23-‐11-‐14
HRM in HRO’s Focus op selec6e en training Prof. Dr. Robert A. Roe HUFAG – VNV seminar over veerkracht bij veranderingen in de luchtvaart
Hogeschool van Amsterdam, 19 november 2014
Doel van deze workshop § Duidelijk is dat HRO’s in sectoren als
transport, energie en procesindustrie, voortdurend in verandering zijn § Wat betekent deze verandering voor de manier waarop HROs omgaan met de menselijke factor? § Meer specifiek: wat zijn implica6es voor HRM en met name selec6e en training?
1
23-‐11-‐14
Kenmerken van HROs § HROs zijn organisa6es ondanks blootstelling aan risico’s en grote complexiteit, gedurende langere periode een hoge mate van veiligheid bereiken, dit door het socio-‐ technische systeem zo in te richten dat onverwachte gebeurtenissen beperkt worden en er flexibel en adap6ef (met veerkracht) op gereageerd wordt.
Kenmerken van HROs 1. Hoge prioriteit voor veiligheid en effec6viteit van
opera6es 2. Sterke veiligheidscultuur die alle organisa6eonderdelen en -‐niveaus omvat. 3. Nadruk op leren van incidenten, near misses en ongevallen, met accepta6e van complexiteit 4. Streven naar veerkracht (resilience) en redundan6e in alle onderdelen van het socio-‐technisch systeem.
2
23-‐11-‐14
Uitdagingen voor HRM § In HROs staat HRM onder druk vanwege de hoge
eisen aan mensen en daaraan inherente (dreiging van) schaarste en hoge kosten. § Bedrijfsspecifieke competen6es belemmeren gebruik van de externe arbeidsmarkt en leiden tot verminderde mobiliteit; zorgen over lee_ijd en hoge kosten maken het moment van ui`reding een issue. § Selec6e en training zijn in HROs moeilijker dan in andere bedrijven – dat geldt niet enkel in stabiele perioden, maar nog meer bij aanhoudende veranderingen.
Veranderingen in luch`ransport
3
23-‐11-‐14
Veranderingen in luchtverkeersleiding
Veranderingen en de menselijke factor § Door het belang van veiligheid en performance staan
HROs open voor innova6e, vooral door toepassing van nieuwe technologieën. Dit hee_ onvermijdelijk repercussies voor de menselijke factor. Bijvoorbeeld: • Subs6tu6e van menselijke werkzaamheden door
technische systemen leidt tot het verdwijnen van menselijke taken • Systeemfunc6es blijven bewaard maar taken veranderen, dus mensen moeten nieuwe kennis, vaardigheden en competen6es aanleren en andere afleren. • Mensen moeten op andere manieren samenwerken en ook dat moet geleerd worden.
4
23-‐11-‐14
De aanpak van verandering § Opera6onele con6nuïteit, veiligheid, noodzaak
rendement te halen uit eerdere investeringen, en externe verwevenheden, leiden ertoe dat HRO’s veranderingen op een karakteris6eke manier uitvoeren: § Integraal, samenhangend, vanuit lange-‐termijn visies § in veel kleine stappen, die gepland, gecontroleerd en parallel doorgevoerd worden.
§ Ook dat hee_ implica6es voor HRM, omdat training (deels ook selec6e) parallel aan opera6es gebeuren en een beroep doen op dezelfde employee pool. Dit vergroot de druk op de beperkte capaciteit. SESAR | European ATM Master Plan | SESAR Key Features
https://www.atmmasterplan.eu/views/keyfeatures
SESAR 2014 Key features & Essential operational changes
Please wait...
3 of 4
18-11-14 14:33
5
23-‐11-‐14
Vragen voor HRM 1. Moet je selecteren en trainen voor datgene wat
verandert of juist voor verandering? 2. Wat zijn mogelijkheden en beperkingen van selec6e en training in dit geval? 3. Hoe beïnvloedt de manier van verandering: gepland, stapsgewijs, gecontroleerd datgene wat met selec6e en training bereikt kan worden? 4. Kunnen selec6e en training de verandering ondersteunen?
Tijdens verandering klikt de klok verder
6
23-‐11-‐14
Wat betekent verandering voor selec4e en training?
Genera6es § Doordat veranderingen zich in de 6jd uitstrekken -‐
en soms jaren duren -‐ zijn de implica6es voor opera6oneel personeel niet voor iedereen gelijk. § In tegendeel, het is belangrijk onderscheid te maken tussen verschillende genera6es, omdat die op verschillende manieren met veranderingen te maken hebben. § Het bereik en daardoor het effect van selec6e en training verschilt ook per genera6e.
7
23-‐11-‐14
Generaties, Training en Selectie 350 300 250
Generatie 1
200
Generatie 3
Generatie 2 Generatie 4
150
Generatie 5 Generatie 6
100
Generatie 7 Generatie 8
50 0
2000 2004 2008 2012 2016 2020
De noodzaak van onderscheid tussen genera6es § Het onderscheid tussen genera6es is voor training essen6eel vanwege:
• De kloof tussen aanwezige en vereiste kennis en
vaardigheden • De manier waarop deze zich in de 6jd ontwikkelt.
§ Dat impliceert een verschil in wat aangeleerd en
afgeleerd moet worden. § Er is ook een verschil in het gedragsrepertoire als gevolg van eerdere ervaringen en trainingen.
8
23-‐11-‐14
2011 - 2015
2016 - 2020
2021 - 2025 Phase V
Phase IV Phase III Generation 2011
Generation 2001
Generation 1991
Stelling 1 Omdat veranderingen zich in de 4jd ontvouwen, zullen selec4e en training met het oog op veranderingen voor genera4es (lich4ngen) van medewerkers anders moeten zijn.
9
23-‐11-‐14
Welk effect is te verwachten van selec4e en training?
Wat is te verwachten? § Selec6e gee_ een basis voor leren en handelen, welke
echter aiangen van de cumula6eve effecten van omgeving x persoon interac6e en veranderingen in omgeving en persoon (o.a. veroudering). Het effect van selec6e doo_ daardoor uit over de 6jd. § Dit wordt versterkt doordat trekken niet echt stabiel zijn maar met de 6jd ook veranderen. § Het effect van training vermindert ook, maar training kan in de 6jd steeds dicht bij de verandering plaatsvinden en is daardoor over het geheel effec6ever.
10
23-‐11-‐14
Stelling 2 De effec4viteit van selec4e als middel ter ondersteuning van verandering wordt met het verstrijken van de 4jd minder, die van training juist groter
Waarop kan / moet geselecteerd worden?
11
23-‐11-‐14
Wat verandert vs verandering § Er zullen al6jd specifieke eisen zijn die uit
veranderde technologie en taakinhoud voortvloeien, en die verband houden met veiligheid en performance (incl. resilience). § Maar verandering als zodanig stelt ook eisen. Daar is in het verleden maar zelden naar gekeken, omdat verandering als uitzondering werd gezien. § Deze eisen kunnen (of moeten?) in de selec6e ook een rol gaan spelen, misschien wel een hoofdrol?
Resilience Is veerkracht wel een eigenschap?
12
23-‐11-‐14
Andere aspecten § Cogni4ef: algemene intelligen6e (ivm adap6e in het algemeen en verhoogde mentale belas6ng bij verandering), cogni6eve flexibiliteit (ivm task switching 6jdens verandering), cogni6eve plas6citeit (leren van ervaring) § Cona4ef: mo6va6e, moet congruent zijn met de methode van verandering; is echter context-‐aiankelijk, dus niet stabiel en daardoor niet geschikt voorpredic6e. § Persoonlijkheid: temperamenten, i.h.b. mobiliteit (Strelau) kunnen verschil maken ten aanzien van modus-‐, taak-‐, of rol-‐ veranderingen. § Learning agility: als generieke competen6e gebaseerd op ability en persoonlijkheid, die bijdraagt aan succes in leren en adapta6e in complexe func6es.
Pas op Voor alle trekken is van belang dat ze voldoende stabiel zijn om over langere 4jdsperiodes te kunnen voorspellen. Stabiliteit werd vroeger verondersteld en tot hoeksteen van testontwikkeling gemaakt. Dynamische benaderingen ze`en deze aanname op losse schroeven.
13
23-‐11-‐14
Stelling 3 Selec4e met het oog op verandering is het meest effec4ef als die zich richt op algemene psychologische kenmerken welke leren en aanpassing bevorderen.
Waarop kan / moet getraind worden?
14
23-‐11-‐14
Omgaan met verandering § Veranderingsprocessen: kennis en bewustzijn van
wat verandering is, implica6es voor rollen en adapta6e van individuen, teams en netwerken, communica6e over verandering § Veranderbereidheid: weerstand, persoonlijke reac6es en vaardigheden in verandering § Leren te leren: kennis en vaardigheden nodig voor zelf-‐ontwikkeling en zelf-‐gestuurd leren.
Zelf-‐Management § Invloed van leeMijd: bewustzijn en kennis over
lichamelijke, mentale en gedragsveranderingen; bewustzijn en kennis van rol-‐ en loopbaanveranderingen rond de pensionering (“leven na de 55”) § Management van werkbelas4ng : kennis en vaardigheid in het managen van de eigen lichamelijke en mentale condi6e om de variërende werkbelas6ng op te vangen. § Management van werk-‐ac4viteiten: meerdere rollen, taakveranderingen en interrup6es; kennis en vaardigheid in het omgaan met variabele taakeisen in HROs.
15
23-‐11-‐14
Stelling 4 Training met het oog op verandering is het meest effec4ef als die zich richt op bewustzijn, kennis en vaardigheden inzake veranderingsprocessen en zelfmanagement.
Verandering van selec4e en training zelf
16
23-‐11-‐14
Innovatie § Selec6e en training zijn zelf in verandering door
technische innova6e: testen via draadloze media, internet, serious gaming, apps. § Ook de psychometrica zal veranderen door ontwikkeling van dynamische modellen. § Dat zal leiden tot een verandering van hoe getest en getraind wordt, maar ook wat men kan testen en trainen.
Stelling 5 Methoden voor selec6e en training zullen, o.a. door nieuwe digitale en draadloze technieken, zelf blijven veranderen.
17
23-‐11-‐14
Discussie In de discussie zijn (o.a.) aan de orde gekomen: § Het belang van generaties onder operationeel personeel in de luchtvaart § Interacties tussen generaties en het belang van “van elkaar leren” § De zin van selectie en training gericht op verandering per se § De bepalende rol van organisatiecultuur en het leerklimaat op het effect van training § Kansen voor nieuwe, dynamische selectiemethoden
Hartelijk dank
[email protected]
18
