 -42.963.000
-29.970.000 -10.827.000 -40.797.000
-30.268.000 -10.927.000 -41.195.000
4.3.3 Ontwikkeling loonsom Onderstaand een nadere onderbouwing van de ontwikkeling van het loonsombudget.
Begroting 2014 na wijziging Looncompensatie Bezuinigingen Hardenberg Bezuinigingen Ommen Afbouw plankosten Frictiebudget 2015 Mobiliteitsfunctionaris 2015 Kwaliteitsbudget 2015 Begroting 2015 Looncompensatie Bezuinigingen Hardenberg
structureel 33.477.000 334.000 -1.703.000 -568.000 -200.000
31.340.000 314.000 -765.000
incidenteel
2.000.000 63.000 250.000 2.313.000
totaal
33.653.000
18
Bezuinigingen Ommen Afbouw plankosten Frictiebudget 2016 Mobiliteitsfunctionaris 2016 Kwaliteitsbudget 2016 Begroting 2016 Looncompensatie Bezuinigingen Hardenberg Bezuinigingen Ommen Begroting 2017 Looncompensatie Begroting 2018
-255.000 -200.000
30.434.000 305.000 -191.000 -64.000 30.484.000 305.000 30.789.000
2.000.000 63.000 250.000 2.313.000
32.747.000
0
30.484.000
0
30.789.000
4.3.4 Vervangingsinvesteringen De volgende vervangingsinvesteringen worden voor 2015 voorgesteld: Tractie: Werkbus Bodembeluchter Houtversnipperaar 1-assige maaier Bestelauto Bezandingsmachine 2 auto’s tbv TVH
€ € € € € € €
Automatisering: Mobiele telefoons Syx zwembaden GWS4ALL Winbase logopedie
€ 258.000 € 11.490 € 34.510 € 3.275
42.019 15.000 22.430 12.240 45.000 25.000 16.000
Deze vervangingen vinden plaats binnen de ideaalcomplexen tractie en automatisering.
19
5
Verplichte Paragrafen
5.1
Bedrijfsvoering
Zie hoofdstuk 2: Programma Dienstverlening.
5.2
Lokale heffingen
Het opleggen van de lokale heffingen van de twee gemeenten is aan de BOH gemandateerd. Verantwoording en verwerking van deze baten vinden rechtstreeks plaats in de administratie van de beide gemeenten.
5.3
Weerstandsvermogen
In deze paragraaf staat de vraag centraal in hoeverre de BOH in 2015 in staat is om incidentele tegenvallers op te vangen zonder dat dit ten koste gaat van de bestaande dienstverlening. Hiervoor is het van belang te weten wat de weerstandscapaciteit en de risico’s zijn. 5.3.1 Het beleid omtrent de weerstandscapaciteit en de risico’s Hierbij kan sprake zijn van ‘echte’ risico’s, namelijk mogelijke financiële tegenvallers die samenhangen met de uitvoering van bepaalde activiteiten. Voorzienbare tekorten op reguliere budgetten behoren niet tot de risico’s. De tekorten zijn min of meer duidelijk. Zeker waar de tekorten een structureel karakter hebben heeft het vanuit bedrijfseconomisch oogpunt de voorkeur dit op te lossen binnen de exploitatie. Het risico daarvan is dat de reserves op termijn uitgeput raken en de lasten dan alsnog in de exploitatie moeten worden opgenomen, dan wel er bezuinigd moet worden. Daarnaast kan sprake zijn van mogelijke (ongewenste) schommelingen van budgetten, waardoor behoefte ontstaat in egalisatie van jaarlasten. 5.3.2 Inventarisatie van de risico’s Boventalligheid Bij de vorming van de BOH was sprake van boventalligheid. Deze boventalligheid is ontstaan doordat bij sommige functies meer medewerkers zijn ingepast dan dat er formatie beschikbaar is. Ook was er sprake van eerdere bezuinigingsopdrachten van de gemeenten Hardenberg en Ommen (De Toekomst Tegemoet Hardenberg en het CUP Ommen) die bij de start van de Bestuursdienst OmmenHardenberg nog niet waren gerealiseerd. Daarnaast zijn bij de start van de nieuwe organisatie ook functies niet (volledig) ingevuld, waardoor er sprake was van vacatureruimte of ‘ondertal’. Voor 2013 en 2014 is er door de gemeenten frictiegeld beschikbaar gesteld. Risico: dat de bovental per 1 januari 2015 niet is opgelost doordat de gemaakte afspraken met medewerkers niet kunnen worden geeffectueerd.
20
Bezuinigingen De komende jaren ligt er in de BOH een bezuinigingsopdracht van € 3.546.000 vanuit de bezuinigingsprogramma’s “Mee(r) doen met Ommen” en “Tegen de stroom in”. De omvang van de bezuiniging in 2015 bedraagt circa 30 fte. Het risico is dat per 1 januari 2015 deze nog niet volledig zijn ingevuld en dus de bezuiniging in 2015 niet geheel kan worden gerealiseerd. Dit heeft te maken met: • de lage mobiliteit gezien de huidige economische omstandigheden • de beperking dat er op basis van het huidige sociaal statuut geen gedwongen ontslagen mogen vallen • als er al tot een reorganisatie incl. gedwongen ontslagen kan worden overgegaan houdt de organisatie in het uiterste geval nog twee jaar salarisverplichtingen en daarna nog gemiddeld twee jaar wachtgeldverplichtingen. Dit gerekend vanaf het moment dat de reorganisatie wordt ingevoerd. De realisatie op basis van natuurlijk verloop (met name op basis van pensionering) verloopt in een lager tempo dan de beoogde bezuinigingen. Dit risico wordt in 2015 grotendeels afgedekt door het beschikbare frictiegeld. Plankosten grondexploitatie De benodigde personele inzet met betrekking tot de plankosten van de grondexploitatie moet in 2016 met € 600.000 verlaagd zijn. Het risico is hoog dat deze bezuiniging niet zal worden gehaald. De redenen hiervoor zijn: • De inzet die voor Hardenberg wordt gepleegd is grotendeels ongewijzigd. Er wordt minder gewerkt aan de GREX wat wordt gecompenseerd door inzet op andere terreinen. • Een deel van de extra inzet is ook voor Ommen noodzakelijk. Dit is niet verrekenbaar binnen het huidige leidende principe dat op basis van de grootste gemene deler de kosten worden verdeeld. • Daarnaast is er binnen de algemene bezuinigingen van de zomer 2013 op deze formatie bezuinigd. • Een extra bezuiniging in formatie binnen de BOH is op basis van deze drie punten niet realiseerbaar. • Op de overhead is niet extra te bezuinigen. Ook dit is in het kader van de bezuinigingen die in de zomer 2013 zijn vastgesteld al meegenomen. Werking financieel verdeelmodel Bij de start van de ambtelijke samenwerking is gekozen voor een financieel verdeelmodel van 75% voor Hardenberg en 25% voor Ommen. Concreet doel is dat de jaarlijkse bijdragen van de gemeenten conform deze verdeelsleutel worden betaald. Risico (bij de toetsing door Deloitte benoemd): het model heeft de nodige open einden en bevat (mogelijke) uitzonderingen, waarbij opschaling nodig is om tot besluitvorming te komen over de verdeling van kosten in de betreffende situaties. Tevens is door Deloitte geconstateerd dat mogelijkheden tot sturing, beheersing en evaluatie van het model ontbreken en eventuele gevoelens van onredelijkheid tussen beide gemeenten kunnen moeilijk feitelijk worden onderbouwd. 5.3.3 Inventarisatie van de weerstandscapaciteit De weerstandscapaciteit bestaat uit de middelen om niet begrote en onvoorziene kosten te dekken. De weerstandscapaciteit binnen de BOH bestaat uit 2 elementen: 1. algemene reserve (vrij aanwendbare deel)
21
2.
post onvoorzien
ad 1 Algemene reserve De BOH beschikt niet over een algemene reserve. Tekorten of overschotten in de exploitatie van de BOH komen voor verrekening in aanmerking met de gemeenten conform de hiervoor berekende verdeelsleutel. ad 2 Post onvoorzien De BOH beschikt in 2015 niet over een stelpost voor onvoorziene lasten. De conclusie is, dat de BOH zelf geen mogelijkheid heeft om eventuele tegenvallers op te vangen. Dit betekent dat mochten genoemde risico’s effectueren, dit direct gevolgen zal hebben voor de jaarrekeningen van de beide gemeenten.
5.4
Onderhoud kapitaalgoederen
De paragraaf onderhoud kapitaalgoederen bevat op grond van de BBV in ieder geval de volgende kapitaalgoederen: wegen, riolering, water, groen en gebouwen. Deze onderdelen blijven binnen de gemeenten en maken daarmee geen onderdeel uit van de BOH.
5.5
Financiering
De paragraaf financiering gaat over de manier, waarop de BOH wordt gefinancierd en de risico’s die daarbij aanwezig zijn. Het dagelijks bestuur zorgt bij het uitoefenen van de financieringsfunctie voor: - het aantrekken van voldoende financiële middelen en het uitzetten van overtollige gelden om de programma's binnen de door de het algemeen bestuur vastgestelde kaders van de begroting uit te voeren; - het beheersen van de risico's verbonden aan de financieringsfunctie zoals renterisico's, koersrisico's en kredietrisico's; - het beperken van de kosten van leningen en het bereiken van een voldoende rendement op uitzettingen; - het beperken van de interne verwerkingskosten en externe kosten bij het beheren van de geldstromen en financiële posities. Ingevolge van de wet Fido hebben we te maken met de kasgeldlimiet. De kasgeldlimiet is een wettelijke limiet en bedraagt de maximale omvang van de kortgeldpositie in enig jaar. Voor gemeenschappelijke regelingen bedraagt de kasgeldlimiet 8,2% van het totaal van de begrote lasten. Dit betekent voor de BOH in 2015: € 3.600.000.
5.6
Verbonden partijen
Een verbonden partij is een privaatrechtelijke of publiekrechtelijke organisatie, waarin de BOH zowel een bestuurlijke als een financieel belang heeft.
22
Voor de BOH zijn de gemeente Ommen en de gemeente Hardenberg de verbonden partijen.
5.7
Grondbeleid
Het grondbeleid omvat het gehele instrumentarium, dat de gemeenten ter beschikking staat om de vastgestelde ruimtelijke en deels ook economische doelstellingen te realiseren. Verantwoording van de hieraan gerelateerde baten en lasten vindt rechtstreeks plaats in de administratie van de betreffende gemeente en daarmee niet van toepassing op de BOH.
23
Bijlage 1 rekeningnummer
Staat van reserves en voorzieningen Omschrijving Reserves algemeen Algemene reserve Saldo rekening baten/lasten Nog te bestemmen resultaat jaarrekening Totaal reserves algemeen
832300120 832300650 832300900
Saldo per 1-1-2015
3,25% rente -
Vermeerderingen t.l.v. exploitatie -
-
Reserve automatisering Reserve traktie / materialen GBO Reserve zachte bovental **rentebijschrijving Totaal bestemmingsreserves
1.873.811 459.837 192.553 2.526.201
6.258 6.258
645.373 67.732 713.105
TOTAAL RESERVES
2.526.201
6.258
713.105
Verminderingen t.g.v. exploitatie
-
Saldo per 31-12-2015 -
rente GD obv 3,25% -
59.750 59.750
2.519.184 527.569 139.061 3.185.814
60.899 14.945 75.844
59.750
3.185.814
75.844
24
Bijlage 2
rekeningnummer
Staat van reserves en voorzieningen meerjarenperspectief
Omschrijving Reserves algemeen Algemene reserve Saldo rekening baten/lasten Nog te bestemmen resultaat jaarrekening Totaal reserves algemeen
832300120 832300650 832300900
Saldo per 1-1-2015 -
Vermeerderingen 3,25% t.l.v. rente exploitatie -
-
Reserve automatisering Reserve traktie / materialen GBO Reserve zachte bovental **rentebijschrijving Totaal bestemmingsreserves
1.873.811 459.837 192.553 2.526.201
6.258 6.258
645.373 67.732 713.105
TOTAAL RESERVES
2.526.201
6.258
713.105
Verminderingen t.g.v. exploitatie
-
Saldo per 31-12-2015 -
Vermeerderingen 3,25% t.l.v. rente exploitatie -
-
59.750 59.750
2.519.184 527.569 139.061 3.185.814
4.519 4.519
908.450
59.750
3.185.814
4.519
908.450
Verminderingen t.g.v. exploitatie
-
789.007 119.443
Saldo per 31-12-2016 -
Vermeerderingen 3,25% t.l.v. rente exploitatie -
-
59.750 59.750
3.308.191 647.012 83.830 4.039.033
2.724 2.724
1.179.509
59.750
4.039.033
2.724
1.179.509
Verminderingen t.g.v. exploitatie
-
970.461 209.048
Saldo per 31-12-2017 -
Vermeerderingen Verminderingen 3,25% t.l.v. t.g.v. rente exploitatie exploitatie -
-
-
1.235.174 364.467
Saldo per 31-12-2017 -
41.450 41.450
4.278.652 856.060 45.105 5.179.817
1.466 1.466
1.599.641
29.450 29.450
5.513.826 1.220.527 17.121 6.751.474
41.450
5.179.817
1.466
1.599.641
29.450
6.751.474
25
