Begroting 2014
1
Inhoud 1
2
3
Inleiding .................................................................................................................................. 4 1.1
Algemeen ......................................................................................................................... 4
1.2
Gemeenschappelijke regeling ....................................................................................... 4
1.3
Begroting BOH................................................................................................................. 4
Uitgangspunten Begroting BOH.............................................................................................5 2.1.
Taken van de BOH ..............................................................................................................5
2.2
Kwaliteitsborging ................................................................................................................5
2.3
Kostenvermindering ...........................................................................................................5
2.4
Definitie Bedrijfsvoeringkosten ...........................................................................................5
2.5
Verdelen van mee- en tegenvallers .................................................................................... 6
2.6
Activa en passiva/balans .................................................................................................... 6
Programma Dienstverlening ................................................................................................. 7 3.1
Wat willen we bereiken? ................................................................................................ 7
3.2
Wat gaan we daarvoor doen? ......................................................................................... 7
3.2.1
Personeel en Organisatie ........................................................................................ 7
3.2.2
Huisvesting .............................................................................................................. 9
3.2.3
Dienstverlening/KCC .............................................................................................. 9
3.2.4
Informatisering/digitalisering ............................................................................. 12
3.3
4
Overige ontwikkelingen ............................................................................................... 13
3.3.1
Organisatieontwikkeling ...................................................................................... 13
3.3.2
Sturingsinformatie................................................................................................. 13
3.3.3
Dienstverleningsovereenkomst/Monitoring kwaliteit .................................... 14
3.3.4
Strategisch personeelsbeleid ............................................................................... 14
3.3.5
Bezuinigingen College Uitvoeringsprogramma en de Toekomst Tegemoet .. 15
3.3.6
Nieuwe Bezuinigingsronde ................................................................................... 16
3.3.7
Urenvermindering GREX Hardenberg................................................................. 16
3.3.8
Efficiencyopdracht Samenwerking ...................................................................... 16
3.3.9
Decentralisatie taken ............................................................................................ 16
3.3.11
Inhuur derden/adviseurs ..................................................................................... 17
3.3.12
Reserves Gemeenschappelijke Regeling ............................................................. 17
Financiële begroting ............................................................................................................. 18 4.1
Kaders ............................................................................................................................. 18
4.2
Begroting 2014 .............................................................................................................. 18
4.2.1
Begroting 2014 ....................................................................................................... 18
4.2.2
Verdeelsleutel ........................................................................................................ 19
2
4.3
5
Meerjarenbegroting 2015-2017 .................................................................................. 19
4.3.1
Meerjarenbegroting 2015-2017 .......................................................................... 19
4.3.2
Mutaties in Reserves..............................................................................................20
Verplichte Paragrafen........................................................................................................... 21 5.1
Bedrijfsvoering .............................................................................................................. 21
5.2
Lokale heffingen ............................................................................................................ 21
5.3
Weerstandsvermogen ................................................................................................... 21
5.4
Onderhoud kapitaalgoederen ...................................................................................... 21
5.5
Financiering ................................................................................................................... 21
5.6
Verbonden partijen .......................................................................................................22
5.7
Grondbeleid ....................................................................................................................22
Bijlage 1
Staat van reserves en voorzieningen ...................................................................... 23
3
1
Inleiding
1.1
Algemeen
Hierbij treft u aan de begroting van de Bestuursdienst Ommen–Hardenberg (BOH) voor 2014 en de meerjarenbegroting 2015-2017. Deze begroting komt tot stand slechts enkele maanden na de begroting voor 2013 en op het moment dat we weliswaar weten dat er een ingrijpende bezuinigingsoperatie aankomt, maar nog niet op de hoogte zijn van de richtingen waarbinnen die bezuinigingen gevonden moeten worden. Dat betekent dat er in de komende tijd nogal wat ontwikkelingen zullen plaatshebben die van invloed zijn op delen van deze begroting, en wellicht tot wijzigingen zullen leiden. De begroting bestaat uit de bedrijfsvoeringbudgetten die de gemeenten Ommen en Hardenberg als onderdeel van hun begroting vaststellen. De kaders waarbinnen de voorliggende begrotingen zijn opgesteld worden primair gevormd door de uitgangspunten zoals die geformuleerd zijn in de Gemeenschappelijke Regeling, het Plan van Aanpak en het financieel verdeelmodel. De komende periode zal vooral bestaan uit het verder professionaliseren van de organisatie: de verbetering van de kwaliteit, het efficiënter werken, en het verder vormgeven van het opdrachtgeverschap – opdrachtnemerschap dat vorm moet krijgen in de dienstverleningsovereenkomsten.
1.2
Gemeenschappelijke regeling
De BOH is een gemeenschappelijke regeling (GR). De GR voorziet met name in de juridische en organisatorische vertrekpunten van de BOH en de relatie tot de deelnemers Ommen en Hardenberg. De BOH wordt geleid door een Algemeen Directeur, die verantwoording aflegt aan het Algemeen Bestuur en het Dagelijks bestuur. Het Algemeen Bestuur wordt gevormd door de beide colleges van burgemeester en wethouders van de deelnemende gemeenten. Het Dagelijks Bestuur wordt gevormd door: - Dhr. P.H. Snijders, burgemeester gemeente Hardenberg (voorzitter) - Dhr. M.J. Ahne, burgemeester gemeente Ommen (vice voorzitter) - Dhr. D.T Prinsse, wethouder gemeente Hardenberg - Dhr. J.P. Scheele, wethouder gemeente Ommen.
1.3
Begroting BOH
De BOH kent één programma, namelijk “Dienstverlening”.
4
2
Uitgangspunten Begroting BOH
In dit hoofdstuk worden de voor de BOH belangrijkste uitgangspunten weergegeven.
2.1.
Taken van de BOH
De gemeenten Ommen en Hardenberg laten door de BOH de gemeentelijke taken uitvoeren. Dit takenpakket strekt zich in ieder geval uit tot de volgende aspecten: - beleidsontwikkeling en beleidsvoorbereiding; - uitvoering van het door de daartoe bevoegde gemeentelijke bestuursorganen vastgestelde beleid; - inkoop en aanbestedingstrajecten; - uitvoering van door de rijksoverheid opgedragen medebewindstaken; - toezicht op en handhaving van de hiervoor genoemde uitvoering; - de ter ondersteuning van voormelde taken uit te voeren taken op het gebied van bedrijfsvoering. De BOH voert uitsluitend taken uit voor de beide gemeenten; uitvoering voor derden is slechts toegestaan na een expliciet besluit daartoe van het Algemeen Bestuur.
2.2
Kwaliteitsborging
De BOH draagt zorg voor een zorgvuldige en hoogwaardige uitvoering van de taken. Daarom zijn kwaliteitssystemen in ontwikkeling. De Algemeen Directeur stelt deze kwaliteitssystemen vast en legt hierover verantwoording af aan het Algemeen Bestuur van de BOH. Indien sprake is van onvoldoende kwalitatief of onzorgvuldig handelen van de BOH ten aanzien van een of beide deelnemende gemeenten als gevolg waarvan schade is ontstaan of dreigt te ontstaan, wordt dit zo snel mogelijk maar uiterlijk binnen drie maanden na constateren van de geleden of dreigende schade bij het betreffende college respectievelijk de betreffende colleges gemeld. Over de wijze van afhandeling van aan (vertegenwoordigers van) de BOH toe te rekenen schade die in het kader van de uitvoering van de taken van de BOH is ontstaan, maar niet voor vergoeding door een verzekeraar in aanmerking komt, wordt besloten door het Dagelijks Bestuur.
2.3
Kostenvermindering
Uitgangspunt voor de samenwerking is dat beide gemeenten op basis van het dienstenpakket van voor de fusie na de ambtelijke fusie niet ‘duurder uit’ zijn. Sterker nog: het doel is kostenvermindering. Dat geldt zowel voor Ommen en Hardenberg als individuele gemeente, als voor beide gemeenten samen. Impliciet betekent dit dat, afgezien van de gevolgen van deze kostenverminderingen, herverdeeleffecten tussen de gemeenten tot een minimum beperkt moeten blijven
2.4
Definitie Bedrijfsvoeringkosten
Onder bedrijfsvoeringkosten worden die kosten verstaan die betrekking hebben op de ambtelijke organisatie en die door gezamenlijk gebruik niet rechtstreeks aan één van de individuele gemeenten toegerekend worden. Deze definitie is richtinggevend en kent uitzonderingen. Voorbeelden van bedrijfsvoeringkosten zijn: - salarissen ambtelijk apparaat; - huisvestingskosten ambtelijk apparaat; - inhuur tijdelijk personeel; - kosten hard- en software; - drukwerk/repro/portokosten; - kosten van tractie; - cateringkosten;
5
- schoonmaakkosten.
2.5
Verdelen van mee- en tegenvallers
De BOH moet de ‘eigen broek’ op (kunnen) houden. Indien sprake is van taakafwijkingen, wordt op basis van afzonderlijke voorstellen een besluit genomen over de verdeling van de kosten tussen Ommen en Hardenberg. Structurele taakmutaties werken vervolgens door in de oorspronkelijke verdeelsleutel, zodat deze voor de toekomst kan wijzigen. Eventuele wijzigingen zijn in lijn met de opdrachten van de gemeenten en zullen niet voor verrassingen zorgen. Uitgangspunt is dat er geen verrekening met de gemeenten plaatsvindt van meer of minder afgenomen diensten (uren). Indien blijkt dat een gemeente meer uren af wil nemen van de BOH dan geleverd kan worden (prioriteit wil geven aan een bepaald onderwerp), dan geeft de BOH dit aan. Op basis van afzonderlijke voorstellen wordt door de gemeenten dan een besluit genomen over de verdeling van de extra kosten. Indien een gemeente wil komen tot een afbouw van de urenafname, zal de BOH hierin proactief meedenken. Een efficiënte inzet van middelen en het sluitend maken van de gemeentelijke begroting is immers een gezamenlijke verantwoordelijkheid.
2.6
Activa en passiva/balans
Het eigendom van de gebouwen (inclusief de reserve kapitaallasten) is bij de gemeenten gebleven. De gebouwen worden om niet ter beschikking gesteld aan de BOH. Alle andere activa en passiva, voor zover ingezet voor de bedrijfsvoeringen, zijn wel overdragen aan de BOH.
6
3
Programma Dienstverlening
In het Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten (BBV) is vastgelegd, dat de begroting van een gemeenschappelijke regeling wordt ingedeeld naar programma's. In de BOH is sprake van één programma, namelijk het programma Dienstverlening.
3.1
Wat willen we bereiken?
De doelstelling van de samenwerking is als volgt geformuleerd: Het versterken van de kwaliteit en integraliteit in beleidsontwikkeling, beleidsuitvoering en dienstverlening, het verminderen van de bedrijfsvoeringkosten en het versterken van de samenwerking op beleidsmatig en uitvoerend niveau met andere partners en met hen gezamenlijk beleid ontwikkelen. De samenwerking biedt tal van voordelen, maar de twee belangrijkste aanleidingen voor de samenwerking zijn het vergroten van kwaliteit en het verhogen van de efficiency van de ambtelijke organisatie. Kwaliteit De kwaliteit van de dienstverlening aan inwoners en bedrijven wordt geoptimaliseerd en beleid wordt afgestemd. Klanten van de gemeente willen waar voor hun geld. Inwoners, bedrijven en centrale overheid eisen een bedrijfsmatige service, concrete resultaten en goed op elkaar afgestemde bedrijfsprocessen; Efficiency De efficiency van de ambtelijke organisatie wordt verhoogd. Dit mede in het licht van het toenemende takenpakket vanuit Den Haag (inclusief een flinke efficiencykorting), een teruglopende uitkering van het gemeentefonds, noodzakelijke bezuinigingen als gevolg van de economische situatie en dalende eigen inkomsten. Kaders daarbij zijn: - maatwerk per gemeente is altijd mogelijk; - de gemeenten erkennen ieders eigenheid en verschillen; - de in de afzonderlijke gemeenten in te richten frontoffices zijn qua dienstverlening allesomvattend; - de samenwerking ondersteunt sterk de externe oriëntatie van de ambtelijke organisatie; Er zijn gemeenschappelijke vraagstukken, maar ook terreinen waarop beide partners elkaar kunnen versterken. Dat geldt over en weer, maar ook richting andere gemeenten en het provinciaal bestuur. De raden hebben bij dit gedeelde perspectief ieder vanuit hun eigen positie een aantal duidelijke markeringspunten neergezet om rekening mee te houden. Zo was kwaliteit een kernbegrip in de discussie in de gemeenteraad van Ommen. In Hardenberg stonden de bezuinigingsopgave en het in dit integratieproces te behalen financiële voordeel meer centraal.
3.2
Wat gaan we daarvoor doen?
In 2014 gaan we verder met het constructief bouwen aan de organisatie. Onderstaand wordt verder ingegaan op wat we gaan doen op het gebied van personeel & organisatie, huisvesting, Dienstverlening/KCC en Informatisering/digitalisering. 3.2.1 Personeel en Organisatie Binnen de BOH is sprake van zes afdelingen: - Ruimtelijk Domein
7
-
Maatschappelijk Domein Dienstverlening Openbaar Gebied Brandweer Directiestaf
Het Nieuwe Werken, de ambtelijke integratie en de bezuinigingen vragen ook een verandering bij de medewerkers. Daarom zijn de volgende kaders het uitgangspunt voor 2014 en de jaren daarna: - flexibilisering personele inzet; - flexibele capaciteit; - outputsturing versus aanwezigheidssturing; - sturing en borging; - overleg en advisering; - een strategisch (duurzaam) personeelsbeleid; - maatschappelijke verantwoordelijkheid ten aanzien van inzet van personeel. Investors in People De BOH heeft gekozen voor de methodiek van Investors in People om ambities en doelen op verschillende niveaus in de organisatie met elkaar te verbinden en te vertalen naar concrete ontwikkelactiviteiten. Hiervoor is in 2013 een projectplan opgesteld. Concrete activiteiten in 2014 zijn de ontwikkeling van competentiemanagement, de doorontwikkeling van de digitale gesprekscyclus, managementdevelopment en het integreren van opleidings- en ontwikkelingsactiviteiten met de strategie en doelstellingen in een strategisch opleidingsplan. Prognose verloop in verband met bereiken pensioengerechtigde leeftijd De verwachting is dat in 2014 in verband met het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd 2,88 fte de organisatie zal verlaten. De jaren daaropvolgend zal het verloop in verband met pensioen toenemen. De BOH anticipeert op deze ontwikkeling om haar dienstverlening te kunnen continueren. Over de periode 2014 tot en met 2018 kunnen 67 medewerkers in verband met het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd de organisatie verlaten. Aantal personen/fte’s met pensioen per peildatum s met pensioen per peildatum 1-1-2014 1-1-2015 1-1-2016 1-1-2017 Aantal personen 3 16 11 16 Aantal fte's 2,88 fte 14,54 fte 9,90 fte 14,38 fte
1-1-2018 24 20,02 fte
Ontwikkeling en mobiliteit De BOH vindt het belangrijk te investeren in de ontwikkeling van medewerkers, de inzetbaarheid te vergroten en de mobiliteit van medewerkers te bevorderen. Vooruitlopend op het geformuleerde HR beleid is inmiddels een mobiliteitscentrum ingericht om loopbaanontwikkeling van medewerkers te faciliteren en mobiliteit te stimuleren. Ook in 2014 zal het mobiliteitscentrum de activiteiten voortzetten. Daar waar mogelijk wordt samengewerkt met externe partners, waaronder de Talentenregio en omliggende gemeenten. Het bestaande VTO-budget wordt aangewend voor opleidingen en trainingen die noodzakelijk zijn voor het uitoefenen van de eigen functie en het op peil houden van vakkennis. Het Nieuwe Werken Het concept van het nieuwe werken is binnen de organisatie geïntroduceerd. Het Nieuwe Werken vraagt om een hoge mate van verantwoordelijkheid, eigenaarschap, professionaliteit en
8
vertrouwen. Het Nieuwe Werken moet nog verder worden ingebed in de nieuwe organisatie. In een deel van de gebouwen is geïnvesteerd in de virtuele en fysieke omgeving, in mindere mate is aandacht geweest voor gedragsbepaling en gedragsverandering. Wil er sprake zijn van een daadwerkelijk nieuwe manier van werken, is aandacht nodig voor deze gedragsmatige aspecten waarin de BOH in 2014 investeert. Daarvoor wordt in 2014 geïnvesteerd in traningsprogramma’s en worden de gedragsmatige aspecten geintegreerd in het HR instrumentarium waaronder in competentiemanagement en de gesprekscyclus. Project bovental Het plan van aanpak bovental is in 2013 uitgerold en heeft een doorlooptijd van 2 jaar. Ook in 2014 wordt verder gewerkt aan dit project. 3.2.2 Huisvesting In 2012 is het nieuwe gemeentehuis van Hardenberg in gebruik genomen. In verband met de sterk veranderde omgeving en de daarmee samenhangende contracten, wordt gewerkt aan het herzien van afspraken, alvorens de exploitatie volledig overgedragen wordt naar de facilitaire dienst. Hierbij moet gedacht worden aan onderhoud inventaris, interieurbeplanting, schoonmaak en de beveiliging. De aanbesteding voor de schoonmaak wordt in 2013 voorbereid en in 2014 afgerond. Er wordt gestreefd naar een volledige aanbesteding van alle percelen van de gemeente Ommen en Hardenberg om zo een maximaal aanbestedingsresultaat te bereiken. In dit verband wordt samengewerkt met het Dienstenbedrijf waarbij nadrukkelijk aandacht geschonken zal worden aan het aspect Social Return. Vervolgens wordt de aanbesteding van de multi-functionals ter hand genomen. Daaraan voorafgaand vindt onderzoek plaats naar de wijze waarop de reprodiensten vorm en inhoud moeten krijgen. Voor wat betreft de inventaris van het gemeentehuis in Ommen wordt financiële ruimte gevraagd voor het vervangen van meubilair, ten einde dit af te stemmen om de geldende Arbo-eisen, vooral wat betreft de bureaustoelen en de flexplekken. 3.2.3 Dienstverlening/KCC De BOH is verantwoordelijk voor het aanbieden en leveren van een breed producten- en dienstenpakket aan zowel intern als externe klanten. Dit op basis van drie centrale thema’s: -Duurzaamheid & Omgevingsgerichtheid; -Kwaliteit; -Optimalisatie & Innovatie. Naast de doorlopende onderwerpen van deze thema’s die ieder jaar de aandacht van de Publieksdienst hebben, zijn voor 2014 de onderstaande ambities van belang. Duurzaamheid & Omgevingsgerichtheid Er wordt een voorstel uitgewerkt ter bepaling van de koers die de BOH wil varen op het gebied van regionale samenwerking met andere gemeente en ketenpartners. Door het aanbieden van een onderscheidend en vooruitstrevend niveau van dienstverlening aan onze interne en externe klanten willen we als goede samenwerkingspartner in de markt bekend staan. De BOH is hierin onderscheidend en vooruitstrevend op regionaal niveau, en staat landelijk bekend als goede dienstverlener, door een omgevingsgerichte attitude en een continue focus op duurzaamheid, innovatie, optimalisatie en kwaliteit. In 2014 wordt het servicepunt van de Bestuursdienst in Dedemsvaart ondergebracht in het Multifunctioneel Centrum in Dedemsvaart. Hiermee wordt samenwerking met andere partijen zoals De Stuw bevorderd. Het is dan een duurzaam en volwaardig servicepunt van de Publieksdienst. Door voorop te lopen in de ontwikkeling richting fase 4 Antwoord, het volledig werken volgens de NEN-norm voor contact centra: de European Contact Center Standard (ECCS), en het
9
implementeren van de hostmanship-gedachte in onze klantcontacten zijn we een aantrekkelijke, vooruitstrevende samenwerkingspartner in 2014. De ECCS is een kwaliteitsstandaard voor contactcenters, en dus ook voor de Publieksdienst. De standaard stelt eisen aan processen, medewerkers, techniek, organisatie en de besturing van de afdeling. Het gebruik van deze kwaliteitstandaard leidt tot meer klanttevredenheid, lagere kosten en hogere kwaliteit. ECCS wordt omarmd door Antwoord©. Certificering is (nog) niet verplicht. De bestuursdienst wil zich onderscheiden door een certificeringstraject in gang te zetten met mogelijke certificering in 2013. De positieve en vooruitstrevende uitstraling die de bestuursdienst kan realiseren door dit te doen is enorm. De laatste jaren is er hard gewerkt om de dienstverlening te verbeteren. Het is dan ook zaak het goede niveau van dienstverlening breder te communiceren. Zodra de BOH zelf constructief communiceert over wat de klant kan verwachten op het gebied van dienstverlening en hoe de BOH het daadwerkelijk doen, wordt de dienstverlening van de BOH sterk als ‘merk’ neergezet. Om burgers en ondernemers op de hoogte te stellen van de belofte, de kernwaarden van de dienstverlening, wordt die belofte voor beide gemeenten opnieuw vastgelegd in een kwaliteitshandvest en breed geïmplementeerd binnen de BOH. Met het kwaliteitshandvest maakt de BOH duidelijk waar de gemeenten voor staan: voor welk dienstverleningskanaal de klant waar aan het juiste adres is, wat men online kan regelen, hoe lang de behandeling van een aanvraag duurt en wat men zelf kan doen om snel en goed geholpen te worden. We zetten vanaf 2014 minimaal twee keer per jaar het klantenpanel in, om informatie te verkrijgen over hoe de klant tegen verschillende dienstverleningsaspecten aankijkt. We leren hiervan, en gebruiken de input om onze dienstverlening verder af te stemmen op de wensen van onze klanten. Kwaliteit De BOH handelt per jaar grote aantallen externe klantcontacten af. Per jaar ontvangen wij op onze drie locaties ongeveer 45.000 bezoekers: 33.000 in Hardenberg, 7.000 in Ommen en ongeveer 5.000 in Dedemsvaart. Ruim 90 procent hoeft minder dan 15 minuten te wachten voor men geholpen werd. De gemiddelde afhandeltijd bij de balie is slechts 7 minuten. Van onze bezoekers in het afgelopen jaar hadden ruim 6.500 mensen van te voren een afspraak gemaakt. 79% van hen werd binnen vijf minuten geholpen. In 2012 heeft de Bestuursdienst via het call-center 98.000 telefoontjes behandeld. Bijna driekwart van deze telefoongesprekken die binnenkwamen is binnen 30 seconden opgenomen. Door regelmatige afstemming met vakafdelingen proberen de collega’s van telefonie steeds meer vragen zelf te beantwoorden. In 2014 wordt de regiefunctie over afhandeling van alle klantcontacten, dus ook post, e-mail en dergelijke volledig naar de afdeling Dienstverlening (Publieksdienst) getrokken. Hierdoor ontstaat regie op afhandeltermijnen en servicedoelstellingen. Ook meer regie over de inzet van kanalen; die kanalen inzetten die handiger zijn voor de burger, de ondernemer, of de eigen organisatie. De verbetering van inzet van processen en kanalen kan steeds beter door het in 2013 vergroten van de kennis over klantcontacten, de redenen voor contact en de prestaties. Concrete acties die hiervoor in 2014 worden gedaan zijn het organiseren van een constante stroom van klantfeedback, statistisch onderbouwd, via alle kanalen waar leer- en verbeterpunten uitgehaald worden. De resultaten en verbeterpunten worden regelmatig gedeeld ten opzichte van de servicedoelstellingen met de klanten en interne organisatie. Daarnaast wordt in 2014 het digitale kanaal verstevigd en worden de mogelijkheden voor digitale klantcontacten uitgebreid. Door deze regiefunctie goed neer te zetten zijn voor 2014 de volgende (service-) doelstellingen geformuleerd:
10
-Minimaal 80 % van de telefoongesprekken opnemen binnen 30 seconden. -Minimaal 80% van de gemeentelijke vragen afhandelen in de eerste lijn binnen de Publieksdienst. Hierdoor vindt een verschuiving van taken van de vakafdelingen (en middelen indien van toepassing) naar de Publieksdienst plaats. De overige 20% van de vragen worden vraaggericht en gecontroleerd afgehandeld. -Minimaal 80% van de baliebezoekers wacht minder dan 15 minuten voor ze geholpen worden. -Minimaal 90% van de baliebezoekers met een afspraak wacht minder dan 5 minuten voor ze geholpen worden. -Binnen vijf werkdagen krijgt de klant een reactie op een brief of mail. Dit kan zijn een antwoord, of een ontvangstbevestiging waarin de termijn staat waarop het inhoudelijke antwoord verwacht kan worden. -Bij minimaal 70% van de afspraken waarbij de klant het product ook digitaal kan aanvragen vindt pre-contact plaats om de klant te informeren, en indien mogelijk te verleiden, naar de digitale mogelijkheden. -In 50% van de pre-contact momenten met de klant voorkomen we daadwerkelijk een baliebezoek. De BOH maakt zichtbaar dat producten en diensten 'kwaliteitgelabeld' zijn, waarbij het kwaliteitshandvest en de vastgestelde servicenormen leidend zijn. Er wordt minstens ieder kwartaal gerapporteerd, zowel intern als extern, over onze resultaten ten opzichte van de servicenormen. Er wordt daarbij aangegeven welke acties uitgezet worden om de resultaten nog beter te maken. In de interne en externe dienstverlening haalt de Publieksdienst hiermee (bijna) altijd Cum Laude. Het niveau van dienstverlening wordt gemeten bij de klanten. De waardering voor de klantgerichtheid moet minimaal op 7,5 op een schaal van tien zitten.
Optimalisatie & Innovatie De BOH heeft de ambitie om eind 2014 integraal in fase 4 van Antwoord© te zitten. De dienstverlening wordt nog verder verbeterd door sturing, procesinnovatie en samenwerking. Antwoord© Fase 4 is de fase waarin het klantcontactcentrum continue verbetering van de dienstverlening aan klanten als een vanzelfsprekendheid ziet en waarin de basis wordt gelegd voor goede ketensamenwerking. Antwoord© fase 4 staat voor een KCC dat dichter bij de klant komt, pro-actief handelt, die de dienstverlening continu verbetert. Dit gebeurt onder andere door kanalen in te zetten die handiger zijn voor de klant of de ondernemer. De verbetering van processen en kanalen komt voort vanuit de kennis over klantcontacten, de redenen voor contact en de prestaties. De Nederlandse Vereniging voor Burgerzaken en het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten hebben het Hostmanship-concept omarmd als een nuttige bijdrage aan de uitvoering van de opgave waar gemeenten voor staan. Hostmanship is ‘de kunst mensen het gevoel te geven dat ze welkom zijn’. Het moet ‘in de genen’ komen van alle medewerkers. De BOH gaat investeren in een hostmanship-training voor alle medewerkers van de Publieksdienst met als doel het ontwikkelen van een cultuur waarin Hostmanship-gedrag een vanzelfsprekendheid is. Door een continue dialoog met de interne en externe klanten en door structureel onderzoek naar klanttevredenheid, statistisch onderbouwt, verbetert en optimaliseert de afdeling Dienstverlening de geboden dienstverlening continue. Er moet efficiënter omgegaan worden met de middelen. Dat betekent betere afstemming van de capaciteit op het werkaanbod. Dit wordt bereikt door onder andere meer te werken op afspraak, en minder uren beschikbaar te zijn voor open inloop.
11
Optimalisatie en innovatie zijn vaste onderdelen binnen de operationele Planning&Control cycli van de verschillende teams en van de afdeling in totaliteit. De medewerkers van de BOH hebben oog voor verbeteringen van processen, producten- en diensten en hebben hierin een proactieve houding. Door op de hoogte te blijven van de nieuwste ontwikkelingen binnen de diverse vakgebieden is de Publieksdienst altijd bezig met kennisverrijking. Het digitaal loket wordt continu gepromoot. De BOH heeft echter een visie op dienstverlening waarbij het nog niet past om de overige kanalen te sluiten voor bepaalde producten. De beschikbaarheid aan de balie voor alle producten blijft, en er wordt blijvend gestuurd naar het best passende kanaal. In 2013 wordt gestart met een pilot ter uitbreiding van de vormen van digitale dienstverlening. De uitkomst van deze pilot wordt in 2014 breed uitgerold. Er wordt onder andere gedacht aan een chatfunctie voor klanten. Dimpact gaat in 2014 de functionaliteiten met betrekking tot elektronische dienstverlening verder verbreden en vernieuwen in de zogenaamde nieuwe e-Suite. Voor de BOH betekent dit dat er nieuwe toepassingen worden geïmplementeerd. De belangrijkste speerpunten voor 2014 zijn het realiseren van een geïntegreerde datadistributie, de integratie van telefonie in de suite, doorontwikkelingen op het klant contact systeem en de verbetering van de huidige e-formulieren. Klanten en bedrijven willen hun zaken met de overheid goed en gemakkelijk kunnen regelen. Snel, op het moment en de manier die hen het beste uitkomt. Zij verwachten betrouwbare informatie in duidelijke taal, één aanspreekpunt en geen overbodige vragen, regels en procedures. De (lokale) overheid speelt in op die behoefte en wil haar dienstverlening op peil houden en verbeteren. Onder andere door het contact met de (lokale) overheid te verruimen. Het doel is een compacte en efficiënte overheid. Een overheid die dicht bij de klant en bedrijven staat en die door optimale (keten) samenwerking ook als één overheid wordt ervaren. (Lokale) overheden hebben met elkaar de agenda voor de komende jaren vastgesteld, verwoord in i-NUP (implementatie Nationaal UitvoeringsProgramma dienstverlening en e-overheid), de overheidsbrede implementatieagenda voor dienstverlening en e-overheid. Het verder bouwen aan de NUP bouwstenen blijft in 2014 onverminderd doorgaan. In 2014 wordt het realiseren van de modernisering van de GBA, de Basis Registratie Personen, een belangrijk project voor de Publieksdienst. Ook wordt het digitaal loket (website) van gemeente Ommen gebaseerd op Dimpact zodat zij voldoet aan de i-nup eisen. 3.2.4 Informatisering/digitalisering In 2014 ligt binnen ICT de focus op doorontwikkeling en harmonisatie. De basis van de doorontwikkeling van ICT wordt gelegd in 2013. In 2014 wordt deze geoptimaliseerd en geprofessionaliseerd. Hierbij valt te denken aan het sturen op de kwaliteit van de dienstverlening, welke tastbaar gemaakt kan worden door de invoering van onder andere ‘service level agreements’. Deze dienen dan in de juiste mate te worden ingezet zodat de klant en ICT exact weten wat ze van elkaar kunnen verwachten. Op het gebied van de harmonisatie van de organisatiebrede softwarepakketten wordt in 2014 aan de afronding gewerkt. Ook wordt in 2014 een aantal ICTcomponenten vervangen. De belangrijkste hiervan is de e-mailomgeving (Exchange 2007). Deze wordt gemigreerd naar een hogere versie om ook de komende jaren de nieuwste functionaliteiten op e-mail gebied aan te kunnen bieden. Daarnaast wil de BOH in de pas blijven lopen met de landelijke ambities, zoals vastgelegd in het i-NUP, het Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en e-overheid, dat bestaat uit de implementatie door gemeenten van (24) digitale bouwstenen en het nakomen van (19) resultaatverplichtingen. Alle gemeenten moeten vóór 2015 deze bouwstenen en dus een basisinfrastructuur op orde hebben. Om de implementatie bij gemeenten te ondersteunen is KING, het Kwaliteitsinstituut voor gemeenten, een apart programma
12
gestart. Hier wordt blijvend aandacht aan besteed. Dit resulteert in een klantgerichtere dienstverlening aan burgers en ondernemers en maakt deze sneller, beter en efficiënter. Op vrijwel alle punten levert Dimpact (dit is een samenwerkingsverband van gemeenten met betrekking tot vraagstukken rondom dienstverlening en bedrijfsvoering) een bijdrage en wordt gezorgd voor aansluiting bij de webrichtlijnen en alle componenten van MijnOverheid (berichtenbox, lopende zaken en persoonlijke gegevens), eHerkenning en de basisregistratie, zodra die beschikbaar is, waarbij gebruik gemaakt wordt van standaarden voor berichtenverkeer (Digikoppeling e.d.).
3.3
Overige ontwikkelingen
3.3.1 Organisatieontwikkeling In de afgelopen periode zijn alle inspanningen gericht geweest op het in elkaar schuiven van de twee organisaties, en het zo goed mogelijk laten verlopen van de primaire werkprocessen. Er zijn daarbij belangrijke vorderingen gemaakt, maar er zal ook nog veel moeten gebeuren. In de komende periode wordt daarnaast veel meer aandacht besteed aan de doorontwikkeling van de organisatie. Prioriteit zal daarbij liggen op het verder concretiseren van het Nieuwe Werken, Implementeren van Investors in People, verbeteren klantgerichtheid vanuit het concept Antwoord en het versterken van de professionaliteit. Vanzelfsprekend zijn ook de keuzen die gemaakt gaan worden in het kader van de bezuinigingen van grote invloed op onderdelen van de organisatieontwikkeling. Daarnaast spelen de veranderende maatschappelijke context en de veranderende rol van de gemeente daarbinnen, een belangrijke rol.
Deze twee belangrijkste kenmerken zijn richtinggevend voor de visie op de ideale organisatie en dus de basis voor de gemeentelijke organisatiefilosofie en de kernwaarden van de organisatie. De volgende basiswaarden en competenties zijn daarbij leidraad en uitgangspunt: - in staat zijn om zich aan te passen aan een snel en voortdurend veranderende samenleving (adaptiviteit) en zich kunnen verplaatsen in de belevingswereld van de burger (empathie); - dienstverlenend optreden; - kwaliteit bieden; - integraal strategisch denken en handelen; - efficiënt handelen; - duidelijk zijn; - resultaatgericht werken; - transparant handelen; - respect tonen; - integer en betrouwbaar zijn; - extern georiënteerd zijn; - ondernemend zijn en verantwoordelijkheid nemen. Deze kernwaarden zijn richtinggevend voor de nieuwe organisatie. Uiteraard voor een ieder op zijn of haar niveau. 3.3.2 Sturingsinformatie De begroting 2014 van de BOH kent een tweetal grote budgetten. Dit zijn:
13
1. loonbetalingen en sociale premies 2. aankopen duurzame goederen en diensten In de reguliere planning- en controlcyclus wordt door de directie van de BOH gerapporteerd over deze budgetten. Daarbij wordt vooral aandacht besteed aan de inhuur van externen, openstaande vacatures, ziekteverzuim, het terugdringen van bovental en de aanschaf van kapitaalgoederen. Voor wat betreft de inhuur van externen is de doelstelling dat het werk zoveel mogelijk wordt gedaan met de eigen medewerkers en daarom zo min mogelijk mensen worden ingehuurd. 3.3.3 Dienstverleningsovereenkomst/Monitoring kwaliteit Met de beide gemeenten worden dienstverleningsovereenkomsten gesloten, waarin afspraken staan over de wijze waarop capaciteit en deskundigheid vanuit de BOH voor de twee gemeenten beschikbaar komt, de kwaliteit van de producten, de overdracht van informatie, de verrekening van kosten, etc. Met het Dagelijks Bestuur is de afspraak gemaakt dat voor de zomer 2013 een pilot wordt gestart voor een eerste casus in het kader van opdrachtgeverschap – opdrachtnemerschap, om te komen tot een dienstverleningsovereenkomst. Deze overeenkomsten hebben in eerste instantie een vrij hoog abstractieniveau hebben, en worden in de loop van de tijd verder uitgedetailleerd. Gekoppeld aan deze overeenkomsten moeten prestatie-indicatoren worden benoemd, die het mogelijk maken de kwaliteit van de geleverde werkzaamheden te beoordelen. 3.3.4 Strategisch personeelsbeleid In 2013 is vastgesteld wat de corebusiness van de BOH is en welke kernwaarden hierbij passen. Op basis daarvan is in 2013 een HR-visie ontwikkeld. Een belangrijke pijler bij deze visie is de ontwikkeling en inzetbaarheid van het menselijk potentieel. Op basis van de visie is in 2013 een HR-beleid geformuleerd met daaraan gekoppeld een aantal beleidsthema’s, waaronder duurzame inzetbaarheid, strategisch personeelsplanning en het nieuwe werken. De beleidsthema’s zijn vertaald naar een meerjarig uitvoeringsprogramma en uitgewerkt in projectplannen. De thema’s sluiten nauw aan bij het programma van Investors in people. Belangrijke vragen bij deze thema’s zijn: - welke competenties zijn nodig in het komende jaar en hoe scoren de medewerkers daar nu op? hoe verhouden de kengetallen van het huidige personeelsbestand zich tot elkaar? hoe gaat de leeftijdsopbouw en de kostenstructuur zich ontwikkelen, op basis van de variabelen formatie, salariskosten en externe inzet? Daarnaast is in de komende jaren sprake van een grote uitstroom van mensen. Om dit te kunnen opvangen moet nu al worden geanticipeerd door waar mogelijk mensen geschikt te maken voor het opvullen van plekken. Uitvoering van de HR- thema’s In 2014 wordt invulling gegeven aan het thema strategische personeelsplanning door een kwantitatieve en kwalitatieve analyse te maken van de toekomstige personeelsbehoefte en personeelsbeschikbaarheid. Zaken als bovental, de transitie van het maatschappelijk domein, de bezuinigingsoperatie en de besturingsfilosofie spelen hierbij een belangrijke rol. Aan de hand van de toekomstige capaciteitsbehoefte en de kwaliteitseisen die daaraan gekoppeld worden, worden vervolgens keuzes gemaakt ten aanzien van de manier waarop in de personele
14
behoefte wordt voorzien. Denk daarbij aan de gerichte inzet van trainee- en mentorprogramma’s en trainingsprogramma’s om specifieke competenties van medewerkers door te ontwikkelen. De analyse vormt tevens een belangrijke basis voor het strategisch opleidingsplan. Een ander aspect van strategisch personeelsbeleid is de duurzame inzetbaarheid. Voor het behalen van resultaten zijn we voor een belangrijk deel afhankelijk van de medewerkers. In een tijd waarin ontwikkelingen snel gaan en de toename van personeel in jongere leeftijdsklassen niet meer vanzelfsprekend tot stand komt, is het van belang dat alle medewerkers toegevoegde waarde blijven leveren. Belangrijke vragen bij dit thema zijn: - Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers gezond, gemotiveerd en competent aan de slag blijven?; - Hoe komen we eventuele knelpunten op het spoor, voordat deze daadwerkelijk tot uitval leiden? Denk hierbij ook aan werk-privébalans, mantelzorg en de betekenis hiervan in relatie tot het werk; - Wat kunnen we doen om medewerkers waar onverhoopt toch arbeidsongeschiktheid plaatsvindt, op een passende en zinvolle manier aan het werk te krijgen en te houden? Duurzame inzetbaarheid is ook van maatschappelijk belang. Vanuit dat oogpunt is het onwenselijk dat potentiële medewerkers betaald aan de kant zitten. Activiteiten gericht op talentontwikkeling en het stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid voor het actueel houden van kennis en vaardigheden hebben daarbij een belangrijke preventieve werking. Daarnaast speelt de vraag wat we kunnen doen om arbeidsongeschikte medewerkers op een passende en zinvolle manier aan het werk te krijgen en te houden. Het strategisch opleidingsplan, dat deel uit maakt van het personeelsbeleid, dient er toe om enerzijds kwaliteitsverhoging in de breedte te bewerkstelligen, anderzijds om mensen breder inzetbaar te maken, en doorgroei te faciliteren. Concrete activiteiten, die in 2014 in dit kader worden uitgevoerd betreffen onder andere de inzet van opleidingen en trainingen, het vervolgen van het vitaliteitsprogramma “Vit werkt!”, het analyseren van de verzuimgegevens en hierop gerichte acties te ondernemen, het ontwikkelen van verzuimprotocollen, het trainen van het management omtrent een succesvolle verzuimaanpak en de inzet van Sociaal Medische Teams en het stimuleren van een gezond leven door deelname sportactiviteiten. 3.3.5 Bezuinigingen College Uitvoeringsprogramma en de Toekomst Tegemoet Bij de totstandkoming van de formatie van de BOH is een vertaling gemaakt van de functiebenamingen van de gemeenten Ommen en Hardenberg naar nieuwe functiebenamingen voor de BOH. Vervolgens is per functiegroep het aantal fte van de gemeente Ommen en de gemeente Hardenberg opgeteld. Deze optelling is de eerste aanzet voor de formatie geweest. Na de eerste aanzet is de formatie verminderd met de lopende bezuinigingstaakstelling van de gemeente Ommen (het College UitvoeringsProgramma) en de gemeente Hardenberg (de Toekomst tegemoet). Dit betekent dat in het functieboek de fte’s, gerelateerd aan de bezuinigingen in mindering zijn gebracht, ook in meerjarenperspectief. Hierdoor zijn de bezuinigingsopdrachten, betrekking hebbend op formatie verwerkt in de begroting van de BOH. De formatie-gerelateerde bezuinigingen voor Hardenberg betreft voor 2014 een totaalbedrag van € 492.000. Met dit bedrag wordt de bijdrage van de gemeente Hardenberg verlaagd en in de BOH worden de betreffende afdelingsbudgetten verminderd. Dit betreft de laatste jaarschijf van de Toekomst tegemoet. In de CUP-bezuinigingen was een doelstelling van € 300.000 opgenomen bij het onderdeel ‘verkoop eigendommen’. In de Kadernota 2013 is hier een alternatieve dekking aangedragen, namelijk een
15
efficiencywinst vanuit de ambtelijke fusie van € 200.000 in 2015 en € 150.000 in 2016. Dit is als taakstelling in de meerjarenbegroting meegenomen. 3.3.6 Nieuwe Bezuinigingsronde De komende jaren staan de gemeenten Ommen en Hardenberg opnieuw voor een financiële opgave. De gemeente Ommen moet 3,5 miljoen bezuinigen en de gemeente Hardenberg 10 miljoen. Deze bezuinigingen hebben gevolgen voor het beleid (ambities) van beide gemeenten en daarmee dus ook voor BOH als organisatie. De gemeenten moeten bezuinigen als gevolg van nieuwe Rijksbezuinigingen. Daarnaast worden er extra taken vanuit het Rijk (AWBZ, Jeugdzorg, participatiewet) met forse kortingen overgeheveld naar gemeenten. In 2013 is het totale bezuinigingsplan aan de gemeenteraden ter besluitvorming voorgelegd. De totale bezuiniging moet daarbij over de komende jaren worden gefaseerd. Gezien het moment van uitbrengen van deze begroting BOH is met betrekking tot deze bezuinigingsronde nog niets opgenomen. 3.3.7 Urenvermindering GREX Hardenberg In de begroting 2013 van de gemeente Hardenberg is als gevolgd van de Crisisupdate Grondbedrijf 2012 de programmering bijgesteld. Dit heeft gevolgen voor de benodigde personele inzet, die vertaald moet worden in een verlaging van de personeelskosten. Hierbij is rekening gehouden met de volgende fasering (bedragen zijn cumulatief):
Afbouw plankosten Hardenberg
2014 € 200.000
2015 € 400.000
2016 € 600.000
Voor de begroting 2014 van de BOH betekent dit een verlaging van het personele budget van € 200.000. 3.3.8 Efficiencyopdracht Samenwerking De samenwerking moet op termijn een efficiencyvoordeel opleveren. Hiervoor is in meerjarenperspectief een bezuinigingsopdracht opgenomen van € 1,1 miljoen vanaf 2015. 3.3.9 Decentralisatie taken De komende jaren worden de gemeenten geconfronteerd met een aantal ingrijpende ontwikkelingen in het sociaal domein. Het betreft de transities Jeugdzorg en AWBZ, Passend onderwijs en de Participatiewet. De overdracht van de rijks- en provinciale taken gaat met enorme bedragen gemoeid, waarbij (zoals gebruikelijk) een forse efficiencykorting wordt toegepast. Daarnaast zijn in het nieuwe regeerakkoord bezuinigingen opgenomen, die een behoorlijke impact zullen hebben op de uitvoering van bestaande taken van de gemeente. Een voorbeeld hiervan is de voorgenomen korting van 75% op het recht op huishoudelijke hulp. Deze maatregel heeft behalve financiële consequenties ook grote maatschappelijke gevolgen. De uitdaging voor de gemeenten om deze taken zo goed en efficiënt mogelijk uit te (laten) voeren is nog groter geworden. De aangekondigde ontschotting van de middelen, inzicht in de eigen sociale kaart van de beide gemeenten en de samenwerking met onze partners zijn daarbij zeker noodzakelijk.
16
Qua bedrijfsvoering betekent dit in eerste instantie een grote druk op de beschikbare beleidscapaciteit van de BOH. Bestuurlijke beleidskeuzes moeten worden voorbereid, waarbij ook de operationele consequenties van de overdracht van de rijkstaken in beeld worden gebracht. Deze ontwikkelingen in combinatie met de huidige laagconjunctuur maakt dat de afdeling Maatschappelijk Domein de komende jaren alle hands aan dek nodig heeft. 3.3.11 Inhuur derden/adviseurs In 2013 heeft het management procesafspraken gemaakt omtrent het invullen van interne tijdelijke opdrachten door interne medewerkers. Wekelijks worden binnengekomen opdrachten in het MT besproken en worden interne medewerkers actief benaderd. Ook in 2014 zal strak worden gestuurd op het zo beperkt mogelijk inhuren van derden. 3.3.12 Reserves Gemeenschappelijke Regeling Door middel van een afzonderlijke notitie wordt de minimale omvang van de algemene reserve van de BOH voorgesteld.
17
4
Financiële begroting
De totale kosten en de dekking van deze kosten voor de BOH zijn uitgewerkt in dit hoofdstuk .
4.1
Kaders
Bij het samenstellen van de begroting 2014 van de BOH zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: - In de begroting 2013 is een stijging geraamd voor de sociale lasten en pensioenpremies van 0,5%. De werkelijke stijging in 2013 blijkt 2,945% te zijn. Daarom is een extra bedrag van 2,445% opgenomen. - Stelpost loonstijging 2014: 1% - Verhoging sociale lasten 2014: 0,5% - Prijscompensatie: 2% - Periodieke verhogingen/verwachte bevorderingen: 2% De prijscompensatie wordt toegepast op diensten en leveringen van derden, incl. contractuele afspraken met derden.
4.2
Begroting 2014
4.2.1 Begroting 2014 Programma Dienstverlening Categorie Omschrijving
Lasten 4000 Niet in te delen lasten 4110 Loonbetalingen en sociale premies 4120 Sociale uitkeringen personeel 4210 Werkelijk betaalde rente 4230 Afschrijvingen 4300 Personeel van derden 4310 Energie 4333 Overige aankopen en uitbestedingen duurzame goederen 4341 Betaalde belastingen 4343 Aankoop niet duurzame goederen en diensten 4424 Overige inkomensoverdrachten aan de overheid 4425 Overige inkomensoverdrachten Totaal Lasten Baten 8220 Toegerekende rente 8300 Vergoeding voor personeel 8321 Huren
Begroting 2013 na wijziging
Begroting 2014
-91.000 35.000 34.373.000 35.658.000 59.000 59.000 584.000 310.000 1.248.000 1.212.000 811.000 827.000 513.000 523.000 161.000 165.000 92.000 94.000 6.508.000 6.636.000 48.000 49.000 49.000 50.000 44.355.000 45.618.000 0 -228.000 -116.000
-34.000 -233.000 -116.000
18
8340 Overige goederen en diensten 8411 Inkomensoverdrachten van het Rijk 8422 Overige inkomensoverdrachten van de overheid 8423 Overige inkomensoverdrachten Totaal Baten Resultaat voor bestemming 4600 Toevoeging aan reserves 8600 Onttrekking aan reserves Resultaat na bestemming 8300 Bijdrage gemeente Hardenberg 8300 Bijdrage gemeente Ommen Saldo
-192.000 -12.000 -24.000 -1.000 -573.000 43.783.000 348.000 -236.000 43.895.000 -33.019.000 -10.876.000 0
-196.000 -12.000 -24.000 -1.000 -616.000 45.002.000 641.000 -60.000 45.583.000 -34.102.000 -11.481.000 0
4.2.2 Verdeelsleutel Aan de hand van de begroting 2013 blijkt de onderverdeling van de ingebrachte begrotingen van de gemeenten 75%/25% te zijn voor respectievelijk de gemeente Hardenberg en de gemeente Ommen te zijn geweest.Deze verdeelsleutel wordt ook in de begroting 2014 gehanteerd.
4.3
Meerjarenbegroting 2015-2017
Het meerjarenperspectief voor de jaren 2015, 2016 en 2017 wordt gepresenteerd op basis van de primitieve begroting 2014. In dit meerjarenperspectief is rekening gehouden met de gevolgen van een loonkostenstijging van 1% per jaar, prijsstijging 0%, de bezuinigingsopdrachten en de efficiencymaatregelen. De bezuinigingsopdrachten en de efficiencymaatregelen zijn in mindering gebracht op de salariskosten van het eigen personeel, maar zal zeker ook gevolgen hebben voor de inzet van externen (Personeel van derden). De efficiencymaatregelen als gevolg van de ambtelijke fusie moeten € 1.050.000 opleveren. Dit is verdeeld over € 900.000 (€ 700.000 aandeel Hardenberg, € 200.000 aandeel Ommen) in 2015 en € 150.000 (aandeel Ommen) in 2016. 4.3.1 Meerjarenbegroting 2015-2017
Categorie Lasten 4000 4110 4120 4210 4300 4310 4333 4341 4343 4424
Omschrijving
Begroting 2015
Begroting 2016
Begroting 2017
Niet in te delen lasten Loonbetalingen en sociale premies Sociale uitkeringen personeel Werkelijk betaalde rente Personeel van derden Energie Overige aankopen en uitbestedingen duurzame goederen Betaalde belastingen Aankoop niet duurzame goederen en diensten Overige inkomensoverdrachten aan de overheid
36.000 34.730.000 59.000 162.000 827.000 523.000 165.000 94.000 6.636.000 49.000
36.000 34.950.000 59.000 162.000 827.000 523.000 165.000 94.000 6.636.000 49.000
40.000 35.324.000 59.000 162.000 827.000 523.000 165.000 94.000 6.636.000 49.000
19
4425 Overige inkomensoverdrachten 4610 Kapitaallasten Totaal lasten Baten 8220 Toegerekende rente 8300 Vergoeding voor personeel 8321 Huren 8340 Overige goederen en diensten 8411 Inkomensoverdrachten van het Rijk 8422 Overige inkomensoverdrachten van de overheid 8423 Overige inkomensoverdrachten Totaal Baten Resultaat voor bestemming 4600 Toevoeging aan reserves 8600 Onttrekking aan reserves Resultaat na bestemming 8300 Bijdrage gemeente Hardenberg/Ommen Saldo
50.000 50.000 50.000 1.158.000 834.000 580.000 44.489.000 44.385.000 44.509.000 -34.000 -34.000 -34.000 -233.000 -233.000 -233.000 -116.000 -116.000 -116.000 -196.000 -196.000 -196.000 -12.000 -12.000 -12.000 -24.000 -24.000 -24.000 -1.000 -1.000 -1.000 -616.000 -616.000 -616.000 43.873.000 43.769.000 43.893.000 841.000 1.162.000 1.410.000 -60.000 -60.000 -41.000 44.654.000 44.871.000 45.262.000 -44.654.000 -44.871.000 -45.262.000 0 0 0
4.3.2 Mutaties in Reserves
Toevoegingen
2014 640.540
2015 200.234
2016 321.485
2017 248.150
Onttrekkingen
59.750-
-
-
18.300
Totaal 580.790 200.234 321.485 266.450 In dit overzicht zijn de toevoegingen bepaald op grond van vrijvallende kapitaallasten. De vervangingsbehoefte (en de daarmee gepaard gaande onttrekkingen) moet jaarlijks nader bepaald worden. Daarvoor zal het Ideaalcomplex voor ICT en voor de tractie geactualiseerd worden. Bij relatief veel oude pakketten/hardware en tractie wordt er veel gereserveerd, maar zodra nieuwe zaken worden aangeschaft – en dat is de komende tijd veel aan de orde – zullen de werkelijke kapitaallasten weer hoger zijn dan de gemiddelde kapitaallasten en moet er aan de reserve onttrokken worden. Door het ontstaan van de BOH en de ICT- inrichting van het nieuwe gemeentehuis Hardenberg en het gemeentehuis Ommen is er een compleet nieuw netwerk in gebruik genomen, is er veel hardware vervangen en zijn er nieuwe voorzieningen gekomen.
20
5
Verplichte Paragrafen
5.1
Bedrijfsvoering
Zie hoofdstuk 2: Programma Dienstverlening.
5.2
Lokale heffingen
Het opleggen van de lokale heffingen van de twee gemeenten is aan de BOH gemandateerd. Verantwoording en verwerking van deze baten vinden rechtstreeks plaats in de administratie van de beide gemeenten.
5.3
Weerstandsvermogen
In deze paragraaf staat de vraag centraal in hoeverre de BOH in 2013 in staat is om incidentele tegenvallers op te vangen zonder dat dit ten koste gaat van de bestaande dienstverlening. Hiervoor is het van belang te weten wat de weerstandscapaciteit en de risico’s zijn. De weerstandscapaciteit bestaat uit de middelen om niet begrote en onvoorziene kosten te dekken en bestaat uit vier elementen: algemene reserve, post onvoorzien, onbenutte belastingcapaciteit en stille reserves. Geen van de vier elementen zijn in 2014 van toepassing voor de BOH. Tekorten of overschotten in de exploitatie van de BOH komen voor verrekening in aanmerking conform de hiervoor berekende verdeelsleutel. Vanaf 2015 kan een goed beeld gevormd worden van de benodigde omvang van het weerstandsvermogen. Risico’s zijn mogelijke gebeurtenissen waar financieel geen rekening mee gehouden is. Voor de BOH liggen de risico’s voornamelijk op het gebied van het al dan niet kunnen oplossen van de boventalligheid en het kunnen beperken van de frictiekosten. De gevolgen van het grondbeleid, de efficiencyopdracht en bezuinigingen van het rijk zijn bijkomende risicofactoren.
5.4
Onderhoud kapitaalgoederen
De paragraaf onderhoud kapitaalgoederen bevat op grond van de BBV in ieder geval de volgende kapitaalgoederen: wegen, riolering, water, groen en gebouwen. Deze onderdelen blijven binnen de gemeenten en maken daarmee geen onderdeel uit van de BOH.
5.5
Financiering
De paragraaf financiering gaat over de manier, waarop de BOH wordt gefinancierd en de risico’s die daarbij aanwezig zijn. Het dagelijks bestuur zorgt bij het uitoefenen van de financieringsfunctie voor: - het aantrekken van voldoende financiële middelen en het uitzetten van overtollige gelden om de programma's binnen de door de het algemeen bestuur vastgestelde kaders van de begroting uit te voeren; - het beheersen van de risico's verbonden aan de financieringsfunctie zoals renterisico's, koersrisico's en kredietrisico's; - het beperken van de kosten van leningen en het bereiken van een voldoende rendement op uitzettingen; - het beperken van de interne verwerkingskosten en externe kosten bij het beheren van de geldstromen en financiële posities.
21
Ingevolge van de wet Fido hebben we te maken met de kasgeldlimiet. De kasgeldlimiet is een wettelijke limiet en bedraagt de maximale omvang van de kortgeldpositie in enig jaar. Voor gemeenschappelijke regelingen bedraagt de kasgeldlimiet 8,2% van het totaal van de begrote lasten. Dit betekent voor de BOH in 2014: € 3.741.000.
5.6
Verbonden partijen
Een verbonden partij is een privaatrechtelijke of publiekrechtelijke organisatie, waarin de BOH zowel een bestuurlijke als een financieel belang heeft. Voor de BOH zijn de gemeente Ommen en de gemeente Hardenberg de verbonden partijen.
5.7
Grondbeleid
Het grondbeleid omvat het gehele instrumentarium, dat de gemeenten ter beschikking staat om de vastgestelde ruimtelijke en deels ook economische doelstellingen te realiseren. Verantwoording van de hieraan gerelateerde baten en lasten vindt rechtstreeks plaats in de administratie van de betreffende gemeente en daarmee niet van toepassing op de BOH.
22
Bijlage 1 rekeningnummer
Staat van reserves en voorzieningen Omschrijving Reserves algemeen Algemene reserve Saldo rekening baten/lasten Nog te bestemmen resultaat jaarrekening Totaal reserves algemeen
832300120 832300650 832300900
Saldo per 1-1-2014 -
Vermeerderingen Verminderingen 3,25% t.l.v. t.g.v. rente exploitatie exploitatie -
-
Reserve automatisering Reserve traktie / materialen GBO Reserve zachte bovental ****rentetoevoeging Totaal bestemmingsreserves
545.163 268.392 244.361 1.057.916
7.942 7.942
404.506 228.092
TOTAAL RESERVES
1.057.916
7.942
-
Saldo per 31-12-2014 -
rente GD obv 3,25% -
632.598
59.750 59.750
949.669 496.484 192.552 1.638.705
17.718 8.723 26.441
632.598
59.750
1.638.705
26.441
23
